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如何建立一个完整的企业财务模型 Barrons


http://blog.caing.com/expert_article-5598-2606.shtml


 这篇文章是我做了几十个公司的财务模型后的心得体会。       建立一个公司的财务模型是进行DCF现金流分析估值的基础。虽然这很基本,但是并不是所有的专业人士都能掌握这个基本技能。我就知道有一个掌管将近60 亿人民币的某基金经理不知道如何建立财务模型,无法平衡资产负债表。把钱交给这些所谓的“专业人士”管理,我觉得很不靠谱。当然,很多基金,包括对冲基 金,都不太重视建模型,他们快速的决策过程让耗时费力的建模变成了累赘。所以,很多基金都会直接拿证券分析师的模型进行分析。还有的基金只做一张表,也就 是利润表的模型。      一个完整的企业财务模型包括三张表:资产负 债表、利润表、现金流量表。这三张表相互联系,互相影响,构成了对一个企业财务运营的完整模拟。通过对模型参数的调整,可以对企业的各种运营状况进行研 究,从而对现金流和估值有深入的分析。      在建立模型之前,首先要对会计准则和这三张 表的内在关系深入了解。我对这三张表的理解,一图以概之:    
如何建立一个完整的企业财务模型
   对于一个有过严格工科教育的人 来说,财务模型非常小儿科。因为三张表的关系并不复杂,数学表达上也超不出加减乘除四则运算的范围。但是,真正了解这三张表的内在联系,深入了解公司的运 营本质,才能真正建好一个财务模型。      建模准备    在建立模型前,首先要取得至少过去5年的财 务数据,以便根据历史数据设定对未来的假设。当然,不仅是数字,更要通读过去5年的年报,尤其是财务报表附注部分,掌握数据后面的信息。      利润表    建立财务模型的第一步就是建立利润表模型。 利润表与其它两个表的联系不是最为复杂,利润表更多的是给现金流量表和资产负债表提供输入,所以利润表比较容易建立。为了建立利润表,必须对影响利润表的 一系列因素进行假设。一些最基本的假设如下:    
如何建立一个完整的企业财务模型
   在所有的假设中,销售额增长率 是最为关键的一个,因为很多的其它参数的假设都是基于销售额的一个比例而来。在做假设时,既要参考历史数据,也要考虑公司未来的发展,可以说是没有绝对的 正确与否。      但是,在利润表上,有一个重要的质量监控指 标,这就是运营杠杆。一般来讲,一个公司的运营杠杆相对固定。如果预测未来公司的各项数字,发现运营杠杆与历史相比有重大变化,这时候就要重新检查各种假 设,看是不是有不合理的地方。一般的模型假设都没有深入的固定成本与费用和可变成本与费用的分析,很容易把运营杠杆的效果就忽视了。      利润表上另外一个重要的质量监控指标就是净 利润增长率与ROE的关系。在盈利能力与资本结构不变的情况下,ROE就是净利增长的极限。如果净利润增长远远超过历史平均ROE水平,那么这个公司一定 有重大的改变,比如增发或借贷这样的资本结构变化,或者盈利能力的大幅度提高。如果没有这些重大改变,肯定有一些假设是错误的。      资产负债表    资产负债表相对比较复杂,与利 润表和现金流量表都有紧密的内在联系。    
如何建立一个完整的企业财务模型
   来自现金流量表:    第一,资产负债表中现金部分是 来自于现金流量表。第二,借款部分来自于现金流量表的筹资部分。第三,固定资产及无形资产与现金流量表的经营现金流和投资现金流都有关系。第四,股东权益 也与现金流量表的筹资部分紧密相连。总之,资产负债表反映的是公司某一个时间点的状态,而现金流量表就是资产负债表的变化记录。      来自利润表:    利润表的净利润会进入资产负债表的存留收 益,增加股东权益。      剩下的很多项目就必须假设了。一般来讲,都 是根据历史与经营按销售额比例做假设。      资产负债表的一个重要监控指标就是现金转换 周期。一般来讲,没有重大改变,一个企业的现金转换周期是比较稳定的。如果做出来的模型的现金转换周期有大的改变,这就说明有的假设是不合适的,需要修 改。      当然,整个模型是否有问题也要靠资产负债表 来进行质量监控。如果模型建好后发现资产负债表不平衡,资产不等于负债加股东权益,那么模型肯定有问题。      现金流量表    现金流量表的历史并不长。 1987年,美国的FASB才规定现金流量表是公司必须报告的财务信息。1992年,国际会计准则委员会才规定现金流量表是公司必须报告的财务信息。现金 流量表提供了资产负债表变化的重要信息。    
如何建立一个完整的企业财务模型
   现金流量表里面的经营现金流与 利润表和资产负债表关系紧密。首先,净利润就来自于利润表。其次,流动资金的变化也是从资产负债表而来。最后,在经营现金流中需要做出对摊销与折旧的假 设。这就需要查询公司历史上的摊销折旧占资产原值的比例,根据自己的判断做出合理的假设。      投资现金流最重要的是资本支出假设。这个数 字的大小对DCF估值影响重大。因为资本支出减少自由现金流。      筹资现金流最重要的是分红比例。这就需要看 历史数据,然后做出合理的假设。      对于现金流量表,一个重要的质量控制指标就 是杜邦分析中的资产周转率。一个公司的资产周转率会随着公司的发展不断变化。但是,一个行业内相似企业的资产周转率是类似的。比如说物美的资产周转率大约 是沃尔玛的60%左右。如果做出来的物美模型的未来资产周转率超过了沃尔玛,那就要问一问到底是什么让物美比沃尔玛更加高效。如果没有神奇的因素出现,多 半是销售额增长假设过高,或者资本支出假设过低,或者摊销折旧假设过高,或者三者都有,让资产周转率变得不合理。      另外一个重要的质量控制指标就是杜邦分析中 的财务杠杆。一般来讲,一个企业的财务杠杆不能无限提高,否则就有倒闭的风险。如果模型算出来的未来财务杠杆显著高于历史平均水平,那么一定要检查相关的 假设。      至此,我们就把三张报表联系在了一起,形成 了一个完整的企业财务模型。这个模型是一个企业财务状况的模拟。用这个模型,我们可以进行几乎所有的估值。当然,如果有统计方面的强大背景,还可以把统计 模型融入财务模型,用蒙特卡罗的方式对企业估值进行模拟。      需要指出的是,无论模型有多完美,数据的质 量永远是第一位的。如果数据质量有问题,那么不论模型有多好,永远是垃圾输入,垃圾输出。    
如何建立一个完整的企业财务模型


如何 建立 一個 完整 企業 財務 模型 Barrons
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股票投资的三种超复利模型初探 自强不息

http://blog.sina.com.cn/s/blog_65d4888a0100njri.html

“超复利”这个概念原出自于徐星论坛张老师,主要是总结了A股优秀企业高融资实现企业超越复利(复利就是正常的高roe企业在发展过程中将每年赚取 的现金再投入到生产中,表现为企业净资产不断扩大且ROE能保持在一个比较高的水平上),典型的如A股的万科,在不断高融资的基础上(溢价融资),企业净 资产增长速度大于其自身的滚动发展能力,且在融资后仍然能保持比较高的ROE,实现了超越复利的发展速度。

    把这个词用在股票投资上,结合H股市场,我想至少有三种超复利的模型:

    第一:溢价高融资,将企业净资产不断增厚,而企业具有较好的竞争优势,可以在不断变大的本的基础上仍然保持高的ROE,这种在香港股市中虽然也有这样的企业,但主要还是在A股市场存在。

    第二:企业的发展阶段处于低收益期,竞争优势已经显现,且随规模的不断扩大,企业有三项费用低于或者远低于销售增长,表现为在规模优势下,净利润的增长速 度高于销售增长速度。这类也可能表现为企业的困境反转,或者厂房等高投入造成短时间的费用增高而导致的低收益。而比较有价值的投资机会可能表现为能产生持 续超额收益的情况:

1:扩张初期的高费用率造成的低收益,和不断扩张产生的网络效应。在一定时期后(拐点),费用不断降低,而且收益持续增长,净利润增速更高。如燃气,超市 连锁等的扩张。初期投入很大,在使用杠杆的情况下各项费用率高企,而到达平衡点后,网络效应产生的无形资产积累,以及规模优势的发挥造成成本控制能力的上 升,甚至在一定规模上掌握定价权,或者议权权。

2:主要为无形资产的积累使企业品牌价值,技术储备等越来越高。如药品企业的研发初期大量的投入造成的低收益,以及在研发产生效果前后不断持续的投入所积 累的技术储备和优势越来越多,到收获阶段收益的不断提高以及费用的不断降低。以及技术的可重复利用及使用范围的扩大导致企业长时间超额收益的保持。另外如 可口可乐,云南白药等品牌类企业,也具有使用人越多,品牌越有价值的特性,在没有或者天花板非常高的基础上,此类企业也能在企业品牌所积累的无形资产的基 础上不断提高企业品牌深度和广度的应用。就A股而言,早如云南白药,近如东阿阿胶。而作为正处在低收益期的如同仁堂,广州药业旗下的老品牌等都有可能产生 低收益期到高收益期的转变。

3.如546类,通过产能的扩张(在低成本区域的扩张能产生超额收益的),利用经济危机打败竞争对手获得在大的规模优势上成本的降低,市场的扩大,以及议价权的提高而产生的根本竞争地位和优势上的转变也是非常值得研究和发现的一种。

     第三种情况如果和第二种情况相结合就是戴维斯双击,表现为低市盈率(低估值)到高市盈率的转变,这有可能是市场波动所造成的优质企业低价进入的机会,此类 机会在A股和H股市场都有。也有可能表现为在低收益期估值非常低,而进入高收益期后企业的竞争优势为市场所认识,估值获得极大的提升。此类机会在H股市场 尤为明显。H股可能给一个在低收益,竞争优势不明显的企业几倍的市盈率,而在竞争优势不断明显后,企业收益及净利润增速极快的情况下给出较高的市盈率,如 20,30甚至更高。

     实际在股票投资中,短时间,几年,或者十几年,投资业绩大大超越平均水平的非常多见,赢利 方式有许许多多种。上面总结的几种主要基于企业自身发展,在可把握企业基本面的情况下,在合适的时机和价位进行投资,分享到优秀企业自身发展和估值的双重 成果,是确定性和成功率比较大的一种。市场也许会几个月,甚至几年错杀一个优秀企业,但只要企业的基本面不断的改善和提高,终会有均值回复的一天。

股票 投資 的三 三種 種超 超複 複利 模型 初探 自強 不息
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掌握關鍵數字 模型預測快、狠、準 李懿璇:消金優於企金 首選中信金

2011-5-2  TWM




李懿璇看金融產業最大特色,在掌握關鍵數字;將這套邏輯放在自己建立的財務模型上,監控每家公司營收、獲利變化,就能大幅提升工作效率,領先市場同業。

撰文‧歐陽善玲

這大概是唯一一個行業,做愈久,會愈輕鬆,但錢不會變少的。」瑞銀證券執行副總裁李懿璇,一語道破外資分析師行業迷人之處。話說回來,一位外資分析師,要做到這般如魚得水境界,除了七分努力、三分運氣外,還要有高人一等的時間管理能力,才能將「力氣花在刀口上」。

李懿璇入行十多年,是外資券商中相當出色的金融分析師,曾躋身國內四大金融分析師之列。而讓她工作脫穎而出的要訣,就是出報告的速度比別人快,不必做到完 美,但一定要搶第一。「同樣的東西,客戶只會看第一、二份報告,之後就不會再有興趣、時間去看別人的,所以報告速度必須領先其他人。」

講效率

出報告搶市場第一

例如,今年一月,中信金購併南山人壽失利,消息曝光後,李懿璇快馬加鞭,率先將中信金投資評等大幅調升至「買進」,並上調目標價至二十六元。

「很多客戶不喜歡中信金買南山,因為保險業財務透明度低,很難估計南山到底值多少錢?所以中信金買不成南山時,不確定因素反而解除,正可以回頭加碼中信金。」在此評估基礎下,李懿璇成了當時市場上第一位調升中信金評等的分析師。

除了「出報告」講究效率,李懿璇在預估金融股營收、獲利,也力求掌握關鍵數字。「看銀行股,最重要指標就是ROE(股東權益報酬率),這部分與賺多少錢、 股本大小有關。就ROE驅動角度來看,銀行在外流通股數不可能一天到晚變,所以獲利就是影響ROE高低的最重要因子。」李懿璇分析,對銀行而言,推升營收 最大的動力來自於貸款成長。一般估計,今年台灣銀行業貸款成長率接近一○%,與泰國兩位數字以上的成長率相比,是無法引起投資人興趣的;但過去十年,國內 銀行平均貸款成長率只有三%,相較之下,就是一大利多。

其次,是銀行利差改善。李懿璇指出,由於預期央行升息,民間消費性貸款也逐步增長,因此,今年市場上對銀行股比較樂觀。此外,國內銀行大概有七、八○%獲利成長,都靠利息收益;因此,只要掌握到貸款成長、利差收益,就能掌握到大部分獲利來源。

其他部分就是手續費,像信用卡、財富管理或結匯相關費用。而今年看來,財富管理業績也會有不錯表現。概算下來,銀行營收部分幾乎就能搞定,剩下是支出部分,其中,最大項目是呆帳提存,但今年提存壓力相對較低。

看重點

營收預估抓大放小

換句話說,在營收動能成長,支出相對可控制下,ROE的表現就會比較好;相較其他產業,銀行股是很「簡單、直接」的。

至於壽險股,對李懿璇來說,挑戰就高很多。「保險部分,最重要是看隱含價值(EV)。雖然我有自己一套預估系統,但老實說還是覺得很難,像影響EV的項目 可能有五十個,但公司頂多只跟你講五個。還有,同一套模型做出來,可能預估國泰的EV很準,但預估新光的就不準。」EV估出來後,就可參考全球保險公司的 EV約在多少區間,進一步抓出合理股價範圍;但要注意美國與歐洲金融環境,甚至保險公司狀況不同,可參考性也不一樣。另外,保險業投資部位比銀行大很多, 這部分容易「藏汙納垢」,也是金融分析師最頭痛的地方。

像金融海嘯期間,保險公司因為投資商品錯綜複雜,搞得外資分析師人仰馬翻。「今天保險公司告訴你CDO(抵押債務債券)部位有一百萬元,明天會變成二百萬 元。保險公司講的東西完全沒有辦法證實,只能照單全收,或按照經驗判斷,確認公司講的是否合邏輯。」李懿璇回憶,那陣子真的很慘,有時同樣的東西不只問一 次,一旦又爆出什麼,各家的投資部位就得重新再問過。

她說,保險公司投資很多結構型商品,﹁你可能買了一籃子水果,剛開始還不知道裡面有蘋果,往下挖,才看到蘋果藏在裡面,而這部分保險公司可能自己也不知 道。不過,向客戶報告時一直改數字,客戶會非常不高興,認為是你弄錯,壓力就很大。但換個角度想,金融業向你揭露的東西,同樣也會向其他人揭露,比較不像 電子業要各憑本事,或有內線問題。」李懿璇看金融產業最大特色,就在掌握關鍵數字。「相較先前所提如何抓出銀行營收數字,我在自己建立的財務模型中,會再 多做一些細項,但邏輯是一致的。像利息、手續費及交易收入很難仔細估算,但像貸款餘額或利差收益就一定要掌握到。」

模型標準化

數字管理讓成效倍增

她說,最大差別,在QFII(合格境外機構投資者)跟本土金控所費的工夫不同。

例如,富邦金控底下較大的事業體,包括人壽、銀行、投信、證券,李懿璇會逐一拆解,再各自建立一套獨立的模型。「所以,如果我看十家金控公司,要維持的模型大概就有三十多個。」李懿璇自豪地說,這套模式經年累月運作下來,有幾年她的預測比金控公司還要準。

李懿璇笑稱,自己的模型因為不斷修改、升級,現在已經有好幾個版本;其中最大差異,在原本只是負責一家銀行,只要做一個模型就好,但後面全部變成金控公 司,就要開始簡化模型,秉持「無法估計的東西,不花太多時間」鐵律;再來,就是將模型標準化,「當模型長得全部一樣時,更新速度就會比較快。」不論是出金 融股研究報告,或觀察公司營收變化、建立財務模型,李懿璇皆把握「快、狠、準」要訣。這套風格,同樣展現在面對客戶上。「這一行,你可以賺多少錢是靠在 ︽Institutional Investor︾雜誌上的排名決定,而排名順序,又取決於有哪些大客戶投票給你。但時間就是這麼多,有點像﹃二八法則﹄;一開始踏進這行是亂槍打鳥,到 後面就知道,最重要的是要拿到那二成、第一線的票。」除了「用對力氣」外,執行力也很重要。「我每天都要不斷提醒自己,去服務那些不熟悉的客戶,否則就會 慢慢淡忘。當然,有些人再怎麼call也沒用,我也不會一直去碰壁。」還有些金融議題,必須選擇性跟客戶溝通,像歐美投資人就對陸客來台觀光,這種非基本 面題材無法認同。李懿璇舉例,美國人難以理解兩岸民族情感這部分,會質疑陸客為何非到台灣觀光不可,難道不能去東京、泰國?但同樣題材,對香港、新加坡投 資人來說,就很有感覺。

李懿璇說,台灣金融股表現,肯定和選舉有關。今年在明年有總統及立委選舉激勵,且金融股基本面轉好下,展望相當樂觀。至於電子股,好壞關鍵在全球景氣,目 前受到日本震災、電子業斷鏈影響,看法相對保守。加上台幣走升,不利出口,在台股兩大主軸金融、電子產業輪動下,未來金融股走勢較令人期待。

未來展望

官股銀行增資困難 民營銀行表現可期「選股部分,以消金驅動的銀行股,是我較看好的,這部分大都是民營銀行。」李懿璇解釋,官股銀行最大問題是,第一級資本比率(銀行核心資 本╱已調整風險資產)低,以後可能有增資問題;而官股要增資,眼前最大的困難是預算赤字。類似這樣的政治問題該怎麼處理,是未來官股銀行最大挑戰。

如果政府讓官股銀行一直維持較低資本率,例如,第一級資本比率要有八%,但官股銀行永遠只有七%,對國際投資人來說,ROE就會打折扣;反映在獲利能力上,就沒有那麼強。

反觀民營銀行,自○六年雙卡風暴以來,公司營收一直下滑,獲利相對基期較低,後續爆發力大;在個人信貸方面,今年無擔保品獲利可賺七%、八%,官股銀行則 完全沒有相關技術承作這部分業務,頂多只有中小企業貸款三%利潤可賺。因此,判斷今年消金龍頭中信金,可望有相當優異的表現。

「去年金融股不漲不跌,無聊到客戶也快睡著。但前三個月開始,客戶有回籠跡象,開始會問金融股,加上購併題材,今年真的會很熱鬧。」李懿璇不改快人快語本性,而在金融股大行情來臨之際,她將端出什麼令市場驚喜的報告,投資人且拭目以待。

李懿璇

現職:瑞銀證券執行副總裁經歷:雷曼兄弟、摩根大通證券金融分析師學歷:美國伊利諾大學香檳分校企管碩士

李懿璇的金融獵鷹選股法

1 先看總體政治、經濟形勢1、總體環境轉佳,升息循環啟動,基本面有利金融業表現。

2、總統及立委選舉、金融整併、銀行登陸,題材面不虞匱乏。

2 再看產業前景

影響金融股3關鍵:總經環境、貸款成長、利差改善:1、總經環境:國內景氣持續回溫,兩岸開放政策落實。

2、貸款成長:過去銀行貸款成長率約3%,今年有機會成長至10%。

3、利差改善:央行升息,銀行利差擴大;民間消費提升,個人信貸需求增加。

3 2關鍵數字精挑個股挑選金融股2關鍵:ROE、PB:1、ROE(股東權益報酬率)。

2、PB(股價淨值比)。

好公司太貴也不值得買,重點在價值是否被低估。

4 總結投資標的建議

銀行:

1、消金優於企金,雙卡風暴下獲利基期低,後續爆發力強。

2、官股銀行增資門檻高、個人信貸業務不易擴大。

推薦:中信金

壽險:

1、海外投資部位大,匯率波動對獲利影響高。

2、EV(隱含價值)較難估計。


掌握 關鍵 數字 模型 預測 快、 、狠 狠、 、準 李懿 懿璇 消金 優於 企金 首選 中信
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從百勝收購小肥羊看產業資本的估值模型--延益

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6755654701017dit.html

从百胜收购小肥羊看产业资本的估值模型--延益

延益:小肥羊我曾經持有過,可惜沒有等到百勝的收購要約。這裡,暫且擱置小肥羊具體分析。從可口可樂收購匯源、巴菲特收購比亞迪、到現在百勝收購小肥羊,產業資本在股市的動作總能引起股票價格的劇烈波動。這裡,延益想探討產業資本如何估值?

     產業資本(大股東、小股東、企業關聯方、同行等等)在二級市場的操作(增持、減持、收購、出售)我們應該如何看待?他們交易的價格,在何種情況下對我們有參考意義,有時候甚至是我們決策的標竿價格;在何種情況下我們應該謹慎對待,小心翼翼地看待風起云湧、潮起潮落?

     

要說明這個問題,先看幾則舊聞:

 

12008-09-03可口可樂要約收購匯源復盤


从百胜收购小肥羊看产业资本的估值模型--延益

     匯源果汁(01886.HK)復牌,並公告稱可口可樂擬以12.2港元的價格高溢價收購匯源全部股權,此消息激發了該股股價大幅飆升164.25%,收報10.94港元;其相關認購權證也全線井噴,其中匯源匯豐八十一A與匯源匯豐八十一B漲幅高達驚人的193倍和164.6倍。

     匯源公告稱,接到可口可樂全資附屬公司Atlantic Industries以每股12.2港元現金提出的全面收購通知,涉及代價約179.2億港元。12.2港元的收購價格較停牌前收市價4.14港元溢價195%。公司表示,可口可樂公司計劃通過收購進一步發展其飲料業務,預期的協同效應將提升經營及成本效益,尤其是匯源果汁的生產佈局及可口可樂公司的分銷及原材料採購能力。

  國泰君安(香港)分析師表示,12.2港元的收購價相當於08年預測市盈率40倍,遠高於目前食品飲料業估值,相信會利好現有股東,其預期收購成功的可能性較大,但仍需要一定時間,對於不確定性和時間價值各予5%折扣,該行重新設定匯源果汁的目標價為每股11港元,認為其交易區間為10.411.2港元,較收購價折讓8%15%。由於收購價遠高於此前匯源市價,且較同業溢價極大,相信絕大部分中小股東也願意接受收購。
  新鴻基金融分析師表示,可口可樂提供的收購價相當於2009年預測市盈率30而收購計劃公佈之前匯源果汁的市盈率為11倍。匯源似乎是可口可樂在內地的唯一選擇,因為匯源在內地果汁批發市場佔有率最高,可口可樂可立即獲得匯源的所有客戶和生產廠。交易定價對匯源有利,鑑於匯源的客戶基礎,溢價合理。預期股價可能不會接近於收購價,因為這一交易還受限於一些條件,收購前景尚存在一些不明朗因素。

2,新浪財經訊 416消息,據港媒報導,梁伯韜出任高級顧問的私募基金CVC,早年注資財困的鴻興印刷(0450),終於修成正果。CVC將當中的29.9%股份,以14.25億元賣給日本聯合株式會社,較他3年前投資時所用的9億元,已經回本兼賺58%

      鴻興昨日在收市後發出通告,指大股東Asia Packaging Company Limited,亦即是CVC旗下的投資公司,將29.9%股份出售給聯合株式會社,該會社為東京上市的造紙及包裝物料製造商,交易價為現金14.25億元,即每股作5.25元,比市價有高達58%的溢價。但由於出售的股權在三成以下,聯合株式會社不用向其他股東提出全面收建議。交易仍有待通過反壟斷審批,待交易完成,Asia Packaging 仍持有集團7.6%股權,表示有意盡快處置餘下股份。而聯合株式會社目前持有兩家與鴻興印刷聯營的公司,包括中山聯合鴻興造紙及中山聯興造紙的過半數權益。


从百胜收购小肥羊看产业资本的估值模型--延益

      

延益:當年金融海嘯,鴻興因投資了Accumulator大蝕一億六千萬,最後20085月引入了CVC作白武士,CVC以每股2.7元,認購了鴻興3.24億股或35%,涉及8.73億元,成為了大股東。後來他再度增持,其中一次以2.18元增持1500萬股,令股權逐步增至37.5%。這次,大股東Asia Packaging Company Limited,(CVC旗下的投資公司),將29.9%股份出售給聯合株式會社,交易價為現金14.25億元,即每股作5.25元,比市價有高達58%的溢價。私募基金CVC出售鴻興印刷股權三年獲利7億。

      在這CVC私募基金的一買一賣和產業資本的收購中,我們可以發現,企業入股跟基金入股存在不同目的,故此它們在考慮收購價時亦會用不同的估值模型。基金是投資者,投資者最重要的是要在投資項目上賺錢,就是希望低買高沽。因此,它們很著重於入股價,最好當然是有折讓地入股,這樣可以降低它們的輸面。

      相反,產業資本的目的複雜許多。它們有時出於戰略佈局的考慮;有時出於整體效益的考慮;有時出於市場環境考慮。它們不一定是要在這項單一投資上賺錢。大企業都是以大局觀去看收購的,因此只要在它們的計算模型中,收購與能夠產生大於收購價的協同效益;或者收購有助於它們快速打開局面,進入理想領域或市場;或者收購可以牽制競爭對手等等。它們都可能考慮收購。

      為散戶投資者,我們根本沒有能力驅動產業資本的業務訴求。然而太多人因為看到收購」「資產重組等等動人心魄的詞彙就趨之若鶩,放心的利用產業資本的估值模型進行投資,其盲目的結果可想而知。但同樣是產業資本,巴菲特入股比亞迪則是另一種情況,巴菲特的入股更接近基金的投資方式。

      總之,透過這些信息我們到底可以看到什麼,它在哪些方面可以輔助我們的投資決策?介於主題,這點以後討論。此博文參考王雅媛的一篇文章,為了後續討論,暫先放上。


百勝 收購 肥羊 產業 資本 估值 模型 延益
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殺擊模型(雙擊、雙殺、單擊、單殺)

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6d69cd2b0100y5dh.html

殺擊模型(雙擊、雙殺、單擊、單殺)

上海北斗投資管理有限公司

 

注1:任何一個企業、任何一個投資決策都可以在上圖中找到自己的位置。

注2:投資損益,要求投資人對企業的盈利能力、成長能力及資產質量有科學的判斷。

注3:投機損益,要求投資人「獨立思考、情緒穩定,對人性和機構的行為特點有敏銳的洞察力」(巴菲特語)

注4:巴菲特說過一句話:「如果我開商學院,我只教授兩門課,一門是如何評估一項生意,另一門是如何面對市場波動」,我認為對投資損益和投機損益的前瞻性判斷就是這兩門課程。


殺擊 模型 雙擊 擊、 、雙 雙殺 殺、 單擊 、單 單殺
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如何通過波特五力分析模型尋找優質上市公司 心悅向日葵

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6464b5010102dyy7.html

經營企業不僅僅是在與我們通常意義上的競爭對手在競爭,還有其他的若干方面,如豬肉生廠商的競爭對手不僅僅來自於其他的豬肉生廠商,還有牛羊肉生廠商等等,這些牛羊肉叫作豬肉的替代品。波特五力分析模型有助於我們瞭解更為全面的競爭對手,這五個分析因素分別是競爭對手、潛在的市場進入者、替代品、供應商和購買者。



進入的威脅取決於市場中進入壁壘存在的程度。進入壁壘是那些想成功進行競爭的新進入者所必需克服的障礙。進入壁壘通常會延緩潛在進入者進入市場的時機,但不會構成永久的障礙,另外,進入壁壘可能會阻止很多潛在的進入者,但不是全部。進入壁壘通常包括:規模經濟、資金限制、分銷渠道要求、經驗、預期的報復、立法或政府行為以及差異化等。比如中國相對壟斷市場的政策性進入壁壘就相當高,如電信、石油以及銀行等等壟斷行業的進入都有嚴格的政策限制。



替代品的威脅。幾乎任何產品都有自己的替代產品,只不過替代的程度不同而已,這些替代品也最大限度的保證著任何壟斷行業都不可能把產品的價格無限擴大。如牛羊肉互相替代,並且替代的相關性(替代程度)比較大,豬肉與牛肉也是替代產品,但替代程度不如羊肉,糧食與牛肉也是替代產品,但替代的相關性則更弱。網絡電話、郵電都是電信的替代品,煤炭與石油也是高度替代品,這些替代品的存在也限制著這些壟斷產品價格的提升。在替代品中最需要注意的是新技術和新產品的產生對原有需求的替代,有可能是原有的需求基本絕跡。如數碼相機的產生,使膠片相片的市場需求消失。



購買者和供應商的力量。替代品和進入的威脅是橫向的競爭,而購買者和供應商的力量則是縱向競爭,或者說是同一個產業鏈上的競爭。如果購買者實力比較強大時,產品的供應者則相對的討價還價能力較弱,反之,如果供應者的實力比較強大時,產品的需求者相對的討價還價能力則較弱。

 

如果一個企業上游的供應商和下游的購買者討價還價能力都較強,則可以預見,該企業會生存的很累,甚至很難維持下去,如中國許多服裝代工工廠,上游是強大的布料生產廠,而下游則是強大的品牌服裝商,這些代工廠幾乎生存在這兩者的夾縫當中,獲利甚微;反之,如果一個企業上游的供應商和下游的購買者討價還價能力都較弱的時候,該企業則會活的比較滋潤,如有實力的大超市、家電賣場,由於他們擁有眾多的消費者,所以對上游的廠家提出種種不合理的要求,如進店費、店慶費等等,而由於他們的消費者又屬於分散的個體,基本上沒有討價還價的能力,所以他們對上游和下游的力量都比較強勢。當然,這兩種極端的情況比較少見,更多的是處於一種均衡狀態。



同業競爭。影響同業競爭的主要要素包括:競爭對手之間的力量均衡程度、市場增長的速度、行業中的固定成本、差異化程度以及退出壁壘狀況等。



通過五力分析模型,我們就是為了儘量挑出能在這五種因素中佔有較大優勢的競爭企業,儘量避免在這五種因素中不佔優勢甚至相對是比較劣勢的企業。

 

如蘇寧電器,由於擁有龐大的顧客群,在對家電生產商的合作商,無所不用其極,創造或沿用了無數的所謂行規;而對消費者則是強勢的營銷,消費者基本上沒有討價還價的能力;在替代品上,綜合商場和小型專賣店的替代性基本消失殆盡,許多綜合性商場已經取消了家電專區;而潛在的市場進入者要解決的首要問題是品牌、資金、網點佈局等多方面因素,所以短期內不可能迅速擴張市場;而在競爭對手中,在全國範圍內能與蘇寧抗衡的只有國美一家,其他的區域性家電賣場已經被國美、蘇寧遠遠的拋在後面,而這次黃光裕出事情以後,國美接下來的戰略如何佈局,所以,通過五力分析之後,可以認為蘇寧電器的發展潛力空前強盛。

 

當然五力模型也是動態分析的模型,今天在各因素佔盡優勢的公司未來不一定也佔盡優勢,現在處於劣勢的公司將來不一定永遠處於劣勢。

如何 通過 波特 五力 分析 模型 尋找 優質 上市 公司 心悅 向日葵
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波特五力模型分析汽車行業 心悅向日葵

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摘自《MBA智庫》


我國汽車市場的連續快速增長和總規模的不斷擴大,使我國汽車市場的國際地位顯著提升,我國汽車市場已經成為世界汽車市場不可分割的重要組成部分。我國汽車銷量佔全球汽車總銷量的比例,已經由2001年的4.3%提升到2004年的8.1%2005年全年汽車總需求達到575萬輛左右,中國已成為與日本相比的全球第二大汽車消費市場,進一步提升到8.7%。全球每年汽車銷量的增量中我國佔25%左右,我國已經成為推動全球汽車市場增長的主要力量。

 

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)80年代初提出,對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析,可以有效的分析客戶的競爭環境。波特五力分析屬於外部環境分析中的微觀環境分析,主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關係。根據波特(MEPorter) 的觀點,一個行業中的競爭,不止是在原有競爭對手中進行,而是存在著五種基本的競爭力量:潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商 討價還價的能力以及行業內競爭者現在的競爭能力。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度,決定著行業的競爭激烈程度,從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資 本向本行業的流向程度,這一切最終決定著企業保持高收益的能力。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量,不同力量的特性和重要性因行業和公 司的不同而變化,波特的競爭力模型的意義在於,五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想,那就是大家熟知的:總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰 略。

 

下面用五力分析模型來分析下汽車行業及其領域內的戰略方針。

 

1.供應商的討價還價能力

 

許多汽車夠加大了中國市場戰略部署,例如:福特汽車公司未來在中國將不斷加強投入與合作力度,爭取取得轎車市場10%的佔有率,生產能力將實現從原有的四萬輛達到40萬輛的巨大轉變,並實現大部分車輛生產本地化。豐田汽車公司全球生產佈局顯示,除日本本土外,北美地區(特別是美國)和亞洲地區(特別是中國)是豐田在海外投資最大的地區。美國和中國已經成為豐田在海外主要的生產基地,豐田公司的總體市場目標是到20102012年在中國擁有10%的市場份額。本田汽車公司計劃未來獲得中國10%的市場份額,並計劃將生產能力由現在的27萬輛擴大到2006年下半年的53萬輛(含出口5萬輛)

 

目前局勢來看,我國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現代等在中國已經具有重大影響的跨國公司的戰略市場,現代汽車公司已將中國作為其全球戰略的重要組成部分,計劃到2010年乘用車在華產能達到100萬輛,使中國成為其四大海外工廠中僅次於印度的第二大海外工廠;同時,以汽車生產銷售為中心,通過製造、服務、金融等汽車相關產業的擴大,來達到2010200億美元的銷售目標;此外,現代還計劃進軍中國的商用車市場,有可能與江淮攜手建立商用車生產基地,計劃在2010年前形成年產五萬台小型商用車發動機、一萬輛客車和九萬輛貨車的生產能力。世界各汽車零配件行業巨頭,也紛紛做出了增資中國的計劃,美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海,博世也要在中國追加投資。

 

由此可見波特五力模型中的成本領先戰略已經被各大汽車公司消無生息的運作開了,在中國建造生產基地,按國情來看無疑降低了成本、人力、運輸費用,大大降低 了成本,同時也面對著許多客觀問題降低了購買者討價還價的負面影響。供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力,來影響行業中現有企業的盈 利能力與產品競爭力。進口汽車供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素,當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比 例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時,供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。

 

2.購買者的討價還價能力

 

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力,來影響行業中現有企業的盈利能力。汽車在國內的賣方行業由大量相對外資企業來說規模較小的企業所組成,這些企業的市場價明顯低於原裝進口汽車,僅僅因為made in China?還有更多的可能是一種低價位符合國情的親眾的營銷策略。

 

在中國發達地區,如北京、上海等城市購買者所購買的基本上是一種標準化產品,同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。這就對每個產品產生了購買方分 流,並會處於同時被幾家競爭對手比較的局面。這就形成了購買者有能力實現後向一體化,而賣主不可能前向一體化的潛在市場不利因素。提高了購買者討價還價能 力,國產轎車價格仍將有一定幅度的下降。如果沒有人民幣的大幅度升值,進口轎車價格下降對國產轎車的價格壓力已經很小,2006年引起國產轎車價格下降的主要動力來自於國內廠商之間的競爭,從根本上講是產能過剩導致的供過於求。但是產能過剩並不一定直接帶來價格下降,如美國、日本等國家汽車工業普遍存在產能過剩的問題,而這些國家的轎車價格不僅沒有下降,反而在逐年緩慢上漲。之所以判斷2008年國產轎車價格將繼續出現一定幅度的下降,主要是目前我國轎車市場運行中既有價格下降的必要性,又存在價格下降的現實可能性。

 

其次,汽車零部件平均關稅下降人民幣升值壓力將有利於進口車價的下調。20057月份人民幣對美元的匯率一次性升值2%,之後的半年時間內人民幣對美元的匯率又升值了0.44%2007年現在已經突破7.5關口,而且人民幣升值的壓力繼續存在。如果2008年人民幣繼續小幅度升值,將直接促成進口車成本的下降。有利於國人購買力的提高,被動提高了我們討價還價能力。同時也讓合資企業從中大賺了一筆。

 

3.新進入者的威脅

 

後進入中國市場的大跨國公司急於追趕與擴張,在價格上尋求競爭力。福特公司作為全球第二大汽車廠商,目前在中國的發展狀況與其地位很不相稱,從2005年開始明顯加大了在中國市場的運作力度,福克斯的最低價為12.8萬元,作為一款歐美車型很有競爭力,銷量增長迅速。豐田汽車公司也適當改變了做法,在穩步推進的主旋律中加快了步伐。2005年 年初花冠、威馳降價只是起步,有競爭力的新產品還將不斷推出,價格也更具競爭力。新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時,將希望在已被現有企業瓜 分完畢的市場中贏得一席之地,這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭,最終導致行業中現有企業盈利水平降低,嚴重的話還有可能危及這些企業的 生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素,這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。

 

有競爭力的新產品上市,而且慣例是以有殺傷力的價格切入市場。本田將於2006年推出「思域」,本田在產品戰略上一貫堅持「產品定價要一步到位」的策略,雅閣、飛度、CRV等車型的上市均採取了這樣的策略,有理由相信本田將以有競爭力的價格推出「思域」。另外馬自達的新M32006年上市,而且是由福特公司統一運作。福特公司從2005年開始明顯是在運用價格手段來獲取競爭力以盡快擴大市場份額。

  

潛在的行業新進入者是行業競爭的一種重要力量,這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源,期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業,會帶 來生產能力的擴大,帶來對市場佔有率的要求,這必然引起與現有企業的激烈競爭,使產品價格下跌;另一方面,新加入者要獲得資源進行生產,從而可能使得行業 生產成本升高,這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。

 

4.替代品的威脅

 

兩個處於不同行業中的企業,可能會由於所生產的產品是互為替代品,從而在它們之間產生相互競爭行為,這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企 業的競爭戰略。本行業與生產替代產品的其它行業進行的競爭,常常需要本行業所有企業採取共同措施和集體行動。全球汽車業目前面臨的最大挑戰就是研發價格合 適且款式吸引人的環保型汽車。

 

20077月通用汽車公司(General Motors Corp)稱,它與蓬斯克公司(Penske Corp.) 達成一項合資協議,將購買意大利柴油發動機生產商VM Motori 50%的股票。 公司沒有透露這筆交易的金額。通用汽車稱,它將與VM Motori聯合開發新型2.9升,V-6渦輪柴油機。VM Motori將於2009年在歐洲啟動其Cadilac CTS,並且計劃在意大利Cento的工廠建立新的部門。據通用副主席Bob Lutz說,通用將於2010年美國市場,在凱迪拉克和土星系列中選配高燃油經濟性的柴油機。柴油機將用在通用的轎車,Crossover和輕卡上。一系列的產品計劃及新能源的開發應用都將驗證通用汽車作為汽車行業領先者為現實和諧發展的目標所作出的卓絕努力。

 

日前,通用汽車歐洲公司發佈了全新的環境戰略,短期內將以降低二氧化碳排放量為主要目標,而長期的目標則是通過新技術的應用最終實現零排放,實現汽車與自然環境和諧發展。首先,現有企業產品售價以及獲利潛力的提高,將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制;

 

通用汽車在此次全新環境戰略中宣佈:將以提高內燃機效率及多樣化能源利用為手段,降低二氧化碳排放。通用汽車歐洲公司計劃在2012年之前,開發16款新型發動機匹配到93款新車型上,另外還有10款新的變速器將被應用於48款新車型上。由於替代品生產者的侵入,使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色,否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫;通用汽車已投資超過10億美元用於氫能源技術的開發與應用。目前,通用汽車的氫能源戰略已走出實驗室,開始在各種車型上進行實踐,其終極目標正是實現燃料電池的量產。

 

總之,替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低,其所能產生的競爭壓力就強;而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度,可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。

 

 

5.行業內現有競爭者的競爭

 

大部分行業中的企業,相互之間的利益都是緊密聯繫在一起的,作為汽車企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略,其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手 的優勢,所以,在實施中就必然會產生衝突與對抗現象,這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售 後服務等方面,其競爭強度與許多因素有關。

 

經過多年積累,自主品牌競爭優勢全面提升,預示著汽車工業將以兩種方式推動經濟發展(推動GDP增長和推動出口產品結構升級)。我國多數自主品牌汽車的發展開始於2000年前後,總體發展比較順利,尤其是我國加入WTO的前兩年,增長更為迅速,為自主品牌的發展打下了良好基礎。但是由於宏觀調控的影響,20045月份起乘用車總體市場出現滑坡,自主品牌受影響更大。然而,經過自主品牌企業自身的艱苦努力和國家相關政策支持,自主品牌的競爭優勢在2005年得到了全面提升,以奇瑞為代表的自主品牌銷量大幅度增長。由於自主品牌的發展,我國汽車工業的出口能力顯著增強,多年來汽車進口大於出口的局面在2005年首次得到扭轉。2005l10月份汽車工業累計出口162.6億美元,同比增長55.67%,汽車業累計進口120.8億美元,同比下降5.52%,出口大於進口42億美元。2005111月份汽車累計出口量達到13萬輛,累計進口量為12.8萬輛,出口數量首次大於進口數量。幾個自主品牌,如奇瑞、吉利等都有較大量的出口。

 

另外各大外資企業間的競爭也不容質疑了,例如:為扭轉在美國汽車市場份額大幅下滑局面,GM(通用汽車公司)近日宣佈,將通過削減價格、裁撤重疊車型等一系列舉措對現行的美國市場戰略進行實質性變更,以反擊正迅速佔領美國東西部海岸人口密集區市場的國外汽車品牌。GM增加美國市場銷售的四大措施:

 

l  .調整價格戰略突出低價優勢

l  .整合龐蒂克(pontiac)和別克(Buick)品牌,削減重合車型

l  .在吸引海外客戶上增加投資

l  .更新換代關鍵市場領域中的代理商資

  

雖然面臨國際汽車公司和中國汽車公司的激烈競爭,導致近3年來汽車價格下降很快,但通用公司還是計劃增加產能,並對在中國的前景充滿信心。通用中國總裁甘文維(Kevin Wale)表示,到2020年中國將成為世界第一大汽車市場,如果市場年增長率能夠保持在目前15%的 水平,這一天還會提前到來。上海通用汽車總經理陳虹談起他們引以為傲的差異化競爭戰略時娓娓而談「今後在市場中能夠勝出的,一定是在差異化競爭中做得較好 的企業」。他認為,中國汽車市場的競爭水平還不高,基本上還停留在同質化階段,大家都在「燒錢」。因此,在市場表現上,往往是你降價,我也降價;你促銷, 我也促銷。上海通用正在嘗試走一條差異化競爭的道路。伴隨著市場競爭廣度和深度的進一步拓展,企業之間的競爭已經超越了經營效率競爭的層面。有競爭力的企 業,不僅在整個業務鏈上都有創造性,而且,其品牌和產品都有明確的用戶定位,所提供的產品和服務讓用戶感到物有所值。比如,與三廂凱越相比,由意大利著名 汽車設計大師喬治.亞羅設計的凱越HRV,是一款全新的五門掀背式兩廂車,具有濃郁的歐洲風情。經過廣泛的市場調查,上海通用確定其目標客戶的特點是健康(Healthy)、休閒(Recreational)、活力(Vigorous),並用它們的第一個字母為這款車起了個名字——HRV,我們期待著HRV能在低迷的車市中創造另一道亮麗的風景。

 

行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅,而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處,例如要求 得到很大的市場份額,否則客戶可以通過設置進入壁壘,包括差異化和轉換成本來保護自己。根據上面對於五種競爭力量的討論,我認為企業可以採取儘可能地將自 身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量,以增強自 己的市場地位與競爭實力。

波特 五力 模型 分析 汽車 行業 心悅 向日葵
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用波特的「五力」模型全面分析nike和adidas 心悅向日葵

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一、分析框架及市場基本狀況

 

邁克爾·波特在其經典著作《競爭戰略》中,提出了行業結構分析模型,即所謂的「5力模型」,他認為:行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅動力,決定了企業的盈利能力。對比這5種力量的作用,來分析一下美國運動鞋企業的競爭狀態。

 

1.這個領域存在較高的進入壁壘。美國運動鞋產業由「不用工廠生產」的品牌型公司組成,大公司在廣告、產品開發以及銷售網絡、出口方面都更有成本優勢。更重要的是,品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。

 

2.供應商的議價能力較弱。因為大多數運動鞋產業的投入都是同質的,特別是在耐克發起了外購浪潮後,超過90%的生產都集中在低工資、勞動力遠遠供過於求的國家。

 

3.運動鞋的終端消費者在意價格,同時對時尚潮流更加敏感,但是對於公司的利潤率並沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少,那麼這將通過降低在發展中國家的生產來彌補。此外,大多數品牌在產品差異化方面很成功,這阻止了購買者將品牌同不斷轉換的品牌形象聯繫起來。

 

4.因為其他鞋類都不適宜運動,所以現在還沒有運動鞋類的完全替代產品。

 

5.美國運動鞋市場被看作具有挑戰性並已飽和,充滿激烈的競爭且增長緩慢,因此對於新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步,這些主要品牌搶佔了超過一半的市場份額並保持相對穩定。

 

通過分析我們可以看到,一方面,這是一個令人垂涎的市場,不過壁壘高築,有較低的供應商議價能力,適度的購買者議價能力並且沒有知名品牌的替代產品,很難 擠出利潤。另一方面,當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時,區域裡的對抗十分激烈。因此,在這個競爭環境中,獨立公司的超常利潤的持續性在很大程度上 依靠他們的策略。

 

二、耐克和阿迪達斯的市場地位

 

耐克的領導地位

 

耐克起源於1962年,由菲爾?耐特首創,當時命名為「藍絲帶體育」,20世紀70年代正式更名為Nike。它初步超過阿迪達斯在美國運動鞋業內坐頭把交椅,1980年佔據約50%的美國市場份額。從那時起,耐克開始實行積極進取的市場活動,簽約頂級運動員,並創造了「只管去做(Just Do It )」這一口號。

 

耐克將它的運動鞋定位為具有創新設計與技術、高價位的高品質產品。耐克憑藉豐富的產品類型以及傑出的設計,2000年佔據了超過39%的美國運動鞋市場,幾乎是阿迪達斯市場份額的兩倍。 20世紀70年 代開始,耐克就從一家產品導向的公司逐漸轉變為一家市場導向的公司。它在全球範圍內運營,在公司內部設計高技術和高品質的產品,在低成本的國家生產,再成 功地通過營銷建立起作為青少年亞文化標誌的品牌。耐克的獨特資源包括專利產品和商標、品牌聲譽,公司文化和公司獨特的人力資產。

 

為了弄清耐克如何在其資源和實力的基礎上發展成競爭優勢,我們在以下將從生產、銷售、市場營銷幾個方面分析他們的價值鏈。

 

1.在生產環節上,從20世紀70年代以後,耐克便把製造環節外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力,並從供應商那裡得到大量折扣。而且,外包使顧客能更快從市場獲得新產品,減少資本投入的風險。

 

2.在銷售上,這種「期貨」下單計劃允許零售商提前56個月預先定下運輸保證書,保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到。這個策略成功地將存貨減少到最少,並縮短了存貨的周轉。現在,耐克有三種銷售渠道:零售商、耐克城以及電子商務。耐克城建立於20世紀90年代,展示耐克最新或最具創意的產品系列,在主幹道上做廣告,耐克城與其說是一個銷售渠道,不如說是一個營銷手段。電子商務始於90年代的Nike.com,耐克也允許其他網絡公司銷售其產品。電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關係。

 

3.市場營銷作為耐克的核心競爭力之一,不僅是做廣告,更是吸引並留住顧客。耐克營銷團隊採用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀80~90年代的大部分時期,專業運動員被像英雄一樣崇拜,因此耐克投入大量資金,請成功、富有魅力的知名運動員為產品代言。例如,當邁克?喬丹1984年加入耐克團隊,「像邁克一樣」就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的口號。而當喬丹1999年退役時,耐克無法找到一個運動員可以代替他的位置,因此,耐克轉向一個名為「Nike Play」的新活動,這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到,市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反應,正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。

 

阿迪達斯扮演的挑戰者角色

 

「為每位運動員提供最好的鞋。」在這個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下,20多歲的阿迪·德斯勒開始做鞋,終於在1948年建立起一家名為「阿迪達斯」的公司。公司生產大量各式各樣的高品質的運動鞋,最終在20世紀60年代,成為全世界所有著名賽事的首要運動鞋供應商。60年代後期,阿迪達斯在運動鞋業內穩坐頭把交椅。但是,進入70年代,阿迪達斯沒有意識到平民運動已經成為一種潮流,還是專注於專業運動鞋。由於對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估,阿迪達斯的地位受到了挑戰,最後在70年代後期被耐克取代。

 

1997年與salmon聯合之後,1998年到2000年阿迪達斯重建了其市場份額緊隨耐克之後,穩居第二的市場位置。不過,在2002年公司的市場位置又跌至第三,比起耐克40.6%的市場份額,它僅有11.8%2003年依然保持此位置。

 

從阿迪達斯的歷史來看,它是第1家發起生產外包的鞋類公司。他們的生產公司分佈於中國大陸、越南、台灣以及拉丁美洲。現在他們的供應鏈利用3種不同的供應商類型,包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團體的成功至關重要,並被整個領域倣傚。這種策略可以轉移風險,降低勞動力成本並可將主要精力集中到阿迪達斯的核心策略市場營銷和研發上。

 

市場營銷是阿迪達斯的兩個核心策略之一。1997年, 阿迪達斯宣告收購了所羅門公司,組建成為世界領先的體育用品集團公司之一,公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產品和地域協調上互為補充。所羅門在北美 和日本表現特別強勁,這對阿迪達斯提高在美國的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達斯品牌以全面發掘它的市場潛力,將所有產品整合到3個 明確的客戶組:永恆體育、獨創和器械。這種劃分在運動、體育和運動生活方式的顧客中,創造了更強大的市場滲透。阿迪達斯始終堅持邀請名人作產品代言人,並 贊助體育聯賽。科比·布賴恩特、安娜。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界盃、美國 女子足球世界盃等等,阿迪達斯總是最大的贊助商之一。

 

除了市場營銷,研發是阿迪達斯的另一個核心策略。他們建立了一個新的技術創新團隊,每年至少投放一個大的創新。2003年,阿迪達斯建立了「大眾定製」系統,可以根據顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設計特別的鞋,領先者的優勢使阿迪達斯在這一領域處於第一位。

 

三、各自的市場策略

 

阿迪達斯,如何挑戰領導者?

  

阿迪達斯在研發方面有著非凡的能力,它需要的是更加以顧客為導向的營銷策略。即使阿迪達斯和耐克可以相互模仿,它們也應該在有效的執行和協調方面儘量區別於對方。當耐克的營銷和研發隊伍更多關注北美消費者的需求時,阿迪達斯主動開始塑造自己的市場區隔(segmentations)。因為從兩者的整體業績來看,阿迪達斯的總資產回報率(ROA)和耐克是非常接近的,這就意味著從長期來講,阿迪達斯完全有潛力與耐克一較短長。

 

1.產品實施本土化

 

作為一個德國的體育運動品牌,阿迪達斯應該把它在美國市場上投放的鞋類產品「美國化」。歐洲人喜歡的產品不一定符合美國人的胃口。阿迪達斯應該招納和培養 那些真正瞭解並且能夠預測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然後你就可以根據這些預測的結果來重新塑造你的市場區隔,這樣一方面滿足了 美國消費者的需求,另一方面也保證了你在這個細分市場上有獨到的優勢。美國人更強調個人化,所以在廣告方面,阿迪達斯應該把它的形象塑造得更加個性化,而 且要減少明星的使用。

 

2.鞏固質量優勢,完善產品系列

 

一個企業選擇怎樣的戰略決策依賴於它過往所走的路徑。從這方面考慮,因為阿迪達斯長期以來就以其嚴格的質量控制體系而著稱,這個體系保證了阿迪達斯產品的 高質量,所以這一傳統應該保持並且進一步弘揚。還有,在重奪全球霸主地位的戰略企圖的驅使下,阿迪達斯應該設計能夠贏得所謂「動態效率」(dynamic efficiency)的新戰略。儘管阿迪達斯已經建立了他的補充產品市場,但他們還可以通過強化「網絡效應」來超越耐克。比如說,他們可以設計全系列的運動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運動鞋配套。

 

3.發揮專利優勢

 

耐克和阿迪達斯也可以說是一場「專利競賽」的兩個對手。阿迪達斯應該能夠估計到耐克的研發投入。另外,在關注歐洲本土市場的同時,因為美國對阿迪達斯來說是一個海外市場,所以公司應該通過把更多的個性化元素引入其未來的產品設計以促進產品的本土化。

 

4.借鑑耐克的訂貨與分銷戰略

 

耐克的未來訂貨項目幫助公司迅速地成長。阿迪達斯應該與它的零售商一起實施類似的訂貨系統來模仿這一戰略,這樣能夠將他們的庫存保持在一個最優的水平。不 過,阿迪達斯也必須認識到這一機制的成功運作是以許多條件為基礎的,比如準確的銷售預測,市場的強勁需求等等。另外,和耐克相比,阿迪達斯在電子商務領域 做得不夠成功。要想打贏這場關鍵戰役,至關重要的就是阿迪達斯必須向耐克學習授權專業的電子商務企業來運作其在線銷售。

 

 

耐克,如何維護統治地位?

 

1.保持在本土市場的競爭力

 

阿迪達斯在美國市場上經營是非常有挑戰性的,但愛國的美國消費者很可能會傾向於本國產品而不是進口貨。耐克在本土管理實踐、組織架構、公司治理以及本土資 本市場的掌控方面都有優勢。如果它們在白熱化的本土競爭當中都能生存,它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護它在美國運動鞋市場的統治地位,耐克應該 持續地專注於它的核心競爭力:營銷與研發。在已有的高度的消費者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額基礎上,他們還必須在不斷開發新產品的同時保持他們的品質 標準,實施有效的營銷方案以回應市場的變化。

 

2.隔離機制

 

即使阿迪達斯可以模仿耐克的戰略,他們也不能簡單地複製耐克的那些有企業專用性的競爭手段,比如說專利、品牌和人力資本。耐克可以通過提供豐厚的薪酬來留 住它的骨幹員工,提升他們對公司的忠誠度,以此來保護公司的人力資本。至於產品模仿,耐克可以採取法律手段,比如說產權、特許權和專利方面的有關規定。但 是他們也必須意識到:「保護知識產權並不是要把產品、流程和技術都模式化,在開放的競爭中最好把它們都看作是大海之中散佈的島嶼(意即只露出一角而 已)。」如果你的秘密根本就沒有機會暴露在你的競爭對手有可能接觸的環境中,那豈不是更安全?另外,依靠已有的品牌聲譽和市場規模,耐克在獲取資源和消費 者方面顯然比競爭對手有太多的優勢。還有就是,耐克的獨特能力很多時候都包涵著一些只可意會不可言傳的隱性知識(tacit knowledge),很難為外人所理解。這些東西是它獨特的企業歷史積澱下來的,而且根植於複雜的社會變遷過程之中。

 

3.路線與時俱進

 

和阿迪達斯相比,耐克歷史要短很多,它擁有的是以客戶為導向的營銷和產品。而且阿迪達斯現在面臨銷售滑坡,耐克正好利用這個領先優勢加大對NikeID鞋的投入。因為消費者期望值很高,再加上它雄厚的財力和能力,這個市場前途無量。相反,阿迪達斯正處在企業第二個生命週期,它正在為提升市場份額而打拚,後面還有虎視眈眈的銳步(Reebok)。 因為路徑依賴的緣故,阿迪達斯繼承了它以往的產品路線,適應比較廣泛的市場人群。這一戰略是否真的能夠為它贏得更廣泛的客戶基礎呢?沒有這個戰略他們會不 會做得更好呢?很難說。路徑依賴會約束一個企業的戰略選擇,限制它的機會。事實上,一個企業要迅速改變它的路線很難,但是如果它想在競爭中生存,在迅速變 化的環境面前它的路線也必須與時俱進。總之,作為市場領導者的耐克必須避免平庸、保持創新,這樣才能永遠屹立在競爭的巔峰。

 

時下中國的旅遊鞋市場同樣也是充滿競爭激烈,國內的,國外的,大的,小的品牌琳瑯滿目,這顯然對處於發展、上升過程中的國產品牌形成了巨大壓力。在這樣的 市場環境中,國產品牌除了要積極提煉自身品牌的核心價值外,也需要制定明確的市場品牌戰略。只有這樣,採取的營銷攻勢才具有針對性,才能做到有的放矢。遺 憾的是,目前大多數國內旅遊鞋生產廠家把精力主要集中在廣告投放上,雖然這種名人代言的廣告能在短期內迅速提高銷售業績,但無益於品牌的長期發展,也無益 於保持短期內佔領的市場份額。國產旅遊鞋品牌要想真正確立自身的長遠發展,有必要借鑑一下案例中耐克和阿迪達斯,規劃清晰的戰略目標。

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【原創】市盈率幻覺(四):再談投資收益與投機收益及「雙擊-雙殺-單擊-單殺模型」程歡

http://blog.sina.com.cn/s/blog_692e44d00101013r.html

「空手把鋤頭,步行騎水牛,人從橋上過,橋流水不流。」

                                           

——【南朝】傅大士

 

 

市盈率幻覺(四):再談投資收益與投機收益

                               作者:程

市盈率幻覺的前三篇文章中,筆者初步介紹了市盈率估值的一個侷限和兩類誤區。緊接著就有朋友問,市盈率估值法作為相對估值法中的一種,在具體的投資實踐中:

1.      如何有效地運用市盈率(PE)數據作投資分析和參考呢?

2.      市盈率的高低(估值水平),會如何影響投資最後的結果呢?

要回答這些問題,我們首先需要考察對企業投資結果中的收益來源。我們知道,通常表現為2方面,即「企業的股利分紅的收益和企業市值提升的收益」。前者通常在0-7%之間;後者則需要考察下面的公式,引起企業市值變化的2個因子:

 

企業市值= 淨利潤*市盈率

如上公式,在企業沒有因增發、配股融資等方式,改變企業的股本結構」的情況下,我們可以推導出企業市值的變化,大致可來源於2個方面:

 

1、企業每股盈餘EPS的變化,通常可表現為企業淨利潤的變化,主要參考指標為淨利潤增長率

2、市場估值水平,即市場心理預期的不同而導致市盈率PE的變化;

每股盈餘或淨利潤的正增長,筆者稱之為「投資收益」;估值水平提高市盈率上升,筆者稱之為「投機收益」。反之,每股盈餘或淨利潤的負增長則表現為「投資損失」,估值水平下降市盈率下滑則表現為「投機損失」。

具體可參考「雙擊-雙殺-單擊-單殺模型」,如下圖:

【原创】市盈率幻觉(四):再谈投资收益与投机收益及鈥溗-双杀-单击-单杀模型鈥

 

註:在筆者的博文

投資與投機?——價值投資的首要問題中,筆者曾提出將「投資」與「投機」做嚴格區分,並初步定義了「投資收益」與「投機收益」,現將其更進一步簡化的表述)

 

 

第一象限:雙擊;企業淨利潤持續正增長,同時企業市盈率也同步提高,市值加速變大。

 

第二象限:

(1)      

單擊;企業淨利潤變為負增長,企業市盈率主動提升幅度更大,導致企業市值變大;

(2)      

單殺;企業淨利潤變為負增長,企業市盈率被動提升,導致企業市值縮小;

 

第三象限:雙殺;企業淨利潤變為負增長,同時企業市盈率下滑,市值加速縮水;

 

第四象限:

 

1單擊;企業淨利潤持續正增長,企業市盈率被動下滑,前者幅度更大,導致企業市值變大;

    

2單殺;企業淨利潤持續正增長。企業市盈率主動下滑,後者幅度更大,導致企業市值縮水。

 

看過這個模型,我們就知道,估值水平如市盈率的變化,影響的主要是「投機收益」和「投機損失」

 

所以關於市盈率,我們需要記住的就是不能夠太高,我們需要避免「投機損失」,防止「增長率陷阱」如第三象限的「雙殺」,和第四象限的「單殺」。從而讓我們的投資整體上獲得一個較高的收益。

                                     

                                                       

                                                              2012213日於上海

原創 市盈率 市盈 幻覺 再談 投資 收益 投機 雙擊 雙殺 單擊 單殺 模型 程歡
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判斷互聯網產品價值的FOR模型

http://content.businessvalue.com.cn/post/6367.html

FOR模型由碎片、組織、再組織三個特徵組成。

知乎上有個問題邀請我預測「10年後,Pinterest和Instagram誰的價值會更大?」,我覺得10年對於互聯網來說實在是太漫長了,到 時Pinterest和Instagram如果還存在的話,也必定不是現在的模樣和模式,所以我們探討這麼遙遠的事有點不著邊際。

但如果把時間縮短到一兩年的話,倒是可以來討論:當下,具有哪些特徵的產品更可能在未來獲得更高的價值?對此,我有一個非常簡單的判斷模型,我從2011年年中開始用這個模型來判斷各種新出現的互聯網產品,一直用得很順手,命中率較高。

這個模型由3個特徵組成:

一.碎片(F=Fragments)

這個產品中的主要內容,一定是碎片化的,而且碎片是同構的。比如 Twitter 把「一切事物」碎片為140個字、新浪微博把「一切事物」碎片為140個字+一張圖、Pinterest把「所有美好的事物「碎片為一張圖+一小段描述+ 一個URL、蘑菇街把「所有美好的女性商品」碎片為一張圖+一小段描述+一個商品購買地址(包括線上和線下)。

碎片的豐富性基本上決定了這個產品最終平台化之後的基礎規模,所以我們可以很容易看到新浪微博的規模百分之百的要比蘑菇街大,因為它的碎片是「一切事物」,而蘑菇街只是「所有美好的女性商品」。定語越多,規模越小。

二.組織(O=Organize)

為什麼要碎片?因為同構的碎片很容易以各種維度被組織。

比如Twitter按時間線組織、Tumblr按Tag組織、Pinterest按Board組織、蘑菇街按商品的天然品類組織。

這種組織一定是非常自由的,任何兩塊碎片,都有可能被組織到一起。組織的方式越自由,信息流動的速度越快,相應的也無法獲得沉澱。

所以我們看到,因為時間線是最自由的組織形式,所以新浪微博的信息流轉最快,但信息很快過期;蘑菇街的組織形式受商品天然品類的邊界限制,所以流轉相對較慢,但是信息可以在一定程度上沉澱,挖掘出「最熱」的商品來引導有「從眾心理」的用戶。

三.再組織(R=Re-Organize)

當信息碎片按某種形式組織好之後,這樣的產品還會允許用戶用非常自由的手段重新組織信息碎片。

比如新浪微博的「轉發」功能,就是把別人的信息碎片重組到自己的時間線中;Tumblr的「Re-Blog」功能和Pinterest的「Re- Pin」功能,可以把別人原創或收集好的碎片方便地組織到自己的建立的體系中;蘑菇街的「喜歡」功能,可以把別人分享的好商品,極快地收藏到自己的喜歡目 錄中。

再組織的本質作用是將有限的內容儘可能充分地重複利用,以此提高生產率。

打個比方,在不具備再組織能力的BBS體系中,一條信息(帖子)只能被10個人消費,但同樣的內容,在微博體系中就有可能平均被50個人消費,那麼同樣的生產成本(原創消息的人所花的時間)就帶來了更大的生產成果,也即更高的生產率。

所以,要讓「再組織」發揮作用,就必須要求用戶整體對內容的選擇能力很強,而且產品本身有通過「積累用戶利已行為得到利他結果的機制」(這點可以看 我之前在艾瑞的一個演講)。從這個角度來說,我比較擔心完全的Pinterest-Copy,在中國會受到「沒有足夠大的有很好審美能力的人群」的制約。

以上3個點組成了這個模型的基本框架,我把它叫做「 FOR」模型。

接下來我們用這個模型實際看一些產品,我對下面提到的每一個產品,按FOR模型的3條打分,最高5分。

Twitter:F4.5 – O4 – R3

Twitter的碎片是很徹底的,但是不支持圖片還是有點過於矜持了;組織是用時間線,好處和問題上面都有說;再組織只能說及格了,Re-Tweet的功能毀譽參半吧。

新浪微博:F5 – O4 – R3.5

新浪微博對Twitter做的兩個改良是非常棒的,一是消息帶圖、二是「轉發」功能。這兩點改進讓這種產品形態整體達到85分,所以我們最近看到一些報告,新浪微博用戶的活躍度是Twitter的數倍,從這個模型的打分上來看,很合理。

Tumblr:F3 – O3.5 – R3

輕博的碎片太大(也可以說不是碎片),這造成信息維度太多很難充分組織,再組織也很麻煩。所以總的來說,我並不是很看好輕博的發展,從最近這類產品的發展上來看,也確實不怎麼好。

Pinterest:F4.5 – O4.5 – R5

神奇出現了,它離滿分只差兩點:以圖片為主的碎片,在豐富性上不如Twitter和微博;Tag和Board的雙維度組織很完善,但Tag的組織方 式還是很依賴「負責任」的用戶,所以要扣一點分。Re-Pin功能非常方便,而且Re-Pin的結果是重組一個Board,當用戶的普遍審美能力較好時, 發揮出的能量超大。

說實話,雖然我一早就給Pinterest打了這個平均最高分,但也還是沒想到它能發展得如此瘋狂。

蘑菇街:F3 – O4.5 – R3.5

來評評自家的產品。上面說了, 我們的碎片豐富性不夠,所以規模肯定不如其他幾個例子產品大。但是有失必有得,我們的碎片很容易變現,另外它們天然地可以按品類組織,不需要依賴「負責 任」的用戶,所以組織的分比較高。再組織方面「喜歡」功能很方便好用,但是高水平的用戶不多,再組織以後的內容要供再次消費的「成品率」不高,這方面是我 們一直頭痛並在努力解決的。

還加了 Instagram 和 Path ,可以根據FOR模型打打分試一下,當作練習:

 

 

為什麼滿足FOR模型的產品有更高的概率獲得較快成長?

1. 生產率。FOR產品比傳統的產品有更高的信息使用率,因此生產率更高。這是最本質的原因。

2. 適合移動設備。因為內容小片,可以方便地在移動設備上瀏覽,而且自由的組織形式和再組織動作的輕量化,都很適合移動操作。

前面都是總結,但這個總結很有可能一文不值,說不定它是類似「優秀短跑運動員都有兩條腿」這樣的總結。所以我再用這個模型來推論一種目前不存在的產品,以後我們可以再回過頭來看看這樣的產品有沒出現、有沒有高速增長,以此來驗證這個模型是不是靠譜。

我推論的這個產品是一個旅遊產品。

一.碎片。它的碎片是「一切在路上會碰到的東西」,比如一個景點、一個餐館、一個菜色、一家加油站等等,全部碎片化並同構為「一張圖片+一段描述+一個地理位置」。

當然同構後的結構可能還要再複雜一點,比如可以多張圖片,但是這裡僅作最簡的處理。

二.組織。可以按所謂「路線」或「攻略」來組織所有這些碎片。比如我做了一個杭州攻略,其中就可能有這些碎片「雷峰塔、西子湖國賓館、白堤、某外婆 家的外婆炒蛋……」,這些碎片可能按時間排,也可以按地理排。當我到杭州旅遊時,就可以用手機隨時調用我的攻略,指導出行,並隨時為每個碎片拍照或 Check In。當我因為迷路錯過一個碎片,也沒關係,周邊的其他碎片會被推薦,隨意選一個接著玩吧。

三.再組織。當我遊玩回家,之前在遊玩過程中的Check In行為和拍照行為,就被系統自動整理為「遊記」,而另一個用戶可以簡單地copy我的遊記,改動其中幾個碎片,成為他到杭州旅遊的「攻略」。

如此一來,攻略→簽到→遊記→功略……就成了一個循環,信息被更充分地使用。

我相信這樣的旅遊產品會得到很多人喜歡的,你喜歡麼?


判斷 互聯網 互聯 產品 價值 FOR 模型
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【問對管理】成功管理者的必修課:麥肯錫7S模型

http://www.infzm.com/content/78903

這7個問題分別是共同價值觀 (Shared Value)、戰略(Strategy)、結構(Structure)、制度(System)、技能(Skill)、人員(Staff)、風格 (Style)。前三項,戰略、結構、制度被稱作硬件。而共同價值觀、技能、人員、風格被稱作軟件。7S的核心是共同價值觀。

(問對網/圖)

1. 共同的價值觀

也就是企業上上下下最崇尚的價值是什麼。大公司常會有Mission statement(宗旨),裡面會描述企業的願景,突出其價值觀。例如,麥當勞的價值觀:「Being the best means providing outstanding quality, service, cleanliness, and value, so that we make every customer in every restaurant smile」,突出了質量、服務、衛生和價值這4點核心價值。價值觀不應該是空話。企業的各部門都必須以價值觀作為決策的依據。例如:如果有人提出為了省 錢減少店面的清潔次數的建議,這顯然違反了衛生這一核心價值而應被制止。

2. 戰略

絕大部分大企業都有書面的戰略規劃,每年更新幾次,充分說明戰略規劃的重要性。企業戰略是企業各項發展舉措的大綱。企業戰略規劃,都要說清企業要做什麼,為什麼做,怎麼做這三件事情。例如,一家食品生產企業,它的三年戰略規劃可能是:

- 做什麼:打入一線城市超市,為都市白領提供綠色、高性價比的果仁食品,成為第一果仁品牌;

- 為什麼做:都市白領市場大,對綠色和性價比非常關注,我們的競爭對手不強等等;

- 怎麼做:銷售方面,各大城市建立銷售團隊,成為地方超市供應商。品牌方面,年度預算中增加宣傳費用,市場部牽頭進行品牌策劃及推廣。物流方面,和物流公司建立合作。生產方面,新建加工廠。這一系列的舉措完成後,就可以幫企業實現其戰略目標。

3. 結構

也就是組織機構。企業是一個整體,而這個整體由很多部門組成,各部門又由很多的小組、員工組成。有些跨國公司,如通用、寶潔,在各地有很多分公司, 有些獨立運營,有些由總部直接領導。公司的組織機構可以非常簡單,也可以非常複雜。剛被Facebook花了10億美元購買的Instagram,只有 10多個員工,完全扁平化的管理。而有些跨國大公司,從CEO到一線員工有10多層。組織機構不同,信息傳遞、人員管理、企業文化、匯報機制、業務流程等 等都會大不相同。

4. 制度

制度是企業正常運作的保障機制。缺乏制度依靠人制的公司不是沒有,但缺乏制度的公司基本沒法規模化發展。企業發展初期可以仰仗領袖的魅力,仰仗員工 的激情和高度自覺性,公司大了必須有自己的制度體系。一個人每天遲到早退,如果只得到大家的鄙視,缺乏懲罰機制,那估計一段時間後大家都會不自覺。劣幣驅 逐良幣是久經驗證的真理。所以公司會制定各項規章制度,會梳理流程,會有激勵機制,會發獎金,會對違紀的人扣工資甚至除名,就是從制度上抵抗人性中各種弱 點,讓企業正常運作。

5. 人員

人力資源準備,包括招聘、配置及員工關係管理。這是HR的工作重點之一。企業想實現核心價值觀,必須依靠人。人員的招聘和儲備水平,直接決定實現價值觀的可行性。

6. 技能

高戰鬥力的團隊需要員工不斷提升技能,這有賴於系統的培訓、薪酬、激勵、價值觀培養等手段。讓員工真正成為核心價值的輸入者,為核心價值的升值提供服務。

7. 風格

企業文化,管理方式等。有些公司推崇中央集權管理,有些推崇自由化管理。傑出企業既能通過中央集權把控公司整體發展方向,又能通過地方分權賦予各組 織充分的自主權和業績壓力。無論是那種方式,都要考慮企業的氛圍和人員組成。一個科學家團隊,如果太集權,無疑會限制他們的創意。一個生產線,如果太隨 意,質量難以得到保障。

把這7項做好的領導者,會是非常成功的管理者。


問對 管理 成功 管理者 必修課 必修 麥肯錫 麥肯 7S 模型
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【問對職場】新型消費模型——你要如何進行購物決策

http://www.infzm.com/content/79759

傳統的漏斗模型(見文章《消費漏斗——你是如何進行購物決策的》)已經難以描述當代消費者的決策過程。 消費者的決策過程並非線性,更像一個循環過程。

(問對網/圖)

1. 產生需求:和十幾年前比,當代中消費者購物需求的產生更為衝動、隨機、持續的時間更短。

2. 初步選擇產品:當代消費者一般會先瞭解一兩件產品,並且會思考做出決策的主要因素。例如購買汽車時,消費者會選擇一兩個有購 買傾向的品牌,並且根據自己的意圖確定初選型號。由於購買決策週期縮短,初選名單比以往更短,因此進入初選名單對商家而言意味著更大的幾率。商家在市場推 廣上的力度更大,而且功利心更強。

3. 判斷:消費者判斷是否馬上購買?當代消費者越來越兩級分化,一部分衝動型消費者不願做太多研究,基本上想買就買。另外一部分非 常喜愛甚至熱衷於研究,他們不會急於購買,而是充分享受研究產品性能,瞭解眾多產品的過程。切莫低估當代消費者的判斷力。他們遠比以前的消費者更加專業。 不少人在進行幾個月研究後,儼然成為領域的半個專家,並且開始影響周圍人的消費決策。

4. 持續研究:一旦無法確定,消費者將會做進一步的產品研究工作。互聯網為消費者的研究提供便利,他們可以迅速收集大量產品信 息、測評、用戶反饋,用戶推薦等信息,幫助自己做出決策。商家們懂得利用網絡平台,在門戶網站、社交網站、專業網站、地方論壇等各類渠道中發佈海量的軟 文,影響消費者的決策。消費者在研究過程中,會不斷更新自己的候選產品列表,不斷提升自己的判斷力,有些甚至成為半個專家。

5. 購買:有時一個衝動就可以讓當代消費者決定買單。商家會選擇通過打折、贈品、優惠券等方式,刺激消費者產生購買衝動。


問對 職場 新型 消費 模型 你要 如何 進行 購物 決策
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碳黑,即將爆發的股票模型 吳軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_685460150102e802.html

自從1992年進入股市,本人已有21年證券投資的歷史。1998-1999年,在北京某證券營業部擔任總經理,期間,遇到一技術分析與市場分析高手,受他啟發,開始痴迷股票的技術分析。

 

本人把中國證券史上每年漲幅最大的前幾十個股票(特別是熊市之中漲幅巨大的股票)的k線圖復權以後,用電腦紙打印出來,張貼在牆上,每天觀察,尤其是仔細觀察漲幅最快最大的地方,在大漲的前一天的位置,我用蚊香燙一個黑點,然後,用剪刀從這裡剪斷,從這個「剪斷的位置」 向前期追溯,觀察一個月、三個月、半年、一年、甚至兩年。經過4年左右的研究和學習,編制了「暴漲股票模型」 ,我把這個模型取名叫「蚊香燙黑」,簡稱「碳黑」  

 

 

「碳黑」描述的是:一隻股票在中長期的市場中自由波動的形態、是長期波動形成的成交價格趨勢和成交量,是市場自身的力量,是市場的客觀存在,它不以任何人的主觀意識為轉移,是市場中多種合力集合形成的自然的爆發力。

 

「碳黑」是一個理想狀態下的標準模型,現實當中,沒有一支股票能夠完全符合它。

 

 

從型態和市場波動的角度來看,「碳黑」同時具備如下特點:

 

(1)      包含了至少一年半以上的趨勢;

(2)      它處在:「一個巨大的收斂的箱體」,或,「一個巨大的上升收斂三角形」,或,「一個非常緩慢的上升通道」

(3)      在上述的型態和趨勢中,後期的成交量與前期的成交量相比,總體而言,後期成交量發生逐漸遞減的趨勢;

(4)      在鄰近爆發點的前半年以來:這個股票經常與大盤背離,有時的背離會顯得非常極端;

(5)      在鄰近爆發點的前半年以來:這個股票開始在「長期市場平均交易成本」附近,自由穿越,輕鬆突破某個重要價格區間,特別是向上穿越重壓力區、向下跌破重支撐區時,根本無須放量,極端地說:「買一股,可以封死漲停板;賣一股,可以封死跌停板」;

(6)      在鄰近爆發點的前半年以來:這個股票波動的週期和節奏開始加快;

(7)      在鄰近爆發點的前幾週以來:這個股票的價格,已經悄悄超越了「長期市場平均交易成本」,並且,溫和小量,小陰小陽,緩慢波動;

(8)      (這個股票所對應的公司所處的)行業裡面,有許多股票的走勢和形態,與它大體類似;

 

「碳黑」模型必須同時滿足上述8個條件。

 

大盤若擺脫了熊市、進入牛皮市、甚至大盤已經走在右側,這個型態具備較強爆發力。

 

在實踐中,有些已經被多方控制的股票,還會發生明顯的「向多方向」的操縱手法,這裡不一一贅述。

 

碳黑 即將 爆發 股票 模型 吳軍
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公司分析,一切從模型開始、在模型結束 夏蟲

http://xueqiu.com/3588359561/22760954
 一年結束,除了反思投資中的成敗,也要梳理一下公司分析的邏輯。早想落在紙面上,一直沒有時間,今天把這事了結。如何把握一個公司,要有一套方法論,至少包括6點:

1、歷史。他的前世今生,怎麼發展來的,行業機會在其中的作用;

2、團隊。管理層的利益取向(規模、利潤、就業率還是穩定性),管理團隊的背景和之間的關係;

3、資產負債。和找老公一樣,要知道公司有多少家產,幾畝地(租的還是買的),多少設備(多少錢、幾成新),員工和崗位配置(哪個部門是重頭戲),子公司的佈局和定位,在外面欠了誰的錢、欠多少,股東向公司實際投入什麼資源、投了多少;

4、業務模式。運營上,公司的產供銷是怎麼配合的。(1)如果生產是重點,那要知道庫存怎麼管理,和生產車間怎麼銜接,工藝和研發怎麼管理;(2)如果銷售是重點,要知道營銷策略是什麼,配合的渠道怎麼佈局,人員怎麼分配、怎麼考核(是訂單、利潤、現金、服務經銷商的數量?);(3)如果研發是重點,要知道公司的人才招募標準、培養方式、考核指標和什麼掛鉤?知識產權的保護措施。

5、財務。結合運營模式、行業特點,基本可以理解公司運營調整對應的財務指標變化,以及同業財務指標差異所反映的不同公司的運營特點。

6、收入成本拆分。以上5點是這點的基礎,這點是盈利預測的基礎。收入要做到量、價分清,如果是開直營店的,要知道不同年代主要店舖的盈利能力,加盟的,也要籠統的測算一下店舖數量和收入增速間的關係。對於成本和費用,要抓主要矛盾,如果毛利率高,就拆費用;如果毛利率低,就拆成本,總體原則就是把握對公司淨利潤波動最大的一兩個因素。

以上幾點,只有5、6項是可以在模型中做的,1-4要落在紙面上。但在工作過程中,要先弄清1-4,然後再做5-6。
公司 分析 一切 模型 開始 、在 結束 夏蟲
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=42473

2013-3-2 對於熱狗模型的再思考 Romney 濟南實習

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9ad4e2650101hxqf.html'

  felix讓我重新再看一看《股市真規則》當中的熱狗模型。我重新看了一遍。這裡寫一點點感想。

   如何做大邁克的小熱狗攤呢?

   一個顯然的答案是做大熱狗的銷售量。但是如何做大熱狗的銷售量,無疑存在不同的方案

1、加大對於顧客的賒銷量

   如果熱狗的味道不壞,加大對於顧客的賒銷量,很可能可以做大自己的銷售量。但是賒銷這種事情,無疑很難見著錢。有一次聽一個開小餐館的人說,一年的淨利潤三萬多,但是有好幾千是爛帳,就是賒銷太多導致的壞賬。但是不賒銷,生意又不太好做。痛定思痛,他的打算是,以後再也不賒銷了,儘管賒銷可以帶來更多的賬面利潤,但是那利潤只是賬面上的。湯姆的顧客多是流動人群,擴大賒銷量,或許在他的熱狗攤還是一個小攤的時候,並不是個好主意。

 

2、給熱狗降價

    降價無疑會吸引來更多的顧客,但是無疑也會拉低自己的毛利率。我很懷疑這樣做的效果究竟有多好?事實上,大部分熱狗的購買者可能更喜歡好吃的熱狗而不是便宜的熱狗。

     因為熱狗的價格比同行低,邁克有時候也會在原材料上做一點小小的手腳,比如用質量相對較差的肉。這使得他的熱狗的味道一般,生意一直不溫不火。

 

3、讓熱狗更加美味,不賒銷

   好吃的熱狗,總歸是受人歡迎的,這樣的熱狗攤,是不存在賒銷的問題,因為總是供不應求。

   而賣更多的熱狗,讓邁克可以採購更多的原材料,這樣邁克還可以和供貨商形成良好的關係,比如說,送面包和香腸的店舖可能會決定和邁克一個星期結算一次或者一個月結算一次。這樣邁克手頭的資金會更加活泛。此外,供貨商會很願意把好肉留給邁克,而邁克也願意用好肉,他的熱狗因為供不應求,可以比同行稍微高一點點。

 

4、送貨上門

     好吃的熱狗既然如此受歡迎,光擺攤無疑是無法滿足顧客的需求的。邁克可能還可以選擇送貨上門,這無疑將極大的刺激邁克熱狗的銷售量。

    但是問題又來了,邁克自己肯定是沒法去送貨,他還要做熱狗。所以他得請人,這無疑會增加他的成本。如果送貨上門這項業務的發展不如預期,邁克可能會取消送貨上門這項服務。

    另外一個糟糕的問題是,送貨上門導致的大量需求,使得邁克一個人做熱狗忙不過來了,他得帶徒弟做熱狗,這無疑會增加人工成本,但是更加關鍵的是,徒弟做的熱狗的味道會比邁克自己做的熱狗要差。

    這使得邁克的熱狗外賣生意很可能進行的不如人意。

 

5、取消外賣還是繼續送外賣?

     邁克這個時候面臨著取消送外賣還是繼續送外賣的決策。有以下幾種可能

A.邁克選擇繼續送外賣,但是只在某些時點送,比如晚餐時間過後的時點。他選擇讓他自己的朋友幫忙送熱狗外賣。

B.邁克覺得外賣很累,他覺得還是要享受生活,於是他最終放棄了外賣業務,每天只工作八個小時,到了晚餐時間就回家,他的小攤前繼續顧客盈門。

C.邁克決定帶著他的朋友Bill一起幹,製作熱狗的工序有好幾道,他讓bill給他打下手,他支付給bill報酬,而他來掌握關鍵工序,這樣他的熱狗的味道就可以繼續保持了。

   但是可以預期的是,在他開始外賣業務的最初一段時間,支付給bill的工資以及給送外賣的朋友的工錢,無疑會讓他的利潤暫時的下滑。但是他只能忍耐,直到人們開始習慣他的熱狗外賣業務。他和bill都開始忙不過來了。

D.買更新的設備,這可能會讓邁克向銀行借上點錢,但是這終歸會讓邁克更快的做出好熱狗。

  不過這會給邁克造成一定的資金壓力。邁克可能要剛上幾個月才能還上錢了。不過如果借不到錢,他就只能請人,或者自己攢錢買新設備了。這樣的業務擴張無疑會慢上一點點。

 

6、感想

   我在腦海裡預演了一遍邁克的熱狗攤的經營場景,覺得熱狗好吃才是一切的根本所在。如果熱狗不好吃,降價雖然可能會提升銷售量,但是效果有限,廉價的熱狗會迫使邁克更多的節約成本,使用更壞的原料,顧客的舌頭可從不說謊,他們很可能可以吃的出來。

     提高賒銷額度也不會是一個好主意,味道平庸的熱狗或許通過賒銷可以提高銷售額,但是壞賬的危險以及對於資金的壓力,使得邁克也無法進一步的擴大他的生意了。因為賒銷,他的錢捉襟見肘,只能通過跟店家賒銷來買原料了。這樣的情況下,他的生意怕是難以做大。店家不喜歡賒銷,邁克的賒銷額度有限。這使得他的營業量很難進一步擴大。

     故此,讓熱狗更好吃才是王道,熱狗好吃就可以賣更多,甚至可以賣的更貴一點。更貴一點的熱狗讓邁克可以用更好的原料。這樣做出來的熱狗更好吃。因為邁克總是買最多的肉,且買的肉都是最貴的。肉舖的老闆也會喜歡邁克,並很可能願意讓邁克一個月結算一次或者一週結算一次。這樣邁克的資金周轉更加靈便。

      做大熱狗攤不容易,關鍵問題是熱狗要維持原來的風味。如果變味了,那麼銷售的增加很可能不如預期,而增加的送外賣的費用和幫工的費用會吞噬掉邁克的利潤。

    我想最關鍵的問題還是:他的熱狗是不是好吃的熱狗,以及他是不是可以迅速的做出好吃的熱狗。

2013 對於 熱狗 模型 的再 思考 Romney 濟南 實習
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B-S模型與正態分佈

http://wallstreetcn.com/node/23004

關於金融市場運行的模型,人們總是眾說紛紜。本文從量化交易和量化風險的角度指出,量化交易的本質在於捕捉市場的無效性;量化風險的關鍵在於如何讓模型更加符合實際中的市場。

市場不是有效的

在量化交易中,沒人真正在意市場是不是有效的。這很荒謬,因為交易本身就是基於市場的無效。當然,不是說市場是完全無效的。有一些市場已經存在很久,這些市場的無效性部分已經被消除了很多,因此如果你想賺錢,你需要思考更多。換一種說法,市場目前剩餘的無效性小於消除這些無效性所需要的交易成本。

我們無從知曉「消除無效性」何時是個終結,以及新的交易方式從何開始。在某種意義上來說,所有的算法交易都可以被認為是消除無效性的,但是消除之後便也再無用處。

你可以看到交易員們十分熱衷引進新的交易市場,因為新的市場中存在還沒有被消除的無效性。

這種交易只對特定時間有效。交易員希望每年都能掙錢。如果無效性的存在是以三十年為週期,可能就很少會有交易員願意為之等上三十年。當然一些數量投資公司恰恰與高頻交易相反,他們願意為了捕捉無效性去等待。

B-S模型

很久以前,在1987年的黑色星期五之前,人們不知道如何為期權定價。之後B-S模型橫空出世,交易員們紛紛投入使用;直到黑色星期五到來,人們才意識到其模型的假設有多麼不切實際。從此,每個使用B-S模型的人都開始對模型進行調整。

調整B-S模型有很多方法,常見的一種是「波動性微笑(Volitility Smile)」。它允許我們將B-S模型中的恆定波動率替換為市場中特定價格和到期率的期權的波動率。

這裡有兩點值得指出。首先,你可以把波動率微笑理解為對恆定波動率假設的調整,但是你也可以將它理解為對於標定股票的正態分佈假設的調整。以上兩種假設可以這樣聯繫:如果波動率不變但是股票價格分佈的形狀發生變化,那麼期權價格會發生改變,這也會改變市場隱含的波動率。換句話說,在對恆定波動率和股價正態分佈這兩種假設的調整中,波動率微笑都適用。

其次,儘管在為期權定價時,我們已經能夠很好地根據市場進行調整,但是當我們將類似於VaR這樣的風險指標應用到期權中時,我們仍然是假設了風險因素符合正態分佈。因此換句話說,我們可能對於目前的價格有很好的度量,但是我們不明確如何應對未來的定價變動。

最終我們總結為,從系統風險的角度來說,在計算VaR時對於風險因素正態分佈的假設很重要;因為計算方便。但是從應用到現實市場中的角度來說,正態分佈假設還有待改進。

B-S 模型 與正 正態 分佈
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DDM模型如何選定參數:以大眾銀行為例 熊熊

http://blog.sina.com.cn/s/blog_538414290102e4ro.html
 
做投資即做買賣,「買入」與「賣出」的價格自然十分重要。模型作為一種數學工具,是對定性分析的最終量化,雖然它不是最重要的,但是確是不可缺少的最後一步。只有通過模型最終確定出買賣的區間,我們才能為我們的投資行為制定一個「錨」,否則無論我們對定性分析的如何深入,我們也會在變動的股價中迷失方向。
    
   很多人認為模型無用的原因在於模型不能提供正確的「錨」,認為模型參數改變一點,即可導致「失之千里」,其實這是對模型的一種膚淺的認識。模型本質上是一個數學方程,就拿我們投資上經常用的DCF,DDM,EBO模型來說,本質上這些模型是同質的,也就是說在企業從建立到最終消失的完整生命過程中,無論採用以上所提何種模型,最後的數值都是一樣的。出現這一種現象的原因在於這些模型的理論基礎是完備的。也就是說模型本身是正確的,在使用的過程中出現問題,原因在於使用者。
    
   模型使用過程中主要的問題在於對未來的假設以及參數的的設定。未來的假設取決於對企業的定量分析,比如未來每年的大致利潤增長率是多少。千萬別小看這一假設背後所需的對企業分析方面功底的要求,不同行業有不同的屬性,即使同行業中不同的企業也有不同的屬性。最簡單的例子,在2000年分析花期銀行與富國銀行,假設的增長率是多少合適?蘇寧與格力,格力與美的該如何假設?關於這一點在本篇就不再具體展開,只說一點,對於未來假設的不確定性,除了在模型中使用較保守的設定外,還可以通過折現率以及估值模型六折買入(即留出「安全邊際」)的方法予以解決。
    
   在模型中除了對未來的假設外,另外一個極其重要的參數就是折現率了。學術上來說,折現率=無風險收益率+風險溢價,換句話說,企業越穩定,「護城河」越深,則風險溢價越低,在模型假設的時候,採用的折現率越低。巴菲特對折現率的選取有如下觀點:
    
   「認為在一個長期債券利率為7%的世界裡,我們當然希望我們把稅後的現金流至少用10%的折現率折現。但是,這也取決於我們對業務的確信程度。我們對業務越確信,就越願意投資。我們必須對任何業務感覺相當確信才會對之產生興趣。但是,確信也是有不同程度的。如果我們相信我們會取得30年極為確定的現金流,我們就會用較低的折現率,低於我們用於折現預期會有意外或者有很大的可能有意外的業務的折現率。」
    
   巴菲特買入富國銀行時所用的折現率為9%,1989年富國銀行每股收益為11美元,老頭非常簡單粗暴的採用0.5*11/0.09的方法完成了第一次對富國銀行的入股。
   那麼市場是如何看待模型的呢?如果模型的理論基礎是正確的,那麼只要折現率選擇合適,模型給出的價格理論上應該與市場給予企業的估值大致擬合。最近一直在閱讀馬來西亞大眾銀行的年報,收集的數據正好可以來做一個擬合,出乎意料的是,在使用大眾銀行2000-2012年分紅數據,以及假設2012年以後5%永續增長,折現率為14.5%下,DDM模型給出的數值與大眾銀行2000年以來市場給予的估值幾乎完美的擬合,如下圖:DDM模型如何选定参数:以大众银行为例

   模型的這一結果意味著市場給予大眾銀行非常穩定的折現率14.5%,這裡面包含了市場對大眾銀行的風險溢價。我們要注意到的是,大眾銀行至1967年上市以來從未虧損過,如果在1967年以1000令吉買入1000股大眾銀行股份,到2012年年末以股市收盤價計算,投資者將擁有包括價值220萬4千279令吉的股票,以及84萬3千836令吉的分紅,投資總回報超過3000倍。45年中大眾銀行給股東帶來的年復合回報率為19.5%。

   14.5%是一個非常重要的數據,原因在於馬來西亞與中國有很強的類比性:比如馬來西亞有30%的華人,同屬於中等發達國家,大眾銀行創始人鄭鴻標更亦是華人。2000年馬來西亞人均GDP為4000美元,2011年人均GDP為9700美元。馬來西亞已經放開資本項目管制,是利率市場化的經濟體,中國目前要走的或許是馬來西亞過去10年已經走過的路。從以上各點,或許我們可以說14.5%這個折現率是個很好的借鑑,來計算未來10年中國銀行業的投資回報率。

   以下以招商銀行為例,採用DDM模型計算估值,採取的假設為折現率14.5%。ROE,分紅率以及利潤增長率假設如圖所示:
   DDM模型如何选定参数:以大众银行为例

   在以上假設下,招商銀行以2012年業績為基礎的合理估值為15.73。這一數值意味著在2012年以每股15.73元人民幣買入招商銀行,而招商銀行又在未來的發展中滿足上圖所示之假設,則投資者可以每年獲取14.5%的年復合回報率。

熊熊 2013年3月11日午後寫於日本國東京都
DDM 模型 如何 選定 參數 大眾 行為 熊熊
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DSGE模型:畫龍還需點睛

http://wallstreetcn.com/node/25345

紐約石溪大學助理教授Noah Smith在他的博客中寫道,

迄今為止,我們在DSGE模型(動態隨機一般均衡模型)的探索和運用中都沒有得到十分驚豔的效果。儘管理論上來說該模型應該是非常有用的。

本文中,他就DSGE模型對於宏觀經濟的預測力進行了研究。編者摘之,以饗讀者。

我專注的一個領域是預測。除了我引用的Refet Gurkaynak的研究之外,還有很多人批評宏觀模型沒能很好地預測2008年第四季度到2009年的經濟衰退。比如下面,Volker Wieland和Maik Wolters發現,即使在金融危機發生之後,DSGE模型也沒能捕捉到此次衰退。

值得一提的是,在2008年危機之後,宏觀學術界並沒有摒棄DSGE模型;相反,多數商業週期理論的支持者在DSGE模型中加入了「金融摩擦」的概念。這樣做倒也合理:畢竟是金融危機導致了經濟衰退,而金融危機就是新凱恩斯主義DSGE模型中所缺失的變量。

問題是,那麼多才氣橫溢的宏觀經濟學家,為什麼不摒棄DSGE模型呢?一些社會學解釋或許可以成立,比如羊群行為、沉沒成本、人力資本參差不齊(經濟學家只知道DSGE了)等。但是還有一種可能性是,加上金融摩擦概念之後的DSGE模型,真的很有預測力。

持這一觀點的有紐約聯儲的Marco Del Negro, Marc P. Giannoni和Frank Schorfheide。在2013年一篇的工作論文中,他們證明了DSGE模型可以用來預測危機後的大衰退

他們的模型是兩個已有模型的混合版本:1)著名的Smets-Wouters (2007)的DSGE模型, 2)Bernanke, Gertler和Gilchrist (1999)的「金融加速器」模型。他們發現這個混合模型可以非常好地預測2008年第三季度起的大衰退(下圖紅色實線是預測結果,黑色虛線是實際事件)。

 

很神奇,不是嗎?

對這一重要發現我們自然不能輕率。我們想要看到關於這一模型預測結果的量化數據,包括長期預測效果。我們希望這一結果能具有說服力。儘管預測不是宏觀模型的唯一目的,但是這一結果確實表現過於驚豔,也支持了我說的「理論上來說該模型應該是非常有用的」。

記住,真理需要時間的考驗。儘管機槍因為在1870年沒能幫助法國贏得戰爭而被詬病,但是一戰之後沒人能予以質疑了。

然而我確實有話要說。伯南克等人在1999年關於金融加速器模型的論文存在已久,但是為什麼沒有被廣泛運用於對金融危機的預警呢?為什麼要等小摩擦變成大危機之後才引起我們的注意呢?

在我看來,這可能與宏觀模型的科學性質有關。如果人們要求宏觀模型提供很好的量化結果,那麼人們就不會對原有的DSGE模型感到滿意。人們會說,「這些模型可能有用,但是目前仍然不是很有效,我們需要不斷繼續嘗試」。

我猜,宏觀領域很多人還在把DSGE模型當做講故事的工具,並沒有報以經濟預測的期望。由於期望值低,人們就沒有儘可能多地改進現有模型。

所以,對於想要放棄DSGE模型的人,我的觀點是:三思。對於用Del Negro等人的研究來維護現代宏觀理論的人,我的問題是:為何不在危機前探索該模型?事後諸葛亮有多少意義呢?

DSGE 模型 畫龍 龍還 還需 點睛
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【技術貼】用估值模型計算,搜狗到底值多少錢?

http://www.iheima.com/archives/41880.html

【導讀】通常對於企業的估值有現金流折現法、乘數法、殘值法等,作者是通過乘數法來進行對搜狗進行估值,可以代表市場的一種聲音,但由於參照系百度是一種上市公司,在估值的同時應該考慮非上市公司的風險溢價,但本文並未涉及。

 

來源:創事記   作者:侯曉天,T. H. Capital(天灝資本)CEO兼首席分析師

最近,搜狐要出售搜狗的傳聞在中國互聯網市場上傳得沸沸揚揚,對搜狗的定價眾說紛紜,從14億到24億美元不等。那麼搜狗到底值多少錢呢?我們從兩個變量來推算搜狗:市場份額與變現能力。

瀏覽器弱化勢必導致搜索市場份額下滑

搜狗的市場份額(以流量計算)主要依靠的是從上游處於渠道位置的搜狗瀏覽器和搜狗拼音所帶來的源源不斷的流量。而搜狗瀏覽器,目前正被競爭者弱化。

從最近兩個月瀏覽器市場份額的變化看,因受到競爭對手諸如蘋果、谷歌及獵豹等多個瀏覽器多的挑戰,搜狗下滑的很厲害。市場佔有率從1年前的7.1%下降到現在的6% – 6.2%(如圖1、圖2)。不論是從理論上還是從經驗上,我們認為處於下游的搜索應當與上游的瀏覽器同步發展。可以推論,隨著上游流量減少,搜狗的流量及份額勢必下降。

目前搜狗佔搜索市場的7.7%,我們估計其佔有率會很快將下降到6%左右。如果目前的競爭格局不改變,搜狗瀏覽器的份額很可能繼續下滑,進而導致搜狗份額的流失。按照過去一年的下滑速度,明年2季度末可能達5%,明年底可能達4.5%。

图1:部分浏览器市场份额 - 2012年7月16日至2013年5月16日,来源:CNZZ
圖1:部分瀏覽器市場份額 – 2012年7月16日至2013年5月16日,來源:CNZZ
图2:搜狗搜索和浏览器市场份额情况 - 2012年7月1日至2013年5月10日,来源:CNZZ、Alexa
圖2:搜狗搜索和瀏覽器市場份額情況 – 2012年7月1日至2013年5月10日,來源:CNZZ、Alexa

市場份額與變現能力綜合考慮,搜狗定價應在7.4億美元至10億美元之間

對搜狗的定價可以用百度做一個參照。在過去一年中,百度的平均市場價格為104.23美元,平均市值為364.5億美元,流量的市場份額是74.5%,因此,每一個百分點的市場份額大約值4.86億美元(圖3)。但因為搜狗與百度的變現相差懸殊,所以我們必須把這個變量考慮進來。

百度去年總收入為35.71億美元,流量所佔市場份額為74.5%,因此,每一個百分點的流量的收入是47.5美元。搜狗去年的收入是1.24億美元,流量所佔市場份額為7.7%,因此,每一個百分比的流量收入是16.1美元,它變現能力是百度的33.6%。如果以搜狗的市場份額6.2%、5%和4.5%的情況下計算,現在出售的價格應該在7.4 – 10億美元之間。

图3:百度,搜狗搜索变现能力;搜狗的估值。来源:公司财报;T. H. Capital圖3:百度,搜狗搜索變現能力;搜狗的估值。來源:公司財報;T. H. Capital

總之,對於搜狗來講,出售的越早越好。否則在奇虎和百度的左右夾擊下,在市場其它公司的競爭之下,其市場份額很有可能會越來越小,進而減少它的市場價值。

技術 估值 模型 計算 搜狗 到底 多少
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泰坦尼克號的甕模型 Barrons

http://barrons.blog.caixin.com/archives/39737

甕模型(UrnModel):一個甕中最初有黑白球若干。從中任意拿出一個球,如果是黑球就把原來的球放回去,並再加一個黑球進去。如果是白球就把原來的球放回去,並再加一個白球進去。一段時間後,黑白球的比例趨於穩定。但是,黑球與白球的最終比例與初始比例無關,而與開始階段取出的黑白球的隨機狀況有關。

在這個實驗最開始的時候,所有的可能性都是並存的。進程開始時,最初拿出來的黑白球比例完全是隨機的。加入同顏色的球是一種模仿行為,具有正反饋的效果。隨著進程的演變,這種正反饋,逐漸強化並固化了最初的隨機狀態,把進程變成了一個不可逆過程,最終進入穩定狀態。最後,一個顏色的球佔總數的比例可以是0和100%之間的任意一個數。

在股票市場,相互模仿造成的羊群效應非常明顯。資產價格就是非常明顯的信號,其變化能影響眾多模仿者的行為。當股市正常時,市場參與者意見迥異,有買有買,形成市場的正常流動。這種內在的平衡機制類似於負反饋,讓股市圍繞基本面上下波動,但最終仍然追尋基本面發展的方向。由於影響股市的諸多因素是隨機的,股市的變化也是隨機的,股市無法預測。而當股市的變化(如超指數的增長/下跌)觸發了模仿者的正反饋行為,則隨機的變化被正反饋所強化,股市就進入了受羊群效應驅動的模式。這時候,股價可能背離基本面很遠,而且保持很長的時間。這就是凱恩斯所說的「市場能保持非理性很長時間,長到超過你能保持償付能力而不破產的時間。」這時候的市場不再有效,市場的行為雖然瘋狂,但變得可以預測。

研究表明,股市僅在約2.5%的時間裡處於無效的泡沫狀態。而泡沫,尤其是上漲型泡沫的形成、發展、成熟、破滅並不是一個轉瞬即逝的短暫過程。比如著名的1987年股災其實就是一個資產泡沫的劇烈破滅,而這個泡沫的最初形成要追溯到1983年底,1984年初。這個影響深遠的資產泡沫,其形成、發展、成熟、破滅的過程歷時三年十個月。在這段時間裡,市場參與者的模仿行為形成了資產價格的正反饋,把最初的隨機狀態強化、固化,直到走向泡沫不可避免的最終命運----破滅。

一個社會的演變也許有點類似甕模型。人類文明的發展傳承,很大一部分來自於模仿。社會演變的早期,很多狀況是隨機的,未來發展的所有可能性都是並存的。由於社會自身存在大量的模仿行為,逐漸對最初的隨機狀態進行強化、固化。而一旦某個隨機狀態被固定下來,其它所有的可能性就會消失。想要改變固有的狀態非常困難,幾乎是不可能的。這時候的系統走向是可以預測的,其命運已經注定。只有當系統重置,所有的可能才會重新出現。這就如同《泰坦尼克》的導演詹姆斯·卡梅隆所說的,泰坦尼克是關於人類傲慢與自大的寓言。巨型的機器,人類創造的系統,以無比巨大的勢頭向前衝,已經無法轉彎,無法停止,也就無法避免災難。我們已經看到冰山,但我們無能為力。我們無法轉彎是由於系統的慣性,政治上的,商業上的。太多人從這個系統中賺錢,他們有權有勢,他們不想放棄。直到我們的生命真正處於危險之中,我們才會知道大家真實的反應。

坦尼 克號 號的 的甕 模型 Barrons
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