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空想私有化案例 味皇


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http://hk.myblog.yahoo.com/lgaim-foolman/article?mid=1292


在這裡先設定一些前提:不考慮法律問題,不考慮公司的成長,出價為市價的雙倍無人會拒絕,要用高級技巧而不直接出價收購,收購過程基完全於空想,與現實的機構無關

案例1:大新金融全購大新銀行,時間為2006年

大新金融持有大新銀行74.94%,大新金融盈利14億,大新銀行盈利10億,收購前一年,大新銀行發行 40億10厘優先股比大新金融,次年大新金融盈利為15億,大新銀行盈利6億,市值分別為市盈率的14倍同8倍,即210億及48億,股價為80.7及 5.2此時大新金融提出全購大新銀行,條件是用1股大新金融的股票交換8股大新銀行的股票,即作價10.1每股收購大新銀行,順利免費私有化

原理是用市盈率計價同太在意成長都是苯蛋所為,

案例2:匯豐銀行同時收購東亞銀行,永亨銀行,大新銀行,時間為2007年

匯豐銀行向東亞銀行股東出價,用1.5股平保加2股交通交換2股東亞,當時平保1股100,交通1股13東亞1股50

匯豐銀行向永亨銀行股東出價,用2股平保交換1股永亨,當時平保1股100,永亨1股110

匯豐銀行向大新金融股東出價,用1股恆生交換1股大新,當時恆生1股160,大新1股80

匯豐持有的平保1400億,其中淨值為230億,匯豐持有的交通1250億,其中淨值為280億,匯豐持有的恆生1900億,其中淨值為350億,

收購東亞的作價為市價+76%,應該可以買到51%股權,規模是420億,即使出價咁高,即值上卻是用30.19換38.24有賺

收購永亨的作價為市價+82%,應該可以買到51%股權,規模是162億,即使出價咁高,即值上卻是用32.52換35.55有賺

收購大新的作價為市價+100%,應該可以買到51%股權,規模是105億,即使出價咁高,即值上卻是用29.53換41.86有賺

匯豐銀行可以統一香港而不費分毫,原理是用超超高估的股票交換超高估的股票

案例3:翔龍基金收購大新金融

翔龍基金冇錢收購,而且冇誠意收購,本來就無打算成事

翔龍基金先聯同惠理基金在市場上各自買入大新金融及大新銀行4.99%,然後翔龍提出收購大新金融,此時大新金融及大新銀行都會急升,惠理將手上少量大新金融賣比翔龍,例如1%,翔龍扮有誠意咁在市場購買,而惠理暗中出貨,此時翔龍賣出大新銀行獲利,惠理基金亦賣出大新銀行及大新金融獲利,惠理出貨完成後收購拉倒,翔龍再出售手上的大新金融,由大新銀行的獲利補貼,再從惠理基金取回一些利益

原理是利用股權不到5%不公開的規定,不過上面的做法可能犯法

案例4:中銀香港收購匯豐銀行,時間為2007年

中銀香港1股22,匯豐銀行1股150,市值比為2325:18200,表演7.8倍的蛇吞象

中銀香港盈利150億,匯豐銀行盈利1500億,當時利率水平約4%

中銀香港向匯豐股東提出收購控股權,條件是發行每1張面值100蚊8厘的可續回換股優先股加5股中銀香港交換2股匯豐,要收購匯豐的控股權,需要 18201億,中銀香港盈利可以支持2000億的優先股,此時中銀香港進行拆股1拆2,股價急升至相當於之前的40,條件變為發行每1張面值100蚊8厘 的可續回換股優先股加10股中銀香港交換2股匯豐,即每股作價300收購,由於匯豐冇大股東,條件被小股東接受,假如中銀順利收購到50.1%,將發行 6000億優先股,而利息支出為480億,不過此時已經改由匯豐支付;如果收購失敗,只收購到25%的話,將發行3000億優先股,而25%匯豐的市值為 9100億,到時中銀用匯豐股票續回優先股就得(用其他方法都可以),剩低16.8%部分股息收入是126億,也不錯,中銀發行左6000億股票(由於原 先全公司都只有2325億,因此股票攤薄得不成體統),得到6000億匯豐銀行,匯豐銀行部分淨值1700億,而中銀原來的淨值為865億,用865億的 一部分換到1700億亦很不錯,;如果不幸拆股後股價冇上升,出價就是每股220,雖不會買到幾多,但支付方式有100蚊+5股或全部股票交易兩個選擇, 對於中銀22蚊已經高估的情況下,無論那一種方式都不算是損失(起碼比51蚊買東亞好),而且撤回收購亦是一個選擇

原理是拆股好多時會影響股價,高估自己的股票,再加上大量的借錢去買人地的資產,最後用人地d錢黎還,即係以前的"置地飲奶"故事
空想 私有化 私有 案例 味皇
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PIPE 公募私投 典型案例分析 Barrons


http://blog.caing.com/expert_article-5598-2658.shtml


  PIPE(A private investment in public equity),也就是公开上市的公司把股份卖给私募投资者。这种投资属于PE私募股权投资的一种。这种投资形式在金融危机,增发困难的今天非常流行。巴 菲特也利用这种方式投资了几家公司。这种投资的关键就在于PIPE的投资结构,包括对潜在风险的防护,一般由可转换可赎回优先股,并收取固定股息来保证; 还有认股权来充分利用股票的上行波动盈利。      早在2005年,世界上最大的PE私募股权 投资基金TPG对联想集团的投资就是一个典型的PIPE投资。联想集团是一家公开上市的公司。而TPG入股后并没有控股联想集团(但是通过撤换CEO间接 控制了公司),只占了12.87%的公司股份。随后,TPG通过卖掉股权,成功退出。      这个典型的PIPE投资案例在PE私募股权 极少能够完全控股,或者进行杠杆收购的亚洲非常有借鉴意义。      投资结构:    2005年3月30日,联想集团宣布TPG 投资3.5亿美金。投资的结构为:      A.273万股可转换优先股,每股价格 1000港币,固定股息4.5%/年,按季度支付。优先股随时可以转换为普通股,2012年5月17日后可赎回。      这个部分就是对潜在风险的防护。首先,固定股息能够有收入。其次,即使股价一直低于2.725港币的转换价格,7年后还 可以收回3.5亿美金的投资,保护了本金。即使联想的风险进一步扩大,走到破产的境地,优先股也可以优先偿付,尽量保护本金。      B. 237,417,474认股权,免费获得。      这个部分就是充分利用股价的上行波动,在优先股外获得额外的盈利。优先股相当于投资10.24%的普通股份,通过认股 权,又可以扩大到占公司12.87%的普通股份。如果股价超过2.725港币,这部分认股权也能获得回报,可谓无本万利。      C. 优先股可以转换为普通股,认股权可以行权,转换价格都是2.725港币      TPG当时的转换价格为2.725港币,这比联想当时的3个月平均股价 2.247港币高了21%左右。这在一定程度上提振了股价,增强了投资者信心。但是,这个价格被证明是低于联想的内在价值的。这个转换价格对于投资的总体 回报率有着至关重要的作用。      D. TPG派3人进入董事会      这是为了最大限度的控制公司,投资10.24%的股份,但是董事会有3个人,占董事会11人的27%左右,从而达到不控 股而控制公司的四两拨千斤的作用。随后,TPG安插了自己的CEO,从而全面掌控公司。这是本次投资的一个关键点。        以下就是TPG最初投资联想集团的投资结构    
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   2007年11月,联想股票狂 涨,TPG顺势转换并卖掉了一部分可转换优先股。可以看出,原来价值1亿多美金的优先股,转换后倒手卖掉,立刻变为3.67亿美金。    
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   就在泛海入股联想控股的同一 天,TPG再次转换并持减联想股票。    
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   由于现金流在不同年份,而且有 进有出,现金流的计算只能用IRR来计算,而不能简单的用利润比上本金来计算。根据IRR计算,5年来这个投资的平均每年内部回报率为33%左右,已经是 非常好的投资了。
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案例@玖龙纸业:波动不是风险 李驰


http://blog.sina.com.cn/s/blog_4a315bad0100icfl.html


玖龙纸业股价一年飙升近20倍 张茵或重夺女首富
http://www.sina.com.cn  2010年05月10日 18:29  全景网络 
    全景网5月10日讯 在过去短短一年多的时间里,张茵执掌的玖龙纸业(02689.HK)经历了一次"起死回生"的过程,张茵的财富也完成了一 个漂亮的"V型反转"。

  因此,在即将公布的2010年度"新财富500富人榜"中,张茵将很可能由去 年财富缩水最惨重的富豪一举成为财富增速最快的富豪之一,并有望再度夺得女首富的桂冠。

  仅仅在两年前,席卷全球的金融危机给当时高速扩张的玖龙纸业以沉重一击。公司 股价一泻千里,在13个月内从最高点的26.75港元跌至最低位0.71港元,跌幅达97.3%。

  张茵身家也随之急剧缩水,根据2009年度"新财富500富人榜",张茵的财 富从08年的203.2亿元跌至21.6亿元,缩水89%,下跌速度最快。

  然而,随着09年中国政府推出一系列刺激经济措施,国内造纸业的经营环境走出 低谷。张茵在09年通过出口转内销等策略调整,以及延续之前回购公司股票、提前偿付部分银行贷款等作法提振投资者信心,使玖龙纸业不仅没有 在危机中倒下,还很快走出了泥潭。公司股价也跟着不断攀升。

  2009年12月2日,玖龙纸业反弹至14.58港元的高位,较最低点上涨幅 度将近20倍,不啻于坐了一趟惊险的过山车。张茵09年的财富也水涨船高,增长率近15倍,财富增速之快同样令人瞠目。

  作为中国最大的箱板原纸产品生产商,重新快速启动的中国经济列 车无疑是张茵和玖龙纸业重回高点的主要原因。

  金融危机发生前,玖龙纸业的内外销的比例是各占一半。在出口出现困难的情况 下,玖龙将重点逐渐转向国内市场的开发上,以此抵消了海外订单大幅萎缩的不良影响。08年下半年,公司国内消费相关销售占总销售额的比例已提升至 77.9%。这一数据在09年下半年更是进一步提升至85%。

  盈利能力好转之后,玖龙纸业开始着手解决困扰已久的债务危机,除提前偿还债务 外,还要约收购未偿还的1.86亿美元优先票据,并于09年10月配售筹资28亿港元,其债务危机暂告一段落。

  根据玖龙纸业发布的09财年业绩报告,公司下半财年(09年1月1日至6月 30日)盈利迅速提升,达到13.38亿元,增幅达414%。

  公司2010年3月30日公布的中期报告显示,截至09年12月31日的六个 月中,公司实现销售收入87亿元,同比增长37.4%;净利润10.37亿元,同比增长220.7%;每股收益0.23元。

  基于对宏观形势的乐观判断,玖龙纸业计划大幅增加2010-2012年的资本 开支逾一倍至95亿元,2011年底产能达1100万吨。并于2010年4月宣布投资10.8亿美元,在泉州建200万吨包装纸基地。

  不过,尽管张茵和玖龙纸业已再度成为了资本市场的香饽饽,众多海外投行相继向 其抛出"橄榄枝",张茵面临的挑战依旧不小。随着中冶等央企进入造纸业,造纸业未来的硝烟无疑将更浓烈。(全景网/陈丹蓉)

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张茵的财金故事再一次生动地 告诉我们:

1.大小非并非股市下跌元 凶。张茵一股没有卖出,还在股价跌到几港元时不断增持,但股价最低竟然见到0.71元,昨天收市12.2港元。“股改后的大小非使得中国股价下跌,并且不 会很快起来了”完全是个天大的伪命题。

 

2.优秀公司的股价波动从来 就不小。近看玖龙纸业,远看老巴的伯克希尔哈撒韦股价如何从双位数经历大幅波动涨到6位数的超长过程确实是件十分有趣的事。经不起“颠”的人根本不该上 “投资”这架车,股市一跌就怀疑长期投资失效的人,应该树立成为优秀投机家的目标[绝非戏言],而不要混淆了“价值投资”与“成功投机”的本质区别。

 

3.股价波动不是风险。企业 不盈利小盈利、只不断追热点搞“创新”、盈利持续倒退才是股票持有人最大的风险。优秀公司股票的股价跌下去能确定在未来某时再涨回去的“确定性”是价值投 资人最有力的、抗地球引力的反作用力核武器。



案例 玖龍 紙業 波動 不是 風險 李馳
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从海油工程案例看企业研究的关键 laoba1

 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90100iucx.html

    最近几个网友问起海油工程,现在一并作答。

    海油工程的垄断性高度依赖中海油,中海油的资本支出达到一定基数后,海油工程要继续成长就必须发展海外业务,一旦离开中海油海工便失去垄断性,发展海外和 深海业务必须做大量的新投资,由于国际市场是完全竞争市场,投资回报率必然下降,业绩拐点便不期而至。现在断言海油工程沦为垃圾股有失偏颇,海油工程只是 从垄断型企业逐步退化为一个较普通的弱周期性企业,海油工程未来仍然能够成长,只是业绩的波动性会较高。

    以下是2007年我对海油工程的分析,其中对其优势的分析和“谨慎中保持乐观”是针对2007-2010年几年的判断,对2010年后的看法现在维持不 变:“海工若开始进军国际市场之日也是我们要开始警惕之时”。2010年业绩恶化程度比我的设想还要糟,主要原因除了海外和深海业务增加外,最主要是自有 设备跟不上业务量的大幅增长而需要大量外租船只。第一个因素未来将持续并可能影响逐步加深,第二个因素则是阶段性因素,一两年后将会逐步得以改观。海油工 程营业收入将来仍可能持续增长,盈利峰值也很可能不断创出新高,但利润的不确定性将会增加,某些年份会出现增收不增利的情况。现在的海油工程已经不能与前 几年拥有完全的垄断业务、中海油资本支出持续高增长的大好时光同日而语,不能再以老眼光看待,投资时应当保持谨慎。      

 

2007年3月的分析:
 
      海油工程的周期性是比较弱的,而且周期时间跨度很长。影响海工的 主要因素是油价,当油价进入某个低区域,如20-30美元时,石油的固定资产投资将被抑制。这种影响有很长的滞后性,即留给我们反应的时间足够长。当油价 开始接近这个区域时,我们就要开始警惕了。另外,海工若开始进军国际市场之日也是我们要开始警惕之时。
 
        海工的价值在于它独特的垄断性和国内市场广阔的增长空间,除 了弱的周期性,完全符合我的其他选股标准,而且很多指标极其优秀。 
 
      海工有弱的周期性,超长期而言不是最优秀的选择。但从五年的期限 来看,它的优势十分明显。
 
        第一,海工几年内没有真正意义上的竞争对手,垄断性十分明 显。
 
        第二,中海油的“五年再造一个中海油”战略使海工几年的高速 成长确定性很高,确定性意味着高溢价。
 
        第三,海工的财务指标极其优秀。
 
        随着中海油固定资产投资的回落,2010年后海工将面临挑 战。届时海工的增长将主要依靠海外市场,垄断性大大削弱。
 
             有 几点值得注意:
 
        1.中海油十一五计划总资本支出为1100亿,从海工历史看 其工程额约占20%,即2005-2010年海工从中海油可获得的浅水工程总量约为220亿,乐观一点250亿,平均每年约50亿。而海工今年收入已经达 到50亿,因此浅水业务对增长的贡献将很有限。
 
        2.海工未来增长越来越依赖海外市场、深水业务以及陆地生产 基地支撑。海外市场竞争将会很激烈,毛利率比较低,业务量也不可预测,这部分的盈利能力有不确定性。深水业务充满了高风险,对刚刚涉足的海工来说是巨大的 考验。陆地生产基地可以提高产值和毛利率。
 
        3.未来几年将建造深、浅铺管船各一艘,资本支出为12亿和 23亿。这两艘船的建成将会减少外租船比例,提升毛利率,而且增加产能。但短期财务压力加大。
 
      
  海工最具爆发力的增长已经成为历史,但对国内市场的垄断以及 海外市场、深水业务、LNG等新业务还是给它提供了不错的增长的潜力,我对它的未来谨慎中保持乐观。

 

    中海油资本支出达到峰值区域以及海工开始进入国际市场这两个因素已经使海油工程的竞争优势和竞争环境出现根本性的变化,盈利能力何时改变、改变的速度难以 预测也不是最重要的,但无论如何其基本面出现了根本性转变,就足以决定了海油工程不再是最优之选。

    绝大部分企业都有成长天花,除了那些稀有的长期持续成长的伟大企业,投资者最常要面对的就是类似海油工程这样高速成长五到十年的企业。如果希望避免基本面 变坏带来的损失,就要准确地判断企业的基本面转折点,并在转折点出现前卖出股票。

    除了行业性因素外,对基本面起决定性作用的是企业的竞争优势,一旦竞争优势发生重大改变,那么一些细节性的定量分析就几乎可以忽略。财务数据的改变往往是 渐进式的,基本面开始转坏的企业短期财务指标也可能看起来还不错,但竞争优势的消失迟早会反映到数据上,等到数据真正变坏的时候,股价早已跌得不成样子 了。反过来也一样,如果优质企业的竞争优势没有发生根本性变化,那就没必要理会一两年的短期业绩波动。因此买入股票后必须时刻关注的竞争优势是否出现变 化,研判企业基本面时只有站在战略的高度紧紧盯着竞争优势的变化,才能对企业经营转折点做出前瞻性的判断,过于沉溺于短期因素和表面数据的研究可能会被误 导。

     在选择投 资标的过程中定性分析也是最重要的,根据行业的发展空间、竞争态势、企业的行业地位等因素确定企业的是否拥有竞争优势,定量的数据分析只是起到验证和估值 的辅助作用。当然,也可以反过来用长期数据对企业进行初步筛选,但归根结底还是要找出数据背后的驱动因素,如果找不到企业真正的核心竞争力,数据再优异的 企业也还是不能投资。

 

梁军儒20100531




海油 工程 案例 企業 研究 關鍵 laoba1
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巴菲特案例之:喜诗糖果

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100lqjc.html

在2007年巴菲特 致股东信中对喜诗糖果大加称赞,认为其是一个“Great”企业,但如果你计算过,会发现喜诗从1972年以来的净利润增长率并不高,大约是8%左右。现 在市场通常都用peg估值,一个增长率为8%的企业为什么会是卓越的呢?我做了一个喜诗的估值案例,供大家参考,数据的来源是巴菲特2007年致股东信。

估值模型可以说是一个标准 的自由现金流模型,不过这个模型在应用中大家多有分歧,因为这样案例是大量分红,其红利折现的总和占内在价值的80%以上,所以你只算红利价值,将其看成 一个红利折现模型亦可,不过我们现在已经知道事实,是去倒算内在价值。这里面没有做模型时的假设和推测,而那个是最难的,2007年的内在价值为简化起 见,是用净利润乘以10倍市盈率。为8.2亿,折现1972年是0.29亿,然后加上35年来的红利现值加总1.28亿。其在1972年的内在价值应该为 1.57亿.1972年的净利润是5百万,市盈率应该值31倍。这个可是成长股投资者愿意买30%复合增长公司的市盈率。一个高roe,低增长、高分红的 企业合理价值堪比高增长企业。巴老确实是价值投资大师,巴菲特举例的喜诗是用的税前收益,税后的收益要打折扣,我们为说明问题,所以未考虑税收的问题。巴 菲特出价是2500万美元。是以16%的内在价值买到了喜诗。估值过程见下表:

巴菲特案例之:喜诗糖果

 

这个投资的关键在于,在 1972年时你如何能判断出喜诗的未来,例如其未来35年的复合增长率是8%。增长年限如何是35年或更长,而不是10年,其roe为什么能从60%多提 到200%,资本支出为什么是年复合4.5%的增长等等这类问题。这都是模型中的重要假设。以下是我事后诸葛亮事的解读,不一定对,供大家参考。在 1972年时,喜诗已经进去了成熟期,从1972到2007年销量的复合增长率是2%可以看出,这是这个行业的自然增长率。当时喜诗的管理层将这样的低增 长的企业出售,来收购的公司并不多,而且出价也不高,但是巴菲特和芒格认识到了喜诗的潜在价值,喜诗销售的不是糖果,而是通过糖果传递的情感,这是一种消 费者垄断。他们懂得做这门生意的奥妙,喜诗有定价权,但当时的管理层没有认识到这一点,给喜诗的产品定价低于竞争对手,他们不太懂如何将其价值发挥出来, 所以将喜诗低价卖给了巴菲特,将珍珠当瓦砾卖掉了。喜诗是一个区域性的企业,如果计划扩张到全美国,全世界,资本的回报率会下降,而且扩张中的变量甚多, 其口味和品牌是否能为其他地区和国家的人接受。扩张中营销需消耗现金、降低回报,还有无效的资本支出等等。巴菲特知道有些企业的行业特质是可以全球扩张 的,如可口可乐,有些企业扩张会减少内在价值,喜诗即是如此,这样喜诗的经营方针便确定下来,保持区域垄断优势,根据通胀率或略高于通胀率提价。然后便是 模型的数据测算。从以上数据看,其销量的增长率是2%,因为销量增长2%,实际的资本支出基本与其增长同步,但通胀影响导致名义资本支出增长率高出 2.5%,所以资本支出的年复合增长率是4.5%,价格提升大约是年复合5.4%。是略高于通胀率提价,产量增长率和价格增长率导致其销售收入复合增长率 是7.5%。因为提价会导致净利润率的提高,净利润率从1972年的16%提升到了2007年的21%,这个要做成本核算,我们没有数据,省略。所以净利 润的增长率高于营收的增长。最后净利润增长率是8.3%。因为这个行业是非周期行业,属于消费者偏好,参考同行规律,企业生命周期长,,比如假设生命周期 是50年或100年,我们用巴老的数据35年做了简化计算。多余现金全部分红,所以做出以上模型,计算出内在价值,然后留安全边际。巴老后来反思,认为当 时坚持2500万买喜诗,不提升买价。导致差点没成交,是严重错误。(因为巴菲特的数据中销售收入、销量增长率、资本支出增长率是已知的。倒推,价格的年复合增长率应该是5.39%。资本支出是2.45%。数字我做了一下四舍五入,公式是(1+销售收入增长率)=(1+价格增长率)*(1+销量增长率))

 

巴老系统中的微妙之处甚 多,不是那么容易完全掌握,人家能做到世界第一,当然不是那么简单。从喜诗看,就知道为什么处于成熟期,高roe,高分红,低增长率的企业能称为 great了吧,巴老赚钱赚翻了。(如果将以上模型的折现率调整为30%,大约内在价值与巴菲特的买入价差不多。所以巴菲特在喜诗上的投资回报率约是 30%左右)


   附件:

如果喜诗的复合增长只有 10年呢,经计算,其市盈率不考虑税收应该是17倍,如下表。另说明一下市场上可口可乐的市盈率就是17倍,现在也是低增长期。不过可口可乐的roe和以 下案例不一样,增长年限不一样,分红率不一样,不可简单套用模型,我的意思是说明高roe、低增长、高分红公司的投资价值。

巴菲特案例之:喜诗糖果

 

   Great企业与伟大企业:

巴老2007年致股东信中 的great 翻译成卓越比较妥当,信中巴老的依据是资本回报率来作为标准,就是说这里面没有太多的道德因素,从这个角度,我们可以说穆迪是great企业,但不能说其 是伟大的企业,如果你去和因为穆迪评级而亏损的投资者说穆迪伟是伟大的企业,那么恶语相向的几率还是比较大的。伟大在中文中的道德意义太强,所有将 great翻译成伟大不妥,当你卖出一个伟大的企业时,你会有罪恶感,但卖出一个高估了的赚钱企业则没有什么道德负债,茅台可以说是great,但不能说 是伟大。


巴菲特 巴菲 案例 喜詩 糖果
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鴻星爾克出問題了,值得關注的案例 value91

http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100r77c.html

感覺對自己喜歡的公司,如果出現問題,許多人往往願意相信管理層的解釋。

鴻星爾克是最早到新加坡上市的體育服飾公司,看公司網站http://www.erke.com/cn/ 似乎不錯

 

09年業績倒退,出了篇文章 http://stock.stockstar.com/SS2010060130328396.shtml ,估計當時pe應該是很低的。此類辯解在許多其他公司都有,你相信嗎?

 

現在,終於出大問題了,http://www.jidongxw.com/licai/2011/0302/255.html

 

令人納悶的是在體育服飾老大們、和類似鴻星爾克這種三線公司都感到極其難受時,其他香港上市的福建體育用品股卻全部錄得大幅增長。說老實話,我心裡是不相信的,沒有證據哈。

 

說到證據,曾經看到某投資者為自己看好的公司,針對別人的質疑,辯護說,這些質疑都沒有確鑿的證據。也不想想市場上哪有那麼多確定無疑的事。要等到確鑿的證據出來了,你還來得及抽身嗎?


鴻星 爾克 問題 值得 關註 註的 案例 value 91
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案例篇》月薪三萬大樓管理員 卻得年繳保費一一○萬? 保險業務員沒說出口的祕密

2011-9-5  TWM




這是一個真實案例,月收入三萬、 年收入不過三十六萬元的大樓管理員,因為被保險業務員欺騙,在不知情狀況下買了年繳七十七萬的投資型保單,光是醫療險一年就要三十萬元!

在 保險業務員包著糖衣的行銷話術下,該如何看穿那些業務員沒說、卻是你該知道的事?

撰文‧許瀞文

保險的功能,在 於降低風險發生所造成的傷害,但如果缺乏正確的投保知識、甚至是常識,純聽信業務員的話,保險反而會成為個人財務的風險來源。

這是一個活生 生的案例。蔡先生,今年六十三歲,工作是大樓管理員,月收入大約新台幣三萬元。

人生已經到了準備退休的最後階段,即使這輩子從來未曾大富大 貴,但辛苦半生打拚所累積的財富,應該也能讓他享受一個安穩無憂的退休生活。

然而,一個錯誤的轉換保單動作,蔡先生這個再尋常也不過的安穩 退休夢,差一點就全然翻盤。若非透過各種管道積極抗議,月薪三萬元的蔡先生恐將陷入年繳一一○萬元保費的惡夢。或者他可以選擇解約,那麼,已經繳出的七十 五萬元保費形同石沉大海,所有的保險也一夕歸零。

業務員說:過了六十歲,就很難買終身醫療險,趁現在快買!

業務員沒說:保費 便宜的一年期住院醫療險,其實就足夠!

「業務員找上門來,我想,多花一點錢補足未來的保障也好。」蔡先生解釋他差一點搞砸自己退休人生的起 點。個性保守,一向注重風險的他,原本就有不算少的保險額度。在兩家保險公司分別投保了壽險及投資型保單,此外,也陸續零星買了部分信用卡電銷保險。

一 年多前,他的壽險業務員告訴蔡先生,原本搭配壽險所投保的醫療險,保障期只到六十六歲,「過了六十五歲,就很難買到終身醫療險了,為了退休後的醫療保障, 不如趁現在加買終身醫療。」雖然成功加買,但畢竟是六十三歲的年齡,保費已經甚為昂貴,蔡先生加買終身醫療險的成本,是一年四萬一千五百元,並且,保額有 限,住院一日補助一千元,加護病房住院一日則補助二千元。

終身醫療險標榜繳費二十年保障終身,這對年輕人來說或許很划算,但對一個六十歲的 老年人來說,要繳費到八十歲才算完成終身保障,保障終身是否真有意義?

保險暢銷書作者劉鳳和指出,老年人、且又有醫療保險需求族群,不妨考 慮一年期醫療險,可以續保到七十五歲,而依照蔡先生年齡估算,內容相近的保障只需要年繳五千元左右保費,但這類保險業務員能抽佣太少,很少人願意賣。

很 多人買醫療險都是希望能補足健保不足之處,讓醫療品質能多一層保障。這個出發點沒錯,但是在投保之前,更要仔細計算你所繳的保費和保障內容,再考量自己荷 包是否真能負擔。

蔡先生加買的醫療險保障額度偏低,這給了另外一位保險業務員見縫插針的機會。這位業務員是蔡先生的熟識好友,當他煞有介事 地檢視了蔡先生的保單之後,狀似誠懇地給了蔡先生兩項建議,強力遊說他轉保。

業務員說:原本的醫療險保障少、金額又貴,換一家吧!

業 務員沒說:年紀偏高,不管換哪家保險公司都一樣!

「你看,加買的這張終身醫療險,保障太少保費又貴,絕對不能滿足退休後的需求,你解約吧! 讓我重新幫你規畫。」這是好友業務員給蔡先生的第一句建議,直接說中了蔡先生的心檻裡,「當時,我竟然還跟著附和,直說自己真笨。」雖然高齡者投保終身醫 療險的確不太划算,但是,幾乎所有專家都一致認為,如果眼前這位業務員一開口就急著要你把原本的保單解約,那麼,你多半可以請他閉嘴了。

國 際紐約人壽行銷部經理周麗卿表示,千萬不能隨意更動自己的保險,保單無所謂好不好,只是適合與不適合。

以蔡先生案例來看,因為年紀偏高,只 要是投保壽險、醫療險、重大疾病險等,保費都偏高、且保障也不會太多,不論哪家保險公司都相同,如果要有充足的保障,必須要付出更高額的保費。

安 聯人壽訓練培育部協理劉育群說得更直接:「不論什麼原因,如果有業務員請你把原本的保單解約,去買新公司的保單,那就更不能相信他。」他強調,保戶到一家 新保險公司資歷都要重新累積,不僅要重新體檢,且新保單也要經過等待期。

一般來說,醫療險等待期為三十天,癌症險為九十天,只要在等待期內 出險,保險公司是有權不理賠的,這是保戶解約轉保風險,不得不知。且有些業務員只要換一家保險公司就說新公司保單多好,舊公司多糟糕,遊說以前客戶解約轉 到新公司,這類型的業務員更不能相信他,因為新簽保單只有業務員拿到佣金,但保戶年紀也漸增,保費只會比以前更貴。

業務員說:舊有的投資型 保單都在虧損,給我代操一定賺!

業務員沒說:投資型保單換新,前五年費用重扣一次一五○%!

「你的投資型保單竟然都是虧損 的,看看我幫其他客戶規畫的投資型保單標的,帳上都在賺錢喔!不如你向我買投資型保單,我會像股票代操一樣幫你波段操作,賺波段比較快啦!」眼見蔡先生已 經有意解約原本的醫療險保單,好友業務員打蛇隨棍上,繼續建議投資型保單也要解約,在專家眼中,這是更狠的一招。

「首先,沒人能擔保投資一 定獲利,投資型保單也一樣。」周麗卿強調,如果有業務員打著「給我操作一定賺」的說詞,千萬不能相信他。

更糟的是,一旦將原有投資型保單解 約到新一家壽險公司重新開始,這也意味著前五年保單手續費要被重扣一次。

重扣的損失會有多慘重呢?投資型保單要收的費用包含營業預定費用 (前五年不能超過一五○%,第一年六○%,第二年四○%,第三年二五%,第四年一五%,第五年一○%,總計一五○%)、帳戶管理費(一個月一百元)、危險 保費(依照年齡計算,年齡越大收越多)等三大項。

帳戶管理費及危險保費負擔不重,最驚人的是營業預定費用,轉保後要被重扣一次,都是肥了業 務員、瘦了保戶。

這些費用該如何計算?以三十歲女性、保額一百萬元,年繳三萬六千元的投資型保單來算,第一年營業預定費用要繳兩萬一千六百 元,帳戶管理費是一千二百元,危險保費為六百六十五元,扣除這些費用後第一年實際投資基金只剩下一萬二千元左右。

業務員說:省麻煩,空白要 保書、保單簽收回條都先簽再說!

業務員沒說:簽名表示你已經認同,要翻盤難如登天!

兩大建議,把蔡先生過去所有的保險規畫都 說得一文不值,也讓蔡先生決定整頓自己所有的保單;只是,他不是自己著手研究,而是完全聽信好友兼業務員的建議。

「好朋友嘛!就完全相信他 了。」蔡先生直接跳到一般正常投保流程的最後階段,在「只談到會買醫療險、投資型保單後,我就開始簽名了。」蔡先生一口氣簽下了十張「空白要保書」,業務 員當時表示,這是為避免保單寫錯字又要重找蔡先生簽名,所以乾脆一次多簽幾張要保書。甚至在還沒拿到保單前,蔡先生就連保單簽收回條也一併簽字,業務員的 說法是:「先簽,我晚點會補給你。」接著,問題逐漸爆發。首先,業務員的確幫蔡先生買了足夠的醫療險和癌症險,但,「原本他跟我說年繳七萬六千元,但三個 月過去後,我又被扣了一次同樣金額的保費,這才發現七萬六千元是季繳金額。」蔡先生疑惑的打給業務員,但他這時卻完全沒誠意幫蔡先生處理,且到此時,蔡先 生連一張保單都沒拿到。

在蔡先生和好友撕破臉,向保險公司要到保單後才發現,他的投資型保單總保費高達一六○萬元,其中有八十五萬元是「單 筆」購買,剩下的部分,每年保費高達七十五萬元,這筆費用,恐怕比蔡先生兩年的總收入還多。

「前前後後,我被保險公司自動扣繳保費一八五萬 元,而接下來,我每年要繳一一○萬元的保費,乾脆拿走我的老命算了。」雖然決定和保險公司周旋到底,但在交涉的過程中,蔡先生始終處於弱勢,「每張保單都 有你的簽名,自動扣款申請書也有簽名,這是沒得談的。」這一句話,就讓蔡先生所有的抗議變成「無理力爭」。十張要保書上白紙黑字的親筆簽名,也就像是保險 公司萬無一失的護身符。

在交涉的過程也發現,當時為了「怕寫錯」而多簽名的要保書,原來一張都沒有寫錯,每張要保書都真的買了保單,而且分 別掛在好友業務員其他同事的名下。

業務員的黑心固然是事實,蔡先生的親筆簽名也不能否認,「你實在太笨了!」每一位聽到蔡先生抱怨的朋友, 都忍不住責備這位無助的老先生。總算,在透過不同管道向保險公司表達抗議之後,雙方得到彼此都能接受的結果。

「保險業務員平常接受的訓練, 除了專業,就是行銷話術,這代表一般民眾是在面對『專業話術』的推銷,當然容易被牽著鼻子走。」宏觀財務顧問總經理邱正宏表示,一般民眾在買保險及挑選業 務員時,要掌握﹁三不三要﹂原則,並且堅定自己意志,就比較不容易被業務員的話術牽著走。所謂的﹁三不﹂,第一是不買人情保單,第二是不要買了保單想賺 錢,最後是不因保險便宜而買。﹁三要﹂則是要了解自己購買目的、要了解自己有多少預算、要找真正專業的人幫你規畫保單。只要在買保險前仔細想想﹁三不三要 ﹂,一定能降低風險。

投保前後,你該有的3大權益1. 保單10天審閱期:拿到保單後,保戶還有10天審閱期,在這10天內,若認為保障內容不合宜,想要再做調整都可以。

2. 要求看業務員登錄證:保險業務員都必須要考證照,銷售傳統壽險、投資型保險、外幣保單各要考不同證照,保戶可請業務員出示,或者到壽險公會查詢業務員資格 是否完整。

3. 保單掛不熟識業務員身上,要求到場認識:有些壽險業務員因為收入太高,會將部分保單掛給其他收入較少的同事,保戶也能要求掛名業務員必須一起親交保單。


案例 月薪 三萬 大樓 管理員 管理 卻得 得年 年繳 保費 一一 保險 業務員 業務 說出 口的 的祕 祕密
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[轉載]巴菲特富國銀行案例及芒格對銀行業認識的進化

http://blog.sina.com.cn/s/blog_474604d50100vyyz.html

2010年7月,前段時間讀完了《巴菲特之路》,又看了芒格的一些資料,越來越覺得中巴們和大陸研究巴菲特的權威們自寫的書都不大靠譜,近一年基本上不去 看了,還不如一些草根博客實在,無論對錯都是自身的實在思考。中巴和作者們喜歡搞理論教條,動不動搞主義,樹聖人,總結起來圖大氣,圖宏觀,還圖順口, (例如買名牌,買老牌,買大牌。。。順口得很,但--不見得是巴老本人的原意),卻忽視微觀和細節,把一個完整的案例和思想生生割斷。在《巴菲特之路》 中,芒格就說過當年買進富國就是賭博,但相信管理層的能力能解決問題。這種話做私募的中巴們和於基金公司就職的研究者是不會引用的,賭博?那豈是大師所 為?豈能是價值投資?!至於芒格說他們對某些基金管理人收高額管理費自肥,卻對合夥人或持有人的虧損泰然自若很是不屑,那更不要指望在見諸大範圍討論了。

 

關於銀行股,現仍有很多爭論,十分有趣。

 

起初,看過對銀行股持保留意見之一的是引用巴老的話:

 

   《巴菲特致股東的信:股份公司教程》第三章《垃圾債券》, 銀行業務並非我們的偏好。就像買進銀行的股票一樣,我們並不常買入低於投資級的債券。」巴老竟然把銀行與垃圾債券歸一類了。

 

   

又有進一步引證:「《證券分析》中Graham將證券分為3大類,本質上銀行股與垃圾債券均屬於第2大類,即「變動價值類證券」,這類證券本質上缺乏一定的穩定性,但是少數時候足夠的價格能彌補質量上的些許不足。「

 

   銀行與垃圾(聽上去覺得好像垃圾債券=垃圾了)好像差不多了,似乎權威都是這樣說的。不過這些基本上是20年前的言論了(1990以前)。另外,引用較多的還是巴菲特的那句話,銀行業是非常好的事業,除非你老幹些蠢事。你可以很便宜地取得資金,不用幹些蠢事。但是銀行常會掉入做蠢事的循環,而且是一窩瘋地發蠢,就像80年代國際信貸的事情那樣。」 當然,前後行文、其它時候說的話通常就被忽略了。所以《巴菲特之路》之路中,作者引用巴說的另一句銀行業通常是一個糟糕的行業,但並一定是糟糕的行業」, 「銀行家們經常會做蠢事,但並不一定會做蠢事。」就基本上沒見過被引用。其實,這一句不過是前一句很簡單的順延邏輯而已,不用巴菲特說,本該如此。

 

後來偶爾瀏覽某著名博客學習,居然有200幾貼的長長的激辯,看著犯暈,沒看下去。有的提的問題很多很廣,對中國銀行業充滿質疑,卻不見很多經深入思考的答案,想起了老外的一句話,「you speak a lot but say nothing」

 

   富國銀行是巴老在1990年買進的。剛好又讀到些芒格在隨後幾年對銀行業的態度是如何進化的,如下:

 

 

 1991年股東大會,芒格:「我們的時間是有限的,我們不得不決定哪些事情我們需要仔細觀察,哪些要粗略判斷。這些年我們發展了一種方式,這種方式效果很好,因此,只需繼續使用就行了。」

 

「我不知道有誰會為了購買某隻銀行股而東奔西走考察每一筆貸款。這種方式涉及的工作量是難以置信的多。在一定程度上,你對這些公司的判斷是通過分析其管理層的思維方式、工作背景以及他們的文化間接得到的。」──註:這不併僅指銀行業。

 

自然,巴和芒格並不是因為富國便宜才買的,而是對其管理層,效率,成本控制有信心,且贏的概率極高才買進的,買的首先是優秀的企業,而不是行業,這是先決的。

 

1996年股東大會,股東問題:「銀行業在很大程度上是一個以價取勝的商品業務(commodity business),在此你認為現在正在發生什麼使銀行表面上的額外利潤沒被競爭消除?」

 

芒格:「現在銀行業具有很多特徵包括僱傭的員工人數更少、電腦更好、以及支行滲透到超市等,我認為現代銀行業比以前好多了。我認為對那些在競爭中存活下來的贏家而言,如果經營得當,銀行業是一個很好的業務。」──註:這些理由,在今天看來,對於中國銀行業是多麼現成,甚至小兒科,而且還在不斷進步,現在是I理財,移動支付!

 

2003股東大會,芒格:「銀行業一直是一個完美的金礦(Perfect goldmine),就像我在不同的Berkshire會議上多次說過的那樣,沃倫與我在這方面都搞砸了。或許我們應該在銀 行上面投入更多的資金。銀行業的盈利水平後來變得比我們起初的判斷要高得多。儘管我們在銀行業上做得不錯,不過或許我們在該行業上的倉位應該更重一些,銀 行業的賺錢之道簡直可怕。」當然,會上他也說了銀行業的短借長貸形成的高速發展可能會是到頂了。

 

到現今,即使經過金融海嘯,巴菲特無論是在Berkshire還是私人組合,仍持有大量的不同的銀行股(當然僅是經營優秀的),可見他和芒格對銀行股的認識是與時俱進的。

 

令我反思的是,我們在向高手們學習時,要避免樹立聖人,並把所謂「聖人」們的片言隻語當作恆古不變的真理,那無異於刻舟求劍,當別人僅在分享當時自己認識 範圍內的看法和經驗,聽者卻奉之不疑,就像禪宗所說的「一句合頭語,千古系驢橛」。同時,也要避免不分國情,不分年代,不分企業經營的生搬硬套。有時套住 我們的其實是對聖人、高手們的盲從,而巴菲特和芒格卻很快很早就擺脫了這種障礙(如Graham的盲點),與時俱進。

 

投資的道路是孤獨的,應當聽不同的意見,卻沒有什麼人能替我們思考,更無人能代替我們從一大堆事實和正反理由中分辨出決定性因素並作出決策。

 

巴菲特說過:「就算格林斯潘偷偷告訴我他未來二年的貨幣政策,我也不會改變我的任何一個作為。」 那如果巴菲特告訴我們買入什麼A股,我們會否毫不懷疑、毫不思考跟著買呢?中石油?!

 

 

 

本文重點思考的是多方學習,深入、獨立思考,與時俱進的問題,而不是中國銀行業或哪個銀行好壞的問題。

 

BTW,1996年芒格回答過為什麼Berkshire壽險業務很小:「在人壽保險業,你需要為浮存金支付代價,並且這個代價相當高昂。我們並不像其它人那樣那麼喜歡人壽保險行業的會計處理。我們喜歡非常保守的會計處理。我們覺得會計師讓人壽保險公司變得有些樂觀。因此,大體上,我們的人壽保險業務並不大。」

 

 

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《巴菲特之路》關於巴菲特買進富國銀行的描述 (當然,看故事也是仁者見仁,智者見智的):(感謝季冬兄的錄入)

 

富國銀行和美國運通其實是近親,1852年亨利·威爾斯和威廉姆·富國二人創立了富國銀行,主要從事速遞和銀行業務。兩年後,二人又創立了美國運通,此後 富國銀行專注於銀行業務。按資產規模計,富國銀行在1990年時是美國前10名之內,是加州的第2大銀行,僅次於合併後的美洲銀行,房地產信貸業務排在加 州的首位。

 

1990年10月,巴菲特宣佈購買了500萬股富國銀行的股票,平均買價57.88元每股,投資總額2.89億美元,擁有流通股的10%。之前富國的股價曾經到了86美元,後來投資者擔心經濟衰退會導致房地產信貸損失,而開始拋售,這時候巴菲特開始買入。

 

1、業務簡單明了

 

巴菲特對銀行業務是很熟悉的,早在1969年,巴菲特曾經買入過伊利諾斯國民銀行和信託公司98%的股份。從其董事長簡·阿貝格那裡,巴菲特學到了,如果銀行管理層對發放貸款認真負責並努力削減開支的話,銀行業是非常有利可圖的。

 

2、令人滿意的長期發展前景

 

巴菲特認為富國銀行不像可口可樂公司,一般情況下,可口可樂公司作為一家非金融企業破產倒閉的可能性是很小的,但銀行不同,銀行比較容易倒閉。大多數銀行倒閉的原因可以追溯到管理錯誤。

 

巴菲特認為,如果你是一家銀行,你並不一定要位居行業榜首,關鍵是你怎樣管理你的資產、債務和費用。因此,巴菲特挑選銀行內最好的管理隊伍。他宣稱:「有了富國銀行,我們認為我們獲得了該行業最好的經理--卡爾·理查德和鮑爾·海茲恩。」

 

3、管理者行為理性

 

卡爾·理查德自1983年擔任富國銀行董事長後,便著手把一個低效率的銀行轉變為盈利的銀行。從83年到90年,富國銀行資產收益率平均為1.3%,淨資產收益率為15.2%。

 

衡量一家銀行的經營效率時,可以採用非利息費用佔淨利息收入的百分比。衡量了銀行營運費用與收入之間的關係。富國銀行這個百分比全美最低(營運效率最高),比第二名第一洲際銀行拉開了20%-30%。

 

巴菲特買入富國銀行後,股價在1991年初達到了98美元,賺了2億。銀行監管機構審查了富國銀行的貸款組合後,要求富國銀行提取13億美元的壞賬準備 金,第二年又追加了12億美元。在91年6月,富國銀行宣佈提取壞賬準備金的第二天股價跌到了74美元,到91年年底,以58美元收盤。投資一年多以後, 經過大起大落,巴菲特的投資勉強盈虧平衡。巴菲特承認「我低估了加利福尼亞經濟衰退的嚴重性和銀行在房地產貸款回收方面的困境。」

 

4、內在價值

 

90年富國銀行賺了7.11億美元,比89年增長18%。91年因為提取壞賬準備,富國銀行只掙了0.21億美元,92年增加到2.83億美元,仍遠低於90年的水平。但要是排除額外追加的壞賬準備金,會發現這是一家有強勁盈利能力的銀行,有10億美元的盈利能力。

 

銀行的內在價值是它的淨資產加上後續經營預期盈利的函數(貼現)。巴菲特買入時,富國銀行前一年的盈利是6億美元,90年美國三十年期收益率約8.5%。保守起見用9%來貼現。將富國銀行看做是零增長,也就是今後每年都是6億美元的盈利,按9%貼現,內在價值是66億美元。富國銀行的股份是5200萬,按照巴菲特的買入價格58美元計算,相當於富國銀行的總市值是30億美元,僅僅是內在價值的45%。

 

核心在於,「考慮了貸款壞賬損失後,富國銀行是否還有盈利能力」這個問題。賣空者認為沒有,巴菲特認為有。巴菲特清楚在扣除貸款損失3億美元後,富國銀行 的稅前收入為10億美元。如果91年,富國銀行480億美元貸款中10%存在問題,並且產生的損失(包括利息)平均佔到本金的30%,富國銀行將產生虧 損。但他判斷這種可能性很小,而且即使富國銀行虧損一年也沒什麼大不了的。巴菲特曾經說過:「我們喜歡收購那些一年裡暫時沒有收入的企業或投資這類項目,但要求其預期的權益資本回報率達到20%。」, 當巴菲特發現他能以內在價值一半來購買時,富國銀行的吸引力變得更加強烈了。

 

巴菲特認為「銀行業通常是一個糟糕的行業,但並一定是糟糕的行業」,「銀行家們經常會做蠢事,但並不一定會做蠢事。」巴菲特買入富國銀行時,堅信理查德不是愚蠢的銀行家。芒格說:「這完全是一次賭博,但我們認為富國銀行能更好更快地解決自己的問題」。巴菲特賭贏了。1993年富國銀行的股價上升到137美元。事後看,監管機構要求準備的20多億壞賬準備,實際上多準備了10億美金(折合每股19美元權益)。

 

巴菲特對富國的信心繼續增長,92年繼續買進達到630萬股,佔11.5%。93年巴菲特向美聯儲申請收購富國銀行獲得批准。93年1月,巴菲特以每股106到110美元繼續吃進富國銀行股票。

 

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2011中國最佳商業模式案例剖析 聽風__春華秋實

http://blog.sina.com.cn/s/blog_713b76a10102e041.html

 

2011中國最佳商業模式案例剖析

 

 

 

個人註解:好的創造性的商業模式能為企業形成比較好的利基,哪怕只是一個傳統的競爭異常激烈的洗衣店,也能做出大文章,走出一條與眾不同的盈利之路。

 

 

(轉)

 

榮昌科技:「騰訊」洗衣

張榮耀希望榮昌的商業模式能跳出洗衣業,做一個家庭服務的集成商。

 

 

榮昌科技,成立時間:1990

    洗衣業看上去是一個無比傳統乃至乏善可陳的行業,即便在技術土壤最肥沃的美國,其也被評論為「或許是50年來科技進步最為緩慢的行業」,因為全部的科技含量似乎都凝結在店舖裡的那個洗衣機上;至於商業模式,好像無非就是加盟連鎖和特許經營,而且規模不經濟。

榮昌科技服務有限責任公司董事長兼總經理張榮耀試圖翻新這個傳統行業的商業模式,他在2001年就開始思考如何破解「一店一(洗衣)機」的複製和擴張方式。到了2008年,他名片上的公司介紹悄然從「榮昌洗衣」變成了「榮昌科技」。這時,張榮耀希望榮昌的商業模式能跳出洗衣業,做一個家庭服務的集成商。

 

 

「盛世」危言

    洗 衣業的門檻並不高,其複製和擴張方式相比超市等業態也相對簡單,通常只要在前期投入一筆資金——主要是洗衣設備,後期因為往往是加盟店獨立運營,不需要進 行持續的貨物配送和管理,管理和運營的模式也相對固定,因此其連鎖和特許經營的「效率」非常高。另一方面,連鎖運營企業的盈利模式也相對簡單,早期以技術 轉讓費為主,如今加盟費和設備售賣費並行,而一台設備的利潤空間在早些年非常大。

有業內人士稱,當時幾萬元的設備可以賣到十幾萬元,因而步入新世紀後,洗衣業很是經歷了一段「盛世」,大家忙不迭地跑馬圈地,增長的動力主要來於吸引加盟商開新店的能力,而不是持續運營。

    張榮耀和他領導的榮昌洗衣自然也經歷了這樣一段過程,他稱自己一度很享受快速增長帶來的快感:1994年創立榮昌品牌後,「每來一家要轉讓技術,我們就可以掙1.7萬元,每賣一台伊爾薩洗衣設備,就可以掙六七萬元」,應該說,那時候所謂「榮昌洗衣」廣告更像是順便為之,榮昌最主要的盈利模式還是技術和設備轉讓費。

    到了2000年,洗衣業的競爭開始有品牌化的趨勢,即用戶更願意選擇那些有品牌的洗衣店,而不是不知名的路邊作坊。張榮耀便開始做連鎖和特許經營,其每年加盟店的增長速度都在50%以上,而且吸引了國外一些著名投行前來投石問路。開始和風投們接觸的時候,張榮耀很興奮,因為他覺得這麼傳統的行業吸引到風投不容易,但當時一家風投提出的問題讓他渾身冒冷汗,比如「行業店舖看上去很多,但銷售額都很小,而且現金流不能集中」。

    2001年開始,洗衣業繁榮背後的隱疾開始越來越顯性化,比如相對每一個洗衣店的規模、盈利能力和投資回報週期(一般一個洗衣店開後至少撐過1年半的瓶頸期,才談得上後期的運營和盈利)來看,每個洗衣店包括乾洗機、水洗機、烘乾、熨燙在內的一套設備就是一筆不小的投資,此後雖然不需要再追加大的投資,但勞動力和鋪面租金水漲船高也必然會讓洗衣店不堪重負。

    同時政府和社會對環保的重視也會漸漸成為洗衣業的命門,北京和上海對洗衣店的准入門檻也越來越高,比如並不是所有的洗衣店都允許放乾洗機,那麼「為賣設備而吸引加盟店」的擴張模式早晚也會受到崩潰式的打擊。

這些問題讓張榮耀如坐針氈,他形容自己當時的心情是:如果不攢設備的錢了,該怎麼辦?而且這裡面並不是只有一個難題,每個難題又都很難解決。

 

 

變現通路

   通過兩年的思考和學習,張榮耀為榮昌重新制定了商業模式:「一帶四」+聯網卡。

   「一 帶四」模式是指:放緩設備店的擴張,加速收衣點建設,比如每開一家設備店,都會搭配四家收衣點提供業務支持。其中設備店八成以上為加盟店,收衣點全部為直 營店。這種模式雖然在一定時間內,限制了榮昌過去「賣設備」攢錢的路徑,但更符合一種合理配置產能、相對「輕資產化」的運營模式,比如收衣點佔地面積3-5平方米就夠,而且初始投入成本也非常低,「一個大賣場裡的點初始投資3萬 元就夠」。網點設置也非常靈活,比如榮昌已經跟家樂福等超市達成協議,不止在社區,還在超市這樣的賣場設置收衣點,一方面以更低的成本和同行搶奪客源,另 一方面也確實符合顧客能隨時隨地方便「送衣服去洗衣店」的訴求。此外,由於收衣點在為設備店配送「貨源」的同時也可以享受「佣金」,也擴展了榮昌的盈利模 式。

    聯 網卡其實並不是很新鮮的話題,即客戶辦一張卡,就可以在全部門店通用。但在洗衣業卻是一個大課題,因為很多所謂的充值卡其實都是門店自己發售的,不但不能 通用,而且其中不乏「發卡吸金再攜款潛逃」的商業模式被衍生出來,其根本原因還是洗衣業過去的「開店賣設備」的商業模式,並不重視信息化建設和統一管理。 對此,張榮耀很自豪,他稱公司從2002年開始,就專門組建團隊開發信息化系統,這為發行聯網卡提供了最重要的IT支持能力。

   同時,為了保證聯網卡的暢通無阻,總部也制定了一些強力政策,比如嚴格禁止加盟店私自發行,而拒絕採用聯網卡系統的加盟店,可能會被「摘牌子」。

   當 新的商業模式基本建立起來後,張榮耀也開始思考新的課題:洗衣業的競爭畢竟已經十分激烈了,一個社區周圍數家乃至十幾家洗衣店的情景多得是,因此侷限在行 業本身,榮昌的發展和利潤增長空間畢竟還是有限。同時,他意識到榮昌新模式的本質實際上是做兩件事情:建立同客戶直接接觸的龐大終端網點以及搭建客戶數據 庫。當意識到自己是在做這兩個事情而不是經營洗衣店的生意時,思路就被打開了。

雖然行業迥異,但還是可以參考騰訊做的一切,通過QQ直接接觸和抓住用戶,然後憑藉這種強大的、不可替代的通路優勢,輸送自己的其他產品,以此建立多樣化的盈利模式。簡單地說,就是企業既要有建設通路的能力,還要懂得如何增加用戶的黏性,更要有把其「變現」的意識和能力。

   張榮耀的「收衣點」其實就是同客戶接觸的通路,他目前已經通過多種方式開始嘗試如何把通路的價值放大和變現:比如首先借助收衣點的配送能力和聯網卡,榮昌開始嘗試電子商務;其次,從奢侈品的維修和保養開始,逐漸滲透到奢侈品的養護和二手奢侈品交易市場;第三,嘗試同外部公司進行合作,比如快遞公司,嘗試將收衣點作為貨物的中轉站。

   當 然,嘗試的效果究竟如何,還有待時間的檢驗,做法也需要在實踐中不停地摸索和改進,但張榮耀堅定相信的一點是:在業務多元化擴張的同時,還是不能脫離榮昌 最核心的能力。比如奢侈品市場,因為榮昌就是從皮革清洗起家,所以從奢侈品維護切入,而不像許多進入二手奢侈品行當的企業以交易平台開始;此外在一些收衣店開始嘗試的「洗滌用品灌裝」業務,也是同榮昌的核心業務息息相關的。他希望通過一次次的小心嘗試,讓榮昌從一個洗衣連鎖企業轉型成為用戶家庭服務的集成商。

 

 

附:哈格爾在《網絡價值》一書中這樣說,隨著互聯網一同出現的是無數的網絡中介,這些中介既與傳統的公司一樣屬於公司,但其運營的方式卻大相逕庭。互聯網造就的是由客戶制定規則的時代,作為網絡中介的公司經營什麼業務,完全取決於客戶需要什麼服務。在這種情況下,一個公司再也不能用傳統的分類方式對自己的業務做出定義。它的業務常常是各種業務的奇特組合。以傳統產業的觀點來看,這樣的公司都是四不像的非驢非馬的公司。超限,跨界,成為公司業務內容的常態。在這種情況下,所有的公司都不得不提出一個關於自身業務的最基本的問題:我到底在從事什麼業務?」如果你沒法回答或者不能在持續的追問中持續地回答這個問題,那你就會陷入戰略的迷惘。」

2011 中國 最佳 商業 模式 案例 剖析 聽風 春華 秋實
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段永平投資創維的案例 不輸至上

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ca8cc7d0102e0ud.html

    段永平說:我們買創維時創維的市值只有十多個億港幣,他們那棟大樓都快有那個價了

 

    段永平說:創維在電視機行業裡算是最健康的企業了,不太會亂來,長期而言,如果他們都無法生存,那這個行業就將不復存在了

 

    段永平說:創維和我們算是同行了,他們這個公司到底怎麼樣我們多少還是瞭解的。由於體制的因素,我個人一直認為創維是中國彩電行業裡最健康的企業了。雖然當時出了些事,但公司最基本的東西並沒有因此改變。

 

    段永平說:我們買創維時創維的市值好像還不到20億,我不太記得了,也有說20出頭的,我怎麼想都覺得便宜,就買了。我們是買到差一萬股到5%的時候停 的,因為再買就要公告了,所以很想在公告前和黃宏生溝通一下,怕人家以為我要去搶人家那一畝三分地,呵呵。結果當時由於不太方便,最後我們就沒有再買。一 直到前兩個禮拜才和黃老闆通了個電話,道個謝,問個好啥的。對創維而言,我並沒有一個很清楚的到底值多少錢的概念,對他們現在的業務情況瞭解的也不細,所 以漲上來以後就一直在陸陸續續減持,現在可能還剩不到最高持有量的20%了。我覺得現在買的人可能比我更清楚創維的價值,後面的錢應該是他們才能賺到的

 

    段永平說:呵呵,每個人的看法可能很不一樣。我覺得200億以上就不便宜了,到300億就有點貴。

 

    段永平說:應該時間不長吧,我知道掉到5-6毛,沒注意3毛的時候。由於創維當時已經買夠了,所以沒太注意。

 

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博友問:我這幾天看了下您當年買的創維。有很多感慨:

您當時是1塊錢左右買的創維,之後3年之內一直不漲,最低時只有0.29元,就是說您最大的浮虧有三分之二。但09年到現在漲到10塊錢。這比您其它幾個股票漲得多多了。想問您幾個問題:

1.您當時面對這麼大的虧損是怎麼想的,一般人肯定很急的?

2.有沒有想過在08年低位時再買入?

3.從這個案例您有什麼心得和大家分享?

 

 段永平:

1.我根本就不知道股票掉到過那個價 。

2.由於我們已經買了近5%(差一萬股),當時不想讓別人以為我們想去收購,就決定不再加了。如果我們能晚點動手,這個價我肯定會更高興多買些(如果沒到5%的話)。

3.我覺得我能說的都說了,希望有人能有點「享」法。

4.只能說我運氣好,我當時真沒想過創維會到10塊。我覺得怎麼著兩塊多總是會到的。

5.買了以後就沒管,覺得怎麼著也得等他出來後再說了。掉到一塊以下是知道的,但不太關心。

6.不要比較啊。每個人都有犯錯的時候。

(到2011年中?,我們的創維基本已經都賣了。賣價5-10塊左右吧。)

 

問:段總,請問你一下創維到底值多少錢?

段永平:呵呵,每個人的看法可能很不一樣。我覺得200億以上就不便宜了,到300億就有點貴 。


段永平 投資 創維 案例 不輸 至上
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巴菲特投資案例之喜詩糖果,以及給我帶來的思考 潘潘_堅持價值投資

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6651bc6c0102dxsh.html
 

1972年,巴菲特用2500萬美元收購了喜詩糖果。當時喜詩糖果的總資產為800萬美元,銷售額為3000萬美元,稅前收入為500萬美元,稅後收入為200萬美元,銷售量為1600萬鎊。

    2007年,喜詩糖果的總資產為4000萬美元,銷售額為38300萬美元,稅前收入為8200萬美元,稅後收入約為7600萬美元(按7%左右的營業稅計算,不清楚為什麼1972年稅前收入和稅後收入差距那麼大),銷售量為3100萬鎊。

    如果是按稅後收入,喜詩糖果每年的複合增長是11%;如果是按稅前收入,喜詩糖果每年的複合增長是8.3%。這35年,喜詩糖果的銷售量複合增長僅為 2%,銷售價格的複合增長為5.5%。重要的是,這35年來,喜詩的淨利潤每年都是100%分紅,紅利累計總額為12.6億美元(網上找到的數字,可能不 準確,但相差應不多),而累計的資本投入卻只有3200萬美元(巴菲特曾說過很了不起,因為一般的公司大概要投入4億美元才能達到同樣的銷售額)。

    1. 如果分紅再投資的復合收益率是20%,那麼所有分紅再投資產生的利潤大約是1360000萬美元(簡單按35年11%的平均增長率計算,實際應該更高,因 為喜詩從1972-1982的11年間,淨利潤複合增長率約為19%),加上2007年的評估值76000萬美元(淨利潤7600萬美元,簡單按10倍 PE計算,實際的估值應該更高一些),則巴菲特的這筆投資,約是19.9%的復合收益。

    2. 如果分紅再投資的復合收益率是15%,那麼所有分紅再投資產生的利潤大約是525000萬美元,加上2007年的評估值76000萬美元,則巴菲特這筆投資,約是17%的復合收益。

    3. 如果分紅再投資的復合收益率是10%,那麼所有分紅再投資產生的利潤大約是232000萬美元,加上2007年的評估值76000萬美元,則巴菲特的這筆投資,約是14.7%的復合收益。


    我的思考:

    一. 如果永續增長率不是5%,而是8%甚至10%會怎樣?

    我們在現金流折現方法計算內在價值時,一般分兩部分,第一部分是高增長時期,第二部分是永續增長期。在計算永續增長期的折現時,不自覺的會將永續增長率定 為5%。可是喜詩這35年的現金流複合增長率卻達到11%,而且在下一個35年,其現金流的複合增長率可能也遠不止5%。

    一般用10%的折現率(這個數字也值得思考,國內和國外一樣麼?),所以如果永續增長率定為5%,那二十年之後的折現值,會變得越來越小,幾乎可以忽略不計。可是如果永續增長率能達到8%,甚至10%,甚至超過10%,那二十年之後的折現值,卻並不會出現明顯減少。

    我認為中國實際的通貨膨脹率,遠遠超過統計局公佈的CPI,按照貨幣的貶值速度,估計在10%左右吧。未來很多年,人工工資還會不斷上漲,通貨膨脹率自然 也不會很低。中國那些有定價權的企業,比如茅台,比如張裕,在未來很多年如果能不斷提價,那即使銷量增長不明顯,可淨現金流達到8%,或者10%的複合增 長,是很有可能的。在過去的十年,中國很多優秀企業淨現金流的複合增長遠超過10%。


    二. 如果產生的淨現金流不是全部發放股息,而是全部留存(不用於再投資或再投資無收益)會怎樣?

    喜詩糖果每年將利潤的100%分紅,而且只需要很少的資金再投入,巴菲特將大量的分紅再投資其他的股權或者收購其他企業。如果喜詩糖果完全不分紅,而是將 淨現金流留存起來,那35年後,喜詩糖果就是一個賬上擁有12.6億美元淨現金(管理層還有可能亂花這些現金)、稅後收入約為7600萬美元的企業。對巴 菲特來說,這樣的投資結果,明顯會比分紅再投資得到的結果差很多。

    我想說的是,像茅台這樣賬上有大量無效的現金(再投入用不了那麼多現金),卻吝嗇分紅(近年有改善)的企業,沒有實現股東利益的最大化。


巴菲特 巴菲 投資 案例 之喜 喜詩 糖果 以及 給我 帶來 思考 潘潘 堅持 價值
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財務造假經典案例——藍田股份 黃曉航

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5566983301013id0.html
樂水序:一直看我博客的朋友都知道,我在藍田上面是栽過大跟頭的,也真是因為藍田的慘痛教訓,才使得我徹底走上了價值投資的道路,有一句話講得真好,生活中的錯誤都是你的寶貴財富,藍田就是這樣的錯誤。
    當年只知道劉姝威的名頭,沒有看過她的那篇600字的短文,今天有幸從網上看到這篇更詳細的敘述,不禁讓我興奮異常。和當年相比,自己目前對財務的認識要 多一些,現在回頭看看劉姝威的詳細解讀,可以知道當年這跟頭到底怎麼栽的,所謂吃一塹長一智。好文共享,我們先來看看文章吧!

劉姝威經典文章《藍田之謎》

  我運用國際通用的分析方法,分析了從藍田股份的招股說明書到2001年中期報告的全部財務報告以及其他公開資料。根據對藍田股份會計報表的研究推理,我寫了一篇600多字的研究推理短文《應立即停止對藍田股份發放貸款》發給《金融內參》。
  現在,我公開發表藍田股份會計報表的研究推理摘要。我將非常感謝大家評論我的研究推理。
  -我研究推理「應立即停止對藍田股份發放貸款」的依據
  在對借款企業發放貸款前和發放貸款後,銀行必須分析借款企業的財務報告。如果財務分析結果顯示企業的風險度超過銀行的風險承受能力,那麼,銀行可以立即停止向企業發放貸款。
  1.藍田股份的償債能力分析
  2000年藍田股份的流動比率是0.77。這說明藍田股份短期可轉換成現金的流動資產不足以償還到期流動負債,償還短期債務能力弱。
  2000年藍田股份的速動比率是0.35。這說明,扣除存貨後,藍田股份的流動資產只能償還35%的到期流動負債。
  2000年藍田股份的淨營運資金是-1.3億元。這說明藍田股份將不能按時償還1.3億元的到期流動負債。
  從1997年至2000年藍田股份的固定資產周轉率和流動比率逐年下降,到2000年二者均小於1。這說明藍田股份的償還短期債務能力越來越弱。
  2000年藍田股份的主營產品是農副水產品和飲料。2000年藍田股份 「貨幣資金」和「現金及現金等價物淨增加額」,以及流動比率、速動比率、淨營運資金和現金流動負債比率均位於「A07漁業」上市公司的同業最低水平,其 中,流動比率和速動比率分別低於「A07漁業」上市公司的同業平均值大約5倍和11倍。這說明,在「A07漁業」上市公司中,藍田股份的現金流量是最短缺 的,短期償債能力是最低的。
  2000年藍田股份的流動比率、速動比率和現金流動負債比率均處於「C0食品、飲料」上市公司的同業最低水平,分別低於同業平均值的2倍、5倍和3倍。這說明,在「C0食品、飲料」行業上市公司中,藍田股份的現金流量是最短缺的,償還短期債務能力是最低的。
  2.藍田股份的農副水產品銷售收入分析
  2000年藍田股份的農副水產品收入佔主營業務收入的69%,飲料收入佔主營業務收入的29%,二者合計佔主營業務收入的98%。
  2001年8月29日藍田股份發佈公告稱:由於公司基地地處洪湖市瞿家灣鎮,佔公司產品70%的水產品在養殖基地現場成交,上門提貨的客戶中個體比重大,因此「錢貨兩清」成為慣例,應收款佔主營業務收入比重較低。
  2000年藍田股份的水產品收入位於「A07漁業」上市公司的同業最高水平,高於同業平均值3倍。
  2000年藍田股份的應收款回收期位於「A07漁業」上市公司的同業最低水平,低於同業平均值大約31倍。這說明,在「A07漁業」上市公司中,藍田股份給予買主的賒銷期是最短的、銷售條件是最嚴格的。
  作為海洋漁業生產企業,華龍集團以應收款回收期7天(相當於給予客戶7天 賒銷期)的銷售方式,只銷售價值相當於藍田股份水產品收入5%的水產品;中水漁業以應收款回收期187天(相當於給予客戶187天賒銷期,比藍田股份「錢 貨兩清」銷售方式更優惠、對客戶更有吸引力)的銷售方式,只銷售價值相當於藍田股份水產品收入26%的水產品。
  藍田股份的農副水產品生產基地位於湖北洪湖市,公司生產區是一個幾十萬畝 的天然水產種養場。武昌魚公司位於湖北鄂州市,距洪湖的直線距離200公里左右,其主營業務是淡水魚類及其它水產品養殖,其應收款回收期是577天,比藍 田股份應收款回收期長95倍;但是其水產品收入只是藍田股份水產品收入的8%。洞庭水殖位於湖南常德市,距洪湖的直線距離200公里左右,其主營產品是淡 水魚及特種水產品,其產銷量在湖南省位於前列,其應收款回收期是178天,比藍田股份應收款回收期長30倍,這相當於給予客戶178天賒銷期;但是其水產 品收入只是藍田股份的4%。在方圓200公里以內,武昌魚和洞庭水殖與藍田股份的淡水產品收入出現了巨大的差距。
  武昌魚和洞庭水殖與藍田股份都生產淡水產品,產品的差異性很小,人們不會 只喜歡洪湖裡的魚,而不喜歡武昌魚或洞庭湖裡的魚。藍田股份採取「錢貨兩清」和客戶上門提貨的銷售方式,這與過去漁民在湖邊賣魚的傳統銷售方式是相同的。 藍田股份的傳統銷售方式不能支持其水產品收入異常高於同業企業。除非藍田股份大幅度降低產品價格,巨大的價格差異才能對客戶產生特殊的吸引力。但是,藍田 股份與武昌魚和洞庭水殖位於同一地區,自然地理和人文條件相同,生產成本不會存在巨大的差異,若藍田股份大幅度降低產品價格,它將面臨虧損。
  根據以上分析,我研究推理:藍田股份不可能以「錢貨兩清」和客戶上門提貨的銷售方式,一年銷售12.7億元水產品。
  3.藍田股份的現金流量分析
  2000年藍田股份的「銷售商品、提供勞務收到的現金」超過了「主營業務 收入」,但是其短期償債能力卻位於同業最低水平。這種矛盾來源於「購建固定資產、無形資產和其它長期資產所支付的現金」是「經營活動產生的現金流量淨額」 的92%。2000年藍田股份的在建工程增加投資7.1億元,其中「生態基地」、「魚塘升級改造」和「大湖開發項目」三個項目佔75%,在建工程增加投資 的資金來源是自有資金。這意味著2000年藍田股份經營活動產生的淨現金流量大部分轉化成在建工程本期增加投資。
  根據2001年8月29日藍田股份發佈的公告,2000年藍田股份的農副水產品收入12.7億元應該是現金收入。
  我從事商業銀行研究,瞭解我國的商業銀行。如果藍田股份水產品基地瞿家灣 每年有12.7億元銷售水產品收到的現金,各家銀行會爭先恐後地在瞿家灣設立分支機構,會為爭取這「12.7億元銷售水產品收到的現金」業務而展開激烈的 競爭。銀行會專門為方便個體戶到瞿家灣購買水產品而設計銀行業務和工具,促進個體戶與藍田股份的水產品交易。銀行會採取各種措施,絕不會讓「12.7億元 銷售水產品收到的現金」游離於銀行系統之外。與發達國家的銀行相比,我國商業銀行確實存在差距,但是,我國的商業銀行還沒有遲鈍到「瞿家灣每年有12.7 億元銷售水產品收到的現金」而無動於衷。
  根據以上分析,我研究推理:2000年藍田股份的農副水產品收入12.7億元的數據是虛假的。
  4.藍田股份的資產結構分析
  藍田股份的流動資產逐年下降,應收款逐年下降,到2000年流動資產主要由存貨和貨幣資金構成,到2000年在產品佔存貨的82%;藍田股份的資產逐年上升主要由於固定資產逐年上升,到2000年資產主要由固定資產構成。
  2000年藍田股份的流動資產佔資產百分比位於「A07漁業」上市公司的同業最低水平,低於同業平均值約3倍;而存貨佔流動資產百分比位於「A07漁業」上市公司的同業最高水平,高於同業平均值約3倍。
  2000年藍田股份的固定資產佔資產百分比位於「A07漁業」上市公司的同業最高水平,高於同業平均值1倍多。
  2000年藍田股份的在產品佔存貨百分比位於「A07漁業」上市公司的同業最高水平,高於同業平均值1倍;在產品絕對值位於同業最高水平,高於同業平均值3倍。
  2000年藍田股份的存貨佔流動資產百分比位於「C0食品、飲料」上市公司的同業最高水平,高於同業平均值1倍。
  2000年藍田股份的在產品佔存貨百分比位於「C0食品、飲料」上市公司的同業最高水平,高於同業平均值約3倍。
  根據以上分析,我研究推理:藍田股份的在產品佔存貨百分比和固定資產佔資產百分比異常高於同業平均水平,藍田股份的在產品和固定資產的數據是虛假的。
  5.我的研究推理
  根據以上分析,我研究推理:藍田股份的償債能力越來越惡化;扣除各項成本和費用後,藍田股份沒有淨收入來源;藍田股份不能創造足夠的現金流量以便維持正常經營活動和保證按時償還銀行貸款的本金和利息;銀行應該立即停止對藍田股份發放貸款。
  -我研究推理「藍田股份已經成為中國藍田總公司的提款機」的依據
  1.藍田股份的關聯方關係
  根據藍田股份2000年會計報表附註「(八)關聯方關係及交易」,藍田股 份的母公司是洪湖藍田經濟技術開發有限公司,註冊地址是洪湖市瞿家灣鎮。藍田股份合併會計報表的子公司有兩家:瀋陽藍田房屋開發有限公司(註冊地址是瀋陽 市)和湖北洪湖藍田水產品開發有限公司(註冊地址是洪湖市瞿家彎鎮)。2000年瀋陽藍田房屋開發有限公司虧損。2000年藍田股份的利潤主要來自於湖北 洪湖藍田水產品開發有限公司。
  根據藍田股份2000年會計報表附註「(八)關聯方關係及交易」,中國藍 田總公司與藍田股份不存在控制關係,二者之間的關係是公司高級管理人員兼職。藍田股份委託中國藍田總公司為代銷商,2000年中國藍田總公司代銷額佔當期 藍田股份銷售額的1.9%。中國藍田總公司長期為藍田股份的產品進行廣告宣傳。
  中國藍田總公司所屬的金農網(產品)《中國藍田總公司簡介》稱:「1996年5月,其核心企業瀋陽藍田股份有限公司由中國農業部推薦為首家A股股票上市公司。」
  金農網(簡介)《中國藍田(集團)總公司簡介》稱:「湖北藍田股份有限公司是總公司的核心企業,1996年5月由國家批准A股上市,被譽為『中國農業第一股』。上市以來,業績連年高速增長,2000年,主營業務收入18.41億元,利潤總額5.02億元。」
  藍田股份稱:中國藍田總公司與藍田股份不存在控制關係,二者之間的關係是公司高級管理人員兼職。中國藍田總公司和中國藍田(集團)總公司稱:藍田股份是其核心企業。哪個是真的?
  2.中國藍田(集團)總公司的收入來源分析
  金農網(簡介)《中國藍田(集團)總公司簡介》稱:中國藍田總公司在全國 建立了六大生產基地,即湖北洪湖30萬畝水產品種植、養殖和綠色食品加工基地,湖北隨州10萬畝銀杏和200噸黃酮、500公斤萜內酯生產加工基地,湖南 臨湘10萬畝黃姜及500噸皂素生產基地,湖南常德奶牛、乳製品生產加工基地,廣東珠海優化農業試驗基地,北京昌平國際高科技農業基地。
  (1)北京昌平國際高科技農業基地
  2001年10月26日湖北藍田股份有限公司董事會發佈關聯交易公告稱:「本公司以2320萬元的價格將所持藍田園(即北京昌平國際高科技農業基地)80%的股權出售給中國藍田總公司。……藍田園公司成立時間較短,到目前為止未有盈利。」
  (2)廣東珠海優化農業試驗基地
  金農網(簡介)《中國藍田(集團)總公司簡介》稱:中國藍田集團廣東公司在廣東省計劃委員會立項,投資1.9億元,於廣東省珠海市建設「廣東藍田優化農業試驗基地」。
  廣東省發展計劃委員會網站(建設項目計劃表)列示:珠三角十大農業示範基 地項目,建設起止年限:2000~2005年,總投資40億元,到2000年完成投資15億元,2001年計劃投資2億元。假設「廣東藍田優化農業試驗基 地」是「珠三角十大農業示範基地」之一,那麼,該基地最早是2000年開始投資建設的。
  (3)湖北隨州10萬畝銀杏和200噸黃酮、500公斤萜內酯生產加工基地
  金農網(簡介)《中國藍田(集團)總公司簡介》稱:中國藍田集團隨州公司開發管理的10萬畝銀杏基地坐落在湖北省隨州市。基地以洛陽鎮為重點,以該鎮珠寶山第七個村為中心,輻射洛陽鎮230平方公里的32個行政村。
  《隨州信息港》網站:湖北省隨州市曾都區洛陽鎮位於大洪山東麓,全鎮轄 32個村(居)委會,34500人,總面積230平方公里,其中耕地3.3萬畝,山場25萬畝,水面2.2萬畝。全鎮有果用型銀杏樹570多萬株,其中百 年以上1.7萬株,千年以上308株;葉用型銀杏園5300餘畝,銀杏苗圃100多畝,每年產銀杏500餘噸、銀杏葉1500餘噸,可出圃各規格銀杏苗 500萬株。
  三九健康網2001年9月24日報導,6月26日,我國最大的銀杏深加工基地正式落戶隨州。省委常委、中國工程院院士賙濟與中國藍田集團總裁瞿兆玉共同為這座佔地500畝的「湖北藍田銀杏高科技產業園」奠基。
  (4)湖南臨湘10萬畝黃姜及500噸皂素生產基地
  藍田金農網沒有介紹湖南臨湘10萬畝黃姜及500噸皂素生產基地。
  在湖南省臨湘市政府網站有關湖南臨湘10萬畝黃姜及500噸皂素生產基地的任何信息。
  (5)湖南常德奶牛、乳製品生產加工基地
  藍田金農網沒有介紹湖南常德奶牛、乳製品生產加工基地。在湖南省常德市政府網站有關湖南常德奶牛、乳製品生產加工基地的任何信息。
(6)洪湖30萬畝水產品種植、養殖和綠色食品加工基地
  金農網(簡介)《中國藍田(集團)總公司簡介》介紹了中國藍田(集團)總公司的洪湖生態養殖基地(位於洪湖)、果蔬種植基地、畜禽養殖基地(位於洪湖市)和綠色食品加工中心(位於洪湖瞿家灣鎮)。
  從1997年至2000年藍田股份累計投資3億元的洪湖菜籃子工程與中國藍田(集團)總公司的果蔬種植基地、畜禽養殖基地和綠色食品加工中心位於同一地點。
  從1997年至2000年藍田股份累計投資約16億元的生態基地、大湖開發項目和漁塘升級項目與中國藍田(集團)總公司的洪湖生態養殖基地位於同一地點。
  3.我的研究推理
  根據以上分析,我研究推理:中國藍田(集團)總公司的湖北洪湖30萬畝水 產品種植、養殖和綠色食品加工基地就是藍田股份的生產基地;中國藍田(集團)總公司的其他五個生產基地不能為其提供淨收入和現金流量;中國藍田總公司沒有 淨收入來源,不能創造充足的現金流量以便維持正常的經營活動和保證按時償還銀行貸款的本金和利息;藍田股份的現金流量流向中國藍田(集團)總公司;藍田股 份已經成為中國藍田總公司的提款機。
  -我研究推理「藍田股份依靠銀行貸款維持運轉」的依據
  根據以上分析,我沒有發現藍田股份足以維持其正常經營和按時償還銀行貸款本息的現金流量來源。所以,我研究推理:藍田股份依靠銀行的貸款維持運轉,而且用拆西牆補東牆的辦法,支付銀行利息。
  從《金融內參》2001年10月26日發表《應立即停止對藍田股份發放貸 款》到2001年11月20日瞿兆玉找我,間隔25天。瞿兆玉博士說:「所有銀行停發貸款,資金鏈斷了,業務無法進行了,快死了。」一家健康的企業不會出 現如此強烈的反應,在銀行停發貸款的短時間內,業務已經無法進行了。
  -結束語
  任何一家銀行不可能單憑一篇短文和不進行調查研究而立即停發一家企業的貸款。
  在《應立即停止對藍田股份發放貸款》中,我提示銀行檢查「藍田股份和中國藍田總公司及其各地子公司的銀行戶現金流動情況」。
  如果銀行對藍田進行調查研究後,根據銀行的調查研究結果,停發藍田貸款,那麼,銀行停發藍田貸款一定有其理由。

樂水後序:從文章中可以看出,劉姝威除了運用了一點銀行的商業常識以 外,信息全部來源於公開信息,其最主要手段就是進行同行業對比,這也是投資的基本邏輯,不能脫離常識太多。去年很多網友對中恆不認可,也是因為中恆的表現 脫離常識太多。對於藍田這個案例,回頭仔細想想,當年並不具備識別出財務真偽的能力,但是對於有些常識還是忽略了,比如和同樣行業的武昌魚和洞庭水殖一對 比,有些問題還是很容易發現的。那麼即使現在我能識別這種真偽嗎,如果沒有進行同行業的對比的話也還是很難識破的,所以作為價值投資者,如果要投資某個標 的之前,最好對企業所在行業有一個全面的認識,至少保證你投的公司不要脫離行業的常識太多,這樣才能避免落入財務造假的陷阱。

財務 造假 經典 案例 藍田 股份 黃曉 曉航
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傳承考驗 爭產案例診斷

http://www.xcf.cn/newfortune/fmgs/201204/t20120417_303206.htm
 如何逃過富不過三代詛咒?

  傳承考驗 爭產案例診斷

  

  三星集團手足相煎太急,歐萊雅母女對簿公堂,新鴻基地產「富二代」兄弟鬩牆,霍英東遺產執行陡生波折。當家族企業遭遇傳承,當手足同胞遭遇錢權,樁樁件件,橋段之精彩,過程之曲折,恐怕要讓當年根據傳說編寫了《李爾王》的莎翁都自嘆不如,彷彿人生高於了戲劇。

  

  然而,爭產的家族各有各的「精彩」,不爭產的家族卻總有其相似之處。一場家族企業傳承的接力賽能跑多久,交棒的時機和交棒的技巧同等重要。衡量 一個家族企業的成功與否,時間與財富,兩把標尺不相伯仲,讓二者保持正相關,即是家族基業長青的密碼所在。只是,即便破解了傳承的密碼,要擺脫眾多家族企 業「其興也勃焉,其亡也忽焉」的命運,非一蹴而就,更非易如反掌。

  

  而對眾多剛剛開始面臨家族企業傳承這一新課題的中國企業而言,相比執行上的難度,擺在第一位的應當是擺脫舊家族制度的桎梏,實現觀念與意識上的轉變。

  

  爭產,家族企業經典命題

  

  時下最熱門的「韓劇」,大概要數由掌控著三星集團的李氏家族傾情上演的一出現代劇。兩度被判緩刑又兩度被赦免的韓國三星集團現任會長李健熙,再 一次惹上了官非,只是這次他是被自己的手足告上了法庭。2012年2月,在短短半個月之內,長兄和二姐先後對70歲的李健熙提出了高達8.1億美元的巨額 訴訟。在創始人李秉過世25年後,這個引領著亞洲最大企業「三星王國」的家族,終究還是沒有躲過相煎太急的爭產戲碼。

  

  同一個月初,歐洲大陸上演的另一出財產爭奪大戰暫時落下了帷幕,故事中的主角關係從手足換成了母女。歐洲最富有的女性、法國歐萊雅集團繼承人利 利亞娜·貝當古把自己在集團董事會的席位讓給了孫子,此前她已經輸掉了與女兒的爭產官司,喪失了對化妝品王國以及數百億歐元財產的控制權。

  

  回到亞洲。香港地產界巨無霸新鴻基地產,「富二代」兄弟鬩牆;「紅色資本家」霍英東生前制定了周密的遺產規劃,但執行依然陡生波折;澳門賭王何 鴻高院起訴親生女,追討股權。同根相煎、兄弟鬩牆、母女嫌隙、父子對峙、各房相爭,有時還得牽連上家族以外的顧問或是紅顏,家族爭產以不同的人物關係與故 事情節呈現著各自的「精彩」。然而,歸根究底,都是「財產」惹的禍,圍繞著財產的規模、分配和使用,任何零星的所謂「不公平」,都會成為家族戰爭的導火索 (詳見附文)。

  

  在《世界上最偉大的家族企業》一書作者戴維·S·蘭德斯(David S. Landes)眼中,「家族」不僅僅是一個單位、一個稱謂,它還是一個不可或缺的環節,在大多數商業故事中扮演著極為重要的角色。美國沃爾瑪、法國愛馬 仕、瑞典宜家、德國寶馬、意大利菲亞特、韓國三星,這些為人所熟知的企業均為家族所掌控,其所涉及領域幾乎覆蓋了各行各業。在意大利,家族企業的市值佔到 了全部企業總量的32%,而韓國前十大家族企業更是佔據了韓國交易所上市公司總市值的半壁江山。

  

  儘管在全球經濟中扮演著舉足輕重的角色,但包括爭產在內的各色原因卻使絕大多數的家族企業都缺乏「長壽」基因。一組廣為流傳的數據顯示,家族企 業的平均壽命僅為24年,只有30%的家族企業能延續到第二代,而順利傳遞至第三代手中的比例僅為10%—隨著核心創始人的離去,家族企業或控制權旁落, 或沒落走向破產,又或陷入家族爭產的泥淖。2011年,美國戶外品牌Timberland被經營了60多年的家族以23億美元的價格轉手賣給了VF Corporation;南非奧本海默家族(Oppenheimer)也揮別了百年鑽石生意,將世界最大鑽石公司戴比爾斯(De Beers)40%的股份作價51億美元出售給英美資源集團(Anglo American);而美國出版商麥格勞·希爾公司(McGraw-Hill)更是被迫將現有業務一分為二,自此與家族打拚了123年的教育出版分道揚 鑣。

  

  然而,縱使爭產的家族各有各的「精彩」,不爭產的家族也總有其相似之處。從延續上千年、傳承46代的日本粟津溫泉酒店(Houshi),到富過 八代、財產相當於美國全年GDP四倍的羅斯柴爾德家族(Rothschild),再到創辦了菲亞特、剛又拿下克萊斯勒的阿涅利家族,不管是過往的輝煌還是 今天的成功,都充分印證了,「富不過三代」的古諺雖然在現代社會依然適用,但並非絕對。他們不僅安然度過了各種天災人禍,也沒有被經濟蕭條或行業更新所淘 汰,更不曾因家族內訌而從此一蹶不振。

  

  雖然一場家族企業傳承的接力賽,偶爾會發生中途掉棒的意外,但磕磕絆絆之後又能夠重新上路。這場接力賽究竟能跑多久,既取決於交棒的時機,也決定於交棒的技巧。可以肯定的一點是,不管跑第一棒的創始人有多出色,他或她都不可能獨自跑完全程。

  

   老驥伏櫪的風險

  

  2012年2月的最後一天,86歲高齡的鄭裕彤宣佈退休,由長子鄭家純接任香港新世界發展有限公司(00017.HK)董事局主席及執行董事一 職,其嫡孫、新世界發展執行董事鄭志剛兼任聯席總經理。鄭家純同時還在包括周大福珠寶(01929.HK)在內的家族旗下多家上市公司任職。早在1989 年,鄭裕彤就曾讓鄭家純接下公司管理大權,但後者多次收購造成公司負債大幅增加,鄭裕彤不得不再度出山。此番二度榮休,除了年事已高的客觀因素外,也足見 其對下一代管理能力的肯定。

  

  巧合的是,就在同一個月,年屆81歲的「股神」巴菲特也最終確立了自己在伯克希爾·哈撒韋公司(Berkshire Hathaway)的繼任人,儘管尚未對外界公佈其姓名。而擁有144年歷史的印度塔塔集團也在2011年底宣佈了家族第五代和第六代的交接,五代領導人 拉坦·塔塔(Ratan Tata)在古稀之年交出了執掌20年的帥印。

  

  中國自古就有俗語,「老驥伏櫪,志在千里」,「老將出馬,一個頂倆」,充分肯定了長者的經驗與智慧。然而,對家族企業傳承的接力賽而言,問題有 時不在於他們是不是還具備管理公司的能力,而是他們有沒有必要真的奮鬥到生命最後一刻。對許多企業家尤其是創始人來說,企業就像是他們的一件私人財產,甚 至是另一個孩子,要讓他放手或是分割都不是一件容易的事。有調查顯示,如果家族企業的掌門人在邁入古稀之前未制定任何的退休或傳承計劃,他們就會認為自己 是這個職位的最佳人選,而不願意退位。

  

  雖然並沒有明文規定家族企業的掌舵人應該在多大年齡完成權力移交,但一個更為恰當的做法,是從知天命之年開始具體執行交接的各種事宜,因為下一 代往往需要數年時間才能真正登場—鄭裕彤的兩次交接相隔了13年之久。如果家族企業仍由古稀甚至耄耋之年者執掌,而他的後兩代、後三代都在排隊等候著權杖 的移交,傳承往往會面臨更多的考驗。

  

  歐萊雅集團繼承人貝當古在85歲時,被親生女以精神狀態不再適合管理自己的財產為由告上了法庭,爭產三部曲由此持續三年。而年近90歲的澳門賭 王何鴻反過來起訴親生女,追討在不知情的情況下被轉移的股權,雖然這一官司以庭外和解而暫時畫下休止符,但誰將接下何鴻的博彩王國依然懸而未決。爭產大戲 上演的40天時間裡,澳門博彩控股有限公司(SJM Holdings,00880.HK)股價下跌超過40%,近40億港元的市值人間蒸發。

  

  與貝當古和何鴻相比,81歲的傳媒大亨默多克只能算是略具年齡優勢。通過雙層股權設計,以他本人為核心的家族控制著新聞集團12%的股份以及近 40%的投票權。2011年,新聞集團旗下英國小報《世界新聞報》的竊聽醜聞,把默多克推上了風口浪尖,他不得不赴英國出席聽證會。雖然他一直堅稱自己仍 擁有20、30歲小夥子的精力與銳氣,但經此一役,越來越多的人開始相信,如果默多克能夠早些完成權力交接,新聞集團的這場風暴或許可以避免。不過,顯 然,他自己仍未有退位的打算,並在聽證會上直言自己是處理這一事件的最佳人選。隨著2012年2月,一度被認為是其繼承人的小兒子詹姆斯·默多克 (James Murdoch)辭去新聞國際公司(News International)執行董事一職,新聞集團的「後默多克時代」又面臨著諸多的猜想和不確定性。

  

  可見,由於家族企業掌門人對後代缺乏信心,儘管其子女可能已經在企業內居於高位,但缺乏真正的自主決策權往往會挫傷繼任者的積極性,令其對自家的生意萌生出疏離感,甚至進一步加劇家族衝突,使企業傳承無法有序進行。

  

  相反,如果可能的話,家族企業應當儘早確定繼任者人選,並從旁輔佐他們成長,更重要的是,在適當的時機徹底放手。1947年創立了高街時尚品牌 H&M的瑞典人厄爾林·佩爾松(Erling Persson),在兒子28歲時把他「發配」到海外分店去實地學習經營管理,並在把其召回瑞典一年後自己退出一線,讓34歲的兒子繼任CEO一職。輪到 第二、三代的交接,又如法炮製一番,讓第三代傳人以同樣的年紀接過了大權。而對於那些無法輕易擺脫對家族企業依戀的掌門人而言,或許可以先退居二線,給自 己安排個不需要參與企業日常經營管理的職務,實現平穩過渡。

  

  「老錢」的交棒技巧

  

  為了延續「香火」,讓企業傳承的接力賽持續更長的時間,除了選擇合適的交棒時間,指導整場比賽的戰略戰術同樣舉足輕重。在已經完成數代傳承的全 球「老錢」(Old Money)家族中,粟津溫泉酒店「小心火燭、向水取經、與大自然合作」的「家訓」雖樸實,卻讓家族及其生意延續上千年。福特家族的成員數十年來每季度都 會聚集在一起,既商討策略,也閒話家常,確保家族內部交流暢通的同時,也讓整體愈發團結。面對LVMH的步步緊逼,170多年來堅持獨善其身的愛馬仕家族 成立了控股公司來緊鎖家族成員手中的股份,保持大股東地位;伴隨家族成員間的代代相傳,愛馬仕的產品線不斷豐富,唯一不曾改變的則是其所標榜的愛馬仕文化 高價與高品質,對高端與細節的堅守。

  

  家家有本難念的經,各個家族和企業的現實情況不盡相同,傳承計劃、股權設計、機構設置、執行方式以及面臨的問題都會有所區別,但家族基業長青的 基石不會變:信任、團結。不管是訂立家族憲法、設立家族委員會,還是聘用職業經理人,亦或是採取信託的方式傳承財產、啟用家族理財室,均是為這一宗旨服 務。

  

   黏合劑:家族憲法與委員會

  

  所謂國有國法、家有家規,具有守成智慧的家族通常也有各自的規範和制度,以統一的價值觀和理念來指導成員的行為,而一切有關企業經營權和所有權 的決定也皆以此家族憲法為綱。許多延續數百上千年的家族企業,包括日本的粟津溫泉酒店、萬字醬油,美國的福特汽車、羅斯柴爾德家族以及香港的李錦記背後, 都有著自家的「根本大法」。隨著家族的日益壯大,成員增多,他們的興趣各異,意見不合甚至口角衝突在所難免,而家族憲法與家族委員會的存在,則能給家族企 業的傳承上一道「雙保險」。

  

  羅斯柴爾德家族的創始人梅耶·羅斯柴爾德(Mayer Amschel Rothschild)1812年去世時留下的遺囑,為後代的行事提供了詳盡的「指南」。首先,家族企業內所有重要職務均由家族成員出任,禁止外聘。只有 男性成員被允許參與企業經營。長子嫡孫方有權繼任掌門人一職,除非他人獲得大多數家族成員的一致同意。其次,任何人不得透露所獲得的遺產數額,並且不能因 對遺產數額不滿提出訴訟。再次,家族女性成員的丈夫和子女所獲得的財產收益由家族男性成員管理,且不能參與企業經營。此外,他還規定了女性成員的通婚對 象。除了個別與時俱進的變動,這些條款中的大多數至今都被其後代嚴格遵守著。通過這份遺訓,羅斯柴爾德家族富過八代的基因密碼初露端倪。

  

  擁有法國歐尚集團(Auchan)等眾多企業的穆裡耶茲(Mulliez)家族,則更好地詮釋了制度化的家族治理。穆裡耶茲家族目前已傳至第五 代,有780名繼承人,但家族管理仍是井井有條,企業價值也持續增長。家族每個繼承人都可以成為家族企業所有者,並得到控股公司CIMOVAM的股份,但 彼此之間的股份分配並不平均,成員可以增強或減弱自己在家族企業中的參與程度,以此來確保股權能分配給認同家族理念、對經營事業有能力有熱情的家族成員。 並且,家族繼承人的培養也有固定的流程。繼承人首先應接受家族內部教育,傳承家族對商機和企業家能力的鑑別力,並忠於家族利益和服從規定(詳見本刊 2011年10月號《家族憲法:治家偉業的根本大法》)。

  

  家族憲法的目的,在於明晰家族核心價值,並指出明晰敏感問題的處理方式,從而更好地經營企業,而其執行與維護則在很大程度上倚賴於家族委員會的 存在。穆裡耶茲的家族成員只有通過由家族成員組成的AFM顧問委員會批准後,方能獲准進入這一組織,並取得控股公司的相應股份。並且,AFM每年舉辦一次 家族內部的股權交易會,企業股份的價值此時會被重新評估。在AFM顧問委員會的監管下,AFM成員可互相交易股份,但前提是不能強調個人主義,損害家族利 益的單向交易行為都是不允許的。

  

  家族委員會雖然不具備法律約束力,但卻能在執行家族憲法的前提下,起到監督和潤滑的作用,而在關鍵時刻則更可讓家族始終緊握所有權。洛克菲勒家 族(Rockefeller)在百餘年財富之路上,同樣建立起一整套維護家族地位的成熟機制。其中,作為重要環節的家族基金會不僅可以降低紈褲子弟產生的 概率,剔除他們對家族聲譽的危害,更能有效地將家族的財富轉化為現實的權力。而在菲亞特,當面臨家族掌門人、接班人接連過世、企業經營困難的內憂外患情況 下,阿涅利家族委員會及時、恰當的任命決定,讓處於分崩離析邊緣的汽車王國得以安穩地度過了家族權力交接的「真空期」。

  

   職業經理人的玄機

  

  究意是否要在家族生意中引入職業經理人,似乎很難下一個統一的定論。1798年發家於紡織生意的羅斯 柴爾德家族,在200多年的歷史中,遵守先祖的遺訓,迄今只有兩位家族成員以外的高管,但其財富規模及傳承時間足令絕大數家族企業難望其項背。而化妝品王 國歐萊雅的創始人尤金·舒萊爾則在過世前就做了企業「家族所有、職業經營」的安排,因此,雖然貝當古母女爭產三部曲演足了豪門恩怨全部戲碼,但沒有讓歐萊 雅的品牌和運營受到明顯的牽連,而且,也正是依靠四代職業經理人的操刀,歐萊雅的規模才得以擴大,家族財富也才得以延續並不斷膨脹。

  

  按照西方的現代管理學理論,一個典型的家族企業生命週期分為三個階段,一人當家-親兄弟共管-表兄弟 共管。隨著家族企業所有權的變化,所實行的制度以及決策的程序均會有所不同,而職業化被視為是這個演變過程中不可缺少的一個環節,並且其重要性逐漸提高 (附表)。因此,不少家族會選擇在企業步入良性上升軌道之後,聘請職業經理人來打理日常經營,而依然掌握著所有權的家族成員們則僅列席董事會,更多履行監 管和顧問的職責。歐萊雅家族的第二代女繼承人在退出董事會前,與其女兒、女婿三人均擔任董事職務。而愛馬仕雖然在2008年迎來了第六代掌門人、職業經理 人帕特里克·托馬斯(Thomas Patrick),但創意總監和設計總監這兩個代表著家族核心特殊資產的職位則仍由第六代家族成員出任。

  

  

  

  在香港中文大學財務系教授、經濟金融研究所所長范博宏看來,企業在核心特殊資產以外的傳承與管理,都可以交由職業經理人執行,但職業經理人並不 是現代企業模式的標誌,要確保祖業得以延續,家族後代必須要肩負企業責任,不能過度依賴職業經理人。許多家族企業都遭遇過家族控股、管理上倚賴職業經理人 卻缺乏監督或化解經理人利益衝突的配套機制,以至家族財富受損、企業經營陷入困境(詳見本刊2011年1月號《企業家早作退出準備, 好於「永不言退」》)。

  

  雖然這種情況不無可能,但在下一代繼承人尚不夠成熟、缺乏將相之才,亦或對自家生意完全不感興趣的情 況下,職業經理人無疑擔負起了重任。執掌菲亞特多年的阿涅利二世與其弟弟翁貝托相繼辭世時,作為公認繼承人的埃爾坎不過26和28歲,論年齡和資歷,都不 足以勝任家族以及集團掌門人的職責。因此,當翁貝托去世時,在家族成員中暫時無人能駕馭董事會角色的情況下,兩位職業經理人被引入,分別出任集團董事長和 CEO。5年後,33歲的埃爾坎羽翼豐滿,又順利從外人手中接回了董事長的位置。菲亞特的「起死回生」,職業經理人的過渡作用功不可沒。當然,要充分激發 職業經理人的工作熱情,首先必須明確的是,他完全認同家族企業的價值觀,且雙方的目標和利益相一致。

  

  信託雙刃刀

  

  為了保障子孫後代的生活無憂,不少家族會選擇設立信託基金,洛克菲勒家族即是其中的典型。其兩隻最主 要的信託由創始人約翰·洛克菲勒(John D. Rockefeller)分別針對第二代和第三、四代子孫而設立,而這些子孫又為其後代設立了規模相對較小的信託,一旦有成員去世,其下一代就可以自動繼 承以逝者為受益人的信託。

  

  約翰·洛克菲勒以投資煉油廠起家,到1914年時,已經坐擁10億美元的身家,如果把通貨膨脹考慮在 內,這部分財產到上世紀90年代初就價值138億美元。如今,這些財富中的絕大部分都「鎖定」在他分別於1934年和1952年設立的兩隻信託基金中,包 括有石油公司的股票、房地產以及上世紀80年代通過出售包括將洛克菲勒中心項目在內的紐約地產而套現的20億美元—其巨額的利息收入足夠讓後代吃穿不愁。

  

  1934年設立的首隻信託主要針對老洛克菲勒的6名子女,其將隨著家族第四代成員的仙逝而終止,有兩 名第五代成員是這一信託的直接受益人。而1952年的信託則是為其孫子、曾孫代所設。為了完善信託的治理機制,這兩隻信託均由家族外專業人士組成的團隊統 一管理,美國大通曼哈頓銀行(Chase Manhattan Bank)任執行機構。

  

  除了洛克菲勒家族以外,羅斯柴爾德家族、《紐約時報》背後的索爾茲伯格家族,都是信託基金的忠實擁 躉。信託基金打理財產的方式幾乎與個人無異,正如在洛克菲勒的例子中,它可以持有股票、擁有房地產,同時還可以開立銀行賬戶,甚至進行抵押貸款,事實上, 只要遵守委託人立下的分配法則,一般情況下,信託可以管理任何種類的資產,並進行任何形式的投資(附圖)。而以家族信託控股企業的主要優勢在於,有效集中 股權,幫助家族後代維護家族與企業的特殊資產,堪稱保護家族無形資產的重要機制(詳見本刊2010年6月號《家族信託,並非完美的股權設計》)。尤其是在 繼承人年幼或暫不具備執行能力的情況下,信託基金對家族企業和財富的傳承起到了極為重要的作用。

  

  此外,由於財產一旦「鎖入」家族信託內,成員就會喪失法律上的所有權,因此也就無需繳納遺產稅。 Facebook的共同創始人馬克·扎克伯格(Mark Zuckerber)和達斯汀·莫斯科維茨(Dustin Moskovitz)雖然還都是年僅27歲、未婚未育的年輕人,但早在企業上市前的2008年,兩人就設立了贈與人保留年金信託(GRAT)。據《福布 斯》估算,他們可以通過該賬戶向後代或其他人轉讓總額至少為1.85億美元的財富,而且免交贈與稅,這一金額已經從2008年的100萬美元增加至目前的 512萬美元。

  

  不過,在范博宏看來,家族信託遠非完美的股權設計。雖然有利於有效集中股權、適當降低遺產稅,但其中 部分設計也可能阻塞解決家族爭端的出路,並導致家族成員吃大鍋飯的問題。香港新鴻基地產創始人郭德勝當初成立信託基金,是希望三個兒子共同進退,所以定下 條款「股份不能賣」。但如今三兄弟為了家業控制權而起爭執,卻不能以分家來解決,只得鬧上法庭,直至其母出面制止爭端,事件才暫告停歇。

  

   財富管家:家族理財室

  

  與家族憲法和委員會、職業經理人以及信託相比,家族理財室的作用主要體現在財富的保值和增值,而非企業的代代相傳上,但其所提供的服務不僅把家族成員日常生活安排得井井有條,同時也間接為家族企業的發展提供了資金保障。

  

  家族理財室滿足了家族專業化管理企業及個人財務的需求,除了幫助家族處理投資管理、稅務規劃、慈善捐贈、投資教育和信託事宜,其服務還涵蓋個人賬單支付、私人飛機安排以及藝術品拍賣等家庭生活和人際關係的各個方面,部分家族理財室甚至還配有心理學家。

  

  沃頓商學院的調查顯示,家族理財室在管理家族投資組合、引導他們的慈善活動以及家族財富的保值和增值等方面,均發揮著非常重要的作用。尤其是金 融危機促使越來越多的富有家族拋棄大規模的全球性銀行,轉而求助於家族理財室。量身定做的資產管理方案,日益吸引著受信貸緊縮衝擊的投資者眼球。

  

  目前,全世界大約有1000家正在運營的單一家族理財室,其服務對象是資產不少於1億美元的富有家族。其中半數以上的單一家族理財室為財富超過10億美元的家族提供理財服務。洛克菲勒、卡內基(Carnegie)和杜邦(DuPont)等家族均擁有自己的家族理財室。

  

  上世紀90年代初開始,洛克菲勒組建了一隻新的專業團隊管理自己的巨額財富。每個家族成員都會擁有一個獨立賬戶,由這些專業人士根據個人的收入 情況、風險偏好以及增長預期進行相應的投資。除此以外,他們還為家族成員處理稅務和法律事項,甚至起草演講稿之類的活也在管轄範圍之內。這個擁有200人 的團隊在洛克菲勒廣場56層辦公,因此,被家族成員稱為「5600號房間」,或者「家族辦公室」。其後,在為自家管理財富的基礎之上,洛克菲勒更是開始為 其他家族提供類似的服務。隨著類似大學基金等機構投資陸續發展為其客戶,這一業務得以成為洛克菲勒上世紀金融產業五大支柱之一。只不過,家族成員依然是該 業務最大的服務對象,佔據了當時所管理資金規模的2/3。

  

   中國家族企業:衝破「家庭本位」

  

  梁穩根之子梁在中、劉永行之子劉相宇、王健林之子王思聰、沈文榮之子沈彬、許榮茂之子許世壇與女兒許薇薇、曹德旺之子曹暉、劉永好之女劉暢、左宗申之女左穎、宗慶後之女宗馥莉如今的中國,已有越來越多「富二代」以各種方式浮出水面,參與家族事務。

  

  與西方國家數代相傳的家族企業不同,中國內地新一代的家族企業大規模興起於1992年至1997年,迄今不過二三十年的歷史。對正值壯年的這批 家族企業而言,傳承是一個相對較新的課題。即便是在家族企業崛起較早的香港地區來說,創始人及其子女的交接也才拉開序幕不久。在港澳地區,隨著越來越多的 企業創始人步入古稀甚至耄耋之年,家族的爭產風波接連發生。

  

  與此相對應的是,中國內地的家族企業貢獻了年GDP的六成,僱傭著全國75%的勞動力。家族企業傳承的課題雖新,卻也已經是迫在眉睫。然而,比 起經驗上的欠缺與執行環節的難度,現階段,要解決好中國家族企業「接班人」和「遺產」的問題,最大困難在於,衝破強調血緣關係和「家庭本位」的舊家族制度 的桎梏。

  

  家族制度是中國傳統文化重要的組成部分,中國的一切政治、法度、道德、學術、思想、風俗、習慣,都以之為基礎,而血緣關係和「家庭本位」則是家 族制度強調的重點。相對西方個人主義文化追求個人價值實現而言,中國傳統的家族文化則強調為家業而奮鬥,家族所有權的持續性導致了對控制權的強化。因此, 在這一制度下,極易衍生出家族企業創始人不輕易「釋權」、「傳子不傳賢」等一系列阻礙企業規模擴張和長期生存的因素。事實上,與中國同處儒家文化圈的日韓 等亞洲國家的家族企業,也會面臨同樣的挑戰。

  

  許多中國的家族企業,從誕生之日起就帶有強烈的個人烙印,創始人的價值觀和形象與企業已經難分彼此。因此,對他們而言,退出企業或者是僅僅著手 安排繼承人,就意味著個人時代的終結,需要拋棄的不僅僅是權力,還有以往樹立起的威信。一位中國企業家曾直言不諱:「準備傳承計劃,感覺就像是在籌備我自 己的葬禮。」雖然這樣的表達聽上去刺耳,但不少中國家族企業的創始人的確把退出等同於與失敗和放權,無法正確面對自己謝幕的那一刻。絕大多數的亞洲企業創 始人都沒有法定退休年齡一說,堅守崗位至人生最後一刻者大有人在,「臨危受命」的情況時有發生。儘管這種現象雖然在歐美也存在,例如默多克就是非常典型的 例子,但在中國,由於對傳承計劃重要性的認識不足,不願意釋權的比例要遠高於歐美。

  

  同時,由於舊家族文化的根深蒂固,中國家族企業中更為普遍地存在著「傳子不傳賢」的「世襲」制,家族成員把企業所有權和經營權都緊緊抓在手中。 在香港,70%的上市公司均由家族成員擔任CEO一職,而其他諸如首席財務官、首席運營官以及總經理這些職位也通常由家族成員把持。而這些家族企業在選擇 繼承人時,首要考慮的是血緣關係和家族利益,而非從企業發展和商業角度來做決定。一項調查顯示,即使在家族第二代明顯不具備掌管企業能力的情況下,也只有 30%的家族企業會選擇聘用職業經理人。這主要是出於對職業經理人無法珍惜與傳承企業的精神資產、重短期利益甚至掏空叛變的擔心。

  

  一方面是對職業經理人的排斥,而另一方面,中國的獨生子女政策幾乎讓堅持家族企業「血脈相傳」的企業家絲毫沒有選擇的餘地—沒有興趣或者沒有能 力,都是可能發生的情況。中國家族企業的這一批繼承人中,泡在「蜜罐子」中長大的「富二代」為數眾多,他們的生長環境與接觸到的世界與父輩截然不同,標榜 自由與個性,從商業到生活,各種理念與父輩的面臨著全方位的隔閡。雖然,他們中的許多人都接受了比父輩更好的高等教育,喝過「洋墨水」的比例也頗高,但顯 然高學歷不等於高能力,而通常「空降」到家族企業的二代們最缺的就屬實戰經驗。事實上,有超過80%的中國家族企業創始人認為,「富二代」不具備取代自 己、掌管企業的能力。如果「富二代」扶不起,職業經理人又不敢用,家族企業的基業長青何從談起?

  

  所幸的是,越來越多的中國家族企業已經開始向成熟的家族文化取經,取其精華去其糟粕。近年中國民營企業掀起了成立慈善基金會的熱潮,福耀玻璃 (600660)董事長曹德旺成立的河仁基金會、蒙牛乳業(02319.HK)創始人牛根生設立的老牛專項基金等,除具備慈善功能外,還因為機構名下的企 業股權不得或不易轉讓或出售,對家族長期控制企業有關鍵性的作用(詳見本刊2010年6月號《家族信託,並非完美的股權設計》)。此外,更多的家族企業加 入嘗試管理權與經營權的分離,引入職業經理人的努力也在更大範圍內展開。

  

  打破「家庭本位」的束縛,在尊重血緣關係的前提下,以恰當的家族和企業治理制度為保障,在所有權和經營權之間找到合理的平衡點,或許這會成為中國家族企業尋找「永續經營」發展道路的一個開始。當然,這一切都需要一個高度法治與重視禮教的社會與之相配套。

  

  

  

  爭產家族的各自「精彩」

  

  不爭產的家族是相似的,爭產的家族各有各的遭遇。

  

  圍繞著財產的規模、分配和使用,任何零星的所謂「不公平」,都會成為家族戰爭的導火索。

  

  財產數目不明。一本賬要算明,前提在於知曉這本賬到底有多大,如果連掌門人身家幾何都不能明確,家庭成員之間摩擦不斷似乎也就不足為奇了。在三 星集團的同根相煎中,李健熙兄長李孟熙在提請法院的訴狀中聲稱,父親李秉生前以他人名義信託了部分財產,而他本人直到2010年才知道這部分財產的存在, 而李健熙又在未通知其他繼承人的情況下,將本該由所有繼承人按照法定繼承份額分割的遺產擅自變更為他個人名義,因此要求李健熙返還自己應得的遺產。

  

  基於類似的原因,阿涅利二世的女兒也把自己的母親和三位家族顧問告上了法庭,指稱他們對她隱瞞了其父親財產的具體數額。而如今霍英東遺產案的爭 議焦點之一,亦是霍震宇不清楚父親霍英東遺產的範圍,以至於霍震宇在訴狀中主張的遺產數額是14億港元,而對媒體宣稱的遺產數額是64億港元,其曾經要求 胞兄霍震寰交代賬目,但胞兄僅披露了2900萬美元。

  

  財產分配不均。數目清楚了,怎麼分又是個問題,這通常也是引發家族爭產的最主要原因。枝繁葉茂,家大業大,是許多家族企業掌門人的期盼。但家族 人口越多,要把財產分配的這一碗水端平也就愈發困難。而在港澳地區,這一問題尤其複雜,因為兩地均直至1971年才廢除一夫多妻制,故現時不少家族的掌門 人仍存在「妻妾成群」的現象。「經營之神」王永慶有三房太太、9名子女;澳門「賭王」何鴻四房妻室,至少16名子女;「紅色資本家」 霍英東娶了三房妻子,育有13名子女。如此龐大的家族,一旦起了內訌,情況自然就更為複雜。按照霍英東的家訓,只有「震」字系的長房子女才能參與打理家族 生意,而他在遺囑中更是詳細列明了各房妻子及子女都有相應的遺產分配,如今爭產案鳴鑼,三房妻室及除原告人霍震宇之外的所有子女,都因均屬霍英東遺產受益 人而被捲入訴訟,好不熱鬧。即便是一母所生的三兄弟,因分配不均而翻臉的也不在少數,繼承家業的鏞記酒家甘氏兄弟就因股權分配不均而導致分裂,新鴻基地產 的郭氏三兄弟也由「齊力斷金」衍變為對簿公堂。

  

  使用方向分歧。家族成員間意見不和、對財富使用和投資方向出現分歧,亦是家族合心力的主要「殺手」。最典型的莫過於歐萊雅的母女之爭。集團創始 人的獨生女利利亞娜·貝當古先是在2001-2007年期間,將總額近10億歐元的財產贈與外人,後又向自己律師的一名客戶的公司注入1.7億歐元的巨 資,為此兩度被自己的女兒告上法庭。


傳承 考驗 爭產 案例 診斷
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中概股私有化尷尬:回歸A股上市無成功案例

http://news.imeigu.com/a/1338484980300.html

良禽擇木而棲,眼下中概股的日子並不好過,讓不少企業萌生了退意。

郝彬(化名)是一家在美國OTCBB上市的醫療分銷企業副總裁,2個月前,郝彬所在的企業順利通過私有化退市。

談及私有化的理由,郝彬坦言,他是怕了。「只要海外投資者對中國企業財務及成長能力長期不信任,那麼中概股就不會有好的市場表現。」郝彬無奈地說,「但是中國企業長期的生存、生長環境就是如此,野蠻成長的方式很難被一時扭轉。」

顯然企業估值長期低迷、交易量萎縮,而企業短期又無力改變基本的治理問題,這才是郝彬所在的企業出走的最大理由。

2011年以來,已有多家中概股以私有化方式得以退市,包括同濟堂、樂語中國、康鵬化學、安防科技、中消安、泰富電氣和環球天下。據美國投行羅仕證 券截至今年年初的一項統計,2011年共有22家在美國上市的中國公司宣佈或已經完成私有化退市。羅仕證券預計,私有化交易在2012年將繼續保持強勁勢 頭。

然而,私有化退市真如想像中那麼美好嗎?或許不然。中概股離場背後其實有著沉重的負擔。

私有化並非易事

對於不少企業來說,私有化更多的時候是一種無奈,成敗亦未可知。郝彬就向記者大吐苦水,「交易清淡導致企業無法獲得有效的融資,但卻還是需要支付大量費用和接受嚴格監管。企業擔心會被惡意收購,乾脆就決定在成本較低時回購。」

私有化退市之路並不好走。對企業而言,私有化需要耗費大量資金把股票從流通的小股東手中買回來,如何解決資金問題是關鍵。

一位最近在關心上市公司私有化的投資人告訴記者,私有化的時間較長,通常要8個月到1年,且其財務成本非常高,甚至可能消耗企業半年的利潤,容易對公司業務造成影響。

其實除了那筆回購費用外,企業需要支出的資金還不止這些。

負責與跨國有關的併購及幫助國內企業收購海外資產的諾斯德大中華區董事總經理郭均指出,從表面上來看私有化似乎很簡單,但其實在美退市會涉及很多股東的官司,必須備好其前期的費用。

摩根士丹利(中國)股權投資管理有限公司總經理周熙補充道,其中,小股東的訴訟溢價比較困難,還會涉及聘請律師、會計師甚至一些其他的獨立財務顧問來參與這件事,這些都需要資金的支持。

此外,上述最近在關心上市公司私有化的投資人指出,在海外市場退市要符合一些規則,具體操作時還有一定的技巧。

最壞的時候也可能是最好的時候,PE的適時介入對想要私有化的企業而言或許就是一種福祉。根據公開的資料整理,在美國通過私有化退市的康鵬化學、大 連傅氏、泰富電氣、中消安分別獲得了春華基金、盤實基金、霸菱亞洲投資基金、貝恩資本的支持。而今年1月宣佈私有化的亞信聯創則收到了中信資本的私有化要 約。

雖然私有化並不容易,但啟明創投主管合夥人甘劍平向《第一財經日報》指出,幫助企業私有化退市卻有可能成為一個非常重大的投資方向。「在美國最大的 基金就是所謂的LBO基金(槓桿收購基金),也就是從事兼併收購,諸如凱雷、黑石等機構最重要的業務就是兼併收購,而這裡面涉及最多的就是把公司私有化, 然後助其上市。」

私有化後的尷尬

最近一段時間,郝彬正在四處向投資人請教企業退市後下一步該去哪裡上市,其打算從低迷的海外市場退市,回到估值較高的國內或者其他市場重新上市,獲取市值的成倍增長。

然而,這一再上市的過程也並非易事。郝彬告訴記者,可能會選擇A股上市或是去港交所。

但周熙直言不諱地指出,A股上市目前討論得比較多,但真正做到海外退市再轉而A股上市,目前為止還沒有成功的案例。此外,在郭均看來,目前國內上市企業的估值也普遍往下掉,中小型企業比大型企業跌得更多,是否可以從一個低點走到一個期望中的高點存在一定的市場風險。

甘劍平告訴記者,如果退市後想轉往國內上市,有一個非常大的障礙,就是所謂的實際控制人。「中國有一個實際控制人的概念,任何一個公司的實際控制人 改變了,必須要等三年才可以上市。在私有化的情況下,有可能由於股權的變更等原因會使得實際控制人改變,所以這家公司要等三年再上市。」甘劍平說。

此外,國內上市有一套嚴格的盈利標準,對於那些在海外上市尚未盈利的企業而言,何時能踏入這個門檻更是一個未知數。

廈門創投常務副總經理林華指出,私有化要想短期重新上市的可能性難度大一點,更多的時候就像是賭博,得要有足夠的糧食能夠抵抗,企業要考慮清楚萬一重新上市不成功,此時又沒有足夠的糧食和蛋糕該怎麼辦。

換一個場地,如果內地上市不確定因素太多,那麼港交所是否是個理想的地方呢?實際上2008年旺旺從新加坡退市後就選擇在香港掛牌上市;2010年西部水泥從倫敦交易所退市後成功登陸港交所。

一位曾在外資與本土創投都有過投資經驗的業內人士告訴記者,內地上市就好比是高考入大學,進入門檻較高,相對而言香港上市的備案制對於企業而言上市 途徑更為寬鬆,但企業在香港上市後,港交所對企業的審核卻非常嚴格。他強調,如果企業僅憑備案上市,內部不規範的話,同樣會在港交所遭遇嚴格審查。

而與那些謀求重新上市的企業相比,在私有化過程為企業出錢出力的PE想要獲取的可能更多。

不少尋求私有化的企業都有在國內重新上市的打算,這無疑給PE安排好了今後退出的通路。即便此路不通,PE也可以通過股權轉讓或是併購的方式退出。

但前文提及的一位最近在關心上市公司私有化的投資人告訴記者:「由於目前從海外退市再回國內上市尚無先例,故不少PE同樣需要企業與其在簽署投資協議時有一定的承諾,比如要在未來某段時間內上市,並要確保每年一定比例的業績增長。」

他補充道,由於這種協議帶有一定的對賭性質,故在國內正式上市前這些包括對賭協議在內的所有與股權不確定相關的協議被迫會自動終止。

「我們還在猶豫中,現階段還是觀望市場的情況,至於下一步,再定吧。」郝彬最後告訴記者。

(本文來源:第一財經日報 作者:李靜穎)


中概 概股 私有化 私有 尷尬 回歸 上市 成功 案例
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問對管理諮詢案例系列:中小型企業度過轉型難關

http://www.infzm.com/content/77311

一位問對網網友煩惱於自己的外貿服裝來料加 工小廠的轉型問題。他的工廠主要承接外貿服裝來料加工,一直以來都沒有固定的大客戶,以至於訂單分佈非常不均勻。工廠接到大訂單,有時車間裡需要配備 100多名工人日夜趕工還不一定來得及;接不到大訂單,車間裡剩餘10個工人每天的活還幹不滿8小時。今年國際經濟形勢不好,外貿訂單受到很大的影響,再 加上成本一而再地上漲,以至於工廠只能勉強維持日常的經營,賺不了幾個錢。這位問友也有想過做自己的品牌,但是這非常複雜(需要自己設計、找材料、打版、 打樣等)。

管理諮詢顧問在問對網上為店長提供了以下的建議:

這種情況很普遍,這兩年珠三角、長三角的中小型製造加工企業紛紛破產。相似之處,都是缺乏資金、品牌等競爭資源。外部環境也較為惡劣,貸款融資成本很高、出口及內銷門檻變高競爭激烈。

沒有人可以拿出一個通用型的錦囊解決所有中小企業問題(有就發財了)。倒是有些思路可以請你思考,看看是不是有幫助:

(問對網/圖)

1. 轉型的必要性

缺乏核心競爭力的小廠不可能長期生存。今年單在廣東新塘,倒閉的中小型服裝加工廠就有數百家。大部分情況和案例類似。剩下的大部分也在苦熬而已。買 方不斷壓價,勞動力成本不斷上升,不倒閉才怪。來料加工提供的增值較少,屬於食物鏈的弱勢群體。這種情況下,必須轉型才有生機。

2. 轉型的原則

2.1. 做品牌。長期看,缺乏品牌的企業都無法發展。薄利時代,唯有品牌才能給商品帶來更高的增值。

2.2. 做下游。要離消費者更近,越近越好。純服裝加工企業很難長期維持,最終都成為價格戰的犧牲品,而有銷售渠道的企業發展良好。

2.3. 順應大趨勢。作為企業,根據自身特點尋找適合自己的商業模式很重要。但是在缺乏較強的市場敏銳性時,隨大趨勢更可靠。什麼賺錢做什麼,先從簡單開始。

3. 轉型的方向

根據問對網友工廠的情況,結合以上原則,可以考慮轉向品牌網絡銷售。

3.1. 由於該廠資金並不充裕,需要找一個資金成本較低的切入點,例如在淘寶上開個商舖,專賣自有品牌;

3.2. 這時競爭對手,由現在的其他加工廠轉變為淘寶商舖;

3.3. 和淘寶商舖的競爭,有巨大優勢,因為你們有生產能力,任何新式樣的服裝你們都可以很快上量,比其他商舖有成本優勢;

3.4. 假如對運營網店缺乏信心,可以和現有的網店合作

3.5. 不要在自主設計上投入太多,但是要做到:

3.5.1. 確定品牌的風格。小清新?歐式?

3.5.2. 模仿。聽起來難聽,卻很實用。模仿大品牌的類似風格時裝,抄些淘寶熱賣的類似風格款式。非常適合初期;

3.5.3. 微創新。在別人基礎上做些小改動,宣傳時突出這些優化點,形成品牌的傳統特色。如耐髒防磨舒適的領子。

4. 轉型的實施方案

4.1. 調研。首先確定品牌定位和風格。確定需要找一個目標人群,你們比較熟悉的人群。例如20歲左右的女性,瞭解她們喜歡的風格;

4.2. 確定品牌。根據品牌風格,確定品牌的名稱、圖案、宣傳語等等;

4.3. 店舖準備。問對網上已經有很多關於開淘寶店的問答,可以去看看;

4.4. 備貨。一開始不宜太多,多試試不同的樣式。淘寶網店失敗原因很多,但慘敗多數是從庫存積壓開始;

4.5. 宣傳。網上也有很多問答,學習吧;

4.6. 服務。網購回頭客很多,一定要做好服務,把商品的評分保持在較好的水準;

4.7. 包裝。包裝上要做出特色,至今很多店舖還在用特別垃圾的包裝盒,買了一次絕對不想再買。千萬不要忽視細節!回頭客非常重要,而回頭客是通過一點一滴的細節積累的。

5. 耐心

轉型不可能一蹴而就,給自己一點時間。其中淘寶網店的宣傳推廣是你可能缺乏經驗的領域,和資深人士學習,請他們指導,應該是最有效的途徑。

(感謝管立文為問對網用戶提供的企業諮詢服務。管立文系管理諮詢界資深人士)


問對 管理 諮詢 案例 系列 中小型 中小 企業 度過 轉型 難關
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MBA商院案例關注:涼茶對抗戰 MBA網校

http://blog.sina.com.cn/s/blog_71e8a78a01010zhc.html
 
  7月下旬,北京市第一中級人民法院的終審判決駁回加多寶公司的上訴,廣藥集團正式收回「王老吉」商標所有權。持續445天的商標戰終於有了定論。


  兵貴神速,廣藥和加多寶都明白這一點。在終審結果公佈前,雙方在生產、渠道、終端等各方面展開實質交鋒。


  最終,廣藥贏得了法律認定,但生產依賴代工廠,產能受限。加多寶則通過兩個月拉鋸贏得了喘息機會,全面向市場推出完全「加多寶」標識的產品,佔領旺銷終端。


  故事開始變得有趣:一個有品牌但沒產品;一個有產品卻失去了品牌。前者借它的品牌啟動產品體系,後者則希望用產品再打造一個品牌。


  「來一罐王老吉」


  在官司喧囂的背後,加多寶市場上的動作讓人無法忽視。


  早在6月,完全更改為「加多寶」商標的涼茶就已鋪上貨架,從大型連鎖商超到偏僻的小賣店,堆頭、促銷。廣告宣傳隨處可見。在處理同時印有「王老吉」和 「加多寶」字樣產品的過程中,加多寶在鋪貨上花了心思。本報記者在多家超市看見,貨架最顯眼的位置擺出兩瓶紅罐,顯示的是「王老吉」標識的一面,而下方箱 子裡的飲料罐則以「加多寶」名字示人。


  加多寶在努力傳達更名信息。不過,飲料營銷方面的專業人士在細心觀察後發現一個有意思的現象:消費者仍然會說「來一罐王老吉」。


  上海博納睿成營銷管理諮詢公司董事長史賢龍分析道:消費者的認知慣性並沒有得到「轉換」。「加多寶的廣告攻勢,從消費者層面來看,是沒有效果的。這個轉換的難度比想像的時間要長。畢竟王老吉涼茶是17年品牌運作的結果。」史賢龍說。


  國內知名連鎖超市華南區渠道經理伍志毅(化名)也留意到這一現象,但他講的是接下去發生的事情:「顧客說要王老吉,銷售人員會說,沒有王老吉,現在改名加多寶了。再比如在餐廳裡,顧客說要王老吉,服務員直接會拿來加多寶。」


  伍志毅指出,消費者拿到印著「加多寶」的罐裝飲料業並沒有異議,自動接受它就是王老吉——儘管他們開口要的是「王老吉」。


  「由於市場上沒有出現另外一個『王老吉』競爭和擾亂消費者的辨認,加多寶在渠道和零售上受的影響不大。」伍志毅說。


  對比加多寶對終端的絕對佔領,廣藥版王老吉只在廣州少數7-11便利店、小賣店能看見,通常在加多寶旁邊擺放銷售。


  市場上演了品牌與渠道之間有趣的關聯與對抗。更名宣傳要被消費者消化尚需時間,不過由於目前終端被加多寶控制,促成了消費者對加多寶的實際消費。


  曾在加多寶任職的資深人士對本報說,在消費者觀念未轉變過來的情況下,如果廣藥速度足夠快,可以取代加多寶的市場。


  然而,當前廣藥無論在產能還是鋪貨速度、鋪貨深度等都跟不上。史賢龍判斷,在今年是加多寶「完勝」廣藥。史賢龍指出,飲料銷售有鮮明的季節性,只要在 旺銷季節將旺銷終端(銷量最大的關鍵終端)「佔據」,競品再多的促銷也是「白花錢、瞎折騰」。等到旺季過去,壓貨量過大的產品就會變成臨期品,渠道商就會 向經銷商、廠家要求退換貨。出現這種情況的產品,這一年就是在「陪太子讀書」,只見忙碌不見銷量。


  產能角逐


  廣藥王老吉並非不想佔據市場終端,而是因為除了品牌,它從生產到銷售都處於起步階段。


  一名廣州的廣藥經銷商稱,他打貨款要兩萬箱王老吉,但只得到一萬箱,「廠家生產不過來。」該經銷商說。


  可以計算,經銷商再攤派到每個批發部,然後再送達每家零售店的就只有零星貨品了。一名飲料批發部負責人表示,只拿到一點貨,很快就散掉了。其向經銷商再訂貨,但一個星期過去仍沒有貨補充。


  本報還瞭解到,5月份就已有浙江、甘肅的經銷商給廣藥打貨款,至今仍未收到一罐新王老吉。


  廣藥回覆稱:經銷商對王老吉品牌和王老吉大健康團隊充滿信心,為爭取到這次難得的成為王老吉涼茶經銷商的機會,「願意打款排隊等貨」。


  事實上,廣藥在生產上也鉚足了勁。王老吉大健康產業有限公司董事長吳長海在公開場合表示,公司自5月9日仲裁結果宣佈後「沒日沒夜」地進行生產工作。


  建設自己的生產線最快需要9個月時間,目前廣藥通過代工完成產量。廣藥集團表示,目前王老吉大健康產業有限公司已與統一、銀鷺等全國30多家大型食品 生產、供應企業簽訂合作協議。廣藥還透露,7月初,全球30強之一,年銷售額高達1100億美元的沃爾格林-聯合博姿公司高層到訪廣藥集團,已經表達了合 作意願。


  據廣藥版王老吉罐體信息顯示,王老吉大健康產業有限公司委託四個企業為之代工。包括:廣西宏邦食品有限公司、實達軒(佛山)飲料有限公司、深圳市深暉 企業有限公司和珠海市西部天元食品有限公司。其中佛山的實達軒被加多寶指出是生產山寨飲料「王老世家」的工廠。「找這麼多供應商,恰恰證明廣藥的生產遇到 了困難。」一名接近加多寶人士表示,不能單憑「合作方多」這個信息就認定廣藥能解決產能問題,該信息正好暴露了廣藥需依賴代工廠,而且還在擔心產能不足。 而且,「夏季是飲料銷售旺季,供應商在趕工時候,可能難以顧及產量小的合作方。」該人士說。


  吳長海承認,廣藥遇到很多在業界的阻力,特別是來自於競爭對手的阻力。「在簽合同或者協議中,據我們所知有很多排他性的條款,很多供應商一方面想跟廣藥合作,另一方面也畏懼排他性協議和排他性合同裡面的賠償。」吳長海說。


  吳長海表示,廣藥兩個月內已經在全國超過80%的省份鋪貨,已經正式登陸廣州、北京、福建、浙江、廣西、湖北、湖南、安徽等地零售渠道,相信7月底就會實現全國鋪貨。


  據廣藥消息,罐裝王老吉7月份的產量將是6月份的10倍以上,8月份產量將進一步提升。不過,其拒絕公佈6月份的生產量。


  渠道對抗品牌


  陳瑋從事飲料營銷多年。他表示,產能還是其次,真正決定市場勝負的是終端掌控的問題。


  前述接近加多寶人士分析,從最近兩個月的變化,就能看出加多寶強大的渠道能力。


  該人士透露,仲裁結果出來後,加多寶內部知道不可能推翻,但通過堅持訴訟爭取時間。結果上訴的兩個月期間,加多寶在渠道上實現了廣泛的告知,終端賣場促銷、堆頭同步跟上,各種媒體上還配合了廣告宣傳。


  該人士分析加多寶的動作達到了三個效果:一、消化印有王老吉商標的庫存;二、實現商標轉換的告知;三、穩定經銷商。


  關於最後一點「效果」,該人士說:「經銷商會預判消費者反應。廣告宣傳到位,市場上全是加多寶的產品,消費者接受了現在的加多寶就是以前的王老吉,經銷商就對加多寶有信心。」


  陳瑋表示,加多寶實施的是深度分銷,即廠家直控終端,經銷商只承擔物流、資金流。銷售人員跑訂單,再返回廠家。「有人」、「有貨」,決定了加多寶能迅 速轉身。上述接近加多寶人士解釋:「『有人』,是指有三年以上的營銷團隊;『有貨』是指160億銷售額背後的生產量。」他說:「事實證明加多寶的渠道像水 管一樣,一環接一環,從生產直通終端,而且一直保持暢通。新產品下來,馬上能通過這些管道輸送到各個終端。」


  史賢龍在接受媒體採訪時強調,加多寶做「王老吉」時,是本土飲料渠道覆蓋率最高的產品之一,按「特大-省會及沿海發達-地級市-縣鎮-鄉村」五級市場 劃分,「王老吉」在縣鎮以上市場的終端覆蓋率,可以達到90%以上,是唯一一款可與可口可樂、雪碧同時出現在各類型終端的飲料類產品。「在這個覆蓋率的背 後,不僅需要龐大的分銷商、銷售團隊、渠道服務人員,而且需要產能佈局、供應鏈-物流系統的支撐。」史賢龍說。


  據瞭解,在加多寶的營銷「重鎮」華南和華東,有很多經銷商是其高管的親屬。這種微妙關係在平常可能對營銷執行造成障礙,但「現在派上用場了,因為他們不可能離開(加多寶)」。


  再加上兩個月來加多寶仍然強勢佔據終端,「原本可能動搖的經銷商現在又堅定了一點。」


  不過,廣藥也是個積極的學徒。陳瑋透露,廣藥挖走了數百名加多寶的銷售人員,「總監和大區經理暫時挖不走。」


  5月,廣藥曾高調招聘3000人銷售團隊。據廣藥方面對本報的回覆,目前,王老吉大健康已經在廣州、北京等九大銷售大區搭建紅罐王老吉的營銷團隊。


  本報記者從經銷商處瞭解到,廣藥正學習深度分銷,銷售人員到每個批發部、超市、小賣店進行推銷。對小超市,廣藥的推銷方案是訂五箱貨送6罐;對批發部則是72元/箱24罐裝王老吉返回兩塊錢。


  一名超市老闆對本報說:「現在廣藥貨量有限,它要做的是先儘量鋪貨。正好商店也不敢多拿貨,因為不知道市場能否接受這種口味。」


  陳瑋表示,「要達到加多寶的市場深度,(廣藥的)銷售人員起碼是現在的十倍,也就是三萬人。推廣、輔銷都需要人。」而且,這個空降的3000人團隊「要上場打仗,需要極高的管理水平和時間去磨合」。


  同時,陳瑋提醒,即使將加多寶的營銷模式整個複製過來也不一定成功,因為時空改變了,當年的渠道和消費者習慣都不一樣。


  7月已進入下旬。據瞭解,涼茶飲品生產出來後還有12天的隔離期。前述接近加多寶人士對本報說:「7月可能來不及了,如果8月能看到廣藥的王老吉鋪開,還算是給消費者一個較滿意的答卷。如果再遲,這個夏天的機會基本就沒有了。」


  幸好「王老吉」這塊招牌影響力深遠,史賢龍預計,廣藥單純採取跟隨策略,今年銷售額也可以達到大約15億到20億元。

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兩個失敗案例的Case Study--關於互聯網的一些思考 slamnow

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a010145tv.html
上週有兩篇關於互聯網失敗的case study讓我比較有思考和感觸。特意轉貼。
先寫一下讀後感。
A. Digg的興衰史
1.付費刷排名現象
文章中把付費刷排名當作Digg失敗最重要因素。但是有趣的是在中國,無論百度還是阿里巴巴都是依靠付費刷排名生存。這個矛盾如何解釋?
我的思考是一個是在開放環境一個是GFW紅利。

GFW紅利的背景其實是讓你被迫選擇有和沒有互聯網,這就是兩權相害取其輕,寧願選擇被閹割過的互聯網。

至於開放環境中的選擇,如果在付費排名和非付費排名中,用戶自然會選擇非付費排名。

2.創始人是否一定是最適合運營的?
一位羅斯的同事表示,「他的身邊沒有圍繞著年長者或是聰明人。他想要被崇拜他的人前擁後護。我想這可能會出現問題,因為這些人中找不到一個會說『不』的人。
互聯網有一個特徵就是founder都是小夥子。
從Pager開始到小札。

但是運營企業本身更多是傳統行為。如何處理公共關係。如何處理公司膨脹後的辦公室政治都是棘手問題對founder來說。

所以選擇一個mentor是很必要的。最佳的方案看來還是老美已經在使用的比如Goodle的施密特和Facebook的Sandberg(雖然年齡也不大,但是遠比小札有經驗)

Founder還是要做Founder的事情比如比較好的用戶體驗感覺之類的。

反觀國內比較少發現這個現象。成功案例也極少。
這裡的背景還是和國內的人文和商業環境關係比較大。這問題值得反思。這裡特意指出這類公司必須是創始人年輕而且是高速擴張階段,同時服務於年輕人的應用。
如果慢速增長Founder可以自我強化未必需要請Mentor

3.UGC
我不看好任何UGC的東西。
這個和互聯網初期的P2P一樣沒一個成功的。早期的linux開始。到現在?

從價值觀角度考慮欣賞和皮那好P2P C2C UGC的本質上是反商業社會的。是左派。是極端的左派。是差不多三分鐘熱度以為熱情可以替代商業運作。對商業的本質認識不清。

B.Fluent
我是看了這篇文章才知道Fluent我特意去看了下presentation,他顯示的所有功能幾乎都是我需要的。我Gmail的用戶體驗一直不佳。但是安全性是我最大考量。所以。。。。

1.也許你可以做上百個小Feature比Google做的好,但Google做一個主要的做好就夠了,抓住重點,這就是差距。
這句最有趣,我的解讀是避免競爭。Fluent是分蛋糕而非做一個新蛋糕。
參考前面泰爾的十條和我自己的思考。其實互聯網和創新和資本主義是相悖的。互聯網最害怕競爭。最需要創新。

2.gaming
gaming國內翻譯是博弈。
當sparrow被google收購那麼就是宣告fluent被幹掉
這個很有趣。
就是局勢發生逆轉及早放棄是good idea
我特意去看過Sparrow 18塊。在iTune上。我也沒買。估計google也知道用戶體驗有問題在改進。

其實這也算一個商業經驗。類似沙盤推演過程中發生基本面的巨大變化。商業環境和生存環境發生變遷。所以對公司前景的判斷需要做出調整。

這是兩個很有趣的案例。多看案例多思考會增加經驗。這些經驗沒辦法保證你成功,但是會幫助你思考和減少失敗和錯誤的可能性。互聯網的成功還是在創新。創造客戶需求。這是不變的真理。
兩個 失敗 案例 Case Study 關於 互聯網 互聯 一些 思考 slamnow
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2010年至今12起中概私有化成功案例總結

http://news.imeigu.com/a/1345016903690.html

(i美股訊)北京時間8月15日 分眾傳媒董事長江南春聯合方源資本、凱雷、中信資本、CDH Investments、中國光大以27美元/ADS的價格對分眾提出私有化要約;以要約價計算,該交易中分眾估值達35億美元。這是中概近兩年來最大的私有化案例。

過 去兩年來,中概股成功私有化案例也不少,有估值高達22.6億美元的盛大,也有估值僅3190萬美元的經緯國際。當然,私有化的過程也有非常順利的、有曲 折的;被培生收購的環球天下在短短30天內完成了私有化過程;而泰富電氣歷經388天才完成私有化,而且中間還被質疑不能籌集到私有化所需的資金,幾經周 折最終才完成私有化。下表是近兩年來成功私有化的中概股情況:

由 上面的私有化案例可以看出,成功私有化的發起人一般持有較大股份,除中國安防外,其他要約方持股都超過40%;並且背後都伴隨著財團的支持。從私有化估值 上看,多數案例都在1億美元以上,只有國人通信和經緯國際的市值在1億美元以下;不過,超過10億美元的案例也很少,以上只有盛大一例超過10億美元;所 以本次分眾傳媒如果私有化成功將是中概股最大的一個私有化案例。從私有化過程所經歷的時間上看,多數案例歷時在180天以內,當然也有像同濟堂和泰富電氣 那樣超過一年的。

一個有意思的現象是,在公 司管理層提出的私有化要約過程中,往往都伴隨著律所的調查,主要是針對交易是否違背信託責任。從以上幾個案例看,這些律所的調查多私有化的進程並沒有太大 影響。主要是要約方籌措資金和剩餘股東對要約價格是否認同是私有化是否成功的關鍵;所以在許多案例中還有提價過程,不過提價幅度有限。以下是私有化案例的 介紹:

同濟堂

專 業製藥企業、「中華老字號」同濟堂於2010年4月8日宣佈,公司董事長兼CEO王曉春與、復興實業、香港東辰共同提出對同濟堂公司的私有化要約;要約價 格為每股普通股1.125美元(或每ADS 4.5美元,不包含ADS存放費),以現金支付,無利息。王曉春持有同濟堂51%股份,復星實業擁有同濟堂大約32%股份。該交易於2011年4月15日 完成。

泰富電氣

泰 富電氣的私有化是這些案例中最經典也是最曲折的一例。早在2010年10月11,哈爾濱泰富電氣CEO楊天夫和霸菱亞洲投資基金集團(Baring Private Equity Asia Group Ltd.以下簡稱霸菱)就提出了私有化要約收購這傢俬營汽車電機、汽車電機及驅動的自動化集成裝置的企業;要約價格為24美元/ADS。改價格較消息公佈 前一交易日收盤價溢價40.7%。

不過在消 息公佈15天後, 美國上市公司調查報告獨立撰寫人Roddy Boyd就撰文指出泰富電氣的銷售與運營費用(S,G&A)低得有點不正常;導致泰富電氣股價大跌13.58%。更糟糕的是霸菱與楊天夫還修改了 合作收購協議;修改後的協議表明,霸菱為此次交易提供10%的債權和股權融資是一項權利而並未義務;從而退出了此次融資主要合作者的角色。楊天夫還需要尋 找其他融資渠道支持該交易;在此之前楊天夫也已宣佈從中國開發銀行香港分行獲得了5000萬美元資金支持。此後一直到2011年4月16日,楊天夫才再次 宣佈已經籌集到私有化所需資金。

不過,不幸 的是第三方獨立調查機構Citron的質疑又讓本次私有化進程變得曲折起來。2011年6月2日,Citron撰文質疑泰富電氣的私有化「子虛烏有」,認 為該公司股票僅值7美元或者更低,建議投資者拋開私有化收購要約來對該公司進行估值。6月17日,Citron又針對楊天夫與國家開發銀行香港分行簽訂4 億美元的貸款協定發佈報告,質疑該貸款協議的真實性。8月3日,Citron再次發佈質疑報告,表示他擁有充分的證據證明泰富電氣存在欺詐行為。在這過程 中,楊天夫雖然進行了回應,但泰富電氣股價還是被一度打底至5美元附近。在之後的日子裡多空雙方還進行了激烈地拚殺;雪球用戶也對此事持有不同的兩種觀點 (點擊查看雪球用戶激辯實錄)。不過,最終泰富電氣股東大會還是於2011年10月31日投票通過了該私有化交易。歷經372天之後的2011年11月3日,泰富電氣漫長的私有化過程也終於完成。

BMP太陽石

2010 年10月28日,法國製藥商賽諾菲安萬特(Sanofi-Aventis SA)宣佈以5.206億美元收購醫療經銷渠道商美華太陽石公司(BMP Sunstone Corp)(BJGP),約合每ADS價格10美元;較消息發佈前一交易日收盤價溢價30%。雖然該交易受到了Abe Shainberg 律師事務所對交易中涉嫌違背受託責任和違法國家法律擅自出售公司的調查,該交易還是於2011年2月24日完成;歷時119天。

康鵬化學

2010 年11月11日,康鵬化學董事長兼CEO楊建華與Primavera資本管理公司(由前高盛大中華區主席胡祖六創建)首次提出將以每ADS 8美元的價格收購康鵬化學所有在外流通股份,將公司進行私有化退市。2011年3月21日,楊建華與Primavera再次向康鵬化學董事會提出私有化要 約,以8.0美元每ADS的價格收購所有在外流通股;要約收購價較康鵬化學2010年11月10日收盤價溢價28.2%;後來楊建華又將交易價格提高至 8.1美元。楊建華持有康鵬化學55.5%的股權;Primavera為此項計劃提供債券和股權融資。該交易已經於2011年8月19日完成。

中國安防

專 注於安全領域的發展的安防科技於2011年1月31日收到公司董事長兼CEO 的私有化要約,以6.5美元/ADS的價格收購所有在外流通的普通股。消息公佈後,安防科技由三名獨立董事組成特別委員會對私有化方案進行評估;此外,一 些律師事務所也同樣界入調查該交易是否違反信託責任,還有律師事務所也發起集體訴訟。

2011 年5月3日中消安與持股僅20.9%的公司董事長涂國身、Rightmark Holdings Limited及Rightmark Merger Sub公司簽署的合併協議和計劃修正條款;安防科技和其子公司以及他們各自代表有權從第三方直接或間接取得、徵求以及支持其他任何交易議案。在60天的 「出售」期間,該公司特別委員會財務顧問,在公司董事會特別委員會的指導下,聯繫了68機構(其中包括29家戰略機構和39家財務贊助商)來尋求其他潛在 的交易,但在60天期限到期後,該公司仍未收到其他任何交易議案。該私有化方案也就獲得股東通過,最終於2011年9月16日完成。

中消安

2011 年3月7日,中消安董事長和CEO聯合貝恩資本向董事會提出私有化要約,以9美元/ADS的價格收購所有在外流通股;改價格較消息公佈前一交易日收盤價溢 價23%。中消安董事長和CEO持有約56%股份;貝恩資本提供資金支持。隨後的3月10日,中消安就遭Vincent Wong律師事務所調查其私有化中是否存在違反信託責任,或是其他違法的嫌疑;7月份又被美律所Rigrodsky & Long發動集體訴訟。最終,該交易還是於2011年11月4日完成了。

樂語中國

2011 年3月25日,上市剛一年的移動通訊終端產品與服務提供商樂語中國就宣佈,該公司董事會已經收到了該公司高管和主要大股東所控制的公司Fortress Group組成的收購團的私有化要約;將以現金按每股7.10美元的價格收購該公司所有在外流通股(不包括收購團公司持有的股份)。上述收購團公司共持有 樂語中國46,458,314普通股,佔總股本近77.13%。此次交易所需資金將以債權和股權融資方式獲得。雖然7.10美元的要約收購價比樂語中國 2009年12月17日上市時的發行價7美元只高出0.1美元;但2011年8月22日舉行的樂語中國股東大會還是投票通過了該私有化方案;交易價格則小 幅提高至7.2美元/ADS;交易最終於2011年8月25日完成。

天獅生物

2011 年6月27日,天師生物控股公司Tiens Biotech Group, Inc(New Tiens)宣佈將以每股1.72美元的價格收購天獅生物(TBG)所有流通在外的普通股。天獅海外控股公司(TIH)計劃將所持有的TBG普通股(大約 佔TBG總股本95.1%)轉移到其全資控股公司Tiens Biotech Group, Inc(New Tiens)。TIH計劃在New Tiens與天獅生物完成合併後,New Tiens作為合併中的存續公司,並將收購所有不被TIH直接或者間接持有的普通股,在本次合購完成之後,TIH將100%控股New Tiens。鑑於之前TIH已經持有天獅生物95.1%的股份,所以此次總交易價值只有602萬美元;整個交易過程也在45天內即完成了。

盛大

通 過《傳奇》遊戲發家的盛大已經在2009年分拆遊戲業務上市;酷6也借殼華友世紀上市;旗下盛大文學也在上市進程中。作為母公司的盛大(SNDA)上市必 要性下降,而且還掣肘了其他業務的發展;所以陳天橋於2011年10月17日向盛大董事會提出私有化要約;要約價格為41.35美元,較消息發佈前一交易 日收盤價溢價24%。

鑑於陳天橋家族在盛大 持股達到69.7%,還需要籌集約7億美元資金完成私有化;他們通過摩根大通借款來彌補資金缺口;待私有化完成後就可以用盛大公司賬上9億多美元的現金還 清所需借款。所以,該交易中陳天橋家族並未因為該交易承擔任何債務;反而可以更自由地支配私有化後的盛大公司賬上資金。經過120天後,這個目前中概股最 大的私有化案例於2012年2月14日順利完成了。

國人通信

國 人通信董事長兼CEO高英傑於2011年11月12日向董事會提出私有化要約,欲以3.1美元/ADS的價格收購所有在外流通股;該價格較消息發佈前一交 易日溢價42%。隨後又將交易價格提高至3.15美元/ADS,高英傑也從國泰君安獲得了3.2億港元特別信貸完成該交易;最後特別股東大會高票通過私有 化方案。該交易最終於2012年4月17日完成。

環球天下

2010 年10月8日上市的環球天下股價一直低迷,從上市初的12美元價位一直跌至最低3美元。2011年11月21日,英國教育集團培生提出了對環球雅思的私有 化要約,要約收購價為11.0006美元;改價格較其10.5美元的發行價只有5%的溢價,不過較消息公佈前一交易日溢價105%;而且在消息公佈前環球 雅思還因為消息洩露而大漲。所以對環球雅思股東很有誘惑力。培生沒有在消息公佈後提交,交易便在30天後的2011年11月21日順利、快速地完成了。

有意思的是,此次私有化消息提前走漏,有6人因涉嫌內幕交易成為了SEC指控的對象;4個個人賬戶和一個公司賬戶在消息公佈後的15天內就被凍結了資產。

經緯國際

經 緯國際董事長及CEO杜建國於2012年1月6日向公司董事會提出了私有化要約,要約價格為1.56美元/ADS。Rigrodsky & Long, P.A.律所第二天就對該私有化方案進行調查,稱調查將圍繞該方案可能存在違背信用和法律之處,以及要約價格是否合理。2012年2月16日,杜建國又將 要約收購價提高至2.2美元後,董事會通過了要約收購方案。2012年3月30日經緯國際從納斯達克退市,也標誌著該私有化交易完成。


2010 年至 12 起中 中概 私有化 私有 成功 案例 總結
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2010年至今6起中概私有化失敗案例總結

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(i美股訊)北京時間8月15日 分眾傳媒董事長江南春聯合方源資本、凱雷、中信資本、CDH Investments、中國光大以27美元/ADS的價格對分眾提出私有化要約;以要約價計算,該交易中分眾估值達35億美元。這是中概近兩年來最大的私有化案例。

在過去的兩年中,私有化案例多達幾十起,大多數都還在進行中,成功的有十幾例,當然失敗的也不少。以下就是6個已經宣告或者基本宣告失敗的私有化案例。

這 些失敗的案例中,有市值接近10億美元的泛華保險,但多數是市值不到一億美元的公司。西藍天然氣、香格里拉藏藥和雙威教育還在私有化過程中退入了粉單市場 交易。更難理解的是雙威教育還在這過程中出現了董事會與管理層鬥角的慘烈事件。要成功私有化需要股東認可要約價格,並且需要要約人籌措到足夠的資金;但私 有化失敗則可以有很多原因;甚至還會上演戲劇性的事。下面來看看這幾家公司私有化失敗的案例:

僑興移動

中 國手機製造商僑興移動控股母公司僑興資源於2010年9月8日宣佈,計劃以1.9股普通股再加0.8美元現金換購僑興移動普通股;並要求僑興移動於 2010年9月17日前就此項收購提案作出回應。僑興資源持有僑興移動61%的股份。之後,僑興資源又將回應時間延長至2010年9月22日。但是在 2011年4月7日舉行的股東大會投票的時候,參加的股東數量都沒有達到法定人數,投票被永久性延期。僑興移動的私有化計劃也因此遭棄。

泛華保險

2011 年5月14日,泛華保險CEO胡義南聯合鼎暉創投、私募基金TPG Asia V MU, Inc.向泛華保險發起私有化要約,欲以19美元/ADS的價格現金收購泛華保險所有流通在外的股票(除胡義南及鼎暉創投持有的某些股份之外)。胡義南及 鼎暉創投持有公司34.3%的股份。泛華保險董事會也成立特別委員會對該要約進行了評估。但要約方又於9月15日宣佈撤回此前提出的非約束性私有化要約; 該私有化交易也宣佈失敗。

西藍天然氣

西 藍天然氣董事長兼CEO姬秦安聯合私募股權公司Themes Investment Partners發起私有化要約,欲以4.25美元/ADS的價格收購這家西安的天然氣公司的所有在外流通股;該要約價較其前一交易日收盤價溢價23%。 可惜的是這家美國對沖基金Och-Ziff Capital Management Group LLC前董事總經理Frank Yu成立的專注於投資中國的私募股權基金Themes Investment Partners與姬秦安簽署的排他協議( exclusive agreement)於2011年8月31日終止後,姬秦安需要另外尋找資金來完成該私有化交易了。

更 意想不到的是,西藍天然氣董事會於10月4日任命Mr. Shuwen Kang為公司CEO,姬秦安離職但繼續擔任董事會主席一職;同時,董事會還宣佈將重新修訂其2010財報,因為與姬秦安有關貸款的性質在貸款生成時並沒 有準確地披露給公司。當天,西藍天然氣股票暫停交易;2012年3月,西藍天然氣從納斯達克交易所退至粉單市場交易,股票代碼更改為「CHNG.PK」。 由姬秦安提出的私有化要約也再無音訊。

新奧混凝土

2011 年7月26日,新奧混凝土宣佈公司董事會收到公司董事長兼CEO韓先福(Xianfu Han)和副董事長兼COO何偉力(Weili He)提出的初步的、沒有約束力的私有化要約;要約收購價是2.65美元/ADS。韓先福和何偉力兩人目前總計擁有大約49.5%的公司普通股。新奧混凝 土董事會也成立了特別委員會對該私有化要約進行評估。Rigrodsky & Long, P.A.律所隨後馬上宣佈以違反信託責任對新奧混凝土董事會展開調查,並尋求潛在索賠;稱至少有一名分析師給予新奧混凝土5美元的目標價,要調查新奧混凝 土董事會是否盡力實現股東價值的最大化。不過,這事此後就一直沒有消息了;直到一年後的7月11日,新奧混凝土宣佈董事會在特委會全體一致的意見下決定終 止了該交易。

雙威教育

主 營遠程教育服務和獨立學院的雙威教育於2011年8月1日收到合格機構投資者的收購要約;雙威教育股價因此大漲17%。雙威持股比例最大的機構投資者 Fir Tree Inc提名的獨立外部董事Ned Sherwood在該交易中有內幕交易行為,所以,其他董事就想在股東大會把Ned Sherwood踢出董事會。但沒想到Ned Sherwood不服,發出公開信稱遭到該公司董事會不公正對待並決定反擊。雙方隨後又經過多輪較量;最後於2012年1月10日舉行了年度股東大會投票 選舉出新董事,Ned Sherwood及其提名的兩名董事高票當選。但出人預料的是,管理層卻無視投票結果並「非法宣佈休會」(declared an unlawful recess of the annual meeting);隨後又捲走公司資金外逃。在管理層與董事會這樣的鬥爭中,雙威教育已經沒法按時向SEC提交截止12月31日的2011財年年報;最終 於2012年6月25日退至粉單市場交易。雙威教育私有化也沒有再被提上日程。

香格里拉藏藥

云 南香格里拉藏藥集團有限公司於2011年1月25日登陸納斯達克,發行價5.5美元。短短一年之後,公司董事長及CEO Mr. Hong Yu就於2012年3月1日就向公司董事會發出私有化要約,欲以3美元/ADS的價格收購所有在外發行的普通股;他本人持有22.1%的股份。該交易價格 雖然只有一年前他IPO時的55%,但比消息公佈前一交易日的收盤價溢價高達317%。2012年4月3日,香格里拉藏藥被臨時停牌,現在則已退入粉單市 場交易。其私有化進程也不再有消息了。


2010 年至 起中 中概 私有化 私有 失敗 案例 總結
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招商局變局一個央企的產業重構案例

http://www.p5w.net/newfortune/caiji/200611/t610887.htm
上世紀90年代,招商局在形成多元化架構的同時,由於資產錯配導致淨資產收益率下降,難以提升股東價值。從2000年起,招商局圍繞著上市旗艦招商 局國際進行了一系列資產整合,基本完成了從多元化公司向專業化公司的轉型。研究發現,招商局國際的核心策略是集中購併港口業務,剝離低回報率的業務部門, 並且巧妙運用財技,緩解資金壓力。但是,由於資產擴張過快和資本化不足,招商局國際的資本結構並不合理,財務風險加大。轉型後的招商局依然面臨挑戰。

  本刊研究員孫紅/文
  招商局集團(以下簡稱招商局)的創始可以追溯到清朝時期的1872年,目前 它是中央直接管理的39家國有重要骨幹企業之一,從著名的「改革開放標誌」深圳蛇口工業區到時人所熟知的招商銀行、招商證券、中集集團、信諾人壽保險、蛇 口集裝箱碼頭、招商地產等,均為招商局所控股(圖1)。


  重構
  上世紀90年代,招商局和光大、華潤、中信等紅籌國企一樣,在多元化浪潮和亞洲金 融危機中一度陷入財務困境。招商局1999年財務數據顯示(表1),當時公司所涉足的產業分佈於16個行業,但是大部分都不能創造高於資本成本的投資回報 率(招商局1999年平均資本成本為11%),甚至低於行業平均水平。到2000年末,招商局總債務(有息債務)仍高達235.6億港元,當年僅實現淨利 潤0.44億港元,經營淨現金流不足以支付債務利息。


  招商局國際(00144.HK,以下簡稱招商國際)是招商局的控股子公司(截至2005年末,招商局持有57.50%權益),1992 年6月在香港上市,是招商局在香港上市旗艦公司,承載著招商局主要資產的經營使命。招商國際1997年前的主營業務還只有油輪運輸和集裝箱製造,但在集團 多元化經營思路指引下,1997年後通過關聯購併或招商局注資逐漸擴展到港口、收費公路、船運、集裝箱製造、油漆(主要生產集裝箱及船舶油漆)、塗料、產 業基金等,形成了多元化的業務架構。然而多元化的經營並沒有帶來盈利能力的同步提升,其淨資產回報率每況愈下(圖2),股價也落後於大市和一些同類紅籌公 司。


  從2000年開始,招商局開始進行戰略轉型。經過幾年的努力,通過一系列資產整合,招商局基本完成了從多元化公司向專業化公司的經營戰 略轉型。目前,招商局的業務主要集中於交通運輸及相關基礎設施(港口、公路、能源運輸及物流)、金融、房地產三大核心領域。2005年實現經常性利潤近 60億港元,淨利潤近40億港元,短短5年時間,淨利潤增長近百倍。
  由於招商局最主要的戰略性資產都由招商國際經營,招商局的戰略轉型主要是 圍繞著招商國際而展開。數據表明,通過資產結構調整,招商國際的盈利能力得到了極大的提高,淨利潤、淨資產收益率逐年上升(表2),淨利潤從2000年的 8.78億元上升到了23.64億元;淨資產收益率從2000年的9.59%上升到了2005年的14.37%。從股價表現來看,從2000年起招商國際 股價持續上漲,截至2006年10月18日已經跑贏恆指約300%,表明其戰略得到了市場的高度認同。那麼,招商國際究竟是如何完成資產結構調整的?又有 何值得借鑑之處呢?


  策略
  招商國際2000年財報顯示(表3),儘管港口和工業製造業務取得了較好的淨資產 回報率,並且高於公司的整體9.59%的淨資產回報率,但收費公路和其他業務部門盈利能力較差,淨資產回報率低於整體水平。進一步解析其財務結構發現,盈 利能力較高的港口相關業務及工業製造業務的淨資產僅佔總淨資產的48.2%,卻貢獻了近80%的淨利潤;收費公路業務及其他業務的淨資產佔總淨資產的 51.96%,卻僅貢獻了約20%的淨利潤。也就是說,招商國際將大量的資本投入到了收費公路等效益較低的業務部門,這是造成當時招商國際淨資產收益率不 斷下降的直接財務原因。


  招商國際在財報中多次提到公司的使命就是取得最大股東價值,並且多次表明這是招商國際核心價值的具體體現,而現實中不斷下降的淨資產回報率和低迷的股價與這一理念非常不協調,這顯然是其不願意看到的。
  集中購併港口業務
   在招商國際的眾多業務中,港口業務所佔總營業額比例不高,但是淨利潤貢獻卻很大,利潤率較高。更重要的是,該業務資產的盈利能力很強。根據1999年年 末的數據,港口業務在招商局的所有業務中,行業平均投資回報率最高。此外,中國加入WTO以後,進出口貿易劇增,港口業務的發展潛力巨大,顯示出廣闊的發 展前景。
  正因如此,從2000年起,招商國際停止了在公路領域的投資,在其他領域的投資大大減少,集中加大了對港口業務的投資。據統計,招商 國際從2000年起共實施了23項收購及投資行為,其中21項是港口業務(圖3)。具體來看,2003年之前,招商國際主要在招商局體系內進行購併及投 資,並主要集中在珠三角(含廈門灣)範圍內的香港、深圳西部和漳州的港口碼頭;而從2003年起,招商國際開始向華東和華北的其他幾個主要沿海港口發展, 尤其是2005年初投資近53億港元收購上港集團30%的股權,力度空前,表現出招商國際力圖進一步強化港口業務的願望。


  截至2005年底,招商國際基本形成了全國性的集裝箱樞紐港口戰略佈局,旗下港口分佈於珠三角(含廈門灣)的香港、深圳、廈門,長三角 的上海、寧波,渤海灣的青島、天津,是全球位列三甲的公共碼頭運營商,在香港、新加坡、上海、深圳全球四大集裝箱港口中,招商國際是其中三個港口的重要投 資和經營者。從招商國際的戰略佈局可以看出,其選擇投資目標時,港口規模和與港口連接腹地的經濟水平是兩個重要的考慮因素。
  剝離低回報率的業務部門
   在大舉購併港口的同時,招商國際也不斷對已有的其他業務部門進行處置。可以看出,其剝離的都是與港口無關的業務部門,而且集中於公路和收益率較低的其他 業務(表4)。招商國際處置資產主要有兩種方式。第一,直接向招商局系統內公司或以前的合作方轉讓。在此過程中,招商國際並沒有低價甩賣,除了深圳南玻集 團股份有限公司15.25%的權益出現了8400餘萬元的虧損外,其餘大部分資產處置均有盈利。第二,將大部分公路業務以資產注入加股權置換的方式裝進在 新加坡上市的控股子公司招商局亞太(證券代碼:CMP),以通過資本市場的融資優勢打造專業化的產業運作平台。


  明華案例:高估旗下資產售予母公司,謀求獨立上市完成增值。明華百慕達(以下簡稱明華)是招商國際的附屬公司,主要從事油輪運輸業 務,1996年在新加坡交易所上市。儘管明華業績出眾,上市期間年均錄得25%的淨利潤複合增長率,但是由於股份流通量低,投資者缺乏興趣,股價表現疲 弱,上市後絕大部分時間徘徊在低於招股價的水平,基本已喪失融資功能。2001年3月2日,招商國際向明華提出了私有化要約收購,收購價格高出此前一個月 的加權平均股價24%。2001年6月要約收購完成,由於收購價格低於淨資產,招商國際賬面產生了1.58億港元的負商譽。
  明華的船務業務和 招商國際港口核心業務並不匹配,也難以產生協同效應。因此,2004年8月,招商國際向控股母公司招商局(香港)出售明華,代價為13.1億港元,高於其 淨資產值16.9%,高於評估價8.53%。通過這一加一減,招商國際出售明華收益達1.95億港元。更重要的是,招商局有意重組內部油輪運輸業務,並將 該業務在內地二次重新上市。這無疑將使招商局高估買入的資產完成增值。在招商局買入明華的同時,2004年8月,招商局油輪船隊上市計劃獲得國務院特別批 准,並且引入了中石化等重要業務夥伴入股。
  亞太案例:收購上市公司,注入旗下非核心業務。招商局亞太原名光大亞太,是中國光大集團在新加坡 上市的控股子公司,也是一家從事多元化經營的公司。光大亞太通過一家新加坡公司CMHH持有深圳海星港口發展有限公司33%的股權,深圳海星港口發展有限 公司則經營著深圳西部媽灣港4個泊位。2001年3月,為了有效整合深圳西部港口業務(招商國際旗下蛇口港、深赤灣均位於深圳西部),招商國際以2.28 億港元的代價從光大集團收購了光大亞太23.98%的股權,成為最大股東,並將其改名為招商局亞太。
  2004年10月,招商國際把旗下內地五條公路項目轉讓予招商局亞太,作價25.91億港元。招商局亞太向招商國際發行股份,同時轉讓33%深圳媽灣港海星碼頭股權予招商國際。交易完成後,招商國際持有招商局亞太的72.3%股權。
   這次招商國際轉讓公路資產的作價相當於2003年市盈率21.2倍及2004年6月底市淨率0.93倍,扣除其它應收賬款後,實際出售價接近賬面值,所 以招商國際不會因此產生特殊虧損。而招商局亞太以3.3億元出售深圳媽灣港海星碼頭33%股權給招商國際,相當於2003年市盈率18.3倍,市淨率 2.7倍,獲得顯著資產增值。長期來看,這次交易對雙方都有利。對招商局亞太而言,由於業務分散,缺乏核心業務,收購公路權益使其能夠在收費公路業務方面 樹立明確的專業化業務發展方向;而招商國際轉讓公路資產雖然沒有獲得特殊收益或套取大量現金,卻能使業務分工更為清晰,集中發展港口及相關業務。更重要的 是,招商局亞太作為招商國際投資內地公路的旗艦,預計未來可以通過在股市籌集資金而繼續拓展公路業務,不需佔用招商國際資金。
  通過上述資產整合,招商國際基本撇除了回報率較低的業務部門,將81.33%的資產都配置到了淨資產回報率高的港口及相關業務部門,成為了一家專業化的港口經營公司。
  財技
  為了通過購併做大核心的港口業務,2000-2005年,招商國際對外投資資本支出及非流動資產支出達到140.83億港元。為了不至於給企業造成太大財務壓力,招商國際巧妙地運用了多種財務技巧。
  資產處置提供購併資金
  高評級提高借貸能力

   2000年至2004年,招商國際資本支出和非流動資產支出達到約51億港元,但是其財務狀況仍十分穩健,與一些業務類似的企業比較,負債率一直較低 (圖4),顯示招商國際並沒有依靠負債進行購併。同時,這一階段處置資產流入現金達將近26億港元。這就是說,招商國際通過資產處置解決了購併所需要的重 要資金來源。


  另一方面,從2000年起,招商國際一改從前吝於派息的作風(1997、1998、1999年的派息比例分別為7.26%、 11.85%、31.53%,平均為16.88%),開始大舉分紅,不但公司的派息總額逐年提升,而且平均派息比例達到46.05%,2003年的派息比 例更是高達60.28%。數據顯示,從2000年至2004年招商國際的經營性淨現金流入約為48.11億元,但是用於派息的現金支出就約26億港元(除 2004年末期以股代息部分)。由於不斷回報投資者,也為招商國際的股價穩定上升提供了支撐,公司股價在2003年大幅上漲106%,2004年更是位居 香港聯交所股價升幅榜三甲。
  鑑於招商國際穩健的財務狀況,2004年招商國際獲得標準普爾和穆迪投資BBB和Baa2的投資評級,為以後降低 融資成本打下了基礎。而正是因為具備了良好的借貸能力,2004年底,招商國際擊敗眾多實力機構,出價約55億元成功競得上港集團30%股權。為了支付代 價,公司2005年初向國際資本市場以5.375%的年息率發行了5億美元10年期定息債券,該年息率標準很大程度上是基於標準普爾和穆迪投資的評級。
  部分支付收購款,被收購方回購股權抵消餘款
   2005年初發行債券後,招商國際2005年中期的權益負債比急升至53.68%,較2004年末翻番有餘;而且2005年度流動比例較2004年出現 了大幅度的降低,這說明招商國際開始面臨一定的財務壓力。這與招商國際收購上港集團後繼續大舉購併有關,並且招商國際大部分與港口業務無關的資產已在 2004年處置完成,2005年度資產處置所帶來的現金流入僅為3.78億港元,低於前幾年,為購併提供的資金有限,因此公司不得不增加了部分短期負債並 消耗了部分現金,這是其出現財務壓力的主要原因。
  現代貨箱是招商國際的聯營公司,招商國際持有其22.11%的股權。2005年8月23日, 招商國際發佈公告稱,以約8.28億港元的代價從太古股份有限公司(以下簡稱太古)收購現代貨箱的5.03%,使公司對現代貨箱的持股比例達到 27.14%。從招商國際2005年中報來看,其現金餘額為8.84億港元,現金支付能力僅為約3.6億港元,有息負債高達50.3%,財務壓力很大,如 此巨款顯然難以支付。根據公開信息,截至2005年8月31日,招商國際為此次收購支付的賬面值為約4.14億港元,也就是說,公司僅支付了一半的價錢給 太古。
  2005年10月6日,招商國際再次發佈公告稱,現代貨箱將從招商國際回購股權,約佔現代貨箱總股本的2.51%,相當於招商國際所持 現代貨箱股本的9.2%(2.51%/27.14%),支付代價為4.14億港元,正好與招商國際未付太古的餘額相等。同時,現代貨箱還將按同樣的股價從 現代貨箱控股股東九龍倉(佔67.94%)回購股份,約佔現代貨箱總股本的6.3%,相當於九龍倉所持現代貨箱股本的9.2% (6.3%/67.94%)。由於現代貨箱幾乎是按同比例回購大股東所持股份的9.2%,所以對招商國際所佔股權比例的影響很小,回購後佔現代貨箱 27.01%的股權,較先期27.14%僅輕微下降。通過這一巧妙的安排,招商國際僅以一半的價錢即約4.14億港元就增持了現代貨箱約5%股權,緩解了 購併所帶來的資金壓力。
  以股代息,發新股收購
  從2004年末期開始,招商國際雖然依舊實行高 派息政策,但和以往現金派息不同,改為以股代息。截至2005年末,以股代息數量達到4252.46萬股,按照代息股份股價計算,招商國際2005年節省 了現金支出約6億港元,這在一定程度上緩解了公司大額資本支出所面臨的資金壓力。2005年12月,招商國際向招商局全資附屬公司招商局蛇口收購深圳西部 港區115萬平方米的儲備用地,此項資產價值約合20.66億港元,公司採取了以6.39億港元外加按每股16.8港元發行約8500萬代價股份進行支 付。將已經大幅上漲後的股票作為支付手段,也有利於降低招商國際的資金成本。
  挑戰
  雖然招商國 際已經基本完成了資產整合和戰略轉型,但是,從2006年中報看,公司的營運資本呈現負值,也就是說,公司的流動資產不足以償還流動負債,這是公司 2000年以來所未有的。營運資本呈負值也說明,公司的長期資本不能覆蓋長期非流動資產所佔用的資金,長期資金的缺口部份是由短期流動負債提供的,在這種 情況下,企業經常面臨支付困難和不能按期償還債務的風險。
  那麼,招商國際這種不合理的資本結構是如何產生的呢?分析表明,招商國際2005年 以來的資產快速擴張是最直接的原因。以2006年中期財務狀況為例,2006年上半年招商國際盈利12.05億港元,但非流動資產較2005年末增加了約 39億港元,遠超公司盈利,也就是說,增加的長期資產消耗了招商國際大量資金;同時,招商國際很可能為保持信用評級而降低了部分非流動性的長期負債,儘管 公司此前採取了以股代息和發行新股等手段來擴充權益資本,但其權益資本基礎仍不足以支持新的長期資產支出,於是只能通過短期流動性負債來彌補這一缺口。綜 上所述,過度的資產擴張和資本化不足造成了招商國際資本結構不合理,而同時由於招商國際主要依靠下屬聯營公司的股息來償還債務,相對來說,2006年中期 55%的權益負債比已經不低,如以後僅依賴加大負債作為長期資產支出的話,勢必會加大財務風險,所以對其未來發展而言,如何在擴張速度和合理的資本結構之 間謀求平衡,實現「股東價值最大化」這一目標,仍需要面臨艱難考驗。
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  附文
  購併港口謀求控股權,發揮協同效應
   從近年來的購併行為分析,招商國際對控制權非常在意,其所涉足的港口項目,往往是第一、第二大股東,並且期間還會伺機增持股份,如對現代貨箱碼頭有限公 司、蛇口集裝箱碼頭有限公司、中國南山開發(集團)股份有限公司、漳州招商局碼頭有限公司都有過增持行為。在成為控股股東或主要股東後,招商國際會迅速介 入碼頭的經營管理。例如,在公司取得深圳西部所有主要港口的控制權後,迅速開始全面經營管理;在成為上港集團的第二大股東後,招商國際立即向其派遣兩名高 級管理人員,擔任副總裁和副財務總監職務。


  深度的經營管理權有利於發揮協同效應。以深圳西部為例,當地擁有蛇口港、赤灣港和媽灣港等多個港口,各港口又有多個不同利益主體的多個 泊位,為了爭搶客戶群,各碼頭之間大打價格戰。招商蛇口控股(000024,現名招商地產,當時為蛇口港控制人)在1999年公告中提到,「蛇口港業務量 雖然上升,但是受到激烈競爭的影響,利潤率下降」。但是,隨著對深圳西部各碼頭控股權和管理權的逐漸加強,公司開始推行一些列措施完成整合、實現資源共 享,包括:在深圳西部港區推行駁船業務合作,如蛇口集裝箱和赤灣港之間泊位互換;成立深圳港航網絡,為深圳西部各碼頭提供統一的電子通關服務;通過一體化 提高營運效率,來滿足客戶所需的專業服務需求等。通過這些措施,深圳西部港口占深圳港區的市場份額逐漸上升(附圖),說明整合帶來了協同效應。此外,招商 國際還大力推動區域外各碼頭之間的航線聯動,如招商港務與漳州碼頭以及香港招商貨櫃之間的航線聯動,推行資源共享。到2003年,公司已基本取得深圳西部 各港口的控股權和管理權,當年公司財報顯示,全年港口業務稅前淨利潤率為27.97%,較2002年提高 1.78%。由於港口業務是基礎性產業,成本較為固定,這說明招商國際的價格整合初顯成效。可以預期,招商國際未來仍將繼續這一經營理念。(《新財富》 2006年11月號最新文章)


招商局 招商 變局 一個 央企 企的 產業 重構 案例
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