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熊貓資本李論:90%的B2B平臺都走錯了路,掉入了“信息撮合”的坑

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0805/157937.shtml

熊貓資本李論:90%的B2B平臺都走錯了路,掉入了“信息撮合”的坑
李論 李論

熊貓資本李論:90%的B2B平臺都走錯了路,掉入了“信息撮合”的坑

將線下交易搬至線上平臺,名為“信息撮合”,但實際上,平臺的“交易量”除了驚人的數字外,沒有更多意義。

文|熊貓資本 李論 

B2B創業熱潮漸起,市場對這一領域的看好也帶起了對平臺模式林林總總的討論。熊貓資本合夥人 李論在長期觀察B2B行業後認為,目前90%的平臺創業者都走錯了路,掉入了“信息撮合”的坑。若“撮合”無意義,那麽B2B平臺真正能實現的價值是什麽?這里是李論關於『B2B』平臺的犀利洞察。

為什麽我們說B2B“信息撮合”是個坑?

通過長期對B2B領域創業的觀察,我們可以說90%的平臺創業者都走錯了路,掉入了“信息撮合”的坑。

將原本就存在的線下交易搬至線上平臺,名為“信息撮合”,貌似是在平臺完成了真實的交易,為交易雙方牽線搭橋並實現了驚人的現金流水。但實際上,平臺的“交易量”除了數字上的驚人外,再沒有更多意義。

部分創業者很快發現了“信息撮合”的雞肋之處,於是尋求轉型,然而陷入了另一個”套路“之中:一開始做信息撮合,發現價值不大,應運而生地想要轉做自營,但又不可避免地變成了貿易商。

做貿易商其實就是賺差價,它可以很快地實現規模化,通過互聯網化的思路和辦法,把別人5到10年的成長過程縮短至3年,並且在資本的推動下產生較快的增長效應。

從信息撮合到完成自營貿易,這樣的過程不能說毫無建樹,但如果是將B2B做成了大貿易商,那麽互聯網的價值又在何處體現?

我們不禁要問:B2B平臺真正能夠實現的價值是什麽?什麽樣的創業公司能夠從B2B領域中殺出重圍?

B2B的本質:受上遊主導,關鍵在於資源整合和效率優化

回答以上的問題,要從B2B的本質談起。

B2B的發展受到很多限制,其中最為本質的阻礙,就是其結構上受限於上遊。

即便是在沒有互聯網的時候,B2B的整個結構都是由上遊決定的,面對上遊的生產者,B2B平臺和商家的議價能力很弱,這也決定了B2B模式發展的兩大趨勢:資源的整合和效率的優化。

雖然B2B平臺最大宗的交易是實體或是有形的商品,但這不代表要從生產的角度切入。首先,生產方是有門檻的,這點很容易理解;其次,哪怕是一些看起來技術含量並不高的生產方(比如生鮮、鮮花等),雖然它們沒有使用信息化手段,不代表其效率低下。這些行業的利潤已經被擠幹,即使現在成為了一個生產廠家,也未必能夠比原來的生產廠家更好地控制成本。

在B2B平臺中,大部分情況下交易的產品並不是發生交易的幾方生產的。但凡事總有例外,比如餐廳食材 B2B 電商“美菜網”,“美菜網”由於本身上遊沒有好的供應鏈,於是進行改革,自己成為一個自帶渠道消化能力的生產商。

然而這種自己改變供應鏈的做法是很難複制的。在大部分領域,比如在化工、醫療等,供應商控制著專利技術,平臺根本無法掌握,也因此不可能從供應鏈端切入,實現“革自己的命”。

由此可見,B2B更大的價值在於平臺,而不是生產方。平臺既不生產,也不真正消費這些商品,所以如果想形成一個新的交易平臺,讓交易改道,只有提供傳統所不能提供的,更創新、更高質量、更便宜、更高效的服務。

B2B平臺發展的核心:促進交易的服務環節

對於2B的大量交易,其核心不在交易本身。B2B平臺交易的發生地點取決於影響交易的服務,如金融、物流、倉儲、SAAS等。在B2B領域,要想殺出重圍,就必定要掌握兩大核心要素:決策人和服務環節。

一、平臺能否擁有足夠多的決策人

在平臺發展中,至關重要的一點是:能否比傳統行業更有效地找到交易環節中的關鍵決策人,並且影響決策人。

不同行業的決策人是不一樣的。決策人未必是一家公司的老板,但TA一定是交易環節中的關鍵人(key person)。以“優料寶”為例,它抓住的“決策人”就是設計師;而在塑料原材料行業中,決策人就是需要去做改性、染色或者對塑料產品指標有要求的那個人。

二、找到決策人最需要的相關服務

當找準決策人後,有哪些核心因素是可以最大程度影響決策人的決策?這就在於平臺能夠提供什麽樣的服務。

1.專業化的服務

專業化的服務因其知識性和針對性,在滿足用戶需求的同時,也構建了平臺自身的壁壘,比如“優料寶”提供的就是時尚趨勢、設計理念上的咨詢。

2.更為廣泛的周邊服務:金融、倉儲物流etc.

除了專業化的服務,能夠更加有效率地促進交易、縮短產業鏈、提升行業效率的應該是諸如金融、倉儲物流等周邊服務。

大部分時間,限制貿易公司發展的都是金融杠桿,同時大量B2B交易中牽涉到金融,如果從金融切入,對效率的提升應該是最大的。因為新的商業形態需要新的金融手段與之匹配並為之服務。亦或是說,新的金融手段本身有輸出的訴求,因此它也會主動尋找新的資產標的物和新形態的貿易商提供服務。

傳統的金融模型受到制約,對新型的B2B交易和供應鏈提升沒有太大幫助,而新的互聯網化金融平臺有為新的B2B交易提供金融服務的可能性。通過互聯網金融服務的手段,迅速幫助企業成長,就是一個平臺能夠實現的價值。

全民財富”為例,它是一家植根於供應鏈金融,專註於個人財富增值的金融服務機構。在企業服務方面,“全民財富”圍繞核心企業,管理上下遊中小企業的資金流和物流,並把單個企業的不可控風險轉變為供應鏈企業整體的可控風險,通過立體獲取各類信息,提供將風險控制在最低的金融服務。簡單地說,就是將核心企業和上下遊企業聯系在一起提供靈活運用的金融產品和服務的一種融資模式。

“全民財富”從互聯網金融切入,通過金融的辦法迅速提升交易效率,一個實例可以說明其服務的高效性:在“全民財富”與一家輪胎公司合作三個月後,該公司的交易規模就擴大了5倍。

其次,如倉儲物流等周邊服務能夠大大地縮短產業鏈條,把產業集聚起來。“全民財富”雖然是從互聯網金融切入,提供金融服務,但因為它做的是倉單抵押,能夠進一步提供倉儲物流服務,當它的倉儲越做越好後,實際上就將產業鏈條大大縮短,提升了整個行業效率,在整個行業中的議價能力更強。 

B2B平臺更大的想象空間:Uber模式

B2B1.0創業時代,大量的公司嘗試在交易環節進行補貼,我們認為這是沒有實際價值的,因為通過補貼交易沈澱下來的用戶沒有任何黏度。真正的核心不在於補貼交易,而在於通過補貼完善服務,形成對決策人的影響力,才能夠形成規模化的效應。

B2B更大的想象空間在於把大宗交易變成Uber模式。

作為一個打車平臺,Uber產生的交易整合了時間、地點、規模等弱屬性,這種整合型的平臺使得打車中分散的供需能夠被高效匹配。相對應地,B2B則需要實現專業化的分工,提升行業效率。

傳統的小貿易公司在B2B平臺上只需要完成兩個職能:BD和客服,其他的相關服務(金融、倉儲、物流等),甚至專業相關的服務都由平臺完成,而平臺上的貿易公司只需要把客戶的開發、維護和服務做好就足夠了,B2B平臺則可以收取相關的服務費盈利。

以“一智通”和“航運城”兩家公司為例進一步解釋B2B的Uber模式。

“一智通”作為家具的物流和安裝平臺,從物流環節反切進去,再進一步提供更加豐富的服務(比如安裝)。通過“物流+安裝”的服務,將家具產品的交易半徑大大延伸。下一步,它還可以切入家具廠商的供應商,包括生產廠家的加工廠,這樣它甚至可以輸出柔性生產的標準,從而盤活家具生產行業。

而“航運城”則是從航運的撮合交易開始,通過提供報關系統等SaaS服務提高門檻,再加上退稅等金融服務和倉儲物流服務,將“航運+大物流”概念盤活起來,通過“攜程化”的貨櫃交易切入,成為最大的無車承運人。

這些B2B平臺並沒有改變上遊的供應鏈,卻盤活了整個B2B的環節。因此我們認為,B2B應該做的不是生產廠家,也不是貿易商,而是綜合服務性質的平臺。這個平臺中,除了簡單的信息撮合,更重要的是提供跟交易直接相關的、決定交易方向的服務。

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B2B 供應鏈 投資
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熊貓資本李論:喜茶不是消費升級,背後的「排隊」才是

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0706/163993.shtml

熊貓資本李論:喜茶不是消費升級,背後的「排隊」才是
野草新消費 野草新消費

熊貓資本李論:喜茶不是消費升級,背後的「排隊」才是

新零售到底是不是VC的菜?

i黑馬訊 7月6號消息,由品途主辦的“2017新零售新服務產業創新大會”在京舉行。會上,熊貓資本創始合夥人李論圍繞“新零售與消費金融的投資邏輯”這一主題進行了演講。

以下為李論現場演講節選,由i黑馬整理。

口述:李論

整理:野草新消費

大家下午好!我們熊貓資本是一個剛成立2年一個月都不到的公司。對很多零售的東西還沒有形成體系化的思考、想法,我們只有一些碎片、局部思考的結果。

我們認為無人職守便利店可能也沒有我們想的那麽美好。這一切都基於一個立場,屁股決定腦袋。我們的屁股是VC的屁股,所以想的商業模型、生意模型都是從VC角度出發的。

新零售到底是不是VC的菜?

今年年初在美國我發現一個很明顯的現象,這一波互聯網的創新我們認為已經基本枯竭了,所謂的創新都是微創新。

當2015年出現了映客這樣的公司,所有的資本都紛紛湧入,去年出現ofo、摩拜的時候也是如此,這才是真正的創新,但是這種巨無霸級的創新已經非常少了。

作為一家新基金我們有什麽機會?有了這樣的困惑之後,我跑了兩次美國。去完之後,我對中國的新零售市場變得既有更悲觀的部分,也有更興奮的部分。

我認為,中國現在新品牌創業機會並沒有那麽多。中國的優勢是我們有非常好的供應鏈,但是我們並沒有很好的品牌和產品定義能力。或者說,我們的問題是出在人才儲備上。我去美國東部、西部看完之後發現,真正的新零售、新品牌的湧現還是在海外。

老外的體系有成熟的、做過連鎖和運營的團隊。中國有著巨大的市場、非常好的供應鏈,但不一定能夠形成很好的品牌。品牌是消費者跟供應鏈之間的一個連接通道。

喜茶不是消費升級,背後的「排隊」才是

對於VC而言,我們能夠投的是針對新興人群的消費。前兩天人民網和央視拼命打擊的《王者榮耀》,我認為它就是新消費,人們會為新的物質和企業消費。

我的觀點是,爸媽現在買一個房子,以後有錢了去買一個別墅,這不是真正的消費升級,消費升級是你消費的原動力發生了改變。

一個很現實的情況是,有越多越多的年輕人大學畢業之後會來到北京、上海、成都。他們會更傾向選擇集中式租賃的公寓,這是一種消費理念觀點的改變。我們不能在上海、北京擁有一套房,這並不是一件自卑的事情,我租一套公寓也是可以的。

消費升級的背後是越來越多的年輕人會把生命浪費在一些比較美好的事情上。

大家為什麽要去買奢侈品,其實也是為了貼上一個標簽,我跟別人不一樣。年輕人一定是沒有變化的,老年人也是從年輕人來的,他就一直這麽循環往複,大家就是希望變得跟別人不一樣。

另外,還要有一個前所未有的體驗。我們父母那輩活著就已經很不容易了,他們是活的很沒有安全感的一代人,你們是活著比我們有安全感的一代人。

我問過30位95後幾個關於消費的問題,結果我得到非常可怕的回複——他們中很多人不會去想50歲以後的事情,只要絢爛活過前50年就可以了。這會讓他對前50年生命體驗的要求變得很高。

大家認為喜茶是消費升級,其實根本不是。那杯奶茶稍微好喝一點,但是並不重要。我認為,這件事背後的本質是排隊,這才是消費升級。年輕人喜歡的是那個排隊過程,而不是排隊結果,這是消費升級。你能不能提供一個消費場景、消費產品,來讓年輕人在消費的過程里有一個完全不同的體驗。

現在都在強調過程,為什麽現在越來越多的強調工匠精神、消費經濟。喜茶的強調不是你拿到那個奶茶之後品嘗奶蓋,而是你體驗的這4個小時的排隊過程。

我們去海外看,也是去看越來越多的消費背後的這種體驗。

在餐飲行業里,我們以前是吃桌子,就是十幾人吃飯,現在大飯店越來越小規模化,越來越多的人吃的是輕食。現在沙縣小吃都吃了輕食。我如何通過消費這盆沙拉使我活得更洋範兒、更健康。你去排隊買喜茶其實也是一個心理暗示。即使是這樣,消費升級也不是特別好做。

我認為,怎麽買變成了一個很關鍵的事,怎麽買的過程其實就是一個鏈接的過程。你一方面通過新的品牌來鏈接供應鏈跟用戶,這是一種鏈接的方式。

消費品牌很難投,機會更多在TOB 領域

我們看了很多消費的平臺和消費的品牌之後,認為消費的品牌很難投(對一個VC而言)。

我做熊貓之前也投了一些尿不濕的品牌,也投了一些家具品牌,融資都很好,每個都到了C輪,但是最後也不知道它是否可以長成一家巨無霸,像保潔那樣的公司。

現在大量人做新的電商平臺。以我自己為例,我會在這些平臺上買一個皮蛋、茶葉蛋,尋找田野去買小龍蝦、剛剛新鮮采摘的銀耳等。這種平臺完成平臺的多樣化之後是不是可以變成一個巨無霸的平臺,我們也不知道。

我認為,渠道多樣化可能是一個非常大的趨勢。現在的微商為什麽這麽多?其實就是渠道的多樣化,每個人的影響半徑有限。大量的渠道希望通過補貼的方式、砸錢的方式去壟斷,從而獲得暴利。

渠道一定是多樣化的,這個里面給渠道提供的創業機會我認為也沒有很多。就算你做了很多篩選的工作,我一直認為說,大量篩選工作做成的平臺,你距離京東、大的平臺之間就是一場閃購,你前面所有的工作就會被顛覆,因為你的影響半徑、影響力沒有那麽大。越來越多的就會變成兩級分化。就像微商一樣,我經營5個微信群,影響差不多5000個人,形成4%到5%的轉化率。

真正能夠給我們提供更多機會的,其實是服務者。今天這個標題叫“新零售、新服務”,這個服務要換一個思維,我認為不是服務於C,服務於C這件事太難了,C的需求太多樣化了,其實服務於B反而更有機會。

我們現在重新想馬雲那句話,讓天下沒有難做的生意。淘寶和天貓如何形成?你看起來我是2C的平臺,其實不是,我是2B的,我幫B解決了很多的問題。京東看起來是2C,通過物流服務給C服務的很好,物流其實是服務於誰的?是服務B的,沒有B產品就沒有辦法賣到C。這其實是一個2B的服務。

新零售背後的新服務有一個很大的機會點,在於服務那些B端。如果做大量生鮮的創業,你是做冷鏈去服務那些B,讓一個沿海的海鮮如何賣到西藏、新疆去,你有很好的冷鏈,我們認為這是一個很大的機會。

金融領域存在大量消費機會

前段時間衛哲寫過一篇文章提到B2B的一些問題,給B賦能叫S2B,2C的服務也要給小B做服務。什麽是平臺的價值?你要服務於B,讓B更好的服務C,從而完成B2C的整體過程。

我們認為,金融在這里面存在著大量的消費機會。金融的服務屬性在中國做得非常不好,傳統的金融面臨兩大問題:第一,消費場景越來越少。我現在出門連信用卡都不用帶了,大量的場景用手機就可以解決。我去美國、韓國、日本是沒有辦法生活的。我已經習慣了出門只帶手機,結果發現在美國沒有辦法拿著個手機解決問題。你去泰國會發現,泰國所有的711跟很多小店居然可以用支付寶掃碼解決。第二,傳統金融的支付場景越來越少,在這里面也提供了大量的機會。未來越多的年輕人根本沒有那麽多錢消費,一定是透支的。90%北上廣深的年輕人的口袋比臉還要幹凈。

一個北京生活的男孩子的生活成本平均比女生高44%,因為吃飯唱歌都是他買單。以前投消費金融的公司,都是投給那些做女生做信貸的公司,因為女生有新的還款來源,男生不太有。

消費金融里有很多的機會,通過金融杠桿的方式,通過金融的方式提升它的消費、轉化程度。

我今天就分享到這里,謝謝大家!

* 本文系李論口述,野草新消費整理。加入消費產業VIP群,請加野草君微信(crui12580)。

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新零售 喜茶 李論 消費升級 消費品牌
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熊貓 資本 李論 喜茶 不是 消費 升級 背後 排隊 才是
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新零售到底是不是VC的菜?

i黑馬訊 7月6號消息,由品途主辦的“2017新零售新服務產業創新大會”在京舉行。會上,熊貓資本創始合夥人李論圍繞“新零售與消費金融的投資邏輯”這一主題進行了演講。

以下為李論現場演講節選,由i黑馬整理。

口述:李論

整理:野草新消費

大家下午好!我們熊貓資本是一個剛成立2年一個月都不到的公司。對很多零售的東西還沒有形成體系化的思考、想法,我們只有一些碎片、局部思考的結果。

我們認為無人職守便利店可能也沒有我們想的那麽美好。這一切都基於一個立場,屁股決定腦袋。我們的屁股是VC的屁股,所以想的商業模型、生意模型都是從VC角度出發的。

新零售到底是不是VC的菜?

今年年初在美國我發現一個很明顯的現象,這一波互聯網的創新我們認為已經基本枯竭了,所謂的創新都是微創新。

當2015年出現了映客這樣的公司,所有的資本都紛紛湧入,去年出現ofo、摩拜的時候也是如此,這才是真正的創新,但是這種巨無霸級的創新已經非常少了。

作為一家新基金我們有什麽機會?有了這樣的困惑之後,我跑了兩次美國。去完之後,我對中國的新零售市場變得既有更悲觀的部分,也有更興奮的部分。

我認為,中國現在新品牌創業機會並沒有那麽多。中國的優勢是我們有非常好的供應鏈,但是我們並沒有很好的品牌和產品定義能力。或者說,我們的問題是出在人才儲備上。我去美國東部、西部看完之後發現,真正的新零售、新品牌的湧現還是在海外。

老外的體系有成熟的、做過連鎖和運營的團隊。中國有著巨大的市場、非常好的供應鏈,但不一定能夠形成很好的品牌。品牌是消費者跟供應鏈之間的一個連接通道。

喜茶不是消費升級,背後的「排隊」才是

對於VC而言,我們能夠投的是針對新興人群的消費。前兩天人民網和央視拼命打擊的《王者榮耀》,我認為它就是新消費,人們會為新的物質和企業消費。

我的觀點是,爸媽現在買一個房子,以後有錢了去買一個別墅,這不是真正的消費升級,消費升級是你消費的原動力發生了改變。

一個很現實的情況是,有越多越多的年輕人大學畢業之後會來到北京、上海、成都。他們會更傾向選擇集中式租賃的公寓,這是一種消費理念觀點的改變。我們不能在上海、北京擁有一套房,這並不是一件自卑的事情,我租一套公寓也是可以的。

消費升級的背後是越來越多的年輕人會把生命浪費在一些比較美好的事情上。

大家為什麽要去買奢侈品,其實也是為了貼上一個標簽,我跟別人不一樣。年輕人一定是沒有變化的,老年人也是從年輕人來的,他就一直這麽循環往複,大家就是希望變得跟別人不一樣。

另外,還要有一個前所未有的體驗。我們父母那輩活著就已經很不容易了,他們是活的很沒有安全感的一代人,你們是活著比我們有安全感的一代人。

我問過30位95後幾個關於消費的問題,結果我得到非常可怕的回複——他們中很多人不會去想50歲以後的事情,只要絢爛活過前50年就可以了。這會讓他對前50年生命體驗的要求變得很高。

大家認為喜茶是消費升級,其實根本不是。那杯奶茶稍微好喝一點,但是並不重要。我認為,這件事背後的本質是排隊,這才是消費升級。年輕人喜歡的是那個排隊過程,而不是排隊結果,這是消費升級。你能不能提供一個消費場景、消費產品,來讓年輕人在消費的過程里有一個完全不同的體驗。

現在都在強調過程,為什麽現在越來越多的強調工匠精神、消費經濟。喜茶的強調不是你拿到那個奶茶之後品嘗奶蓋,而是你體驗的這4個小時的排隊過程。

我們去海外看,也是去看越來越多的消費背後的這種體驗。

在餐飲行業里,我們以前是吃桌子,就是十幾人吃飯,現在大飯店越來越小規模化,越來越多的人吃的是輕食。現在沙縣小吃都吃了輕食。我如何通過消費這盆沙拉使我活得更洋範兒、更健康。你去排隊買喜茶其實也是一個心理暗示。即使是這樣,消費升級也不是特別好做。

我認為,怎麽買變成了一個很關鍵的事,怎麽買的過程其實就是一個鏈接的過程。你一方面通過新的品牌來鏈接供應鏈跟用戶,這是一種鏈接的方式。

消費品牌很難投,機會更多在TOB 領域

我們看了很多消費的平臺和消費的品牌之後,認為消費的品牌很難投(對一個VC而言)。

我做熊貓之前也投了一些尿不濕的品牌,也投了一些家具品牌,融資都很好,每個都到了C輪,但是最後也不知道它是否可以長成一家巨無霸,像保潔那樣的公司。

現在大量人做新的電商平臺。以我自己為例,我會在這些平臺上買一個皮蛋、茶葉蛋,尋找田野去買小龍蝦、剛剛新鮮采摘的銀耳等。這種平臺完成平臺的多樣化之後是不是可以變成一個巨無霸的平臺,我們也不知道。

我認為,渠道多樣化可能是一個非常大的趨勢。現在的微商為什麽這麽多?其實就是渠道的多樣化,每個人的影響半徑有限。大量的渠道希望通過補貼的方式、砸錢的方式去壟斷,從而獲得暴利。

渠道一定是多樣化的,這個里面給渠道提供的創業機會我認為也沒有很多。就算你做了很多篩選的工作,我一直認為說,大量篩選工作做成的平臺,你距離京東、大的平臺之間就是一場閃購,你前面所有的工作就會被顛覆,因為你的影響半徑、影響力沒有那麽大。越來越多的就會變成兩級分化。就像微商一樣,我經營5個微信群,影響差不多5000個人,形成4%到5%的轉化率。

真正能夠給我們提供更多機會的,其實是服務者。今天這個標題叫“新零售、新服務”,這個服務要換一個思維,我認為不是服務於C,服務於C這件事太難了,C的需求太多樣化了,其實服務於B反而更有機會。

我們現在重新想馬雲那句話,讓天下沒有難做的生意。淘寶和天貓如何形成?你看起來我是2C的平臺,其實不是,我是2B的,我幫B解決了很多的問題。京東看起來是2C,通過物流服務給C服務的很好,物流其實是服務於誰的?是服務B的,沒有B產品就沒有辦法賣到C。這其實是一個2B的服務。

新零售背後的新服務有一個很大的機會點,在於服務那些B端。如果做大量生鮮的創業,你是做冷鏈去服務那些B,讓一個沿海的海鮮如何賣到西藏、新疆去,你有很好的冷鏈,我們認為這是一個很大的機會。

金融領域存在大量消費機會

前段時間衛哲寫過一篇文章提到B2B的一些問題,給B賦能叫S2B,2C的服務也要給小B做服務。什麽是平臺的價值?你要服務於B,讓B更好的服務C,從而完成B2C的整體過程。

我們認為,金融在這里面存在著大量的消費機會。金融的服務屬性在中國做得非常不好,傳統的金融面臨兩大問題:第一,消費場景越來越少。我現在出門連信用卡都不用帶了,大量的場景用手機就可以解決。我去美國、韓國、日本是沒有辦法生活的。我已經習慣了出門只帶手機,結果發現在美國沒有辦法拿著個手機解決問題。你去泰國會發現,泰國所有的711跟很多小店居然可以用支付寶掃碼解決。第二,傳統金融的支付場景越來越少,在這里面也提供了大量的機會。未來越多的年輕人根本沒有那麽多錢消費,一定是透支的。90%北上廣深的年輕人的口袋比臉還要幹凈。

一個北京生活的男孩子的生活成本平均比女生高44%,因為吃飯唱歌都是他買單。以前投消費金融的公司,都是投給那些做女生做信貸的公司,因為女生有新的還款來源,男生不太有。

消費金融里有很多的機會,通過金融杠桿的方式,通過金融的方式提升它的消費、轉化程度。

我今天就分享到這里,謝謝大家!

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新零售 喜茶 李論 消費升級 消費品牌
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熊貓資本李論:無人便利貨架的春天還要跨過幾道坎?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1010/165489.shtml

熊貓資本李論:無人便利貨架的春天還要跨過幾道坎?
熊貓資本 熊貓資本

熊貓資本李論:無人便利貨架的春天還要跨過幾道坎?

辦公室無人貨架是馬雲所說的新零售嗎?這里面到底有沒有真正的大機會?

來源 | 熊貓資本(ID:pandavc)

文 | 李論

編者按:

新零售領域的新戰場看似出現在了辦公室。近月來,熊貓資本也集中掃描了無人便利貨架領域,並通過與這個領域的絕大多數創始人的接觸,結合數據、關鍵假設和建立相應的財務數據模型來幫助判斷。

熊貓資本合夥人李論持續關註著新零售領域的變化,也在近來對無人便利貨架有一些想法和思考,他認為創業者們需要從盈利模式、交易相關方多寡、人群價值、消費轉化率、供應鏈等因素去思考這一領域存在的難點和可能遇到的“坑”,倘若能通過這些關卡,才有望迎來真正的春天。在此與大家分享。

近來,新零售領域的新戰場看似出現在了辦公室,過去幾個月中,已有30多家無人便利貨架獲得融資,而京東、餓了麽、每日優鮮等大型玩家也紛紛入場。

但辦公室無人貨架是馬雲所說的新零售嗎?這里面到底有沒有真正的大機會?

在我看來,馬雲講的新零售和現在創業者做的“新零售”創業不是一回事,單純用無人貨架、無人便利店來理解新零售事實上是走偏了。新零售本身存在著很多機會,比如新的品牌、新的品類、更多地包含了新體驗的零售模型。

我們持續在關註無人便利店、無人便利貨架這些方向的投資機會。

近半年來,熊貓資本集中掃描了無人貨架領域,投資團隊和這個領域的絕大多數創始人都有接觸,我們在能獲得的數據基礎上結合關鍵假設,也建立了相應的財務數據模型來幫助判斷。

研究下來,我們發現無人便利貨架路很長,坑很多。我在這里拋磚引玉,和大家探討,真心希望創業者可以解決好這幾個問題,也歡迎大家來拍磚。

一、盈利關

無人貨架能夠規模化盈利嗎?

無論是無人開放式貨架、冰箱還是自動販賣機,辦公室零食貨架的客觀條件決定了其售賣的大部分商品在一定的時間內都將以標品為主。

我們在研究了全家、7-11等傳統便利店的數據後發現,便利店的主要利潤來自高毛利的熱食、鮮食等非標品,以及高毛利的新品(全家、7-11等便利店具有渠道品牌價值,因此可以售賣沒有產品品牌的新品),因此如果大部分的貨架都以售賣標品為主,那麽其利潤空間是十分有限的。

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此外,我們還綜合考量了現有的補貨成本、貨損率等多維度的數據,並建立了模型,計算下來的結果是如果僅通過貨架產品的出售來獲取收入,辦公室貨架很難規模化盈利。 

二、爆發關

不是好生意,有沒有可能是好項目?

辦公室無人貨架有可能爆發嗎?

我們認為,因為交易相關方太多,無人便利貨架不太可能出現爆發式單量增長。

在互聯網交易平臺中,交易牽涉的方數越少,發展速度越快。這幾年,外賣平臺、網約車平臺、共享單車領域的發展以及相互對比可以很好的解釋這一點。我們以摩拜、滴滴、餓了麽三家公司為例。

摩拜是人與車的鏈接,兩者建立關系只需要1個“人”,另一方是車這個標準化硬件;滴滴則是“司機+乘客”2方;再到餓了麽,是“飯店+外賣員+用戶”3方。

每完成一筆交易,相當於平臺要在這幾方之間完成撮合,需要的撮合方數量越多,交易規模化越難,也越慢。如下圖,撮合方最少的摩拜,日單量在120天內就突破100萬單,到2017年4月,摩拜單車日單量突破2000萬單;而需要撮合兩方的滴滴達到日單量100萬單,用了近2年;撮合三方的餓了麽,實現一天一百萬單,則用了超過60個月(5年)。

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再看辦公室無人便利貨架,涉及到的撮合方比餓了麽的三角撮合關系還要複雜。包含場地方、貨架方、補貨方、用戶方四方,甚至可能面對場地方和決策方分離,用戶方和買單方分離。而且在這種多角撮合關系中,除了無人便利貨架平臺本身,其中的任何一方都沒有足夠的動力或者意願去推動交易的達成。

我們曾總結過互聯網項目爆發的兩個關鍵前提,一是大量的未被滿足的需求,二是足夠標準化的產品,不管是軟件還是硬件,或者兩者的結合。以摩拜為例,在摩拜單車出現之前,用戶隨時隨地的騎車,短途1-3公里之間的出行,是存在大量未滿足的需求的。摩拜單車本身是足夠標準化的智能硬件產品,所以,摩拜單車是滿足這兩個關鍵前提的。

辦公室零食貨架能夠滿足這兩個前提嗎?

三、人群價值關

辦公室零食貨架覆蓋的人群有沒有價值?

再說一個分眾的故事有可能嗎?

一部分辦公室無人貨架的創業者在講一個故事:它們能夠更早、更頻密地觸達辦公室的白領用戶人群,這部分用戶大多數是受過教育的年輕人。有了流量之後,不僅通過無人便利貨架的交易變現,還可以延伸到廣告等領域。乍一聽,這樣的邏輯看起來還是很合理的。

但是仔細觀察來看,辦公室人群不是今天才有的人群,這一人群並不具備獨特性。過去數年,連鎖便利店、分眾樓宇廣告、微信、各種APP,早已通過N種辦法觸達了辦公室人群,換言之,辦公室無人貨架沒有觸達新人群。

未來的消費人群屬性將越來越多樣,特別是90後、00後消費者的崛起,更加劇了消費人群特性的多樣性。比如說,是不是有一群消費者更願意在虛擬世界里,而非面對面跟人交流接觸?所以在消費形態上,也會傾向於“無人”的業態?我認為,如果這個行業有機會,並不是零售本身的形態發生了變化,而是因為產生了新的消費人群。

更為關鍵核心的是,在觸達用戶之後,交易的轉化率如何?

從一缸米中抓出一把米,其價值並不大,關鍵是在你手里生米要煮成熟飯,最好還是區別於普通米飯,更有差異更有價值的米飯,比如壽司飯團。

四、轉化關

無人貨架的消費轉化率能如預期嗎?

我們常說,流量很重要。但很多人忽視了更重要的一點:現在的互聯網產品並不缺乏觸達廣泛用戶的路徑,而是缺乏大規模轉化用戶的能力。

無人便利貨架希望通過場景化地、密集地布點,在物理距離上更加貼近用戶,從而提高用戶的購買頻次,但貨架的形態在距離上的接近了,卻不得不犧牲了SKU的豐富度,從而犧牲了到店流量的轉化率。

年輕人為什麽願意去便利店買東西,哪怕是便利店的產品比超市的產品會貴一些。原因是,在時間有限的情況下,年輕人所日常需要的大眾消費品(零食、餐飲、日用品等)基本上都可以從物理距離更近的便利店找到。

這意味著,商品SKU豐富度是促成消費轉化的一個重要因素。

反觀無人便利貨架,目前,無人便利貨架更準確的名字是“無人便利零食貨架”。有了無人便利貨架,用戶想吃零食可以唾手可得,但是如果想買其他日用品等,還是需要去便利店或者超市。所以,無人便利貨架為了便利和方便管控,第一時間犧牲了SKU的豐富度,隨之犧牲了高客單價轉化的機會。

此消彼長之間,很難說無人便利貨架的消費轉化率能有相較其他零售業態更為出色的轉化率。SKU少,而且過於標品,可能會是制約無人貨架消費轉化的一個瓶頸。

五、供應鏈關

取勝的關鍵因素是什麽?

我們還是堅持認為辦公室無人便利貨架只是零售形態的補充。

從需求的角度出發,用戶的剛需是獲得想要的商品,而至於這個商品距離他5米還是15米,可能不會帶來顯著的購買決策差異。

既然無人貨架是零售形態的一種補充,那麽最終拼的仍然是供應鏈。傳統零售的供應鏈體系具備較強的優勢,在經過多年的資金投入和發展後,傳統玩家在數據選品、快速響應和補貨成本等方面都會與一般創業者拉開較大差距。我認為,最後大幾率勝出的還是那些有供應鏈優勢的傳統玩家,或者能最快跑通跑順供應鏈的創業者。

目前看來,市面上還沒有一家無人便利貨架到達了爆發的程度。我們在看過了市面上現有的大部分項目之後,確實發現這一領域存在著各式各樣的難題,若想走向爆發,以上這些坑窪和關卡需要創業者去規避和解決。我僅提出這些想法,希望和創業者、投資人們一同探討。

作者簡介:

理論

李論

熊貓資本合夥人

關註新零售、消費升級、互聯網金融、供應鏈等領域

2015年發起創立熊貓資本。此前,他曾任合力投資合夥人。更早之前,在晨興創投負責投後管理工作。

李論曾有成功的創業經歷,所創公司被納斯達克上市公司收購,也作為天使投資人參與早期項目投資。多年的創業和投資經歷,使李論在新零售、消費升級、互聯網金融、供應鏈等領域有深入研究並重點下註,投資代表項目包括摩拜單車、米麽金服、淘當鋪、好貸網等。

李論畢業於廈門大學生物系。在創業之前,李論曾在FT中文網和國際金融報從事過媒體公司管理工作。

機構簡介:

熊貓資本成立於2015年,由四位合夥人李論、梁維弘、李心毅和毛聖博發起成立,擁有人民幣和美元雙基金,投資階段覆蓋天使輪到B輪。團隊成員來自於晨興創投、啟明創投、策源創投等國內一線主流基金以及達泰資本等PE公司,投出過諸多獨角獸互聯網科技公司和上市公司。

熊貓資本持續關註互聯網金融、新消費、出行、文化娛樂、供應鏈、人工智能等領域。成立兩年,已投資摩拜單車、米麽金服、凹凸租車、一智通、開雲汽車、Coterie、Parkbox等數十個明星創業項目。

熊貓資本堅持價值發現、精品投資的策略,不跟投資風口,獨立思考,被投資圈業內譽為“向上拐點發現者”。秉持著“把你當寶”的理念,熊貓資本重倉優秀的創業者群體,致力於成為其第一或第二個投資人。

2017年,熊貓資本入選投中2017中國最具投資潛力投資機構TOP20、CLPA “最具 LP 投資價值 GP-天使與創業投資基金50強”、36氪“2017共享經濟領域TOP10”,獲評2017年“第一財經最佳VC”。此前,熊貓資本還入選“投中2016年中國最佳早期創投機構TOP15”,並獲得烏鎮互聯網大會2016年度新銳投資機構30強、華興資本2016年度新興VC投資機構TOP10等榮譽。

辦公室無人貨架 新零售
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匿名用戶
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熊貓 資本 李論 無人 便利 貨架 春天 還要 跨過 道坎
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