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經典演講如金恩博士的「我有一個夢」和賈伯斯的蘋果新品發表會，總能讓人口耳相傳。《今周刊》特別邀請視覺溝通大師南西杜爾與卡內基大中華區負責人黑幼 龍，分享成功演說的祕訣。 撰文‧辛曉昀 探討全球氣候變遷的紀錄片「不願面對的真相」震撼全球，在美國前副總統高爾精湛演說的背後，其功臣就是南西杜爾（Nancy Duarte）。十一月二日，《今周刊》在十五周年慶之際，特別邀請這位曾擔任高爾演講簡報製作人的視覺溝通大師南西到台灣，發表在台唯一一場公開演講： 「改變世界的偉大溝通術」，六百人座的論壇現場座無虛席，大家都迫不及待地想從南西杜爾身上，學到那些精湛且令人臣服的簡報溝通技巧。 杜爾設計（Duarte Design）公司，於一九八八年由南西杜爾的先生所創辦，想藉由當時購買的ＭＡＣ電腦繪圖，幫助客戶做簡報。南西杜爾一度覺得這想法很瘋狂，而且當時創 業風氣並不盛行，勸說她先生尋找其他工作。但杜爾先生卻看到了用「簡報」作為溝通的趨勢，在他堅持之下，南西只好妥協；沒料到第一天開工，便在矽谷談成了 三件生意。 好的簡報，就像好的劇本有了好的開始，他們從古老的三十六釐米投影片，到現今普遍使用的PowerPoint中，建築他們的「簡報帝國」。 但新興國家的崛起，「簡報」變成委外的工作之一，在備受威脅的情況下，南西杜爾必須將公司轉型。她發現，許多的故事能夠傳承，都是因為內容精采，讓人一再 回味，如果將故事的架構套用在簡報上，勢必能讓演講更為精采，讓觀眾回味無窮、有所收穫。於是，她開始拆解「故事」結構，一一分析好的故事所具備的條件， 並讓生硬的簡報內容「故事化」和「視覺化」。 杜爾發現好的簡報內容，與好的劇本有些相似處：「亞里斯多德曾提出三幕式結構（Three-Act Structure），包含三個場合的故事：開端、中段和結尾，每個故事之間都有轉折穿插，有了這些元素，才會豐富劇情。」而演講要「故事化」才精采，是 因為每個人一生之中，總會遇到高低起伏，當遇到挫折、挑戰時，希望能找到方法脫離困境。 「在演講當中，觀眾才是『英雄』！」長相酷似好萊塢女星珊卓布拉克的杜爾說，講者像是戲劇裡的良師益友，能引導觀眾走向成為英雄之路，也就是所要傳達、接 收的觀點裡。 「故事的每個轉折點，就是觀眾所遇到的障礙，好的演講者（良師益友），必須帶領觀眾（英雄）跨越這些障礙。這些衝突，正是讓觀眾融入劇情的關鍵，激起聽眾 內心想要恢復平衡的渴望！」但杜爾認為這樣還不夠，畢竟想要說服他人不是件容易的事，必須考量到「英雄」的困境：「想要聽眾接納你的觀點，必須考量到他們 不願接納的原因有哪些：是時間嗎？還是金錢？執行的難度還有哪些？」好的演講，要能產生共鳴杜爾特別強調，演說的內容必須和觀眾產生共鳴，了解他們的想 法，讓他們有熟悉的感覺，藉此來抓住他們的心。簡而言之，利用「障礙」產生刺激的作用，與「熟悉」產生的安慰作用相互結合，不斷地在兩者之間往返，保持觀 眾的注意力，才會讓人逐漸接受新的、不同的觀點。 南西杜爾舉了許多中外有名的演講為例，從馬丁．路德．金恩的經典演說「我有一個夢」（I Have A Dream）、諾貝爾物理學獎得主理察費曼在加州理工學院的熱門講座、賈伯斯總是引領風潮的蘋果新品發表會，到馬英九在二○○八年總統大選時的談話，也都 符合上述的結構。 「理性與感性的相互交錯下，加上對事物的熱情，才能清楚明瞭表達你的想法，演講的目的就是有新的見解，想要改變這個世界。」杜爾堅定地說著，同時也印證她 對自己的工作充滿幹勁，居然可以讓一部紀錄片電影——﹁不願面對的真相﹂，不但獲得奧斯卡最佳紀錄片的殊榮，也改變了世界！ 加入故事，更能吸引觀眾卡內基大中華地區負責人黑幼龍也表示，倫敦能獲選為二○一二年的奧運主辦城市，也是因為簡報做得非常精采。 黑幼龍提出好演講的三大要素：親身經歷、令人振奮的內容，和渴望分享。他說，當今的社會，不論你是銀行家、保險業務員，或是政治人物，各行各業都需要具備 良好的溝通技巧；所有的演講、簡報，都需要不斷地練習，增添論調的魅力。 他舉例「卡內基方程式」，即是在兩分鐘的演講中，利用一分四十五秒描述事件的本身，另外的十五秒告訴聽眾該如何實踐，來產生共鳴；而三十分鐘的演講則要有 十個故事來輔佐，比起談容易枯燥乏味的大道理，更容易讓人接受。 「當時高爾在副總統提名時的演講，引起了我的興趣，他不同於其他人高談闊論自己的政見，反而訴諸感性地提到姊姊因抽菸的緣故得肺癌身亡，所以推行禁菸運 動。」黑幼龍指出，加入真實故事的談話，能夠加深演說者的說服力道，讓聽眾感動進而認同。 演講的過程中，聽眾的反應也是相當重要，因為他們一個眼神、一個動作，都代表著投入的程度。 「別忽視了眼神交會的魔力。」黑幼龍表示，當聽眾對演講內容有所回饋，講者必須用眼神傳達關心，一來一往的互動，讓講者的闡述更容易被接受。 例如在面對投資金主的三十分鐘面試，杜爾會只花十五分鐘在簡報內容上，而利用另外的十五分鐘去了解投資者的意見，並建立彼此的關係，「我會設想，他們想要 什麼，並且了解他們的背景，用最短的時間得到他們認可。另外，適當的停頓，能讓聽眾去消化和吸收講者所要傳達的訊息。」不斷練習，才能精進技巧黑幼龍也有 自己的一套妙招，他幽默打趣地說：「當觀眾打瞌睡時，突然的停頓也能讓他們清醒。」全場不禁哄堂大笑，杜爾也被逗得樂不可支，頻向黑幼龍說「我真的很喜歡 你」。 杜爾的事業如日中天，演講魅力席捲全場，其實她在舞台上的經驗不過三年半，卻懂得透過攝影機錄下簡報過程，來精進演講的技巧，造就舞台上的她看起來相當優 雅大方。 黑幼龍也強調了準備的重要性，「即使是邱吉爾的演講，忘詞和停頓處都是經過精心設計，事前排演而成。」想要良好的溝通說服術，除了謹記亞里斯多德的三幕式 結構，不斷地練習，在故事中加入令人感動的元素，才能擁有改變世界的力量。 南西杜爾（Nancy Duarte）現職：Duarte設計公司執行長全球TED論壇委員會成員經歷：高爾「不願面對的真相」簡報製作人 多家跨國企業的演說顧問 著作：全球暢銷書《Resonate》（中文版《視覺溝通的法則》)、《Slide:ology》 向劇本學演講 —— 南西杜爾利用開端、中段和結尾的結構，分析賈伯斯發表第一支iPhone時的精采演說 開端 建立現實狀況 賈伯斯提出市場和幾項產品的最新狀況，建立可能狀況 結合觸控式寬螢幕、手機，和網際網路通訊功能的三合一新型手機，我們叫它iPhone。 中段 創造對比、讓觀眾驚訝 比較iPhone和市場上現有產品功能上的差別，放大iPhone突破的重要性。 製造懸疑、讓觀眾投入 每30秒展示iPhone的新功能抓住觀眾的注意力，像是用捲軸看照片，一共展示了47次，並用手機訂了4000杯的咖啡給在場的觀眾。 結尾 嶄新的幸福 已將觀眾從「現實狀況」引導至「可能的狀況」，但仍提醒著蘋果歷年來所推出的產品都具有革命性，並向觀眾保證他們以後會再次做到，結尾確立了一個嶄新的舞 台。 |
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我們是「全台灣最大的食品飲料公司」、「全台灣最多的零售據點」、「中國最大食品飲料公司之一」，統一企業總經理羅智先激昂的說著，右手還配合著翹起大拇指比畫著。 這是統一企業現在的優勢。在台灣，統一是食品業的老大，在中國，頂新集團（頂新集團包括味全、康師傅）穩穩坐在老大位子上。在方便麵（即泡麵）、即茶飲與稀釋果汁等這些重要的主戰場，統一的市佔率沒有贏過頂新，而且還有一大段距離。 台灣的老大為何無法「統一」兩岸？這是未來羅智先在兩岸戰局上，最重要的挑戰。 「現在競爭的對手，已經從本土跨越到國際，」羅智先說。當市場從台灣放大到兩岸，要面對的競爭者，猶如奧林匹克競賽般，來自世界各國。在諸多的勁敵中，頂新是最難纏，也是最想要超越的目標。在雙方纏鬥較勁中，外界更想知道統一企業的佈局。 「我們根本不把頂新當作競爭對象，」統一的一位高階主管私下說，這句話從頂新的手下敗將說出，讓人驚訝，統一有什麼本事，敢對市場老大發出豪語？ 雙方短兵相接統一靠一款酸菜牛肉麵扳回一城 在過去，統一一直把頂新當作頭號敵人，想盡辦法要在方便麵、飲料領域當中，超越對方，苦苦不得其門而入，直到一包被譽為是紫色旋風的「老壇酸菜牛肉麵」的出現。 一包十八克的酸菜有多大的威力？答案是人民幣三十億元（約合新台幣一百四十一億二千萬元）。 統一在二○○九年推出老壇酸菜牛肉麵，狂銷人民幣約三十億元，是過去單品方便麵銷售金額的十五倍。康師傅跟進開賣的「陳壇酸菜麵」，銷售金額僅約人民幣十億元，只有統一銷量的三分之一。 頂新集團從一九九二年進軍中國，靠著「康師傅」泡麵闖出一片天，牛肉麵更是其強項。統一推出的「老壇」打贏康師傅的「陳壇」，這是關鍵的一役，讓康師傅顏面盡失，也讓統一軍心大振。 今年康師傅大幅度調整策略，把營運重心從產品轉向銷售，大舉採用「買斷經營」方式，壟斷部分重要據點，讓統一半年內損失約四萬個銷售點。 這情況好比台灣的統一超商的架上，看不到味全乳品的道理是一樣的，利用排他性來增強自身產品的銷售量。康師傅準備以牙還牙，讓統一產品在中國市場的能見度下降。 雙方，短兵相接，從沒有一刻鬆懈過。五月份，在中國天津舉行的世界方便麵峰會上，羅智先遇到康師傅董事長魏應州時，雙方熱情握手合影。如同競技賽般，比賽前雙方行禮如儀過後，就會展開激烈的廝殺戰。 策略上，統一既要超越頂新，另一方面還要擴大事業的版圖，才有機會可以在下一輪的競賽當中勝出。統一要如何做到？ 比速度：統一慢半拍頂新上架、決策都超前 比速度，統一總是慢半拍。不論是新產品上架速度，或是做決策，和頂新相比，統一就是慢。 頂新魏家一共有四位老闆，其中三位常駐在事業第一線的中國，他們熟悉大陸市場的特性就是一夕數變，所以決策可以很快的落槌執行。而統一則以全球最大的碳酸飲料公司可口可樂為例子，這麼大的企業，老闆也沒有常駐中國來回應。 展現出來的是，在中國，康師傅把新產品佈滿終端市場，只需要三十天就可完成，統一則至少要四十五天。十五天，足以讓產品在消費者心中生根，也可以搶到更多的客戶。 決策速度慢，失掉商機，還為自己創造競爭對手。一九九九年，康師傅財務狀況不佳，原本邀請統一買下三三％股權，卻因統一決策過程拖延，錯失機會，還為自己製造勁敵。 一件投資案，在統一企業經過層層關卡審核後，大約要花一年才會定案。在頂新，不到三個月就敲定，統一從來不諱言談論決策的「龜速」。 「我們的確比較慢，但是力求穩健，」一位統一的中階幹部說。「寧願踏出去的那一步是對的，也不要貿然行事。」這是台南幫一貫的行事步調。 唯恐踏出去的步伐不對，二○一○年統一成立「投資管理委員會」（內部簡稱投管會），平均兩個半月開一次會，來決定集團所有的重大投資與人事案。如此一來，案件的審查時間更慢，「做對比做快更重要，」這也是羅智先的風格。 比創新：頂新追隨、模仿統一自創新產品能力較優秀 在中國市場產品要又快、又新，才能吸引消費者青睞。中國的飲料業者觀察到，統一在產品方面具有比較強的創新力，「老壇牛肉麵」與「冰糖雪梨」就是最好的例子。康師傅大多利用追隨、模仿的方式快速生產，然後以低價策略切進市場。 中國飲料行銷專家曾分析，康師傅雖然有新品上市，但其創新能力不如統一。去年，統一的冰糖雪梨銷售量不錯，沒兩個月，康師傅就出了一款相仿的產品，銷售量還超越了統一。 這點讓羅智先氣得牙癢癢，氣到說出絕對不要讓統一成為「只是會拚價格」的公司，意指不認同頂新殺價搶生意的行為。 比佈局：統一擴點略失策頂新廣設基地、擴大結盟勝出 中國市場大，先後在中國四十多座城市建立六十五座生產基地的頂新，場面拉得又遠又大。場面得以拉開得力於中國的「讓利」外，聯盟策略功勞不小。與朝日、伊 藤忠、三洋合作，更拿下中國百事可樂，讓產品從方便麵、飲料，還跨足到原本不打算進入的碳酸飲料市場。聯合國的營運模式，讓頂新集團站穩中國食品業集團龍 頭，也拉大與競爭對手的差距。 相較於頂新的擴大產品版圖，統一則反向採用「減法」，來佈局中國。 過去，統一把在台灣經營的這一套，原封不動的搬到中國，單一定點、大量生產。孰料中國市場太大，火力集中只設立一個廠無法把深度拉遠，腳步也無法邁開。立即改變政策，把工廠規模縮小一半，同時往二線、三線城市走，深耕市場。 縮減營運項目，在羅智先的想法裡是要「聚焦」在自己的強項。在台灣，把起家的黃豆事業收起來，改以貿易取代。積極往東協國家設廠，採用「散焦」方式，擴大 版圖，在不同的地區與市場，建立自己的強項。戰局會打得很辛苦，但只要攻下灘頭堡，就有肥美的果實，泰國、越南都有佳作。在泰國，蔬果汁賣到第一，越南則 以水產飼料見長。 比人才：統一愛內部培養頂新擅長大舉對外攬才 要比企業規模、比戰線，更重要的是要有充裕的人才，才能攻克版圖。頂新魏家在業界向來以敢給、敢用，卻也快速消耗人才著稱，因此專業經理人，很少有人相信自己可以做到退休。 早期，擅長經營規畫的李家群、飲料研發的梁士傑等人，都曾為開拓大陸市場立下汗馬功勞。但隨頂新逐漸壯大，這些人因理念不同陸續求去。頂新大量起用專業經理人，但實際掌控經營權的仍是魏家，尤其是魏應州的兒子魏宏名進入公司服務後，等於宣告專業經營人很難成局。 這種景況在統一集團最明顯。日前，統一超商總經理徐重仁屆齡下台，正說明專業經理人的角色，再多的戰功終究不敵歲月。 統一在確定羅智先接班後，正進入「新舊輪替」階段，重用羅智先班底的人是可預見的軌跡，現任乳飲群公司群副總經理的黃瑞典，有機會成為明日之星。 黃瑞典曾與董事長高清願的女兒高秀玲同為統一超同事，在高秀玲引薦給夫婿羅智先後，成為「國王人馬」。儘管內部對他的評價兩極，但從黃瑞典擔任統一重要轉投資德記洋行董事長後，他在集團的重要性可見一斑。 羅智先同時也在思考中國的接班團隊。在中國，現在有六百個人名列在晉陞的名單中，每一季都在瀏覽、過濾，時機一到，這些人就會被拉出來成為一線戰將。 「在中國，不見得會輸給頂新，」統一副總經理楊文隆說。「我們是鴨子划水，等我們冒出頭你就會看到了，」楊文隆口中的潛力，就是持續在中國與東協國家佈局，是統一業績持續前進的動力。 論佈局，統一不如旺旺集團的氣魄，戰線從食品拉遠到金融、媒體。不像頂新集團，大氣的回台買大樓、買房。更現實的，拿羅智先從二○○七年擔任總經理期間，旺旺、頂新的營收、稅後淨利同步往上走，統一集團的稅後淨利卻「倒退嚕」。 統一擴張兩大課題持續勝出、提升獲利才能坐大 如同羅智先所說，食品業是一場奧林匹克賽，必須加入國際競賽才有勝出機會，「勝出」與「提升獲利」，成了統一擴大版圖外的兩大課題。 羅智先企圖以創造出差異化來解決勝出。 「我們在追尋不一樣的產品，」羅智先口中的不一樣產品。統一取得位在廣西長壽村的水源，以高於瓶裝水五成、低於其他品牌天然水三成售價在市場銷售，利用產品與價格的差異，來避開激烈的戰局。 同時，提升品牌力來拉高獲利。台灣統一有一百零六個產品品項，每個品牌每年可帶來一億元收入。「只要每個品牌都能夠成長五○％，就很熱鬧了，」羅智先聚焦在這些產品上，把銷售發揮極致，不用創造新產品，一樣可增加營收，提升獲利。 「我們的競爭者至少也跟我們一樣愚蠢無能，只要我們稍微好一點就會贏，我們的競爭對手沒有這麼可怕，」羅智先在少犯錯間找到成功的機會，用「制度」讓公司 永續發展。只不過，在等對手犯錯的期間，會不會在時間優勢上犯下了大錯，在對手像八爪章魚什麼都抓的擴張，會不會減法經營讓對手有壯大的機會，反而正是一 種錯。這些都沒有答案，要等羅智先的領導來證明，統一還是老大。 【延伸閱讀】到中國賣泡麵飲料，統一暫居2、3名——2011年中國食品、飲料市場銷量市佔率前3名 稀釋果汁 第1名可口可樂 34.2％旗下美汁源的「果粒橙」，年銷售超過10億美元（約合新台幣300億元） 第2名康師傅 20.2％2011年底攜手百事可樂，欲對抗可口可樂 第3名統一 16.7％2011年果汁銷售已破人民幣30億元（約合新台幣141億元） 泡麵 第1名康師傅 40.9％長年市佔第一 第2名統一 13.5％「老壇酸菜牛肉麵」是大陸第二熱賣口味 第3名華龍 12.4％主攻低價市場 即飲茶 第1名康師傅 50％具廣大通路優勢 第2名統一 25.5％無菌PET包裝有競爭優勢，奶茶市佔六成 第3名娃哈哈 12.4％近年被前兩者超越，打算將茶飲料推廣歐美市場 註：以人民幣兌新台幣匯率4.7：1；美元兌新台幣匯率30：1計算資料來源：玉山投顧、財經知識庫、《蘋果日報》、《第一財經日報》、鉅亨網整理：陳筱晶 【延伸閱讀】統一大陸佈局還差頂新、旺旺一截——台灣3大食品集團營運能力比較 比營收旺旺成長第一旺旺 169％ 約884億元頂新 107％ 約3,095億元統一 34％ 約3,880億元 比獲利頂新賺最多頂新 170億元 成長73％旺旺 126億元 成長108％統一 94億元 衰退14％ 比大陸佈局統一生產基地最少頂新 65家 將砸84億元，在杭州新增一泡麵廠旺旺 34家 將投94億元，在湖南長沙設休閒食品及乳飲廠 統一 14家 砸570億元，未來3年將生產基地提升至31家 註1：頂新集團數據以康師傅、味全、全家財報合併計算註2：營收與稅後淨利漲幅是2007年與2011年比較註3：金額均為新台幣資料來源：公開資訊觀測站、《蘋果日報》、中國證券網 整理：陳筱晶 | ||||||
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從蘋果（Apple）、微軟（Microsoft）的大動作，到剛落幕的Google開發者大會，科技業的巨變，從這一刻正式展開。 六月二十七日，早上七點，舊金山（San Francisco）街頭開始出現騷動，攝影機和燈光，跟著人群在街道上架起。 一千四百噸的飲料食物已經進駐，六千名參加者大排長龍，甚至從前一天上午，就有人搶著報到。「今年飯店的房價，比去年貴上了兩成，」一位來自加拿大的開發者，一邊抱怨一邊加入排隊的行列。 他們的目標，是Google開發者大會，堪稱今年上半年科技界最重要的一場盛會。 握有三億一千萬名瀏覽器用戶、四億二千萬個電子郵件使用者、每分鐘兩百萬個要求的搜尋引擎、一天超過四十億人點閱的YouTube，還有每天正以一百萬名新增用戶速度擴張、已有四億支手機使用的Android系統。 Google，幾乎滲透了整個網路世界。但對Google而言，今年正是全面進軍的關鍵年。 以往只有兩天的大會，今年延長至三天，包括了一百三十場系列活動，全球各地還同時為開發者舉辦了三百場大大小小的聚會。現場則有如閱兵典禮，Google七大產品線互相爭鋒，從手機、眼鏡、電視、平板電腦到瀏覽器。 而且，Google送給與會六千人，每人四台最新設備，包括最新平板電腦Nexus 7及雲端娛樂串流裝置Nexus Q等，直接燒掉新台幣兩億元！ 為此，Google不只推出首次官方合作、與華碩共同開發的平板電腦，也推出第一款消費性電子產品Nexus Q，《紐約時報》指出，「Google正在成為一家硬體公司。」 從網路公司到硬體製造，Google的這一步引起各方揣測，難道是蘋果的高毛利讓Google決定從雲端落地，成為硬體品牌廠？《商業周刊》飛抵現場，一窺Google布局背後的秘密。 為搶使用者從雲端落地，讓硬體成為服務入口 「行動裝置是史上最強的潮流，」才剛主持完Google開發者大會第二天的主要發表，Google產品資深副總裁皮查（Sundar Pichai）說，「雲端上的應用程式也跟著成了趨勢，這時候，在不同載具上，使用者經驗的一致就很重要了！」 美國投顧機構BGC Partners分析師吉利斯（Colin Gillis）解釋，Google跨足硬體，是因為「硬體已經成為（Google）產品和服務的入口……，誰生產設備，誰就控制了（雲端）產品。」 為了在雲端時代站穩地盤，本來屬於網路、軟體的大廠，紛紛落地，「現在的消費者買的是一整個生態系，」Android全球合作夥伴關係總監賴格林（John Lagerling）說，為了抓住消費者，雲端上的大廠，開始以共同開發或甚至以自我品牌之名，推出硬體。 雲端巨擘可帶著內容和服務落地，與代工廠合作，但硬體廠缺乏內容，無法在新賽局中單獨吸引消費者，「台廠必須要轉向，否則在雲端上根本沒有獲利空間！」出 身Google的台達電子雲端技術中心資深處長翟本喬說。尤其是自有品牌的硬體廠商，再不轉向，可能會步上諾基亞（Nokia）、黑莓機製造商RIM的後 塵。 從Google TV、Nexus Q、Google Glass計畫（指最新實驗眼鏡）到走向跨平台服務的軟體布局，Google正在建立新的生態系，其中，扮演「端」的行動裝置，「量和種類，需求會越來越多，」Google Taiwan董事總經理簡立峰說。 釋訂單關鍵台廠要靠硬體設計能力比快 「Google有的是內容和應用，但它不懂得做硬體，」拓墣產業研究所副所長楊勝帆說，不只是製造本身，「還有行銷、通路管理等，這些都是它做不到的，」國際數據資訊（IDC）軟體分析師馬培治補充。 雲端巨人Google跟著落地，台灣硬體夥伴的價值，也是搶到訂單的關鍵，就是硬體設計的能力。 Android工程副總裁洛克哈摩（Hiroshi Lockheimer）解釋了Google的需求，「我們會用我們最新的技術，搭配理想的價格帶，去滿足我們看到的市場空缺……，然後會讓各個合作夥伴去 競逐，」賴格林指出，具體來說，「就是速度，跟客製化的能力，」他以Google和華碩的合作為例，四個月內，以一百九十九美元的價格帶提出客製化的成 果，「硬體廠就能為自己找到價值，就能贏了！」 但價格那麼低，又要求速度、客製化，台灣品牌廠的獲利空間在哪裡？ 「這是一場快魚吃慢魚的競賽！」楊勝帆形容，當行動裝置還在發展各種使用情境時，硬體和軟體的結合，速度成為關鍵。過去，本來靠著緊密與Google合作能站穩地位的品牌廠，將面對代工廠的直接挑戰，品牌廠只能靠著硬體設計服務，創新使用者經驗，才可能力守自身價值。 「像華碩，從變形平板開始，就證明了它的創新能力，所以你就會想和它合作，」Android使用者經驗總監都亞特（Matias Duarte）表示，硬體廠也有機會建立起品牌效應。 簡立峰說，「來自台灣，我看到這個趨勢很急。」台灣的優勢要確立，科技（IT）產業鏈，必須有新的競合可能。品牌廠如宏達電、華碩、宏?硉央A可強化硬體設計的能力，一旦得到青睞後，再搭配台灣完整的生產鏈，速度、客製化，就能兼顧。 Google的話說得直接，因為Google真正的算盤，並不在硬體的獲利。對Google來說戰略相當清楚，「我們就是一家廣告公司。」Google執行董事長施密特（Eric Schmidt）說。 楊勝帆認為，「他們就是在搶使用者，」當蘋果直接把iPhone上的Google地圖換成自家服務，並嘗試著用Siri、百度取代Google的搜尋引 擎，甚至直接和臉書（Facebook）合作，火藥味相當濃厚，更不用提微軟推出跨平台的Win8作業系統，亞馬遜也早就推出電子書閱讀器Kindle做 為販賣雲端內容的管道。 「而且，Google靠雲端服務賺的錢，比賣硬體多太多了，」楊勝帆說。他指的，就是廣告，二○一一年廣告收入就占了Google總營收的九六％。 目標廣告財靠YouTube進軍大一倍電視廣告市場 對Google來說，硬體不是賺錢的工具，它就如同古希臘戰爭中的「特洛伊木馬」，而Google部署躲在木馬內部的希臘士兵就是YouTube。 從跨平台的瀏覽器到為Google TV暖身的Nexus Q，二○一二年的Google開發者大會，等於是正式宣布了它要吃下任何形式廣告的野心，不只是蘋果、臉書、微軟，甚至電信商、電視台、有線電視系統，都是它的對手。 施密特認為，全球廣告市場大約在七千億到一兆美元之間，Google要擁有其中的一○％，「從一個足夠長的時間來看，答案是肯定的。」 電視廣告就是Google要透過YouTube的下一個進攻之地。以去年為例，電視廣告占美國總體廣告市場四二％，網路則只占了二二％，要吃下兩倍大的市場，過去六年來，YouTube正在將自己打造成Google先鋒。 《商業周刊》走入YouTube總部，左手邊掛著「YouTube Present」的攝影棚正在趕工，招牌的室內高爾夫球場上，各國記者穿梭，興奮和熱鬧的氣氛塞滿了Google下一波廣告商機的基地，「現在就是我們的 轉捩點！」YouTube全球內容營運總監皮克特（Tom Pickett）說。 曾經嘗試著扮演有線電視的Google，花了十六億五千萬美元收購YouTube，雖然一度年虧損高達四億七千萬美元，但在線上影音逐漸威脅電視之下，終於要一償宿願。 花旗投顧分析師馬哈尼（Mark Mahaney）最新報告指出，YouTube讓Google繼續抓住廣告潮流，他大膽預估，YouTube今年會帶來三十五億美元營收，比去年成長五○％以上。 「還有，我們能得到更好的內容，」皮克特對我說，有如Google與部落客分享利潤般，YouTube用此模式抓住更好的創作者，美國已有節目製作公司直接將節目在YouTube播出，而不選擇電視台。 就算成長快速，從一個網路上影音平台，YouTube要怎麼攻入電視廣告？ 下一步整合從內容製作、播放到販賣都要賺 「下一步，就是裝置和內容的整合了，」YouTube產品管理總監拉雅拉曼（Shiva Rajaraman）說，而隔一天所發表的Nexus Q，就是答案。七吋的平板電腦Nexus 7，也為未來YouTube影片在電視上的播放、操控，提供了解決方案。 發表會上，大部分的時間在談內容的豐富和跨平台分享；而Nexus Q，可外接家庭影音設備的個人雲端處理中心，直接在家庭的娛樂情境中呈現；若再加上YouTube近期全力發展的頻道概念，未來，網路上的影音，無論是多 媒體商店Google play上的內容，還是YouTube影片，都能通過Nexus Q，在你家裡的電視、平板電腦、手機呈現。 若加上總部內即將完工的攝影棚，一個Google建立的影像消費生態系，從製作、播放、廣告業務、到影音販賣，儼然成形！ Google為了瞄準一千億美元（約合新台幣三兆元）廣告商機而朝硬體的大轉彎，逼得台灣科技品牌業者要想存活，就必須走向提升自我附加價值之路。 【延伸閱讀】Google大軍軟硬通吃，攻3兆廣告大餅—— Google秘密布局圖 YouTube全球每天逾40億人點閱 Gmail全球4.2億用戶 Chrome瀏覽器全球3.1億用戶 Google play多媒體商店全球下載次數逾200億次 Android手機全球4億支 Nexus Q雲端串流裝置最新產品（還未上市） Nexus 7 平板電腦預估下半年賣出200萬台 Google全球每分鐘被搜尋200萬次 提供0元服務和便宜硬體目標：吸引新使用者 爭奪更多使用者目標：給廣告主參考 搶下全球10％廣告量目標：衝3兆廣告收入 | ||||||
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星巴克咖啡馬克杯、迪士尼樂園瓷器禮品，兩種看似不相關的商品，背後都有一家相同的代工廠，就是來自台灣的金德陶瓷。它的創辦人，如何從負債三千萬元到搶下知名品牌訂單？ 撰文 梁任瑋 中國白酒市場近期受到政府打擊豪華公務宴飲，價格有回跌跡象，但有一款高檔白酒的價格不僅未受影響，甚至因數量稀少、具有藝術價值，成為不少藏家的收藏目標，這款白酒就是由四川瀘州老窖出產的「國窖一五七三」紅燈籠紀念酒，目前每瓶行情仍有人民幣八．八萬元(約新台幣四十萬元)，是一般白酒的十倍價。 瀘州老窖紅燈籠紀念酒最大特色是，以一只紅燈籠形狀的酒瓶，營造出喜氣氛圍，瓶身上點綴著立體牡丹花圖案，下面還有精緻的木器、金屬鑲嵌、穗花襯托，這款獨特的設計紅燈籠不僅替瀘州老窖創造亮眼業績，外觀設計還獲得二○一○年德國「世界包裝之星獎」(WorldStar Packaging Awards)，而幕後推手正是來自台灣的金德陶瓷。 金德陶瓷一年營收約三．三億新台幣，每年外銷歐美的馬克杯數量達上百萬個，光是為國際知名品牌星巴克、迪士尼生產訂製品，就替它帶來六成以上的營業額，也因品質與數量穩定，金德所掌握的客戶品牌，可說是中國陶瓷業裡最高檔。 多一個字母 讓人生摔谷底一手在中國建立起陶瓷王國的是出身台灣苗栗、今年六十歲的金德陶瓷董事長詹豐瑜，但他的人生際遇，卻非一路平順無波，不僅曾創業失敗，更曾負債三千萬元摔落谷底。 專科時代，詹豐瑜就讀的是中州技術學院（現中州科技大學）化工科，畢業後，順利進入國內數一數二、國泰蔡家創辦的國泰塑膠擔任業務員，十信事件爆發後，他才與幾位朋友籌組貿易公司創業。 當時塑膠業前景好，台灣生產的ＰＶＣ製品外銷暢旺，詹豐瑜看見商機，自立門戶鎖定生產「塑膠材質地球儀」，原本想藉此攢下人生第一桶金，但卻因一個疏忽，造成無可彌補的業務損失，也將他的人生帶入困境。 原來，詹豐瑜因印刷前未仔細校對，地球儀上的地名華盛頓Washington誤打成Washingtonn，就只一個字母之差，結果三個貨櫃送到美國後全被退貨，讓他背負高達三千萬元負債，「這個金額當時可以在台北市忠孝東路買好幾棟房子。」詹豐瑜回想創業失敗的經過，口氣裡仍有很深的無奈。 「那時我真的覺得我完了。」生意失敗不僅重傷詹豐瑜財務，更讓他的人生陷入低潮。「光是處理地球儀庫存就花了兩年時間，家人也不支持，最後連太太也與我協議離婚。」詹豐瑜被逼到走投無路，只好回到苗栗竹南親戚開的陶瓷工廠上班，希望從陶瓷這一行慢慢累積重新出發的實力。 當年地球儀錯字帶給他的慘痛教訓，讓詹豐瑜學會對細節格外注意，運用到企業管理上，嚴謹的作風有益他將親戚的工廠帶上軌道。一九八八年，他也有餘力成立自己的工廠昕昌陶瓷，但真正扭轉他人生的轉捩點，則是九一年受到朋友邀請，兩度到廣東深圳沙井、汕頭協助友人整頓工廠。 西進另起爐灶 走高檔路線當時的大陸員工常需反覆的教育訓練，才有辦法做出高品質的產品，但那四年多的時間，也讓詹豐瑜培養了管理大型工廠的經驗，更奠定了他自行在大陸創業的想法，於是九五年，詹豐瑜鎖定廣東潮州作為事業開創地。 詹豐瑜說，不少朋友一聽到他要到潮州創業，都力勸他到東莞去設工廠，因為東莞台商多，可以彼此照應；不過他卻逆向思考，認為潮州的本地工人較充足，可以省去外地工跳槽的問題，「以後見之明來看，潮州後來又獲選為中國的瓷都之一，當時真是選對了。」詹豐瑜成立金德陶瓷後，依舊如履薄冰，一開始透過貿易商承攬國外訂單，但後來他不願受限價格導向的市場規則，於是自己成立外貿部，直接與美國客戶往來。 早期進大陸的台灣陶瓷廠都是拚產量，因大陸工資便宜，要生產多少都可以；為求區隔，詹豐瑜選擇切入中高檔陶瓷市場，但這一跨，也跨出許多磨練與挑戰。 「一般馬克杯只能賣八、九毛美元，但一個迪士尼馬克杯卻可以賣四．五美元，整整貴了五倍。」詹豐瑜說，迪士尼的訂單屬於少量多樣，要大量開發模具，但每一種生產的數量卻相對有限，直覺想來，是吃力不討好的生意；但詹豐瑜又想，既然競爭者少，只要多花工夫把品質做好，訂單就能持續，生意可以維持長長久久。 「你的品質好，國外客戶自然會找你，做高端的才有好的價錢。」當年的錯字挫敗再次轉化為動力，憑藉著令他自豪的嚴格品管，後來連星巴克、Hallmark都主動上門請他代工馬克杯與禮品，也奠定他在高檔陶瓷代工的業界地位。 隨著環保意識抬頭，歐美大廠也要求代工廠必須改善流程，為了承攬星巴克與迪士尼的訂單，詹豐瑜甚至參加國際玩具業協會ＩＣＴＩ認證，以及美國海關貿易反恐認證ＧＳＶ，保證產品是在安全、人性化的工廠生產，但無形中也增加許多成本，促使他及早將金德轉型為自動化生產工廠。 自動化生產 取代人海戰術詹豐瑜指出，台商以前在大陸製造生產，只要想辦法把成本因素降低，就可獲利。不過，近年中國工資高漲，人海戰術生產法已不管用。 他舉例，自家工廠員工五、六百人，每個月要支付的勞動成本就高達二十萬人民幣。潮州當地的最低基本工資不過是七百多人民幣，但每月須支付給員工的薪資包括社保等費用，就要二、三千人民幣，由此不難想見，此刻的大陸台商對於生產自動化、機械化的需求有多龐大。 目前金德已研發出機械自動灌漿，從過去一天只能生產三百至四百個酒瓶，產能提升至四千個，單位效率提升二．五倍，慢慢擺脫工資上漲的陰霾。 詹豐瑜語重心長地說，「這幾年中國投資環境變化快，台商面對投資成本越攀越高之餘，還要留心當地競爭對手的挑戰，特別是台商產品只要有一點創新，很快就被複製，對台商來說，總是要想辦法跑得越遠越好。」過去的詹豐瑜是努力承接歐美訂單的外向型台商，如今隨著中國投資環境遽變，歐美市場景氣動向不明，最近他也在自家公司成立大陸商貿部門，準備積極搶攻中國內需市場。 「命運要靠自己掌握。」詹豐瑜說，台商精神就是一種逆境求生的精神，在困頓中，也能思索出一條生存道路，過去強調台商單打獨鬥的時代已經宣告結束，現在需要共同合作，一同找出創造變革的新方法，他認為，只要台商一同努力，一定能絕處逢生、開創更美好的事業。 詹豐瑜 出生：1953年 現職：金德陶瓷董事長、潮州市台商投資協會創會會長 經歷：國泰塑膠業務員 學歷：中州技術學院（現中州科大） 家庭：已婚 金德陶瓷 成立時間：1995年 負責人：詹豐瑜 資本額：9000萬元 主要業務：陶瓷生產 主要客戶：星巴克、迪士尼、瀘州老窖2012年營收：約3.3億元 | ||||||
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放棄大企業高薪工作的王世煌，在四十六歲的中年決定創業，成立「馬修嚴選」品牌，堅持天然、無添加的高品質，讓消費者有不一樣的產品可以選擇。他怎麼從無到有打造全新品牌，並在四年內開出八家門市，而且開始獲利？ 撰文‧許瓊文 炎炎夏日，清爽冰涼的優格又成為超市熱門商品。國內外各種品牌一字排開，等著消費者青睞，其中，白底綠條紋的「馬修嚴選」是近來異軍突起的國內品牌。「馬修嚴選」以販售無添加優格及天然果漿為主，目前擁有八家門市專門店，也在百貨公司的頂級超市鋪貨，年營業額約七、八千萬元。雖不是國內首家手工優格品牌，但至今的營業規模已是國內最大。 人生轉折 選擇創業路 今年近五十歲的王世煌從清大化學所畢業後，進入統一企業，從事乳品事業研發，一路做到乳品事業部品牌經理，他成功打造兩支熱賣的優酪乳產品「ＡＢ優酪乳」及「ＬＰ33」優酪乳。 就在事業一路成長的階段，王世煌問自己：人生就只是這樣嗎？「我三十歲就想開優格店。」在王世煌的部落格中，曾寫下四十歲男人的危機及心理變化，他說：「男人到四十歲的人生關卡，非『變』不可，否則難以消除生命的危機感。」人生的危機感，讓王世煌毅然決然地「大膽一次」自己創業。 中年創業失敗居多，少數能成功的，多半立基於之前的專業基礎，王世煌也是如此。 過去，優格類乳製品在台灣市場施展不開，不過王世煌卻不這麼看。他認為，過去沒市場的原因在於「不是消費者不吃，而是沒機會吃到好品質、無添加的優格。」產品研發是王世煌的老本行，他的優格，吃起來不會有臭酸味，綿密且順口。今年為增加產能，王世煌增資四千萬元買了一家原本做羊奶的工廠，以半自動、半手工方式生產優格。此外，王世煌知道，不加糖的「原味」優格，是絕大部分消費者最難接受的，於是同步開發的天然「果漿」，成為優格最佳配角。 王世煌走訪台灣各地有機、無毒農場，向農民直購新鮮水果，以輕加工方式煮成「果漿」（水分較多），而非過甜、過多添加的「果醬」（幾乎沒水分，且須添加凝固用的膠），成為馬修嚴選的銷售利器。 不只產品的品質、口感，王世煌對產品包裝也毫不馬虎。王世煌用創業初期五百萬元資本中的一百萬元，投入產品外包裝、設計，還包括網站規畫、設計等。 曾是王世煌的同事，而後成立廣告創意團隊「創集團」人才長朱企成，他觀察王世煌對品質的堅持要求一次到位，「很多想法已經在他腦海裡想過幾百遍了，形成一套自己的決策系統，而且精準執行、調整、再出發，這雖然是基本行銷法則，但是能做到不容易。」例如，現在的分享號容器，就是經過多次修改設計出來的，底部圓形的凹槽設計，讓消費者在挖優格時可以「完全不浪費」。同時，也選擇高成本的保鮮盒作為分享號容器，保鮮盒也能重複使用，讓消費者能交回店內、回填優格享有折價優惠，或回收空盒也能集點換產品，增加回購率。 行銷策略 挑戰經營門市雖然創業第一年時，營業額僅一五○萬元，但到第二年，馬修嚴選就有一二○○萬元的營業額，成長的勁道讓王世煌更有信心。王世煌回憶，以前手握二億元行銷預算，現在沒有行銷預算的小公司，要如何行銷？ 一開始，王世煌「寫部落格」，同時在網路上宅配販售優格。然而網路成本雖低，卻不是銷售通路最好的選擇。「因為優格在宅配時，會造成很大的損壞，送到消費者手上，常常變成『豆花』。」王世煌笑著說，在網路上銷售，透過宅配顯然行不通。 創業隔年轉機出現，台南新光三越邀馬修嚴選進駐，先從臨時櫃開始，「我們讓客人試吃，讓產品自己說話，效果很好，引發連鎖效應，開始與超市談上架。」但王世煌很清楚，超市貨架只是品牌曝光的地方，絕不是主戰場。小品牌沒有行銷廣告加持，要在安靜的貨架上脫穎而出，太困難了。 雖然門市經營比專櫃或超市上架困難得多，包括選點、人員培訓等成本更高，但王世煌就是要與其他品牌做出差異。仔細分析馬修嚴選的門市，都是在都市裡的高級住宅區，像台北市的天母、民生及敦南店都符合原則，是馬修嚴選開店拓點的主要考量。 王世煌把「馬修嚴選」打造成優格的精品品牌，從去年開始損益兩平，今年預計進入獲利階段，王世煌的第一個目標，要教育消費者，對優格有正確的認識瞭解，再慢慢地像星巴克一樣，影響台灣人的生活，不再把「優格」當作甜點，而是「必需品」。 王世煌 出生：1965年 現職：彩宸生活事業公司執行長 （馬修嚴選品牌） 經歷：乳酸菌種公司執行長、統一企業乳品事業部品牌經理、統一企業乳品研究課研究員學歷：清華大學化工所、東海大學化學系 王世煌的創意煉金術 1. 首創優格專門連鎖店在各個都會高級住宅區開優格專賣店，深入社區服務。 2.打造農友、企業、消費者三贏模式向對土地友善的農友，以「不砍價」方式購買原料，提供高品質的產品，形成正向循環。 3.堅持天然、無毒好品質尊重天然栽種方式，即使無法準時出貨，也要堅持好品質。 | ||||||
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「萬般皆下品，惟有讀書高」的思惟，讓老師的成就建立在學生拿到高分上；不過在人人都能搜尋知識的現代，每個人更需要的是帶著走的能力，老師的教學內容和方法，也需要修正。 撰文‧孫蓉萍 「東北三寶是人參、貂皮、烏拉草。」四、五年級生在讀中學時，應該都背過這句話，到現在都還能琅琅上口。但若你現在還這樣說的話，一定會被笑落伍了！因為早年烏拉草能保暖防寒又唾手可得，隨手就能塞進鞋裡禦寒，但現在物資不虞匱乏，烏拉草這個寶，已經被經濟價值更高的鹿茸取代。 台灣教育特色以知識為導向，但是隨著科技發達，找知識可以求助「谷歌大神」；而且知識會過時，就如「新東北三寶」的出現，當年費盡心思背下來的知識，轉眼間走入歷史。 精算課程時數 思考如何達到最佳效果 不是越多越好如果只教「知識」，老師能比得過「谷歌」嗎？時代不同了，老師們要傳授給學生的，應該是「帶著走的能力」，而不是隔幾年就過時的知識。 實踐大學應用外語系講座教授陳超明指出：「現在世界主要潮流是以『能力』導向，包括美國、澳洲等國都是如此，但是台灣教育還是以知識為導向。」尤其，台灣中學幾乎要把這輩子所有的知識學完，數學從幾何、向量到微積分，英文所有文法從淺到深，每一個重點都要教到。 當然，不是所有學生都能在短時間內吸收大量知識，結果跟不上的學生被老師放棄或自我放棄，從此對學習敬而遠之。今年國中會考結果顯示，全國考生二十六萬多人中，約九萬人英文和數學落在待加強的Ｃ級，可以預見，其中只有極少數人未來會對英文與數學重燃興趣。 四月底剛公佈的十二年國教課綱草案中，也強調要培養學生的核心素養、多元適性和彈性的能力；但是，課綱是課綱，以目前課程設計來看，這些課程與核心能力間缺乏關聯性。 陳超明說：「各國在設計課程時，都會依照科學依據來排課。例如有調查結果顯示，外國人學習英語時，上一千二百小時的課就能溝通無礙，那麼假設我們從國小一年級開始上英語，到高中畢業的十二年之間，每年應該上多少小時英語課就非常清楚。」但台灣的課程設計，沒人可以提出學生們上什麼課、上多少時數、可以擁有什麼能力。現在，誰來決定上課時數？多半是由各科教授決定，而每一科教授都認為自己本科很重要，到最後只會把所有時數都塞滿，而且還有人認為時數不夠。 重視思考過程 如果方向正確 即使答案算錯也不扣分教育要達到能力導向，老師是靈魂人物。台灣傳統的教學法，就是老師在上面講課，照本宣科，認真的同學專心聽講、寫筆記，聽不懂的乾脆趴下來睡覺。對照美國等其他國家，上課由老師自行決定教材，也可以使用自己的筆記，台灣師範大學教育系教授黃乃熒認為，這樣才能真正做到因材施教，因為老師可以看學生的表現，隨時調整內容和進度，不會為了給家長一個交代，而永遠在趕進度。 以歷史課為例，同樣是二次大戰，台灣老師的授課方式是在課堂上講解教科書上內容，要求學生熟記相關人物、年分、來龍去脈等，以因應未來考試。換成美國課堂，老師可能要求學生們針對某場戰役先做研究，在教室內或課後互相討論，自然就能培養出對歷史的思考和批判能力，特別有興趣的人，可以自己再深入研究二次大戰史。經過這樣的訓練，學生容易有自己的想法，不會人云亦云。 美國教育重視的是思考過程，而不是標準答案。黃乃熒回憶說：「我在美國讀書時，因為不習慣用電子計算機，考題的數字又很大，經常按錯鍵，以至於答案錯誤；不過老師看我的演算過程正確，就不會扣我分。」當然不是每個學生程度都很好，遇到跟不上的學生，美國會有補救教學，而且作法和台灣很不一樣。 黃乃熒指出：「美國學校補救教學中心的老師和教材，都和原先不一樣，這樣才有效果。因為知識是冰冷的，教育是教『人』，不是教『物』。學生要接受一位老師的知識，一定要先接受他這個人；如果學生討厭這位老師，這位老師就無法進入他的世界，不可能教會。所以一名學習效果不佳的學生，如果面對的是同樣的老師，也就很難期待有所突破。」美國教育心理學家布魯姆（B. Bloom）把教育目標中的認知領域分成三級，最底層的是記憶和理解，中級是分析、綜合、批判，最高階的是應用和創造。美國之所以有那麼多創意人才，原因之一即是採用這樣的教育模式，讓一般人習慣思考。台灣人在記憶和理解這一層奠基深厚，也是一種優點，只是要進一步發展，勢必要再往上跳一個階層。 老師也要進修 靠評鑑制度養成老師積極提升的習慣比起填鴨式的教育，老師要自行規畫和設計課程，難度其實更高。關於如何提升老師的能力，台大師資培育中心教授王秀槐建議：針對初任教師，實施引導方案（Induction Program）。她解釋說：「初任教師可塑性最高，吸收新知能力最強；而他們的經驗比較不足，透過一些培育計畫，他們的能力可望呈跳躍性地升高。由於規定三到五年後會評鑑一次，這段期間內，他們會戰戰兢兢地努力當一位好老師，逐漸養成習慣，以後即使不再有評鑑的壓力，老師們也總是會積極進取。」傳統的教育重視３Ｒ能力，也就是讀（reading）、寫（writing）、算（arithmetic），但是隨時代演進，加入４Ｃ才跟得上世界潮流，亦即溝通（communication）、批判思考（critical thinking）、合作（collaboration）和創新（creativity）。老師設計課程內容時，要時時記得與這些目標連結。 王秀槐曾經到中國觀摩教學，兩相比較之下，她發現：台灣老師有心想讓課程活潑而帶學生做活動，但這些活動內容設計往往缺乏明確的教學目標；中國老師不一樣，他們會從課程最基本的設計原理開始，就不斷問「為什麼」，絕不偏離目標，也能有效達成教學目的。 台灣教育常被批評為死板，而美國教育也有令人詬病之處，王秀槐認為理想的教育模式，應該是中西合璧，採取雙方的優點。「東方人的品德教育很好，我們的學生負責、努力、有紀律，德行佳；另一方面，西方人以心智取向，教學有彈性，有自己的見解。」兼具兩者優點，將是提升台灣教育最好的解方。 除了聽說讀寫 還要溝通、創新能力──各國訓練學生各項能力的標準澳洲 歐盟 美國 聯合國 教科文組織 3R能力 （讀、寫、算） ● 應用數學概念及技巧的能力 ● 應用數學與科學的基本能力● 學習如何學習 ● 具備基本學科內涵 ● 學會求知 4C能力 （溝通、批判思考、 合作、創新） ● 蒐集、分析與組織資訊的能力● 溝通表達與資訊傳達的能力● 規畫及組織活動的能力 ● 團隊合作的能力 ● 解決問題的能力 ● 具母語與外語溝通能力● 具人際、跨文化以及社會能力 ● 具備企業與創新精神 ● 文化表現 ● 學習與創新： 創造與創新、批判性思考與問題解決、溝通與合作● 生活與職業技能：社會適應能力、進取心、生產力、領導能力 ● 學會做事 * ● 學會共同生活 ● 學會自我發展 ● 學會改變適應 ICT能力 （資訊、溝通、技術） ● 應用科技的能力 ● 具數位能力 ● 具資訊、媒體與科技素養 ● 學會做事 * 註：* 學會做事（learning to do）的意涵包括「運用資訊科技的能力」與「創新、創業精神」等面向，故分為4C與ICT兩類。 資料來源：《從3R到4C：淺談21世紀能力的發展與趨勢》，資策會數教所╱黃子瓔 | ||||||
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就在美國結束量化寬鬆政策（QE）後不到兩天，十月的最後一天，日本央行卻丟出了震撼彈，毫無預警宣布大幅增加日本QE規模，歐洲央行也同時啟動了歐版QE購債計畫。那廂關了資金水龍頭，這廂卻開了印鈔水閘。流動中的全球資金彷彿坐上了翹翹板，以重力加速度往另一個方向傾斜，為投資市場帶來翻天覆地的影響。「後（美國）QE時代混戰開打了！」中央研究院院士胡勝正說。 在十月三十一日這天，全球主要股市齊聲大漲，美國道瓊工業指數、標準普爾五百指數（S&P 500）雙雙創下歷史新高，日股寫下七年來最佳。貨幣出現美元獨強其餘都弱的走勢，日圓創下七年多最低，衡量美元兌一籃子貨幣的美元指數衝上四年半的最高，連帶拖累向來以美元報價的原物料。黃金報價重挫到四年多來新低，原油遭落井下石，加上當日跌幅，讓紐約西德州原油期貨報價，十月份累計修正了一一％。債市則呈現美國公債被拋售，日本國債受到追捧現象。 這都是因為全球資金乾坤大挪移，一切就要大翻轉。 美國聯準會（Fed）按照時程，在今年十月二十九日結束了從二○○八年十一月開始實施，至今歷時六年多的量化寬鬆政策。這段時間聯準會靠購債等方式累計向市場注入約四兆美元（約合新台幣一百二十兆元）的資金。五年多來，這批資金流向股市、債市、海外新興市場製造多頭行情，大印鈔票讓美元貶值，也連帶讓其他國家貨幣升值、原物料報價直直升。但現在的震盪，「就是讓資金回流美國，流向與之前QE相反的方向，」胡勝正說。 日本、歐洲此時的QE動作，更加速、加大了資金流動。日本央行其實早在二○一○年十月，就仿照美國實施QE，但日圓貶值的幅度，卻不時遭美國QE資金外溢效果壓抑。原本，分析師普遍認為，日本的下一輪量化寬鬆政策要到明年才會推出，但日本央行卻跌破市場眼鏡，意外宣布擴大資金供應量，將中長期國債購買規模從每年五十兆日圓增加到八十兆日圓，每年至少多撒出三十兆日圓（約合新台幣八兆一千億元）。 歐洲則是在今年六月先預告QE購買資產擔保債券（ABS）計畫，並先實施「類QE」，透過定向長期再融通操作（TLTRO），分六次在明年底以前向歐元區銀行提供四年期低利貸款，釋出一兆歐元（約合新台幣三十八兆元）。十月底，歐洲央行終於宣布，已聘任四家金融機構，從十一月起執行購買資產擔保債券任務，市場預計買進規模約四千億歐元（約合新台幣十五兆元）。 「簡單來說，現在是美國停止QE、日本擴大QE、歐洲開始QE。」永豐金控首席經濟學家黃蔭基指出，美國景氣回溫，不再需要印鈔挹注，過去外溢到各海外市場的資金開始回流，壓寶投資美國的復甦行情，由日本、歐洲央行供應源源不絕的鈔票，更讓流向美國的資金規模驚人。過去六年的各類指數漲跌、各類趨勢，一下子全反轉。 接下來有五大趨勢重點形成，對於全球中長期的結構有很深遠影響。 美元、美股獨強美國景氣復甦、美股銀彈足，強力吸回資金 原物料轉跌、新興市場轉弱、公債市場走低的同時，弱勢美元轉為強勢美元，美國由降息轉向升息，「可說未來幾年內主要經濟體中，唯一的亮點就是美國，」元大寶華綜合經濟研究院董事長梁國源說，所有反轉的指標中，有個續強的例外：美股。 美國量化寬鬆政策實施至今，S&P 500指數從七百多漲到目前的兩千點出頭，漲幅近二○○％，至今還有繼續上衝的態勢。為何實施量化寬鬆讓美股漲，停止量化寬鬆也能讓美股繼續漲？ 一方面，是美國景氣真的被QE刺激成功了，另一方面，市場原本擔憂聯準會停止印鈔後，股市缺乏資金動能，但歐、日版量化寬鬆政策讓全球依然處於貨幣寬鬆的環境，美股銀彈源源不絕。瀚亞投信投資長林宜正預估，美股的多頭走勢，在聯準會正式升息前都不至於出現變化，但升息將造成資金的流向變動，則要密切觀察升息時間點與影響。 台灣、印度、土耳其等新興市場股市有撐出口導向、原物料消費國受惠，歐日來台投資明顯增加 歐、日QE的資金動能，也讓一些原被預期在資金回流美國後，可能會重跌的新興市場，包括印度、菲律賓等國有了支撐。以出口為導向的台灣同樣在受惠名單上。黃蔭基觀察發現，近期來拜訪他的客戶有了明顯的變化，「以前是美國的基金經理人來台找投資標的，現在則接待了很多歐洲來的。」台灣證交所也留意到，過去著墨台股較少的日本投資人，也開始明顯對台股加碼。 原物料、黃金最好少碰買兩強：美元、股市，避開兩弱：原物料、債市 由於原物料以美元報價，當美元轉強勢，原物料變貴、顧客購買力下降，就會造成原物料市場下跌，這是歐、日版QE也挽救不了的態勢。而且包括中國等大型新興經濟體，經濟成長率不如預期，都減少了對油、鐵、貴金屬原物料的需求。其中，油價因頁岩油開採導致供應量大增，助漲了跌勢，黃金與美元為反向連動，已失守一千二百美元大關。因此，包括俄羅斯、巴西等原物料出口國，都呈現了匯率貶、市場跌的悲觀景象。 通縮尚未亮紅燈，但須警戒只是通膨率增速不快，離通縮仍有距離 不過，歐、日同時實施量化寬鬆政策的背後，是當地央行為了對抗通貨緊縮的不得不然。《經濟學人》（The Economist）雜誌在十月下旬，以封面故事提醒投資人必須正視萬一QE無效、主要國家一起步向通縮的可能性。這時，政府無力再撒錢，企業減少投資，人們預期物價持續下跌而減少消費、寧願儲蓄，貨幣流通大減，恐導致失業率升高、經濟衰退。 不過，大多數經濟學家們並不擔憂。國泰金控投資長程淑芬分析，目前歐、日距離通縮標準還有段距離，主要是通膨率增加的速度不夠快，才透過QE讓銀行放貸，人民增加消費、企業增加投資，並全力對外營造訊息：一定會奮戰到有基本通膨水準為止。 亞洲貨幣競貶日圓大貶、韓元跟進，恐掀新一輪貨幣戰 倒是日圓、歐元透過QE競貶，要留意新一輪的貨幣戰爭。黃蔭基分析，十月最後一天日圓大貶，韓元馬上跟進，就是擔心出口競爭力受到亞元競貶的影響，這也是台灣必須留意的課題。 還好的是，新興國家貨幣縱使重貶，並不至於重演亞洲金融風暴，因為美國的四兆美元游資尚未回收，歐、日又加碼印鈔票，全球貨幣極為寬鬆，加上各國央行啟動救市機制越來越及時，降低「黑天鵝」事件誕生的機率。 距離美國正式升息還有最少半年時間，在這段時間內，資金熱錢流竄將會成為常態，黃蔭基建議，這個時間點投資人只要記住買兩強避兩弱：買美元與股票、遠離原物料與公債市場，自然可以在後（美國）QE時代的混戰中，明哲保身、獲利滿檔。 【延伸閱讀】歐日QE接續上陣，大筆錢仍流往美股去 ◎美國QE造成現象美實施3輪QE後，經濟指數大好》2008年11月起投入金額近4兆美元，今年10月結束後，換歐日撒錢 ※ 美股大漲 S&P 500指數179.71% ※ 美債多頭 10年期公債殖利率下降0.34個百分點 ※ 新興市場上漲 MSCI指數121.18% ※ 美元走弱 美元指數下跌10.3% ※ 原物料報價上揚 CRB指數53.85% 註：資料統計區間為美國QE在市場開始發酵的2009年3月至今年6月底，今年下半年後，部分指數已預先反映反轉 ◎歐洲QE：預計規模1兆歐元 ◎日本QE：每年投入80兆日圓 注資》日、歐股市－日歐股市看好※ 日經225指數 8.96%※ MSCI歐洲指數 -0.1% 買進》部分新興市場股市－出口導向國家大漲響應※ 台灣加權 1.31%※ 菲律賓股市 1.98% 債市－公債轉空，公司債轉好美國10年期公債殖利率增加0.04個百分點(資金流出買美股) 最多錢回流美國》美股－美股持續走強 (S&P 500指數 1.16%)－買美元投資美股使美元走強 (美元指數1.38%)－原物料報價下跌 (CRB指數 -0.82%) 註：數值統計區間為10/31、11/3 兩天資料來源：群益投信整理：蔡靚萱 | ||||||
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這次選舉變天，政治舊世代殞落，新世代崛起；同樣的，傳統鑽營政商利益掛鉤的老企業，未來會跌落舞台，而在政黨身邊當啦啦隊的企業家，將被具創新力的新企業家取代。 撰文‧謝金河 號稱史上最大規模的九合一選舉揭曉，選舉結果出乎預料，國民黨六都輸到只剩一都，民進黨攻下十三個縣市，過去十拿九穩的離島——金門、澎湖也變天，國民黨創下史上最慘烈紀錄。 選後很多媒體評論也很傳神，像《中國時報》說國民黨「輸到只剩總統府」，這是一九四九年以來，選舉最大潰敗；有的電視台評論，說國民黨像遭到滅門血案，只留下一個活口（新北市）；也有人形容，選民原本只想給總統馬英九打兩個巴掌，卻不小心打斷了兩條腿。 在雲林敗選的張麗善，她的哥哥張榮味選後十分感慨地說，「再會游泳的人，碰到海嘯也會沒命，一句馬英九就輸了。」八年前在阿扁執政後期，民進黨遭到的重創，現在發生在國民黨身上。兩周前，我在《今周刊》說今年選舉必有重大變化，如今這個變化比我預期的還大。 選舉是透過眾人意志來決定台灣方向，每一次選舉結果都代表了台灣的未來，尤其是這次柯文哲颳起的旋風，其重要性正如三十七年前許信良掀起的中壢事件、一九九四年阿扁拿下台北市長般，都是台灣政經情勢的重要轉捩點。二○一四年的九合一選舉，也是台灣出現巨大變化的新起點。 新世代崛起 柯文哲超越藍綠舊選舉思惟 選民照樣買單我們必須注意幾個新變化，其一是新世代崛起，老世代殞落，這是後浪推前浪最激烈的一次。上回我們說三一八學運是世代交替的重要轉捩點，先前從大埔案、洪仲丘案，一直到太陽花學運，年輕世代透過網路串聯，形成一股巨大力量，執政當局渾然不知，甚至把他們當成洪水猛獸，如今新世代終於推倒了老世代築起的高牆。 年輕世代這次積極參選，都有很好回報，像是綠黨參選桃園市議員的二十六歲年輕人王浩宇，在臉書成立粉絲專頁「我是中壢人」，他沒有競選宣傳車，也沒有選舉看板，居然在中壢選區第二高票當選市議員。二十九歲、新當選南投集集鎮長的陳紀衡，打敗長期經營地方的老鎮長，為「樹黨」掀開新紀元。另外，二十五歲的台大研究生薛呈懿當選宜蘭縣議員，很多新世代年輕人扳倒傳統政治人物。 反而是老世代大家族紛紛殞落，這次連勝文敗選，恐怕會終結連家在台灣政壇的勢力；吳志揚意外落選，也終結吳伯雄家族在桃園政壇的三代執政地位。而這次鴻海董事長郭台銘「欽定」的四位候選人全部落選，過去無往不利的大企業家牌也全告失靈。 這是一場新舊世代板塊的大位移，新的力量崛起，舊的勢力式微，這也是台灣生命力再起的轉捩點；以前的選舉必須大撒錢、滿街宣傳車、競選旗幟，還有聲嘶力竭的選舉造勢吶喊，現在看起來都可以不需要。這次選舉中凸顯出來的柯文哲現象，將深深影響未來台灣政治文化。 柯文哲素人參政，他堅持理念、立定目標、全力以赴，帶給很多有志參政的年輕人希望，在這場選舉中，他標榜錢夠用就好，率先關閉選舉帳戶，他用健走取代掃街，最後一場造勢，用音樂會取代選舉造勢催票，他囊括了八十五萬張選票，已經打破傳統藍綠界線，為首都帶來新的改變。 經濟牌失靈 郭台銘用「投資權」拉票 支持候選人全落馬新舊世代交替，是今年選舉結果發出的第一個訊號。從這場新舊交替中，我們看到台灣正悄悄崛起的新力量，一是網路世代將成為社會主流，這次柯文哲悄悄掀起的寧靜革命，其實是來自網軍的力量。選前兩天，柯文哲用打卡的方式走遍台北七個地點，臉書成為最有力的傳媒，傳統的媒體如報紙、電視，主導力都下降。 網路世代崛起，讓小蝦米可以推倒大鯨魚，沒有政黨奧援的年輕人也可以有翻身的機會，在網路的世界，人人都可以發聲，公民力量成為推動時代往前走的一股最重要力量。 第二個訊號是深耕的力量。這次林佳龍打敗胡志強，證明了他在台中深耕十年得到選民回報；林右昌贏得基隆市長，也是他從大學畢業後投身基隆政壇，屢敗屢選，終於開花結果；鄭文燦深耕桃園，這回也意外開花結果，選區是經營出來的，這場選舉給所有政治人物都上了一課。 三是兩岸關係可能有新變化。這次選舉國民黨大打經濟牌，財金經首長連袂上電視，大打恐嚇牌，引來選民反感；還有企業家配合演出，頻頻恫嚇選民，像郭台銘頻頻高喊：「沒有投票權，我有投資權」，以投資為訴求，號召「經濟選民」，但選民偏偏不買帳；選舉結果發現，被認為在兩岸取得重大利益的家族，如吳家、連家都敗選。過去很能感動選民的企業家牌也都失靈，背後意義十分重大。 馬英九自二○○八年執政以來，以改善兩岸關係為首要目標，訴求的是兩岸關係改善，台灣經濟大好。但六年多下來，兩岸關係少了扁政府時代的劍拔弩張，台灣經濟卻沒有大好，反而是雪上加霜。 而今年被年輕世代質疑的是，兩岸交流最龐大利益落入政治買辦集團及財團之手，過去遊走兩岸的政治家族都在中國取得重大利益，很多企業家以台商的身分在中國批地、在中國招商，他們拿到獎勵投資的優惠，這些兩岸交流的利益全都落入財團及政治買辦集團手裡，是標準的寡頭利益壟斷形態。他們沒有回饋台灣社會，反而壓低台灣薪資，他們投資在中國，卻沒有給年輕人機會，而且動不動還有企業家恫嚇年輕人連二十二Ｋ都沒有、會掉到十五Ｋ，這次選舉等於新世代選民給了這些政治買辦集團及壟斷兩岸交流利益大資本家大大打了巴掌，也可能令中國領導當局重新思考未來兩岸政策及傳統招商模式。 這場選舉也凸顯出台灣世代不正義的底層反撲力量。像遨遊在兩岸天空取得利益的「空中飛鳥」，對上長期留在台灣、苦無就業機會的低薪「植物人」；還有本刊不斷提醒的年金問題，被壓縮到的年輕世代未來命運，年金制度背後潛藏的世代問題，這可能才是台灣未來最大爭議。 這當中還有高房價引來的世代相對剝奪感，台灣高房價問題，政府始終束手無策。馬總統的第二個任期，開始面對貧富差距的問題，祭出的證所稅重創資本市場，引來極大民怨，可是對房地產實價課稅卻是再三閃避，終於引來這次滔天巨浪反噬。 藍綠重洗牌 馬英九成票房毒藥 蔡英文可望問鼎大位大選結果醞釀台灣變革的巨大契機，首先是藍綠板塊位移，傳統藍天變綠地，民進黨版圖變大了。 其實這次選舉並不是民進黨大勝，而是選民不滿馬政府施政，要給馬總統一個教訓，結果下手太重，民進黨意外成了贏家；像新北市長朱立倫差點馬失前蹄，游錫堃只輸兩萬多票，這是不可思議的，原因是新北市民沒有柯文哲可以投，只好移情游錫堃，差一點讓朱立倫落馬。這次選舉，馬總統像個超級助選員，全台跑透透，他自以為是超級吸票機，卻不知自己變成票房毒藥，像選前他到嘉義市助選，陳以真避不見面，結果民調瞬間暴增。但隔了兩天，他來輔選，陳以真民調又掉了將近二十個百分點，怪不得落選的胡志強宣判馬英九政治生命已結束。 國民黨敗得如此慘烈，可能輸掉二○一六的江山，未來這一年，國民黨恐陷入無窮無盡的惡鬥之中，一直到產生下一位新共主為止。 而贏得九合一選舉的民進黨，距離二○一六年的大位又更靠近一步，這次柯文哲獨力撐起台北市選局，讓主席蔡英文全力輔選中台灣，終於拿下台中市及彰化縣，已奠定二○一六年的候選人地位，黨內恐無人能敵；不過選總統難度比地方諸侯難度更高，蔡英文恐怕要有更進一步的修煉，才能划向大位。 這場九合一大選，重新洗牌政治人物，台北市長柯文哲在未來政局變化中將成為重量級人物，一六年的大選，兩黨都必須看他臉色；他在這次選舉中所掀起的「另類」選舉手法，也將影響未來選舉文化，最顯著的是可能帶動醫師參政的風潮。 經過這場選舉，民進黨悄悄完成了世代交替，除了蔡英文領航外，這次在台南市大勝的賴清德，在高雄贏五十多萬票的陳菊，及打敗胡志強的林佳龍，將成民進黨中流砥柱；尤其是年紀較輕的賴清德、林佳龍未來潛力雄厚，擠進六都首長的鄭文燦前途看漲，他收回民進黨失去很久的「民主聖地」桃園，如何好好耕耘，大家矚目。 至於被海嘯襲擊的國民黨如何在絕望中重生，未來的政治重建工程可能十分艱鉅，但是民意翻臉如翻書，現在國民黨的處境正如同八年前紅衫軍崛起要推倒阿扁那時的局勢。阿扁執政到後期已經天怒人怨，但阿扁仍不自知，最後把自己關進監牢，馬英九是搭乘阿扁的順風車扶搖直上。 過去他批評阿扁的每一件事都回報到自己身上，這次選舉，選民充分表示了對馬英九總統執政無能的憤怒；也許他還沒有感受到這個嚴重性。國民黨敗選當晚，馬總統批准了國民黨祕書長曾永權及行政院長江宜樺的辭呈，但對自己的敗選責任卻輕輕掠過，留下黨內更大的鬥爭伏筆。 從○八年狂勝民進黨、邁開完全執政之路的馬政府，短短六年把雄厚本錢玩完了，眼看這艘船艦即將沉沒，有人急著跳船，有人開始丟石頭，馬總統本人已難挽回頹勢，下一位共主會是誰？這是國民黨翻身的關鍵。 十一月二十九日大選當天，在國家音樂廳的巴伐利亞廣播交響樂團的音樂會上，一位深藍的企業家夫人頻頻拭淚，面對這個空前慘烈局面，她簡直嚇呆了；但是，三十日清晨，我登上七星山頂，山頂上擠滿了人，大家揮手叫好，彷彿台灣又見到了希望。同樣的選舉結果，大家各自解讀。 企業換腦袋 政商關係不是獲利保證 創新才是硬道理在我看來，這是台灣新力量崛起的起點，這場選戰告訴我們，有理想的人，都可像柯文哲一般，用自己的力量，開創一個新的局面與未來。過去要參政，必須有政黨奧援，要有權貴巨富背書，現在都不要了，網路的世界，提供年輕人肥沃的養分，這是老世代無法想像，也運用不到的新力量。 在網路的世界，每個人都可以自己發聲，隨時可以表達自己的意見，這是一個開放社會最基本的起點；公民力量崛起，每個人都可為自己的未來打拚，政治人物必須為人民服務，如果背離這個目標，很容易被公民力量趕下台。 而這次政治的變天，也會催化未來企業經營的新生態，過去遊走兩岸，靠著營造政商利益，靠著中國廉價勞力代工，或從中批地取利的財團成為顯學；未來這條路會愈走愈不通，台灣必須重新回到世界經濟的競技場，創新才是硬道理。 政治上，舊世代殞落，新世代崛起；同樣在企業舞台上，傳統鑽營政商利益掛鉤的老企業，會跌落舞台，在政黨人士身邊當啦啦隊的企業家會消失，取而代之的是具創新力的新企業及企業家。這次選舉，對郭台銘是個當頭棒喝，凸顯了他對巨大潮流的轉變不夠敏銳！ | ||||
誰說只有消費性電子市場的錢才好賺？淡出PC與智慧型手機市場，靠著瘦身、重整優勢，NEC同樣可以從千億日圓的虧損泥淖，重回獲利成長軌道，不只上半年較前一年由虧轉盈，股價也創下十年新高，到底NEC怎麼辦到的？ 撰文‧周品均 沒有它，日本三一一地震新幹線就無法即時停駛，沒有它，就沒有台灣連鎖超商龍頭統一的物流系統，沒有它，就沒有日本與香港海關的臉部辨識系統，它是第一家提出結合電腦與通訊的日本百年老店—NEC（日本電氣）。 二○一一年，這家日本排名前五大電子公司面臨年度虧損一千一百億日圓，裁員、退出智慧型手機市場的壞消息不斷；三年後，NEC從智慧城市、智慧安全監控、智慧購物領域都搶下不少訂單，二○一三年會計年度獲利三三七億日圓，不僅是連續第二年揮別虧損困境，還創下○四年以來新高，NEC股價也在今年創下五年來新高。 第一步 砍掉沒競爭力業務離開PC、智慧型手機戰場在最危急的二○一○年，遠藤信博上任NEC社長救火，他一上任就提出代號為「V2012」的中興計畫，爾後又提出「2015中期計畫」，他的目標不只要止住NEC虧損，還要翻轉NEC這個老牌企業。 攤開NEC財報會發現，它面臨的大問題就是營益率低迷，即使是近十年淨獲利最多的○四年，營益率也只有三％。遠藤信博深知這項劣勢，他上任後的一項策略就是要提升NEC的獲利能力，目標達到五％的營益率。 所以，遠藤信博第一步就大刀闊斧替NEC瘦身。先是在一一年，將競爭力低迷的PC業務分拆，與聯想合併。 但只有這樣還不夠，一三年，智慧型手機市場競爭激烈，遠藤信博再開第二刀，退出智慧型手機戰局。那一年，光是蘋果iPhone就拿走了泰半的日本手機市場，更別提三星、索尼等強勢品牌，NEC根本沒有機會。 直至現在，NEC仍在不斷砍掉沒有競爭力的部門，今年三月又將網際網路服務供應(ISP)賣出。過去三年，NEC的營益率分別為二．四％、三．七％與三．五％，已經有緩步好轉的跡象。 第二步 專注軟硬體整合 投入智慧城市、防災服務 「我們的目標是透過充分利用資通訊科技，更有效利用能源，達成夢想更美好未來的願景。」遠藤信博說得激昂，比起索尼想辦法在消費市場留有一席之地，遠藤信博的想法不一樣，消費市場不是NEC的強項，相反的，營益率相對較高的政府標案與商用市場才是NEC的主戰場。因此，瘦身後的NEC專注在軟硬體整合的各項產品，甚至在今年投入一五○億日圓，為的是繼續投資在軟體、雲端服務與大數據的發展。 NEC這幾年的改變，看在NEC台灣總經理李柏亨眼中，他這麼說：「在三一一地震發生後，全球對於防災與安全監控的需求增加，NEC不僅有導入日本防災系統的多年經驗，還有海纜、衛星產品輔助的優勢，這正好是NEC的強項，也是公司近年來營運好轉的一大關鍵。」實際來到NEC年度技術火力展示iEXPO日本現場，最先映入眼簾的就是智慧城市、防災的各項服務，從地下水管監控、蒐集災情的防災平台，到高精準度的人臉辨識系統、監控與判讀人流的產品，這些解決方案產品講究的不只硬體要強，軟體支援也要跟得上。 「NEC是全球唯一有通訊與電腦技術，又有軟體優勢的企業。」熟悉日本產業發展的台日產業合作推動辦公室副主任葉武松不諱言，比起台廠只有硬體優勢， NEC軟硬體整合能力強，成為翻身的重要利基。 第三步 產品賺「聰明財」條碼掰掰，新世代購物方式不只是政府標案導向的安全監控產品，NEC商用產品表現同樣突出。舉NEC打入台灣連鎖超商7-ELEVEn、日本便利商店LAWSON的產品為例，未來，我們可能在商品上再也看不到條碼，只要用鏡頭輕輕刷一下，就能靠著NEC的物體辨識系統來分辨出你買的是哪一款商品，就連蘋果的種類，不管是五爪蘋果或富士蘋果，都能分辨得出來。 「有時候，你明明知道手中拿的是什麼物品，條碼卻怎麼都刷不出來，必須仰賴條碼數字，未來若直接辨識商品，就可減少麻煩。」一名參展的流通業者對這項技術表示相當期待。 李柏亨更進一步透露，這類結合雲端、影像分析等創新技術產品，最快明年就會引進台灣市場，充分展現NEC強大的軟、硬體整合能力。 另一方面，遠藤信博也進行集團管理效益改善，以及市場布局策略的轉變。「過去NEC銷售市場以日本國內為主，但中長期目標是擴展海外市場。」葉武松指出，日本國內市場趨於飽和，難有大幅成長，NEC必須積極走向海外市場。從去年財報來看，NEC來自海外的營收貢獻僅有一八．七％，但NEC中華圈本部長塚本武就直接點出目標，「一五年要將海外營收占比拉升到二五％。」檢視NEC成績單，今年四月到九月的半年度營收是一．三二兆日圓，年減四％，稅後淨利卻成功從去年同期虧二六二億日圓轉盈，達到一二五億日圓。NEC是日本企業的縮影，更是台灣科技業的借鏡，NEC用自身故事證明，就算不賺智慧型手機的消費電子財，一樣可用軟硬體整合優勢，翻轉千億日圓虧損。 日本電氣（NEC） 成立：1899年 負責人：遠藤信博（圖） 市值：1兆日圓 主要業務： IT解決方案、網路解決方案、電子裝置 | ||||