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經濟型酒店殺入中端市場:下一步去哪兒?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1119/147816.html

導讀:像10年前用經濟型酒店改造招待所市場一樣,現在它們開始推出中端連鎖產品,跟三四星級甚至五星級酒店搶生意了。

相較於經濟型酒店的200元至300元,中端酒店有更高的利潤空間,這讓如家們有更多的資源用來提供個性化設計和服務。

中端酒店的主力消費人群是高玉明那樣的30歲至45歲之間的商務人士。他們曾是經濟型酒店的第一批會員,對連鎖業態有清晰認知,前一次住宿體驗不好,下次另換品牌。同時他們也是互聯網時代追求新鮮和個性的主流群體,“千篇一律的房間”大概是他們第一個想要擺脫的事情。

閱讀和攝影是具有廣泛人群的主題,如果能在旅行途中擁有一個生活空間,構建真實的社交關系,消費者應該願意為這部分價值多支付五六十元的費用。不僅如此,未來這些店有可能會變成線下體驗店:你在酒店里看到、使用到的物品,從床品到裝飾,想要購買,酒店都可以都通過在供應商那里的備貨或重新下單生產,然後郵寄到你家里。

一個新的時代似乎即將到來。

高玉明每個月大概20天都在外出差,住的最多的是經濟型酒店,每天醒來不知道自己在哪個城市。

升任銷售部長之後,他的住宿標準提高到400元/天,但選擇不多:促銷的三星級酒店也賣到這個價格,可它們多數設施陳舊、空調時好時壞,而且,很可能你也不知道怎樣尋找到它們——它們多數是單體酒店。

如家、華住(漢庭酒店的母公司)、錦江和鉑濤(7天的母公司),這些你熟悉的經濟型酒店公司從高玉明的困惑中看到了機會。盡管錦江、華住都表示,它們從2006年就有了開拓中端市場的想法,但如家在2008年第一個付諸行動。“那時候我們想,什麽是經濟型酒店呢?就是招待所的豪華版。什麽是中端酒店呢?就應該是五星級酒店的經濟版吧。”如家集團CEO孫堅說,他們按照這個思路從五星級酒店的產品模型中砍掉了泳池、SPA、大型會議和餐飲設施,而保留對客房的五星級追求,讓客房的舒適度成為核心競爭力。另外,通過連鎖規模化運營,它們可以將客房價格控制在300元至500元——新品牌叫做“和頤”。

第一家和頤選在如家集團總部辦公樓隔壁的一處物業。孫堅給設計團隊定的方向就是“體現個性”。第一家和頤滿足了孫堅對個性化的要求。過道燈光幽暗,即使白天也像黎明或傍晚,地毯上繪制著星空,走在上面如同太空漫步,兩邊是兩排閃著熒光藍的門把,嵌在上面的門牌號透著白色冷光。整個酒店充滿太空概念。房型多至九種,親情房、女性房、商務房……當時,還沒有哪家連鎖酒店這麽做客房分類的。但這也讓人說不清和頤是商務型還是休閑型。

孫堅喜歡這個產品,他常來這家店觀察來來往往的客人,然後回隔壁的辦公室上班。“客人也很喜歡。”孫堅說。但很快,全球金融危機波及內地,經濟形勢不明朗,第二家和頤的開店計劃暫緩。

不過,和頤的個性化改造,卻成為經濟型酒店品牌升級過程中的共識。

“當市場往上走的時候,住宿人群還追求非物質層面的東西,不管是酒店設計、服務還是品位。” 為避免陷入低端同質化,錦江國際集團曾將中端酒店業務交由旗下錦江國際酒店集團去開拓,後者管理著整個集團的高星級酒店。集團猜想它可能“更懂”中端的消費者:這群人應該更成熟、挑剔、要求品位,這些特點更靠近高端消費者,而不是只要安全、衛生、交通便利就滿足的低端消費者。

但錦江國際酒店管理集團接手後,在中端市場的拓展並不順利,僅開兩家店項目就夭折。之後轉給錦江之星團隊經營(接手中端品牌“錦江都城”後,“錦江之星有限公司”更名為“錦江都城酒店管理有限公司”),一同劃歸過來的還有集團旗下10多處三星級酒店物業。

這些老酒店雖設施陳舊,但都有各自的文化歷史。為體現個性化,“我們希望它(錦江都城)有些故事,沒有故事也要創造一些故事。”李予凱說,能與酒店物業本身、周圍社區或城市做一個關聯,這樣才能與中端消費者建立情感溝通。

錦江都城希望通過情感連接實現更高的品牌溢價,甚至可以上升進入500元至700元的市場。地段特殊的,像緊鄰和平飯店的一處物業,錦江都城將價格區間定在1400元至1500元。

但這種類型的物業全國也只有大連、青島等個別城市才具備。其他大部分城市都是新城,若全部依托於歷史建築,錦江都城只能做很小的規模。

對個性化的追求反過來帶來了困擾。

暫時擱置中端市場的幾年間,孫堅也重新思考了和頤的個性化問題:太追求時尚其實容易過時,而“把一個產品設計得那麽複雜,怎麽快速複制?”在追求規模效應的連鎖業態里,越快開店,越能通過規模采購降低成本。這與低端經濟型酒店市場的擴張邏輯並無不同。

從酒店業格局來看,美國的酒店業呈現橄欖球形格局,中間是中端酒店,兩端分別是經濟型和高端酒店。中國龐大的人口都聚集在三四線城市,孫堅估計,中國未來的酒店業結構至少也應該是金字塔型:經濟型是底座,高端是塔尖,中端約占比25%。考慮到發展規模和快速複制,孫堅選擇放棄第一家和頤的設計方向。

2010年經濟回暖,如家重返中端市場,孫堅糾正了和頤的主題酒店偏向,在第二代產品中回歸經典的商務風格,以胡桃木色、灰色、米色和醬綠色等為主色調,同時允許加盟業主在不影響軟裝協調性的基礎上,添置自己的創意裝飾。只在不同的城市,依據所在城市特色和物業條件加入小比例的本地化設計。

錦江都城也另尋了出路。它在2013年6月收購了21家“時尚之旅”酒店,重新裝修為錦江都城“標準系列”。那些只能依托於歷史建築開發的酒店被做成“經典系列”。即便如此,“標準系列的產品也至少通過一個裝飾品,一幅畫,跟所在城市取得聯系。”李予愷說。

如家和錦江都為“個性化與標準化”反複拿捏,尋找折衷方案,華住卻完全不覺得標準化在中端市場會成為一個問題。

“像蘋果那樣,做出品質感和簡潔,你就能抓住大部分消費者。”沈怡軍說,對酒店的歸屬感可能更多體現在床墊舒適度、空調噪音大小、甚至房間墻壁的顏色,而不是墻上的一副畫。全季從漢庭身上延續了這種價值觀。它只開發一款酒店設計,然後持續性改進,把它做成大部分中端消費者喜歡的,再向全國複制。

叠代到第三代,全季酒店接近沈怡軍對中端酒店的理想形象:大堂敞亮,有沙發、咖啡、書架、自助上網、自助洗衣、小型會議室等功能區域。相較於二代店,三代店更穩重,例如,在淡綠、原木色等主色調下,二代店大堂的沙發采購的是淺米色搖椅,客房床頭的靠背只在70厘米處做了設計。而在三代店中,沙發換成了咖啡色,不易隨意晃動;同時加入誇張的燈飾調節氣氛;客房床頭靠背的設計範圍也擴大至墻面的2/3,減少局促感……“客人工作很繁忙,我們希望到我們酒店來會有一種很安靜的感覺。”沈怡軍說。

事實上,華住是在漢庭的基礎上“金蟬脫殼”進入中端市場的。“漢庭2005年開第一家店的時候其實想做的就是中端產品。”但是當時的中端消費並不成熟,他們不得不降低物業裝修和人員配備標準,改做成一個與如家、錦江之星和7天同陣營的經濟型產品。不過,開發團隊一直都在留意適合中端的物業:獨棟、大堂氣派、位置優越。這些物業租金高,做經濟型酒店可惜,華住拿下來冠以“漢庭酒店”品牌,區分於“漢庭快捷”,之後又將“漢庭酒店”更名為“漢庭全季”。到2012年再改為“全季”,並以華住中端品牌身份亮相時,它已經有23家門店——同期,和頤只有兩家,錦江之星和鉑濤的中端品牌仍在醞釀。

進入中端市場的方式,讓全季在業內被詬病為“經濟型酒店升級版”,而不是“真正的中端產品”。“根據什麽界定哪個是真正的中端酒店,哪個不是呢?”沈怡軍不以為意,“大家只是切入點不同,市場是最後的裁判。”

相形之下,7天的母公司鉑濤有意避開了這種難題,該集團直接把“中端產品應該做成什麽樣子”的研發環節外包了。

鉑濤酒店集團董事長鄭南雁委托麥肯錫做過一項調查,調查顯示,“2011年開始,中國消費者花在非必需消費上的金額占個人總收入的比例首次上升”,這表示,“消費者願意為自己喜歡的東西花錢,而不是根據功能需求或者性價比計算。”消費者選擇酒店的標準同樣也在變化,之前,消費者主要根據客房價格、地理位置和交通狀況進行選擇,而現在,品牌形象、客房設計、服務效率和消費者評價等價值因素都會起作用。

鄭南雁判斷“中國酒店消費的拐點已經出現”。

但他認為7天的原有團隊,乃至那些經濟型酒店同行,並不擅長在新市場里“找路”。將近10年,“7天每天想的都是怎麽幫消費者省錢,根本不懂得如何讓消費者舒服地花錢,”鄭南雁說,“那些創業公司找路能力強,尤其到了行業拐點捕捉細分市場消費者需求的能力最強,但是快速跑的能力差,而這是7天擅長的。”

7天因此選擇了最獨特的方式進入中端市場:退市(2013年6月退市),然後從一家經濟型酒店公司轉型為酒店創業平臺,並更名為“鉑濤酒店集團”。1年之後,有4個中端品牌在這個平臺上創立,麗楓、喆啡、Z-max和希岸。其中,麗楓以天然香氣為特色;喆啡將咖啡文化與酒店相結合;Z-max希望成為潮人喜歡的酒店,大堂被設計成社交清吧;希岸則想要獲取女性消費者的青睞。

這些品牌的創始人多數沒有酒店業背景,在鄭南雁看來這不是問題,“只要他們對品牌的界定能跟一個群體建立起真正的價值認同。”

以希岸品牌為例,從命名到功能,其創始人陸斯雲都做過針對性調查,例如,女生出差會帶很多衣服,不希望衣服皺皺的,因此希岸做了完全開放性的衣櫃。有時女生會忘帶卸妝油,希岸就考慮在成本可控範圍內提供卸妝用品。“我們還會要求服務員像閨蜜一樣給到女性消費者更多關愛,比如在特殊時期給到一碗紅糖水。或者工作很累回到酒店,可以有小甜點吃。”陸斯雲說,她自己作為女性,在外住酒店就有很多不滿意的體驗。

女性酒店被同行認為“太過細分”。鄭南雁不以為然,他告訴《第一財經周刊》:“純粹商務需求的連鎖酒店市場和純粹旅遊需求的酒店市場,其實比50%還要小。用男女分類已經是最大的分類比例了。”已有的四個中端品牌都是這樣“視需求倒推定位,確定成本之後制定出價格”推導出來的。

由創業者圈定目標消費人群,鉑濤如果認同它的品牌邏輯,就會入股。是否控股視項目實際狀況而定,但主導權歸品牌創始人。鉑濤提供品牌發展所需的財務、人事和供應鏈支持。這意味著,鉑濤變成一個提供資金、酒店經營培訓、采購供應鏈和訂房系統的平臺型公司,原先的7天酒店品牌成為與這些中端品牌平行的團隊,他們分別根據自己的業務需求向平臺上的職能部門“下單”。

在這種模式下,鉑濤旗下品牌之間形成競爭關系,這是鉑濤希望看到的。“你進來就要快速跑,不然後面的品牌又進來了。”鄭南雁說,同行都是在集團內部辟出一個團隊開發新市場,他們沒有創業團隊的瘋狂,這樣的內部團隊會攫取公司的所有資源,同時效益低下,這是他想要避免的。

就中端市場而言,鉑濤並不對品牌個數設限,每個品牌能開幾家店,也看各自能力,集團再決定是否要將資源向這個品牌傾斜。

競爭不止如此。對陸斯雲們而言,他們不僅要取得鉑濤的認同拿到頭筆運營資金,還要有能力在沒有一家直營店的情況下吸引業主加盟。因為退市之後,鉑濤就不再開直營店了。在同行看來,這違反酒店業規律,“你總要自己開一家店看能不能盈利,人家才會加盟吧?”李予愷說。但鄭南雁認為,10年前,品牌先行的做法可能不成立,但幾家經濟型酒店用10年時間教育了中國酒店市場,也樹立了各自的品牌,這可以為新創的子品牌背書。目前為止,麗楓簽約酒店60家,喆啡也有20多家,在4家經濟型酒店集團中數量最多。

不過,盈利卻存在風險。錦江都城開業運行近1年,財務模型尚未清晰。加上產品不成熟之前需要叠代,和頤和全季都做了20家店左右,才將酒店的風格和功能配備確定下來,作為成熟的產品開放加盟。鄭南雁沒有運營過中端,其中端品牌的創始人也基本是酒店業新手。陸斯雲在創立希岸品牌之前,在一家日化公司工作過7年。

每個被定義出來的細分市場是不是真實存在,同樣是未知數。

“所有的成功都有概率。”鄭南雁回應道,通過賽馬機制勝出的品牌,就是被市場驗證成功的。半路夭折的,則是成功附屬的代價。

“它們其實都還只是在拼硬件,盈利模式太單一。”亞朵總裁王海軍曾在如家和漢庭等經濟型酒店都工作過,2012年離開漢庭之後創立了中端品牌“亞朵”。這個品牌以攝影、閱讀為主題,酒店裝飾都來自攝影愛好者的作品,書吧根據單向街書店提供的書單選書。總部設立了獨立部門來企劃各門店的文化講堂活動,沒有盈利指標,但考核以上主題活動在門店的更新情況。

王海軍想要與會員建立真實的溝通,而不是讓掛在墻上的畫、擺在大堂里的書架成為擺設,會員則隨時可能因為價格跑到競爭對手那里去。“中國的服務業到了服務的價值大於硬件設施的時代,”他說。

陸斯雲也有這樣的想法:“其實我並不想將希岸只定位於一個酒店,而是想做一個以酒店作為載體的女性體驗中心,未來可以跟各種女性的品牌有跨界的合作。”

目前,亞朵在西安、成都和南京3個城市共開業4家店。

創業者在做全新探索,但傳統經濟型酒店公司並不為此慌張。“亞朵如果也想追求規模,也得走我們走過的路。”孫堅說。一家酒店投資額約為2000萬元,但技術系統的投資遠不是這個數字。孫堅透露,就如家而言,IT系統已投資共3億元。“建立幾家酒店太容易了,但是靠我的能力,還沒辦法去建立中端酒店背後的支撐系統。”孫堅說。

“當酒店做到一定數量的時候,規模大了以後,成本會降低,這就是連鎖的模型。其實我們更大的概念不是酒店,是連鎖。”經濟型酒店業態的利潤率在2010年之後就持續下滑了,現在差不多只有15%,只有鼎盛時期的一半。而中檔酒店的定價使得它的毛利率上升到60%左右。飽受業績增長壓力的如家們對這個新市場充滿鬥誌。

2013年年底至2014年年初,4家經濟型酒店做了同樣一件事:更名。7天更名為鉑濤,漢庭更名為華住,錦江之星更名為錦江都城酒店管理有限公司,如家酒店連鎖更名為如家酒店集團。從單一的經濟型酒店管理公司轉型為多品牌、全價格帶的酒店管理集團,並將中端作為當前戰略重點。

同為連鎖模型,中端酒店有著與經濟型酒店一樣的財務報表和運作流程。因此,開發、采購、財務、人事、會員系統等職能部門上升到集團平臺層面,中端品牌與經濟型品牌平行,共用集團的供應鏈,以“節省成本”。

資源集約是經濟型酒店從業者最擅長的,進入中端市場對它們最挑戰的是視野和品位。“一個企業有一個企業的文化,在轉型的時候,文化比專業更重要。”孫堅說。酒店經營仍是傳統行業,一個品牌需要10年以上的經營周期,管理團隊要經受得起長期磨合與煎熬。為了讓如家順利度過轉型期,他在既有經濟型酒店高管基礎上,引入有高星級酒店背景的人,後者在產品設計、采購標準、服務意識上都有高水準,而前者懂得控制成本和連鎖化運作。

如何與其他品牌在同一集團下共事,也需要建立新的遊戲規則。由於共用一個開發團隊,華住設立了決策委員會,以決定新物業給哪個品牌使用。決策委員會的成員包括漢庭、全季等品牌的負責人,加上集團層面的決策者。盡管中端酒店需求的物業類型與經濟型已有較大差別,但這個小組還是每周一上午都要坐下來開會,估算哪個品牌去改造這個物業能使收益最大化,再決定這個新物業分配給誰。

經濟型酒店市場日趨成熟,基本占用了已有的物業。對物業的緊迫感讓華住覺得“必須一邊做一邊調整提高,不能說想清楚了再去做,等你想清楚可能就晚了。”目前,全季是幾個中端品牌中發展最快的,到年底預計開出100家店。和頤預計到年底有40家,錦江都城也是這個數量,鉑濤旗下的多個品牌實際開業的還只是個位數。

此外,華住還從攜程手中拿到了中端酒店品牌“星程”,以吸納現有的三四星級酒店作為華住的加盟商。這個物業量非常大。根據攜程2008年推出該品牌時提到的數字,全國三四星級酒店有2萬家,均是單體運營,攜程想要以“星程”為品牌建立統一的線上預訂系統,通過收取訂單傭金獲利。最終被它納入旗下的酒店數量並不多。

2013年,華住拿下星程品牌後,采用了與攜程不同的經營方式:將合作方式改為特許加盟,即華住對加入星程品牌的酒店以統一標準重新改造,並派團隊進駐管理,通過收取加盟費和成交訂單傭金獲利。業主則支付裝修、采購、店員工資等費用,客房收入歸業主所有。沈怡軍認為這樣可以提升三四星級酒店加入星程的積極性。

作為與全季並行的中端品牌,沈怡軍預計星程未來的潛力更大。現在,這個品牌有30多家酒店。

現金流充沛的錦江都城在花了17億元收購時尚之旅後,也有意通過引入投資者或未來出售資產、只保留冠名權和管理權等資本運作的方式,套回更多資金,繼續拿下更多物業開店。

而為了讓產品更穩定,和頤還在控制它開店的步伐。

現在整個中端市場加起來只有一兩百家酒店,與經濟型市場相比,競爭還沒真正到來。

最難爭奪的仍將會是消費者。

“標準化只是基礎,未來最成功的酒店品牌,一定是服務出色的品牌。”李予愷說。

每家公司都在基於自己的認知在這個新領域進行著嘗試。

和頤設計了特色服務,在客人進店後送上歡迎茶,客人離店時送上隨手禮——一些小零食。與此不同,華住傾向於能用人機交互解決的都電子化,它的自助Check in系統,自助洗衣房、大堂里的公用電腦,都已落地。錦江希望找到合適的服務人員,愛跟客人聊天,又懂得分寸,服務起來感覺不唐突,“這樣的人培訓不出來,要找。”李予愷說。

如家的壓力會更大,畢竟,全季已經在為華住貢獻利潤了。2013年,全季酒店的RevPAR(每間客房每天平均營收)超過300元,經濟型酒店巔峰時期的最高RevPAR是184元,同樣由華住旗下的品牌漢庭在2010年創造。

孫堅打算在今年年底推出一個“經濟型酒店的升級版”,暫命名為“和美”,與全季直接競爭。

剛剛從對莫泰的並購案中緩過神來的如家,又要在中端市場努力表現了。

(文/吳洋洋張鑫)

經濟型 經濟 酒店 殺入 中端 市場 下一 一步 步去 哪兒
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