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李叫獸:做市場的人,不一定知道什麽才是“市場”

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0302/154512.shtml

導讀 : 很多公司市場部的人,每天忙著推廣各種活動,忙著抓熱點,甚至忙著做掛歷,卻忘記去真正了解市場營銷的最基礎定義:什麽才叫一個市場。

很多公司市場部的人,每天忙著推廣各種活動,忙著抓熱點,甚至忙著做掛歷,卻忘記去真正了解市場營銷的最基礎定義:什麽才叫一個市場。有時候,重大的疏忽,是源於對基礎原則的理解仍然不夠。

 

1

 

首先,這是一個所有人都知道的原則:

 

任何一種新產品,要想成功推向市場,必要的條件是:至少先在一個市場進行有效滲透。

比如某個市場有100人,一旦該市場有10-20個人開始用,就會形成引爆,其他人跟風開始用。而如果20個100人的市場,每個市場有1個人用,雖然仍有20人在用,但不會形成引爆。

 

2

(圖:同一市場中,滲透率一旦超過某個臨界點,就會得到爆發式增長。)

“這不就是任何一本基礎營銷教材都有說的“市場聚焦”嘛,我當然知道!”

——絕大多數市場人都以為自己在市場聚焦,但實際上可能並沒有準確理解一個“市場”的真正含義。

之前在做咨詢的時候,李叫獸遇到這樣一個情況:

某IT品牌旗下的O2O公司(主營上門修電腦修手機等),在初期推廣的時候,幾乎具備了成功營銷的全部條件:整體服務滿意度高,價格低廉(比如上門清灰只有49元),文案也OK,團隊執行力強,甚至,也進行了市場聚焦——定點聚焦到幾個高端小區進行推廣,先把滲透率做起來。

3

 

最終卻收效甚微,哪里出了問題呢?


這個產品可能進入了幾百個市場,但沒有進入任何一個有效的市場。

“為什麽這麽說?不是'集中到幾個高端小區進行推廣的嗎?' "

一般來說,一個有效的市場(Market)至少要滿足這4個條件:

  1.  擁有一群實際存在的顧客;

  2. 這些顧客普遍都有某些需求;

  3.  有一系列產品和服務來滿足其需求;

  4. 在決定購買時,市場中的消費者相互參考。

大多數人對前三條都有直觀的理解。但遺憾的是,最後一條才是大部分新產品企業成功推向市場的關鍵——市場中的消費者相互參考。

4

 

比如你把同樣的企業軟件推銷給同一地區的10個中小公司,表面上看是進入了“北京市創業公司辦公軟件”這個細分市場,但只要不同公司的人在使用辦公軟件時不相互參考意見,這就相當於10個市場。

同樣,在上面的例子中,該O2O公司上門修電腦的服務看似聚焦在了幾個北京市高端白領小區,但是我相信,幾乎沒有什麽小區的白領,會在“怎麽修電腦”的問題上,跟隔壁鄰居交換意見。

這就意味著,一個小區有2000個家庭,你可能進入了2000個市場,而不是1個市場。

(而如果是對寫字樓、公司進行推廣,就算是市場聚焦——你電腦壞了不知道怎麽辦,可能會跟鄰桌的人交換意見。)

“為什麽這樣不行呢?為什麽我們要聚焦一個市場,而不能直接這麽鋪開面砸錢呢?”

因為沒有任何一家公司能夠一次性支付所有營銷活動的開支,任何的營銷必定依賴一系列的連鎖反應和杠桿力量。也就是說,經過初始的營銷刺激之後,消費者能夠開始變得主動討論、主動推薦。

我們一直以為,一個公司營銷的主體是市場部、銷售部人員,但其實不是。

實際上,任何一個企業主要的營銷活動永遠是消費者完成的,而市場部只不過起到觸發作用——可以想象一下你消費的任何一種商品,不論是服裝、飲料、APP還是李叫獸公眾號,更多是因為看到了周圍人使用、推薦、討論、分享,而不是廣告。

5

 

想象一下,如果所有的營銷都是靠市場部的預算來完成,會是什麽樣:你買了一部華為手機,在整個決策過程中,有周圍朋友使用而產生的展示效果,有飯桌上朋友對手機的討論,有某朋友把新買的手機分享到朋友圈的照片,有某用戶在論壇發的體驗帖——如果這一切對你決策起到最大影響的因素,都找華為市場部要錢,那不論有多少預算都是不夠的。

所以,市場部的作用更多是刺激市場內消費者、討論者、意見領袖等人群的連鎖反應,讓他們幫你營銷,而不是一手包攬全部營銷活動。

這就意味著,任何推廣活動,必須在同一個市場內,刺激連鎖反應,而這一切的關鍵就是——你至少進入了一個消費者相互參考意見的市場。

再回到開頭提出的這張圖:

2

 

在一個市場內,當消費者的密度增加到一定程度,當一個消費者看到周圍越來越多的人開始關註一個事物、購買某種商品,就會迎來爆發式增長。

而當密度沒有增加到一定程度,增長就會很緩慢。所以,所有的新產品在初期,幾乎都是先集中資源進攻少數市場,以期待達到引爆市場的臨界點,而不是分散到2000個市場,每個市場滲透率都是千分之一。

既然要聚焦一個市場,以發揮市場內的杠桿力量,那麽怎麽定義一個市場呢?

“你應該用消費者如何滿足需求來定義市場,而不是單純用產品品類和人群來定義。”

前面我們提到過,一個市場之所以被稱為“一個市場”的4個必要基本組成原則:

  1. 擁有一群實際存在的顧客;

  2. 這些顧客普遍都有某些需求;

  3. 有一系列產品和服務來滿足其需求;

  4. 在決定購買時,市場中的消費者相互參考。

如果用一句話來概括就是:

“一個市場,就是一群消費者使用類似產品滿足類似需求,並且相互討論。”

這樣來看,絕大多數創業者、新產品營銷人員,對自身市場的定義,都非常模糊和狹隘。

有人,簡單地用產品屬性來定義市場:

“我們的定位是綠色健康沙拉。”

“我們的定位是做精致高端首飾。”

還有人,簡單地用幻想中的群體來定義市場:

“我們的沙拉,定位的城市新中產消費者人群。”

“我們的首飾,定位的是20-40歲愛美女性。”

這樣的回答,僅僅是簡單描述了一個產品的類別,或是描述了腦海中的目標人群,但並沒有準確描述和定位任何一個市場——20-40歲的愛美女性至少有上億人,每個人都可能有數千種不同需求,消費者偏好、購買原因、意見參考程度等都不一樣,怎麽能稱之為一個市場?

6

6

這樣的描述,如何能指導基層員工的具體工作?

正確的市場描述,應該清晰地說明你的產品如何在一個能夠參考意見的群體里滿足需求。它能夠指導一個員工的具體工作,而這是任何市場策略的基本要求——畢竟,任何不能指導具體工作的方針,都是廢話。

它往往是以“產品如何滿足目標用戶的需求”為定義,而不是以產品品類和用戶群進行定義。

比如你是賣掃把的企業,定義的市場是:“大學生為了迎接父母的突然造訪,而臨時打掃房間”。簡短一句話,但形成了對所有人工作的指引。

產品部門的人知道了:

“既然是寢室大學生迎接突然造訪,那麽比起家庭用掃把,這個掃把對經久耐用、質量等要求不高(相比之下,家庭主婦對耐久性要求高),但是卻要求價格低廉、體積小(好放在寢室不占地方)、簡單易用(大學生可不太會複雜操作),那麽搞個塑料的套裝是最好的!”

渠道部門的人知道了:

“既然是迎接突然造訪,那麽就要求購買便捷性強,所以大型商超、電商等渠道就不鋪了,著重鋪到校園小賣店。”

文案部門的人知道了:

“這部分大學生可能平時沒有打掃房間的習慣,嫌麻煩,所以著重訴求點應該是省力省事,所以應該突出‘一套就夠了’的概念,告訴大學生,房間迅速整潔,不用到處采購,我們一個套裝就夠了。”

同樣,公關部門、服務部門甚至人力部門,都有了工作的指導方針。

所以,前面的沙拉、首飾的市場,可能需要這樣定義:

“公司的白領,需要一款低熱量綠色食品代替午餐,以減輕昨晚吃太多大餐的負罪感,同時在同事間展示自己健康生活態度的形象,為此,我們向他們提供一款新的代餐沙拉。”

“有一些美女,有消費能力但不買大牌首飾,因為她們不想被認為是從眾和喜歡炫耀的人,相反,她們想在閨蜜中體現自己獨特的藝術追求。為此,我們提供設計獨特、無品牌標誌的高質量首飾。”

上面的這兩個描述,更加清晰的說明了你進入的市場,也能夠給下一步的市場營銷計劃帶來指導方針,讓每個人知道怎麽工作。

“為什麽要用‘消費者用產品滿足什麽需求’來定義市場,而不是簡單描述產品屬性和目標人群?”

不能只用產品來定義你的市場

即使完全相同的產品,可能滿足完全不一樣的需求,也就根本不是一個市場,不符合最初講的“市場聚焦”這一基本原則。

戴比爾斯當年用一個口號: “A diamond is forever”,讓鉆石由一塊石頭,變成了結婚的象征,讓無數男人拿出一年的收入,來買一個沒有任何使用價值的產品,僅僅是為了證明“我愛你,所以我願意為了你進行無意義的花費”。

7

 

這是一個“市場”,但後來戴比爾斯用完全一樣的產品,僅僅換了一個口號,就不再是同一個市場了。

後來的戴比爾斯,發現女性的左手已經市場飽和(所有人都買結婚鉆戒),所以準備開發右手,打出了“左手代表我們,右手代表自己”這樣的口號。

如果說之前的鉆戒滿足的心理需求是“證明配偶很愛我”,那麽現在的右手鉆戒滿足的需求就是“證明我是獨立經濟的女性,能給自己買鉆戒”,前者喚起了“求偶”動機,後者喚起了“社會地位”動機。

8

 

而這,根本就不是同一個市場,相對應的所有渠道策略、市場策略、銷售策略等都不一樣。

不能只用用戶群來定義你的市場

很簡單,一樣的用戶,可能完全滿足不一樣的需求。

100多年前,平均一個美國人有2雙鞋——一雙平時穿,一雙周末禮拜的時候穿。

現在,一個美國人平均擁有8雙鞋,還有19%的女性擁有超過50雙鞋。有的用來彰顯地位(比如皮鞋),有的用來吸引異性(比如細高跟),有的用來舒適運動(比如慢跑鞋),還有的用來在彰顯地位的同時保持舒適(比如帶軟墊的皮鞋)。

9

 

同樣的人,在不同的場景,用同樣的產品,完全在滿足不一樣的需求,也根本不是一個市場。

用“消費者如何滿足需求”來定義市場

之前美國有個奶昔企業(忘記叫什麽名字了),剛進入市場的時候,發現所有的奶昔公司,都把自己定義成“奶昔公司”,從而細分出了各種競爭者:

“高檔奶昔”、“中檔奶昔”、“法國風味奶昔”、“水果奶昔”……

10

既然都是奶昔公司,所有的競爭者都有相同的努力方向:讓奶昔更好喝。

而這家企業並沒有急著把自己定義成奶昔公司,而是先問這樣一個問題:“美國人為什麽喝奶昔,他們想通過奶昔來完成什麽任務?”

然後發現:美國人喝奶昔,是因為早上開車去公司路上,來不及解決早餐,想邊開車邊解決早餐,而奶昔可以單手拿而且容易飲用,又有能量值,所以被當做了第一選擇。

最終,他們定義的市場是:“幫助早晨開車上班的人,單手解決早餐。”

而在這個任務中,其實“好喝”並不重要,所以在競爭對手都忙著提高好喝程度的時候,他們著重提高了杯子的握感、奶昔的粘稠度(防止傾灑)、多重營養成分(比如加入堅果補充其他早餐營養)等,幫助消費者更好完成任務。

11

 

所以,當你定義市場,一定記得完整分析:

“哪些消費者,要用什麽產品,來滿足其什麽需求或者任務?”

尋找能提供參考意見的群體,利用杠桿力量。

你現在知道有一群消費者,用你的產品,滿足什麽需求,也理解你即將進入並大舉推廣產品的市場。但如果忘記最後的關鍵一步,可能會前功盡廢——尋找一個能密切提供參考意見的群體,當做第一個市場。

12

在前面O2O公司“上門修電腦”案例中,就是因為一線城市高端小區內用戶從不互相溝通交流,導致你面對的是2000個個體,而不是一個群體,從而無法使用撬動群體的杠桿力量(讓消費者幫你推廣、討論等),無法讓一波營銷行為帶來持續的連鎖反應。

這導致推廣成本很高,但收效甚微。

那麽,從哪個群體開始推廣呢?

大部分人都提到過從“剛需人群”、“高頻需求人群”等開始,但這里最經常被遺忘的就是:你第一波推廣的對象,必須是相互之間能夠影響、交流和交換意見的群體。這種意見交換越頻繁(比如某個車友會、同一公司、一群閨蜜等),就越意味著你可以利用消費者之間的連鎖反應,讓他們幫助你承擔90%的營銷成本。

結 語

在很多時候,同一市場的消費者密度,是商業成功的關鍵因素。

因為一旦一個市場內,用類似產品滿足類似需求的消費者超過某個臨界值(比如100個人中有15人使用),消費者相互的影響、意見參考就會形成連鎖反應,整個市場就會迎來爆發增長。

當年的Zipcar租車服務,曾經以均勻的方式推向全美國市場,結果推廣緩慢,無論如何降價、促銷、做廣告都沒用。後來先聚焦幾個重點區域提高密度,結果迅速增長,並逐步占領了一個有一個市場。

再比如朋友圈的分享的文章,你偶然看到1-2個朋友分享一個標題平淡無奇的文章,幾乎不可能打開看。而如果一刷朋友圈,發現十幾個好友都分享了此文,即使標題是無聊的“一二三四五”,你也會打開看,最終會導致刷屏。(傳播的密度超過臨界點)

在這個臨界點到來之前,用戶主要受市場部工作的影響(比如標題起得好不好),而臨界點到來後,用戶則主要受其他用戶的影響(比如很多人都瘋轉了),而這就是連鎖反應。

激活任何一個連鎖反應的關鍵,在於你先至少先定義並進入一個市場。這個市場並不是簡單按照地理位置、人群年齡、產品品類等定義的,必須是“一群人使用類似產品滿足類似需求,並且相互參考意見”。

只有這樣,你才算做到了開頭提到的那個基本常識:市場聚焦。(畢竟,同時進入2000個市場可算不上聚焦)

此時,你才可以利用消費者的連鎖反應,發揮營銷的杠桿力量,而不是單純依賴自身的營銷預算。

預告 李叫獸之前一直寫分析文案的文章,後來發現很多人表面上不懂文案,其實是因為不懂市場本身。 所以,近期準備寫一個系列的文章來講清楚被很多人混淆的“市場”概念,接下來會逐步分析“如何利用市場上的杠桿力量”“如何根據心理需求劃分消費者群體”等,敬請期待。

歡迎關註公眾號:李叫獸(Professor-Li)

李叫 叫獸 市場 的人 一定 知道 什麼 才是
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李叫獸:做市場的人,不一定知道什麽才是“市場”

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0302/154512.shtml

導讀 : 很多公司市場部的人,每天忙著推廣各種活動,忙著抓熱點,甚至忙著做掛歷,卻忘記去真正了解市場營銷的最基礎定義:什麽才叫一個市場。

很多公司市場部的人,每天忙著推廣各種活動,忙著抓熱點,甚至忙著做掛歷,卻忘記去真正了解市場營銷的最基礎定義:什麽才叫一個市場。有時候,重大的疏忽,是源於對基礎原則的理解仍然不夠。

 

1

 

首先,這是一個所有人都知道的原則:

 

任何一種新產品,要想成功推向市場,必要的條件是:至少先在一個市場進行有效滲透。

比如某個市場有100人,一旦該市場有10-20個人開始用,就會形成引爆,其他人跟風開始用。而如果20個100人的市場,每個市場有1個人用,雖然仍有20人在用,但不會形成引爆。

 

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(圖:同一市場中,滲透率一旦超過某個臨界點,就會得到爆發式增長。)

“這不就是任何一本基礎營銷教材都有說的“市場聚焦”嘛,我當然知道!”

——絕大多數市場人都以為自己在市場聚焦,但實際上可能並沒有準確理解一個“市場”的真正含義。

之前在做咨詢的時候,李叫獸遇到這樣一個情況:

某IT品牌旗下的O2O公司(主營上門修電腦修手機等),在初期推廣的時候,幾乎具備了成功營銷的全部條件:整體服務滿意度高,價格低廉(比如上門清灰只有49元),文案也OK,團隊執行力強,甚至,也進行了市場聚焦——定點聚焦到幾個高端小區進行推廣,先把滲透率做起來。

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最終卻收效甚微,哪里出了問題呢?


這個產品可能進入了幾百個市場,但沒有進入任何一個有效的市場。

“為什麽這麽說?不是'集中到幾個高端小區進行推廣的嗎?' "

一般來說,一個有效的市場(Market)至少要滿足這4個條件:

  1.  擁有一群實際存在的顧客;

  2. 這些顧客普遍都有某些需求;

  3.  有一系列產品和服務來滿足其需求;

  4. 在決定購買時,市場中的消費者相互參考。

大多數人對前三條都有直觀的理解。但遺憾的是,最後一條才是大部分新產品企業成功推向市場的關鍵——市場中的消費者相互參考。

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比如你把同樣的企業軟件推銷給同一地區的10個中小公司,表面上看是進入了“北京市創業公司辦公軟件”這個細分市場,但只要不同公司的人在使用辦公軟件時不相互參考意見,這就相當於10個市場。

同樣,在上面的例子中,該O2O公司上門修電腦的服務看似聚焦在了幾個北京市高端白領小區,但是我相信,幾乎沒有什麽小區的白領,會在“怎麽修電腦”的問題上,跟隔壁鄰居交換意見。

這就意味著,一個小區有2000個家庭,你可能進入了2000個市場,而不是1個市場。

(而如果是對寫字樓、公司進行推廣,就算是市場聚焦——你電腦壞了不知道怎麽辦,可能會跟鄰桌的人交換意見。)

“為什麽這樣不行呢?為什麽我們要聚焦一個市場,而不能直接這麽鋪開面砸錢呢?”

因為沒有任何一家公司能夠一次性支付所有營銷活動的開支,任何的營銷必定依賴一系列的連鎖反應和杠桿力量。也就是說,經過初始的營銷刺激之後,消費者能夠開始變得主動討論、主動推薦。

我們一直以為,一個公司營銷的主體是市場部、銷售部人員,但其實不是。

實際上,任何一個企業主要的營銷活動永遠是消費者完成的,而市場部只不過起到觸發作用——可以想象一下你消費的任何一種商品,不論是服裝、飲料、APP還是李叫獸公眾號,更多是因為看到了周圍人使用、推薦、討論、分享,而不是廣告。

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想象一下,如果所有的營銷都是靠市場部的預算來完成,會是什麽樣:你買了一部華為手機,在整個決策過程中,有周圍朋友使用而產生的展示效果,有飯桌上朋友對手機的討論,有某朋友把新買的手機分享到朋友圈的照片,有某用戶在論壇發的體驗帖——如果這一切對你決策起到最大影響的因素,都找華為市場部要錢,那不論有多少預算都是不夠的。

所以,市場部的作用更多是刺激市場內消費者、討論者、意見領袖等人群的連鎖反應,讓他們幫你營銷,而不是一手包攬全部營銷活動。

這就意味著,任何推廣活動,必須在同一個市場內,刺激連鎖反應,而這一切的關鍵就是——你至少進入了一個消費者相互參考意見的市場。

再回到開頭提出的這張圖:

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在一個市場內,當消費者的密度增加到一定程度,當一個消費者看到周圍越來越多的人開始關註一個事物、購買某種商品,就會迎來爆發式增長。

而當密度沒有增加到一定程度,增長就會很緩慢。所以,所有的新產品在初期,幾乎都是先集中資源進攻少數市場,以期待達到引爆市場的臨界點,而不是分散到2000個市場,每個市場滲透率都是千分之一。

既然要聚焦一個市場,以發揮市場內的杠桿力量,那麽怎麽定義一個市場呢?

“你應該用消費者如何滿足需求來定義市場,而不是單純用產品品類和人群來定義。”

前面我們提到過,一個市場之所以被稱為“一個市場”的4個必要基本組成原則:

  1. 擁有一群實際存在的顧客;

  2. 這些顧客普遍都有某些需求;

  3. 有一系列產品和服務來滿足其需求;

  4. 在決定購買時,市場中的消費者相互參考。

如果用一句話來概括就是:

“一個市場,就是一群消費者使用類似產品滿足類似需求,並且相互討論。”

這樣來看,絕大多數創業者、新產品營銷人員,對自身市場的定義,都非常模糊和狹隘。

有人,簡單地用產品屬性來定義市場:

“我們的定位是綠色健康沙拉。”

“我們的定位是做精致高端首飾。”

還有人,簡單地用幻想中的群體來定義市場:

“我們的沙拉,定位的城市新中產消費者人群。”

“我們的首飾,定位的是20-40歲愛美女性。”

這樣的回答,僅僅是簡單描述了一個產品的類別,或是描述了腦海中的目標人群,但並沒有準確描述和定位任何一個市場——20-40歲的愛美女性至少有上億人,每個人都可能有數千種不同需求,消費者偏好、購買原因、意見參考程度等都不一樣,怎麽能稱之為一個市場?

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這樣的描述,如何能指導基層員工的具體工作?

正確的市場描述,應該清晰地說明你的產品如何在一個能夠參考意見的群體里滿足需求。它能夠指導一個員工的具體工作,而這是任何市場策略的基本要求——畢竟,任何不能指導具體工作的方針,都是廢話。

它往往是以“產品如何滿足目標用戶的需求”為定義,而不是以產品品類和用戶群進行定義。

比如你是賣掃把的企業,定義的市場是:“大學生為了迎接父母的突然造訪,而臨時打掃房間”。簡短一句話,但形成了對所有人工作的指引。

產品部門的人知道了:

“既然是寢室大學生迎接突然造訪,那麽比起家庭用掃把,這個掃把對經久耐用、質量等要求不高(相比之下,家庭主婦對耐久性要求高),但是卻要求價格低廉、體積小(好放在寢室不占地方)、簡單易用(大學生可不太會複雜操作),那麽搞個塑料的套裝是最好的!”

渠道部門的人知道了:

“既然是迎接突然造訪,那麽就要求購買便捷性強,所以大型商超、電商等渠道就不鋪了,著重鋪到校園小賣店。”

文案部門的人知道了:

“這部分大學生可能平時沒有打掃房間的習慣,嫌麻煩,所以著重訴求點應該是省力省事,所以應該突出‘一套就夠了’的概念,告訴大學生,房間迅速整潔,不用到處采購,我們一個套裝就夠了。”

同樣,公關部門、服務部門甚至人力部門,都有了工作的指導方針。

所以,前面的沙拉、首飾的市場,可能需要這樣定義:

“公司的白領,需要一款低熱量綠色食品代替午餐,以減輕昨晚吃太多大餐的負罪感,同時在同事間展示自己健康生活態度的形象,為此,我們向他們提供一款新的代餐沙拉。”

“有一些美女,有消費能力但不買大牌首飾,因為她們不想被認為是從眾和喜歡炫耀的人,相反,她們想在閨蜜中體現自己獨特的藝術追求。為此,我們提供設計獨特、無品牌標誌的高質量首飾。”

上面的這兩個描述,更加清晰的說明了你進入的市場,也能夠給下一步的市場營銷計劃帶來指導方針,讓每個人知道怎麽工作。

“為什麽要用‘消費者用產品滿足什麽需求’來定義市場,而不是簡單描述產品屬性和目標人群?”

不能只用產品來定義你的市場

即使完全相同的產品,可能滿足完全不一樣的需求,也就根本不是一個市場,不符合最初講的“市場聚焦”這一基本原則。

戴比爾斯當年用一個口號: “A diamond is forever”,讓鉆石由一塊石頭,變成了結婚的象征,讓無數男人拿出一年的收入,來買一個沒有任何使用價值的產品,僅僅是為了證明“我愛你,所以我願意為了你進行無意義的花費”。

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這是一個“市場”,但後來戴比爾斯用完全一樣的產品,僅僅換了一個口號,就不再是同一個市場了。

後來的戴比爾斯,發現女性的左手已經市場飽和(所有人都買結婚鉆戒),所以準備開發右手,打出了“左手代表我們,右手代表自己”這樣的口號。

如果說之前的鉆戒滿足的心理需求是“證明配偶很愛我”,那麽現在的右手鉆戒滿足的需求就是“證明我是獨立經濟的女性,能給自己買鉆戒”,前者喚起了“求偶”動機,後者喚起了“社會地位”動機。

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而這,根本就不是同一個市場,相對應的所有渠道策略、市場策略、銷售策略等都不一樣。

不能只用用戶群來定義你的市場

很簡單,一樣的用戶,可能完全滿足不一樣的需求。

100多年前,平均一個美國人有2雙鞋——一雙平時穿,一雙周末禮拜的時候穿。

現在,一個美國人平均擁有8雙鞋,還有19%的女性擁有超過50雙鞋。有的用來彰顯地位(比如皮鞋),有的用來吸引異性(比如細高跟),有的用來舒適運動(比如慢跑鞋),還有的用來在彰顯地位的同時保持舒適(比如帶軟墊的皮鞋)。

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同樣的人,在不同的場景,用同樣的產品,完全在滿足不一樣的需求,也根本不是一個市場。

用“消費者如何滿足需求”來定義市場

之前美國有個奶昔企業(忘記叫什麽名字了),剛進入市場的時候,發現所有的奶昔公司,都把自己定義成“奶昔公司”,從而細分出了各種競爭者:

“高檔奶昔”、“中檔奶昔”、“法國風味奶昔”、“水果奶昔”……

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既然都是奶昔公司,所有的競爭者都有相同的努力方向:讓奶昔更好喝。

而這家企業並沒有急著把自己定義成奶昔公司,而是先問這樣一個問題:“美國人為什麽喝奶昔,他們想通過奶昔來完成什麽任務?”

然後發現:美國人喝奶昔,是因為早上開車去公司路上,來不及解決早餐,想邊開車邊解決早餐,而奶昔可以單手拿而且容易飲用,又有能量值,所以被當做了第一選擇。

最終,他們定義的市場是:“幫助早晨開車上班的人,單手解決早餐。”

而在這個任務中,其實“好喝”並不重要,所以在競爭對手都忙著提高好喝程度的時候,他們著重提高了杯子的握感、奶昔的粘稠度(防止傾灑)、多重營養成分(比如加入堅果補充其他早餐營養)等,幫助消費者更好完成任務。

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所以,當你定義市場,一定記得完整分析:

“哪些消費者,要用什麽產品,來滿足其什麽需求或者任務?”

尋找能提供參考意見的群體,利用杠桿力量。

你現在知道有一群消費者,用你的產品,滿足什麽需求,也理解你即將進入並大舉推廣產品的市場。但如果忘記最後的關鍵一步,可能會前功盡廢——尋找一個能密切提供參考意見的群體,當做第一個市場。

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在前面O2O公司“上門修電腦”案例中,就是因為一線城市高端小區內用戶從不互相溝通交流,導致你面對的是2000個個體,而不是一個群體,從而無法使用撬動群體的杠桿力量(讓消費者幫你推廣、討論等),無法讓一波營銷行為帶來持續的連鎖反應。

這導致推廣成本很高,但收效甚微。

那麽,從哪個群體開始推廣呢?

大部分人都提到過從“剛需人群”、“高頻需求人群”等開始,但這里最經常被遺忘的就是:你第一波推廣的對象,必須是相互之間能夠影響、交流和交換意見的群體。這種意見交換越頻繁(比如某個車友會、同一公司、一群閨蜜等),就越意味著你可以利用消費者之間的連鎖反應,讓他們幫助你承擔90%的營銷成本。

結 語

在很多時候,同一市場的消費者密度,是商業成功的關鍵因素。

因為一旦一個市場內,用類似產品滿足類似需求的消費者超過某個臨界值(比如100個人中有15人使用),消費者相互的影響、意見參考就會形成連鎖反應,整個市場就會迎來爆發增長。

當年的Zipcar租車服務,曾經以均勻的方式推向全美國市場,結果推廣緩慢,無論如何降價、促銷、做廣告都沒用。後來先聚焦幾個重點區域提高密度,結果迅速增長,並逐步占領了一個有一個市場。

再比如朋友圈的分享的文章,你偶然看到1-2個朋友分享一個標題平淡無奇的文章,幾乎不可能打開看。而如果一刷朋友圈,發現十幾個好友都分享了此文,即使標題是無聊的“一二三四五”,你也會打開看,最終會導致刷屏。(傳播的密度超過臨界點)

在這個臨界點到來之前,用戶主要受市場部工作的影響(比如標題起得好不好),而臨界點到來後,用戶則主要受其他用戶的影響(比如很多人都瘋轉了),而這就是連鎖反應。

激活任何一個連鎖反應的關鍵,在於你先至少先定義並進入一個市場。這個市場並不是簡單按照地理位置、人群年齡、產品品類等定義的,必須是“一群人使用類似產品滿足類似需求,並且相互參考意見”。

只有這樣,你才算做到了開頭提到的那個基本常識:市場聚焦。(畢竟,同時進入2000個市場可算不上聚焦)

此時,你才可以利用消費者的連鎖反應,發揮營銷的杠桿力量,而不是單純依賴自身的營銷預算。

預告 李叫獸之前一直寫分析文案的文章,後來發現很多人表面上不懂文案,其實是因為不懂市場本身。 所以,近期準備寫一個系列的文章來講清楚被很多人混淆的“市場”概念,接下來會逐步分析“如何利用市場上的杠桿力量”“如何根據心理需求劃分消費者群體”等,敬請期待。

歡迎關註公眾號:李叫獸(Professor-Li)

李叫 叫獸 市場 的人 一定 知道 什麼 才是
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【李叫獸】流量迷戀癥:為什麽有些流量無法帶來銷量

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0401/155014.shtml

導讀 : 優秀的將軍,不會單純迷戀“動用龐大的兵力”;而優秀的營銷人員,也不應該有“流量迷戀癥”。

一坨大便,在你面前展示多少次,你會選擇去吃?

答案很簡單:展示多少次你都不會去吃。

這是一個很簡單的道理:對於某些事情,單純地增加展示曝光,並不會有效果。

但很多人並不這麽認為。

在很多人眼里,營銷就是不斷地獲得流量、吸引曝光,好像不論什麽產品,只要有足夠的曝光展示,用戶就會買單——我稱之為流量迷戀癥。

前段時間遇到一個養老社區的項目,大體的服務是老年人把房子轉讓給他們,然後他們讓老年人住進社區度過余生。這個項目在線下線上等各種媒體上購買大量流量投放廣告,結果收效甚微,幾乎沒有任何轉化。

為什麽呢?

其實你只要拿1分鐘時間,把自己假設成一個中國的普通老年人,就會發現這個廣告方案不靠譜:

“你今年65歲,退休職工,攢了一輩子錢買了一套房子。然後偶爾路過公交站牌,看到一個‘XX之家,把你的未來交給我’這樣的廣告,就會回家把寶貝房子轉讓給他們,然後安心住進社區?”

當然不可能。實際上,即使這個廣告投放量再增加10倍,最終轉化的用戶量也肯定屈指可數——用戶的“信任”、“動機”等問題都沒有解決,即使呈現再多次廣告,又有什麽用呢?

就像,一坨沒有解決“口味”和“外形”問題的大便,不論呈現和曝光多少次,也不可能會有人去吃。

實際上,現在的營銷行業,一直非常流行這種簡單粗暴的辦法:我不用管用戶的接受度,不用管用戶的行為門檻,不用管產品黏住用戶的能力,只要管獲取最大的流量就行了。

在這種情況下,營銷經理不再是營銷經理,變成了“流量管理部部長”;用戶也不再是“擁有不同動機、喜好、性格鮮明的個體”,而是“流量”。

所以,為了做營銷,我就只需要把產品包裝好,把賣點講出來,然後大規模推向給用戶就行了。畢竟只要有足夠的人看到,即使靠運氣也能轉化一些用戶吧。

當然不是。實際上,這樣的例子屢見不鮮:投入幾十萬預算買流量和曝光,結果轉化了個位數的下載用戶;公眾號發了無數紅包,吸引一大波新粉絲,結果閱讀量還是維持原樣。

為什麽大量的流量總是沒有用?

為了了解這一點,我們必須先知道“為什麽有些時候,單純曝光就管用”,以此來找出眾多營銷人員患上“流量迷戀癥”的原因。

我們知道,任何事物的存在,一定是有理由的。實際上,之所以有時候單純的流量(展示和曝光)能成功,是因為心理學上有個非常重要的概念:純粹接觸效應(mere exposure effect)。

純粹接觸效應是指,某種外部刺激(比如產品信息),僅僅呈現的次數頻繁,用戶就會變得對它越來越喜歡。

之前有心理學家做過實驗,給一群人重複呈現一組相片,結果發現,隨著呈現次數的增加,他們對相片上所有人的喜好都增加了(不論是長得美的還是長得醜的)。

之所以這樣,是因為我們天然會更加喜歡熟悉的事物,當一個東西變得越來越熟悉,我們往往會越來越喜歡。

這就是為什麽很多人總覺得自拍照不好看,因為自拍照跟照鏡子經常是相反的,相當於在你眼中自己變得更加陌生,從而降低了喜好。(而你的朋友卻覺得你的自拍沒那麽難看,因為他們認識的並不是你鏡像中的形象,而是直接觀察的形象)。

社會心理學家Robert Zajonc曾經做過實驗,把自拍照經過鏡像處理,結果發現所有人都覺得自己的自拍照變美了(所以現在好多手機自拍功能都變成鏡像的,不信你試試)。

越熟悉,越喜歡,所以大量的曝光曾經直接帶動了很多產品的銷售。

可是為什麽有些時候,單純的大量產品信息曝光不管用呢?什麽時候,“純粹接觸效應”會失效呢?

我們知道,任何的廣告,本質上都是為了影響決策(比如本來我想買汰漬洗衣粉,而看了廣告後買了雕牌洗衣粉)。

而單純的產品信息、賣點曝光,能夠直接影響的決策,實際上僅限於低認知參與的決策。

比如你本來沒有打算買某個巧克力,但走在電梯口看到了分眾框架廣告,覺得很誘人可口,就想下單買。這個決策對你來說不重要(買錯了巧克力反正沒什麽損失)而且決策複雜性低,所以投入的腦力非常少,算是低認知參與的決策。

對於這類既不複雜、又不重要的決策,簡單的信息曝光,大規模投放,實際上一定能帶來銷量(把一種巧克力掛滿櫥窗,即使沒有任何文案,買巧克力的人也一定會增加)。

甚至僅僅把名字喊出來,都會直接增加銷量。

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(圖:某班級運動會口號,因為認知參與度低,僅僅喊名字都管用,這就是所謂的洗腦效果)

而對於另一種決策——高認知參與決策(比如把房子賣給保險公司,自己住進養老社區),單純的大量曝光就沒有太大直接作用了。

當一個產品滿足以下這些條件,往往就屬於高認知參與決策,單純的曝光很難產生實際作用:

決策重要性高(比如買房很重要,買巧克力不重要)

決策複雜程度高,需要搜集信息(比如決定留學去哪個學校很複雜,決定買哪家煤氣很容易)

違反過去的習慣(比如老年社區和用戶過去習慣不一致,需要慎重考慮)

對於這些“高認知參與度”的產品,如果不解決這些問題,無論曝光多少次,都難以被購買:

理解問題

動機問題

信任問題

行為門檻問題

群體規範問題

比如上面的養老社區項目,如果老年人能夠充分理解養老社區的狀況,能夠事先產生動機(比如家人鼓勵),如果充分信任這個品牌(比如有背書),如果初期行為門檻很低(有反悔期),如果普遍老人群體覺得這個選擇好,那麽這時候,曝光才會產生價值。

而只要上面的任意一個問題沒有解決,不論多大規模的曝光可能都沒有用。

如果你是一個擁有6大功能的全新智能硬件,只要用戶難以迅速理解你是什麽,那麽打多少廣告都沒用。

如果你是一個理財產品,只要用戶缺乏基礎信任,那麽帶來1個億的點擊量,都沒用。

實際上,這就是李叫獸經常說的“關鍵限制因素原理”:

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比如,種小麥如果土地沒有水,那麽施加再多的氮磷鉀、金坷垃,給予再多的光照,也沒有用。

一些非洲國家本身的社會矛盾沒有解決,聯合國每年空運再多的糧食,提供再多無息貸款、技術支持,本質上也不會改良這個國家。

同樣,對於一個“高認知參與度”的決策,只要這些條件,任何一個條件沒有滿足,那麽增加再多的曝光,都是沒有用的:

(是的,市場就是這麽現實。)

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當用戶無法對產品本身建立充分理解的時候,往往再多的曝光也缺乏效果。

比如這個廣告中,用戶看了之後無法迅速在腦海中建立理解,最終可能不論呈現多少次都沒有用:

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(很多人不知道什麽叫做濕拖機器人)

這個時候,最經常的做法,往往是:利用用戶已經理解的事物,來解釋未知事物。

比如當年第一代iPhone,喬布斯沒有直接說未知概念“智能手機”,而是先說“一個大屏iPod+一個手機+一個上網瀏覽器”。

關於建立用戶理解的具體方法,可以參考我知乎回答,這里不詳述:

https://www.zhihu.com/question/28751773/answer/45548874

(複制鏈接或者點擊“閱讀原文”)

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對於高認知參與的產品購買決策(比如從來沒用過的智能水杯),如果不解決動機問題,讓用戶先產生需求,那麽再多的曝光也沒有效果。

解決用戶動機的關鍵,就是讓用戶在關註產品之前,先關註自己——意識到過去的行為存在某種不合理,從而渴望通過購買產品來解決。

比如之前李叫獸在【解凍】系列中舉過的例子:一款200元的洗發水,單純靠鼓吹產品優質,很難賣出去(因為不符合過去習慣),但是先讓用戶關註自己過去的某種不合理,就容易多了:

“你用著上千塊的香水,但是卻用39元超市開架洗發水”。

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關於解決動機問題的理論,詳細可以看之前發的【解凍理論】文章:

《【李叫獸】解凍文案:不要讓用戶關註你的產品,先讓他們關註自己》

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對於高認知參與度的產品,因為該決策對用戶來說往往很重要(比如賣房子),所以就需要事先解決信任問題。

如果信任問題沒有解決,那麽再大的曝光也不會帶來效果。

比如之前遇到一個P2P理財產品的項目,在廣告中花費大量篇幅在講超高收益率,打出去後結果轉化率很低。

這是因為基礎的信任問題沒有解決(即使解決了動機問題)。

而優秀的營銷方案,則經常能準確識別當下階段的限制因素(比如信任問題),並且通過廣告等方式來解決。

比如有個手機貸款APP飛貸,主打“隨借隨還的手機APP貸款”,應該在廣告中主要解決什麽問題呢?

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首先“理解問題”非常容易解決,因為貸款產品非常簡單,沒有人會不懂“什麽是貸款”。

然後“動機問題”也容易解決——傳統銀行貸款手續複雜,用戶痛點非常明顯,已經不需要大力激發。

那麽最難解決的就是信任問題——作為一個創業型企業,貸款的信任問題就變成了相對銀行的劣勢,可能會變成用戶決策的關鍵阻攔因素。

所以當時飛貸的廣告訴求中,主打“信任”問題,整個突出“唯一入選美國沃頓商學院的金融案例”,通過背書作用來減少不信任對用戶決策的阻攔。

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“高認知參與”的產品,之所以經常讓用戶思考再三,以至於“單純大量曝光”難以起到作用,重要的原因是它們往往有非常大的行為門檻——用戶需要做的決策太重要。

比如最初的養老社區案例,直接鼓勵視房如命的老人“抵押房產,把下半生交給我們”,顯然行為門檻太大,而人無法簡單通過看一個廣告就做出這麽大的一個行為。

所以,既然廣告的鼓動力有限,無法讓用戶做這麽大一個決策,就需要降低行為門檻——讓廣告促使用戶做一個小行為。

比如如果養老社區的廣告,不是鼓勵老人“抵押房產”,而是向老人描述一種極端美好的老年生活(住別墅、每天被人照顧、免費曲藝表演等),然後引導老人參加某個講座或者關註公眾號,就容易多了。

畢竟“看到誘人的廣告,然後去參加講座”這個行為就更加容易做出。

之前李叫獸遇到一個做智能兒童水杯的,準備在幼兒園做兒童活動並且貼廣告,一開始廣告的思路是讓別人購買水杯,換一種全新的喝水方式。

我明顯感覺到對於只看幾秒鐘的海報廣告來說,這個難度太大了。廣告人需要用幾秒的時間,讓用戶理解什麽是智能水杯、刺激他們產生動機、建立信任等,然後促使他們改變過去的習慣,一下子買一個幾百塊的杯子,這顯然不太現實,最終轉化率也會非常低。

所以我建議他把廣告換成對幼兒園活動的廣告,通過海報廣告促使兒童和家長參加他的活動,然後通過活動來轉化用戶購買——對於一個幾小時的活動來說,達到這些複雜的目標就容易多了。

總之,有些購買決策對用來說是非常大的行為(比如抵押房產),用戶幾乎不可能單純掃一眼海報就能做出這麽大的行為。

巨大的行為門檻,將會導致不論增加多少曝光,廣告的轉化率都會非常低。

所以,你可以想辦法降低用戶的行為門檻,比如:

刺激用戶試看、試用而不是購買(所有的房地產廣告,都是刺激用戶去看房,而不是直接刺激他們去買房);

刺激用戶去你的另一個營銷活動(比如上面講的講座);

刺激用戶先嘗試你的免費產品(比如打廣告讓用戶關註公眾號);

降低用戶的後悔成本(設置購買後的反悔期等)

這些方法都可以降低行為門檻,放大廣告的效果。

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用戶購買決策的時候,經常與自己所在群體的普遍規範進行比較,如果現在做的行為不符合群體的普遍規範,就容易阻攔購買,最終導致再大推廣曝光也沒有用。

比如之前美國剛推出紙尿布的時候,明明是個非常棒的產品——減輕了媽媽換尿布的麻煩,但是整個推廣的轉化率非常低。

為什麽呢?

因為用紙尿布,給這些母親造成了負面的群體形象——用紙尿布,說明我是一個懶媽媽,為了自己的便利,竟然給孩子用紙的尿布。

為了解決這個問題,他們重新修改了宣傳點——重點突出紙尿布的幹爽功能,可以讓嬰兒更舒服。

這個轉變解決了“媽媽在群體規範下的壓力”,結果促進了大量購買。

結語

新品牌的手機明明是一個“高認知參與度”的產品,用戶需要各種比較才能購買。

那麽為什麽小米手機剛推出的時候,打電梯框架海報廣告,仍然很成功?大量的流量產生了效果?

因為當時小米手機已經通過各種發布會、新聞稿、營銷活動等解決了關鍵的理解問題、動機問題、信任問題等,米粉們已經覺得“小米手機不錯,我相信雷布斯,的確我需要換一個更好用的安卓機了”。

這個時候,再打投放大規模產品展示廣告,相當於不斷對用戶進行提示,最終就會促成購買。

當用戶站在電梯前看到“小米手機”,並且下單購買,實際上真正促進他購買的,並不是面前小米手機這幾個字,而是經過這個簡單廣告的提示,這個用戶想起了過去雷布斯的演講、想起了小米的性價比、想起了自己原來要換手機了——是這些被喚起的記憶,而不是眼前的產品圖,真正促進了它的購買。

而社區養老的案例中,一個老人站在廣告前,沒有聽過關於它的任何故事,不理解,不信任,腦中無法喚起任何記憶,自然不可能購買服務。

所以,流量並不是萬能的,如果你的產品是需要複雜決策的產品,那麽必須先解決理解、信任、動機等問題,流量才能產生效果。

很多人不相信這一點,他們盲目崇拜流量的作用,認為大量的曝光、傳播、甚至十萬+的文章,就會帶來銷量和轉化。

這種“只要我有足夠付出,就會有收獲”的心態,簡直跟喊起沖鋒號角,讓士兵盲區去送死的將軍沒有什麽區別。

實際上,如果戰場上的策略有問題,那麽堆砌再多的士兵往往無法扭轉戰局。

同樣,對高認知參與的產品來說,“純粹接觸效應”不再起作用(特別是這個信息越來越多的時代),如果無法解決上面的認知問題,再多的曝光和推廣,都沒有用。

優秀的將軍,不會單純迷戀“動用龐大的兵力”;而優秀的營銷人員,也不應該有“流量迷戀癥”。

部分研究引用來源:

·Amster, H., & Glasman, L. D. (1996). Verbal repetition and connotative change. Journal of Experimental Psychology, 71,389 - 395.

·Ajzen I, Fishbein M. The influence of attitudes on behavior. In:Albarracín D, Johnson B T, Zanna M P, (Eds.), The handbook

of attitudes. Mahwah, NJ: Erlbaum, 2005. 173~221

·Ogden J. Some Problems with Social Condition Models: A Pragmatic & Conceptual Analysis [ J] . Health

Psychology, 2003, 22( 1) : 424 - 428

·Ajzen I. Perceived Behavioral Control, Self - Efficacy, Locus of Control, and the Theory of Planned Behavior [ J] . Journal of Applied Social Psychology,2006, 32 ( 4) : 665 - 683.

李叫 叫獸 流量 迷戀 為什麼 有些 無法 帶來 銷量
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李叫獸就任百度副總裁,會是第二個“太子”嗎?

來源: http://www.iheima.com/promote/2016/1229/160605.shtml

李叫獸就任百度副總裁,會是第二個“太子”嗎?
歪道道 歪道道

李叫獸就任百度副總裁,會是第二個“太子”嗎?

年輕的李叫獸出任百度副總裁給外界震驚的同時也讓眾人充滿期待。

本文系作者歪道道對i黑馬投稿。

今天,百度宣布全資收購北京受教信息科技有限公司,公司創始人、知名營銷公眾號“李叫獸”作者李靖攜團隊加盟百度,任副總裁,李靖本人仍獨立負責受教信息科技公司原有的科學化營銷創意工具業務,向百度高級副總裁向海龍匯報。這意味著,年僅25歲的李靖成為百度里上最年輕的副總裁。

作為一名90後自媒體創業者,李叫獸成為互聯網巨頭的VP,可以說實現了一次巨大的飛躍。前段時間曾被公認為百度年窮的副總、“太子”的李明遠被爆“引咎辭職”,引起各種陰謀猜想。如今李叫獸的入住,難免不讓人拿他和之前最年輕的百度副總李明遠進行一番比較。因大眾較為熟知李叫獸,故下文中李叫獸即指其創始人李靖。

百度為何會買下李叫獸並讓他就任副總裁?

按常理來講,幾乎沒有公司會願意聘用外行人任職自己公司的高管,更何況還是國內頂級科技巨頭BAT的百度。百度之所以拉來一個毫無相關管理經驗但營銷領域卻比較知名的90後成為百度副總裁,其中想要挽救自己品牌形象的目的已經暴露無疑。

李叫獸可以說是臨危授命,百度對其寄予了厚望。但是,他能否成為下一個李明遠,還很難說。要知道,李明遠從2004年進入百度做實習生,期間負責過大大小小數十個百度的重要項目,到2016年的11月“引咎辭職”的時候,除了副總裁的職位,更是早就成為了百度最高決策層E-Staff成員之一。現在的李叫獸,即使能夠控制住百度口碑下滑的局面,但依舊很難依靠這一成績達到李明遠的高度。

前段時間老道消息寫了一篇《百度的馬博士回來了》的文章,文章中提到:百度在短短一個月內連放大招,相繼成立2億美元的百度風投和200億元的百度資本。讓人不禁懷疑,是不是那個雷厲風行的馬博士又回來了。文章之所以這麽說,是按照李彥宏的性格所推測,李彥宏曾歸納過自己的性格:聽取大部分人意見,與少數人商量,自己做決定。這與雷厲風行的妻子完全相反,而這一個月的大招不像李彥宏的作風,更像是馬東敏的作為。

這不由讓人聯想到之前李彥宏和馬東敏頻頻被傳婚變的傳聞。據說馬東敏一直持有和李彥宏相當的百度股份,甚至馬東敏的投票權要高過李彥宏。直至婚變傳聞平息後,馬東敏所持有投票權的B類股才轉為李彥宏的A類股。但這並不意味著馬東敏在百度沒有了影響力。而由於兩人的行事風格不同,在公司業務和管理層面難免會有一些分歧,因此,坊間一直有傳聞稱“李明遠是李彥宏培養出來對抗馬東敏的一股勢力”。而李明遠的“引咎辭職”更被坊間傳聞是內部競爭導致的最終結果。

有網友據此推測,按照這個推論,李叫獸作為一個沒有百度派系背景的人,能夠如此輕松的就進入百度高管行列,極有可能是一次百度內部角力的一次和解。同時,百度自身也的確需要在品牌方面的重塑形象,所以,選擇了這位並沒有大公司管理經驗的李叫獸,他們看中的應該是李叫獸的營銷能力和影響力。

李叫獸能抵擋得住百度的嚴峻形勢嗎?

最近一年,百度可以說是流年不利,幾乎負面纏身。2016年就好像是百度的本命年,衰事連連,醜聞不斷。1月,百度“血友病吧被賣”事件,公司被斥昧良心,4月,百度搜索“魏則西事件”,讓廣大網民對百度唯利是圖的競價排行機制表示心寒。種種事件,讓批評百度成為了互聯網的政治正確。可以說,百度做什麽,似乎都會引發各種負面觀感。如果總結出16年最倒黴公司的話,百度絕對位列前茅。

而這次李叫獸的加入,首要面對就是這一嚴峻形勢。但在很多人看來,如何化解百度的口碑危機,僅僅依靠文案可能只能治標不治本。有人說,當別人都在收購技術公司的時候,百度卻在收購營銷公司。這或許就是百度在 BAT 中掉隊的原因。但我覺得,是不是百度掉隊的原因還未可知,但的確是百度負面不斷的原因之一,因為百度搞錯了重點。

實際上,百度誤解了最重要的一點,百度之所以負面不斷,並不是營銷或者說公關能力不行,相反,我認為百度公關和營銷其實一直很強。至於百度到底為何出了這麽多負面,看看網絡上評價的就知道了。營銷並不能起到決定性的作用,一個企業的價值觀才是。而價值觀是個很虛的東西,百度被罵怕了,又想不到別的解決辦法,所以,只好找一個營銷大拿來對抗各種負面。

李叫獸在這種情況下想要力挽狂瀾,估計將會面臨諸多挑戰。而僅僅就營銷水平來說,知乎上有網友對他的評價也是兩極,“對於學習傳統營銷與廣告理論的人或沒有學過營銷的人,一定會被他的文章理論所震驚”,“對業內人士來說,這些是常識共識,只不過很多人沒有系統整理”,“毫無疑問李叫獸是個營銷高手,特別是對做營銷和廣告的小白們”。

可以說,百度不重視用戶的需求和產品上的問題,一味的想要依靠營銷來挽救當前的困局,是不現實的。而李叫獸想想要依靠自己的營銷能力在百度大展宏圖,有一番作為 ,會面臨諸多困難。畢竟,百度的口碑問題的核心壓根就不是營銷問題。

更何況,百度內部有李明遠的前車之鑒,雖然如今李叫獸在內部並無派系,但是一旦進入那個大染缸,在高層出現分歧的時候,身為副總裁這個要職,到底是需要表明立場的,而一旦站錯隊,在百度並無根基的李叫獸,本身就有可能會面對界內前輩的質疑,在這種清醒下,估計很容易會出局,即使不重蹈李明遠覆轍,也極有可能會被架空。

總的來說,年輕的李叫獸出任百度副總裁給外界震驚的同時也讓眾人充滿期待,身為國內科技巨頭百度的副總裁,李叫獸未來的路任重而道遠,不管李叫獸能不能完成百度的期望,僅僅就這一次履新來說,必將會成為李叫獸的一次人生大轉折,畢竟,能夠依靠自媒體成為商業巨頭的VP,這種案例並不多見。希望這位被賦予“一個被時代低估的90後戰略家”的新任百度副總裁,能夠給百度帶來新的氣象。

李叫獸 百度
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李叫 叫獸 就任 百度 副總 會是 是第 第二 二個 太子
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百度全資收購“李叫獸”公司 25歲李靖將出任百度副總裁

12月29日消息,第一財經獲悉,營銷網紅“李叫獸”今天宣布,其公司“受教信息科技”以近億估值被百度收購,今年25歲的李靖(李叫獸創始人)將出任百度副總裁。

在今日“李叫獸”最新的微信公眾號文章中,李靖表示,在2016年的歲末,慎重考慮後,終於做了這樣一個決定:“我與好友BMAN(李博文)聯合創辦的受教信息科技公司,將以近億的估值接受百度收購,希望在未來結合人工智能技術與大數據,開發出幫助營銷人洞察消費者行為,並啟發創意、生成方案的工具。”

與此同時, 今日百度也發出站內信,稱百度將全資收購李靖(李叫獸)創建的北京受教信息科技有限公司。李靖將擔任百度副總裁,主要負責廣告創意業務,向向海龍直接匯報。

加盟百度後,李靖也將繼續獨立負責受教信息科技公司原有的科學化營銷創意工具業務。

附百度站內信原文:

各位百度同學,大家好!

非常高興地向大家宣布,百度全資收購北京受教信息科技有限公司,創始人李靖先生今天攜團隊正式加盟百度,擔任百度副總裁。李靖加盟之後其團隊主要負責廣告創意業務,在營銷方法論和產品化上進行探索和研發,李靖直接向我匯報。

李靖先生於2015年7月創辦北京受教信息科技有限公司,專註於推進“營銷科學化”,吸納了一批優秀人才加入,創辦知名營銷類公眾號“李叫獸”,研發的一系列營銷方法與工具,在業界獲得良好的口碑和認可。

請大家和我一起歡迎李靖及其團隊加入百度大家庭。相信李靖及其團隊與百度的人工智能技術、大數據和生態資源相結合,將為廣大用戶創造更多價值!希望李靖及其團隊的加入為百度成長為令人尊敬的世界級卓越公司,為讓人們最平等便捷的獲取信息、找到所求這一崇高使命貢獻重要力量!

百度 全資 收購 李叫 叫獸 公司 25 李靖 出任 副總
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科技晨練丨百度以近億估值收購網紅“李叫獸” 創始人李靖成90後副總裁

【Tech丨業界大事件】

百度以近億估值收購網紅“李叫獸” 創始人李靖成90後副總裁

營銷網紅“李叫獸”宣布,其公司“受教信息科技”以近億估值被百度收購,今年25歲的李靖(李叫獸創始人)將出任百度副總裁,主要負責廣告創意業務,向向海龍直接匯報。李靖在其微信公眾號文章中表示,在2016年的歲末,慎重考慮後,終於做了這樣一個決定:“我與好友BMAN(李博文)聯合創辦的受教信息科技公司,將以近億的估值接受百度收購,希望在未來結合人工智能技術與大數據,開發出幫助營銷人洞察消費者行為,並啟發創意、生成方案的工具。”

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昨日三星官方公布了召回Note 7最新細則,即從2017年一月起,Note7用戶仍可退換貨,不過相關政策較原先有所變化,補貼也有所縮減。新細則在換機方面取消了補貼改為指定購物券,Galaxy S7系列及一般機型提供300元指定電商購物券;選擇退貨後購買其他三星智能手機,三星將提供300元補貼(含退貨補貼200元),但在此基礎之上分別提供了300元指定電商購物券。三星官方表示,明年自1月1日起,Note 7用戶退貨後在京東商城、天貓、三星網上商城、亞馬遜購買三星智能手機申領換機補貼,統一由三星會員俱樂部發放。

嘴硬!蘋果始終拒絕承認iPhone6s電池存在安全問題

蘋果官方日前向《財富》雜誌發表了一份正式聲明,蘋果雖然在這份聲明中洋洋灑灑寫了一大堆文字,但卻始終避重就輕沒有直接承認旗下設備電池存在安全問題,蘋果的聲明中稱:在2015年9月份和10月份期間生產的少量iPhone 6s使用了在制造過程中混入了過多外部空氣的電池零部件。我們已經在全世界範圍內啟動了免費更換受影響電池的項目。我們再次對這個問題給用戶帶來的不便表示歉意,但必須指出的是,這並不是一個安全問題。

高通不服被韓國政府罰款8.54億美元 將提起上訴

針對韓國公平貿易委員會(KFTC)開出的8.54億美元的巨額罰單,高通昨日表示,將提起上訴,在法庭上據理力爭。KFTC周三宣布,高通在授權專利和銷售智能手機芯片時妨礙市場競爭,決定對高通處以1.03萬億韓元(約8.54億美元)的罰款,創下韓國反壟斷史的最高罰金紀錄。同時,高通還將對KFTC的罰款金額和所使用的計算方法提出上訴。高通在一份聲明中稱:“我們強烈反對KFTC的裁決。”

【Tech丨奇點】

三星CES將發布新款掃地機器人:更多智能功能清潔面積更廣

12月29日消息,三星將在CES 2017行推出全新POWERbot VR7000掃地機器人,新產品擁有強大的功能和的超薄設計,比此前的三星掃地機器人體積減少28%。 在外形設計上面,POWERbot VR7000和之前的機型(或競爭者)沒有什麽不同,但三星還是在許多方面進行了改進。首先,VR7000的機身高度還不到4英寸(約10.2厘米),相比該系列之前的機型縮減了約28%。根據不同的模式選擇,POWERbot VR7000能產生高達20瓦的吸力,輕松覆蓋手動吸塵器容易漏掉的區域,如床或其他家具下。

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