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鐵道部今年機車車輛訂單或大減

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國鐵路建設已經開上一條從「高潮」回歸「常態」的軌道。

《第一財經日報》記者從接近鐵道部的人士處獲悉,受2011年「7·23」動車追尾事故和相關車型動車組召回等因素影響,鐵道部2012年機車車輛購置額可能大幅減少。

中國南車(601766.SH)的一名消息人士表示,擬安排的數字可能是800億元。

機車車輛購置納入全國鐵路固定資產投資,鐵道部數據顯示,2010年此項投資完成額為1066.5億元。

2011年初,鐵道部對機車車輛購置的安排規模為1260億元,最終完成額有待權威部門披露。

建設放緩考量

2008年年底適逢拉動內需政策發力,鐵路基礎設施建設投資一派盛景。

當時,鐵道部發展計劃司表示,未來4年計劃安排機車車輛購置投資5000億元。

公開資料顯示,2009年,全國鐵路機車車輛購置完成投資780.76億元,比上年增長37.9%。

2010年,這一數字為1066.5億元。

根據2011年年初的安排,當年機車車輛購置投資1260億元。

值得關注的是,在鐵道部原部長劉志軍落馬、「7·23」事故之後,鐵路建設放緩的趨勢已然明顯。

2011年鐵路原本安排基本建設投資7000億元。但去年5月,鐵道部消息稱,2011年確定基本建設投資規模為6000億元。

2011年12月,鐵道部部長盛光祖在全國鐵路工作會議上透露的數據是,2011年全國鐵路預計完成基本建設投資4690億元。

比較而言,實際完成數額較最初的計劃減少了2000多億元。

2011年機車車輛購置完成額是否適度調整亦引發了外界關注。

2009年~2010年的機車車輛購置完成投資為1847.26億元,按照鐵道部發展計劃司此前的安排,如果2011年保持在年初安排的1260億元,2012年的機車車輛購置規模將超過1800億元。

如此逆勢增長並不符合當前鐵路投入放緩的考量。

盛光祖此前表示,2012年安排鐵路固定資產投資5000億元,其中基本建設投資4000億元。

4000億元的基本建設投資規模比去年略少,相比2010年超過7000億元的基建規模更是大幅減少。

減少多少

上述中國南車的消息人士證實了今年機車車輛購置減少的說法。

「據我所知,鐵道部內部傳達的數字是800億元,這比預計的採購額要銳減一半。」該人士表示。

中國北車2011年度第三期短融募集說明書稱,鐵道部及其所屬的鐵路局是公司最重要的客戶,對其2010 年、2009 年、2008年的銷售收入分別佔公司同期銷售收入的51.85%、43.41%、54.66%。而鐵道部「保本微利」的定價原則限制了公司的盈利空間。

中國南車在2011年度第二期短期融資券募集說明書中所透露的同期對應佔比數據同樣高達51.85%、43.41%、54.66%。

這名消息人士分析,機車車輛採購額減少的主要原因是動車組車輛的採購將減少。

鐵道部運輸局副局長、裝備部部長陳伯施並未證實以上說法。

另一名知情人士表示,2012年機車車輛採購減少屬意料之中,但長遠來看,隨著新建鐵路線路的投入運行,動車組採購量仍會反彈。製圖/張逸俊

鐵道部 鐵道 今年 機車 車輛 訂單 或大 大減
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從盲點下手 小機車廠迎戰三巨頭

2012-5-21 TWM


如果你身為市場後進者,面對一個前三大廠加總市占率破九六%的成熟市場,會選擇放棄,還是設法突圍? 去年切入台灣機車內銷市場的宏佳騰(Aeon),選了後者。它不只找來蔣友柏的澄果設計外觀,更找來藝人周杰
倫代言。外傳周董代言費兩千萬元,相當於宏佳騰去年稅後淨利的五分之一,讓業界側目。

宏佳騰最早靠著替美國沙灘車市占第一品牌北極星(Polaris)設計代工生產起家,也是全球唯一代工夥伴。去年 宏佳騰營收十五億五千萬元、稅後淨利一億元,每股盈餘四.四四元,均創下五年新高。但獲利均來自代工,自有 機車品牌還未轉虧為盈。

「一定倒!」「神經病!」「看它可以玩多久!」砸大錢轉做內銷品牌,市場雜音很多。台灣區車輛公會業務處 處長黃文芳不諱言,三大廠光陽(KYMCO)、台灣山葉(YAMAHA)、三陽(SYM)長期九成以上的市占難以撼動,「 後進者障礙非常高。」

為什麼宏佳騰還敢進場? 產品創新主打高價,訴求差異功能

原因一,它能掌握占機車最大投資的塑膠射出件關鍵技術。從小摸車、玩車、愛車的宏佳騰總經理鍾杰霖,專科時就接觸業務,他察覺父親經營的機車外殼生意,因同業價格競爭陷瓶頸,又看好機車整車商機,便自行研發腳架、引擎等關鍵零組件,往下游組裝延伸,在一九九八年成立普森工業。當年,同業公司總經理都超過五十歲,三十二歲的他是機車界最年輕的總經理。

但一台機車不包括燈具,外殼塑膠件約要新開發二十六副模具、價格上看千萬元,占整車成本三分之一,現實,讓他的機車夢一度受挫,只能當既有模具微調的追隨者。

為求生存,他轉進技術類似的沙灘車,透過幫美國大廠代工,累積一身本領。去年北極星摘下北美沙灘車最賣座 成績,打敗本田(Honda)、山葉等大廠,多年來雙方共同累積的研發能耐,提高鍾杰霖創立機車品牌的信心,「機 車是永遠有需求的東西,本來我就是做機車起身,還是有這個夢。」

他深知機車市場寡占盲點,從產品和通路下工夫,是它敢挑戰「九六%」的第二個原因。 產品面,鍾杰霖主打高價位的車種與性能,讓消費者有不同選擇。以排氣量一百二十五c.c.數的機車為例,他導入同級車沒有的中置避震器、魚眼大燈等高檔燈具配備,從功能差異化吸引懂車一族青睞。

通路讓利開放入股,共享賣車利潤 在通路端,則藉由讓利,一年內在全台建立八百間通路。

「年輕人開店都說賣機車沒賺錢,靠賺維修錢,但國外經銷體制賣車要賺錢,」鍾杰霖觀察到目前三大廠全台經 銷點各約有一千六百家到二千五百家不等,既有通路業績壓力下過度競爭,成了他的施力點。

宏佳騰顧問陳人麟透露,假設大廠今年目標銷售三十萬台,十大經銷各負責三萬台,年底達標就有獎金,「你要 顧面子,不想成為十名外,一定要全部吃下來,」如沒賣掉就要壓錢,演變成先行扣除獎金等削價行為,「今天一 條街上有三家,問一問,五萬元、四萬九千元、四萬八千元,還送PDA,消費者當然跟最便宜的買。」

「只有新品牌銷售公司才有機會加入股東,」發現市場缺口,宏佳騰成立總經銷公司,並開放較具規模經銷通路 入股,讓經銷商既能分紅、又能分享賣車利潤,等於賺兩次,「很多後起之秀有能力賣,卻沒機會享受利潤。」鍾 杰霖透露,因為讓利,宏佳騰總經銷持股已從一○○%降為二○%。

此舉提供有行銷能力的通路商舞台,「靠大品牌品牌力賣東西不用這麼累,但他們賣我們一輛車,絕對比賣其他 車賺得多。」陳人麟分析,就算通路用同樣力氣可賣出五輛三大廠機車、卻只能賣一輛宏佳騰,但當它賣出三輛宏 佳騰機車時,卻未必能同等賣出三大廠十五輛車,「誰比較有未來?」

「成熟市場追隨者不可能成功,」政大企管系教授于卓民觀察,市場隨時有生存機會,但成熟市場光訴求功能不 夠,一定要提供不同消費者體驗等獨特利基;通路上也要跳脫既有遊戲規則,才能有所突破。

試圖用產品創新、通路讓利等策略突圍的宏佳騰,雖做到初步區隔,去年機車內銷五千五百台,市占僅○.八六%,還未跨過虧轉盈的年銷量門檻。加上在台灣機車市場賽局中,三大廠後續的抵制與因應策略,它能否站穩獨特利基,又是另一變數。

小蝦米後進者要想對大鯨魚構成威脅,這個品牌夢的挑戰和代價,無疑十分巨大。
【延伸閱讀】宏佳騰賣的車,還沒3大廠零頭多——4家機車公司比較 公司:光陽資本額(億元):58.352011年機車內銷量(輛):26萬3,3312011年內銷市占(%):41%經銷通路
(家):約2,500

公司:台灣山葉資本額(億元):22.502011年機車內銷量(輛):18萬7,2542011年內銷市占(%):29%經銷 通路(家):約1,600

公司:三陽資本額(億元):89.642011年機車內銷量(輛):16萬8,1122011年內銷市占(%):26%經銷通路
(家):約2,000

公司:宏佳騰資本額(億元):3.552011年機車內銷量(輛):5,5002011年內銷市占(%):0.86%經銷通路
(家):約800

註:市占率以去年全年台灣內銷市場64萬輛機車計算資料來源:經濟部商業司、台灣區車輛公會、宏佳騰



盲點 下手 機車廠 機車 迎戰 巨頭
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職場老將》三立電視台總經理張榮華 瞄準自己的興趣 機車送貨員建立媒體王國


2013-06-03  TWM  
 

 

沒有顯赫家世,沒有傲人學歷,張榮華仍憑著信念,一路闖出自己的媒體王國。

他也曾莽撞迷失、遭逢挫敗,但因此更明白,從興趣與熱情下手,有明確的目標,堅持下去,一定可以走到成功的那一天。

撰文‧鄭淳予

你還記得自己踏出校園、走向職場,懷抱著什麼樣的心情嗎?絕望地想著「畢業即失業」,還是充滿幹勁,想要闖出一番成績?萬丈高樓平地起,千萬別輕易忘記年輕時的每個心念、每步軌跡。

在影視產業闖蕩三十年,現在坐擁年營收六十億元的三立電視台,總經理張榮華至今仍深刻記得自己最初的野心。

「想起我以前剛脫離學生身分時的心情,大概也與現在的年輕人一樣。」張榮華坐在豪華的接待室裡,回憶青澀的往事,表情很靦腆。原來,當年的他,是個空有抱負卻盲目亂撞的青年。

勇闖台北,認清夢想與現實的落差十九歲那年,張榮華從高職畢業,站在就業的起跑線,心情很雀躍,眼前的世界充滿驚歎號:「我終於可以獨立了!終於可以去找工作、賺錢養活自己了!」一種蓄勢待發的衝勁,在他心中盤旋。他立刻離開家鄉到台北,但真正要做什麼、從哪裡開始,卻一無所知,結果,他就在一家瓦楞紙工廠找了份工作。

當時真正的職銜,張榮華早已不復記憶,但是工作的內容,他仍然記得很清楚:「公司就是專門在國內外收購舊紙箱或廢紙,重新再製造成紙漿,我要做的事,就是每天在紙廠與回收站往返,有時要去收集廢紙箱,更多時候就只是看著紙漿再製的過程發呆。」原本懷抱著做生意、賺大錢的理想,就在這日復一日的重複動作中破滅。

找到興趣重新開始,有熱情就懂細心觀察「我做不到一年,就被打敗了。」張榮華說得很坦白,「因為我根本沒有準備好,出社會不是我想得那麼簡單。」二十來歲的張榮華,每個月領著不到三千元的薪水,早餐總是泡奶粉配饅頭,在外頭永遠點不起牛肉麵。他因此覺悟:「原來我輸太多了,整個社會的競爭不是我想得那麼容易!」於是,他毅然決然回到家鄉,「因為這不是我要的,所以我選擇改變這個不上不下的窘境。」回到高雄,張榮華曾短暫地做了一陣子送貨員,然而喜歡流行音樂的他,在這時萌生開唱片行的念頭。「我一邊騎著摩托車送貨,一邊到處看,我要在哪裡開店。」最後,他看準位在藍寶石歌廳對面的同愛街,與姊姊合資約十萬元,租下一間原本賣麵的店面。

一堆小吃店的同愛街,突然出現一名年輕人要開唱片行,所有店家都等著看笑話,隔壁藥房老闆甚至偷偷告訴張榮華:「你房東把前房客的賣麵設備留了下來,他說,你如果做垮了,他就出來賣麵。」不過張榮華也不是省油的燈,愛看秀的他,深知自己賣的唱片一定要跟上秀場最新的節目,他除了賣唱片,也提供代客錄音的服務,瞄準秀場常客,主打「你剛剛在裡面聽的歌,我都能錄成合輯賣給你。」有些看秀的觀眾會把摩托車停在他的店門口,他就趁機攀談,了解市場口味。

不放過任何細節,成功轉型結果唱片行的生意跌破街坊眼鏡,做得有聲有色。三年後,張榮華把唱片行以二百萬元售出,另外開了家錄影帶店,才有了「三立影視」的前身。回想起這段往事,他笑說:「熱情很重要,我是喜歡才去做的。」因為在做自己有興趣的事,所以張榮華不放過一切細節。原先,錄影帶店只提供買賣服務,「當有一位客人走進店裡,問我『你們有沒有出租錄影帶?』我就感覺到有個關鍵的轉折即將在眼前發生!」張榮華說,「當你已經在工作崗位上,每天一定有很多資訊在你身邊,端看你有沒有掌握到,如果我只是一再把來租錄影帶的客人打發走,不就白白把機會留給別人做了?」為了試水溫,張榮華甚至在報上刊登分類廣告,試探錄影帶出租的市場,果然,一周內就接到很多通詢問電話,於是他很滿意地拓展出租業務。

但挫敗還是時常找上他。有一次,店裡遇到警察取締,把錄影帶全當成色情片扣押,現貨頓失,張榮華沮喪不已,但他轉念一想:「我不能只想我失去的東西,也要想我還有什麼啊!」樂觀的他,更仔細地登錄還流通在外的錄影帶,有客人要借影片,他就推薦別的客人即將要還的影片,有效掌握、管理「貨物流」。

初入社會十年內,張榮華就歷經了入錯行、薪水太低、創業被唱衰等磨練,但他憑著一股信念與熱情,扭轉第一階段「輸人太多」的劣勢,在自己有興趣、有熱情的影視內容產業找到立足點而深耕。

到了第二個階段,張榮華因為掌握趨勢,從賣錄影帶到出租,打了一場漂亮的轉型仗;但其後他也必須更快速地因應趨勢變化,錄影帶的內容不夠出租了,他就自製節目,節目的當紅主持人被挖角了,他就再把節目改組轉型。

目標明確,就會不怕挫折一直做下去儘管一路起起落落,張榮華始終持續朝著唯一的目標前行,終於在節目做出一定口碑和經驗後,創立電視台。回首這一路的「職場生涯」,張榮華由衷地說:「年輕人,一定要把剛進入職場當作很重要的起跑點,而且你一定要努力做跳起來的人,跳上第一階,接著就能跳上第二階、第三階!」現在,他也常常利用假日和兒子談心、聊未來。「有一次,我們開車經過一座豪宅,被豪宅警衛攔下來,那名警衛很筆挺、很帥氣,他一身體面的制服,在我們面前指揮從車庫開出來的名車,看起來很威風。我就跟我兒子說,以後你如果要做這樣的工作,可以,但不要做超過半年!為什麼?因為你一定要想,怎麼讓自己保持進步。」說著,他拿出自己的手機,繼續說道:「有了明確的目標,就一定要寫下來,每天提醒自己,你每天想什麼、講什麼、做什麼,都決定你十年後會是什麼人。」「張總」的手機裡,果真每天提醒自己——「三立第二大樓」、「營收一百億」、「創造華流打造娛樂王國」等。就如同張榮華自己最常重讀的那本書《從A到A+》,唯有不斷提醒自己,才能超越「優秀」,邁向「卓越」。

張榮華

出生:1956年

現職:三立電視台總經理

經歷:三立影視有限公司創辦人

學歷:育德工商

工作年資:約36年

第一份工作:瓦楞紙箱製造買賣

張榮華傳授

職場禁忌與成功法則

1 出社會就是新的起跑點,不管你在學校成績多好或多差,都不是最重要的。不要以為你是第一名畢業的,就了不起,也不必因為在學校沒表現,就對自己沒有信心。

2 身為主管,都會不喜歡看到不聰明的人,如果你不聰明,至少講話不要太慢,動作也不要太慢,這樣讓人感覺不到你的企圖心。

3 有各種個性上的缺點其實都沒有關係,但最重要的是,一定要有熱情,如果有熱情,你就會很投入,甚至不在乎自己多做。

4 機會是給準備好的人,而且機會永遠在你身邊,就看你有沒有掌握。

5 不要害怕工作與生活不分,主管絕對會提拔連生活都在工作的人。

6 訂一個比自己欲望高一點的明確目標。想住50坪的房子,就訂下買100坪房子的目標,然後努力往高的目標全力衝刺,就算最後沒有達成,也許你已經住得起80坪的房子。


職場 老將 三立 電視 總經理 榮華 瞄準 自己 興趣 機車 送貨員 送貨 建立 媒體 王國
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2坪小房間 做出日本6成電動機車

2013-12-02  TCW
 
 

 

一家成立不到三年、員工僅二十五人的公司,如何拿下日本六成電動機車市場?這家資本額不到新台幣兩億元的小公司,在此領域,又如何打敗日本三大機車品牌山葉(Yamaha Motors)、三陽(SYM)和光陽(KYMCO)?

東京,澀谷東急百貨,購物人潮熙來攘往,我們循著地址進入附近一棟大樓的五樓;狹窄空間裡,隔出了三十幾間房,每間雖然只有兩、三坪,但就在這裡,擠滿日本的新創公司;每一方小空間裡,都裝載著他們的創業夢想。

Terra Motors,就在這裡誕生。

走進Terra Motors辦公室,整面牆排滿經營管理的書籍,出差的旅行箱擺在門口,門上則掛著西裝外套,公司創辦人德重徹也在這裡辦公,一旁職員正以流利英文與電話筒另一端的東南亞經銷商洽商。

畢業後在大企業住友集團旗下公司工作的德重徹,出身保守的山口縣,在「大企業就是安定保證」的年代,一九九九年毅然辭職,隔年到矽谷這個創業一級戰區工作。當時,母親淚眼婆娑求他別遞辭呈,但是,「在日本人眼中我很瘋狂,」他說。

三年前,他嗅到一股不尋常的商機,決定帶著矽谷經驗,回日本創業。他說:「現在,大家說美國電動車,會想到特斯拉(Tesla),但是你看兩輪市場,沒有企業主導,如果可以領先,我們有機會成為機車界的Tesla。」於是,他成立了Terra Motors。

電動機車不需要引擎,比傳統機車少了七五%的零件,技術難度降低,這是小公司的機會。因為他看到,機車大廠的巨人們還在猶豫要不要擁抱新科技,正如同當年柯達面對數位相機興起時的反應一般遲緩。

走蹊徑!鎖定買機車炫耀的越南人

德重徹分析,如果山葉決心做電動機車,必須開除多數的引擎工程師,從外部再雇用電動機車工程師,這對日本企業來說是天方夜譚。

他算了算:「山葉至少有兩、三百位引擎工程師,但是不到十位在做電動機車,」比起大品牌,他可以找到三位工程師,並不遜色。

但這家小公司,成員僅有二十五人,怎麼生產年銷量約三千輛電動機車?

於是,他善用外部資源,把零件外包給越南、中國和台灣企業,並在中國設立三十人的小組裝廠,買進全新中國廉價電動機車,只留下外殼,換上品質性能更好的零件,如電池和馬達。如此可省下外殼成本,將錢花在更好的零件上,就像是「中國皮、台日骨肉」的混血兒。再進口到日本販售,一口氣降低了一半價格,速度還比山葉和光陽的電動機車快十五公里,性價比相當高。果真,產品一推出,即橫掃日本市場。

德重徹認為,只要在日本市場賣出名氣,就有機會進入東南亞市場。但東南亞市場很大,首先要進軍哪一國?

在Terra Motors,九成人員負責業務、行銷,主要的工作就是了解各國政府補助法令、消費行為,經過研究,他們選定的第一個市場並非需求量最大的中國,而是菲律賓、越南。

Terra Motors的電動機車定價約為一千三百到一千五百美元,對越南人來說算是高價品,一般認為越南人消費不起,但是研究越南市場兩年時間的德重徹認為,恰好相反。

他說,越南人把買機車排在購物第一順位,帶有炫耀的特質,願意花錢買較好的產品,越酷越炫越好。因此,他們第一款搭載iPhone的機車發表,就選在越南。

至於菲律賓,此國的六成建築都是低樓層公寓,方便充電,比起台灣九成都是高樓大廈,在該國推電動機車更容易成功,加上政府願意補助,因此菲國也是第一波進軍市場。

搶彈性!機會來了,寧捨半年成果

跟巨人機車廠龐大的資源相比,新創公司要轉身,就如同靈猴移動般快速。譬如對新市場的研究,當大企業聘請顧問研究市場,得先讓員工進行語言訓練,至少拖個一年半載才能將員工派駐國外。但對Terra Motors來說,他們早在兩年半前,就把員工丟到越南和菲律賓。

打開電腦,德重徹密密麻麻的行程表,週六、日還排滿活動和記者會,一個月只待在日本一週,其他時間都在海外。「日本企業的優勢在團隊合作、嚴謹等,但是缺乏速度和彈性,如果我們補足這點,我們可以有很棒的新創公司。」

去年,他原本想開發一款超級機車(Super Bike),但是碰巧菲律賓啟動三輪電動車標案,他馬上訂機票,拜訪菲律賓三次,雖然之前已經花了六個月時間研發超級機車,仍立刻決定喊卡,全力轉向開發三輪電動機車。

今年,他們入選菲律賓三輪電動機車標案,成為四家競標公司之一,明年預計在菲律賓銷售兩千輛電動機車,這個數量直追他們在日本的銷量。

【延伸閱讀】Terra Motors成立:2010年員工數:25人主要服務:推出車速更快、更便宜的電動機車成績單:年銷量3,000輛,贏業界龍頭革了誰的命:挑戰資本額大自己148倍的3大品牌廠

 
小房 做出 日本 電動 機車
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7妙答 擺平機車老闆同事

2014-01-20  TCW
 
 

 

情境1:坐電梯竟遇大老闆電梯門打開,裡面竟是以脾氣差聞名的大老闆!但是你開會在即,非搭不可,此時該說什麼?

NG:假裝沒看到、低頭滑手機。最糟的是,故意不進電梯。OK:老闆好!很高興見到你!(接著自我介紹、簡報任務進度)

王介安解析:電梯巧遇大老闆,雖讓人頭皮發麻卻很單純,應對,可歸納出一公式:

微笑打招呼(老闆好!長官好!)+元氣問候(你好嗎?很高興見到你!)+簡單版自介(我是XX部門XXX)

打招呼時,記得同步觀察老闆的神情和反應,他是:

一、同等微笑回應二、平淡的回句「早」、「喔」三、眼神飄忽、敷衍的答「你好你好」

如果是第一個反應,此時最佳話題可用一句話,簡報自己目前執行的任務,談談老闆的個人興趣或者是嗜好(如果你有本事知道的話)。

如果是反應二或反應三,拜託不要亂找話題,靜靜的讓電梯護送你們到目的地即可,避免不識相。最後,切莫搶先衝出電梯,記得讓老闆先走。

情境2:同事滔滔不絕來訴苦同事抱怨老闆╱同僚很機車,你想表達同情,卻又擔心禍從口出,更怕抱怨如江水滔滔停不了。

NG:好惡劣!你真是衰到爆。OK:哇!如果發生在我身上我也會抓狂。但他可能有他的原因,不是故意讓你不好過啦!

林世偉解析:職場上誰沒有委屈,面對同事抱怨,回答「還好啦」、「沒那麼糟糕」,顯得自己很假仙;但若隨之起舞一起罵,話傳開後,可能得罪其他人。如何四兩撥千斤,滿足對方發洩的需要,又如何明哲保身?絕招就是:

先拍拍(背)再滅火

人難免有抒發負面情緒的需要,但是,回應這些抱怨的第一時間,必須以持平的態度應對。首先同理對方的確受了委屈,表達出「你心裡的苦,我懂。」

接著,應該委婉的給予正面思考能量,讓他不會深陷受害者心態,無法自拔。切記,不要火上加油、變相鼓舞他繼續口出惡言。若他真的需要協助,此時就該幫忙出些實際可行的好點子。

情境3:上司突然找你聊主管加班,看到你就揪你吃飯,你無法說No,但該聊什麼?

NG:黃色小鴨爆炸了!攤商原想趁元旦賺一筆,沒想到在跨年夜爆炸,好慘!(說個沒完??)OK:黃色小鴨爆炸了,好慘烈唷!(扼要開場)

王介安解析:跟主管閒聊的方程式很單純:

挑話題+一、兩句話描述事件

最佳話題包括:一、時事:諸如黃色小鴨爆炸、圓仔見客;二、談自己的生活:諸如旅遊、美食,順便分享照片;三、主管興趣:如運動賽事。

跟主管吃飯屬私人場合,要講軟性話題拉近距離,但直接問個人生活容易誤觸雷區,因此以談自己誘導他主動談論為上策。千萬不可以大剌剌的問:「老闆幾個小孩啦?」(結果他還沒結婚!)「老闆你這條領帶好好看,夫人眼光真好!」(結果是小三買的)「老闆你最近瘦好多喔,怎麼瘦下來的?」(結果他是針灸或開刀做腸繞道) 原是關心或讚美,結果讓氣氛變僵,不可不慎。

另外,破冰只要簡單「描述事件」,你把來龍去脈全講完,那主管搭什麼腔?閒聊的目的是讓對方侃侃而談,不是發表己見。

如果主管回答「喔」、「還好」、「嗯」,此類一、兩個字的應聲詞,表示沒有共鳴,馬上換話題,不要因為自己講得興高采烈而忽略對方感受。此原則亦適用其他對象。

情境4:搞砸任務,被主管狠噹一頓「這份評估怎麼這麼爛?還要我幫你擦屁股?」當你被主管噹到爆,如何讓他迅速熄火?

NG:不是這樣!你搞錯了。不是我的錯,是某某人害的。OK:好,我明白了,立刻去改。

王介安解析:主管氣到臉爆青筋,無論真相如何,首重息怒,第一反應是「知錯」,不是「認錯」,更非「解釋」。「知錯」的反應方程式是:

表達「我明白、我了解」+輕微皺眉+眼神直視+緩慢點頭

此時切記:不要笑、不自責、不低頭。

「笑」代表你輕忽錯誤,主管會認定你不把工作當一回事;「低頭」則會強化主管認為你錯很大,借題發揮。

你可以表示歉意,但不要過度自責。道歉必須有限度、有態度,應以表示歉意為主軸,對於造成目前狀況,則該表示會盡速解決。

當老闆震怒時,最討厭聽解釋,他會解讀成你在狡辯,然後再度發動大規模攻擊,非把你打趴不可,甚至可能殃及其他同事,何必呢?

事後約個時間,或者來封情理兼具的email,正式解釋、道歉,說明自己看到自己什麼盲點,以及日後具體改善的策略,他會理解並接納,甚至覺得你是會從失敗中學習的員工,立馬加分!

最白目莫過於把錯推給別人,萬一替罪羔羊恰是主管愛將,罪加一等,鐵定被打入黑名單。

情境5:公司老鳥總是愛理不理公司前輩經驗豐富卻懶得理你,如何跟他變麻吉,把他經驗變自己的葵花寶典?

NG:老闆說有問題可以找你,你怎麼都不教我?OK:你這方面最厲害了!我最近遇到難題,可不可以花你一點點時間告訴我怎麼做?

林世偉解析:菜鳥們認清事實吧!老鳥沒義務要幫助你的,想拿老闆來壓老鳥?只怕自己會陣亡得更快。想瞬間敲開老鳥的心房其實不難,必殺絕招就是:

用力狗腿(你最強了!)+表達謝意

菜鳥想請教資深同事時,請別扭捏,大方肯定對方的能力吧!但是也別太白目,老鳥的時間寶貴,一定要表達對占用人家時間的歉意,在對方傾囊相授後,更要藉由請吃飯或送小禮物表達謝意,才能在老鳥眼中顯得夠上道。

破冰之餘,也不要忘了平日耕耘。資深同事可能對流行的東西不太熟悉,當前輩搞不定智慧型手機、平板電腦時,可以主動幫忙並介紹哪些App(應用程式)好用,平常若有些粗重工作,年輕一輩也該搶著幫忙,才能持久享有前輩關愛的眼神。

情境6:不得不找臭臉王幫忙完蛋了,這次專案非找臭臉王支援不可。遇到難相處的同事,該怎麼開口請他幫忙?

NG:不好意思,這是公司計畫,請你務必支援。OK:這計畫完成後對公司與貴部門都有許多好處,我們一起討論,並找出能把你負擔減到最小的方式吧!

林世偉解析:面對難搞的同事,若是搬出NG回應中「這是你分內該做的事」大帽子,只怕破冰不成,反而在雙方心裡結下永凍層。想突破臭臉王設下的軟硬釘子路障,就應該要祭出三大步驟:

崇高目標(對公司好)+對他的好處+開出條件協商

強調「這麼做對公情司有利」,其實只是把「分內該做的事」換個說法,卻從指責的大帽子變成稱讚的「高帽子」。難搞的人自我意識強,與他們溝通時一定要懂得「穿對方的鞋子」,列舉對方將能因此獲得的好處,並以同理心表示理解合作案將為對方帶來額外負擔。最後,邀請他一起坐下來討論合作方式,找出能優惠對方的「裡子」。

若對方仍在猶豫,則替他做做面子,加碼問:「若不贊同我的提議,那你最想要的是什麼方案呢?」有了帽子、鞋子、裡子、面子,再難相處的同事也很難再繼續擺架子囉!

情境7:跟老闆意見不合專案討論時,你認為你的方法可有效節省成本,但老闆卻認定不可行,怎麼說真話,才能當不觸怒主管的「白烏鴉」?

NG:你這樣不行!不可能!OK:謝謝老闆意見。或許我們可以換個角度看……

王介安解析:想說真話又不要變黑,「白烏鴉」溝通方程式如下:

深呼吸+(平靜的語調)謝謝對方意見+「或許」、「如果」、「要不要」等語氣轉折詞開頭+提出另外的看法

不管老闆多親和、麻吉,老闆就是老闆,最反感你不把他當老闆,所以要表達不同意見,第一句話一定是尊重他的發言權和存在感。萬一老闆用無禮、否定、輕蔑態度評斷你的提案,你心裡一把火,要怎麼冷卻?答案是:深呼吸,告訴自己放鬆,默數數字也可以。

接著用「或許」、「如果」等轉折詞開頭,比較不帶價值判斷,然後再接自己的意見,會讓主管比較願意聽。勿用「可是」、「但是」等連接詞,在語意上帶有反向、否定的意味,老闆會聽出你的意圖,絕對聽不進意見。

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妙答 擺平 機車 老闆 同事
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黑手教授 供貨全球九成水上機車

2015-04-13  TCW
 
 

 

這是一個台大教授創業當黑手,遭遇生意失敗後,才懂得當生意人,最終成為水中螺槳大王的故事。

他,是般若科技公司總經理林允進,東京大學船舶工學博士,曾經是台大造船及海洋工程學系(編按:已改名為工程科學及海洋工程學系)副教授。公司草創初期,林允進從教授變黑手,穿著短褲在工廠裡汗流浹背的忙進忙出,曾被教授們私下嘲笑:「三年公司一定倒!」

當年,訂單連年增但最大客戶竟找上仿造廠

結識林允進超過二十年,財團法人船舶暨海洋產業研發中心執行長柯永澤觀察,當年沒有技術優勢、螺槳訂單,不會鑄造的林允進,跨入一個與其所學有差距的螺槳產業,靠的是「初生之犢不畏虎」的衝勁。

如今,他身穿西裝站在台中般若科技公司的工廠中,監督著身穿銀色隔熱衣的工人,從高達攝氏一千六百度的煉爐裡,舀起烈焰液態狀的不鏽鋼液體,熟練的以三秒速度,就裝滿一個個米白色的螺槳模組,三百個工人們不停趕工。

因為這裡生產的螺槳,供貨全球九成以上水上摩托車、四成以上的小艇,一年生產超過五十萬顆的螺槳,放在地上可以從台灣頭擺到台灣尾。

林允進在一九八五年初期創業時,「黑手教授」的名聲,吸引許多客戶上門,首年就達營收損平。此時有貿易商找上他詢問是否能製造水上摩托車螺槳,當年只有一家美國廠商有製造技術,林允進心想若能研發技術成功,這將是個利潤極大的利基市場。

因此,他「撩落去(台語:指豁出去)」。國內沒有製造技術,林允進就去國外找,國內沒有機器設備,他就自己設計再請廠商做。花了一年即研發成功,剛好加拿大水上摩托車製造商龐巴迪(BRP)訂單上門,加上水上摩托車市場成長快速,般若科技公司收到的訂單、年營收連年成長,一九九五年的年營收最高至新台幣二億五千萬元。

但商場上沒有永遠的順風車。從教授轉當黑手的十年後,林允進碰到最大難關。

在營收達到最高峰之際,卻傳出台中豐原有仿造廠商的消息。林允進開車前往調查,當他看見工廠大門前堆了滿地的龐巴迪水上摩托車,就算是夏日時刻,眼前場景讓林允進身上直冒冷汗,因為當年龐巴迪訂單占般若科技公司六成。

當下,與客戶攤牌遭抽單營收攔腰砍,更首見虧損

林允進一氣之下提告仿造廠商,接著找來龐巴迪談判,林允進拿出研發螺槳時申請的專利證明攤牌,沒想到話才說到一半,客戶憤而離席,從此龐巴迪不再下單給般若科技公司。

此事件造成般若科技公司年營收下滑,最慘時只剩高峰期的一半,公司開始虧損。

這是林允進做生意以來,第一次面臨虧損,加上專利訴訟案,銀行不願貸款,他只好四處借錢週轉。轉眼三年間,累計債務超過億元,公司出現倒閉危機,讓他動過「想去出家」的念頭。

再起,放下身段攻小艇價格上妥協,敲開救命的門

林允進的妻子,般若科技公司董事長蔡秋琦生氣阻止:「這公司是你要開的!」推著林允進放下博士自尊,到美國一家一家的找客戶,她則廉價賠售公司一間廠房來償還債務。

龐巴迪事件,讓林允進失去大客戶,引發公司倒閉危機,此時他放下身段,「重新思考」做生意的方式。過去的他擁有技術,不願意在價格上妥協,站在客戶的對立面,只為了自己公司的利益著想,反而因小失大。

但危機帶來轉機。林允進過去研發螺槳技術時,早已能製造出小艇螺槳,只是沒有客戶上門。當時面臨公司倒閉時刻,林允進被逼得只好「背水一戰」,前往小艇的主要市場美國,尋找小艇螺槳的客戶。四十五天裡,林允進每天敲不同廠商的門,卻只有敲開一家本田(Honda)美國分公司的大門。

但這僅僅是一個小縫,本田日本總公司希望先看到螺槳評比測試後,才願意下單。擁有技術優勢的林允進,在螺槳評比測試上很快就獲得青睞。

知名船用減速器的螺槳供應商,瑞孚宏昌船舶推進系統公司總經理王武雄表示,般若科技製造的螺槳能讓「(船速)最高可以提升一○%,引擎須研發三年到五年,」他的技術在同業中至少領先兩年。

不過當年小艇螺槳競爭者全球有五間,要獲此筆大單,不只有技術要取勝,林允進為了確保拿到這張訂單,讓公司在危機時刻能夠站穩腳跟,他將價格砍到只剩競爭對手的六成。

林允進開始把價格當成武器,從對手手中奪下全球另外兩大水上摩托車製造商的螺槳訂單。

有了龐巴迪事件的經驗,林允進了解分擔風險的重要性,一方面開發出全球最多,大小、種類超過百種的螺槳模組;另一方面,努力降低公司成本,水上摩托車螺槳售價甚至只有美國對手的一半,最後當年抽單的龐巴迪也不得不回頭向他購買螺槳。

隨著般若科技公司的螺槳市占率節節攀升,二○一四年年營收突破新高超過十億元,每股盈餘將近四元。

從當年被台大前同事嘲笑創業三年一定倒,到現在「如果再回到台大,他們最喜歡問:『你一個月賺多少錢?』因為教授月薪現在最多十萬。」林允進從教授變黑手,因他懂得放下身段突破創業困境,才有如今台大教授們想像不到的身價與成就。

黑手 教授 供貨 全球 九成 水上 機車
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一輛電動機車 萬太貴?天才設計師首度回應 陸學森:台灣應走出比價輪迴

2015-07-06  TWM

智慧電動車gogoro試乘者滿意度高達九十七%,公布售價十二.八萬後,批評聲浪排山倒海,執行長陸學森接受《今周刊》專訪直言:沒有利潤,賣一台、賠一台。堅持創新、安全與品質,不做折衷的次品,每個零件都是汽車等級。

撰文•周品均、何佩珊

今年討論度最高、話題最熱的智慧電動車gogoro,在六月二十七日開賣。這台被譽為「兩輪Tesla(特斯拉)」的gogoro,開放試乘三周內,登記試乘人數超過九千位,其中三千多位試乘者滿意度高達九十七%。

不過,這些讚歎光芒,卻在gogoro十七日公布售價十二.八萬元後,遭網路反彈聲浪蓋過,多數消費者直指gogoro售價太高、資費太貴。

就連中研院院士朱敬一都發文表示:「能夠花十二.八萬元買機車的年輕人,恐怕已具有標籤意義。在超過六成年輕人當前月薪不到三萬元的情況下,尤其如此。」關於售價、資費方案,批評聲浪排山倒海,gogoro執行長陸學森在公布價格後,首度接受媒體專訪,這位極少出現在媒體前的天才設計師,罕見地親上火線面對眾多批評聲浪。以下是他接受《今周刊》專訪紀要:《今周刊》問(以下簡稱問):很多人說gogoro售價「是有錢人的玩具」,是否太貴了?

陸學森答(以下簡稱陸答):我不騙你,我每(賣)一台、賠一台,沒有利潤。

我們用Panasonic電池芯,它只賣兩家(車用電池):Tesla與gogoro。做能源,要用高安全標準去衡量,這個東西(換電站)是放在加油站,一出事會很慘。

每個零件 都是汽車等級gogoro每一個零組件都做得非常好,因為我們是用汽車零組件來做,每一個零件都是汽車行業水準。

為什麼呢?因為消費者值得擁有最高品質、最安全、最好的駕駛經驗,消費者每一毛錢都是很辛苦賺回來的,他們不應該擁有爛東西。

I don’t make crappy shitty product.(我不做爛產品)台灣有個毛病,每個人都比價錢,不在乎品質,東西就是爛的。一個爛的產品出來,長期來看,消費者花更多成本,台灣的產業有這個不幸的輪迴。

當我站在這條街(八德店)就想到,電腦的產業都是架構在別人的平台(platform)上,就連車子也都是別人的平台。台灣很會利用機會,但有誰成了平台?沒有創新就只能比價錢。

gogoro有沒有可能做到,成為幫台灣站起來的平台,幫助台灣產業、人民?gogoro可以是下一個平台。

我們要的是服務標準、品質標準、安全標準,要以這些標準作為衡量的基準。我希望有一天這間公司代表台灣,為台灣設下一個新產業標準。

價錢公布後 來客數更多問:你看到網路上的評論會不會感到很失望?

陸答:如果你不喜歡,連討論都不討論。事實上,價錢公布後,gogoro店面的來客人流更多了,不是減少。

gogoro資深採購處長李英榕(以下簡稱李答):Horace(陸學森)很掙扎價格到底要訂在哪裡,為此掙扎一年多。一年前,我就可以想像,當宣布價錢後會有很多攻擊,人家覺得你是暴利,就是欺負台灣人。

但我知道,即便這項產品的BOM cost(物料成本)這麼高,還是值得去拚。因為我看到整個產業能夠改變的願景,包括大家觀念和消費習慣能夠改變時,這個量可以讓整體價格再往下降的可能性,到那個時間點,我們不見得要在scooter上賺錢,但也不要賠錢,這樣商業模式就會起來。我常跟供應商講:我們的策略是先蹲後跳,我必須先蹲下去,才會跳得高。

陸答:但也不能蹲得太低。

李答:(笑)對,蹲得太低就趴下去了。

陸答:真的是一分錢一分貨,我們沒有想過要很high margin(高毛利),我也知道沒有起步就沒辦法改變地球,但起步也要合理的起步。

問:gogoro換電池資費八九九元,和機車族實際加油費用脫鉤,也有不少人質疑資費定價太貴、太離譜?

陸答:我們做了一百多位年輕人的焦點團體測試,測試完有些人每月油錢是一千一百元、有的四、五百元,平均大概七、八百多元,我們定價在八九九元,可以換電池換到飽,原以為這數字會很吸引消費者,但我們可能太aggressive(積極),消費者並沒有騎這麼多。

但是,有一點很重要:這個月資費不是油錢,是一個服務,是一種生活形態,如果你的車出事,我們二十四小時來幫你,這資費包含了付費獲得更多的方便,不只是油而已。

本以為給一個換到飽的資費就沒有人會抱怨,結果每個人都有意見,所以我們會創造一個比較有彈性的資費方案,細節要之後才出來。

我不是要躲避這個問題,而是不知道。老實說,我們已經開始收集客戶怎麼使用我們的東西,一旦有數據,才可以設計一個健康的資費方案。

問:從消費者的反彈,和你的回應看起來,gogoro和消費者間的溝通是不是出了問題?

陸答:不。我這樣問你:有心理學家指出,一個人平均要花七倍時間才能消除你的記憶,假如你跟男朋友分手,就要花你和他相愛七倍的時間忘記他。要花時間讓人們去了解這個新公司、新商業模式、新產品、新服務,要花時間的。我常說:你還不知道你不知道,除非你知道了,不然不應該下評斷。

那些抱怨的人沒有騎過gogoro,我認為你應該去看首批騎乘者的回饋,已經有兩、三位已經買了,因為他們無法想像沒有gogoro多痛苦。這才是我要聽的聲音。

下一輪募資 目標一億美元問:做一台賠一台,還得布建充電站,有沒有資金疑慮?

陸答:我們沒有資金問題。

我們的第一輪資金總共是五千萬美元,一千萬美元來自王雪紅(宏達電董事長),四千萬美元來自尹衍樑(潤泰集團總裁)。下一輪募資目標是一億美元,這輪還沒正式結束。

我們需要的是可以剛好把事情做好的資金,太多資金會讓人變懶散,而太少又做不成事。

問:宏達電董事長王雪紅也是gogoro股東,gogoro會成為王雪紅繼宏達電之後,扶植的下一家公司嗎?

陸答:Cher(王雪紅)她投資gogoro一千萬美元是個人投資,不是hTC的投資。

她很感謝我幫hTC,她也知道我已經下了決定(離開hTC),所以她只有一個方法,就是祝福我有一個順利未來,協助我的夢想。她出資讓我的公司能順利開始運作。

問:依你的說法,第一代gogoro用最好的零件,那麼這該被定位為頂級旗艦車種,還是你可以接受的最低標準?未來可能推價格親民的智慧電動機車嗎?

陸答:我不能透露未來計畫。我們第一步要專注在創新、安全與品質,不要做一個折衷的產品。

Tesla先推出了頂級車款Roadster,然後才是Model S,以及計畫推出平價版的車。我覺得我們比較像Model S,但大家都覺得我們要做Model 3(第三種平價車款),給我們一點時間,一個新公司不是那麼容易起來。

問:為什麼叫gogoro?

陸答:我們目標是找到中性的字,假設取名Taiwan electronic vehicle company,你就覺得是做車的,人家怎麼信任我們其他產品。

第二,不希望人們認為這公司來自特定地區,說中國製造會想到品質,說到台灣會想到高科技,我希望中立這些感受。

第三,老婆婆和小孩子聽過一次就要知道,不要小看命名,只要一個字,就能抓住人們的注意力。第四,設計gogoro logo時,要有前進的感覺,這種感覺很難做,就好像有很多輪子。

問:什麼是你現在最大的挑戰?你擔心失敗嗎?

陸答:(笑)你有五十個小時嗎?我跟你list(列)出來全部我擔心的事情。

對我來說,最困難就是抉擇,決定什麼要做、什麼不做。這台車本來還有很多功能沒有放上去,在有限的時間與經費下,如果做太多,卻不夠安全、品質不夠好,這不好。但做太少,不夠讓消費者興奮,人家也不喜歡,要做得剛剛好。至於怕失敗嗎?一天只有二十四小時,為什麼要浪費時間想那個。

陸學森

出生:1970年

現職:gogoro執行長

經歷:宏達電創意長

學歷:美國華盛頓大學

成績:打造微軟第一代XBOX、宏達電鑽石機

一輛 電動 機車 太貴 天才 設計師 設計 首度 回應 陸學 學森 臺灣 灣應 走出 比價 輪迴
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賺錢法則④ 20歲買不起的,全在呼喚「買我」 江蕙封麥、哈雷機車 火爆熱賣「想當年」

2015-09-21  TCW

當養兒育女責任告一段落,或長年職場打拚終於有一片天,年輕時壓抑的夢想,此時就會燃起火花,如同電影《練習曲》男主角的一句話:「有些事現在不做,一輩子都不會做了!」這種補償武心理,會產生兩種消費行為:圓夢型消費,二是懷舊型消費。

圓夢型:買奢侈品一償宿願日本銀髮商務權威村田裕之認為,圓夢是指過去因時間或金錢無法完成夢想,現在終於有機會一償宿願,希望做自己以前做不了的事、買以前買不起的東西。

在日本,這類消費者的興趣包括買高級音響、樂器、傳統唱盤、跑車、遙控車、模型,或是潛水、進修、環遊世界等。

「年輕時沒辦法做自己,」博上廣告董事長許益謙說,圓夢消費的目的,在重拾自我,彌補年輕時的想望。他認為年過五十,通常是中高階主管,有些人依然忙碌,但會有支配自己時間的能力,這時就會去追求年輕時的夢想。

「我五十歲,一定要有哈雷,」這是騎士團前團長、資深攝影師陸大湧,年輕時許下的願望,如今,五十二歲的他,已擁有兩輛超過百萬元的哈雷。

「年紀越大,荷爾蒙越來越少,」曾為哈雷代理商做廣告的許益謙說,哈雷特殊的引擎聲,「可以喚醒沉睡的青春」,一輛哈雷入門款約五十萬元,不是二十二K年輕人買得起,因此不少年輕人會把「哈雷」列入人生清單,等有能力時再彌補「想要,卻要不到」的夢想。

台灣二00二年開放重機執照,如今全台重機約五萬輛,玩家買下哈雷,通常會再改裝,符合個人品味,改裝費甚至和車價相當;其他如T恤、帽子、戒指、袖扣等周邊商品,消費額也很驚人,保守估計全台重機商機每年數十億元。

「薩克斯風也很熱門,」《熟年誌》總編輯王郁燕觀察,像台中薩克斯風工廠開班授課,來上課的人以黃金世代為主,為什麼他們特別愛薩克斯風?因為「年輕時聽西洋音樂,薩克斯風迷人的聲音,讓他們難忘。」她說,伹那時通常買不起數萬元的薩克斯風。

他們也熱愛旅遊,但行程必須有主題,看以前沒看過、沒吃過,一輩子必遊一次的,例如極光之旅、阿拉斯加遊輪、品嘗世界米其林餐廳等。

學習商機也是。日本某雜誌社辦的「波士頓三十天自由行」,一趟約新台幣三十二萬元,含語言學校學費等,推出不到兩週,三十個名額搶購一空,顧客多是五、六十歲的家庭主婦,她們是為了一圓海外遊學夢。

懷舊型:聽演唱會喚回美好過去第二種補償武商機,來自「記憶」。

「這種消費,是屬於世代成長經驗,」村田裕之認為,懷舊型消費是指從童年到二十歲左右的文化經驗,從懷念親身的歷經,而衍生出來的消費形態。

「這是喚回體內的事,買回不再有的青春記憶,」許益謙說,因此,江蕙封麥演唱會,全台大瘋狂,一張票要價數干元,搶票搶到全武行;民歌四十演唱會,場場爆滿,觀眾如癡如醉,跟著台上的黃金世代民歌手,唱著記憶裡的歌。

義大利偉士牌機車,去年復刻一九四六年的「九四六」經典機車,今年引進台灣,一輛要價新台幣五十五萬元,限量五十輛,迅速被搶光。

懷舊消費,會有「月暈效應」,意即,小時候覺得只有三分好,長大會變成五分好,這是因為「青春無價」,黃金世代會為了重回美好的過去,願意付出更高代價,這就是產品的「復刻價值」。

「如果能知道黃金世代,二十歲以前的文化背景或社會樣貌,必定有助於理解他們的消費行為。」村田裕之強調:「這就是商機。」

文 賴寧寧

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那些年,

我們一起跳的迪斯可

快找出壓在箱底的高腰喇叭褲,戴上琥珀色超大墨鏡,和2,000人一起熱舞吧!日本最大的迪斯可舞會Prince Disco,每年夏天在東京新高輪格蘭王子大飯店開跳,是通吃紳士、淑女、年輕人的跨世代聚會。

難忘類比音感,

錄音帶逆勢熱賣

還記得B面第5首的那條歌嗎?繼黑膠唱片回溫流行,堅持繼續生產錄音帶的美國國家音訊公司,終於等到錄音帶復甦,去年銷售逾千萬盒,其中7成由音樂公司做成卡帶販售。

(文 吳和懋)


賺錢 法則 20 買不起 全在 呼喚 買我 江蕙 蕙封 封麥 麥、 哈雷 機車 火爆 熱賣 想當年
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山葉趁勝出擊 挑戰小汽車事業 拿製造機車強項 抓住顧客的心

2016-01-25  TWM

山葉發動機二0一五年度獲利估計創歷史新高,但倚賴機車和水上事業的比率過高。基於危機意識,山葉發動機計畫開發汽車,希望在公司體質佳的時候,成功挑戰新事業。

「未來光靠機車與水上產品,是存活不下去的。」山葉發動機(Yamaha Motor CompanyLimited)預估二0一五年度將創一二五0億日圓營業利益,為有史以來最高,但社長柳弘之仍不諱言自己很有危機感。

經手多種不同事業,再從中摸索出接下來的成長事業,這就是山葉發動機的DNA。一九五五年,該公司從日本樂器製造公司(現山葉公司)獨立出來,開始以機車為事業主軸,目前最賺錢的是船隻與船外機等水上事業。

水上事業牽引收益火車頭

山葉發動機現在最受矚目的,其實是要正武發展汽車事業。在一三年的東京車展中,山葉發動機公開了兩人座的小型概念車MOTIV;一五年也展出試作的跑車,展現挑戰汽車市場的意願。

0九年度時,由於金融海嘯的影響,出現二一六一億日圓的虧損。但努力重整國內工廠與刪減成本,加上日圓眨值與先進國家景氣恢復等環境因素的推波助瀾,業績順利地呈V形復甦。

雖然合併報表的營業利益金額和金融海嘯前約莫相同水準,但收益結構已大幅改變。以先進國家富人為主要客群的水上事業,已取代機車事業,成為牽引收益的火車頭。在估計約三兆日圓的全球市場中,山葉發動機大概占一成。

山葉發動機力求擴大市占率,但由於是成熟市場,幾無成長餘地,一五年十二月發表中期經營計畫中,一五年度至一八年度的水上事業,營業利益估計只有七十億日圓的成長。

此外,正在復甦中的機車事業,在新興國家市場,也從過去的主要獲利來源,變得開始失色。受到中國經濟減速的影響,需求縮小;當地貨幣的貶值也成了負面因素,一五年度在新興國家市場的營業利益預計是三五0億日圓,比一四年度減少十一億日圓。

推升機車事業的是過去陷於苦戰的先進國家市場。景氣復甦,加上推出新車,使得該公司一四年度的一三三億日圓虧損,可望在一五年度轉換成二十億日圓的獲利。 只是多數利潤仍得倚賴新興國家市場,而新興國家還有多名強敵,例如全球市占率達三成、一枝獨秀的本田,以及印度的Hero MotoCorp等等。

本田靠著規模優勢,機車事業營業利益率高達九.九%(一四年度);相較之下,山葉發動機同期只有二.三%,瞠乎其後。柳弘之說,「我們追求的不是在銷售輛 數迎頭趕上,而是力求七%至八%的利益率。」為此,一二年起該公司就著手於底盤共通化的平台策略,藉以壓低生產成本。

累積經驗統包銷售與維修

機車的平台策略並不代表要把商品款式縮小到少數幾種上,反倒是為了細膩地因應新興國家消費者的需求而多樣化。例如,越南女性很在意自己穿著高跟鞋搭機車時,看在別人眼中是否好看;但印尼就未必是這樣。

因此,底盤交由國內(日本)開發、力求共通化,外觀則交由當地設計。在中期計畫中,最後一個年度,也就是一八年度,和一二年度比起來,預計要增加六成的車款數。

不同於本田與鈴木,缺乏汽車產品的山葉發動機,與顧客的接觸點有限。考量到消費者的購買行動,一開始先買機車,等到有家室後再買汽車,畢竟是很自然的趨勢。為了留住一度曾有接觸的顧客,挑戰汽車產品是無可避免的課題。

山葉發動機自從一九六七年參與了「豐田2000GT」的開發生產以來,一直在培養汽車用引擎的技術。預計二0一九年後,將推出可在歐洲都市間短程移動的超 小型汽車(小巧都市車,可搭載兩人,排氣量約一000c.c.以下),並從銷售到售後服務一手包辦。柳弘之說,「未來一年半內,非得做出結論不可。」

目前山葉發動機業績正好,行有餘力,是挑戰新事業的奸時機。能否成功種下未來的成長種子,就看該公司的決斷了。

譯者.江裕真

 
山葉 葉趁 勝出 挑戰 小汽車 事業 製造 機車 強項 抓住 顧客 的心
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限酒地區賣燒酒、印度偏鄉賣電動機車 攻占世界邊境的業務員

2016-02-29  TCW

日本企業面臨「東西越來越難賣」的窘境,卻有一群業務員,挺進過去認為沒市場的新興國家,他們的想法是:市場不存在,就自己創造。

傳統常識行不通的銷售環境,會醞釀出顛覆性的營業手法。在日本,有一群人用非傳統戰法,在非洲、印尼小島等新興市場,創造前所未見的銷售模式。

在嚴管酒類的中東酒商靠「料理用」打通市場

「信道的人們啊!飲酒、賭博、崇拜偶像、求籤,只是一種穢行,只是惡魔的行為,故當遠離,以便你們成功。」(筵席九十節)。因為《可蘭經》教義的規範,中東地區對於酒類進口和釀造的限制極嚴格,很多國家甚至對走私酒類施以嚴刑重罰。

不過位在鹿兒島縣的燒酒釀製廠小正釀造,卻成功出口「燒酒」到中東地區。二0一四年該公司將無酒精燒酒「小鶴Zero」買到科威特,預估二0一六年的出貨量是前一年的十倍。

遠征中東的契機,是二0一三年五月,該公司接到駐科威特的日本商社洽詢:「想進口小鶴Zero做為調味料。」該商社表示,中東地區雖然籠罩在戰爭陰影下,但飲食方面越來越歐美化,市區內日式餐廳增加,家庭的料理需求也確實存在。

話雖如此,小鶴Zero是用鹿兒島縣產的地瓜製造而成,雖然沒有酒精,卻散發一股酒香,出口到中東不知會不會捲入什麼麻煩?當地氣候對品質的影響也令人擔憂。而且燒酒和日本酒不同,只要加熱就會散失風味,原本就不適合做為調味料使用。

該公司專務小正芳嗣說:「一開始我們還以為當地的商社搞不清楚狀況,甚至以為是新型詐騙。」

後來,小正芳嗣換一個角度去想:「無論如何,如果能夠打開伊斯蘭地區十六億人口的市場,就會改變公司的未來。反正最壞的狀況不過是不能賣,那就試試看吧。」於是二0一四年夏天,他就利用出口一百箱燒酒到當地的時機,順道去視察科威特市場。一百箱燒酒,相當於日本國內一個月的出貨量。

他發現,當地餐廳已經在用小鶴Zero做為調味料,而且在法律層面也沒有任何問題,品質也無異常。主廚們對於該產品風評極佳:「它讓料理更有光澤也更香醇,」甚至出現「希望能出大瓶裝」的需求。

之後,該公司就全新開發一款以波斯文標示的大容量小鶴Zero,每瓶一千八百毫升,開始大量出口。現在銷售通路甚至已經深入當地超市。小正釀造捨棄了「這種東西在這裡絕對賣不掉」的觀念,成功挺進了新興國家。

另一方面,也有企業建構了顛覆常識的全新銷售法,總部位於東京都澀谷區的電動機車廠Terra Motors就是代表。

在地廣人窮的印度電動機車商派菜烏去「流浪」

面對廣大的印度市場,該公司特意只派出五名資淺的年輕業務員前往,結果主力商品三輪電動車(Electric Vehicle)的銷售量持續高居當地前三名。

在常識不可行的地區,業務know-how無用武之地,「所以我想派出少數資淺、沒有先入為主觀念的年輕業務員,說不定反而能開發出適合印度的創新銷售方法。」Terra Motors社長德重徹針對看似荒唐的銷售體制,如此說明。

這項實驗已經開始出現成果。和大企業不同,該公司的業務員沒時間在辦公室內討論「印度市場的攻略法」等,只能在嚴苛的環境中實踐「流浪營業」。

Terra Motors菜鳥業務員之一的中川耕輔,年資才兩年,現在負責印度東北部的比哈爾邦、賈坎德邦、奧里薩邦等共計三十三萬平方公里的廣大地區,他就在這片土地上一個又一個城鎮「流浪」,進行銷售活動。每到一個城鎮,入住飯店後,就依序去拜訪當地的機車行。

他不止推銷自家商品,也會提供機車行最想知道的技巧和資訊,包含有效的銷售方法和維修技術、印度三輪車市場現狀,甚至補助金請款方法等,實際近距離指導,甚至捲起袖子打掃廁所,有時一家店就要待上兩週。

跟一般在各地設營業據點的普通業務員不同,中川耕輔的做法帶來強烈震撼,「為什麼日本人會在印度鄉下做到這種程度?」當地人由驚訝轉變為信賴,據說只要是中村去過的機車行,一定會銷售該公司的機車。

在沒電的印尼秘境松下先賣發電系統再推家電

在遙遠的邊境地區,進行顛覆常識的銷售,不只新創企業在做,品牌大廠如松下電器也把眼光放遠,為了讓其家電產品能在尚未全國有電的印尼普及,決定從發電系統開始販賣。

巴布亞省位於雅加達以東約四千公里,鄰近巴布亞紐幾內亞,是印尼的邊境地帶,二0一五年十二月底,這塊秘境中的秘境之地,安裝了松下電器的太陽能電源系統PowerSupply Station,供應國營大行庫的提款機電源。

松下預計,到了二0一六年三月前,在印尼國內二十個地區設置相同產品,供應提款機電源。該公司新事業推進中心課長飯田亨表示:「今後還將推廣到緬甸、印度、非洲等地。」只要新興國家發電系統普及,就會創造出對松下電器配線機器等的需求,長此以往,總有一天空調等白色家電市場也會蓬勃發展。不因為市場不存在就放棄,而是「如果市場不存在,就自己創造」,電源系統可說是松下電器放眼未來五十年、甚至一百年的超大型計劃。

除此之外,三井物產也以有力的創意發想,打算向南非共和國東北方的莫三比克銷售「國家整體架構」。

該公司在這裡參與開發號稱蘊藏量可供全日本使用二十年的海洋瓦斯田,由此再切入煤礦開發專案,也開始整頓將內陸的煤運到港口所需的鐵路基礎設施,並強化出口所需的轉運站等港灣設備。

歐洲三井物產駐馬布多事務所所長增田孝表示,今後還會蓋化學工廠和發電廠等基礎設施,計畫「涉入所有和國家發展相關的事業」。

拋掉「不可能」、「做不到」等想法,大膽嘗試、重新制定營業戰略,成了日本業務員前進全世界邊境的武器。

(Nikkei Business(c)2016 Nikkei Business Publications,Inc.)

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