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擺脫創業初期的資金困境

http://magazine.cyzone.cn/articles/200806/655.html

文/Sara Wilson

對初出茅廬的創業新兵而言,拿到啟動資金是一大挑戰——但不必擔心,這裡有些不錯的點子。

雖然大多數創業者也能靠自己掏錢起家,但仍有些企業在啟動之初就迫切需要現金。如果你是第一次創業,想獲得融資就是很大的挑戰,但也有些頗富創造性的方法,可幫你籌到啟動資金。

專家們並不推薦從別處借錢或使用信用卡透支。並且,向家人借錢也很冒險。

如果你的業務是銷售產品,或許你能以延期付款的形式從你的債權人手上獲得貸款,商業借貸公司阿伯丁基金(Aberdeen Funding)的喬納森。福雷博格(Jonathan Freedberg)這樣表示。供應商最初可能會要求一家新創企業預付貨款,但他們也許會願意讓你70天後再付款。這樣你就有充足的時間銷售產品,再用從客戶那裡獲得的現金支付給供應商。「他們將發現,這是拓展生意的好機會。」他說。

如果你創辦的是一家服務公司,那最好要求客戶得預先支付部分費用,福雷博格建議。如果你按月提供定期服務,可以要求客戶先行支付第一個月的酬金。

此外,你需要一份長期的商業計劃書,以打動借款方,不論他是個人或是機構。如果你正試圖尋找天使投資人,你要明白他們會對企業所有權提出要求;他們還期待很快就能實現穩定的投資回報,通常是三五年內。「你必須講清楚你的投資人如何能賺到錢,」商業計劃書的權威提姆。貝利(Tim Berry)說。

不管你是求助於銀行還是天使投資人,你都要簡明扼要的解釋清楚你的商業理念,印第安納大學約翰遜創業及創新研究中心的唐納德。庫拉科教授(Donald F. Kuratko)表示,滿口專業術語會嚇跑投資人。

資金提供方會想方設法對你的創意詰難挑刺,所以你的商業計劃書應當有嚴格的調查論證作為支撐。「他們會問,『你真找到了會使用你的產品的客戶了嗎?跟他們交談過嗎』」庫拉科說,「你當然不願回答說『沒有』。」

科爾 羅爾菲(Kyle Rolfing)2006年在明尼阿波利斯開辦他的員工福利服務企業——紅石健康公司(RedBrick Health)之時,就很好地遵從著上述建議。在啟動前,41歲的他和紅石健康的其他五名共同創始人拜訪過20多家大型企業,他們都是紅石健康的目標客戶。

在紅石健康尋找借款人時,他們的團隊已清楚了這些企業的關注點,其中有幾家已經簽約成為他們的客戶。紅石健康從風險投資公司那裡融到了1,500萬美元的資金,其中包括高原資本(Highland Capital)和沃森創投(Versant Ventures)。羅爾菲預期他們在2008年的銷售額有望超過100萬美元。

美國小企業融資的一個最常見的辦法是通過美國中小企業局(SBA)擔保從銀行獲得貸款。如果你沒有良好的銀行關係,可以請求某位貴人朋友或親戚為你引薦。

美國中小企業局貸款項目主管吉姆。哈默斯利(Jim Hammersley)表示,他們有兩種面向創業企業的貸款項目:普通商業擔保項目,即廣為人知的7(a)貸款;以及專門用於購買企業房產和大型設備的504項目。

如果你能出具備有相關證明(包括附屬擔保信息)的商業計劃書,將大大加快你的貸款進程。不要認定創業新兵就一定拿不到銀行貸款。哈默斯利說,2007年,在美國中小企業局擔保之下的35%的7(a)貸款和18%的504項目貸款均發放給了初次創業者。


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YC合夥人Garry Tan:創業初期把事做精最重要

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-ganwu/227026.html

近日,動點科技盧剛對YC的合夥人Garry Tan進行了一次獨家專訪。Garry Tan是微博客服務Posterous的聯合創始人,在2011年初以合夥人身份加入YC,特別是在產品設計上指導YC的各個團隊。對於YC的成功,創業的方向和需要注意的地方,Garry暢談了他自己的看法。

創業孵化器成功的關鍵:運營者

Paul Graham,Y Combinator的創始人,不僅僅YC的領袖,更是成為硅谷創業者教父級的人物。Paul自己的背景就是一個程序員和創業者,查詢Wikipedia上對他的介紹其名字的後面還特別註明了Computer Programmer。他開發出了知名的在線電商軟件Viaweb,後被Yahoo收購成為Yahoo! Store。

Garry認為正因為這些經歷,Paul非常理解創業公司的需求。Garry說,在美國也有不少複製YC模式的孵化器,但是目前都沒有YC成功。 Paul不是學術派,不是什麼500強公司的管理者,也不是什麼金融家,他是個駭客(Hacker),是個創始人。他知道如何去創業,從產品設計到產品開發再到用戶。這是YC能夠成功的根本。

風險投資者的背景多是經濟金融,或者MBA, 這些東西對於什麼都沒有的創業公司的價值是有限的。在創業團隊積累了一定量的用戶並且開發出可能的商業模式後,風險投資進入的價值才會更好的體現。

Garry同時也認為,風投行業也在改變,美國也逐漸出現了一些風投公司,他們的創始合作人的背景已經是100%的極客和知道怎麼從0開始做創業公司的人。

YC選擇項目的標準

對於項目選拔,Garry非常肯定的說創業團隊比項目本身更加重要的。Paul自己曾經說,YC選擇的標準是人,而不是商業計劃或者說商業想法。商業想法總會被時間改變,所以從該想法中看到的最有價值的東西是提出這個想法的人。

所以Garry認為在進入YC的一些項目在一段時間後的發展方向和最初會有改變是件正常的事。比如說一些項目在開始時移動互聯網,智能手機等等行業大環境並不夠好,當時就進入移動互聯網並不是好的時機,而現在不一樣了,所以一些重心也必須改變。不過Garry也認為這也不能絕對化,象AirBnb,Dropbox等等這樣的一些公司的方向從來沒有改變過。

對於團隊,我們一般來說傾向於選擇那些有能力開發出好產品的駭客團隊。但更為重要的,他們必須有能力理解社會,市場和客戶需要什麼。

對於YC每一次選拔的過程,Garry簡單介紹說每一次YC選拔都會吸引全世界上千個項目的申請, 其中差不多三分之一的項目會在初選時就被拒絕掉,剩下的項目YC的合夥人和一些負責人都將參與評審並以投票的方式再篩選出一部分進入面試階段,平均最終會有3%的項目最終進入YC的孵化計劃。

如何定義創新

YC的項目,很多都會給人眼前一亮的感覺。對於創新的定義, Garry說,YC給每個團隊的成員都會發一件T-Shirt,上面印著: MakeSomething People Want. 他認為這就是對創新的最好詮釋。創新就是讓這個世界,這個社會變的更好,雖然開始的時候可能只是賺些小錢,但是有日後賺大錢的潛力。

給創業團隊的三條建議

1. 創始團隊必須互相信任。創始團隊就是一個家庭,一次婚姻。

2. 不要害怕打破常規。不要簡單重複去做別人已經在做的事情,或者說必須要有新的想法。Garry舉了一個例子,很多網站在用戶註冊時都要求他們輸入兩次密碼,這好像是常規的用戶流程,因為大家覺得可以避免用戶日後忘記密碼。為什麼就不能只輸一次呢? 因為從另一個角度,讓用戶輸入太多的信息反而會造成用戶的流失,特別是在移動器件上。另一個例子是Uber這家創業公司。他們做的事是通過App幫助用戶找到私車司機接送服務。在最初他們做的事也可以說是非法的,但是事實證明他們的服務是很有價值的,很多人喜歡用。Garry強調The source of power for startups is breaking the rule!

3. 從『小事』做起 Do Things Unscalable。創業團隊在開始不要把注意力放在所做的事情是不是可以做到規模化。在創業初期把想做的事情做精最重要。Garry舉例說,YC的項目Wufoo就是一個很好的例子。Wufoo是一個非常好用的在線表格生成工具,其在拿到11.8萬美元投資後就沒有新的融資,而去年以3千5百萬美元的價格被收購。

對於第三點建議, 我問Garry, 如果做的事情是不能規模化的(Unscalable),那麼相信很多人都會質疑說這個項目的市場會有多大。Garry認為這就像生火,你最初需要的只是火柴點燃小火,當然如果你只有石頭那就沒有生火的可能。堅持去做Unscalable的事情直到發現它可以Scalable的地方,這正說明你在走向成功。

趨勢:沒必要強調什麼SoLoMo

SoLoMo只是一個嚼頭而已。社會化Social, 移動化Mobile, 本地化Local這些都是產品很自然應該考慮的功能。對於趨勢,Garry並不認為從SoLoMo的角度思考會有很大的意義,他認為我們應該關心的是目前市場上存在的問題,就是說市場本身的需求。

Garry說,實際想想看,有多少時候人們在抱怨當前的科技不給力? 其實沒有,人們最關心的是當前的科技如何更好的解決問題。老百姓需要什麼,創業公司能夠提供什麼服務解決問題最重要。就像AirBnb幫大家把閒置的房間租出去,同時也滿足了很多人找短期住宿的需求;而YouGotListings為房屋中介和租房者搭建一個更好的發布平台也是一個很好的例子。

思考

雖然絕大多數國內的創業孵化器運營的時間都不長,現在還無法評定他們的成敗。但是反覆思考Garry的各個看法,真的擔心國內孵化器們的前景和發展思路,至少按Garry的思路,我們目前別奢望會有自己的YC。因為我們只有型,沒有神。

或許你要說中國國情不一樣,YC也不是絕對對的。也許吧,希望我的擔憂是多餘的。


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初期投資人看重什麼

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1943

 

      早期投資存在較大的風險,在制度缺位的情況下,初期投資人除了用分散投資的途徑降低風險,他們還有些什麼針對創業團隊的甄選標準?近日,硅谷互聯網項目孵化器500 Startups的創始人Dave McClure和《第一財經週刊》記者李依蓉分享了他的一些投資理念。 

 

C=CBNweekly
M=Dave McClure

 

  500 Startups創辦於2010年,公司命名來源於創始人孵化500家創業公司的雄心,其總部位於硅谷山景城(Mountain View)。500 Startups從全球接受創業初期的公司來硅谷進行3到4個月的「孵化訓練」,每年舉辦3次,同時提供1萬美元到25萬美元的投資,依據公司估值不同獲得創業團隊5%左右的股份。創始合夥人Dave McClure是硅谷知名的程序員,有二十多年的從業經驗,做過軟件工程師、創業者、博客作者、天使投資人以及創業顧問等工作,投資過250多家創業公司,與微軟、英特爾、Facebook、PayPal等多家公司有過合作。


  C:在美國都有什麼樣的制度來保障風投對創業者項目的監督,在你看來,中國在這方面做得如何?


  M:我不認為存在什麼制度能夠保障早期投資人監督所投資的創業團隊。我們投資過的很多創業團隊都有那麼點「瘋狂」,其中也遇到過一些花錢相當不理性的創業團隊。但事實上,我們投資人尋找的投資對象正是那些能夠打破規則的創業者,而不是行事總是中規中距的人,你也可以理解為「瘋狂」與「創造力」相伴相生。包括在中國也是這樣的,我不認為中國和美國在這一方面存在多少差別。投資人,尤其是天使投資人在投資的時候並不傾向於依靠制度,因為有些時候制度會把「可能性」給限定起來,這是非常令人沮喪和無趣的,如果要依靠制度的話那還不如把錢存在銀行裡。當然,為了減小投資過程中存在的風險,我們會分散我們的項目。另外在具體的合作當中,投資人主要依靠對創業團隊可信度和素質的判斷,依賴於自己對產品、相關市場等方面的把握。我認為在初期投資領域並沒有什麼制度能夠確保投資方的資金能夠被創業團隊規範使用,當然,投資的前提是與創業團隊建立信任關係。早期的投資就是存在較大的風險性的,你也可以說,有些時候VC、天使投資人同樣是「瘋狂的」。


  C:能快速發展的公司未必能夠快速盈利,你同意這個說法嗎?早期投資人對盈利型公司和能快速發展的公司的傾向是什麼?


  M:我同意這個說法。投資者總是希望所投資的公司有一個好的發展,不過的確有一些快速盈利的公司,它們成長得並不快。我必須承認,投資者更為關注的還是公司的盈利能力,我們會考評創業公司的業務有沒有做大的可能,不具備一定收入增長的公司對投資人未必有吸引力。當然,我們也會考慮其他的因素,比如這個公司有沒有可能被收購。另外,收入增長也是一個創業公司可持續發展的保證,因此它不管從哪個方面考慮,都是相當重要的。


  C:在產品、市場、人這三個考慮要素上,有人認為沒經驗的投資人最先看到的是產品,其次是市場,最後才是人,而有經驗的投資人則剛好首尾互換,對此你的看法是什麼?


  M:早期投資者對於項目的判斷往往沒有系統化的要素優先順序,我們更傾向於一個綜合性的判斷。毫無疑問,團隊是創業項目的核心,問題的關鍵在於投資人具不具備判斷創業團隊的能力。我們需要有一系列的考察指標來判斷一個創業團隊,我以產品為例,它是體現團隊能力的一個非常直接的證明。如果一個團隊足夠優秀,那麼這個團隊就能向其他人證明團隊做成的產品也同樣優秀,如果產品非常棒,消費者就會去用它然後付賬單。從權衡次序角度來看,產品、市場並沒有必要與團隊割裂開來,因為它們都是證明團隊優秀與否的重要指標。另外,投資者個人對產品的喜好並不重要,消費者的態度才是最重要的。


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紅杉資本週逵:創業初期不要直面騰訊 要有應變能力

http://capital.cyzone.cn/article/231049/

目前國內的移動互聯網市場到底處於一個什麼樣的市場環境?創業秉承什麼樣的原則,才能生存下來?日前,《中國經營報》記者就移動互聯網的創業熱潮專訪了紅杉資本中國基金合夥人周逵

《中國經營報》:目前國內移動互聯網領域的創業公司的生存環境發生了怎樣的變化?在這種環境下,紅杉是如何判斷項目的?

周逵創業者現在面臨的環境確實更為艱辛。與巨頭們相比,不僅資源少很多,而且要贏就要衝擊力更強,速度更快。然而,一個idea,已不足以支撐其持續成功。因此,我們在選擇投資移動互聯網項目的時候,既要判斷市場的機會,更要看團隊的戰鬥力有多強。

在市場方面,用戶接不接受產品,模式有無競爭壁壘,這是很重要的一點。同時,創業者還要儘量避免一開始就面對比如騰訊這樣的強大競爭對手。另外,由於目前國內的移動互聯網還處於起點期,將來的變化會有很多,所以我們要求團隊的應變能力要很強。

創業的基本價值定位基本是:要對用戶有用,如果這點達不到,就不應該做;而創業企業能不能發展起來,除方向不能錯外,還要有技巧和速度。雖然大公司什麼都想做,但也有忽略的地方和自身的弱點,這些都是創業者很好的切入點。

但是,巨頭們暫時的忽略,並不能證明他們之後不會做。因此對於創業公司來說,就是要拚命地奔跑,拚命佔有市場並讓用戶留下。到最後,讓用戶來做選擇,因此創業者首先需要把產品做得比任何競爭對手都要好。

《中國經營報》:在您看來,在移動互聯網領域,創業公司的壓力來自於哪些方面?與大公司相比,他們有哪些優勢可以發揮?

周逵:目前移動互聯網的輪廓已經清晰,但市場還在相對早期。對於巨頭和創業公司,他們各有優勢。大公司有優勢的一面,也會有劣勢的地方。比如在大公司內部,部門相互之間分派系;大公司看到機會的行動不如創業公司快;同時,也不會像創業公司那樣沒有顧忌地去破壞現有的條條框框。因此,大公司一般會根據市場的變化做選擇,而每做一次選擇,就會留出另一條路給創業者。在這方面,創業者需要更勤奮,其潛能才更易被激發出來。

創業公司所面對的壓力主要來自三個方面:首先來自於產品能力,如果做的東西用戶不喜歡,就沒機會了;其次是營銷能力,能不能快速把產品推送給目標用戶,這直接考驗創業者的營銷能力;三是創業者的決心、耐力或承受能力。仗打不贏,是不是就不打了?戰鬥激烈,還該不該打這仗?對於這些問題的回答,都需要創業者背負很大的競爭壓力。

《中國經營報》:現在,互聯網的大環境正進入下行週期,紅杉是如何把握投資節奏的?您如何看待未來巨頭們併購的趨勢?

周逵:雖然目前大環境不好,但在移動互聯網領域,還是要看遠期。紅杉在這方面一直很積極,一旦看到合適的項目,就會投資。雖然,環境的變化以及大公司的跟進,會使得市場上的好項目越來越少,但市場又總會有新機會在醞釀在生長。事實上,創業者總是最勤快的,聞到市場契機就會很快動手。

在我們看來,在移動互聯網領域,併購機會有增加的趨勢,這是很正常的。對於創業者而言,成功未必要自己獨立上市,這種意識正在增強。對國內大公司而言,雖然目前已經在積極投資,但還沒開始積極併購,不過步伐肯定會加快。創新需要有速度,國內巨頭們的行為,會越來越像Facebook、Google。


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創業公司如何選擇初期員工

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-HR/234874.html

有一種人叫做創業者——他們會創辦新公司。還有一些人,會在事業發展壯大之前冒險加入這些新公司,成為創業者的第一批員工。

初創公司的早期員工也許不像公司創始人那樣直接承擔著直接的財務風險。但他們無疑也都秉持著強烈的信念,充分信任一家稚嫩的、隨時都可能垮台的新公司。這些員工對全世界的初創公司和小型企業都起著至關重要的作用。

一家新公司招聘的第一批員工絕不僅僅是達到「職位描述」上寫的那些條件就足夠了。因為一家初創公司與一家已經有經營基礎的成熟公司有著天壤之別。

文化契合度

職業技能固然很重要,但如果團隊規模很小,文化適應性則更加關鍵。在一個小型團隊裡,每個人都無處可藏,大家都共同面對著一個初創公司會面對的各種強大壓力,良好的士氣不可或缺。這些初始員工將構成企業文化的基石。

布萊克•赫爾是華盛頓哥倫比亞特區一家初創公司TroopSwap的創始人,他講述了自己的經驗:「我認為對於一個創業團隊,有五個方面的核心素養是非常關鍵的:完成任務的激情、職業倫理、敢於冒險、奉獻客戶以及從容面對失敗。」

一家新公司會隨時面臨起伏波動,所以員工也需要做好坐「過山車」的準備。有些時候,在筆試中成績最好的應聘者未必最適合新公司。

創業的激情

大部分的初創公司都不能為員工提供有競爭力的薪酬或福利,所以,它們必須能提供另一些東西——足夠有吸引力的願景和故事,讓員工願意投身其中。公司的初期員工必須相信公司的前途,充滿激情地去追求把它變成現實。「初期員工必須將公司的核心願景當成自己的信念,甚至有時候不惜為此挑戰創始人的權威,」meshin.com的創始人克里斯滕•加利亞尼說。

新員工就像潛在客戶一樣,如果公司無法清楚地將願景和價值觀傳達給他們,就很難說服他們與公司站在一起,踏上新的冒險旅途。

除了對某種願景或者理念的激情和信仰,公司還需要員工能承受「創業生活」。「世界上有許多聰明勤奮的人。但你要尋找的那些人,需要能夠戰勝未知的艱險,與你一起度過跌宕起伏的創業歷程,」Yapp的CEO、聯合創始人瑪利亞•賽德曼說。「錄用一個人之前,我會將所有的風險都講清楚,甚至說得比他們能想像的創業階段更糟糕。然後,我會密切注意他們的面部表情。」

但激情也同樣關鍵。「如果沒有對目標發自內心的激情,很難熬過創業初期的漫漫長夜。」

判斷力和應變力

在文化適應和激情之外,成長中的初創公司需要有執行力的員工。Mediaite的創始編輯、TheLi.st的創始人瑞秋•斯科拉認為,理想的創業員工需要有良好的判斷力和應變能力。「你可能需要在各種領域執行任務,沒有明確的工作描述能概括出你要面對的任務。你得靠自己弄明白何時何地、如何處理這些事情。有時候一些幽默感也會有幫助。」

芝加哥crowdSPRING公司的創始人羅斯•金巴羅夫斯基說:「那些喜歡問『為什麼』的人,往往比喜歡問『是什麼』的人有更好的好奇心和創造力。這樣的人通常不會總是讓別人聽他們講個不停。

保持透明

一旦員工加入公司,創業者需要保持這些新人的工作動力、效率和愉快的心情。通常情況下,初期員工加入初創公司是因為他們想成為創業項目的一分子,見證一份事業從零起步的過程。

「我是Mediaite的第一個員工,」斯科拉說道。「我喜歡在白紙上構思草圖的感覺。指著一樣東西告訴別人說:『是我創造了它』,這種感覺非常有成就感。」

就算初期員工充滿激情,創業者仍然需要悉心呵護,保持員工們的熱情之火不會因為挫折而熄滅。這往往是創業者面臨的最大挑戰。

如何才能做到這一點?瑪利亞•賽德曼介紹了她的理念:「像對待共同創始人一樣對待每一個初期員工。向整個團隊保持透明公開,與他們分享公司的起伏漲落。這樣,公司裡的每個人都能知道公司的具體狀況。如果你在創業中面臨很多事情,無法完全掌控,這時,你可以營造一個透明公開的企業文化,放心大膽地讓公司團隊自發運行。

歸根到底,許多傑出的人才都希望尋找更有意義的工作經歷,所以才有人會選擇加入初創公司,而不是規模更大、更成熟的公司。許多初創公司的初期員工都願意為了更有意義的目標,放棄穩定和金錢。「生命匆匆,不容虛度,」曾在AddThis和HelloWallet兩家初創公司中參與初期工作的賈斯汀•索普說。「我選擇了能讓我發光的工作。」

法蘭克•格魯伯和簡•康薩爾瓦是TechCocktail的共同創始人。這是一家媒體公司,為創業公司、創業者和技術狂熱者提供活動組織服務。(譯者:周詳)


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創業初期是否應該接受親友的幫忙?

http://www.iheima.com/archives/42543.html

很多兄弟姐妹們在創業初期都是異常艱辛的,這點我深表理解。

很多時候我都在想,如果有個親戚朋友能夠幫我一把該多好,但是真有個親戚或者朋友幫你的時候,你敢接受他們的Offer嗎?

下面我就來結合自己的親身感受,和大家討論一下創業初期是否應該接受親友的幫忙?以及如何規避其中可能產生的分歧。以下所有觀點和事例都是以我個人的經歷為基礎,大家不要以偏概全,應該結合自身情況具體分析。

1. 是親是友?

親戚給予的幫助往往比朋友更加無私,而且親戚對於你的容忍程度也要遠遠大於朋友。

舉個例子,假如你是個新成立的做網站的外包公司,完全可以和你的某個親戚商量一下,用他公司的網站拿來練手,在網站驗收的過程中,即使有些沒有到位
的地方,他也一定會儘可能的降低驗收標準,幫你結案。而且即使你把生意做砸了,親戚也很少會因此和你斷交,今後有機會還是會幫你。

但如果是朋友(除非是非常鐵的朋友),情況可能就不是這樣了,給了你生意,如果你沒做好,不但今後你很有可能再也接不到這個朋友帶來的生意,而且還有可能在某種程度上傷害你們之間的朋友感情。

因此,當有人幫你的時候,首先要明確,這個人是親還是友?如果是友的話,你是否有把握把東西做好?

2. 你的公司是什麼行業?

這裡主要說的是,你是做產品的?還是做服務的?

如果你是做產品的,親朋來照顧你的生意是比較簡單的事情,適當的給點優惠就可以成交。一手錢、一手貨,沒有什麼扯皮的事情(除非你產品質量有問題)。

如果你是做服務的,就要小心點了,因為服務是一種沒法衡量的東西,而親朋找你除了給你捧場外,難免有希望「物超所值」(說白了就是貪便宜的心態),因此為他們提供服務要格外的小心。

3. 是來幫忙的,還是來佔便宜的?

這點聽起來不好聽,但事實如此。你要記住,你是在創業初期,沒有那個能力擺譜,也沒有那個能力給人免單。

我既做實體也做服務,我很慶幸我有幾個真正希望我好的朋友,他們給我帶來的幾個訂單,真是想盡一切辦法為我賺錢。對於這種朋友,我定義他們是來幫忙的。

而我也遇到過某些打著同學、朋友旗號過來的人,不但把價格給你壓的極低,而且後期還會不停的給你找麻煩。對於這種朋友,我定義他們是來佔便宜的。

而大家可以放心,佔便宜的人遠遠比幫忙的多,這是人的本性。因此對於那些明顯來佔便宜的人,不要貪那點小財,敬而遠之為上。

我曾經遇到過的一個人說過的最讓我噁心的一句話就是:「我告訴你,我是朋友介紹來的,你必須給我成本價!不能賺我錢!」。我當時真想給他一句:「去你奶奶個爪吧!你算幹嘛地」。

我現在去中關村照顧我朋友生意的時候,第一句話就是告訴他:「東西質量好、出了質量問題包換即可,不用特意給我折扣,你也要賺錢。」所以如果有像我這樣的朋友找到你,這才是來給你幫忙的。

4. 醜話說前頭!

中國普遍要面子,特別是對來照顧你生意的朋友或者親戚,往往你在下意識的情況下就把什麼都答應了。

對待這種情況最好的方法是你應該提前準備好一份文檔,裡面寫清楚注意事項等等內容,親朋友也好,普通客戶也罷,在成交前一定把文檔的注意事項給他看,讓他瞭解清楚。

還是那句話:「不要貪那點小財+學會說不。寧肯做不成買賣,也不要輕易得罪一個朋友,更何況是親戚。」

5. 親兄弟,明算賬!

無論是朋友也好,兄弟也罷,一定要把細軟之物(我開始拽文了~)算清楚了。

中國人要面子的特點也普遍體現在這個方面:明明你自己剛創業的時候經濟很拮据,卻又希望在親朋面前表現的闊綽大方一些,不會輕易張口要錢。

在這個問題上我是深有體會,很多時候我真的希望公司不是我自己的,這樣我就可以大大方方的以公司的名義找他們要錢,但是現在公司的法人代表是我,每當我要錢的時候,都會不自覺的猶豫起來,怕因此得罪了人。

其實這個問題也有比較好的解決辦法,就是把主體轉移。也就是說,對於親朋的訂單,最好不要由你直接跟單,而是讓你的手下的人去跟單。這樣即使在錢的方面出了問題,你也大可以說你的手下不知道你們之間的關係。從而不至於把關係搞僵。

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雄牛資本李緒富:京東初期模式讓40家風投敬而遠之

http://newshtml.iheima.com/2014/0717/144204.html
口述:李緒富

最近談京東比較多,確實,京東在過去5年當中成為中國商業史上一個傳奇,他的傳奇體現在哪兒呢?第一,成長速度。去年的銷售額在1225億,今年應該是遠超2千億,有可能到2500億。第二個,在無數的質疑聲,活的非常健康。為什麼有那麼多質疑呢?
如果說京東是個傳奇,這個傳奇應該是由京東人、劉強東造就的,我是在背後默默的支持他。不知道我很正常,劉強東很仗義,給了我豐厚的回報。為什麼在09年1月份的時候,金融危機最勝的時候,很多人不敢,我們在這個時候投資了京東,這裡面事實上有偶然,有必然。

偶然的是什麼,金融危機來沒人敢投資,這有偶然。為什麼有必然呢?大家搜索一下我的簡歷可能就知道,我在做之前做了13年的投行,一開始在南方證券做總經理,或者在巴黎中國銀行做合資的總經理,14年的投行當中,後一年主要的經歷是在為蘇寧電器提供服務。應該來說也見證了蘇寧電器的崛起,也見證了蘇寧電器對傳授零售業的顛覆,也見證了電器市場集中的提高,也見證了品牌製造商和零售業之間的博弈,在博弈過程中雙雙的崛起。

大家都知道,在蘇寧電器零售店出現之前,我們的家電主要的銷售渠道是百貨公司,是五交化公司。通過層層分銷的方式,高成本、低效率地把電器到每個消費者手中。電器連鎖出現以後,整個環節大幅度減少,僅僅是在一個電器連鎖店的系統運送到消費者手中,成本大大降低,效率大大提高。所以連鎖業的崛起,也是對傳統的百貨公司,五交化公司這樣行業的一種顛覆。

最初連鎖行業都是很分散的,幾乎各個小地區都有電器,後來蘇寧、國美等等紛紛走向全國,這就開始了電器連鎖企業的幾雄爭強。再經過演變之後,演變成為蘇寧和國美的兩搶爭霸。這個過程當中我是親身經歷了整個過程,經歷了國美電器和永和電器的合併。而且當初有幸作為蘇寧的首席代表去收購達成電器,不幸的是達成電被過期加價搶走了。被搶走了以後,說達成為什麼被國美搶走了,我說扔下了包袱,我當時認識到門店是過剩的,未來門店的關閉潮很可能會出現。

很不幸的是,09年隨著互聯網零售的興起,到現在為止電器的零售出現了大量的關閉潮。這就是互聯網零售又成為一個新的業態去顛覆了傳統的電器連鎖店的業態。所以零售業的變遷就是不同的新興的業態取代舊的業態。從這個角度來說,我們當時把我們基金的第一筆投資投資給京東,應該來說還是有那麼一點必然的因素。

我是07年10月份離開了投行,跟另外一個合夥人一起成立裡雄牛資本,結果金融危機過來的也救我一命,09年金融危機最盛的時候,由於偶然的機會,劉強東說我是在走投無路的時候試試看找到你。因為劉強東在見我們之前見40了家基金,沒有一家基金敢投資,就是因為金融危機以及公司的財務狀況,因為當時是在巨虧當中。我們為什麼在這個時候做這個投資呢?因為我們看京東的整個財務指標,整個運營指標,從零售業的指標來,他的整個運營狀況是都非常健康,就是因為他這個虧損是來自於對未來的投資。

所以投資京東是更多的以零售業的企業來投資於京東,從對零售業的理解來投資京東。什麼是零售?簡單的談一下我對零售業的理解:

我覺得,通俗的講,零售就是搬東西,就是把廠家的東西搬到消費者手上,很簡單。什麼是零售企業,或者什麼是零售組織。零售組織就是把更多的東西有效率的運送給消費者,其實就那麼簡單。零售管理的核心的東西是什麼?從縱向來看,就是一個供應商的管理,我找誰,品類的管理,我賣什麼東西,我把東西賣給誰。從橫向來講就是信息流、物流、資金流、商品流。

首先,信息流是指商品的信息,我這些商品的信息要為消費者知曉,其次我這些消費者信息要為廠商捕捉,換成現在的說法叫流量。第二個是物流,物流是怎麼樣有效的產生動作,搬到消費者手上。第三個資金流,消費者怎麼把貨款付給廠家,商品流就是不同的商品,不同的方式去經營,為消費者提供服務。縱向來講品類管理,供應管理,消費者管理。橫向來講就是信息流、物流、資金流和商品流。

從消費品的角度來說,我們從全產業鏈來講有兩節,第一節,商品的設計,生產、定價、營銷這一段的價值鏈,或者說供應鏈是由品牌商來做到的。第二節是由零售商來組成的,就是把品牌商的東西有效地送達到消費者手上,零售商的任務就是把這個搬東西的過程簡單、透明、有效,低成本。同時,零售商反過來會影響品牌商的設計、定價和生產,所以零售商對供應鏈產生影響,有時候會影響到整個消費者全產業鏈,或者說「全價值鏈」!這就是零售商對供應鏈的影響,對價值鏈的影響。

零售商越是滲透全產業鏈上,就越有價值;越是一個通道的角色,就越沒有價值。我待會兒會講為什麼京東會顛覆阿里?從價值鏈的角度來說,京東不但影響他自己的下游供應鏈,還影響全產業鏈。

零售業變遷

我們看一下零售業的變遷,最早是集貿市場,我們小時候基本上就集貿市場,集貿市場鬧哄哄,品牌商的東西到集貿市場,然後再被消費者購買——成本高、效率低。後來有了百貨公司,百貨公司品牌商、省級代理商,區域代理商,然後此區域代理商。通過零售這樣一個載體達到零售店面,最後到消費者手上。互聯網零售或者說基於互聯網的零售,他是直接通過互聯網零售企業直接送達消費者手上,沒有門店這個環節。大家知道門店是在沒有互聯網零售之前,門店是零售企業最核心的地方。零售連鎖企業的管理核心是基於零售的管理,包括商品的管理,包括信息的管理,包括物流的管理,都是基於門店的管理,門店是一個巨大的成本所在,同時也是一個巨大的效率負擔。就是因為成本的負擔,由效率所限,他被互聯網零售所影響,有一些產品真的是被顛覆。

當然了,現在我們作為零售體系來說,有些商品還是需要集貿市場的,百貨商場也是存在的,零售連鎖也還是存在的。我剛才講什麼是零售,就是搬東西,零售業的演變的過程就是搬東西的次數無限的趨於1的過程,有沒有可能等於1呢?像戴爾和小米直接做銷售,當然我想小米也好,戴爾也好,是個案,更多的是商品,更多的品牌商還是需要通過零售業去組織去銷售的。所以這是一個社會分工的一個需要。

因為我們都知道,分工會促進效率,效率會帶來規模,規模會降低成本。在整個分工這樣一個因素的驅動下,整個效率會變得非常高的。我們剛才講的零售業,我們衡量零售業的好和壞有幾個指標,第一個就是成本,第二個效率,第三個就是體驗。這是我剛才反覆不停的講的,就是搬東西的次數越來越少,效率越來越高,體驗越來越好,所謂的體驗就是指消費者,我可以買更多的東西,更多的選擇,我可以更快捷的買東西,支付更簡單,提供的服務更完美。衡量的幾個指標就是成本、效率和體驗。

第二講一下京東是一家什麼樣的公司?京東我想他是一家基於互聯網的零售公司,首先他是一家零售公司,京東一開始就是一家零售公司,因為對早京東不是做互聯網的,是做線下的,劉強東最早是中關村開店地,在天津和北京是有40、50家零售店,一開始不是做互聯網的。只不過是因為2003年非典,中關村沒人了,他就在網上發BBS,發現效果非常好,於是對通過互聯網銷售產品越來越有信心,他在05年的時候做了一個至關重要的決定:把線下40多家門店全面關掉,只做互聯網零售。所以京東從一開始就是零售,只不過用互聯網的模式來運營他的零售公司。

現在來看,京東一個零售公司,只不過是信息流、物流、商品流或者資金流,都是基於互聯網的。京東一開始就是一個全國性的公司,蘇寧也好,國美也好,他是經過多年的運作才從區域公司走向全國公司。還有就是貨架,互聯網的貨架被突破了。互聯網公司最核心的特點,就是無限的趨於消費者,隨時捕捉消費者的需求,根據消費者的需求來改變自己。所以他這個零售有幾個特點:簡單、透明、快捷。

我09年1月份投完京東以後,我跟線下零售大佬有過一次交流,交流到晚上3點多,我們誰也沒說服誰。走的時候他跟我說了這麼一句話:「緒富,你這個投資一定會失敗。」我說,「此話怎講?」他說:「在中國做零售不能這麼透明的,不然賺不到錢」。我想了想,我說所有人都不喜歡透明,但是一個人喜歡透明,消費者,消費者喜歡透明。現在想一想當時他為什麼這樣說呢?我們看一看,在互聯網出現之前,線下門店就是利用信息不透明來賺錢。

大家回想一下十年前,一個品牌品類的型號他有無數個型號,比如長虹51吋彩電有十幾個型號,事實上功能都差不多,配置差不多,他為什麼要做那麼多型號呢?就是想賺取信息不透明的錢。還有一點:我們在一線城市,回老家就知道,有時候在老家的東西比一線城市還貴!老家的東西為什麼比二三線的城市的東西更貴呢?很簡單,二三線可選擇的東西少,信息不透明。所以互聯網最大的特點——透明——使原來的信息不對稱全突破了。所以他跟我說不透明,賺不到錢。

兩年以後,同樣是這個零售業大佬,他也想做電子商務,他說「緒富你是對的,消費者喜歡透明,所以在供應鏈必須響應消費者透明的需求」。所以這也是互聯網零售能力顛覆傳統零售一個很重要的因素。

我們來看看京東依託互聯網搭建了怎麼樣一個體系來發揮零售業的職能。第一塊是直營,所謂直營就是自己產自己賣。目前京東是中國最大的直營B2C網店,標準化產品,走量、重商品質量、需要倉庫運營,重用戶體驗和最後一公里。在自營產業裡面類別上佔了26%的份額。

第二個是第三方平台,第三方平台主要是做什麼呢?主要是做長尾產品和SKU量大的產品,因為京東有更多的SKU,這些SKU不可能自己去商品,是通過買手來支撐對消費者的服務。第三方平台接近4千萬。

第三個是O2O體系,還有很多是消費者高頻次的購買但很瑣碎的商品。便利店就是和品牌商合作來滿足消費者這個層面需求的。最早是在去年,太原一家便利店,他是太原最大的一個連鎖便利店,有600多家店面,每家店面很少,就50、60個平方。很密集,差不多500米就有一家店。在做線下的時候他有多少個SKU?有3千多個SKU。

京東通過他的信息系統接入,使這個便利店在京東的萬網上擴大到3萬個。他再建立一個中央的倉庫系統,就是倉庫管理系統,使他的SKU從3千擴大到3萬。實現了品類的擴充,突破了他貨架的限制。如果他要再擴大規模的話,要麼走出太原,要麼在太原開更多的店。通過這樣一種方式實現了便利店的品類的擴充和規模的擴大。另外,服裝、鞋帽、箱包,家具家裝等品類,如果未來可能的話,有可能擴大到線下,把線下的庫存搬到線上。

通過三個體系的搭建,京東基本上可以滿足消費者日常生活絕大部分的消費需求,滿足消費者「隨時、隨意」的購物需求,隨時就是我想到了就去買,我可以實現我購買的行為。隨意是指因為品類的豐富,我想買什麼就買什麼。

京東的O2O事實上只是初級便利店,未來會擴大到生鮮,事實上,很多便利店基本上都有生鮮這一塊了,都有了全分層體系,就是零下18度的冷凍食品,4度的保鮮食品,25度的常溫食品。這樣可以將生鮮這樣一個品類擴大。

京東通過三個體系的搭建,滿足了消費者絕大部分購物的需求,因為京東做O2O之前事實上他整個配送體系已經非常完善了,在250個城市建立起自己的配送體系,有45城市可以實現211的送達。有250個城市大實現次日達。通過京東的這個體系實現了另外一個體系,把他通過這樣一個體系把商品品類擴大把服務體系完善了,實現了京東原來整個配送體系到同城配送體系,現在到了一個點對點的實時配送體系。

這三個體系更多的是通過兩個體系去驅動的,第一個就是信息系統,第二個就是物流系統,這個不多講了。

通過這幾個體系的搭建我們就可以看到京東的商品流、物流、信息流完成了這樣一個體系,非常順暢。剛才講到京東是通過搭建三個零售體系來運營他的零售業務的。

供應鏈的優化

我一開始講了京東40家店,供應鏈的優化首先對品牌商端的優化,因為他是通過大數據的運營,可以使品牌商有更少的庫存,更低的定價,更好的設計,更精準的營銷,商品的功能變得越來越簡潔,變得越來越透明。這是對品牌商的優化。

第二個是對品牌商市場集中度的越來越高,和品牌商所處的市場生態越來越健康。十幾年以前我比較了一下幾個大的商店廠商和他銷售規模,在2000年左右的時候,幾乎所有的品牌商沒有一家銷售收入過100億的,到13年的時候格力已經過了1000億,美的1000億,長虹接近1000億。為什麼會這樣呢?這是他的銷售利潤。除了長虹是國有企業的原因,他的毛利潤和淨利提升慢一點,幾乎格力也好,海爾也好,他淨利潤都提升了3到5個百分點。

第一個規模越來越大,尤其是市場集中度這一塊,像空調這一塊,格力、海爾、美的基本上佔國內市場份額的80%。彩電也一樣,彩電和洗衣機市場集中度越來越高。為什麼會出現這樣的情況呢?當然跟我們過去30的經濟發展有關,主要的是原因是零售業的效率越來越高,使品牌商有更多的精力投資到研發,投資到品牌內涵的積累、方方面面的,所以使他有更多的精力做更好的設計和更好的生產,降低成本,擴大規模,強者越強,弱著越弱。所以市場集中度越來越高的時候,品牌越來越大的時候,他不斷優化自己,所以品牌商給他很多配套,他整個品牌就起來的,整個環境越來越優化。

互聯網崛起的同時,最近幾年品牌商的規模還在快速的增長,市場集中度還在快速的提升,尤其是在毛利,最近兩三年,幾乎所有的,我看了7、8家,幾乎所有的毛利和淨利都在快速地提升。為什麼?因為互聯網的零售使他渠道效率越來越高,他有更多的精力做其他的事情,有更多的精力優化產業上的戰略。

在這個基礎之上,其實也促進了我們製造業升級,就是製造業的精益化,製造業的服務化,製造業的精品化,也促進我們製造業走向國際。

第四個就是品牌商和渠道商的關係,原來品牌商是依附於渠道商。不知道大家有沒有做股票的,做股票的最近有很深的體會,第一個就是股票跌的很深,第二就是服裝業他的跌很厲害。為什麼跌的很厲害?其實就是渠道變革帶來的。原來服飾和鞋類的更多的不是經營品牌,而是經營渠道,由於互聯網零售,使他渠道越來越沒有價值,所以跌的很厲害。

渠道商做渠道商的事,品牌商做品牌商的事,從品牌商到渠道商的依賴變成一個相互依賴和相榮共生。

京東是一家供應鏈管理和優化公司,在金融服務這一部分,分為:供應鏈金融、消費金融(京東白條,為消費者提供融資服務)、支付業務(京東網銀在線,第三方支付)、金融產品銷售平台、京東眾籌。

我說一下我對互聯網金融的看法,第一個是京東的網銀在線這一塊發展非常快速,而且沒有多的政策的限制。第二塊就是金融產品的銷售渠道,這一塊就不多講。第三塊就是通過互聯網的模式經營金融產品,最近可能發現很多金融公司倒掉了,就是互聯網金融公司倒閉了。什麼是金融?不管是傳統的金融業也好,還是互聯網金融也好,只要是金融產品就涉及到一個對金融產品的風險評估和定價。

原來我們銀行做信貸是通過什麼方式來評估、規避風險的?對大型企業進行授信信貸,中性企業則需要抵押,而對小型企業,銀行需要其將整個現金流放在那兒,同時對這個中小企業的貸款利率會非常高昂,本質上,銀行對不同的企業的風險評估是不一樣的,對民間個人的信貸來說有兩類,一類是小額貸款公司,一類民間借貸。

為什麼會出現民間借貸?因為小範圍對熟人的風險評估是有一定依據的,儘管他貸款的利率也很高,當然民間融資後來變味了,那是另外一回事了。

但是現在互聯網金融把融資方和供給方怎麼拼在一起?很難很難。為什麼京東能做,因為京東是基於對客戶的瞭解,對客戶資訊的把握,通過平時的觀察,通過他對客戶的把控,所以他能夠對自己的供應鏈金融能做起來,包括對他消費者信貸也能做起來。原因在於它對這些客戶的風險評估有一個基本的原則。所以我相信,未來談互聯網金融,更多的還是談阿里、京東、蘇寧的金融,其它沒有實體支撐的互聯網金融大家儘量少碰。
互聯網金融還有另外一個塊,就是眾籌。一個是債券,債券的模式是一樣的,是涉及到風險評估。股權眾籌很多人看好,但是我覺得很難,如果股權眾籌能起來的話,事實上對一家公司股權眾籌需要很多監控,需要很多環節去做的,並不是通過網絡能做的。京東是通過這幾個方面把產業鏈的金融給串起來了。

京東供應鏈優化事實上還有一塊,他整個體系是共享供應鏈,共享他的技術體系,共享採購體系,共享會員體系,共享供應鏈金融,共享物流體系。

供應鏈優化這一塊涉及到整個產品的設計、生產、營銷和銷售,這個京東是通過他的大數據體系將進一步的滲透到廠家的上半段的供應鏈上來。這個就不多了,大家都明白。
剛講了京東的三大零售體系,市場上有一個誤解,認為京東是自營不賺錢,靠開發平台去賺錢,事實上這是誤區,這是一個極大的誤區。事實我一直說做什麼事,賺什麼錢,京東自己是從採購、定價、營銷、配送,一是全供應鏈的服務。第三方開放平台他僅僅提供半程服務,僅僅提供導流、支付。未來物流加起來可能對第三方的大部分的由京東提供的,他僅僅是完成的半程服務,所以提供不同的服務會收取不同的費用。所以京東未來更多的賺錢是來自於自營,而不是來自於第三方支付。

為什麼說京東是中國最好的零售公司呢?從他的整個成本效率和企業來說,京東的毛利率是9.9%,其中直營是6.7。蘇寧是新毛利是14.9%,國美是15.07,亞馬遜27.24%、沃爾馬是24.82%。京東和蘇寧國美是不一樣的,也就是品牌商投入的渠道費用是9.9%,蘇寧和國美是14.9%15.07,他僅僅覆蓋了的一部分,品牌商除掉還有其他不一般的,比如說促銷員,比如說他的營銷體系。事實上品牌商投入的資金成本和京東相比也是偏高的。事實上品牌商在國美和蘇寧渠道商投入是20%以上。而基於互聯網的成本是遠遠低於門店零售的成本。

而且京東這些年費率是不停的優化,從最上面講的那個結構,我主要想提醒大家,京東從這幾年履約產品,就是從廠家倉庫裡到消費者手上,每一單履約最開始是25塊錢,到後來是十幾塊錢,到後來幾塊錢,這是一個了不起的成果。

庫存方面,京東是32天,噹噹天112天,蘇寧是72天,國美是60天,亞馬遜45天,沃爾馬是45天。100天就是三個多月,三個月資金成本也是很高的。品類的限制,商品極為豐富,選擇多,價格低廉,透明。還有可參考性比較強,滿足了消費者的個性化的需求。京東意在打造一個優質的購物平台的入口,優質的客戶,優質的商品,優質的服務。

我想評價一下京東和阿里的區別,京東為什麼會優於蘇寧?蘇寧轉型為什麼會出現前所未有的困難。

剛才講了很多,京東事實上是基於一家管理供應鏈的公司,他經營的是商品,提供的是服務,為供應鏈各方創造了價值;而阿里是一個流量經濟,他經營的是流量,千方百計的吸引流量,千方百計把流量變現。其實每年的雙十一就是阿里進行流量極端的體現,通過雙十一來聚集流量,把流量分化,進而變現。所以阿里這整個收入模式是廣告和導人的基礎上。這是第一,他的模式。

第二,為什麼阿里會很難杜絕假貨水貨呢?京東相對來說水貨,假貨比較少了。因為阿里經營的是流量,有些消費者喜歡水貨,喜歡假貨。阿里要豐富自己的流量,所以阿里打擊水貨方面沒有那麼強的。京東是經營的是供應鏈,所以他給消費者提供更好的商品和服務。儘管有時候第三方平台假貨、水貨難以杜絕,但是他打擊起來是下重拳頭。
第三,有人發現阿里比京東的東西便宜,為什麼會便宜呢?理論上來講京東不應該比阿里貴,因為他是大規模採購,應該是便宜才對,便宜的原因在於什麼?他不用開票。所以這個一旦稅收公平的話,阿里上的商品價格優勢可能就會沒有了。

第四,從業態層面上說,淘寶是集市的業態、天貓是百貨公司的業態,大家知道集市的業態越來越的,天貓百貨公司業態,為什麼利潤會那麼高呢?就是因為他是買手制的,他基於自己對商品對消費者的理解,提供了別人所不能提供的服務,所以他毛利是高的。

從這個角度來說,我相信隨著時間的推移,阿里這個平台和京東這個平台,他的優勢和劣勢會慢慢的凸顯出來。我相信京東未來的價值會越來越大了。

為什麼蘇寧轉型會出現這麼大的困難?其實很簡單,蘇寧和國美跟京東在競爭,從成本、效率、體驗來說他已經差了一截了,為什麼會差了一截呢?就是因為蘇寧基於門店經營,所有的信息、商品都是以門店為核心的,所以效率是不一樣的。

蘇寧最近幾年花了很大的力氣去轉型,最早是提出來計劃,後面是沃爾瑪亞馬遜,或者是以互聯網為中心,事實上都沒有突破原來的轉型。所以有人說蘇寧的轉型是「哪兒轉哪兒破」,就是因為體系,為什麼?互聯網是以客戶為體系,這是兩個不同的體系。當然,京東這麼當年轉型的勇氣和他的魄力,還有百折不撓的信念還是值得敬佩的。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=106623

創業初期該如何招聘和留住優秀人才?

http://newshtml.iheima.com/2014/0812/144870.html
Q

希望:創業初期如何吸引人才?如何留住人才?
 
A
一抹香氣陌上飄 - 零售經營,銷售 創業者:
 
不妨看一看三國。曹操愛慕徐庶謀略,叫人挾持徐庶老母讓徐庶為他所用。
 
徐庶當時跟了劉備做事業,但他是個孝子為了老母不得不轉會曹操集團。
 
而劉備呢其實就是一窮屌絲,一沒個有錢的爹二沒個關係,但他從小就有高遠的理想,而張飛關羽被他的理想感動結為生死兄弟。徐庶也被劉備的理想感動,因為老母不得不走劉備左一程右一程相送,弄的倆人都眼濕濕。
 
分別後徐庶邊走邊回想劉備的品德感動的不行,不知道哪年相見更不知道劉備的事業以後會怎麼樣,然後想起一奇才立馬趕去告訴劉備,而劉備一直站在分別的地方望著他走的方向,倆人又抱頭痛哭,徐庶推薦諸葛亮給劉備,更發誓曹操集團得到他這個人別想到他的心。
 
不是為了講個故事,從中可以看出,無論古人還是今人,做一番事業必是要真心、真意、真誠,惟有如此才會有大成功。也惟有如此那些精英人才才會願意一起為你的事業拼盡全力,即使報酬很低或者沒有報酬。在大家有共同的理想前提下。就是這樣奮鬥才有意思。
 
陸海天—媒體人:
 
你的問題讓我想起了我之前寫過的一篇文章,這篇稿子在以前的老版i黑馬上。
 
【導讀】不少創業者經常抱怨,不知道怎麼樣才能找到靠譜的人才。一位創始者稱:「、現在滿世界簡歷和口水齊飛,這些簡歷都告訴我們自己是牛的不行的產品經理。可是創業團隊,仍然沒法子短期找到靠譜的人」。而另一位創始人則向我們抱怨,自己總是留不住員工,有時候錢也給了不少,但是就是留不住員工的心。i黑馬為你整理這篇文章,談談創業公司招聘員工和留員工這件事,希望幫助創業者更好地完成招聘人才這件重要的小事。 
 
創業團隊要想招聘靠譜的人才,從來不是HR或是CEO一個人的事情。而是整個團隊的事業。因此為了成功實現人才的招聘,可以從這樣一些角度發力。
 
1、擴大團隊的影響力。
 
有了影響力,就有了眼球和話語權。這樣的團隊,它容易被人發現,它的招聘也容易被用戶在網絡上推廣和傳播。那麼如何為了實現招聘目的,而提升影響力呢?
 
多參加業界交流會。
 
很多老一輩創業家都批評很多創業者不專注於創業,到處走穴,是有他的道理的。但是一家公司的創始人們,為了實現公司擴張,招聘人才的目的,是不可以不參加各類展會和交流會的。
 
事實上,在你還不能因為產品備受人們尊崇以前,到一些活動中去,和其它創業者打成一片,分享一些產品和創業心得,建立良好的企業形象,通過強大的互聯網媒體幫助你做大影響力,是團隊擴展人脈和影響力的有力途徑。尤其是一些具有較高社會聲望的業界交流會,說不定你企業的下一個CTO就在那裡。
 
在目標員工的博客圈裡留下痕跡。
 
越是牛人,與他心靈相通的圈子越窄。要想搞定他們,最好的辦法就是尋找牛人的博客,主動勾搭,要是名花有主,也可以要求其推薦其它員工,這種方法有時候比獵頭還要靠譜,並且省下不少錢。
 
在職員工推薦。
 
這條路其實是最好的一種模式,在職員工瞭解你公司的業務狀況,他會根據你的請求和需要推薦員工。但是,也容易出現小集體和抱團的情況,不過創業公司規模小,大家朝夕相對,不容易出現這種情況。
 
2、爭取更多的薪水預算和物質回報。
 
中國有句老話,重賞之下必有勇夫。創業公司有句老話,發四個人的薪水,干五個人的活。你給出高於行業標準至少30%的薪水。不僅僅是吸引眼球,也是一次將自己放在選擇的中心。美國某老牌招聘網站,進駐中國時,極度缺乏簡歷來源。後來打出了用一萬塊錢實習工資,招聘兩位實習生的旗號,結果,中國大學在校生看到了這則新聞,海量投遞自己的簡歷。一夜之間,一個涵蓋多線大學的數據庫逐步成型。兩萬塊錢買來數以萬計的客戶信息,這些信息結合它的模式,能換來更大的商業價值。
 
除了那些物質獎勵,還應該有一些如培訓之類的獎勵。比如第九課堂這家網站就做的非常不錯,他的團隊中有一位是資深的廣告人出身,這位廣告人不僅僅自己在網站上開課,促進業務,同時也給自己的員工提供相關的專業知識的教習。有句話很經典,既然你自己牛逼,那你就帶出一幫同樣牛逼的人吧,無法複製的天才,價值低微。只有這樣你才能證明你的成功不是那點可憐的幸運,而是真刀真槍的實力。
 
3、從應屆畢業生中培養人才。
 
你是創業公司,價格太大的職場老手有時候也不完全適合你。這時候就需要建設自己的人才梯隊。最好的辦法就是拉一個進取心強,肯踏實做事的年輕人做為培養的對象。而這種行動的全部內容只有三個,傳習、耐心和信任。
 
曾經採訪過一位資深創業者,他說他最難忘的一幕是有一次董事會開會,新來的秘書在散會後留下來聽他指派任務。他要求秘書製作一份表格,反映經營狀況。但是這份表格需要使用一款較為複雜的軟件。他的指令下完,問了一句秘書你會用那款軟件嗎?秘書回答道:「我可以馬上學。」
 
如今,秘書已經成為該公司的一位中層管理者。年輕人就是一堆乾柴,他們有進取心,有慾望,有學習能力。你只需要給他機會,細心栽培,他們回饋給你的東西會更多。
 
縱使他們最終另謀高就,至少你不斷造出新的人才的能力沒有丟。你足夠強大的後輩梯隊,會不斷給你帶來驚喜。
 
事實上,在人才市場上不僅僅是你選擇員工,也是員工,尤其是高價值員工,他也在無時無刻選擇著別人。因而我們認為一家企業就算把上面黑馬推薦的方法學到手,同時還摸索出無數招聘方法,如果不練好內功,學會留人,恐怕永遠也留不住人才。因此,我們認為還要這樣一些方面:
 
1、創始人應該更有人格魅力。
 
一家企業的領導者應該是一個更有人格魅力的人。只有具備了這種人格魅力。他才能獲得員工和業界的尊重。
 
人格魅力源於何處?
 
首先,良好的業界形象和業績記錄。在打工者的圈子裡,有句名言「大公司看資源,小公司看老闆」。員工往往會通過這句話反映的東西評判自己將要選擇的公司。所以,你要儘可能地磨礪自己的能力,在創業前就要開始積累自己的職業形象。
 
其次,是高超的業務能力和溝通能力。不同行業的業務能力的評判標準不同。但是有一點是一定的。那就是這是一種能獲得財富,並且不一定被所有人都擁有的能力。讓你的員工某一個方面佩服你,是非常重要的。這是你威信建立的一個重要來源。
 
至於溝通這個非常重要,因為你個人花費時間和員工交流談心,聽聽員工對工作、生活的想法,對你本身的管理和領導都有幫助。而對員工來說,他可以感受到領導的重視,加深對這個企業的依戀。
 
第三,良好地道德素養。馮侖是一個成功的地產商。但是,這些年馮侖卻因為他經常進行的業務反思和道德情懷的思索而被人們所認可。事實上,光是業務上的成功往往會成為員工和公眾仇恨你的理由,因為人們可能接受一個富有爭議的人產品和形象,但是他們只會喜歡一個賦予他們利益,親近他們的好人。
 
具備這些特點和人格魅力,你才能把優秀的人才吸引到身邊。社會的關係縱使再複雜,歸根到底還是人與人之間的關係。
 
2、大方地提供期權和各類福利獎勵。創業公司不缺夢想和股票,缺的其實是資金和良好的工作條件。所以,創業之初,如果條件允許,應該儘早地發放期權,對於特別重要的員工,也應該給予股權。值得注意的是發放期權的方法,如果你不懂,你應該諮詢專業人士或者你的投資人。
 
另外其它福利的給予也是一門藝術。有一家企業始終不肯發放餐補,卻無限量提供各種零食。其實成本差不多。原因非常簡單,套用馬基雅維利《君王論》的話,叫好處要慢慢給予,壞處要一次做盡。員工也是人,他也會迷糊,有時候可能因為一時工作上的不順,選擇離職跳槽,這在年輕員工中表現的非常明顯。不過,如果一個企業的各種好處是長期,且穩定的,那麼就有可能讓處在誘惑和迷惘中的員工回頭是岸。更何況是無時無刻不處在多種選擇的優秀人才呢?
 
3、用企業文化和福利留住員工。

很多從業者都有同感,一個普通員工最終成為一個獨擋一面的人至少需要3到5年的時間。可是情況卻是很多創業公司留不住人。人都留不住,就更加不可能有機會等待人才成熟的那一刻了。如何找人才,先要留住人才。創業公司別的沒有,但是因為有好老闆在,團隊裡有技術大拿在,這些都能吸引更多的年輕人選擇自己。
 
一家企業的文化恐怕很難用幾句話說清楚。但是,有一點是必須的。這種文化反映在企業所有行為的始終。
 
比如,一家追求速度和報導及時性的媒體,往往會免費提供一日三餐,確保員工不會被高峰期捉急的電梯氣死,能夠集中精力做大事,為創業者服務;再比如,北京一家崇尚陽光、極致的非訴律師事務所提供了一年15天帶薪長假,一年一週的帶薪旅行,組建足球隊、籃球隊、羽毛球隊,每週的term bulding等等,僅僅為了讓員工有個好心情、好狀態去服務客戶;一家崇尚靈感和創造的公司,多半會有自由開放的工作氛圍,上半年人人網的一組工作環境照片,讓黑馬哥認識的一個程序員哭了一晚上,因為若干年前,他沒有選擇那份offer。否則員工上班就和上刑一樣;一些崇尚創新的公司,會在內部設立創業基金,鼓勵員工拿著公司的資金去創業。即使失敗了還可以回來繼續工作。讓大家沒有後顧之憂;一些高風亮節的企業,會鼓勵員工離職創造,如世界聞名的麥肯錫公司做了一件很有意思的事情。它創立了麥肯錫校友錄,凡是在麥工作過的員工,一旦依法離職都可以在校友錄中離職。在麥的模式,員工完成了合約,依法離職就是受人尊重的行為。他們期待離職的人,更出色。他們也相信,他們培養的人,無論是否會打敗自己,他們都成功了。
 
對,創業者你說你沒有錢,這些事情我幹不了。那麼我接下來說的這些例子,不知是否會給你別的思考。
 
同道會,一家提供項目路演的企業。該公司目前為止,只有十一名員工。但是在過去的幾年裡,這些飄在外地的年輕人最感動的是老闆從他們入行第一天開始,就在手機裡記下他們的生日。無論誰過生日,老闆都會第一天發來問候,送上禮物,如果是一個人在外地,還要叫上大家一起慶祝。這些年,這批人伴隨著老闆,跑遍了全國各地,做了100多個項目的路演,和50多家創業孵化機構建立了合作。所謂風雨同舟也不過如此……
 
北京有一家企業。主做嚴肅音樂的演出、音樂培訓和赴烏克蘭留學。看上去和任何公司都沒有區別。但是這家公司在最近幾年過得確實不爽。老闆因為離婚、管理失誤被追債,追到到處躲。十來個員工10多個月沒有發工資,可是這家居然沒死。這些員工每天吃睡都在一起,耐心等待著企業的復甦,時不時還幫老闆擋一擋債主……這些員工的家人急的要死,其中一個員工父母聯繫全部親戚,恨不得把兒子綁起來,其它人更是罵他鬼迷心竅。這個員工的叔叔則給他安排了一份安穩舒適的工作,希望他安身立命。結果,該員工只聽見老闆的一通電話,就跑到北京去了。繼續不領工資的幹著。
 
為什麼?
 
員工說,他覺得老闆沒有坑他們,老闆沒有任何別的花費,和他們一起同吃同睡。老闆沒有隱瞞自己的錯誤,並指出了解決的方向。他們覺得困難在前,希望未滅。
 
如今,這家公司終於挺過了難關,正在迎接新的開端。你問我為什麼知道?這個員工是我堂弟,我不知道,能亂說嗎?
 
這種創業企業,黑馬記者還能說出一堆。但是很多最終都脫穎而出,成為一顆參天大樹。如今做的最好的是當年還在創業期的海底撈公司,它做了一件讓同行極度不爽的事情。它給所有的服務員宿舍安排了一個專門打掃衛生和洗衣服的大媽。這些平日裡非常幸苦,可能還要受氣挨罵的年輕服務員,回到宿舍發現居然有人伺候自己,就像回到家一樣,員工的離職率下降地很快,會把更多的精力和心情放在如何改進自己的服務上,當然海底撈成功的原因不只是這一點,但是確實值得用人單位學習和反思……所以,黃海鷹才會說「你學不會」。
 
……
 
其實,你學的會。今年上半年,小道消息的一連串吐槽,讓人們看到了職場的悲哀。你不去做這些混蛋的事情就是進步,你不去把這些模式,看成是你成功的信條和方法就是一種成功。別因為過分崇尚狼性,丟失了同理心,別讓殘酷的競爭,讓你自己倍感痛苦的時候,而忽視了員工的痛苦。
 
只有做到這一切,你才能留住人,才能把每次招聘到的人,變成企業的財富,而不是前進道路上的地雷。
 
人才固然是可遇而不可求的,但是人才也是可以培養和造就的。你作為老闆,你就是你員工的榜樣,是他們在外頭除朋友外,唯一可以信任的人。
 
所以說了那麼多建議,最終又回到一個起點,如果你成為不了一個人才眼中合適的人,那麼注定你將不斷尋找「合適」的人。
 
黑馬真心地希望,每一個創業公司,每一位創始人都能把人才的未來記在心上。你舉起他們的人生,他們回報你另一片天空。
 
也希望每一位創業者成為員工眼中合適的人。
 
蒯義剛—黑馬問答用戶:
 
除了企業本身(企業願景、企業文化、企業發展、企業實力)外,就是錢和感情了。
 
1、錢要給你夠多。但也不是亂給。應該按照貢獻和業績,及時發放。
2、培養員工之間、員工和老闆之間的工作感情,以及適當的生活感情。比如組織活動等。
 
神奇的兔子—i黑馬基金投資人:
 
創業公司招人確實很難,尤其是現在大公司都在高薪搶人,創業公司能給別人的承諾的東西,除了夢想,其他很少。即使像LightInTheBox這種已在業界小有名氣,又有知名CEO的公司,招人也是很難的事,經常遇到已經基本談定的人,最終告訴你,他去阿里上班了。
 
很難,但仍有一些辦法。
 
從你的用戶中找。在你的用戶中,更容易找到有共同夢想的人。豆瓣最初就是這麼幹的,阿北那時候沒錢,只有一個產品和產品所反映出來的理念,豆瓣前10名員工中,很大的比例都來自豆瓣的早期用戶。
建立口碑。讓你的用戶去替你傳播,提升你的曝光度。一個有點知名度的公司,比一個毫無知名度的公司,對人才的吸引力,天差地別。
創始人多參加業界活動。人才是等不來的,你不主動出擊,就沒有機會。
寫博客。寫一個專業的、有價值的博客,長期堅持,不是簡單地宣傳,而是提供價值。認同你的價值觀的人,成為創業夥伴的幾率會更大。王建碩就是這麼幹的。
 
莫蘭迪的抽屜—黑馬問答用戶:
 
還要看個人企圖心吧,有能力的為什麼不出來自己做呢?只要在一起的時候做到公平尊重就可以了。另外,領導不能被諂媚之人誤導,否則正直能幹的會馬上選擇離開。
 
holen  - ATS考試服務中心創始人:
 
1、通過共同的目標,吸引人才;
2、通過給股、給錢、給職權,留住人才。
 
 
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=108544

讀書劄記140923香港簡史(一) 兩次鴉片戰爭 與 開埠初期

來源: http://www.tangsbookclub.com/2014/09/23/%E8%AE%80%E6%9B%B8%E6%9C%AD%E8%A8%98140923%E9%A6%99%E6%B8%AF%E7%B0%A1%E5%8F%B2%E4%B8%80-%E5%85%A9%E6%AC%A1%E9%B4%89%E7%89%87%E6%88%B0%E7%88%AD-%E8%88%87-%E9%96%8B%E5%9F%A0%E5%88%9D%E6%9C%9F/

Hong Kong:“Borrowed place;Borrowed time.” —– R. Hughes

讀書劄記140923

香港簡史(一) 兩次鴉片戰爭 與 開埠初期

掌門執筆

 

《香港簡史 A Concise History of Hong Kong》(2007) J. M. Carroll

作者是香港大學歷史系教授。***

本書是甚獲西方學界賞識的香港通史, 2013年出中文版,內容稍有擴充.

 

大家不要被「簡史」的謙稱所迷惑, 自從“劍橋國別簡史”面世,這名詞成為了「通史」的別稱. 既是通史,自然是輕略史實而著重史識了, 所以,單從敍事面看, 通史必然是簡史. 本書自不例外.

至於史識,相當主觀, 高下之分向來只基於專業群體的風評.

 

本文所輯史實乃是簡中之簡, 只望能把書中部分史識淬取出來,以供參閱.

1清朝之際, 香港是廣東省新安縣之地. 居民世代務農,以村落為社群單元, 築有祠堂和廟宇, 地方事務由鄉村組織自行管理, 與全國農村社會一般無異. 然則香港遠非荒島、漁村和海盜巢穴, 如前此的西方史書所言.***

 

西歐武裝商船在十六世紀初來到東南亞海域, 拉開了未來四百五十年航海殖民時代的帷幕. 香港由平平無奇的農村,風雲際會,竟然成為世界著名的大都市.

 

2葡萄牙人先拔頭籌, 以馬六甲作跳板,率先闖進南中國海.

1557政策上禁止海外貿易的明朝, 破格準許葡萄牙人租借澳門,*** 建立永久殖民地. 一則酬答葡人為朝廷清剿海盜, 再者便於管理外貿商務.

 

英國商船在十七世紀才來到中國, 1654澳門容許英國東印度公司進駐. 1759乾隆宣佈關閉其他口岸,只餘廣州一口通商,*** 1771東印獲準在廣州開業.

廣州獨口通商重整天下格局, 澳門成為國際商貿中心, 後來種種複雜的政經變化,包括戰爭,均肇因於此.

 

〈第一次鴉片戰爭 與開埠〉

3廣州貿易制度稱為「公行制度」, 由清政府發出特許執照予華人(而非洋人) 「行商」,壟斷經營跨國貿易.**** 前後共發出過約廿個此類執照, 不知何時何故稱為「十三行」.

外商(ie夷商,洋行) 必需依附單一某間行商,*** 點對點進行交易,行商須擔保附屬外商的所有行為. 政府經貿部門管轄行商,行商管轄夷商, 夷商不得越級接觸官府. 此種歧視商人(尤其是外商)的制度自然流弊叢生,貪汙盛行.***

戰爭前夕,廣州共有約一百間來自世界各地的外商, 他們獲準在地設立商館和貨倉(ie夷館, 洋行.).

 

4十九世紀初葉, 時維大英帝國 維多利亞朝巔峯盛世, 坐擁印度,日不沒落; 皇家海軍縱橫七海,睥睨天下…..

鴉片貿易是帝國環球商業鏈的重要環節.**** 英政府和廣州英國洋行(以怡和洋行Jardine& Matheson為首)對公行制度自然大為不滿, 極思更易,不惜動武.

 

戰爭的時機終於來臨, 1839道光派遣名臣 林則徐為欽差大臣,南下廣州,負責禁煙. 林氏雷厲風行, 逼令外商繳出鴉片存貨於虎門銷燬, 兩國爆發戰爭,史稱「第一次鴉片戰爭」(1839-42).****

 

戰爭期間, 1841卑路乍Belcher上校率兵佔領香港島,升起英國國旗.

中國戰敗, 1842年簽訂《南京條約》, 割讓港島.

英國駐華商務總監 義律Elliot援引新架坡經驗, 宣佈保証自由貿易, 為華洋人民提供保護, 境內可以奉行中國習俗和宗教. 香港正式開埠,成為「自由港」,****首任港督是 砵甸乍(ie璞鼎查)Porttinger.

 

5開埠之初, 雖經首輪移民, 港島人口只有15,000至20,000人, 治安惡劣,疫疾橫流, 經濟既不蓬勃,商業活動也不“自由”. 政府收入靠商品專賣制度維持, 各行生意主要掌握在華商手中,以鴉片為最大宗. 轉口貿易發展緩慢, 香港只不過是個殖民前哨站和鴉片中心.***

 

當時印度運出的鴉片有3/4經香港轉運中國各地, 貨倉內恒常儲備40,000箱存貨,幾乎所有主要洋商都沾手鴉片, 香港是一個「毒港」.***

鴉片除了暴利之外,還有治安上的妙用. 華人苦力多吃鴉片,溫馴如羊;反之,歐籍勞工多酒後鬧事.

直到1908, 在英國政府大力壓迫下香港才境內禁煙,*** 英廷還需賠償商人的損失. 1913明令禁止向中國輸出鴉片.

 

第二次鴉片戰爭〉1856-60

6鴉片二戰(ie英法聯軍)遠因很簡單:雙方對於《南京條約》都感到不滿, 英方認為所得過少,中方認為所付過多. ***

導火索是有名的「亞羅Arrow號事件」***:1856懸掛英國旗的華人東主香港商船(登記已過期) 亞羅號遭中國水師登船搜查, 拘捕多名涉嫌走私和海盜活動的華籍船員. 英方宣稱事件中國旗被扯下, 要求釋放船員和道歉. (中方和船員則指稱當時根本並未懸旗.) 中方釋放船員但拒絕道歉, 皇家海軍當即兵臨城下,炮擊兩廣總督 葉名琛官署. 中方則以火燒洋人商館作回應.

當時的港督 寶靈Bowring在事態中扮演了積極角色.

 

1857英國派出遠征軍, 法國也借口傳教士在廣西被殺, 聯手遣兵. 「英法聯軍」攻廣州, 俘虜葉名琛; 然後揮軍北上,1858天津, 議和.

幾番波折, 1860聯軍入北京, 火燒圓明園, 戰事才告終結. 戰後清朝簽訂《北京條約》, 割讓九龍半島和昂船洲予英國;*** 另外, 鴉片貿易也變相合法化.

 

8戰爭期間香港發生駭人聽聞的「毒麵包案」, 包括港督夫人在內數百名歐籍人士吃了 裕盛辦館製造, 被混入砒霜的麵包後嘔吐大作. 有理由相信下毒是蓄意的, 因為事前曾有華籍僕人提點其歐籍僱主小心避禍.

辦館東主其後以證據不足獲無罪開釋, 過程中42名僱員被囚禁於一間小牢室中超過20天, 稱為「香港黑洞」事件. ( 註: 名稱來源於1756 “加爾各答黑洞事件”, 123名歐籍犯人因過度擠塞死於一間小牢室之內.)

 

此事極大地加深歐人對華人的猜忌, 數百名華人被「遞解出境」(註:新創的政令.). 政府頒布多項歧視華人政策,*** 包括戶籍登記制度和宵禁令, 並持續實施多年.

 

7同時發生的「鴉片二戰」和「太平天國之亂」造成香港發展的重大契機.

戰爭和動亂都明顯不會波及英國殖民地, 於是香港成為澳門洋商和廣州華商的資金和人身避難所, 在國際轉口貿易方面, 開始取代兩者的傳統位置.*****

財富大增, 加上廣州因失去獨口地位而失業嚴重, 香港吸引了大量謀生移民, 華人人口由40,000增至85,000人.

 

世界大局的發展也對香港影響深遠, 工業革命成功, 全球資本主義興起, 各國相繼取消奴隸制度, 造成先進國對勞工需求激增,*** 華人契約勞工(ie賣豬仔) 急速蓬勃. 美國加州發現金礦, 1849第一批華工由香港前往 舊金山(ie三藩市).

香港作為國際商埠, 此時此際, 可謂應運而生.**** 歐人前來遠東, 離開了新架坡,下一站只能是香港.

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讀書劄記140923香港簡史(一) 兩次鴉片戰爭 與 開埠初期

來源: http://www.tangsbookclub.com/2014/09/23/%E8%AE%80%E6%9B%B8%E6%9C%AD%E8%A8%98140923%E9%A6%99%E6%B8%AF%E7%B0%A1%E5%8F%B2%E4%B8%80-%E5%85%A9%E6%AC%A1%E9%B4%89%E7%89%87%E6%88%B0%E7%88%AD-%E8%88%87-%E9%96%8B%E5%9F%A0%E5%88%9D%E6%9C%9F/

Hong Kong:“Borrowed place;Borrowed time.” —– R. Hughes

讀書劄記140923

香港簡史(一) 兩次鴉片戰爭 與 開埠初期

掌門執筆

 

《香港簡史 A Concise History of Hong Kong》(2007) J. M. Carroll

作者是香港大學歷史系教授。***

本書是甚獲西方學界賞識的香港通史, 2013年出中文版,內容稍有擴充.

 

大家不要被「簡史」的謙稱所迷惑, 自從“劍橋國別簡史”面世,這名詞成為了「通史」的別稱. 既是通史,自然是輕略史實而著重史識了, 所以,單從敍事面看, 通史必然是簡史. 本書自不例外.

至於史識,相當主觀, 高下之分向來只基於專業群體的風評.

 

本文所輯史實乃是簡中之簡, 只望能把書中部分史識淬取出來,以供參閱.

1清朝之際, 香港是廣東省新安縣之地. 居民世代務農,以村落為社群單元, 築有祠堂和廟宇, 地方事務由鄉村組織自行管理, 與全國農村社會一般無異. 然則香港遠非荒島、漁村和海盜巢穴, 如前此的西方史書所言.***

 

西歐武裝商船在十六世紀初來到東南亞海域, 拉開了未來四百五十年航海殖民時代的帷幕. 香港由平平無奇的農村,風雲際會,竟然成為世界著名的大都市.

 

2葡萄牙人先拔頭籌, 以馬六甲作跳板,率先闖進南中國海.

1557政策上禁止海外貿易的明朝, 破格準許葡萄牙人租借澳門,*** 建立永久殖民地. 一則酬答葡人為朝廷清剿海盜, 再者便於管理外貿商務.

 

英國商船在十七世紀才來到中國, 1654澳門容許英國東印度公司進駐. 1759乾隆宣佈關閉其他口岸,只餘廣州一口通商,*** 1771東印獲準在廣州開業.

廣州獨口通商重整天下格局, 澳門成為國際商貿中心, 後來種種複雜的政經變化,包括戰爭,均肇因於此.

 

〈第一次鴉片戰爭 與開埠〉

3廣州貿易制度稱為「公行制度」, 由清政府發出特許執照予華人(而非洋人) 「行商」,壟斷經營跨國貿易.**** 前後共發出過約廿個此類執照, 不知何時何故稱為「十三行」.

外商(ie夷商,洋行) 必需依附單一某間行商,*** 點對點進行交易,行商須擔保附屬外商的所有行為. 政府經貿部門管轄行商,行商管轄夷商, 夷商不得越級接觸官府. 此種歧視商人(尤其是外商)的制度自然流弊叢生,貪汙盛行.***

戰爭前夕,廣州共有約一百間來自世界各地的外商, 他們獲準在地設立商館和貨倉(ie夷館, 洋行.).

 

4十九世紀初葉, 時維大英帝國 維多利亞朝巔峯盛世, 坐擁印度,日不沒落; 皇家海軍縱橫七海,睥睨天下…..

鴉片貿易是帝國環球商業鏈的重要環節.**** 英政府和廣州英國洋行(以怡和洋行Jardine& Matheson為首)對公行制度自然大為不滿, 極思更易,不惜動武.

 

戰爭的時機終於來臨, 1839道光派遣名臣 林則徐為欽差大臣,南下廣州,負責禁煙. 林氏雷厲風行, 逼令外商繳出鴉片存貨於虎門銷燬, 兩國爆發戰爭,史稱「第一次鴉片戰爭」(1839-42).****

 

戰爭期間, 1841卑路乍Belcher上校率兵佔領香港島,升起英國國旗.

中國戰敗, 1842年簽訂《南京條約》, 割讓港島.

英國駐華商務總監 義律Elliot援引新架坡經驗, 宣佈保証自由貿易, 為華洋人民提供保護, 境內可以奉行中國習俗和宗教. 香港正式開埠,成為「自由港」,****首任港督是 砵甸乍(ie璞鼎查)Porttinger.

 

5開埠之初, 雖經首輪移民, 港島人口只有15,000至20,000人, 治安惡劣,疫疾橫流, 經濟既不蓬勃,商業活動也不“自由”. 政府收入靠商品專賣制度維持, 各行生意主要掌握在華商手中,以鴉片為最大宗. 轉口貿易發展緩慢, 香港只不過是個殖民前哨站和鴉片中心.***

 

當時印度運出的鴉片有3/4經香港轉運中國各地, 貨倉內恒常儲備40,000箱存貨,幾乎所有主要洋商都沾手鴉片, 香港是一個「毒港」.***

鴉片除了暴利之外,還有治安上的妙用. 華人苦力多吃鴉片,溫馴如羊;反之,歐籍勞工多酒後鬧事.

直到1908, 在英國政府大力壓迫下香港才境內禁煙,*** 英廷還需賠償商人的損失. 1913明令禁止向中國輸出鴉片.

 

第二次鴉片戰爭〉1856-60

6鴉片二戰(ie英法聯軍)遠因很簡單:雙方對於《南京條約》都感到不滿, 英方認為所得過少,中方認為所付過多. ***

導火索是有名的「亞羅Arrow號事件」***:1856懸掛英國旗的華人東主香港商船(登記已過期) 亞羅號遭中國水師登船搜查, 拘捕多名涉嫌走私和海盜活動的華籍船員. 英方宣稱事件中國旗被扯下, 要求釋放船員和道歉. (中方和船員則指稱當時根本並未懸旗.) 中方釋放船員但拒絕道歉, 皇家海軍當即兵臨城下,炮擊兩廣總督 葉名琛官署. 中方則以火燒洋人商館作回應.

當時的港督 寶靈Bowring在事態中扮演了積極角色.

 

1857英國派出遠征軍, 法國也借口傳教士在廣西被殺, 聯手遣兵. 「英法聯軍」攻廣州, 俘虜葉名琛; 然後揮軍北上,1858天津, 議和.

幾番波折, 1860聯軍入北京, 火燒圓明園, 戰事才告終結. 戰後清朝簽訂《北京條約》, 割讓九龍半島和昂船洲予英國;*** 另外, 鴉片貿易也變相合法化.

 

8戰爭期間香港發生駭人聽聞的「毒麵包案」, 包括港督夫人在內數百名歐籍人士吃了 裕盛辦館製造, 被混入砒霜的麵包後嘔吐大作. 有理由相信下毒是蓄意的, 因為事前曾有華籍僕人提點其歐籍僱主小心避禍.

辦館東主其後以證據不足獲無罪開釋, 過程中42名僱員被囚禁於一間小牢室中超過20天, 稱為「香港黑洞」事件. ( 註: 名稱來源於1756 “加爾各答黑洞事件”, 123名歐籍犯人因過度擠塞死於一間小牢室之內.)

 

此事極大地加深歐人對華人的猜忌, 數百名華人被「遞解出境」(註:新創的政令.). 政府頒布多項歧視華人政策,*** 包括戶籍登記制度和宵禁令, 並持續實施多年.

 

7同時發生的「鴉片二戰」和「太平天國之亂」造成香港發展的重大契機.

戰爭和動亂都明顯不會波及英國殖民地, 於是香港成為澳門洋商和廣州華商的資金和人身避難所, 在國際轉口貿易方面, 開始取代兩者的傳統位置.*****

財富大增, 加上廣州因失去獨口地位而失業嚴重, 香港吸引了大量謀生移民, 華人人口由40,000增至85,000人.

 

世界大局的發展也對香港影響深遠, 工業革命成功, 全球資本主義興起, 各國相繼取消奴隸制度, 造成先進國對勞工需求激增,*** 華人契約勞工(ie賣豬仔) 急速蓬勃. 美國加州發現金礦, 1849第一批華工由香港前往 舊金山(ie三藩市).

香港作為國際商埠, 此時此際, 可謂應運而生.**** 歐人前來遠東, 離開了新架坡,下一站只能是香港.

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