什么样的管理层才是好的管理层？ Barrons
http://blog.caing.com/article/2465/
"Go for a business that any idiot can run – because sooner or later, any idiot is probably going to run it." ——Peter Lynch “找一个任何一个傻瓜都能管理的公司 — 因为迟早，某个傻瓜就有可能去管理公司。” ——彼得·林奇 "A terrific CEO is a huge assetfor any enterprise ... But if a business requires a superstar to produce great results, the business itself cannot be deemed great." ——Warren Buffett “一个出色的CEO对任何一家企业都是巨大的资产...但是如果一个企业需要一个超级巨星来产生伟大的业绩，那么这个企业本身就不能被视为伟大的企业。” ——沃伦·巴菲特 什么样的管理层才是好的管理层？在问这个问题之前，首先要明白管理层在投资一个企业中的重要性。就像林奇和巴菲特所说，管理层很重要，但是一个公司如果 只能依靠明星式的管理层产生业绩是靠不住的。因为，世事难料，迟早管理层会发生变化，难免会有一个政治上的高手，业务上的傻瓜接管公司。一个企业如果没有 “护城河”，或者护城河必须持续重建，有再好的管理层也无济于事，就像有着明君却无护城河的城堡一样脆弱。 如果企业本身很好，有着强大的护城河保护，好的管理层才会让企业锦上添花。什么样的管理层才是好的管理层呢？ 诚信 在谈到具体的标准之前，诚信永远是第一位的。如果没有诚信，再有能力的管理层也只不过是高水平的强盗。而且，水平越高，抢得越多。这样的管理层是不会给投资者留下什么好东西的。 远见 如果说巴菲特投资股票有三种工具：显微镜、放大镜、望远镜，那么企业的管理层也要有相应的工具。远见，对于管理层来说就是望远镜。人无远虑，必有近忧。 对于管理层来说，业绩的压力永远是每个季度，甚者是每天的都存在的。但是，作为企业的掌舵人，管理层必须要有远见，能够站得高看得远。我曾经近距离观察过 几个CEO，虽然在媒体面前他们都是滔滔不绝，风光无限，但是真论远见，他们都是善乏可陈。 在这方面，郭士纳堪称典范。当年的IBM曾经濒临倒闭，郭士纳临危受命，掌管全局。他力排众议，没有分拆IBM，而且定下了从硬件向软件与服务转型的战 略方向。这就体现了郭士纳的远见。今天，IBM的盈利大部分来自于软件与服务，历经金融危机，IBM的业绩仍然不错，股价受的影响也较小。 执行 好的管理层为什么难以找到？因为他们必须同时具备显微镜、放大镜、望远镜。如果说远见是望远镜，那么执行就是显微镜和放大镜。再好的战略，也必须依靠执 行来实现。根据我的亲身体会，凡是从基层打拼上来的CEO，一般执行能力都经过磨炼，都比较出色。但是，我也观察到有的CEO是政治上的巨人，执行上的矮 子。善于搞政治，拉帮结派，搞政治斗争，但是对业务则一窍不通，更疏于对执行的认真态度。 通用电气的执行可以说是全世界最好的。在GE，有一个非常不起眼，但却异常有效的制度。开会可以分为两种：通知沟通性质和解决问题作决定性质。每次开 会，尤其是解决问题的会议，必有一个人负责记录需要执行的具体事情的清单，称作“ActionPlan”。下次开会的议题第一项永远是追踪上次留下的 “ActionPlan”，上次的问题不解决绝不能不了了之。这个制度，看起来很小，但是作用却很大。保证了执行。反观某些公司，从董事会到基层，文山会 海，但是却从来没有对重要事情的追踪与跟进，执行力自然大打折扣。 《执行》一书的作者把执行的关键总结为“FollowThrough”，也就是一个字“跟”。凡事有没有跟进，跟的紧不紧，有没有跟丢了。说起来容易做起来难，执行还是需要坚持。 客户导向 我曾经参加过某公司的上千次会议，从董事会到基层会议，我几乎从来没有听到过一次讨论客户。我们的客户有哪些需求，他们对我们的产品如何看，他们关心什 么，他们未来会如何变化，这些议题从来没有出现。而我却亲耳听到一位高级经理人说“产品差不多就行了，不用那么认真，只要打广告，卖得好就行了。”如此对 待客户，怎么可能成功？ 一般来讲，研发出身的管理层容易技术和产品导向，销售出身的管理层容易销售和市场导向，而市场营销出身的管理层比较容易理解客户导向。 知人善用 许多公司都声称人才是公司最宝贵的资产。但是，实际上，公司都想的是如何用最低的钱让你干活。当危机来临的时候，居于庙堂之上的管理层总想的是裁员。在公司里，搞政治，溜须拍马的人往往得到重用，真正做事的总受排挤。 通用电气的杰克·韦尔奇曾经说过，GE不是一家生产飞机发动机，制造化学品，提供金融服务的企业，而是一家发现并培养人才的公司。确实，当今优秀的国际企业家，有不少就是从GE这所管理的黄埔军校培养出来的。 懂点财务 我敢打赌，当今中国的上市公司90%以上的CEO读不懂财务报表。很多人认为财务是CFO和财务部门的职责。但是，CEO不懂财务不行，至少要懂一点基 本的财务报表。不然的话，一个企业的决策必然无法考虑到可能的财务后果。曾经有一个企业界的教父级人物不明白财务报表中非现金部分的来源，百思不得其解。 而某国际CEO居然提出把不盈利的产品砍掉就能让公司盈利，全然不知固定成本与费用是由所有产品所分摊，减少了产品也就减少了分摊，盈利的也会变为不盈 利。 企业的CEO一般不应该由财务出身的人担当，因为他们缺少战略、执行、客户、产品方面的训练。财务虽然可以帮助企业进行管理，但是，完全由数字导向，缺乏市场与客户的导向是危险的。财务是工具，不能反客为主。 懂点英语 虽然国内的企业用不上外语，但是当今世界不会英语就意味着不能直接接触一些最新的信息。这对有国际业务的公司更是如此。虽然有人说只要有翻译就行了。但 是，管理者很重要的一点就是领导别人。如果只靠翻译，就好像是踩着高跷打仗，根本无法施展。更重要的是，通过翻译是无法真正了解一个外国人的，更无法了解 国外的客户。 这个清单还可以列下去。不过，完全符合的人肯定越来越少。人无完人，管理层也不例外。好的管理层并不能保证公司的业绩，但是，不合格的管理层却可以毁掉一个伟大的公司。
我们处在什么样的周期 陈超
http://magazine.caing.com/2011-02-12/100224879.html
大规模的固定资产投资潮可能在2012年－2013年出现，高端制造业应占先机
陈超
对于中国经济周期性波动影响最为显著者，有“三大周期”：一是短周期“基钦周期”（Kitchin Cycle），又称库存周期，一般在2年－3年；二是中周期“朱格拉周期”（Juglar Cycle），又称设备投资周期。1979年至今，中国经济共经历了三次这样的周期，平均长约9年－10年；三是由政府换届推动投资而产生的政治投资周期，长度与政府届期一致，为5年。三大周期的叠加，基本可拟合中国经济1979年至今30年间的经济运行态势。
当前中国经济处于库存周期的上升期、政治投资周期与设备投资周期的交界期。首先，从中国物流采购协会的PMI原 材料库存指数看，2009年一季度是原材料库存水平的低点，企业家对经济情景的悲观看法达到顶点。随着“4万亿”财政刺激方案的推出，企业开始主动持续增 加原材料库存。至2010年中，由于政府的宏观调控及欧洲主权债务危机的爆发，企业增加原材料库存意愿再度下降，但2010年下半年以来，随着宏观调控的 放松，企业又开始主动增加原材料库存。目前来看，这一库存周期仍处于上升期。
其次，从政治周期角度看，换届几乎都伴随着固定投资的高点，如1993年和2003年的大换届。而在1998年和2008年小换届，受外部金融 危机的冲击，1998年出现阶段性小高点，而2008年的投资高点推迟到了2009年才出现。因此，下一高点可能出现在2013年。
再者，对设备投资周期而言，目前已处于新老周期的临界点。
一是截至2010年三季度，上市公司的资本支出占收入的比例已达到了历史低位，仅8％左右，与1998年－1999年的水平相近。制造业表现得更为显著，目前不到8％。
二是企业折旧率的变化状况。从折旧样本来看，即使考虑到发达地区向中部转移情况，全国范围内的存量资本增速都降到了一个低位，制造业资本支出用于设备更新的动力将会日趋强烈。
三是2010年四季度国务院发展研究中心企业家调查系统对4000多户企业的调查表明，近50％的企业提出“设备投资”是2011年企业发展的重要因素，这一水平已经达到近年的历史新高。
基于这些现象，我们有理由相信，2011年中国经济已进入新一轮设备投资周期的临界点。但在2009年以来流动性过剩与现阶段高通胀的背景下， 严格的信贷控制十分必要，大规模的固定资产投资短期内难以马上启动，经济也不致于过热。预计2011年中国经济增速可能继续保持温和回升，固定资产投资的 大规模启动有可能等至2012年－2013年。
从1979年以来的三轮“朱格拉周期”看，每一轮周期都诞生了数个蓬勃发展的热点行业。从上个世纪80年代食品饮料到90年代的纺织服装和家电，再到2000年后的房地产业和互联网等。主导热点行业轮动与兴衰的，是居民和企业有效需求的不断更新与升级。
值此周期更替之际，笔者深信，未来数年是中国先进制造业发展的黄金时代，新一轮周期的起点势必伴随着制造业的全面复苏。
另一方面，中国已步入重工业化的末期，在劳动力成本上升、产能扩张瓶颈和可持续发展三重约束下，发展高端制造业有助于缓解上述矛盾。此外，后危 机时期，主要工业国家反思其增长模式，回归制造业，推动制造业升级已成为潮流。与之相比，现阶段中国制造业在许多方面都存在较大差距，企业规模较小，制造 技术和产品开发能力也较弱，这些都需要我们加快发展先进的制造技术和制造模式，把先进制造业打造成为国家核心竞争优势。
作者为工银瑞信基金管理有限公司首席经济学家
中國企業需要什麼樣的政府支持
http://content.businessvalue.com.cn/post/5254.html
中國企業國際化已經到了一個全新的階段，跨越這個台階不僅需要企業的奮鬥，更需要通過政府的協助來增加參與國際競爭的談判籌碼。
2011年12月11日，中國加入WTO十週年。這十年中，無數的中國企業在國際化的道路上蹣跚起步。
從收購IBM PC至今，聯想在國際化的征程上已經到了第6個年頭，雖然一路磕磕絆絆，但是2011年最終站上了全球第二大PC廠商的位置並重回世界企業500強榜單， 迎來了自己國際化的畢業禮；而華為也逐漸坐穩了全球第二大通信設備廠商的椅子，據2010年數據顯示，華為銷售收入達1852億人民幣，按照2010年的 平均匯率計算，大約280億美元，已經接近全球排名第一的愛立信（約308億美元）。
當然這支向國際化進軍的中國隊伍還在不斷壯大，中興通訊、TCL等也逐步摸索出一條適合自己的國際化之路，並朝著良好的勢頭髮展。
然而，無論聯想還是華為，雖然已經在事實上成為世界級的企業，但是其品牌的影響力與號召力仍然不可與蘋果、IBM等美國IT企業同日而語。在IT領 域，廠商們習慣將歐美發達國家稱之為「主流市場」，但是就算位列各自行業第二的華為與聯想在面對這些主流市場時仍然困難重重，甚至難以打開局面。
某知名中國通信企業董事長曾對本刊記者坦言：在此前的一次投標中，美國運營商已經決定採納該企業的設備，但是最終沒能通過美國政府審核，據此判斷未來3～5年中國通信企業都將很難進入美國核心設備市場，唯有無奈暫棄。
無獨有偶，2010年初，華為意欲收購美國3leaf，這僅僅是一樁涉及200萬美元的迷你收購，卻被無端扣上了危害美國國家安全的帽子，最終以收 購失敗告吹。而這只不過為華為在美國市場的收購再添一個失敗案例——收購美國網絡設備製造商3Com、競購摩托羅拉無線網絡部門、競購美國私有寬帶互聯網 軟件提供商2Wire，這幾次華為悉數以失利告終。
把時間的指針倒回6年前，當時聯想收購IBM PC本以為原屬於IBM的政府訂單會鞏固收購後其在美國市場的收入，誰知美中經濟安全評估委員會卻以「使用聯想PC會對美國國家安全產生遭難性後果」為 由，提出強烈反對，並將意見提交於國會，最後美國政府屈服於國會的壓力，調整了原來的採購計劃，原本的採購訂單流入了戴爾和HP口袋，聯想的美國夢頓成泡 影，甚至在隨後的6年中要在美國市場從頭做起。
只能說這6年來中國企業面對美國市場始終都在遭遇同樣的問題。看似崇尚市場競爭機制的美國，在中國ICT企業面前似乎變成了一塊鐵板。這是為什麼？
不再有效的「政策扶持」
蘋果又贏了官司。
美國國際貿易委員會（ITC）幾經推遲審批，但結果仍然裁定HTC侵犯蘋果一項專利，HTC部分智能手機在美將遭遇禁售。與此同時，蘋果的品牌影響力也不斷膨脹，甚至有人將其比擬為宗教，而美國政府也樂見其成。
中國大陸也有不少企業瞄準了智能手機領域，通信設備廠商中的巨頭華為、中興，電腦和家電領域的聯想、TCL，還包括雷軍的小米等諸多玩家。然而他們是否有可能面臨與HTC一樣的遭遇？
答案恐怕是肯定的。
2011年在美國本土發生的與蘋果有關的侵權訴訟無一例外都是蘋果笑到了最後，雖然每一次的判罰都有理有據，但是在2011年9月奧巴馬簽署《美國 專利法》修正案時曾說：「如果美國的專利體系繼續緩慢呆滯，無法為創意吸引投資，那其他國家如中國，則會瞄準它們，轉化為自己的實力。」此番說法值得中國 企業與政府品味，自1954年之後這是針對《美國專利法》的一項重大修改，但無論如何修改美國政府都旨在保護像蘋果這樣的本國企業。在美國政府不斷指責中 國貿易保護的同時，美國企業已經穿起來一件合理又合法的新防彈衣——專利。
與此同時，用錢砸市場的中國企業處境卻越發堪憂。中國政府給予中國企業國際化的幫助還停留在提供貸款、信用證，或者跟隨政府採購團獲得訂單。不可否 認，在企業剛剛開始嘗試國際化的初始階段，這些做法是有效的，可以幫助在國際化道路上蹣跚學步的企業邁出相對穩當的第一步。但是，當這些企業的國際化步伐 已經不再那麼蹣跚的時候，這些做法就失去了實際意義。
2012年，中國加入WTO下一個10年的開端。在新的10年，已經到了重新定義政府在企業國際化中角色的時候了。如果說在上一個10年，政府的主 要職責是扶著企業邁出國際化的第一步，那麼在下一個10年，政府更應該把精力轉向幫助企業掃清國際化道路上的障礙，而非看著企業繼續蹣跚前進。
政府防禦力=企業進攻力
要重新定義政府在企業國際化中的角色，就需要政府增強與歐美國家之間的博弈能力，無論是歐美企業的准入機制，還是我國在專利方面進行部署都需要加強。事實上，在科技類企業全球化過程中，歐美政府和企業手裡的牌也並不多，最常用的就是國家安全以及專利侵權。
因此，要想讓中國企業具有進攻力，首先政府在這兩個方面就應具備防禦力，作為中國企業在歐美市場遭遇阻礙的談判籌碼。
比起美國政府的嚴防死守，中國的運營商對於歐美廠商的核心設備卻並沒有戒備，據某通信企業高管透露：「國內運營商也會選擇國內廠商，但這並非因為理 智上的保護，而是出於對價格和成本的考慮，但在歐洲卻有一條不成文的規定：每次招標，歐洲的企業必須佔到至少60%的份額。」如果說通信設備是涉及國家安 全的領域，運營商作為國企以及政府並沒有像歐洲和美國那樣嚴防死守國外的通信設備廠商。
此外，中國政府以及國企採購也很少明確排斥過國外企業，暫且不提PC這樣的常規硬件產品，即使是大型機、小型機、存儲等設備在中國的IDC機房內也是屢見不鮮，來自Oracle、IBM的成套解決方案、大型軟件當然也不在少數。
無論是不成文的規定也好，還是政府採購的準則，與歐美國家相比，我們都缺少相應的互為對等的制衡，對於谷歌、微軟和蘋果這樣的美國企業而言，他們最 堅強的後盾是美國政府，而政府撥給他們的所謂科研經費或許還不如國內一些國有科研企業多，但是經費並不能保證他們持續創新，也不能保護他們在市場中立於不 敗之地，反而是良好的法制環境能夠更為合理合法地維護本國的科技型企業。
本就在專利方面處於弱勢的中國沒有從立法角度著手，反倒是美國進行了專利法修正，並且奧巴馬的矛頭直指中國。早就被打上「抄襲」這一烙印的中國企業還能否在國際化中翻身？恐怕憑他們自身的力量很難力挽狂瀾。
中國的手機廠商甚至沒有一家擁有和蘋果談判的籌碼，如果未來被蘋果視為眼中釘，能否逃過眼下HTC的宿命？被蘋果追打，只得馬不停蹄地修改產品，尋找應對之策。2011年末央視將HTC董事長王雪紅評為中國經濟年度人物，殊不知此刻她正在大洋彼岸為專利訴訟而奔走。
企業國際化需要什麼
與早年間走出國門的鞋、服裝、玩具等產品不同，今天中國企業在通信、IT等科技領域也已經具備了走出去的能力，甚至成長出了華為、聯想這樣的國際級企業。
在中國企業進階的同時，政府對企業的幫助也應當上一個台階，雖然以往政府在銀行貸款、駐外使領館協助方面已經給予了企業很大的支持，但是提供低息貸 款並不能幫助企業完全打開國際市場，至少目前「砸錢」的做法在美國行不通，而大使幫助企業在各地「推銷」這種做法也不是系統性的做法，唯有更為高段的做法 才能幫助中國企業走出去。
首先，如果政府對在中國的歐美企業缺乏威懾力和成體系的管理辦法，那麼在中國企業遭遇「安全」問題時就只能被動接受。事實上，中國完全有能力依靠箝 制美國企業作為中國企業進入美國市場的籌碼，根據麥肯錫的研究：過去兩年來，美國大型公司新增投資目的地中，中國佔據首位，而美國本土則處在第二位。但是 據中國商務部統計，美國以國家安全等為理由，阻撓中國企業赴美投資總額超過200億美元。
一方面華為在美國投資屢屢受阻，而中國卻成為金融風暴來襲時歐美企業最佳的避風港。
此外，政府資金援助應當放在更為有效的地方。以往政府採購和援建項目是否真的是最有效的辦法也值得商榷，至少政府在非洲的援建項目被西方國家稱為 「新殖民主義」，前述某通信企業高管直言：我們在中東和非洲都有很大的市場份額，在那邊做生意非常的辛苦，但是那些國家都是能源國家，如果國家能夠重視我 們在這些地區的發展，配合國家的戰略會是很好的一件事。
對於政府而言，每年援助非洲國家的經費是否可以用來鼓勵中國企業在這些地區紮根，並且利用技術換得能源或許比單純援助建立非洲對中國的好感更為實 際。該高管還說：其實我們在那邊的一些項目一樣可以幫助國家提升影響力，很多歐美公司不願意做的很辛苦的工作都是我們這些中國公司來完成。
還有一點就是針對專利法的完善，以及在中國本土營造利於保護中國科技企業發展的專利環境。這在未來IT甚至更廣泛的科技領域都將是極為重要的一件事：為何半個世紀沒有變化的美國專利法案在這個時間點做修正？為何國外企業在美國本土總是吃到敗訴的專利官司？
事實上，中國企業在專利和研發方面並非差歐美一大截，根據湯森路透公司的數據顯示，2011年中國有可能超過美國和日本，成為全球第一大專利申請 國。中國企業的家底並非薄到每訴必敗的地步，而專利訴訟很多情況下是拖慢競爭對手步伐的一種策略，其最終目的仍然是有機會坐在談判桌前劃定暫時的利益圈。 而坐在談判桌前的籌碼往往是：你在你的大本營發起針對我的訴訟，那麼我在我的大本營發起對你的反訴，2011年4月，中興與愛立信的專利訴訟就是一個典 型：先是愛立信在英國提出對中興的侵權訴訟，接下來是中興在中國提出反訴，最後的結果是雙方回到談判桌前和談。
因此，當本國企業在中國提起對國外企業的反訴時，應當如何應對是擺在眼前的一個實際問題，這直接決定了未來中國企業坐在談判桌前的籌碼到底有多少。
在迷你收購失敗後，華為美國公司的負責人寫了一封給奧巴馬的公開信，希望華為在美的投資能夠更為順利，但事實上投資受限問題已經不是華為自身能夠解 決的問題。同樣，企業可以解決的問題是增加研發投入，加強法務知識，但是卻不具備國家博弈的能力，畢竟裁定HTC侵權的不是蘋果而是美國國際貿易委員會。
什麼樣的創新高股票值得關注 語風林
http://blog.sina.com.cn/s/blog_625249a2010149rr.html
上篇博文談到我很喜歡創新高的股票，談得比較籠統，定性的看法居多，很多投資者有疑問。本文將更具體一些，從定量的角度探討，什麼樣的新高股票值得我們關注。當然，關注只是投資的第一步，後面還有很多工作要做，比如對淨利潤增速、財務狀況和估值水平的分析等等。
創新高的三個基本標準：
1、從時間上說，必須是近期突破前期的高點
歷史上大牛股的普遍表現就是持續不斷的創新高。先階段新高，歷史新高，然後不斷的歷史新高。時間短則半年，長則一年乃至數年之久。是不是任何時候的創新高
都值得關注呢？當然不是。只有近期突破前期高點的股票，換句話說就是尚處於創新高早期的股票，才值得我們關注。一般來說，經過充分調整後的早期創新高股
票，比已經連續創新高一年乃至幾年的股票要安全得多，成功概率也要高得多。
2003年底以前的白酒行業，全行業虧損、微利，全行業持續不斷的大跌、陰跌，夕陽產業、產能過剩之說不絕入耳。貴州茅台自2001年上市陰跌到2003
年，而瀘州老窖、酒鬼酒、沱牌捨得等從1997年一直跌到2005年。跌了這麼多年，跌得誰都沒有脾氣。當時沒有人知道白酒股到底有沒有未來。如果有的
話，白酒股最佳的買入時機在哪裡呢？我想說，肯定不是在誰跌得最慘的時候，而是在誰最先創新高的時候。
有人會想，當年能抄到白酒股的大底該多好啊！但問題的關鍵是，您怎麼知道當年在盈虧邊緣掙扎的白酒行業到現在會發展得這麼好？您怎麼知道貴州茅台是
2003年見底，而其他白酒股是2005年見底？您怎麼知道2005年8月應該抄底估值更高（動態PE達50倍)的瀘州老窖，而不是估值更低（動態
PE38倍）的水井坊？
對於普通投資者來說，沒有誰有充足的時間和精力，去調研分析提前發現行業和公司拐點；也沒有誰有驚人的眼光和耐力，能不斷抄底持續大跌的股票而鎮定自若。
市場上的大牛股很少，而大牛股歷史性的買點更少。我們沒有必要先於市場發現大牛股，也沒有必要先於眾人忍受抄底的痛苦。大牛股自有其運行規律，總會露出蛛
絲馬跡。只要善於發現，歷史性的買點自然而然會出現在我們面前。當貴州茅台2004年3月首次創上市以來歷史新高的時候，一隻大牛股的歷史性買點出現了；
而當瀘州老窖2006年3月首次創2001年以來五年新高的時候，又一隻大牛股的歷史性買點出現了。
2、從性質上來說，突破的高點必須是前期重要的高點
前期重要的高點，應該是持續時間至少在一年以上的階段性高點（次新股至少6-8個月以上）。而且，對於在低位盤整時間過長、長期跑輸市場的股票，年限還要拉長，應該以前期重要頂部的高點為準。
很多人看好民生銀行、招商銀行、中國平安、蘇寧電器，並且順著我的思路說：你看，民生銀行不正在創最近兩年新高麼？我認為這種看法不太準確，至少我理解的
前期重要高點不是這麼一回事。我的看法是，這些股票前期重要的高點只有三個，一個是2007年10月的高點，一個是2009年7月的高點，還一個是
2010年11月的高點。我理解的這些股票創新高，應該是創2007年10月以來最高點的新高；如果認為2007年時間過長，差距太大，那最少也得創
2009年7月以來最高點的新高。
從上述觀點看，民生銀行、招商銀行、中國平安和蘇寧電器創新高的位置（前復權）分別在11.36元、21.18元、66.65元和16.65元。有人說民
生銀行突破7.25就是創新高，好吧，只要你願意。等到民生銀行突破11.36元的時候，或許我會來捧個場哦！如果突破不了，很簡單，別理會就是了，不管
誰吹得天花亂墜，動輒喊十倍幾十倍，一點用都沒有。銀行股估值低有目共睹，但估值低不是買入股票的理由。當前的估值只代表現在，不代表未來。未來，誰知道
呢？我只知道，如果銀行股能創新高，那毫無疑問預示著銀行業會有一個較為光明的未來；而如果銀行股永遠這麼低位盤整、死氣沉沉，那銀行業終將會拖到危機爆
發的那一天。中國不會發生經濟危機嗎？從拉丁美洲到東南亞、從日本到美國再到歐洲，未來的中國難道真的能獨善其身？
3、從漲幅上來說，創新高時應該至少從低點上漲38.2%最好50%以上
創新高應該是有強度的創新高，具體點說就是3-6個月內至少從低點上漲38.2%最好50%以上，且之後的調整幅度很小。上漲時間太長、上漲幅度太低和回
調幅度太深的股票，創新高的有效性都會大打折扣。企業經營要達到一定規模才能降低風險，而創新高的股票同樣也要達到一定漲幅才能脫離底部。在估值合理乃至
低估的情況下，企業經營業績大幅改善、淨利潤增長大幅加快，往往市場表現相對活躍、富有朝氣；而企業經營業績毫無生氣、成長緩慢，市場表現同樣也如死水一
般暮氣沉沉。從投資的角度看，為什麼不在富有朝氣的企業裡尋找最具潛力的少年英雄，而只在暮氣沉沉的公司裡尋找行將老矣的半老徐娘呢？
以上是我所理解的創新高的三個標準。再次申明一點，尋找創新高的股票僅僅是投資的第一步，後面還有很多工作要做。從操作層面上講，尋找優秀公司的方法仁者見仁智者見智，只是我認為，從創新高的股票裡找到大牛股的概率會更大一些、更容易一些、可操作性更強一些，僅此而已。
有些人說我這「買新高股票」的做法，肯定不是價值投資。不管是不是，我只想問一句，到底什麼是價值投資呢？如果說價值投資就是逆勢而為，永遠和市場唱反
調，哪個便宜買哪個，哪個跌得慘買哪個，最終搞得吃不好睡不好還老賺不到錢。那我只能很抱歉的說，本人的確不是在價值投資！
1499，什麼樣的手機
http://www.howqee.com/yuedu/ydpage/?raid=1596
發佈價格同為1499元的新款手機，也都是手機市場的新兵，還都要以性價比在這個市場上立足，加上金山與360之前的恩怨，小米和360之間的口水戰幾天內在微博上迅速升?級。
在小米手機青春版與華為閃耀（360特供機）的爭論中，高通中國區副總裁沈勁的一句「各位有興趣討論智能手機芯片，先上高通微博進行科普」有點為兩家公司圓場的意思。但他後來又自信地說，「瞭解了我們的技術，就是瞭解全球大部分的智能手機。」
硬件配置和工藝是決定手機價格的重要因素，1499元，你究竟能買到一個什麼樣配置的手機？
從2008年至今，高通一共發佈了四款處理器系列平台，也就是Snapdragon（驍龍） S1、S2、S3、S4，覆蓋智能手機的高中低各層次的終端產品。
要理解這些產品的進化，首先需要解釋幾個概念，2008年推出的驍龍S1級別處理器採用Cortex－
A5架構，45nm製造工藝，主要針對千元級入門智能手機，其中，「nm」是指CPU（中央處理器）製程工藝單位，數字越小代表工藝越先進。MHz和
GHz是主頻運行速度單位，主頻運行數字越高，說明手機的運行速度越快。
在同樣工藝和架構下，處理器有著最優工作頻率，一旦超過最優頻率，耗電量和發熱量都會猛增，並且需要提升工藝。高通驍龍S1、S2和S3處理器系列平
台都採用了Scorpion核心，也就是後來提升到雙核、四核的基礎。Scorpion使用指令集ARMv7－A是高通獲得指令集授權後在
ARMCortex－A8基礎上設計的。在如今的智能手機性能比較時會涉及A8和A9架構，事實上如果你記不清楚這些字母和數字的結合都脫胎於哪些複雜的
技術，只要知道CortexA8主要見於Android2.0時代的設備；而CortexA9則是一個多核優化版本，通常為雙核或多核設備，在多線程多任
務處理方面能力更強。
到了2010年，高通先後推出驍龍S2、S3系列處理器，分別針對中、高端Android手機。其中驍龍S3處理器完全採用雙核架構，默認頻率為
1.2GHz（可以穩定運行在1.5GHz下）小米青春版正是採用高通驍龍S3雙核處理器，採用A8架構，主頻1.2GHz，電池容量1930mAh。與
小米青春版同樣售價1499元的華為閃耀（360特供機）在配置上採用A9架構的雙核1GHz處理器，電池容量為2000mAh。
雙方爭論的正是兩款處理器的優劣。但是，A8、A9只是處理器架構，而處理器的性能還取決於芯片製造商的設計生產工藝、二級緩存、設備屏幕分辨率的高低等等多種因素，所以雙方才有爭論的空間。
無論是小米、360還是華為，在硬件上的喋喋不休為的是手機熱賣，而不是只賣給小部分發燒友們，所以爭論這兩款手機的硬件配置誰更高、哪款處理器跑得更快沒有太多意義，畢竟一款手機的用戶體驗還需要操作系統、軟件、製造工藝等方面的配合。
小米在去年夏天開始發售時就號稱用互聯網的方式賣手機，從每週更新一次的MIUI系統到全部網上預訂，優化Android體驗和早於微信的語音對講工具米聊給小米手機積攢了不少人氣。當然，還有雷軍團隊持續營造的品牌效應。
爭論中，奇虎360董事長周鴻禕公開表示肯定小米的「互聯網的方式」，畢竟360本身就是一個互聯網公司，在安全、瀏覽器等面對大量互聯網用戶的領域中都有著豐富的經驗，稱讚對手的同時是為了更好地突顯自身優勢。這應該也是華為選定360合作的根本原因。
而回到1499元的手機爭論，所謂「互聯網方式」也就是更多用軟件、服務的收費代替賣硬件的利潤，這也是雙方產品提高性價比的關鍵。
理想的領導人應該是什麼樣的?
http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-lingdaoli/229819.html
「領導人的資質」是我經常思考的一個主題，因為對於任何一家企業來說，不管它倡導了多麼高尚的經營哲學，不管它構建了多麼精緻的管理系統，這樣的哲學和系統能不能正確運用，可以說完全取決於企業的領導人。
理想的領導人應該是什麼樣的?當我這樣思考時，頭腦裡立即浮現出來的形象，是美國西部開拓時期篷馬車隊的隊長當年，篷馬車隊從北美大陸東部出發，以
人跡罕至的西部大地為目的地，不少車隊在中途便遭遇了挫折和失敗，只有發揮了卓越領導力的隊長率領的車隊才能到達目的地。篷馬車隊隊長發揮出的領導人的優
秀資質是什麼呢?
第一，具備使命感
美國的西部開發，在其根源上，來自人們追求富裕的願望。而篷馬車隊隊長便處於這種強烈願望的頂點。然而如果隊長的強烈慾望中充滿私利私慾，結果將會怎樣呢?恐怕他們得不到周圍人的協助，團隊四分五裂，結果不可能達到夢寐以求的新天地。
在創辦企業之初，企業領導人哪怕只有強烈的願望也無妨，但是為了企業進一步的發展，領導人就必須提出團隊能夠共同擁有的、符合大義名分的、崇高的企業目的，並將它作為企業的使命。具備使命感，就是領導人首先必須具備的最基本的資質。
第二，明確地描述目標並實現目標
提出過高的目標，大家都覺得不可能完成，就不會真摯地付出努力。相反，提出的目標過低，很容易就能達成，大家又會覺得自己的能力被低估了，因而會漠視這樣的目標。
領導人必須找出全體成員都能接受範圍的最高具體數字，把它作為目標，並將這個目標分解到組織中的每個單位，讓目標成為每位員工的工作指針。領導人傾注熱情向員工傳遞思想，把自己的能量轉移到員工身上，從而調動全員熱情，實現目標。
第三，挑戰新事物
一部美國西部開拓史就是朝著未開發的土地不斷挑戰困難的歷史。它教給我們挑戰多麼重要。我希望大家也能不斷地向新課題挑戰，開闢未知的領域，成為充滿開拓者精神的領導人。
領導人害怕變革，失去挑戰精神，團隊就開始步入衰退之路。領導人必須堅信「能力要用將來進行時」，創造一種挑戰新事物的組織風氣。能不能做到這一點，將會決定團隊的命運。這麼講並不過分。
第四，獲取眾人的信任和尊敬
篷馬車隊是由若干小組和家庭組成的一支隊伍，需要經過長達幾個月的旅行。在旅途中，隊長要保證大家的糧食和飲水，要分配合理。在時而發生的爭執中做好仲裁，還要照顧病人和受傷者。總之，車隊在旅途中發生的所有事情，都要以大家能夠接受的方式解決。
為此，領導人必須具備時時深入思考事物本質的深沉厚重性格，做到公正、有勇氣、謙虛和樂觀開朗，唯有如此，才能獲得眾人的信任和尊敬。
第五，抱有關愛之心
領導人必須具備真正的勇氣，對團隊進行嚴格的指導，統率團隊向前奮進。但在另一方面，領導人又不能自以為是，要經常傾聽團隊成員的意見，彙集眾人的
智慧。這兩個方面必須平衡，不能偏向任何一方。只強調發揮強有力的領導作用，或者只強調尊重部下的意見，都是片面的、不可行的。團隊領導人要在心中懷有大
愛，而不能依靠強權。
斗膽用一句話講，真正的領導人應該是「以大愛為根基的反映民意的獨裁者」。只有這樣的領導人，才是在混沌紛亂的時代開闢生路、帶領團隊成長的真正的領導人。
童士豪：什麼樣的公司有可能做大
http://www.chuangyejia.com/archives/20333.html整理/本刊記者 李默涵
過去的五年，我投資了13家企業，第14個正在進行。我們習慣投早期，投的時候，大部分企業都不到五十個人。我的習慣是先想清楚方向，該做什麼，再去做，不是急忙跟風。選好正要起飛的市場是第一，也是最重要的選擇。此外，我們對於自己和其他用戶會喜歡用(被投企業)的產品，就算它沒有收入，都會考慮投資它，給它提供充分的資金、人才與資源，幫助它把產品做得更好，規模做得更大，再尋找機會獲利。
在中國做投資已有八年，我發現，有機會成為大公司的企業，CEO對企業未來發展的前景一定非常看好，所以要的估值較高，這家企業在被投資的時候，爭議也一定是最高。我們在投小米、凡客、大眾點評的時候，內部辯論爭議都不小。當中，也有些項目因為爭議太大沒投，比如京東、YY，有些可惜。
投資的五個考慮
什麼樣的公司值得我們付市場高價?我們做每個項目時都會考慮五個方面的風險因素。
第一，中國整個社會的經濟未來發展的風險到底有多大。未來兩年，社會經濟不確定性因素是比較大的，不管國內和國外的資本市場，公司市盈率都在下滑。投資人也會變得非常謹慎。但這是我們無法控制的，且放一邊。
第二，企業所在市場本身夠不夠大，如果不大，很難成為大企業。美國VC為什麼成功?你可以講他們創新，講他們尊重知識產權，這都是事實，但更重要的原因是整個國家人口結構變化給他們帶來巨大機會。比爾·蓋茨和喬布斯都出生於1955年，巧合嗎?實際不是，他們都是那個年代住在可以接觸到電腦的大學城旁邊的人，他們在創業之前已經積累了一萬小時以上寫程序的時間。
第三，商業模式。商業模式是可以空泛討論的問題，之前開心網，還有後來的小米，大家質疑的都是商業模式。對我來說，其實不需要過度分析商業模式。在互聯網行業，要麼賣廣告或流量給能變現的商家，要麼賣商品或是虛擬道具，有少數公司能收會員費，商業模式就這麼多。更多是說，團隊是否找到合適的產品或服務切入點，是不是會有足夠的用戶喜歡它。雷軍在分享選擇項目的四個標準中提到「大方向很好，小方向被驗證」，我非常同意，尤其是後者。只有業務在小規模被驗證有機會做大，才值得花時間去做。錢太多你會硬推，硬推其實對公司未來市場發展一點也不好。
另外我們也看到，照抄美國公司新模式的方式是行不通的。比如蘑菇街，很多人拿它跟美國的Pinterest做對比，事實上不盡相同。在美國，僅僅因為去過哪裡，看到一些很漂亮的圖片展示出來，粉絲們會瀏覽圖片並評論，聚集了用戶群也產生了黏性，較容易產生廣告模式。在中國這樣的模式就行不通，中國用戶習慣目的性很強，看到一件東西很喜歡，馬上就會問在哪能買到，所以蘑菇街目前社交性還不需要太高，倒是很早就一邊在新浪微博上經營粉絲，一邊與淘寶店舖結合得相當緊密，便利用戶消費。兩地用戶需求的不同導致了商業模式的不同，並不存在高低之差。
第四，團隊執行力。我們看很多的企業，如果行業選對了，但事後沒做起來，團隊執行力的問題佔的比例最高。其中最大的因素是行業競爭過於激烈，大傢伙過早進入，團隊沒有足夠的時間去學習，磨合，提升，改變自己。在國內，企業需要有一個比較強的一把手，因為這樣裡頭爭論的聲音和溝通成本都比較少。創始人越多、越分散，離開公司的機會越大。兩三個人相對還好，四五個人最後一定有人會走，而且走的不只一個。我們更希望看到，創業者在大公司做過，已積累一些經驗和社會資源，再出來創業。如果可以，最好先摔過跤，交過學費。因為你沒失敗過，一旦有好的成績，非常容易自滿。而自滿的時候，通常是團隊最容易出問題的時候。一個大學剛畢業的學生組織團隊把事情做起來，除非是十年前，現在幾乎不可能了。(美團網)王興是少數的例外，值得讚揚。希望以後能看到更多這樣的例子。
第五，財務模型，一般來講，VC都會青睞比較輕的模式，所以我們投一嗨租車時內部壓力比較大。租車是靠錢砸的行業，這種行業值不值得投，為什麼投，我們都有很多討論。
錯失的機會
有些項目我們pass了，是因為覺得市場風險太高，比如去哪兒，可事實證明我們判斷是錯誤的。
我2006年在另一家VC看過去哪兒，不止我看過，二十幾家VC都看過。當時沒投的原因是，我認為國內的航空公司和酒店互聯網化還需要時間。可沒想到，這個趨勢從2007年起僅3年就實現了。這就為去哪兒提供了非常良好的成長環境，當越來越多的供應商把房間和機票等產品放到互聯網上，去哪兒這種搜索比價網站就越有意義。而在2006年，用戶根本不需要搜索，你只要去藝龍和攜程比較價格，兩個網站就搞定。
我事後檢討，也許第一次A輪不應該投，因為市場還不成熟，產品很難讓用戶驚喜，它的風險太高。可是當它融B輪C輪的時候，我應該回去再找它交流。我沒有做，是我自己的錯。
我們2008年看凡客的時候，也知道京東，只是凡客融資早了一點，京東晚了一點。大家都認為投京東要冒很大的風險，因為毛利太低，以後需要融資到能獲利的額度更大，但事後看，凡客和京東兩家都投其實是更保險的投資做法。
當初我們沒有投YY，也是因為覺得如果騰訊要做，對YY的衝擊會很高。但是，我們沒有做足夠的功課到底遊戲語音對騰訊有多重要。結果QQ Talk 兩年之後才出來，這給YY不錯的空間發展，再加上李學凌同學的努力，成為今年第二家在美國上市的中國公司。所以是我自己功課沒做好。
直接面對用戶的經驗很重要
投資企業時，我們最主要看行業。1999年時，美國有十幾家未上市公司估值超過十億美元，其中90%都是通訊行業。因為那個時候互聯網還在擴張，必須砸錢去鋪路。如果那時你喜歡互聯網消費，想做這方面的創業，是比較痛苦的。所以，是你聰明重要，還是抓住行業機會重要?
為什麼投凡客?2008年我們投資它時，凡客還定義在襯衫直銷，我們看到這個行業有一百億人民幣的市場容量，並且非常分散，沒有任何一個品牌佔有絕對優勢，單一品牌佔有率最高不到5%。
在中國做衣服跟其他國家不一樣，很多東西不用自己生產，供應商就在你旁邊。缺點是這些人喜歡跟大訂單的人玩，越好的供應商一定找大品牌。所以在公司產品品質還不夠好，公司規模小的時候，你怎麼度過較尷尬的頭兩年，三年，會決定未來企業能走多遠。
小方向上，我們看到，在淘寶上買衣服的人比買3C產品的還多，也就是說品牌服裝電商化有良好的發展前景。在投資決策的時候，廣告的成本也在我們的考量之中，現在我們說凡客是靠廣告「砸出來」，而在當時，正好是金融危機，廣告營銷的成本也相對較低，這也是凡客成功的一個因素。
為什麼投一家剛剛起來，而不是時間更久的公司?比如，幫線下品牌做互聯網。因為我們發現，大部分中國線下品牌沒有零售經驗，而美國前一百家電子商務公司，90%做線下零售起家，對用戶需求、反應速度都比較快。PPG那時候非常熱門，但他們明確講不想做互聯網。我們認為這樣的決定是錯的，所以把投PPG的可能性排除掉了。
現在是凡客成立的第五年，目前為止還沒有任何一家接近它的規模，只要能夠獲利，持平，後面有足夠的錢支持它。事實上，好的服裝品牌都需要運作十年以上的積累，作為投資人，我們願意等。
黑馬營學員：凡客已經開始賣拖把了。
這是去年的事情，已經停了。那時候希望能跟京東的規模比一比。
黑馬營學員：其實我的潛台詞是，從外界來講，覺得陳年自己不想賣拖把，是投資人逼他快速成長而來這樣做的。
很多人習慣怪VC逼公司快速成長. 其實每家VC都有自己的投資理念。有人認為公司應該一面快速成長一面解決問題，成長得不快就融不到需要的資金;有人說你慢一點，基本功練好一點，更穩妥。兩種風格都有成功與失敗的案例。中間的平衡需要創業家自己去拿捏，嘗試，判斷。說真的，沒有人不犯錯，重點不是犯了錯，而是是否有本錢犯錯，犯錯以後是否能冷靜思考，找到解決問題的方法。我認為陳年做到了這點。
小米偉大嗎?
2010年年初，我們決定投資小米A輪。
其實很多投資人包括我自己，對硬件都非常不看好。2010年2月雷軍和我提小米。他發現互聯網企業沒有做硬件的經驗和決心，傳統硬件廠商不瞭解互聯網，他認為鐵人三項雖然挑戰大，但有生存空間。後來他和林斌請來曾在摩托羅拉有優異表現的周光平博士，搭建一流的硬件團隊。周博士團隊在摩托羅拉那個時代是唯一非美國本土的團隊，設計過年銷售超過500萬台的手機(明系列)。他還看到，大公司在中國很難完成三四線城市的落地，高端以下還有空間。我們也認為安卓會比iPhone做得更大，對小公司來講，安卓便宜太多，中國其他的公司絕對也會做，可能更多搶相對來講比較低端的市場。小米按照高端的標準打造產品，做中端的價格，受眾定位於「手機發燒友」，應該有機會。
當時iPhone市場佔有率從2007年2.5%躥升到2009年40%，毛利率58%。全世界沒有一家手機公司毛利那麼高。這麼高的毛利，對中國企業來講，絕對是有機會去挖掘的。因為中國不需要這麼多的毛利，有足夠的量還是能夠賺錢。
而且這是個明星級的團隊。一個創業團隊有三四位優秀人才已不常見，他們團隊有七位一流的共同創始人。另外，這幾位都自己掏了錢買了A輪股票。大部分公司員工甚至按風投B輪的價格買了那一輪的股票。大家要做件大事的氣勢和決心是業內少見的。值得鼓勵。
如何在低成本前提下快速擴張，是很多創新企業面臨的問題。有人喜歡用錢砸，我個人並不欣賞，因為砸出來的推廣會掩蓋很多問題。初期的小米並沒有急於從硬件入局，而是開發MIUI，積累用戶和口碑。渠道創新也是小米獲利的一個因素，我們知道，之前的品牌手機大多通過渠道銷售，而小米手機百分之七八十是通過小米網站賣出去的，百分之二三十通過運營商。小米團隊能利用MIUI積累的人氣，加上雷軍微博的粉絲群，以非常低的推廣成本在年輕發燒友當中迅速建立其手機品牌的關注度和地位，這種社交媒體式的營銷是完全創新的打法。雷軍在策劃小米的時候已經提出把小米網站做成大家喜歡去的地方，罵也好誇也好，重要是很多人去討論，提供很多回覆。2010年夏天，團隊做了一個活動，讓手機控去講自己十年的手機史，這個活動有57萬人參加，這些人後來也基本都是小米最忠實的用戶之一。而現在的小米網站每天大概有超過兩百萬獨立用戶，非常好。
黑馬營學員：現在小米本身，應該說神話有點被打破，粉絲的概念讓很多粉絲瞭解手機的成本。
企業不會犯錯，任何企業都不可能。神話被打破?我從來沒期望它是神話。他幫我們賺了很多錢，完全超過我們的期望，我自己帶著感恩的心態參與他們的創業。有人說小米手機暴利。真的沒有。我們每個月看它的數字，雷軍講每個手機只賺兩百塊，這是事實。蘋果有25%的淨利潤，小米做10%+的淨利潤，這很正常。
一台小米手機定價1999元人民幣，除去200元的利潤，也要差不多三百美元的成本，你賣50萬台需要近一億五千萬美元的資金。2011年秋天小米手機還沒有上線時融資總共只有九千萬美元左右。怎麼辦?當然是先看有多少需求，再去跟OEM談能不能把成本壓低，每月下單都需要小心翼翼，因為要3個月後供應商才能做出手機出來。但怎麼控制運營成本?怎麼控制庫存風險?雷軍想出來的打法是任何一個有經驗的硬件廠商都不會做的事情，對他們來講毛利太低，庫存風險太高，風險太大。但小米硬是做出來了，你說是神話嗎，當然是神話。人類歷史以來，沒有一家公司(像小米)在第三年就有十億美元的銷售額並且獲利，谷歌花了七年，Facebook花了六年。僅是小米偉大嗎，不是，雷軍自己講了，趨勢抓得好，時間抓得對。
黑馬營學員：我們認為雷軍是在整合整個製造業的鏈條，用做軟件的方式做這樣的硬件。他的成功還有一個方面，是期貨式的營銷。
富士康不是傻瓜，雷軍在互聯網再有名，畢竟沒做過手機。富士康是全球生產手機最好最大的公司，為什麼要幫你做期貨營銷?2011年3月，日本發生災難後一個禮拜，污染還很嚴重，雷軍，林斌，周博士就去東京拜訪夏普，希望得到夏普的支持，能拿到足夠的屏幕。小米手機有870個零件，其中有些是在泰國生產的。為什麼一開始沒有辦法快速鋪貨?不是小米在搞飢渴營銷，真實情況是泰國供應商受水災之害，沒零件。我們在2011年下半年已經討論過，今天做手機是供應鏈對供應鏈的競爭，不結合中國台灣跟日本的資源，無法單獨打敗韓國廠商。
黑馬營學員：你剛才說了，小米的技術多麼好，但是這麼好的技術，為什麼返修率這麼高?
年紀輕、時間短一定有問題。雷軍有問周博士，外面罵這麼凶，到底咱們手機的品質究竟如何，他以摩托羅拉二十幾年經驗來講，小米第一次出貨已是摩托羅拉中上等的品質，絕對不低。
不知各位是否記得全世界最大的山寨手機公司是哪家?其實是三星。20世紀80年代、90年代，三星董事長帶隊去美國看了很多商場，發現他們的產品被商店放在最裡面。我非常尊敬三星。三星願意拿錢培養團隊有耐心地先抄襲，再創新，最後做出好產品，這是需要時間累積的。小米才成立兩年多，還有很長的路要走，我們期望他們能修成正果，也希望大家能給他們空間。雷軍的目標是每天能減少抱怨就是進步。這很踏實。
童士豪點評熱門創業方向
關於移動互聯網
中國移動互聯網做得最好的還是微信。我們最近把這幾年來的應用做了一個用戶行為分析： A類是無聊，想出名或者娛樂的，成本比較高。B是用戶的需求，為獲得工具或者某種信息才用的。你能先做應用，把用戶流量做大，還有開發平台的能力，那是很重要的。之前我認為小應用是不行的，現在還這麼認為。但陌陌這樣的，我見到他們團隊以後覺得， CEO唐岩想法很多，不是只做應用這麼簡單。
關於網頁遊戲
與傳統的客戶端遊戲不同，網頁遊戲更像是提供互聯網服務，開發週期短，產品相對簡單，這為很多擁有大流量資源公司的流量變現提供了更好的出口。奇虎360、騰訊等很多流量大的網站都為網頁遊戲提供合作平台，這樣的行業環境是健康的。社交遊戲的發展卻不容樂觀，因為ARPU(每位付費用戶平均收益)過低，而用戶導入成本很高，單純依靠用戶遊戲收益不足以支持公司發展。
如果優酷或其他視頻網站走下去，再過一兩年，營銷壓力還是很大，它必須更快把這些流量變現，這樣越來越多視頻網站會有網頁遊戲。連京東淘寶都有考慮，京東的流量現在非常高。從外圍人來看，京東不專注，可是在解決毛利的問題上，效果應該會很不錯。
關於企業內部社交
國內Yammer(企業內部社交網絡服務商)模式很難成功，因為要中國的大企業為你付費很難。我個人還是喜歡2C的模式，2B的模式我唯一喜歡的，就是百度模式，對用戶免費，為中小企業的客戶帶來流量。幫大公司做服務，那是搞關係。大公司的遊戲，不是我們建議創業家做的事情。對中小企業，必須帶給它流量，比它任何其他市場渠道帶來流量更多，這是現實的問題。你不能給他產生收入的話，效率再提高，他也沒有興趣付費。
關於電子商務
我們看好電子商務行業，但不看好會有很多贏家。無論從國外的經驗還是國內的形勢，電子商務領域都不會容納太多的公司，大的平台只會有兩三家，垂直平台會活得較辛苦，當然這也並不是說小公司機會全無，只是短期之內，別期望VC會投電商。網絡品牌如果能活下去，再過五年有機會，因為品牌需要時間累積。
投資雜感39——投資需要什麼樣的知識結構和研究 張東偉
http://blog.sina.com.cn/s/blog_a345a7b40101f967.html 證券投資中，遇到的問題是多方面的：既要對所考察的投資公司的經營業務有清楚的瞭解、還要對其執行經營的人有明確的判斷；此外，還需要理解市場的股價的意義。顯然，要做到這些，單一領域的專門知識顯然是不可能勝任的——這就是學歷與投資能力並無必然關聯的基本原因（尤其是，很多「經濟學」者或財務會計出身的人，以為股市就應是自己「專業」範圍內的事，結果總是對股市「百思不得其解」）；也不可能有任何投資人具備各行各業所需要的專業知識，同時又能對人的品性、能力的把握，以及對股價波動的認識都到很位。如此，股市上投資所要求的知識結構和能力豈不是過高而難以達到了嗎？
是的。投資正是這樣一個行當：看起來誰都可以做，但要想做好，其要求卻是非常的高。投資的技能並非天生或靠所謂的靈感天分，更非單一學科、專業的事（這也許就是學歷教育培養不出「專業投資人」的道理）。其實是一個人綜合的理解能力和行為方式的體現。查利.芒格因此稱投資（挑選股票）是「處世藝術的分支」，並有過這樣的比喻：「對於只有一把斧子的人來說，每個問題都像一個釘子」。這句話的意思是說，對於只習慣的單一方法，或思維方法及知識構成很單一的人，他常常會用「一根筋」看問題或解決問題。這樣的人，常常不自覺地好走極端：憑藉自己的那一點「專業知識」掐指一算，要麼這家公司是「掌上明珠」式的公司，要麼那家公司是在「財務造假」；一會以為找到了投資的「訣竅」而豪情滿滿，一會又覺得是被市場捉弄而憤憤不平（指責市場不規範、不成熟）；投資行為上要麼自負而大起大落，要麼膽小謹慎微沒有信心。
對此，芒格給治好這類「拿斧子」的人的特效藥方：如果這個人有一整套各個不同學科的方法，自然地他就會選用許多工具。如果「A」是狹隘的專業教規，「B」是其他許多學科組合成的偉大並特別有用的概念，很明顯專業知識「A」加上綜合知識「B」，比單單一個孤伶伶的「A」強得多。
世界上各種學科、各類行業間雖然「隔行如隔山」，但也並非都互相隔絕的，而是具有類似的規律。因此，投資雖然要求的知識面很廣，但並不需要對所有行業的專門知識都要成為「行家」，只要能通曉很多不同領域裡的思想方法，就可自如地處理投資上的大部分情況。芒格把這種通過多學科的學習，建立清晰的多種思維模型叫做思維的「格柵」。有了這種格柵，就可以按自己直接和間接的經驗、知識將其擺放在格柵模型裡，長期積累成為一個投資人的投資能力。
在徐星公司多年的投資研究和實踐中逐漸認識到，證券投資首先是門科學——無論是公司價值的評估，還是市場股價的演變，與自然界的很多事物一樣，並非是不可把握的隨機現象，其研究方法和邏輯與其它領域學科類似；其次才是門藝術——以日常信息的收集整理及各種現象的知識經驗為積累，通過合理的邏輯和類比來做的具體投資分析決策。因此，在投資研究中，「基礎研究」是徐星公司區別於同行的最大特色——其成果主要體現在每年都在更新的給客戶、員工的《價值評估》講義中；其次，才是日常的具體證券資訊收集、整理和公司分析（而這是目前同行們證券研究的主要內容）。通過吸收多學科思想而集成的《價值評估》理論研究，與具體的日常證券信息處理相結合的「格柵」，就是徐星公司證券研究、員工培養、客戶服務和培訓的主要內容。這些年來，在各種市場狀況下，徐星公司持續、穩定良好的投資業績和客戶關係都是這一工作的佐證。
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