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為甚麼會有老千股?(仍在更新中)


應takeout兄近日認為小弟的東西可以做教材的啟發,我就在這兒嘗試探討為甚麼會有老千股。在談談為甚麼會有老千股之前,先在此重新定義甚麼是老千股。


老千股指是經常以集資為導向,且大股分作出的收購/出售項目,均是極大地損害股東權益,但對大股東的有利的股票。


他們常用的手法包括:


(1)以「供一般營運用途」不停集資,但公司並無明確指出集資用途或有一定的集資需要,但發行新股的價格顯然低於公司實際的價值。

(2)以高息貸款為名,向大股東的關連人士借款,其後因種種原因抽取公司資金。


(3)以各式各樣的概念,以一個非常不合理的價值,向大股東或其關連人士收購一些完全未具商業價值或是回報率低的資產,或以低價出售一些極具潛力或回報率超高的資產。


(4)利用公司資金,購買各種不具商業價值的私人飛機、遊艇及豪宅、會藉等,以供個人享樂之用。


(5)大股東的薪金水平和他們的表現不相稱。


他們特徵包括:


(1)大股東看來持股大部分約10-20%,甚至無明確的股東: 因為大股東佔的權益較少,賺的錢對他們的身家益處甚少,反而直接地把資產注入或是向公司拿取福利,取得利益更大,所以他們較有誘因去搶奪股東財富。


(2) 通常和財資界和傳媒人士有極緊密的關係,甚至自身有證券行: 因為他們集資頻密,如果沒有足夠的概念、宣傳和集資管道,就不能成功集資到足夠資金作他們使用,所以他們的股票會經常出現在傳媒中,或需要和財資界多作溝 通,方便集資,又或是大股東本身已是證券行控制人,因財困取得控股權,故些需要用非常手法集資,以確保最重要的上市地位不致失去。


(3) 與部分上市公司各有互控關係:因他們本身控股權不穩,故此正所謂「物以類聚,人以群分」,他們會和其他老千股合作,互相控股,務求以最少資金控制最多的股 權,或是互相作出表面上不關連,但實際上交易雙方都明白的交易來製造賺錢的機會,以達致以最少資金鞏固控股權的作用。


為甚麼會有老千股?


其 實老千股的來源,其實主要都是因為大股東或上市公司財困而起,需要用各式非常手段去籌資解決問題,部分成功後發覺這樣是一種財路,少部分懂經營之道的,其 實都有成功的機會,但大部分就此放棄經營,終致被財技人士控制不自知,終致失敗,被財技人士接管,但財技人士也是不懂經營之輩,故此屢屢虧損,亦繼續不停 以該種非常方式去集資,終致常態,又或是本身只當上市公司為集資工具,導致被人定義為老千股。


那大股東財困的原因,有以下各端:


(1)大股東有不良癖好: 因他們可能因為經歷中,有自卑心態,看見上市後自己身家大增,信心增大了,亦在上市過程中或其後和金融界接觸中,發覺他們很容易賺錢,就很容易把持不住,投入加入他們的行列,例如喜歡賭博、炒賣股票、樓宇或槓桿式工具。


(2)借貸過大,時勢不就破產: 在好景時,因受部分投資銀行誘導提高槓桿水平,又或是因多種因素導致頭腦過熱,加大投資且大量舉債,導致在逆境時防守性不足,陷於財困。


(3) 本身已在夕除陽行業,經營困難: 該行業本身已到競爭激烈階段,落後者已無獲利,且大股東本身的財務資源已不足支撐公司,故寧願出售業務予財資人士表演,又或是予財技人士包裝公司上市,目 的乃在上市地位,賣掉上市地位後以高價售出上市公司地位套現,作退出投資養老及增加私人業務投入之用。


(4)大股東本身業務過多: 由於他們投資行業過多,或是資金需求過大,但回報尚未能夠體現,故此面臨財務困難,有必要利用上市公司的集資功能及股權不集中的地位,來作出對大股東有利的安排。


至於為何股東們會誤墮老千股,最後不能自拔亦可能有以下原因:


(1) 資訊不對稱,甚或有誤導,又或是未曾過濾資料接受


(2) 投資心態問題


(3)沒有能力去處理大股東的魚肉


鑑 於大股東財困或財力不足以救公司,導致資金鏈破裂,又或是本身目的只在吸納市民的資金供私人投資用途,導致需要以非常手段集資,但其後因各種關係,演成常 態,加上小股東和大股東資訊相對不對稱,加上投資心態不足,故此誤墮老千股,且愈陷愈深,加上公司連連虧損,需經常集資,並因自身對法例認識不足,故此終 被財資人士吸光所有投入,此亦是老千股吸乾股東資產的由來。


此為老千股序。


若有任何改善之處,請隨時留言告知,謝謝!

甚麼 會有 老千 仍在 更新
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劉傑克:創始人創立之時也會有離開之日

http://www.bnet.com.cn/2012/0307/2082306.shtml

劉傑克老師認為,一般企業的創始人都具備的基本素質主要可以分為幾個方面:專業素質,道德素質,能力素質和心理素質。企業的創始人必定是在自身所學領域有所擅長,有深入研究的人,有一技之長,才可以發現別人未曾發現或未能解決的問題,這是他們成功創業的基礎。

企業的創始人一般都具有良好的道德素質,誠信是其創業之本,因為創業者們深知他們的道德品質決定著自身企業的市場聲譽和未來的發展空間。以良好的自身口碑才能帶來良好的企業口碑,使企業可以成功創立,逐漸步入正軌,漸入佳境。失信於人必定會讓企業失長久之利。

企業的創始人都具備過人的判斷能力和商業能力,有敏銳的市場眼光和市場洞察力,以及一定的商業能力。敏銳的洞察力是指一般創業者都會有獨樹一幟的預見能力,能使創業者能有效地預測和把握方向。準確把握了市場的動向和市場的機遇點,才能適時的發現良機,成功將企業推出市場。

創業是一個長期的過程,創業成功更是需要天時,地利,人和各方面的因素全部具備的綜合體,缺一不可,所以企業的創始人一般都擁有一個良好的健康心態 來面對挑戰。他們自信,勇敢,富有冒險精神,堅韌而專注,才會最終歷盡艱辛成功創業。是這些強大的心態一直支持著創業者們發揮無限的力量,堅持到底,最終 把夢想變為現實的。對自己有信心,對未來有信心,是創業者們不斷向前的動力,而在風險和機會並存的創業界,時刻擁有對市場決斷的勇氣和敢於為先的冒險精神 才能讓他們可以走在市場的前頭。對事業全身心的投入,堅持不懈的努力是創業成功的基石。創業的過程必定會有坎坷,有直面失敗的勇氣,面對壓力可以臨危不 亂,處變不驚,才能最終戰勝一切困難,也為自己帶來豐厚的利益回報。此外,創始人自身或多或少都有一些能夠吸引別人的人格魅力,在他們身上可以感覺到一些 能夠讓人追隨的力量。

具備「理想的」企業家素質的企業創始人是不存在的。成功的企業創始人也一定是有所長,也有所短的。根據其優勢和風格的不同,劉傑克老師認為,創始人大致可以分為以下幾種:

交際型:充分利用自己的人際關係,為自己創業提供資金和經驗的幫助,建立了廣闊的社交圈。面對商業圈,面對媒體和大眾都可以遊刃有餘。這樣的創始人會讓企業在一個良好的商業氛圍中生存和成長。

沉默寡言型:一般為技術型的創始人,靠自己的技術打天下,不善言辭,魄力不足。一般技術型的創始人大都缺乏良好的商業管理和運作能力,在創業初期憑藉技術上的優勢和領先為企業尋找到了一片藍海,但在企業發展壯大時期,在面對重大商業決策之時往往顯得領導魄力不足。

個人魅力型:個人風格強烈而突出,有強大的自信心,靠自己的人格魅力變身為企業的代言人,充分代表了企業的形 象。他們有智慧,有才幹,擁有卓越的個人品質,言辭和行為一般都具有強大的感染力,被人們所追隨。他們是企業的精神領袖,也是企業的掌舵者,在企業內部可 以起到一個激勵的榜樣作用,個人的魅力讓員工敬佩,也讓大眾崇敬,但這種創始人一旦離開企業,對企業的影響是巨大的。

穩重求勝、穩紮穩打型:從創業初期開始就很有規劃,很有計劃性,喜歡學習前輩的經驗教訓,在經驗積累和探索中慢 慢找到適合自己企業發展的道路。有明確的階段計劃、發展目標,以及戰略藍圖。這樣的創始人會讓企業在腳踏實地中穩步的發展,不為外界的各種動向所動,堅持 自己的道路,步步為營,循序漸進,穩定中帶領企業不斷向前。但過於求穩的創始人會容易錯過企業的最佳轉型時機,企業難以有突破性的發展。

一條路走到黑型:患有持續症,不懂適可而止,拋棄先前帶給他們成功的東西會破壞他們良好的自我感覺。守舊,拒絕改變。企業的成功不會維持的很長久,最終會走向衰敗。

那麼,創始人是否最終都會離開自己創辦的公司?什麼情況下可以選擇不離開?如果離開,應該怎樣選擇離開的時間?在離開的時候,創始人應該收穫哪些? 劉傑克老師認為,創始人是否最終都會離開自己創辦的公司,這個問題是不確定的,因為答案也不是創始人一方說了算的,有時候受到多方因素的影響。

創始人離開自己創辦的公司的原因無非有這幾個方面:一些創始人離開是因為私心作祟,個人犯錯,最終被迫離職;業績不佳,不得不走;公司內部鬥爭,創 始人同公司在戰略上或管理上發生分歧和衝突,被迫離職;創始人與控股方不合,被趕走;公司被收購,創始人的職位被職業經理人代替。可以看出大多情況下,創 始人的命運並不掌握在自己手中,因為種種原因而被迫出局的佔大多數,即使他們不願離開,也無能為力。尤其是在企業融資發展的過程中,公司創始人或管理團隊 在同投資方過招中失去對公司的控制權,乃至被趕出公司的,可謂不乏其例,這已經成為創始人與一手創辦的企業之間不可踰越的鴻溝,一個不可打破的魔咒。

如果創始人可以同控股方保持良好的關係,在自身方面以身作則,遵守公司條例,在任職期間公司業績良好,同公司管理層在戰略和管理方向上達成一致,那 創始人會離開的可能性幾乎沒有。如果創始人可以自己選擇離開的時間,那麼在企業發展進入了新的階段,更需要具有大型企業組織、管理和運營經驗的人來管理企 業是,創始人如果相較於管理,更適合創業的話,可以選擇主動離開,為了企業更好的發展。另外,當企業內部另有更優秀,更強勢的領導人才,創始人在公司的地 位已經可有可無,並無很大的發揮空間時,為了自身更好的發展,可以選擇離開自己的公司。

創始人應該明白,創立之時也會有離開之日,資本的力量和股東利益最大化的原則才是永遠不變的真理。離開自己創辦的企業必定會有一份難捨之情,但等待 著離開的創始人們去做的事情還有很多,離開不一定是壞事,市場是廣闊的,帶著收穫的經驗,財富和建立起來的社交網,迎接創始人們的是光明的未來。
傑克 創始人 創始 創立 之時 時也 也會 會有 離開 之日
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思捷環球(00330)的業績?又會有驚喜? BILL

http://blog.sina.com.cn/s/blog_3dbfb5400101c05r.html

明天思捷環球將公佈年終業績,做個推測--會比市場預期好。

我當然沒能力精確預測她的業績,甚至完全沒有底,只是從大股東的背後的意願來推測,說白了,就是YY.

 

1,股價大幅下跌,人事劇烈調整。好歹是個曾經過千億市值的公司,怎麼都要維持一個形象,今年的業績要穩定軍心,先維穩,再發展。

2,前年大幅計提,今年會回流部分。而且不必為美國業務輸血,德語區經營穩定。

3,ZARA的大股東財富比巴菲特還多,優衣庫的大股東是日本的首富---說明普通休閒服裝這個行業,還是很賺錢的行業,只是護城河不高。股價從高位下跌超過九成,已過度反映。

4,我相信她還是個賺錢機器。

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以上只是YY,推測。今天股價似乎偷步炒上,無論業績如何,我都會再減少部分倉位,進一步降低成本,然後做五年左右的長線持有。回顧我的投資組合,一般能低價買入而持有五年左右的股票,即使不算股息,都可以獲得十分可觀的收益。

 

投資有風險,謹慎獨立思維。


思捷 環球 00330 業績 又會 會有 驚喜 BILL
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85度C吳政學讓位 成功延攬統一超前大將 謝健南:我所到之處,都會有改變!

2013-01-14  TWM
 
 

 

前統一超商營運長謝健南,在二○一二年八月戲劇性地從統一超商退休。這位沉寂數月的昔日統一超大將,一三年初宣布出任咖啡連鎖品牌「85度C」的新總座!究竟,85度C董事長吳政學如何請動他?他又將如何為85度C創造新局?

撰文‧林讓均

二○一三年開年,一紙公告為餐飲服務業投下一顆震撼彈!這紙來自「85度C」(F-美食)的公告,宣布85度C董事長吳政學將卸下「總經理」的兼職,新總座正是統一超商前營運長謝健南!隔天,F-美食的股價一舉站回兩百元大關。

這個慶祝行情,也讓投資市場與業界高度關注,這位挾著驚人聲勢復出的昔日統一超大將,將為創辦七年、全球超過七三○家店的85度C,帶來什麼新局面?

謝健南的復出之所以備受矚目,源於一二年七月統一超商的人事大地震。當時,原統一超商總經理徐重仁退休,謝健南原本是最被看好的接任人選,但最後卻是由同為統一超商「黃埔一期」的陳瑞堂勝出。就在人事餘震猶存時,被子弟兵暱稱為「謝老大」的謝健南閃辭,即刻請休假直到八月底退休。

復出江湖

「做這個選擇,很搞怪吧!」長達五個多月的沉潛,謝健南低調回絕所有約訪,但他並不寂寞,除了85度C,包括特力集團、全聯與康師傅等知名企業,都傳出積極延攬的消息。

「謝老大具有豐富的資源整合、通路操作經驗,是當時市場上釋出的最佳王牌!」一位餐飲連鎖業的大老指出,謝健南在統一超商歷練超過三十年,擔任營運長、策略長等職務多年,是熟悉人流、金流與資訊流的全方位流通人才。

的確,五十八歲的謝健南輪調過統一超集團的各單位,以及多個品牌的總經理,統一超商的ibon機台、7net、大店型等計畫,都在他擔任營運長的任內逐一擘建,成功將統一超商的單店日營收,從五萬元新台幣提升為現今超過七萬元。

多的是捧著銀子與大位來找他的老闆,謝健南為何選擇85度C?「原本我並不認識吳董……做出這個選擇,我很搞怪吧!」幾月不見更顯精神的謝健南說,早在一二年七月吳政學就找上門「聊聊」,第一個請教的問題就是「85度C可不可以成為國際性的餐飲品牌?」這讓謝健南覺得,「這位老闆所關心的事,很有格局,我開始去Google(搜尋)吳政學的一切!」儘管吳政學不只三顧茅廬,但謝健南一直拖到年底才點頭,除了「以『拖』來驗證彼此的誠意與理念」,並且透過先擔任顧問授課的方式,多了解85度C。

據了解,點頭關鍵還在於吳政學一句話:「我會完全放手!」原來,85度C成立以來,儘管集團內的高階主管來來去去,吳政學一直是董事長兼任總經理,這次自解兵權,在業界看來誠意十足。

先蹲後跳

「三年養出永續成長的體系」「85度C不見得是給最多錢、放最多權的,選擇85度C,多少也是因為85度C是台灣品牌!」台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡觀察,謝健南已退休過一次,不缺錢也沒有包袱,如果沒有足夠的信心,不會去擔這個成敗!

企管系出身的謝健南,確實還有一個品牌夢。

「過去我的經驗是幫人做品牌(意指國外授權品牌),台灣只是一百個國家之一;如今,是要把85度C這個品牌,做到一百個國家去!」謝健南正色表示,人生能有多少盛年?如果要用最短的時間,把一個品牌拉抬到國際舞台上,那麼這個事業體必須夠聚焦。

而以「咖啡+烘焙」特色闖出名號的85度C,在謝健南眼裡,就是一個「單純而專注的事業!」問到對新事業的規畫,他丟出一句:「我所到之處,都會有改變!」性子急的他給自己的時間表是:「半年方向要對、一年要有效果、三年養出能永續成長的生態體系!」第一個將改變的,除了是講求設計氣息的二代店型,還在於加盟制度。

過去五年,85度C在兩岸快速崛起,謝健南分析,是因為85度C在台灣採取「批發授權」的叢林戰,一切以快速為主,總部只賺到貨品批發與品牌授權費用,但未來,他將朝特許加盟的「正規戰」前進。

「特許加盟,是鼓勵優秀店長內部創業,雙方共同投資、承攬整店業務,這有點像是『結婚』,所連結的權利、義務會更深一層!」謝健南說,未來總部與加盟主都能分享單店利潤,增加彼此的獲利空間。而這制度首先會實施的地方正是台灣市場,一三年底也將陸續在大陸啟動。

此外,今年85度C的主軸策略將是「先蹲後跳」。例如,年營收占比將近七成的中國市場,就一改前兩年每年動輒展店破百店的速度,今年展店目標下調至六十至八十店。

「於外,愈來愈多的競爭者來瓜分市場;於內,85度C擴張太快,若品管不及就可能影響品質,這都可能影響單店效益!」一位法人分析,雖然F-美食一二年前三季合併營收與獲利有成長,但對照大陸地區一二年前三季與一一年前三季的平均單店營收,下滑將近二○%,已經透出警訊。

一位熟悉內情的業界人士指出,「因為人力不足,逢年過節,協理級的幹部甚至還要在工廠內親自搬貨,而且福利制度還不成熟,離職率居高不下!」

挑戰不斷

「回到連鎖經營的基本功!」謝健南回應,這正是前線擴張過快,後勤補給來不及趕上的殺傷力,「未來將回到連鎖經營的基本功」,「人才培養」與「制度建立」將會是兩大著力點。

「吳政學與班底多是『馬上打天下』,不見得會『馬上治天下』!」中華兩岸連鎖經營協會理事長王國安說,現在「這一鍋」、「麵包同話」等新品牌由樂在創業的吳政學親自督軍,「85度C」的本業則由善於管理的謝健南壓陣,兩人看來有互補效果。

謝健南的下一步,並不輕鬆,但喜愛挑戰的他已經摩拳擦掌。統一超出身、習於團隊運作的謝健南,是否能帶領85度C闖出新局?此外,他的復出,是否對統一超商人才有招攬效果?值得後續觀察。

謝健南

出生:1955年

現職:85度C總經理

經歷:統一超商營運長、策略長、博客來總經理

學歷:中原大學企管系

85 吳政 讓位 成功 延攬 統一 超前 大將 謝健 健南 我所 所到 到之 之處 都會 會有 改變
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創業中怎麼執行才會有好結果

http://www.iheima.com/archives/43313.html

導讀:市場經濟最基本的入口,就是把消費者的選擇權,即消費者偏好,當成經濟活動的第一入口。商家為消費者提供滿意的商品,就成為整個商業活動最核心的內容!

所以,創造出客戶滿意的產品,就成了企業最核心的內容。問題是滿意的產品是從哪兒來的呢?回答是員工創造的。這就是執行最基本的邏輯:企業為客戶提供滿意的結果,員工為企業提供滿意的結果。這種邏輯關係講清了執行的本質:所謂執行,就是創造客戶滿意的結果。遺憾的是,由於分工與協作的關係,我們往往把「做」等同於「結果」,把「Done」當成了「Result」,把產品當成了客戶價值。想想吧,我們每天會碰到多少這樣的回答:「我已經做了我應該做的,這件事情結果如何與我沒有關係。」碰到這樣的回答,你該怎麼辦?解決的辦法是,區分「任務」與「結果」,執行要的是結果,不是任務。

任務假象:不要苦勞要功勞

2012年倫敦奧運會,中國以38枚金牌位列獎牌榜第二名。與往屆不同,國內對金牌的態度發生了一些微妙的改變,人們不再是一邊倒的「唯金牌論」,反而在網上掀起了一波聲討中國體育「唯金牌論」。

這似乎有些奇怪,過去幾十年,每次奧運會,中國人都盯著金牌榜。每得到一枚金牌,舉國歡呼,甚至上升到「中國人民又站起來了」的高度。

但2012年倫敦奧運會,為什麼突然就出現了「反唯金牌論」?原因在於人們突然發現,金牌與我們每個人其實沒有多少關係,在舉國體制下,金牌只是對體育部門業績的裝點,而不是國人強身健體的結果。

這就是觀念的變革:人們終於發現,金牌只是官方的「任務」,而不是民眾強身健體的體現。花到金牌上的錢越多,花在全民健身上的錢越少。於是,代表草根民眾的微博發聲:不要金牌任務,要全民健身。

把金牌這個例子應用到企業,會發現企業也有很多這樣的「任務」現象:很多人把表面的榮耀當結果,於是在執行的時候,完成的其實是任務,而不是結果。

表面的榮耀不是結果,這容易理解。但一定要創造客戶滿意的結果,這才叫執行嗎?對此也許有人會感到迷惑:讓我完成任務,我去做了,結果是能夠由自己控制的嗎?既然不能夠控制,那如何要結果?

其實這是一個心理學的小陷阱:由於企業要由很多部門、很多人合作才能創造出結果,久而久之,員工就感覺自己對結果無能為力,於是就只對流程負責,而不對結果負責;對任務負責,而不對結果負責。

這種思維最大的問題是責任感的喪失,心理學研究表明,當人們認為自己的行為與結果相關的時候,責任感就產生了:相關度越大,責任越大;相關度越小,責任越小。

比如,母親為什麼對子女有那麼強的責任感?原因在於,她把自己的行為與結果高度關聯。社會責任感也同樣如此,一個對社會失望的人,其實並不是真正對社會失望,而是他覺得自己的任何行為,都不會對社會有任何影響。

企業是一個為客戶創造價值的經濟組織,員工為客戶創造結果,企業才會有結果(盈利),員工也才會有收入。員工與客戶價值之間,存在著一對一的因果關係,這是執行最基本的邏輯。懂得與承認這一邏輯,是執行的起點。

這種邏輯關係意味著,執行的結果是「客戶價值」,凡不創造客戶價值的,無論你有多辛苦,都不是執行。執行需要人們勤奮,但勤奮不是執行,客戶不相信苦勞,只相信功勞。

這種結果意識,反過來也明確了一個基本的責任關係,那就是任何員工對客戶價值、對結果,都有著百分之百的責任。

九段秘書:你的執行是在第幾段

話說有個總經理,要求秘書安排第二天上午9點開一個會。這是一個最簡單不過的執行問題吧?大多數人是如何做的?通知所有參會人員,然後秘書自己也參加會議來做服務,這就完了!

但我們想要的結果是什麼呢?下面是一個九段秘書的不同做法:

一段秘書的做法:發通知——用電子郵件或在黑板上發個會議通知,然後準備相關會議用品,並參加會議。

二段秘書的做法:抓落實——發通知之後,再打一通電話與參會的人確認,確保每個人都被及時通知到。

三段秘書的做法:重檢查——發通知,落實到人後,第二天在會前30分鐘提醒與會者參會,確定有沒有變動。對臨時有急事不能參加會議的人,立即匯報給總經理,保證總經理在會前知悉缺席情況,也給總經理確定缺席的人是否必須參加會議留下時間。

四段秘書的做法:勤準備——發通知,落實到人,會前通知後,去測試可能用到的投影、電腦等工具是否工作正常,並在會議室門上貼上小條——此會議室明天幾點到幾點有會議。

五段秘書的做法:細準備——發通知,落實到人,會前通知,也測試了設備,還先瞭解這個會議的性質是什麼,總經理的議題是什麼。然後給與會者發過去與這個議題相關的資料,供他們參考(領導通常都是很健忘的,否則就不會經常為過去一些決定了的事,或者記不清的事爭吵)。

六段秘書的做法:做記錄——發通知,落實到人,會前通知,測試了設備,也提供了相關會議資料,還在會議過程中詳細做好會議記錄(在得到允許的情況下,做一個錄音備份)。

七段秘書的做法:發記錄——會後整理好會議記錄(錄音)給總經理,然後請示總經理是否發給參加會議的人員,或者其他人員。

八段秘書的做法:定責任——將會議上確定的各項任務,一對一地落實到相關責任人,然後經當事人確認後,形成書面備忘錄,交給總經理與當事人一人一份,並定期跟蹤各項任務的完成情況,並及時匯報給總經理。

九段秘書的做法:做流程——把上述過程做成標準化的會議流程,讓任何一個秘書都可以根據這個流程,把會議服務的結果做到九段,形成不依賴於任何能人的會議服務體系!

從以上九段秘書的工作方法中,我們看到的是什麼?我覺得這才是執行力,也就是說,真正的執行力,其實要的是基於客戶價值的結果。而這個結果,是員工動腦子創造出來的!

接下來我要問的是,一段秘書你付多少錢?九段秘書你又付多少錢?一段秘書很聽話,很老實(至少表面上這樣),九段秘書經常與你有不同看法,讓你很不悅,你會在平時喜歡誰、打擊誰?

我覺得這就是執行力的真相,我希望大家重新認識一下執行力。我想說的是,如果你想賺錢,想為客戶創造價值,那就不要以自己的喜好來衡量員工的行為,而要以客戶價值、以利潤貢獻來衡量,聽不聽話就不要太計較了。

有句話說,「三個臭皮匠,頂一個諸葛亮」。我覺得,這是一種沉溺於廉價勞動力模式的意淫。在知識經濟的今天,不要說三個,就是三百個臭皮匠,也頂不上一個諸葛亮。

我們並不是要到處找諸葛亮,我想說的仍然是執行力這件事。我只想說,每個公司的員工其實都有諸葛亮的基因,每個秘書都可以做到九段,這並不難。問題是他們的基因卻會被管理者、當權者的偏好壓制了,因為當權者喜歡聽話的屬下。

當然有人會反駁我說,我喜歡既聽話又能幹的。

從進化論的角度,既聽話又能幹的員工時間長了,「聽話」那部分機能會進化,「能幹」那部分機能會退化,這不是我說的,這是德魯克說的。

這就是我們提倡執行力的出發點:要尊重員工的創造性,更要激發他們用腦子幹活,要願意給創新員工付費,要把人當成資本,而不是成本。

執行是要結果而不是完成任務

在公司中,任務與結果的矛盾會導致下屬甚至整個公司都在找理由推卸責任。下屬找理由對付你,你找理由對付其他人,因為只要完成了任務,我們就有一萬個理由來說明,沒有完成結果不是我們自己的責任。

另一方面,因為沒有講清責任,結果真正出來的時候,任何人都可以爭功,表明是自己的功勞。比如上面說的打電話通知會議這件事,打了電話之後,所有人準時參加了會議,你說這是誰的功勞?

打電話的人完全可以說是他的。結果在他的個人總結中,就會有一條:「總是按時完成上級交代的任務」,而且你還沒話說!

實際上,真正有執行力的是那些參加會議的人,他們接到通知,就保證準時參加會議,不需要任何提醒,排除了所有的干擾呢。

我們要懂得一個基本道理:對結果負責是對客戶價值負責,而對任務負責是對工作程序負責。公司大了,部門和職位一多,程序就往往代替了結果,組織層級就會代替客戶價值。於是,任務往往就會迷惑我們的眼睛,這樣就有了無數可以開脫責任的理由:你看他已經盡力了,他已經努力了,沒有功勞也有苦勞,等等。

這種現象我們過去是用來描述政府公務員的,但今天我們發現公務員現象在民營企業到處皆是。

如果我們要致力於打造一個有強大執行力的團隊,那麼請記住,執行永遠都只有一個主題:執行是要結果而不是完成任務。我們永遠都要鎖定結果這一目標,而不是任務這一程序。

 

結果三要素

馮小剛是中國最早拍商業片並且賺錢的本土導演,他總結自己成功的原因是:「人民群眾喜聞樂見的,就是我們樂意奉送的!」馮小剛這段落話講了結果的三個方面:

·客戶價值是「喜」和「樂」;

·客戶價值是通過 「聞」和「見」這樣簡單的感官實現的;

·客戶的喜愛是用票房價值來體現的。

這三點,我們也概括為結果的三要素:有價值,可感知,可交換。

·有價值

結果不是被某個人主觀定義的,而是被客戶定義的。這就意味著,員工衡量自己工作的標準,不管是領導、自己,還是同事,都不是最終的標準。所有評價,都必須符合客戶價值,客戶價值才是最終的唯一的衡量標準。

當然,在具體的工作中,問題就來了,像財務這樣的部門,離外面的客戶那麼遠,他們的客戶是誰?

在這裡,我們通常會引入「內部客戶」這個概念,用來表達財務所服務的部門,就是財務的客戶,比如銷售部、管理層,都是最重要的客戶。

值得注意的是,當內部客戶的標準與外部客戶的標準出現爭執的時候,外部客戶才是唯一的仲裁。

·可認知

那麼,客戶價值的標準又是什麼呢?回答是,客戶的認知。

也就是說,客戶價值很大程度上是客戶的認知價值,特別是對服務業,一個產品一個服務,有沒有價值,是由客戶的喜好決定的。你說你的產品再好,你工作再努力,但客戶沒有感覺到,對此沒有概念,那他就不會為此付錢。

·可交換

正如電影的價值最後要通過票房來體現一樣,商業的價值,最終要體現在利益的交換上。客戶喜歡並不是結果,客戶把喜歡變為購買,才是真正的結果。

叫好不叫座是藝術,真正的執行是叫好又叫座。在這一點上做得最好的是蘋果,蘋果既叫好,也叫座,這才是執行追求的最高境界!

一個差的結果,也比沒有結果強

有這樣一個故事。

一個老和尚,他身邊有一幫虔誠的弟子。這一天,他囑咐弟子每人去南山打一擔柴回來。弟子們匆匆行至離山不遠的河邊,人人目瞪口呆。只見洪水從山上奔瀉而下,無論如何也休想渡河打柴。

無功而返,弟子們都有些垂頭喪氣,唯獨一個小和尚與師傅坦然相對。師傅問其故,小和尚從懷中掏出一個蘋果,遞給師傅說,過不了河,打不了柴,見河邊有棵蘋果樹,我就順手把樹上唯一一個蘋果摘來了。

後來,這位小和尚成了師傅的衣缽傳人。

有句話叫:「先開槍,再瞄準。」很多人都不理解,因為在我們的印象中,一直都是要「先瞄準,後開槍」的。但在互聯網時代,人們終於懂了先開槍再瞄準的邏輯,就是執行邏輯:一個差的結果,也比沒有結果強。

為什麼要行動第一?這有點兒像吃梨。無論你怎麼研究梨的構成,但如果你不吃,你就永遠不知道梨是什麼滋味。所以,在執行的意義上,學問不是第一位的,實踐才是第一位的,凡事要親自做一遍。如果不吃梨,就不知道梨是什麼滋味,就這麼簡單。

 如何做結果

在我們明確了做結果的重要性和唯一性之後,接下來的問題是——「結果怎麼樣做?!」

兩條美女蛇結果從哪裡來?只能從行動中來,結果不能通過思考獲得。無論你如何思考,也無論你思考的水平多高,結果都不可能通過思考獲得。可是,我們發現執行路上有兩條美女蛇,一條的名字叫「迷信技術」,另一條的名字叫「追求完美」。之所以叫美女蛇,是因為它們表面上看起來很迷人,實質上卻是執行的大敵。

迷信技術

先說說「迷信技術」這條美女蛇。

20世紀90年代,摩托羅拉集團斥巨資建立了一個龐大的衛星通信系統,因為其衛星數量和元素銥一致,所以被俗稱為「銥星」。

銥星通信系統對10多年後的今天來說,仍然都是世界上技術最先進的衛星通信技術,遠遠超過目前所使用的其他衛星通信系統。可以說,銥星是下一個時代的衛星通信系統。

可是,眾所周知,銥星上線沒多久就因為龐大的運營成本和慘淡的市場而被迫宣佈停止運營。包括摩托羅拉在內的所有通信從業者都在問一個問題,技術先進的產品真的是好產品嗎?

追求完美

說完了迷信技術,再來看看「追求完美」這條美女蛇。

參加過高考的人都知道,如果水平並不差的話,在規定時間裡都可以做完題目。但是就有很多人語文沒有答完,因為語文有一個題目是作文題。

在短短的幾十分鐘裡,如果要按照寫論文的方式寫作文,想好每一個段落細節的寫法,在逐字推敲之後,再下筆就來不及了。相信更多的人都是先閱讀題目,有了一個大體的思路就提筆,一邊寫一邊思考,就能在規定時間裡完成考試。

高考讓我們每個人在上大學之前就記住,就執行而言,0.1永遠都大於0。有結果永遠比沒有結果要好,多的結果永遠比少的結果要好。然而真正體會並記得的人並不多!

完美是一個執行陷阱。

我們去服務顧客,永遠做不到百分之百滿意,但我們可以讓他們更滿意一點,然後努力、努力再努力,做到他們滿意為止。我們經營公司,不可能一下就成為500強,但至少我們可以不讓公司虧損,然後再努力做到「致富」。

可是如果有人說,我們不能讓顧客百分之百滿意,所以咱們干脆別做了;如果有人說,既然我們不能發大財,那麼,這點小利也不要賺了,結果又會怎麼樣?

可能有人會說,喬布斯就是追求完美,也就是因為他追求完美,才取得了巨大的成功,難道這說明追求完美是不對的嗎?

為什麼執行不力?因果邏輯和果因邏輯

執行的根本難題在哪?關鍵在於思維入口的差異,很多人不懂得執行與戰略是兩個邏輯,把戰略與執行混在一起。

要知道,戰略與執行是兩種不同的思維方式,戰略是因果邏輯,有因就有果,不能夠以成敗論英雄。而執行卻是果因邏輯,有因未必有果,努力未必成功。

在九段秘書的案例中,從因果邏輯看,你的下屬有問題嗎?沒有,的確,來不來開會確實是對方的事,秘書不能對銷售部長的行為負責。這是很完美的解釋吧。但從執行的果因關係來看,只要結果沒有達到,下屬的做法就有問題。

戰略就是對因果關係的回答,或者說戰略就是道理:理是規律,是因;道是選擇,是果。道路可以選擇,規律只能發現,這一因果關係構成了戰略的本質內涵。

一個建築師跟一隻蜜蜂最大的差別,不在於誰做出的建築更精緻,而在於建築之前建築師的腦子裡面是否有一個清楚的設計圖。

戰略思維的本質,是幫助我們對一個複雜現象做出簡單而正確的判斷,使我們可以很容易地懂得這個結果是由什麼原因造成的。

或者更明白地說,戰略思維是地圖思維與羅盤思維。

戰略是地圖,是整體決定部分。戰略要回答的第一個問題是:「這是什麼?」一個人要知道自己出生在什麼國家,一個企業要知道歸屬於什麼行業,具體的個體只有在整體中才能回答自己是誰。

戰略是羅盤,方向鎖定行動。有方向才有歸宿感。人為什麼需要羅盤?是因為人需要方向,有了方向,心裡才會安定。

但執行的果因邏輯就不一樣了,這是另一種思維方式。

執行的果因邏輯說的是:只有好的回報才會有好人。所以,只要是執行就只講結果,不講結果就沒有好人,不講結果就沒有執行。因為只有做出結果才能分出高低,沒有結果我們所有人豈不都一樣?

按這種思維,如何造就執行型人才呢?要給那些執行得好的人以報酬,給那些執行得不好的人以懲罰,才有可能獲得執行型人才。

由此我們也可以看到,把戰略與執行一味對立起來也是不對的。或者說,一味地強調執行,只講果因邏輯,只要結果,不要原因,就成了強盜邏輯,特別在強調創新性執行的時候。

反過來,一味地強調戰略,只講因果邏輯,有因就一定有果,付出就一定要有回報,就成了完全的理想主義。

戰略講對錯,執行講得失; 戰略講方向,執行講結果; 戰略講未來,執行講現在。長週期看未來重要,短時期看現在重要。真正的執行人才,80%講現在,20%講未來,而戰略型人才,20%講現在,80%講未來。

一個優秀的企業,應當是高層講戰略,中層講戰略執行,基層講執行。

執行型人才的四個標準

1.客戶價值

台塑創始人王永慶年輕的時候在米行做工,經常給附近的居民上門送米。和其他工人不同的是,他每次都會暗暗記下顧客家裡米缸的容積和家中的人口,估算下一次送米的時間,在主顧快沒有米的時候主動上門送米。

執行人才的第一個標準叫客戶價值,即執行的任何一個行動,都是圍繞客戶價值來進行的。客戶價值是執行的底線,沒有客戶價值的行動,都不能稱之為執行。

2.結果導向

玄奘去西域取經,歷經十餘年艱苦求學、遊歷,他所有的行為都是為了一個目的,就是將經文內容帶回中土大唐,在中國弘揚佛法。所以他在印度功成名就之後,還是帶著佛經返回中國,用餘生翻譯佛經。

結果是執行的第二個標準,相信有無數人如玄奘一樣有夢想,但只有玄奘到了印度,取回了佛經,這一結果,奠定了玄奘的歷史地位與價值。一句話,價值是靠結果來交換的!

3.信守承諾

全中國的人都崇拜李嘉誠的成就,他個人從貧賤學徒成為首富的奮鬥歷程更是勵志的典型案例。在香港的商人圈中,很早就流傳著這樣一個說法:只要和李嘉誠簽署了合同,就不用擔心合同執行的問題了。李嘉誠靠著這樣的信譽在商圈中奠定了長期的發展基礎。

信守承諾是執行人才的第三個標準。如果說前兩個標準講的是外在標準,那麼,信守承諾與永不言敗講的就是執行人才的內在人格標準,信守承諾意味著建立起個人品牌,從而值得人們信任與合作。

4.永不言敗

永不言敗講的是對過程的執著,這是執行人才的第四個標準。據說愛迪生發明電燈時,試驗幾千次仍然沒有成功,有人問,這麼多次失敗為什麼不放棄。他回答,我沒有看到失敗,我看到的是,我已經成功地發現有幾千種材料不合適。

這就是執行應有的心態,失敗並不是結尾,而是接近成功的一個里程碑。

在全球500強中,有人做過統計,近20年來,從美國西點軍校畢業成為董事長的有1000多名,副董事長有2000多名,總經理或者董事這一級的也有5000多名。

為什麼不是商學院培養了企業領導人,而是西點軍校呢?我們可以看一下西點軍校對學生要求的標準:愛國,準時,守紀,嚴格,正直,剛毅。這些都是任何一家優秀企業對其領導人要求的底線標準。

執行人才的四個標準,其實也是任何一個優秀企業對員工要求的底線標準:客戶價值,結果導向,信守承諾,永不言敗。這些永遠都是把夢想變為現實的最為核心的要素。

如何獲得執行人才

用人要學劉皇叔

在如何獲得執行人才這個問題上,我經常講一個故事,這個故事的主角是三國中的劉備。

在英雄輩出的三國時期,劉備就個人才能而言,並不出眾。可為什麼三國最優秀的人才,比如一代名師諸葛亮,比如一代名將張飛、關羽、趙云等,都投奔了劉備,而且至死不渝?

回答是:劉備懂得如何尋找「卓越的執行人才」。那麼,劉備是如何獲得人才的呢?他的方式其實並不複雜,那就是,要想獲得執行人才,就要先讓自己成為執行人:

第一,客戶價值。劉備深知自己的客戶是百姓、是部屬,於是,他總強調自己的使命是「光復漢室」。在最艱難的時候不忍丟下跟隨自己的百姓,總以親民的姿態帶隊伍,這樣就獲得了「人心」。可見,在執行人才上,最大的客戶價值就是「攻心為上」。

第二,結果導向。劉備知道自己的弱點,所以,到處尋找有才幹的人才,結交有能力的英雄,目的就是要在未來做一番大事業。他知道要想使「三結義的承諾」能夠得以持續,就要將心比心。他與關羽、張飛吃睡都在一起,獲得了關羽和張飛對他的赤膽忠心。即便後來曹操用高官與赤兔馬引誘,也沒有引起關羽一絲動搖。

第三,信守承諾。劉、關、張「三結義」是承諾的千古佳話。通過「結義」這種承諾方式,劉備獲得了事業的起點:兩員武藝超群的武將。

第四,永不言敗。劉備請出諸葛亮已經成為千古佳話。所有的人都知道人才很重要,但是在怎樣獲得人才的道路上,劉備「三顧茅廬」給我們做出了一個執行的好榜樣。試想,大雪天在茅屋外等待是什麼滋味?

執行人才與學歷無關

執行人才與性格、心胸、知識、素質,甚至民族、種族都沒有必然的聯繫,在他們身上,只有一點是共同的,那就是對自己深深的責任感。

也就是說,世界上所有的優秀人才,有一個共同點:對自己負責任——這就是執行型人才的特點。這個結果意味著,如果你想得到一個有執行才能的人,那麼首要的要素就是「看他是不是對自己真正負責」。

正是以上所說的這四個特點,使有責任感的人同時也是有執行能力的人。那麼,什麼樣的人不是執行型的人呢?聰明人大多不是執行型的人,因為他們一生都在尋求更好的解決方案,而很少能夠像阿甘一樣把一件事做到底。

為什麼阿甘那樣一個智商不高的人,打乒乓球打成了冠軍,跑步跑成了冠軍,每做一樣事都做到了頂級。他靠的是什麼?

靠的就是執著。

而聰明人做事最缺乏的就是執著。一方面聰明人因為聰明,就總是在找捷徑,把很多時間花在路途上或者找捷徑上,沒有一件事情做到底。另一方面,聰明人往往在社會上受寵,所以一旦碰到困難或反對,就不會像執著的人那樣堅持,而是選擇逃避。

反過來,什麼人不是執行人才?

三種人:耍小聰明的人,追求完美的人,思考過度的人。耍小聰明的人永遠在找捷徑,不會認真執行。追求完美的人往往把事越做越複雜,結果一定是放棄。思考過度的人不屑於行動,他們一生都在思考如何爬山,但就是不爬山。

結論:要執行,學阿甘。

以上文章選自上海財經大學出版社出版的《新執行》一書,作者:姜汝祥

創業 怎麼 執行 才會 會有 有好 結果
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什麼壞公司會有好價格 星銀投資

http://xueqiu.com/3479425430/24874534
先給大家講個陪審團的故事。

  美國一所高校,一個女大學生被懷疑槍殺了她的同學,證據自相矛盾,案情撲朔迷離。

  她被檢方控訴一級謀殺罪,如果罪名成立,將判45年,期間不得假釋。

  由於證據存有疑點,公訴方和辯方律師達成了一項交易——如果主動承認二級謀殺罪,則只需入獄10年。前提是交易必須在陪審團宣佈結果之前達成,否則無效。

  最後時刻,陪審團已經在房間裡緊張地合議,而屋外當事人面臨艱難選擇。

  第一種選擇:不認罪。那麼以陪審團的結果為準。陪審團判罪名成立,則入獄45年。陪審團判罪名不成立,則當庭釋放。

  第二種選擇:現在認罪,入獄10年。而這個認罪必須在陪審團宣佈決議之前才有效。

  經過一番痛苦地掙扎,當事人最終選擇了認罪。

  最後時刻,法官走進了陪審團的屋子,宣佈了控辯交易的達成。

  鏡頭定格到房間內的垃圾桶,陪審團成員的黃紙條扔進去,上面統統寫著「無罪」。

  這個故事出自於美劇《傲骨賢妻》。而你一定還沒明白,這跟投資有什麼關係?

  那麼,我來換一個故事。

  假如你投資了一隻股票,被套。

  現在你面臨兩種選擇。第一種選擇,立即止損賣出,虧10%。第二種選擇,堅持不賣出,那麼結果可能是將來虧45%,也可能是將來解套賣出,不虧損。

  發現沒有,你也在等待陪審團的裁決——那麼,誰是陪審團?

  請看巴菲特理論中的「市場先生」與陪審團的神似之處。

  1、陪審團是一個群體,由不同背景、身份、低位、職業的人構成。

  「市場先生」同樣不是一個人,而是一個「群眾」。他的表現是由市場中成千上萬的參者,他們的理性,他們的感性,他們的情緒,相互影響、對沖、抵消、疊加之後的產物。

  2、陪審團是可以被外部影響的。

  如果辯方律師在法庭上能夠打動陪審團,相信你無罪。那麼,即使你真的有罪,陪審團也可能裁決無罪。

  市場先生也是可以被影響的。某一個外來事件,比如伯南克或者周小川講話,就會嚴重影響到市場先生的神經。

  3、陪審團是可以被內部影響的。

  陪審團中如果有一個人,特別堅定地相信你無罪,那麼,在討論中他有可能說服其他人。

  市場先生也是這樣,當市場中的情緒達到一個臨界點,就會迅速傳染放大,最終就會像多米諾骨牌一樣全盤推倒。

  恐懼與貪婪,莫不如是。

  4、並非每次裁決都是公正的。

  經過陪審團的裁決,你可能被誤判,苦果只能自己吞。

  市場先生的裁決也不是每次都合理,恰恰相反,他犯錯誤的概率甚至遠大於陪審團犯錯誤的概率。

  所以,即使你掌握了真相,也不一定會贏。好公司可能得到壞價格,壞公司可能得到好價格。這樣的事情每天都在發生。

  5、某種程度上,陪審團是可觀察,可預測的。

  比如,通過分析陪審團裡每一個成員的傾向:是民主黨還是共和黨,是親商還是親民,你可以試圖去預測他的裁決結果。

  某種程度上,市場先生也是可觀察,可預測的。

  行文到此,你是不是覺得,一旦做出了某項投資,就意味著你已經站在了法庭上,面對著市場先生這個陪審團。

  如果你是一名好律師,你就會懂得——不能過分依靠真相這張底牌,因為很多時候,控方、辯方、陪審團、法官,大家都不掌握真相。

  好人可能被誤判,壞人可能被釋放。

  如果你是一名好的投資人,你就會懂得——同樣不能過分依靠真相。因為很多時候,多方、空方、市場先生、乃至上市公司本身,都不掌握真相。

  好公司可能是壞價格,壞公司可能是好價格。正如當下創業板的「雞犬升天」。

  每個人都手握蛛絲馬跡,面對世界口若懸河。

  短期來看,公正不會自己彰顯,且與市場先生對談。
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UC選擇不賣的底氣在哪?未來會有什麼樣的影響格局?

http://www.iheima.com/archives/53068.html

靴子終於落地。9月16日,隨著騰訊以 4.48 億美元戰略入股搜狗(佔股36.5%),並將搜搜和 QQ 輸入法併入搜狗現有的業務,關於搜狗持續近一年的肥皂劇終於有了結局,2013年移動互聯網一系列的資本併購與整合也借此畫上了一個階段性的休止符。

對於中國的移動互聯網來說,2013年是從諸侯林立的春秋向群雄割據的戰國過渡的關鍵一年。高德、UC、新浪微博、91、搜狗這些移動互聯網時代BAT們身後的變量們紛紛上演了與巨頭的合縱連橫。資本層面發生的很多事情,如同一幕大戲。

從今年4月29日阿里5.86億美元入股新浪微博到5月10日馬云退休當天2.94億美元投資高德,再到8月14日百度19億美元收購91無線以及最新發生的騰訊4.48億入股搜狗,在今年圍繞移動互聯網這一系列涉及超過30億美元的資本整合中,表面上看4月底5月初阿里的投資組合拳帶來了大戲的高潮,而整個大戲的開幕則始於年初百度收購UC的緋聞。

2013年一系列令人眼花繚亂的資本整合有著兩大邏輯起點:一個是阿里為求上市在移動端做出的佈局,另一個則是百度為後來居上面向移動互聯網第二梯隊揮舞的鈔票。事實上,面對BAT們身後的這些變量,百度早在去年年底就開始了與有著獨特戰略價值的UC的接洽。

正因如此,這一年的資本的合縱連橫看似千頭萬緒,但是UC的決策軌跡卻是最值得研究的一個,據接近雙方決策層的業內人士透露,當時百度給UC開出的收購價格高達創紀錄的15億美元,雖然最終沒有成功,可是在整個互聯網力學體系中,百度的決心和UC的選擇卻一起帶動了一串連鎖反應。讓整個互聯網領域的資本角力迅速進入白熱化階段。

客觀來看,UC的確處在產業鏈條上的一個重要位置。例如,他是國內少數除了BAT之外擁有上億活躍用戶的應用之一;是國內最重要的第3方移動應用分發渠道之一;在炙手可熱的手機遊戲市場擁有覆蓋大量開發者的成熟分發能力;同時,在應用商店模式弊端越來越顯現的背景下,輕應用及web app將在未來逐漸成為主流,而這恰恰也是UC耕耘多年的領地。所以當時業界傳聞百度以15億美元左右首先下決心出手UC,百度看中的也確實是一塊志在必得的優質資產。

當然,也有很多人認為手機瀏覽器正在失去價值,他們認為UC今年拒絕在創紀錄的高位賣給百度,將會是一個巨大的錯誤。畢竟這一年,巨頭們在大格局上的資本角力已經到了不惜代價拼刺刀的階段,的確是很多創業者退出的好時機。

那麼,UC「繼續獨立發展」這選擇以及選擇背後的原因,到底是什麼?而這又將對中國互聯網產生什麼樣的影響?

三個階段與四種選擇

2013年是移動互聯網不折不扣的資本整合年,資本整合的背後是移動互聯網的發展進入到了搶灘的關鍵階段。在UC優視董事長俞永福看來,互聯網的發展每10年會有一個大的浪潮,過去幾十年分別走過了從硬件、軟件、互聯網到移動互聯網的4個浪潮,IBM、微軟、谷歌、蘋果等偉大公司也分別先後站在浪潮之巔引領一個大的時代。

第5個浪潮會在2020~2030年到來。這也就意味著第5個浪潮的第一批公司會在大概2014年2015年左右建立,種子會在那個時候埋下。今天產業勢力的爭奪,其實是在為下一個10年埋下伏筆。

「我們今天處在移動互聯網為代表的第4波浪潮,在這一個為期10年的浪潮中有3個明顯的風暴,他們的關鍵詞分別是搶灘、變現和規模效應。」俞永福說。

2013年發生的一系列資本整合核心都是圍繞搶灘。搶灘的風暴從去年下半年開始到今年年底基本結束,也就是說,在這樣的歷史窗口期只有圍繞渠道把握住穩定的用戶量之後後續的變現和商業化才會成為可能,這也是為何巨頭哪怕付出令人瞠目的價錢也要拚命搶佔移動渠道的邏輯所在。

「搶灘」之後的第2個風暴核心是圍繞「變現」。 「搶灘完成之後就是大家精耕細作,如何尋求變現,其中又將經歷一輪拼眼光拼執行並逐漸形成新格局。如果有人慢了,舉個例子比如遊戲慢了,同時移動電子商務起來了,變現已經非常明確了,那麼有流量有平台的企業可能就來不及自己建設,而是選擇開始大規模的併購重組。雖然也會有資本整合,但是第2次風暴的關鍵詞還是變現,不是搶灘。」俞永福說。

「變現」之後的第3個風暴的核心是規模。存活下來的企業從產品到商業化都逐漸成熟,移動互聯網時代新的平台格局會逐漸穩定,在弱者被蠶食強者擴大規模的同時迎接下一個10年第5次浪潮的到來。

正因為此,在決定整個移動互聯網時代格局與成敗的最關鍵的搶灘階段誰也不敢怠慢,無論是BAT還是360,UC、搜狗還是新浪微博等都在為自己未來的位置投下賭注。正如歷史從來不是靠簡單的線性邏輯能夠解釋的,BAT們投資誰與UC們選擇誰,背後也並非簡單的數字相加,只有知道參與其中之人真正想要的是什麼,才能更清晰地理解這一年發生的種種資本整合的內在邏輯。

俞永福認為以BAT之後的幾家公司360、UC、搜狗、新浪微博為例,各自追求的關鍵詞其實是不一樣的,這就導致之後做出選擇的不同。

例如,在這個大家紛紛搶灘、拚命搶奪渠道和用戶的階段,微博選擇的關鍵詞是「變現」,無論是管理層的變現還是整個公司在資本市場的變現。且不論這種戰略正確與否,畢竟一家為投資者負責而非CEO能絕對掌控的企業追求短期回報也無可厚非,接受阿里的投資自然是這一邏輯下的合理動作,無論是從產品層面的互補還是從給資本市場講個故事的角度。

搜狗CEO王小川追求的核心關鍵詞是「自由」。在這樣一個巨頭混戰的亂局中,他需要借力從一個職業經理人轉身成為一家公司的擁有者,能夠最大限度把控搜狗未來的方向。這也是儘管360給出了極具誠意的收購價格,但在強勢又立志在搜索上有一番作為的周鴻禕面前,王小川最終選擇了接受騰訊的部分入股。

360追求的核心關鍵詞是「王朝」。在2013年初俞永福與周鴻禕的一次私人會面中,前者曾對後者說:「360在今年做任何大動作,都會讓現在20多億美元的股價突破百億美元,因為資本市場在期待BAT後的第4極,誰能證明自己有潛力做到,就一定會被資本所追捧。」從發力搜索到拉攏搜狗共同挑戰百度,很顯然,360必然也必須要去構建一個新的王朝。

而俞永福認為對於UC來說,核心追求的關鍵詞是延續自己的夢想。「任何一個有追求的移動互聯網第2梯隊企業,在面對BAT伸出的資本橄欖枝時,心情都是複雜的,很多時候被收購意味著獲得大筆的現金,但同時也意味著夢想的破滅。至少也是自己變成實現巨頭夢想的工具而已,對於任何想要有所作為的創始人來說,內心都會有些許不甘。」俞永福說。

 

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「著陸?還是繼續飛?」

「其實UC和百度還是挺可惜的,這個可惜是因為從2005年開始兩家公司合作了8年,BAT中從業務上最瞭解UC的就是百度。」9月17日,UC董事長俞永福面對《商業價值》記者第一次對外談起錯過百度的細節。

根據俞永福透露,從2008年開始,UC的流量和營收都是取得了百倍的增長,這些百度看在眼裡震撼自然是很大,所以百度很早就伸出了橄欖枝,李彥宏也親自全程參與了談判。

表面上看,兩家公司從業務到戰略都如此契合,百度給出的價格也極具誠意(參考百度為一個戰略價值遠不如UC的91開出19億美元的籌碼),但與之相比雙方的分歧更加明顯且難以調和。

「我們的希望和訴求是圍繞UC的夢想,但在資本層面最終沒有合作最大的原因就是這個原因——百度太想控制了,他希望把自己的夢想嫁接到UC身上。」 對於UC來說,未來幾年戰略的核心方向是圍繞智能化、平台化、商業化和國際化。但對於在移動互聯網最初3年慢了半拍的百度來說,圍繞未來進行佈局,百度有太多的想要UC幫他去支撐、幫他去落地、幫他去完成的事情。然而很多百度認為戰略優先級較高的事情都不是UC今天要重點去發展的方向。

例如,在智能化這件事情上,UC希望集中精力,圍繞安卓做好核心產品,而百度則是希望「七劍下天山」;圍繞平台化、雖然雙方的戰略方向判斷一致也都在推輕應用,但是各自的想法圍繞的生態卻都不同。百度希望加強百度的生態,UC則希望構建自己的生態。儘管商業化和國際化雙方各有優勢,可以互補,但也難抵原則性的分歧。

邏輯上雖然如此,但十幾億美元的誘惑對於任何一個創業團隊都是一次不那麼容易的抉擇,尤其對於UC很多創業8年的老員工百度開出的豐厚激勵足以讓很多人提前退休。

「選擇的核心就是我們今天到底想要什麼。向左走還是向右走?向右走,想要錢,肯定這是一個千載難逢的機會。因為這是「搶灘」,為了搶灘大家已經不在乎開出的價格是不是過高的溢價。另一條路就是回歸原點,創業之初的這個事業還想幹不想幹了。」俞永福說,當時他的思維回到基本面後,基本就是這樣一個選擇題。

俞永福認為,移動互聯網發展到今天,UC是非常幸運的。甚至距離他創業之初的大膽狂言——未來能做個可以幫助一半的地球人連接互聯網的公司,看起來也不是那麼瘋狂了——因為UC今天的全球用戶已經超過了6個億,累積的設備覆蓋人群接近10億,在中國和印度這全球前兩大移動互聯網市場都佔據了市場份額的第一,更重要的是成長還未遇到瓶頸,整個公司處在向上發展的通道中。

「移動互聯網這波大潮,UC是幸運兒。今天你如果從抓住的大潮之中退了出來,我想終身都會後悔。這種大潮是可遇不可求。」俞永福說,這背後其實也是個勇氣的問題,「颱風來了豬都能飛起來,找個機會平安著陸當然挺好。但如果相信自己不是被吹起來的豬,有勇氣繼續向前飛,這個才是最大的考驗。」

2013年春的一天,俞永福召集了公司的所有合夥人,給大家列出了當時面臨幾種選擇各自的收益和各自的風險,之後請大家各自回去考慮。一個星期之後,所有人全票通過了獨立發展而非賣給百度的決定。

而就在這個時候,另一個巨頭——阿里巴巴正在向UC伸出橄欖枝,不過這一次不是要收購,而是選擇另一種方式來完成自己的佈局。

對於阿里為何要投資UC,一位知情人士曾經這樣解讀——在阿里眼裡,整個互聯網似乎只有兩個大戰場:一個是電子商務戰場,在電子商務戰場中,阿里非常熟悉,馬云在用他的方式構建一個龐大的生態,這裡面阿里希望只有草原不見森林,它是絕對的王者。

而在電子商務以外的非電子商務市場,阿里的能力是有限的。在這個市場現在有兩個王者,百度和騰訊,所以在這個非電子商務市場中阿里要做的就是培植更多變量,只要不讓這兩個巨頭更多的蠶食自己未來的空間,甚至塑造更多的山頭和高地,這對阿里來講就是最有利的。

斜刺殺出的阿里

阿里的出現對於UC也是非常重要的。

對於渴望在未來成就平台級企業的UC來說,阿里在這個時間節點的入資,用俞永福自己的話來說,「讓我們深吸了一口氣。」

「深吸一口氣」的一個解讀是UC可以不用急於上市,可以用一系列資本動作去畫下一個更大的藍圖。

雖然UC自從2009年開始就已經持續盈利,早已過了需要VC不斷輸血的階段,但是阿里的進入讓UC有更大的資金吞吐量可以做大規模的資金運作,在移動互聯網創業市場整體遇冷的2013年,UC反而能夠拿出3年30個億支撐新的變量成長,圍繞自己構建生態系統,阿里的支持將加速UC盡快完成佈局。大環境退潮,UC選擇逆市加大投入,一退一進之間,為UC未來更大的格局埋下了伏筆,這也讓UC的夢想更向前邁進了一步。

另一方面,要支持更大的夢想也需要樹立公司的股份結構和統一思想。雖然與王小川不同,同為CEO的俞永福對於公司有著更強的掌控力,但是在阿里投資之前相對複雜的董事會結構,某種程度上制約著UC實現自己更大的理想。

在本次阿里巴巴增資之後,包括B輪融資中領投的晨興集團和聯創策源,以及C輪的諾基亞成長夥伴基金都完全退出。UC的董事會席位從7席變成了5席,除了保持3個管理團隊的席位之外,馬云一席,剩下的第5席極有可能就是UC的天使投資人——雷軍。

在這樣的董事會結構中,俞永福為代表的UC管理團隊佔據絕對人數優勢,況且剩下兩席還是俞永福私下感慨過的「最感謝的兩個人」——二者分別在UC創業初期和今年談判的關鍵階段對俞永福說過同樣的話「你做什麼都支持。」

「做什麼誰決定,是關鍵問題,而不是怎麼做。這一點既然馬云這樣表態,也是給了我們繼續實現自己藍圖的空間。這幅圖畫怎麼畫,我要做的是創造者,而不是執行者。」俞永福說。

事實上,如果回到之前俞永福移動互聯網的這個10年將先後經歷搶灘、變現和規模化3個風暴,在今年年底之前巨頭圍繞渠道搶灘基本完成的背景下,接下來3年的競爭焦點將會圍繞「變現」來展開,從這個角度看,UC最終選擇接受阿里的投資也是為了對移動互聯網3年後的熱點埋下伏筆。

「我的判斷是2013~2015年移動互聯網發展最核心是靠移動增值服務,但是從2015~2017年這3年整個移動互聯網市場變現上面最重要被爭搶的則是移動電商。」俞永福說。

例如,在移動電商這塊蛋糕中,支付環節是重中之重,從這一點出發,UC在瀏覽器內整合支付寶對雙方都是雙贏的佈局。另一方面,移動互聯網最大的增量在於它打開了PC互聯網時代時空的限制,基於此移動電子商務未來的市場份額將遠遠大於PC電子商務,並且在分析用戶需求和行為習慣基礎上隨時隨地的購物決策引導也將會是一個UC能夠介入的巨大的藍海。

在放棄了借百度收購安全著陸的機會後,UC選擇了迎著颱風繼續飛。這種選擇一來靠的是相信移動互聯網的大颱風未來依舊風力強勁,二來則是俞永福對於UC踩准移動互聯網下一個熱點的自信。

戰略轉變

在過去,UC作為用戶最多的手機瀏覽器讓任何巨頭都不會放過與他的合作,也正是由於不屬於任何一家巨頭的勢力,無論是BAT還是360都希望用合作的方式將其拉攏到自己陣營,客觀上說,中國互聯網若干巨頭的格局也為新的變量的成長創造了閃轉騰挪的空間。如今在接受阿里增資,試圖向未來平台級企業邁進的UC不可避免的要在戰略上作出新的調整。

戰略調整的一個大背景是今年整個移動互聯網創業者市場的遇冷,如果說去年的App創業市場達到沸點的話,今年的熱度恐怕只有1/10。例如,在國內IOS和安卓市場下載量TOP50的應用中,來自百度陣營的有百度地圖、百度搜索、愛奇藝、去哪兒、pps、百度音樂、百度視頻;阿里陣營的包括:手機淘寶、手機天貓、支付寶、陌陌、丁丁地圖、高德地圖、微博、UC;騰訊旗下則是:手機QQ、微信、QQ瀏覽器、搜狗輸入法、QQ音樂、財付通、手機助手。除了BAT和創業5年以上的公司,創業公司的App能進入榜單前50的可謂鳳毛麟角。 創業者市場的遇冷也成為UC戰略調整的契機。

「之前App創業很熱的時候其實市場是不理性的,很多創業者都能拿到錢,也不缺UC掏錢,但是年底整個市場冷下去之後,第一價格會更合理,第二如果UC今天加大投入,對這個市場是有價值的,更重要的是能夠培養更多的創業者,讓這個市場的變量會變得更多。」俞永福說。

基於此,UC制定了3年投入30億扶持開發者的計劃,在UC看來處在移動互聯網第二集團的企業天天盯著BAT沒有用,要考慮的是生態裡更小的企業更小的變量,扶持並培養變量,建立自己的生態。

除了和創業者站在一起,另一個大的動作就是加速推進國際化戰略。迄金為止UC瀏覽器的服務寬度超過150個國家,市場份額超過10%的國家就有10個,集中在中東、東南亞和南美。在中國和印度兩個最大的瀏覽器市場中做到第一。在俞永福的計劃裡接下來將繼續在非洲和南美發力逐步成為各個市場的領導者。

UC把全球的移動瀏覽器市場分為4個區域:中國市場、日韓市場、歐美市場和發展中國家市場。對於發展中國家來說,某種程度上智能手機的出現讓他們跳過了PC互聯網階段,移動互聯網幾乎等同於他們的互聯網,基礎越薄弱也就意味著越大的空間。

而在國際化的目標上,除了市場佔有率,俞永福更看重有沒有建立起國際化的團隊。「從一個中國公司變成全球公司最大的挑戰是能不能建立一個國際化的團隊,如果都是中國員工,最多是一個有海外市場能力的中國公司。」基於此,UC給海外團隊制定了「30%」的目標——即中國員工在團隊中比例不能高於30%。

俞永福在戰略上做出的另一個大動作是把九游從團隊到品牌整個獨立出來,做出這樣決策的依據是判斷2013~2015年移動增值服務尤其是移動遊戲會成為最關鍵的增量。

在俞永福看來,從產業規律上看,手機遊戲將會發生4個層面的變化。

第一是在遊戲發行環節,正如電影行業經歷的獨立院線到大院線的整合,遊戲發行渠道的集中化也不可阻擋,只有讓自己成為排在前面的遊戲發行渠道才有可能出頭,百度花費19億美元收購91更大的影響也是體現在對遊戲發行渠道上。

第二是遊戲的內容製作將會回歸到精品化的時代,而且對於沒有成功的規模化遊戲經驗的團隊在成功的概率上會明顯的下降。反過來說就是PC時代成功的遊戲商在今天它的競爭力會繼續上升,對於獨立的純app的遊戲工作室今天再去做這個事情風險已經極高了。

第三是從市場規模的角度,他相信手游市場一定會大於整個PC遊戲市場。雖然大家講手機遊戲很輕量,但是最重要的是打破了時空限制,用戶群也在前所未有的擴大。突破時空,這是非常重要的變化。

第四是從形式上,移動遊戲也會比PC更加多樣性,手機、pad、電視。尤其是電視,電視將來會是非常重要的遊戲平台。中國和美國遊戲市場有一個非常大的差異,美國的pc遊戲市場更多是被電視遊戲市場擠佔了。最近已成紅海的互聯網電視未來將會造就電視遊戲在中國的爆發。

UC的發展深刻受益於智能終端的普及和爆發,因此俞永福在面向未來作決策的時候對於終端的變化極其敏感。

「終端的變化其實是所有業務實現的落腳點,它會非常影響業務的性質。比如我們看早年的電視和計算機。都是二三十英吋的屏幕,但是最大的區別是什麼?計算機是前傾15度輸入,電視是後傾15度輸入,這個前傾和後傾的對用戶的人機互動輸入輸出影響非常大,前傾你可以用鍵盤鼠標,後傾輸入就不能。」俞永福說。

基於終端多屏化的發展,UC很早就確立了「云加端」的架構,把多屏連接,針對不同終端優化各自的用戶體驗。

魚缸與海洋

「以native app為核心的移動產業鏈條已經腐朽了!」俞永福說。

他進一步解釋道,「今天從App開發者的角度已經走入到了層層交保護費的死胡同:小應用罵渠道,渠道心想我還要給廠商給運營商交保護費呢,而廠商則會說我之所以收保護費是因為我原來的業務上掙不到錢了,手機都被你們折騰得那麼便宜沒利潤了!」

當一個產業鏈條不是在想著創造價值而是琢磨怎麼能向產業鏈下游多壓榨點利潤,他的腐朽已經不可避免。

以最近垃圾短信的氾濫為例,垃圾短信的氾濫並非因為發送垃圾短信的任何機構在增多,其背後的真正原因在於追求短信收發量的KPI,在短信被微信等即時通信應用衝擊的遍體鱗傷的時候,它的垂死掙扎必將伴隨底線的喪失。

同樣,當App的整個鏈條進入到了層層收保護費的互害階段時,深層的原因其實是App store所開創的應用商店上台逐漸在走向沒落甚至腐朽。 從本質上來說,Native App違反的是互聯網互聯互通的基本精神,互聯網如果是一個海洋,生態中的所有生物都能夠從海洋中獲得養分自由發展,今天的應用商店模式就像是在海洋中矗立著很多魚缸,看似透明,但是每一個魚缸都在建立自己的生態。

表面上看每一個魚缸都在制定規則,提供服務,但是根子上的反互聯網和封閉性是它走不通的根本原因。封閉帶來的直接結果是用戶的使用成本過高。這種魚缸的生態最明顯就是自循環自清潔能力不足,最後一定會很快被污染,最終破壞整個海洋的生態。Native App模式走到盡頭,這也是為什麼super app加輕應用會在後App時代崛起。super app產生於基礎應用中,如微信、360、手機QQ、UC、微博等大用戶量的應用,各個平台出於加強自己生態系統建設的考慮,都會做出一定程度的開放。而從開放程度來說,瀏覽器天生的開放程度更高。

從應用開發者的角度,在應用商店的生態下,大量長尾產品要為多個渠道和發行平台打工,而且除了部分遊戲類應用大多數並沒有理想的變現方式,使得App創業約等於燒錢遊戲。

在輕應用的生態下,這種困局將會得到一定程度的解決。

在UC總裁何小鵬看來,輕應用能夠興起得益於以下幾個背景。

其一是大量追求小而美的應用靠應用本身商業化困難。在UC聯合創始人、總裁何小鵬看來移動互聯網的最初兩年大家基本上只看市場規模,但是最晚兩年後移動互聯網企業要能夠變成既有市場又有遠景收入的公司,而小而美的應用很難在一個App裡做到將產品元素和商業化元素整合,商業化之路困難。

其二是過去移動應用所期待的移動廣告發展緩慢。不僅是在中國,即使在移動廣告聯盟更強大的歐美,通過一個純粹的App能做到商業化依然很少,因為廣告追求的永遠是大流量和直達用戶,追求的是信息的無障礙自由流動,而App的封閉性決定了這個市場走下坡路是必然的。

第三是智能手機的變化。5英吋的手機越來越多,年底移動電信等運營商會推4G,手機資費相對降低,再加上瀏覽器在手機上的一個痛點不是屏幕不是網速而是內存,內存的瓶頸使得手機同時打開多個瀏覽器窗口運行緩慢,這些都將隨著智能手機普及1G以上內存得到解決,也意味著手機瀏覽器有條件去擴展出更多可能。這使得依附於手機瀏覽器生態輕應用門檻大大降低。

第四則是開發技術的成熟。過去談到Web App會是取代Native App的未來,但是整個行業都在期待HTML5的發展,而HTML5更多需要行業領頭者的推動,它的實際進展一直是雷聲大雨點小。如今通過HTML4+java的技術在手機頁面的基礎上做成Web app越來越可行,這也將大大降低輕應用普及的技術門檻。

那麼對於應用的開發者來說,輕應用的優勢在哪裡?

一方面是開發成本的降低。開發者不用絞盡腦汁地去做適配,只需少許研發投入就能直接進入推廣和使用序列。這一點 UC、微信和百度都符合要求,平台上應用研發的成本都足夠「輕」。例如 UC+ 中,接入網頁應用中心可能只是一個提交地址的步驟,而插件就是把原有的 Android APK,通過 SDK 接入瀏覽器後相互調用,沒有什麼特別的工作量。

另一方面則是收益或性價比的提高,也就是更方便的商業化路徑。相比應用商店,超級App 不僅有最基本的大流量/用戶量,還能提供豐富的調用場景,以及運行擴展架構的底層技術。

例如,許多 App 不是做得不好,而是使用頻度不高,時間一久就被用戶忘了。但如果做的是輕應用,因為上層的超級App 屬性就是高頻度、多使用場景,只要到了合適的時機,就會自動調用相應的 Web App 或插件,解決一個應用被用戶下載半年但打開次數不超過3次的尷尬。

「當然,並不是只有輕應用需要超級App」,何小鵬說:「超級App同樣需要輕應用。UC瀏覽器希望在未來幾年走一條化繁為簡、舉重若輕的道路,我們希望提供足夠強大的瀏覽器基礎能力,而開發者們提供的輕應用則提供豐富的、用戶可自行進行個性化選擇的功能和服務。」

在俞永福看來,在一個不斷變化的時代,任何產品都要跳出自我的既有認知去重新定義,微信的成功在於打破了對IM的既有定義,而對於UC來說,對於移動瀏覽器的定義也需要被重新考慮。重新定義的方式便是從產品到服務。

「人們一直不太理解,就說chrome在安卓的生態裡有著非常大的優勢,那麼第3方的瀏覽器怎麼發展?我覺得最重要的就是想一想微軟的IE怎麼輸的,chrome就有這個風險:他如果跟操作系統捆得太緊,就容易成為操作系統裡的一個軟件產品,就很難走出工具的誤區去做服務。」俞永福說。

對於UC來說,移動瀏覽器也不只是一個產品和工具,而變成了服務的平台,得益於瀏覽器天然的開放性,在有用戶有流量的基礎上對應用的開發者提供基礎平台服務,這是UC選擇不賣的底氣所在,也是其在未來想要講述更大的故事的雄心所在。

UC 選擇 不賣 賣的 底氣 在哪 未來 會有 什麼 樣的 影響 格局
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傳統商業未來將會有四個走向

http://www.iheima.com/archives/54991.html

如今的傳統商業,正面臨著雙颱風的襲擊,一個颱風是不景氣的經濟形勢,一個颱風是電子商務,和陸地上來得快、去得快的颱風不同,傳統商業面臨的颱風襲擊可能要綿延數年之久。這場颱風來的並非毫無徵兆,08年開始的金融風暴是一個信號,2011年的雙11也是一個信號,只是許多企業忽視了這些信號,以為這只是暫時的天氣。最近的跡象顯示美元資產開始大量回流美國,對於中國來說,尤其是對於房地產行業來說,這不是一個好消息。過去十多年過度依賴房地產形成的病態經濟體系,如果處理不當,非常有可能引發劇烈的動盪,這是另外一個話題。

在經濟不景氣和電子商務的雙颱風衝擊下,未來商業可能存在以下幾個變化:

1、顧客對於品牌的過分迷戀會減弱,在追求個性化的同時強調性價比,這裡有幾個因素影響:

經濟的原因,這個因素非常重要,在我看來,優衣庫在日本的崛起,和日本經濟多年的不景氣有密切關係。作為線上銷售額最大的服裝品牌,韓都衣舍的定位,在我看來和優衣庫有著異曲同工的地方。

人群更替的原因,相對於從小經濟條件比較差的60、70後消費群,80、90後在相對豐裕的經濟下成長起來,他們的審美會更加個性化,過度迷戀品牌和跟風的行為都會減弱,對於品牌的追求更多偏向個性而不是高端。

傳統渠道高毛利的死穴,現有知名品牌大多是成長於傳統商業體系下,由於身處環節多、成本高的傳統流通體系,品牌運作離不開高毛利的支撐,在出廠價格的基礎上,動輒3-5倍以上的加價,成為傳統商業常見的現象。當越來越多顧客發現可以在網上用低得多的價格買到同樣品質的產品,這些品牌必然會面臨巨大的市場壓力。

2、線下渠道和線上渠道逐漸融合,大部分品牌的線下加價率會縮小到3—3.5倍左右(以出廠批發價計算),從而和線上基本一致。線下渠道銷售的功能減弱,展示、體驗、服務、引流的功能增強。

這裡特別提一下蘇寧,未來在線上線下一體的商業環境下,能夠和淘寶系抗衡的,也許不是京東而是蘇寧。雖然它沒有百貨的經驗,可能要經歷一段時間的試錯,但是非常可能成為國內整合線下、線上資源最成功的一家平台型企業,因為:

蘇寧對於轉型非常堅決,這在傳統商業巨頭裡沒有第二家,這個先機未來會被證明有多麼重要。

蘇寧線下龐大的網點資源,幾乎沒有一家百貨類公司可以比擬,淘寶、京東等線上平台就更無法與之競爭。說到這一點,我猜測未來會有線上平台和線下百貨公司的深度合作甚至是合併、收購,拭目以待。

蘇寧在服務環節上,一直做的不錯,這是線下與線上融合的重要紐帶,蘇寧開放平台如果能強化這一特點,會對其的成長大有幫助。想一想以服務而不是火鍋出名的海底撈,就知道國內的顧客對於優質服務是多麼的在意。

3、新商業體系下品牌商的管理核心從營銷、渠道走向供應鏈、數據化運營。傳統品牌的運作模式基本是「想概念、砸廣告+廣招商、建渠道」,而在電子商務環境下,企業競爭將回歸到產品本身,如果沒有強大的供應鏈支撐,在反應速度、產品品質、成本控制幾個方面就不可能佔得先機。

同時,運營的涵蓋面將大大拓展,如果傳統渠道下的運營偏向店舖終端管理的化,新商業形態下的運營將偏向數據化管理,企業所有的經營行為都將以可以量化的大數據為核心,從選款、美工、推廣到售前、售中、售後,所有的經營決策都將以數據為核心,包括歷史數據、測試數據、競爭對手數據等等。

4、新商業體系下企業管理架構的變化,由於顧客個性化的需求增加和未來流行趨勢的週期縮短,會導致大品牌越來越難滿足大量的顧客群體,拆分成大量子品牌來運營將是大勢所趨。未來的品牌型企業將會形成三層的金字塔機構,最上面一層是企業的管理中樞,集結著職能部門,第二層是供應鏈管理中樞,負責在整個企業的供應鏈資源整合與分配,第三層是子品牌運營團隊,會由許多各個子品牌的運營團隊獨立運轉。

在電子商務和互聯網驅動下的新商業時代,任何過遠的預見都將是件困難的事,但是為了指引我們看的更遠,我們又不得不做一些長期的預判,以上所有的觀點不求正確,只期望對看到的人有所啟發。

新的商業時代,看錯不可怕,不能快速試錯才可怕。

傳統 商業 未來 將會 會有 有四 四個 走向
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大眾點評和美團有一腿?!如果大眾點評和美團在一起會有什麼激情?

http://www.iheima.com/archives/55716.html

【導讀】排名第一和第二的團購公司合併在一起,會不會形成雄霸O2O市場的新一極?如果二者結合,這將是一個1+1>2的選擇,有可能成為中國互聯網上BAT三巨頭之外的另外一極。在此黑馬哥分享這篇商業價值(王偉 and 紀云)的文章,這不僅對彼此都是益處,也將豐富中國互聯網生態。畢竟,在一個健康的商業環境中,每一個產業變革的新歷史階段,都會相應誕生新的巨頭,有時候,是去創造傳奇還是在多年之後一聲嘆息,真的只是在電光火石的一念之間。

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社大眾點評網正在成為新的焦點——不是因為即將IPO,而是因為不斷與巨頭傳出緋聞。

10月28日,據深圳觸電電子商務公司創始人龔文祥爆料,「蘇寧在聯合弘毅4.2億美元收購pptv之後,現在正在和大眾點評網談收購,據稱也談的差不多了。」

幾天前的10月24日,有媒體報導稱,從大眾點評投資方紅杉資本得到消息,大眾點評網和百度正進行談判,商談百度以約20億美元價格收購大眾點評網事宜。大眾點評迅速闢謠,而緋聞的另一當事人百度則曖昧地表示「不予置評」。

正在過去的2013年,移動互聯網經歷了一系列的資本整合,第二梯隊企業(新浪微博、高德、UC、91)先後被收歸巨頭麾下,這讓大眾點評處在一個前所未有的複雜微妙的產業局面中。在這種巨頭紛紛用資本的方式為未來做出佈局的局面下,專注於連接用戶與線下商戶的大眾點評價值凸顯,成為了眾人垂涎的香餑餑。

核心價值

2013年移動互聯網諸多併購與入股事件的背景是巨頭對於移動渠道的爭搶,但客觀來說,大眾點評其實算不上UC或91那樣規模的流量大戶,那麼他被巨頭垂涎的核心價值到底是什麼?

首先是持續10年耕耘在線下商戶端積累的門檻。眾所周知,所謂O2O最難做的就是線下的半圓,產品、支付可以在短時間搭建,但要贏得商戶的信任並在數百萬家商戶中建立口碑和認同則遠非互聯網公司獲取用戶那麼容易。畢竟互聯網的概念可以說得天花亂墜,但到了合作商戶那,需求可能就兩句話:「你是不是真的懂我,跟你合作能給我帶來什麼利益?」

事實上,大眾點評在過去一年圍繞商戶端紮紮實實的做了很多工作,無論是發卡數過千萬的電子會員卡還是近期與部分合作商戶推行的在線預定系統,都在用互聯網的方式幫助商戶做營銷,這種在商戶端的影響力和認同不是短期內能夠輕易被取代的。

大眾點評另一個更核心的價值其實是用戶習慣

互聯網世界中我們經常看到這樣的例子,一些看似產品不錯、推廣不差錢的應用最終卻在市場中折戟沉沙,很多時候輸給的對手所擁有的用戶習慣。在智能手機時代,找餐館看大眾點評已經成了很多用戶下意識的習慣,儘管曾經高德地圖也試圖在應用中集成各種商戶的點評信息,希望地圖作為一個統一的入口讓用戶把吃喝玩樂的事在地圖上全解決了,但是無奈用戶很難再養成打開地圖找餐館的習慣。

在線下商戶端的積累和用戶多年形成的點評習慣讓大眾點評擁有和其他流量型公司不同的優勢,並且這些線下優勢幾乎都是BAT(百度、阿里和騰訊)們並不具備的,如果有一個相對穩定的產業環境,讓大眾點評圍繞線下商戶做深做大,成為對數百萬商戶最具價值的互聯網公司,那麼獨立上市自然是最好的選擇。不過過去一年複雜微妙的產業和資本變局讓大眾點評不得不在這個節點嚴肅思考自己的未來。

大眾點評的尷尬

2013年資本層面的併購整合如同推倒了一個多米諾骨牌,大眾點評雖不直接身處其中,但在一系列資本撞球之後,產業的壓力已經向它迎面撲來。

首先面對的是資本壓力,事實上這也是今年諸多移動互聯網二三梯隊公司選擇被BAT併購的深層原因。對於大眾點評來說,雖然2008年開始就已經盈利,但2011年團購市場的巨變,在全行業虧損的壓力下,大眾點評不得不選擇於2012年繼續融資擴大市場份額,然而如今美國資本市場依舊持續低迷,中概股頻繁受到質疑,至少近期內並非上市的好時機。大眾點評網CEO張濤在近期接受採訪時表示希望在5年內獨立IPO,只是逐利的資本方未必能有這麼長遠的戰略眼光,那麼投資方若要尋求退出,自然希望有大公司用併購或者入股的方式接盤。

其次是產業環境變化的壓力。在巨頭圍繞流量的戰爭基本告一段落,移動互聯網的流量資源越來越向BAT和360這樣的公司聚集,大眾點評網面臨的競爭格局比以前更加複雜,選擇與一家流量巨頭合作就成為看似最合理的選擇。事實上,這也是一些媒體認為大眾點評會投入百度這樣流量巨頭懷抱的邏輯所在。但是,如果仔細分析大眾點評的流量結構就會發現大眾點評對百度的需求未必那麼強烈。據大眾點評內部人士透露,流量成本的上升對大眾點評的影響並沒有外界想像的那麼大,目前大眾點評網的流量構成中,60%以上來自自有流量,通過搜索帶來的流量只佔到10%左右。

與流量相比,團購業務的低毛利率才是大眾點評目前最棘手的問題。據團購業內人士透露,整個團購市場低毛利率的慘烈競爭已經嚴重影響了行業的健康發展。在2012年,團購行業的毛利率還能達到8%左右,而這一數字在今年已經下降到5%。無論是大眾點評還是美團,如果想要繼續發展,都必須思考如何讓團購業務跨過目前的低效競爭階段。

無論如何,面對行業內的激烈競爭和過去一年行業外產業環境的巨大變化,大眾點評作為一家業務注定很重的本地生活服務公司,如果一邊在本地生活市場與美團等競爭對手激烈搏殺,另一邊戰略空間卻被巨頭慢慢蠶食,將會使自己處於最為凶險的腹背受敵局面。尋求穩定的戰略後方,集中精力打一場戰爭就成為大眾點評必須要做出的選擇。

投入誰的懷抱?

在這樣的局面下,大眾點評若想既保證投資人的利益,又能為自己創造繼續在本地生活領域深入耕耘的條件,最容易的選擇就是與流量巨頭們的其中一家合作,專心建立對線下商戶的服務能力。沿著這個思路,百度、騰訊、阿里、360甚至蘇寧(至少解決資金的問題)都會成為可能的合作夥伴,不過對於大眾點評目前數十億美金的估值,有實力接盤的巨頭除了足夠的資金規模,更重要的是有沒有一次拿出這麼多錢的決心。

其實,大眾點評在投入巨頭懷抱之外還有另一個更大膽的選擇,那就是——和美團合併。如果這件事情真的發生,那麼新公司將在國內的團購和本地生活市場佔據絕對的統治地位,根據團800發佈的2013年8月團購市場報告中,大眾點評團和美團網在一二線市場的覆蓋份額分別為41.95%和33.22%,二者相加佔據中國一二線團購市場75%以上的份額,單月成交總額之和超過25億人民幣(大眾點評團9.25億,美團網為16.51億),大眾點評在一二線城市深耕耘多年的影響力加上美團網在三線城市的覆蓋率不僅將造就一個基於O2O的新的移動互聯網巨頭,也將一舉終結團購行業低毛利率割肉競爭的慘烈局面,帶動整個行業向更成熟的階段發展。

時光回到一年多前,視頻網站的老大優酷網與其最強大的競爭者土豆宣佈合併,視頻網站市場出現了絕對的領導者,今天回頭來看,這不僅終結了國內視頻網站們靠賣版權割肉競爭的蠻荒階段,不再為市場份額擔憂的新的優酷土豆集團也能夠把更多資源投入到自制內容和向移動端發展這些更有價值的戰略方向,在目光長遠的戰略下,才有了今天以《曉說》、《邏輯思維》、《萬萬沒想到》等一批國產視頻網站自制內容的百花齊放。

雖然美團網與大眾點評的合併對於行業發展是一件好事,但它同時面臨一個顯而易見的現實困難:且不說美團與大眾點評在團購領域的競爭關係,更重要的是阿里作為美團的股東,很難想像它會容忍大眾點評和美團攜手成為移動互聯網新的一極,但是如果是在百度或騰訊對大眾點評持續爭奪的壓力下呢?

事實上,大眾點評CEO張濤和美團網CEO王興曾有過一次長聊,那是在今年7月份的2013年極客公園移動互聯網創新大會上。他們先後上台演講,然後先在台下聊起來,再在嘉賓休息室裡繼續密談,最後王興甚至決定和張濤搭乘同一班飛機到上海。在云端的那幾個小時裡他們究竟聊了什麼外界無從得知,但這給人很多遐想,尤其在現今的互聯網格局下

在互聯網圈的諸多CEO中,張濤是一個足夠低調但又有Vision的人,否則也很難帶領他的團隊持續十年耕耘在本地生活這塊充滿髒活累活的領域。因此他沒有選擇在團購概念興起, Groupon、Yelp等公司紛紛上市的時候藉著概念跟風IPO,而是繼續融資把團購業務和本地生活做紮實,尋求五年內以更以一個強大的本地生活服務商身份獨立上市。

另一方面,大眾點評也並非一個被資本架空的公司,根據張濤公開披露,大眾點評創始團隊和管理層目前佔據50%以上的股權。

事實上,對於大眾點評來說,如果加入BAT任何一家的陣營,都很難保證未來公司會沿著自己理想的方向去前行,這是任何一個想要有所作為的CEO心底最深的結。

正如UC優視董事長俞永福在談到為何拒絕百度20億美金收購時說過的,「圍繞未來進行佈局,百度有太多的想要UC幫他去支撐、幫他去落地、幫他去完成的事情。然而很多百度認為戰略優先級較高的事情都不是UC今天要重點去發展的方向。任何一個有追求的移動互聯網第2梯隊企業,在面對BAT伸出的資本橄欖枝時,心情都是複雜的,很多時候被收購意味著獲得大筆的現金,但同時也意味著夢想的破滅。至少也是自己變成實現巨頭夢想的工具而已,對於任何想要有所作為的創始人來說,內心都會有些許不甘。」

拒絕被收購、獨立發展固然需要實力和勇氣,那麼大眾點評與美團是否存在摒棄前嫌共同成為移動互聯網新一極的可能呢?

首先顯而易見的好處是,雙方不用再在團購這個本來就很「苦逼」的領域為爭奪市場份殺的魚死網破了。眾所周知團購是個毛利率極低的行業,一方面在於團購網站的同質化競爭,另一方面也因為目前階段的團購能給商戶帶來的營銷附加值實在有限,如果兩家合併,省去了重複勞動的資源消耗,能將更多精力和資源放在如何幫助商戶做營銷上,也將使整個團購的服務水平和利潤率拉上一個新台階。

另一方面,作為團購市場的前兩名,美團和大眾點評 事實上已經逐漸遠離同質化競爭,雙方互補的部分越來越多。拿團購業務來說,美團的覆蓋城市很廣,尤其在二三線城市迅速擴張。而大眾點評則在一二線城市比美團挖掘得更深,據最新數據,其覆蓋率達37.72% ,高出美團約5.5%。

而在公司戰略上,美團憑藉其在電影團購業務上的優勢推出單獨應用「貓眼電影」,這意味著美團已經在團購之外開拓疆土,進入垂直細分行業開始O2O的探索。目前,在「貓眼電影」之外,美團也開始在酒店領域發力,以團購為中心開始橫向發展。相應地,大眾點評憑藉其在餐飲領域多年的積累,則在往O2O上縱向延伸,把商戶的營銷做深做紮實。最近一年,大眾點評在點評信息、團購外,又先後推出電子會員卡和訂位業務。可以說,按照這個發展勢頭,兩家在很多方面其實並不存在直接的競爭關係。

如果二者結合,這將是一個1+1>2的選擇,有可能成為中國互聯網上BAT三巨頭之外的另外一極。這不僅對彼此都是益處,也將豐富中國互聯網生態。畢竟,在一個健康的商業環境中,每一個產業變革的新歷史階段,都會相應誕生新的巨頭,有時候,是去創造傳奇還是在多年之後一聲嘆息,真的只是在電光火石的一念之間。

大眾 點評 和美 團有 有一 一腿 如果 團在 一起 會有 什麼 激情
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《消費應用》費率不會比較貴 關鍵九問報你知4G一開台 會有殺手級優惠方案 賴若函兩岸風雲


2013-11-11  TWM
 
 

 

進入4G時代,除了影音將全面取代圖文成為主流,生活各層面將迎來應用革新,有關手機資費是否調漲、手機吃到飽是否取消等與消費者息息相關的問題,讓《今周刊》搶先為您解答。

Q1.羊毛出在羊身上,4G標金創下新天價,未來4G資費恐怕會非常高?

答:威寶前副董曹萬鈞分析,業者會鼓勵既有消費者從3G升級到4G,也因此4G必須端出具有吸引力方案,才能拉動消費者往4G移動。在沒有殺手級應用服務出現之前,4G資費勢必受到3G的牽動。

另外,一開台就會搶先申辦4G的消費者,勢必是行動上網的重度客群。為了一舉囊括這些中高用量的優質客戶,可望第一家推出4G服務的中華電信,勢必會有優惠方案,「當初台灣大、遠傳還沒有開台時,中華電信就先降了一半費率。」曹萬鈞認為這個手法也應用在4G上。

Yahoo!奇摩知識家行動通訊知識長、長年研究電信資費的部落客小丰子也認為,4G資費不至於太高。目前全球4G都還在起步階段,至少五至十年才會逐漸取代上一代行動規格,就像iPhone出現才加速3G取代2G,4G若要快速取代3G,也須出現殺手級服務,才有把價格拉高的可能。

更何況,4G資費方案都還需要送進NCC審查,目前可望第一家送審的將是中華電,中華電定價後,4G資費的上限也會出現;換句話說,中華電的4G資費將會是其他家業者的定價天花板。

3G、4G速度比一比

線上觀賞高解析度影片 在網路上看Youtube 上傳一張2MB照片3G速度(10Mbps) 1~5分緩衝 低於20秒緩衝有時會LAG 低於25秒4G速度(100Mbps) 低於30秒緩衝 無緩衝不LAG 低於1秒

整理:楊政諭

Q2.4G還會有「吃到飽」的資費方案嗎?

答:日前,行政院政務委員張善政曾公開表示,「吃到飽」的資費方案,讓一四%的重度使用者,霸占六七%的網路頻寬,造成網路塞車,其實並不公平。

因此,4G資費方案的訂定,走向分級付費,已是必然的趨勢。

一位宏達電高層便分析,台灣電信業者應會仿效國外分級付費的定價策略。例如日本電信業者軟體銀行(Softbank)推出每月五四六○日圓(約一六四二新台幣)的4G上網吃到飽,但限制高速傳輸量最多只有七GB,若當月傳輸量超出七GB,傳輸速度便會被限縮,僅剩一二八Kbps,如仍想用高速傳輸,就得多付錢。

目前國際上4G資費多以傳輸量做分級,但也有業者推出以速度做分級,譬如高速吃到飽方案、中速吃到飽方案等,總而言之,在「吃到飽」方案成業者普遍共識下,未來4G資費定價也將導向分級付費,用得多就付得多、用得少就付得少。

Q3.4G時代,講電話、傳簡訊都不用錢?

答:有可能。目前最先喊出4G服務將提供語音通話、簡訊都免費的,是鴻海董事長郭台銘,其實這樣的優惠在國外相當常見。

根據雲端平台供應商Akamai統計,語音通話量,從二○○七年到一二年,約成長了一倍,但數據傳輸的使用量,卻在同期成長了近一六○○倍,凸顯出現代人對於數據傳輸的巨量需求。

對電信商而言,抓住使用行動網路上網的消費者,獲利潛力更多。因此,語音通話、傳簡訊反倒成為附加服務,利用講電話、傳簡訊不用錢的誘因,吸引消費者上門絕對是划得來的生意。

Q4.最快何時可以使用4G的服務?

答:預估明年第四季,中華電信用戶將可以享受4G的超高速飆網。

依照目前各家得標狀況看來,中華電信將是最快推出4G服務的電信商,由於中華電信超過一半基站為新型基地台,只要更換4G設備卡便可完成升級,因此,中華電信內部也計畫,最快明年第四季就可開台。

至於遠傳,除了新標到的七○○兆赫頻段外,在系統、技術最為成熟的一八○○兆赫頻段,也成功拿到既有的頻譜;也就是說,遠傳可以把既有的頻段「就地都更」,直接將2G設備升級為4G,預估將會緊追中華電信之後,成為第二家4G開台業者。

而台灣大,則因在4G釋照上,相對落於下風,開台速度相對其他兩大電信商可能慢一些。尤其台灣大在一八○○兆赫拿到的頻譜,目前由遠傳使用,使用年限到一七年六月,倘若台灣大無法與遠傳達成協議,在4G服務恐將落後其他電信商一大截。

4G費率 香港最便宜 —— 各國費率比較

電信商 月費

(元/新台幣) 通話費 /

簡訊費 數據

用量

上限 備註

香港電訊盈科 1100 免費 10G 額外數據用量收費150/200MB 或340/1GB或 720/10GB(只適用於10GB或以上計畫)日本 NTT DOCOMO 1800 免費 7G 韓國 SK電訊 2000 免費 8G 美國 T-Mobile 2000 免費 無限 熱點服務2.5GB為上限資料來源:各電信商 整理:楊政諭Q5.有人說,擁有七百萬用戶的台灣大哥大,由於所標頻段較差,可能會比中華電與遠傳還晚上路,台灣大用戶該如何因應?

答:的確,台灣大4G開台可能落後,想轉用4G的台灣大用戶需要密切注意後續情勢。

目前中華電信與遠傳,應可順利在明年下半年開始4G營運,台灣大因標到的兩個頻段C1與A4不佳,可能延遲開台,不過想即時同步上路,也不是沒有辦法。

以租房子比喻,C1這間房目前住著遠傳2G用戶,且租約簽到一七年才到期,須看台灣大與遠傳協商的結果,是否能成功交換房間(頻段),若解決,則可及早上路;而A4這間房,雖然目前沒有住人,但是在台灣目前沒有適用的手機型號,屆時台灣大用戶,可能要另換新機,才能從3G轉4G。台灣大表示,將在不損及2G用戶權益的前提下,與遠傳進行協商。

Q6我需要換新手機,才能使用4G的服務嗎?

答:目前台灣市面販售的智慧型手機,僅有一成機種可支援4G功能,且多為高階機種,像蘋果推出的iPhone 5S、5C、三星最新機種Note 3與S4、宏達電One max、諾基亞的Lumia系列手機、華碩PadFone系列等,都可支援4G上網功能。

但是,如果你的手機支援4G功能,也不代表一定就能使用4G的服務。原因在於:4G頻段共有三種,分成一八○○兆赫、九○○兆赫與七○○兆赫,要注意你選擇的服務商提供的究竟是何種頻段。以蘋果新推出的iPhone 5S為例,目前只與一八○○兆赫與九○○兆赫的頻段相符,換句話說,如果你的電信商只能提供七○○兆赫的頻段,如亞太電信,未來可能就無法與iPhone 5S相容,須審慎選用電信商。

不過消費者也無須過度擔心,業者分析,目前鴻海旗下的國碁,拿下七○○兆赫的頻段,鴻海有可能會去說服蘋果,在下一代iPhone設計增加七○○兆赫的頻段相容性,以讓iPhone適用於4G的所有頻譜。

Q7.未來一年手機合約將到期的人,是否要馬上續約?

答:想在第一時間享受4G服務的消費者,如果手邊電信合約即將到期,先別急著續約,建議等到明年底4G業者相繼開台後,再參酌本身需求,向上升級成4G。

屆時,業者勢必會推出各項綁約資費方案,支援4G的機種也會更多,可以享受更好的服務。

Q8.4G與3G生活有什麼不同嗎?

答:對消費者來說,4G的最大意義就在於行動上網速度將比3G更快。

在上網速度大幅提升下,能夠提供的服務就增加許多,尤其在消費者最常使用的娛樂影音服務,將會有長足的改變。

以下載一部五○○MB的影片為例,過去用3G下載,最快也要約十六分鐘,但若用4G下載,只需六分鐘便可下載完畢。

如果消費者想用PPS、YouTube、土豆網等軟體收看線上串流影片,過去在3G時代,你可能得要等上一到五分鐘不等時間作為緩衝,準備爆米花再回到螢幕前,可能時間都還綽綽有餘。但4G的高速網路,讓你看線上串流影片時,不用再「等等等等」,幾乎點下連結那刻,影片就會開始播放。

4G網路速度變快後,影像通話也將成為新應用,目前台灣消費者普遍沒有影像通話的習慣,原因是台灣網路速度無法負擔,4G服務開台後,可能會有越來越多人使用影像通話。

Q9.除了速度快,4G還會有其他3G做不到的新服務體驗嗎?

答:傳輸速度快,勢必就有更多新的生活應用產生。

舉例來說,蘋果獨有的Siri功能,已發展出車用版本,只要輕按方向盤旁的一個鍵,就可與Siri進行對話,享受其智慧語音服務。傳輸速度越快,這項服務就更方便。

另外,網路金融服務如網購的便利性會大幅提升,皇后資訊莊店長形容,3G網路速度慢,用手機開網頁都需要等,對於需要層層關卡選擇與線上刷卡連線的網路購物,一點也不方便。但4G時代後,手機上網購物的速度,可能比家中的寬頻固網還快,大大提升消費者用手機購物的需求。

醫療方面,也預期會有極大突破,未來透過4G網路,遠端醫療照護不再是夢想,醫師可以透過網路幫病人看病,及時掌握病人的日常病情,慢性病者可以把血壓計、血糖計等檢測數據,經由4G網路上傳到雲端健康管理平台;甚至是意外事故發生後,救護車上的病人,可以透過視訊即時會診,加強醫療的效率。

就連交通設施,也都有機會進一步升級,像是交通號誌管控雲端化,警察在路口控制號誌的畫面,有可能成絕響。企業雲端應用也會越來越多元,正式將台灣帶往「海量資料(Big Data)」新時代。

4G新時代來臨

醫療 透過遠端醫療,病患可得到更即時完善的照護,例如慢性病者透過檢測工具(血壓計、血糖計)得到的數據,經4G網路上傳至雲端健康管理平台,讓醫護人員精確控管患者病情。

金融 未來,手機行動購物將更方便,可以透過健全的系統平台及高速網路,迅速完成交易,企業也能進一步對消費者進行分析,提供客製化的服務。

交通 從車輛油電查詢、雲端影音播放、行車紀錄上傳雲端、即時路況取得到視訊會議等功能;政府部門可透過雲端控制交通號誌,省去現有人力的手動控制;客運業者也可即時監控司機駕駛狀況,做有效率管理。

智慧家庭 遠端監控,每一個家庭都可使用App,讀取家中的安全資訊,即時偵測家電的開關次數、用電量等,還有門禁控制、漏水偵測、關閉水源等多種應用。

娛樂 有了4G高速網路加持,手機遊戲可以玩高解析度、大型的遊戲;觀看網路串流影片像PPS或YouTube都能擺脫等待的陰影;下載音樂和上傳照片,也將在幾秒內完成。

整理:楊政諭、賴若函、辛曉昀

撰文‧賴若函

消費 應用 費率 不會 比較 關鍵 九問 問報 報你 你知 一開 會有 殺手 優惠 方案 賴若 若函 兩岸 風雲
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為什麼會有年終獎金?

2014-02-10  TCW
 
 

 

大部分企業都會在農曆春節前發年終獎金給員工。為什麼會有年終獎金這種制度?

這是因為企業收入不能事先確定,若員工薪資以合約事先固定,就會有人受損。例如年初時企業預計收入一千萬元,合約訂下員工可年領十四個月月薪,年底企業收入卻不足一千萬元,此時企業主仍須支付員工十四個月,這就使企業主受損。反之,若企業收入超過一千萬元,則員工仍只領十四個月,則員工吃虧。

若員工薪資中有一部分隨企業收入而變化,就可改善這種情況。年終獎金其實就是員工薪資隨企業收入而變化的部分。企業收入高,員工年終就多,薪資就上升;企業收入下降,員工年終較少,薪資就下降。因此,年終獎金本質是一種「分成收入」,使員工薪資中的一部分隨著企業收入高低而變化。

年終獎金的另一功用就是保護企業租值。若員工薪資全用合約事先固定,則公司收入下降,員工薪資卻不能下調,公司租值將被侵蝕,長久將退出市場。美國通用汽車工會將員工薪資提高而不隨企業收入下調,最後公司破產,就是一例。員工薪資若有一部分採年終獎金,企業支付的薪資可隨收入降低而下調,租值得到維護,企業生存機會就可提高。

然而,若年終獎金有此功用,為何不見所有企業的員工薪資都是分成收入?反而大部分勞工都是以固定薪資,加上一部分如年終獎金的分成收入?

這是因為在團隊合作裡,量度不同員工的個別貢獻,是要負擔交易費用的。這正是價格理論大師阿爾欽(Armen Alchian)解釋企業起源的論點。像保險或房仲業務員,量度他們對企業收入的貢獻,其交易費用較低——因為他們能銷售多少,對企業收入貢獻就有多少,因此就可將他們的貢獻直接定價。這些行業領的薪資裡,固定薪資較低,年終獎金或業務獎金較高,其本質就是以這種分成收入,來直接為他們對企業收入的貢獻程度定價。

但企業裡有些員工,要量度他們對企業收入的貢獻,交易費用就很高。例如一家企業裡,怎麼衡量秘書、清潔工、辦事員、採購者、工程師對收入的貢獻?這就像四個人搬了一顆一百公斤的石頭,如何衡量每個人搬多少公斤?

正因為量度這些員工的個別貢獻有困難,無法為此直接定價,因此他們的薪資就無法像業務員那樣大部分用分成收入,而是採用固定薪資。

也正因為無法直接定價,因此量度這些員工的貢獻,為其定價時,必須輔以其他安排——如論年資、職位高低,或由主管打考績,透過這種間接方式為員工的貢獻來定價。因此這類員工的固定薪資高,年終獎金卻比不上保險或房仲業務員,就是這個原因。

 
為什麼 會有 年終獎 年終
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眾信旅遊馮濱:創業只有堅持才會有出路

http://new.iheima.com/detail/2014/0331/60067.html

以下為眾信旅遊董事長馮濱口述:

眾信旅遊大約是在2004年左右,國家才正式開放可以民營資本可以進入出境游這個領域,那麼當時我們大約10來個團隊湊了點銀兩,收購了廣州的一家很著名的廣之旅在北京的分公司,正式算是成立了眾信旅遊這個招牌。從2004年開始,10來個人逐步發展到今天一千四五百人的企業,2013年年收入大概是30多億。

從2004年開始,眾信旅遊從事的就是比較專業的、專注的批發出境游業務,從2004年到2006年底,我們逐步的認為我們應該走一個批發+零售的模式,所以我們在北京就專門成立了一個專門做零售的部門、從2006年到2007年底,這個時期團隊基本確認我們要有一個新的目標,想當初的時候,其實賺錢比現在要容易,市場消費者需求雖然沒有這麼多,但是確實很旺盛,利潤也比較厚,我們也積累了一部分資金。2006年左右,我們決定向資本市場靠攏,我們那個時候認為說,如果說企業加上資本的力量,最終有可能實現我的夢想。

從2006年底,我從百分之百的控制人逐漸變成了一個一部分的控制人。2006-2008年我們做了一個積累的過程,準備在創業板上上市,結果卻是不巧,創業板有一些新的規則,我們不得不想辦法再去擴大我們的資本,向中小板去邁進。我們在2010年的時候就開始寫我們的招股書,如果在座的各位能看到我們的招股書的話,其實是2010年當時的思維寫的招股書。

2012年當時以為就可以馬上上市了,但是一等就是1年半,去年年底的時候,我們在證交所成為民營旅行社第一個上市公司。

為什麼要介紹這個經歷?這個時間的背後,甜酸苦辣的事兒太多了。這其中我有兩個跟大家的分享。作為一個創業者的話,其實再苦再累從經歷過程來看,最終都是快樂的,其實心裡面都是喜悅的。那麼有兩個事兒必須要辦的:

第一個從我們經驗來講的話,只要抓住商機的時候或者想到一個點子的時候,其實沒有必要去想的那麼全面,沒有必要去論證時間太長,因為跟你一樣聰明的人有的是,必須用最快的速度加班加點把這個事兒趕快實施了。通過實施的過程,慢慢修正整個軌跡,最終達成未來的願景。這是我們眾信旅遊長時間、現在還保持的一個傳統。只要有好的機會,我們論證不會時間太長,可能一個事兒需要論證半年的話,我把這個事兒幹出來之後,只論證兩天。可能實施到一半的過程中夭折了,在這個夭折的過程中,可能有新的主意出來。不斷的在論證、不斷不斷的在干的過程中,最終變成一個正確的軌跡在走。我們認為說,在創業過程中,一定要不斷檢視我們走的路,不要從現在到目標的時候,在每一個階段都要用檢視的方式把這個路畫的稍微直一點。我覺得這是做事兒、創業的一個基本原則。

第二點就是一定要堅持、一定要堅持、一定要堅持,天天都要說。天天都要說自己要堅持。只有堅持咱才有出路,如果放棄或者另謀他路的話,我覺得一點希望都沒有。因為跟我們同樣聰明的人太多了,尤其現在互聯網時代,比我們那個時候更難。只要按照這條路走的話,就堅持下去,我認為說一定能達到目標和願景。

眾信 旅遊 馮濱 創業 只有 堅持 才會 會有 出路
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熱鬧六月會有驚喜 坐關

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6f1d7b2e0101g2ck.html

過節免不了有飯局,在飯局上聽到這樣的故事:深圳某政府機關工作人員,好不容易熬成科長,搬進夢寐以求的單獨辦公室,第二天單位收到上級文件,科級幹部不得用單獨辦公室,這位科長只好又搬回大廳辦公。

飯局上都議論,現在到政府部門辦事,工作人員的態度明顯好多了。看來,反腐還是很有成效。

至於經濟,也有從谷底向上爬升跡象,官方公佈的5月製造業採購經理人指數(PMI)連升三個月,由4月50.4升至50.8。5月初我曾用「詭異」一詞來說5月份,6月份是上半年的最後一個月,如果要用一個詞來說的話,我倒覺得會有「驚喜」。

6月份很熱鬧:高考、世界盃……更重要的是,中國經濟走向的大致脈絡可能會顯現出來,主要看點有:

1、政府將有經濟刺激政策出台,力度有多大?如何把利率降下來?會產生哪些連鎖反應?

2、房地產調整將會有多深、持續多久?政府將在什麼時候、投入多大力氣救市?

3、新股發行和退市制度將做何實質性調整?對股票市場走勢有多大影響?

4、反腐會不會有新動作?這,對宏觀經濟的影響不小。

《中華人民共和國國務院組織法》第九條:「各部設部長一人,副部長二至四人。各委員會設主任一人,副主任二至四人,委員五至十人。」我看了看「國務院部委人物庫」(詳見:http://www.ce.cn/ztpd/xwzt/2013bw/gjfzhggwyh/index.shtml),有些部委的職位設置跟這一條相悖,不知是不是我看錯了或者理解錯了(當然,我知道,某些黨組成員比如紀委書記和助理職務不應算是副部長或副主任,但有些單位的副職還是超過了法律規定的數額,比如發改委和外交部)。嗯,政府給自己動手術,要動的地方不少。

熱鬧 六月 會有 驚喜 坐關
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張向東:三次創業,每個人血液中都會有一種DNA等待激活

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1130/148062.html

          張向東,1977年出生陜西。1999年畢業於北京大學。700(700BIKE.COM)聯合創始人、前NASDAQ上市公司久邦數碼聯合創始人&總裁中國城市自行車、騎行文化推動者。著有《短暫飛行》、《創業者對話創業者》、《我手機》(合著)。

       三次創業,他對信息技術發展有著深刻洞見。五大洲騎行, 他對世界始終保持求知與好奇心。他用創業豐富旅程 ,他用騎行壯美人生。

      以下是張向東騎行歸來在北京語言大學做的演講實錄:


\非常高興能夠在今天晚上和北語的朋友們來聊聊天,

  我和北語是有一個小故事的,你們想聽嗎?

  那是我讀大學的時候,認識了一個非常漂亮的女孩子,她是在北語讀書的一個學生,一個韓國人,我現在還記得他的名字,叫薛姬子。

  她比我大幾歲,那時候騙我,讓我叫她怒那(누나),其實我後來才知道是那姐姐的意思。她剛來中國的時候,一句漢語都不會講,就來到了北大,在路上隨便抓了個人,用磕磕絆絆的英語問:能不能給我介紹一個老師教漢語。她抓的不是我,而是我的一個同學,我同學告訴她說,我同屋的那個人語文特別好,也就是我。當然,中國人的中文都是挺好的。

  我見到她的時候,她剛好病了,我那時候就油然而生出了一種豪氣,我一定要幫助這個弱小的外國女孩子,她是這樣這樣孤苦伶仃的一個人。我免費教她漢語,所以每周都會來北語一次,那時候我就騎著自行車過來。

  我記得她在離開中國的時候,她問我最想去的國家是哪里,我回答說是意大利的威尼斯。

  現在我想想,她真的給了我很大的影響,因為她給自己的誌向是一畢業就離開自己的國家,只身來到中國,邊上學,邊打工,邊學語言。然後她計劃在中國待兩年的時間,學會中文之後就離開中國,再到另外一個不講英語,不講韓文,也不講漢語的地方再去學一門語言,並且去看一看這個國家。

  跟她告別不久後,我收到了一張她郵寄給我的明信片,地址竟是我最想去的城市——威尼斯。她的舉動看上去任性,但實際上是灑脫。雖然我們已經失去聯系了,但是我每次回到北語後,總會忍不住問一下自己,是不是還有曾經她那樣的勇氣。

  我希望自己對這個世界保持著好奇心。這是我和北語的一個小故事。

  你的人生都不需要別人去教

  我今天和大家的分享的題目是——騎行歸來。

  我這個人其實是很恨一件事情的,它就是好為人師,也就是總是和別人講人生道理。我覺得老師這個職業真的是“學高為師,德高為範”。他要麽就是非常職業化的人,要麽就真的是在學識、德行方面非常優秀的人。可我又何德何能呢。我認為,誰的人生都不需要別人去教。

  其實,我不太喜歡精英之類的名詞。我認為每個人的活法都很好,我不覺得一個人非要成為精英,精英這個詞或許把人的生活方式分了等級。我個人不太喜歡,希望你們不要介意。

  所以,我今天來跟大家講的是我的故事。我希望對你們有點參考意義。如果你能得到一點啟發,那我覺得就挺好;得不到啟發,你就當聽一個朋友或者是在路上萍水相逢的一個人隨便說說的話,不必那麽當真。

  先談談我的三次創業,之後再講三條對我來說比較重要的人生經驗。

  誰不曾與世界為敵

  我一共創業三次。

  剛畢業的時候我還很年輕,認為自己是全世界最聰明的人,生出來就是為了改變世界。大學剛剛畢業的時候,北京的出租車有三種。一種是一塊錢的面的,一種是一塊二的夏利,剩下的就是一塊六的桑塔納。我出門的時候只打一塊六的桑塔納。實際上我是鄉下出生的小孩,家里非常窮。你們不要覺得我有錢,是錢燒的。我是認為,只有那個才配得上我,因為我厲害嘛。我要改變世界,怎麽能夠打一塊錢的面的呢?那個時候,我的工資其實根本不高。所以,從中可以看出我的一種狀態,就是真的很狂妄自大。

  那個時候互聯網剛剛席卷中國,我們又是處在風暴的核心。比爾蓋茨剛剛出版了第一本書《未來之路》,認為信息技術就是要改變世界。之後Google、Yahoo相繼出現,那個時候認為這類行業這就是年輕人要做的事情,這就是我們的職業,還有什麽好想的呢,別的都和我們沒關系。

  之後,我就和另外兩個認為自己和我一樣聰明的人,創辦了自己的第一家公司。那個公司的名字叫“解決”。這個意思就是說,有一些問題必須要解決,但你們都搞不定,讓我們來。

  人在做事的時候,其實有的東西早就註定了,你當時的狀態已經決定了你不可能獲得什麽好的結果。這個公司沒過多久,我們就以一堆無用的代碼結束了自己的第一次創業。我們幾個人在晚上兜里裝著二鍋頭,然後跑到辦公室附近的一個樓頂的籃球場上,喝著二鍋頭、打籃球、對抗,就是那種心理,發泄不出來的那種痛苦,其實自己想想有什麽痛苦的呢?就是自以為是,覺得自己很厲害,結果在現實面前受了挫折罷了。有痛苦,那是理所應當的。

  在這個公司結束之後,我和很多人一樣選擇了“鴕鳥戰術”,藏起來,因為覺得自己失敗了,見不得人,之後就選擇離開北京。我用了一天的時間,上午決定我要走,下午就打包好。想換一個城市,換一個行業,換一個生活狀態,換一個圈子。然後,我就決定去廣州,當了20個月的記者,因為自己改變不了世界,我可以看著、學習別人去改變世界。

  2003年,我在廣州的時候,一個大學時期特別好的朋友來找我,他叫鄧裕強。他是一個非常有創業精神的人,非常聰明和敏銳,隨後他就看到了一個新的機會。他認為未來人們會主要通過手機來上網,你們聽到一點兒也不覺得驚訝是麽?因為你們現在每天都用手機來上網。但是在十年前,能用手機上網的人很少。

  然後,我和鄧裕強就創辦了我的上一家公司——久邦數碼。久邦數碼的故事其實也蠻長的,因為它有10年的歷史。這10年里這個行業發生了巨大的變化。現在回看,我覺得自己就是信息化的一個縮影,我們第一次創業時的背景是PC互聯網,等到第二次創業時的背景就是移動數字化。那一次創業經歷了很多,變化也很多,這個公司跌跌撞撞,最後上市的時候,不是以最初首創免費模式的3G門戶網站,而是以我們全球的GO Launcher系列應用敲響了納斯達克的鐘聲。一年前,久幫數碼公司成為全球互聯網第一家上市公司。

  每個人血液中都會有一種DNA等待激活

  在2006年的時候,我開始了一個愛好,就是騎自行車。我最初騎自行車和大家是一樣的,沒有對它發生多大的深刻的理解。可是在2007年前後,我的第二次創業面臨的壓力非常大,而我又很喜歡旅行,希望能用一種與眾不同的方式去旅行。

  其實,每個人都會有一個叛逆期,做什麽事情只要和別人不同就會覺得很酷。那時,中國有飛行包,背包客也很流行,但我覺得那些很無聊。因為,我原來登山的時候去過一些地方,那個時候我就想我可以騎車去玩。因為選擇了自行車就自然想到了全球頂級賽事環法,於是就決定騎車去法國。經歷了這一次,我開始覺得騎自行車去那兒都很好,起碼有一百多個國家和法國一樣。

  不同的是,騎車之後,我遇見了那種一見鐘情的感覺。我覺得,“天吶,這個太適合我了。”後來,我和一個非常厲害的朋友聊天,他說“他特別羨慕我有一個愛好。每個人血液中都會有一種DNA,但是有的東西需要你像密碼一樣去激活它,自行車就是你的密碼,自行車就把你激活了。”我覺得他說的挺對的,那次騎車之後我就癡迷上了自行車。開始,我就給自己一個小小的目標,因為我這個人做什麽都不喜歡給自己一個莫名奇妙的目標。

  我想五年騎遍五大洲,每個州都選擇一個最美的路線去騎一下。五年下來我可以去很多地方。我雖然比不上我的那些周圍世界的朋友,但是五大洲我至少去過。我就從那年開始,每年利用假期騎車去旅行。在亞洲中國青海湖騎過三次,還有一些城市,一些地方,澳洲,大洋洲,非洲等。

  我對自己的騎車之行感到很享受,感覺生活已經離不開自行車了。自行車已經深刻的進入我的腦海之中。後來我就認識了越來越多對自行車感興趣的人,而我又特別喜歡講自行車,天天說這個,別人在社交網也會和我聊這個。我有無數關於自行車的東西,我有一個書架專用來放關於自行車的書,我有14輛自行車,我有無數的頭盔,騎包,領帶。我去上市的時候說我想有一個自行車的領帶,然後我就收到了十幾條。我太喜歡這個東西了,這使得我開始去琢磨它,希望能為此做點什麽。而且,久邦數碼上市到一個新的階段,我看到我們的團隊都很厲害,覺得他們離開我也可以。

  我總有一個習慣,就是把自己與真實的環境隔開,留一個角度給自己。所以在久幫數碼上市的路上,我就在飛機上寫了一本書。同事們都很不理解我,說我每天要在路演講7到8個小時,還要在幾個時區里面飛來飛去,連吃飯的時間都沒有,怎麽還在飛機上寫東西。我這人就這麽奇怪。我記得有一個朋友和我說過,他說“如果有一件事情讓你忘了時間,那你就多花時間給它”。我覺得這個事情就是這樣,就像寫作,我不知道自己是喜歡寫作還是自行車,我分不清楚,我在路上寫啊寫,後來等到去年12月31日,我寫完了一本書叫《短暫飛行》,這本書記錄了我在騎行五大洲路上的一些思考。它對我來講就像一個總結。

  說起來2013年對我來說很重要的。因為我原來讀書的時候有三個願望,第一個是能寫一本書,在2013年我寫完了。我剛剛畢業的時候有一個願望就是在36歲之前能有一個上市公司,2013年我剛好36歲,然後我還希望我能夠去環遊世界,我雖然沒有去環遊世界,但是五大洲我都去過。在去年我就像心願達成了一樣。但是人都會不一樣,等到你走到一個階段的時候,你對生活的態度或者期望就會不一樣。原來的期望是非常的具體,我要出書,我要一個上市公司,但是現在我不這樣想了。

  我不想白白愛過自行車

  我認為一個人真愛一個東西,唯一的方式就是為它付諸實踐。自行車對我來說太重要了。我就是想把我的時間花在我真心熱愛的東西上,比如自行車,我想為它做一些事情。所以,我在跟搭檔溝通並得到他的支持後,也希望把我的想法分享給所有友。就這樣,一個月前,寫了一封公開信,我的標題就是“我不想白白愛過自行車”。

  自行車一共有一百三十多年的歷史,我打算讓它因為我而變得有點不同。我決定加入一個團隊,這個團隊是我們幾個朋友都因為特別喜歡自行車而認識的,我們經常在一起琢磨,我說我們可以加入進來,做出更好的自行車,我們要做對於自行車有貢獻的一幫人。但這個事情才剛剛開始,你們現在什麽都看不到。但可以告訴大家的是,我們做的自行車是所有人都能買的到的,而且它的性能很好,它會很漂亮,很幹凈,而且還很安全,小偷不敢來偷,因為它是聯網的。

  我總覺得,人來到世界上會慢慢積攢一些能量,那麽這些能量你需要用在一些有價值的事情上。你有過一些經歷後,你對一些事的看法就會不一樣。當然也許再過幾年,當你回頭看今天的你時你又會覺得不一樣,我不關心幾年後我怎麽看我,但是現在往前看,我認為我非常樂意把我的時間用這樣的方式去用盡。

  對這個世界始終保持好奇心

  我經歷過你們這個時候,進入大學很迷茫,不知道自己上的專業和學的課有什麽用,也不知道自己下了課之後在圖書館,自習室,或在電腦前面,手機上花費的時間,都在學些什麽東西,不知道自己離開校門之後前往哪個公司去上班,從事什麽職業,在哪個個城市生活。我和你們都差不多。但是我想講三點,那對於我來說覺得很重要,希望對你們有點啟發。

  第一個就是有一點好奇心。

  什麽是好奇心?你覺得你對什麽好奇?原來我拍照,對拍照有一點小興趣,大學時也會拍照,那個時候我認識一個中國非常有名的攝影師,他年少有為,現在在德國非常有名。他認為拍照的關鍵是你要像一個外國人剛剛抵達中國時那樣去拍照。我不知道你們聽得懂這句話麽?當我在外國的時候,我也是外國人,我就覺得吃的東西都很有意思,他們怎麽用勺子吃而不是用筷子吃;而且喝的東西也很奇怪,味道怎麽怪怪的,為什麽住的房子是這樣的?為什麽他們的葡萄酒是用那樣的瓶子裝呢?這就是好奇心。好奇心不是你光覺得好奇,你應該去了解它。

  1931年的時候,有一個叫潘德明的人,他從上海出發騎自行車去環遊世界。1937年7月6日,他回到了上海。在他走過的那幾年里,一路收到了無數名人的關註。回到中國後的第二天,抗日戰爭爆發了,一個看遍了世界的人,回來之後卻英雄無用武之地。他在路上,曾經想報效中國,但沒有機會。所以他加入了聯合國賑災救所,他用他的外語能力去幫助賑災。但在文革期間,因為出身他沒辦法去獲得更好的工作,包括他的孩子都上不了大學。到1976年,文革結束時,他聽說四人幫被抓了,認為生活馬上能變得好起來,老爺子一高興喝了幾杯酒,結果心臟病猝發去世了。

  這樣一個被時代的浪潮席卷著,本來有傳奇人生的一個人,就這麽結束了生命,我覺得很遺憾。在某一年的一天,他的孫子跟我聊天,我聽了很多關於他的故事。其中最讓我印象深刻的是,他給我看他爺爺在出發前背的一本書,叫《名人留墨記》,那個時候他很喜歡讓名人給他簽字。在這個《名人留墨記》的前面,我看到了一段話,突然讓我明白他的人生有沒有在這個大時代里面被席卷是無關緊要的,因為他曾經有著那麽旺盛的好奇心。

  這段話這麽寫的:“德明此行,將以世界為我的大學校,將以親生經歷為我的學習方法,以風霜雨雪、炎炎烈日為我的獎學金。”這是什麽,這叫好奇心,我們很多人會說畢業旅行是為了療傷。但是畢業的時候,首先想到的一件事情是我多久能掙到第一個房子,我能不能考上公務員,這樣想的就是沒有好奇心的人。我們生活在如此大的世界里,外面還有廣闊的宇宙,我們在年紀最輕的時候,就把好奇心給扼殺掉了。我們對這個世界的好奇心就是一座房子,就是希望我們戀愛的時候能夠圓滿順利。我想起潘德明先生的時候總覺得自己很慚愧,這個世界有那麽有趣並且讓人好奇的地方,而我們卻留在原地。這也讓我想起了薛姬子,我認為她很棒,我相信她一定會有非常好的人生。因為她對世界充滿了好奇心,所以一個她能夠在年輕的時候,在不懂一句中文的情況下來到中國,也能夠在她不懂一句意大利語的時候,去了意大利。而這僅僅因為是很隨便的問我你想去哪里,“你想去意大利,好,那我先去,替你去意大利。”這是她的明信片給我寫下的話:“現在,我在你的意大利。”

  第二個我想談的,就是要有幾個好習慣。

  什麽是習慣?我記得原來有個數學家講過:人一定要養成幾個好習慣。人千萬不要養成不養成好習慣的這個壞習慣。我希望大家回去想一想自己有什麽好習慣。如果你每天為一件事情付出一小時,那麽在某些方面的積攢就可能會比別人多一些。隨著年紀不斷增加,我認為我的記性沒有以前那麽好,所以我最近不那麽依賴於記性,我開始做筆記。看到一本書中的佳句時,我就記下來。

  我在生活中還有一個好習慣可以和大家分享,它就是鍛煉。經常有人和我說:“張向東,你創業不錯。血本無歸過,但公司也上市過,你現在又在創業,已經是個連環創業家了。對於創業,你有什麽好建議嗎。”我說有,就是鍛煉身體。身體一定要好,因為最後都是拼體力,我每天早上都會花半個小時做運動,讓你知道你的身體是存在的。如果你一直堅持下去,五年之後,身體確實會比以前好一些。鍛煉身體是你做事的一個基礎,有很多關於健康的格言,比如健康第一。但是你背了再多的格言,也比不上鍛煉身體的這一個好習慣。你是否願意每天花些時間去鍛煉,比如騎自行車,我是能夠騎自行車的時候一定會去騎自行車。我希望大家都可以好好的想一想自己有什麽好習慣,在年輕的時候養成的習慣才能真正的成為習慣,等到你年紀大的時候才開始養成習慣,已經沒有什麽效果了。

  第三點就是全部的熱愛。

  在路上的時候,有朋友還會問我關於招聘的事情。其實我原來在久邦數碼的時候,就不再負責招聘了,或者說不再自己去確定一個人的去和留了。為什麽?第一個是從管理的效率上來說,誰用人,誰招人。因為久邦已經有了一定的規模,所以我不會直接的去管人。另外一個是,我害怕和大學生見面,因為我曾經經歷過一次招聘,對大學生有些失望。我曾問過幾個大學生,你有什麽特別喜歡的東西嗎,一般的人都會說有,包括簡歷上也會寫很多,比如音樂,閱讀。喜歡什麽歌曲?最近流行什麽歌就聽什麽歌,喜歡什麽書?排行榜上是什麽書就看什麽書。這個叫喜歡。我也不是討厭這個回答,因為大多數人都是這樣。但是問題是,如果你和大多數人都一樣,在所有的事情上和所有人保持同樣的深度,那麽從競爭的方面來說,你就會變得可有可無。

  什麽是熱愛?你們可以試一下站在泳池邊上,跳下泳池的那一瞬間。這是一種讓你完全投入,把全身心交給它的狀態。這就叫熱愛。我希望你們想一想,有沒有一件事情,讓你願意做出這樣的付出,或者你願不願意為某一件事情作出這樣的付出。

  我曾經寫過一句話:當你全身心的熱愛某項事物的時候,你才能學會去愛這個世界。自行車對於我來說,就有這樣的意義。

  我現在打算把我的時間和走到如今人生中僅存的一點創造力全部交付給自行車。這就是我對自行車的熱愛的表達。當然,你們可能需要更多的時間去尋找到這個熱愛。你們選擇了這個專業,也會熱愛它。你們的老師讓我講一講信息科學的前景,我也樂意講,因為這是我的專業。我們到了今天,去理解這個世界的新的方式,或者說最根本的方式就是信息技術。不管你做什麽,做商務、管理、生產等,都與信息技術相關。可是我也知道你們不一定會圍繞它去工作。我的大學同學們從事本科專業的也只有幾個人而已。這也很正常,但你要做好準備,也就是打算用一些時間去找到你的熱愛,那個熱愛讓你覺得你要為它付出生命的全部,也就是找到真愛,去做一份你真正熱愛的事業。

  我在演講的最後都會提到環保這個話題。我認為環保就是一種節制,是一種自我的約束。你們可以註意到我來的時候是帶自己的水杯;我在外面時,也盡可能的不喝瓶裝水;出差的時候會自帶洗漱用品,我希望你們也能夠這樣,每一個都都應該有環保意識。


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張向東 三次 創業 每個 血液 中都 都會 會有 有一 一種 DNA 等待 激活
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互聯網如何變革農產品流通渠道?會有怎樣的創業機會?

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=1396

互聯網如何變革農產品流通渠道?會有怎樣的創業機會?
作者:直抒己賤


目前,我國每年有超過80%的農產品經由遍布全國的約4200個農批市場組成的網絡進行流通。農批市場既是農產品流通鏈條上不可或缺的基礎設施,也是既得利益者,筆者作為從業者深有同感。根據某官方背景報告,蔬菜在進入銷區批發市場到零售市場的流通環節中,市場管理費和攤位費占總流通成本的約45%,接近一半。如果再加上中間商的利潤,那麽菜價中流通環節占比超過70%。


然而,隨著經濟體制改革不斷深入,又逢新一輪土地改革啟動,加之信息化浪潮猛烈沖擊,生鮮電商浪潮越發洶湧,農批行業已然感到強烈不安。那麽互聯網如何影響我國農產品流通渠道變革呢?流通渠道變革又帶來了怎樣的機會呢?


時逢互聯網經濟大爆炸,生鮮電商藍海浩蕩,各路資本奮勇搶灘。與農批市場平臺不同,電商平臺相對較輕,模塊化程度高,社會化程度高,加之當前經濟轉型,房地產企穩,社會各路資本紛紛湧入被稱為電商最後藍海的生鮮電商領域。


報道稱,我國涉農電商平臺已經有三萬家,農產品電商平臺三千家。無論數字是否確切,已足以證明生鮮電商的火爆程度,且不同於上一波粗放投資浪潮,亞馬遜等巨頭開始引領生鮮電商進行精細創業,大有不破樓蘭終不還的氣勢。


一、平臺之爭?


一時間,生鮮電商似乎成了來不及完成現代化的農批市場的掘墓人,農批市場則以其人之道還治其人之身。北京新發地在京東設官方旗艦店;壽光農產品物流園很早就在嘗試拍賣模式;重慶香滿園電商平臺被譽為農批市場轉型電商的標桿;深圳農產品公司更是建立了涵蓋多個層次的電商平臺,還邀請前阿里巴巴CEO衛哲一起籌劃農產品B2B電商大平臺。


與各類主體相比,農批市場搞生鮮電商更有資源優勢,各類農產品聚集在此,各級販運商聚集在此,全國超過80%的農產品交易在這里完成,其中不僅有大眾消費農產品,也有優質的基地產品和進口產品,聯想佳沃都在北京新發地掛了一個大大的廣告牌。坐擁如此優越的資源,農批市場自然也不甘於收租和收進門費這種粗放和不可持續的模式,更不想被產業淘汰,紛紛試水電商,試圖與農產品流通鏈條發生更多關系。然而,目前並沒有哪個農批市場搞出顛覆效果,也沒有成熟模式,大都處在趕時髦或應激反應的段位。


再看生鮮電商,雖然農業上遊的種植企業、中遊的流通企業、下遊的分銷企業紛紛涉足生鮮電商,更有各路跨界精英奮不顧身。可是業內稱,全國的生鮮電商幾乎沒有盈利的,說明生鮮電商並未產生新的價值,並未形成成熟模式。平臺之爭並未形成,大家面對的更多是產業變革帶來的共同煩惱,如食品安全無保證、冷鏈物流不完善、標準化缺失等。行業變革不是一招一式之變,有必要從產業鏈角度去觀察,結合跨行業的因素,從系統學的角度去分析,才能有更全面、更清晰的視野。


二、相輔相成


農批市場是農產品從產地到銷地的驛站,並通過商貨聚集形成價格,處在農業中遊,是我國農產品流通的主要途徑。農批市場在服務農產品流通的同時,與販運商一道,盤剝了農產品大部分利潤,壟斷了供需信息,市場坐地漲價情況屢見不鮮,食品安全問題則無從下手,對於農產品滯銷和炒作更是愛莫能助。


電商作為新型平臺,一定程度上減少了中間環節,保障了食品安全,方便了消費者的采購,但生鮮電商平臺大都處在下遊分銷的環節,對於農業中上遊的問題幾乎沒有貢獻。農產品流通的問題與農業生產方式休戚相關,相對於下遊銷售,農業中上遊的問題更為突出,例如生產破碎化,食品安全問題,批發販運環節過多,標準化缺失,品牌化缺失……


生鮮電商還包含著大量的新元素,如冷鏈物流、人口結構、互聯網科技、社會心理等,已然成為一個新的商業領域,需要以新的模式生產新的價值。然而全國生鮮電商幾乎都不盈利,說明目前的生鮮電商還不足以作為新的農產品流通模式,它還需要優化運營,需要繼續整合產業鏈條更多環節,整合更多關聯板塊。


縱觀我國農業和農產品領域,結合世界經驗,中上遊的問題最為突出。無數的生鮮電商失敗案例反複印證著一個事實:生鮮流通的根本問題並不在“最後一公里”,而在最初的“一畝三分地”;電商不僅是一種銷售渠道,更是一種全新的商業組織模式,針對標準化產品,互聯網對產業組織形態進行了再造,而針對農產品,還需再造產品本身。面對行業再造,農批市場和生鮮電商其實是相輔相成的,我國農批市場龍頭企業已經開始探索現代化流通設施和世界先進的電子拍賣交易模式,而擁有互聯網基因的新型農業公司也開始布局農業中上遊,發力全產業鏈。


其實,單純討論兩類平臺到底是競爭關系還是合作關系意義不大,單純討論兩種模式的天然不可調和意義也不大,關鍵是一個具體的企業應該如何根據自身的特點做出最優抉擇,從而在行業變革中生存下去,而且活得更好。


三、雙劍合璧


在農產品流通的中下遊,一個本地化的農批市場可以充分結合生鮮電商,更好地解決行業問題,最終完成傳統行業與互聯網的結合。下面分析一個本地化市場與不同電商平臺的可能合作方式:


1、本地市場與垂直電商


生鮮垂直電商無疑是眼下最“性感”的商業模式,但是由於其體系複雜,依仗效率,系統性風險很高。在現階段,倘若沒有強大的資本壓陣,沒有專業的團隊團結奮戰,一般都會死得很華麗。即便錢和人都不是問題,單個農批市場仍然無法保障產品品質穩定,更不用說價格。


市場內上遊販運商稂莠不齊,產品品質不一,品控成本太高,利用批發市場為根據地的優菜網的失敗就是鮮明案例。丁景濤所列的第一個失敗原因就是,把新發地作為產品源頭不可靠。其它有點兒名份的案例,如沱沱工社、甫田網等,產品都比較高端,單城運作,而且包裝食品很多,與農批市場內大眾化生鮮產品差異很大。目前,擁有較高品牌溢價的高端產品才可能抵消高配送成本,而大眾消費農產品在現階段很難平衡物流成本。


本地化的垂直電商看起來很美,但是對於沒有人才儲備、沒有互聯網文化的農批市場來說,太過複雜,產品差異太大,貿然轉型風險太高。但是,本地化的農批市場可以與本地化的垂直電商合作,出租或提供基礎設施,共同搭建跨線上線下的銷售體系。


甚至可以利用本地知名度共建品牌渠道,把市場輻射範圍內的零售終端收編為共同品牌的線下終端,讓零售終端在自營的同時,承擔配送站點的角色,把線上訂單導流給客戶臨近的零售店,實現就近配送或者客戶線上支付,就近自提。垂直電商的配送任務分散給無數的零售店或者消費者自提解決,甚至可以搞社會化快遞,將某個零售店周邊的小範圍密集配送任務外包給附近的閑散勞動力。


以上合作中,本地市場的基礎設施和品牌知名度降低了電商平臺的硬件建設成本,配送節點建設成本,以及品牌營銷成本;而電商平臺良好的線上運營能力和客戶維護能力又進一步豐富了農批市場的品牌內涵,減少了中間環節,延伸了其與本地客戶的關聯面,增強了對本地市場的控制力。


2、本地市場與B2C平臺


這兩年,各大電商平臺紛紛上馬生鮮項目,如天貓的大閘蟹、煙臺蘋果等。但是在天貓親身體驗後發現,產品標準化還是做得不好。京東今年也湧入了一大批第三方生鮮企業,經過目測,銷量一般。綜合電商平臺進軍生鮮品類主要依靠其先發優勢,有其他品類做支撐,導流容易,而且不涉及除了展示促銷外的其他環節,其它環節由商家自己解決或外包給第三方物流解決,平臺則只承擔自己熟諳的營銷環節。對於它們而言,農產品的生產-營銷-配送產業鏈已經成為“啞鈴”式成本分布,它們只取中間環節,邊際成本低。


農批市場巨頭做B2C平臺的話,既沒有先發優勢,又沒有流量優勢,需要投入太多資源去培養市場知名度,而且有天貓、京東、順豐等巨頭擋路,成功獨樹一幟的可能性不大,所以B2C平臺不是一個起步的好選擇。但是可以先利用已有平臺開發B2C業務,進一步豐富品牌內涵,增加客戶關聯面,為以後搭建平臺做準備。


業務模式其實才是“小而美”的輕模式,可以邊幹邊改,低成本積累經驗,培養用戶認知度。在宏觀環境不成熟的情況下,樹立標準,培育品牌,教育客戶才是側重點和可以有所積累的內容。一個本地化的農批市場,可以利用第三方平臺和第三方物流,選擇市場內優質產品,最好是海外產品或基地產品,利於穩定貨流和品控,做爆幾款單品,形成品牌後,進而再擴大選品範圍,培養更多供貨商穩定供貨能力,進一步增強品牌知名度和供應鏈控制能力,最後再自建平臺導流。


先低成本聚集流量,形成品牌,再重金重構產業鏈,從而形成不可複制的護城河,這是互聯網模式的精髓。對於農產品而言,現在還沒有品牌化,農批市場還有的是機會,但是打造品牌不可能自己去做,又要掌控品質,最好的辦法就是樹立標準,這才是聚集流量的輕模式。


無論最終建成何種線上交易模式,都應以品質如一的好產品作為前提,而知名的交易平臺品牌和完善的追溯機制也不是一日之功,直接上平臺,再培育客戶,難度太大,成本太高。以優質產品的電商業務輕模式作為切入點成本最低,而且一個大型農批市場在本地往往是有相當的知名度的,本地化的B2C業務是最好的切入點,可以以較低成本持續積累品牌認知度。


3、關於B2B平臺


深圳農產品公司搞了幾個大宗產品的B2B電子交易平臺,但都是針對白糖、繭絲等容易標準化的產品,白糖交易平臺每年倒有幾千萬利潤,其它的還都沒起來。生鮮方面,國內比較成形的B2B電子交易品類就是鮮切花的電子拍賣,但也是對手交易和現貨拍賣兩種方式並存,並未實現產品遠程交割,需當場看貨估價。原因就是,產品的標準化程度依然不高,追溯體系依然不完善。


農批市場搞B2B電商平臺,自身就有難以逾越的悖論,而且大多數農批市場連電子結算都沒有,何談其它。但是,不可否認B2B電商平臺是龍頭農批市場轉型的重要方向,可以先利用電子結算工作培養用戶習慣,回過頭來還得繼續研究產品標準化。實力雄厚的龍頭企業不妨放手一試,但前提是先聚攏一批優質基地作為上遊客戶,把產業鏈上標準勞動集中起來,放開種植和餐飲等多樣性勞動,這是整個模式的最大努力所在。


四、農業創業的重要問題


1、我想知道我將死在哪里,這樣我將永遠不會去那個地方


這是巴菲特的搭檔芒格最喜歡的諺語之一。同一產業內,每個具體的企業所在的生態位不盡相同,需要結合自己的微生態環境和獨特優勢不斷拓展產業鏈控制能力,雖切入點各異,但殊途同歸。創業也一樣,生鮮電商似乎是眼下農業創業的最大熱點,但是在行業成熟前,創業者們拼的不僅是速度,更是卡位是否合理,以免淪為“馬太效應”的犧牲品。


眼下,阿里和京東盤踞大部分電商流量,後面還有一堆資本大鱷駕駛各式平臺在追趕,真不知道平臺型創業者的未來在哪里。而那群所謂“小而美”的垂直電商也紛紛揚言要解決“最後一公里”的痛點,可是系統浩繁,京東和順豐的十年耕耘豈是所謂跨界精英能夠比肩的,更不要提“菜鳥”動輒百億的投資。


不知道沱沱工社們還要扭捏多長時間才肯投入巨頭懷抱。垂直企業無非是在農產品電商尚不成熟的窗口期改造了部分高端產品的銷售形態而已,與大眾生鮮電商業務距離還遠。隨著產業趨於成熟,產業鏈上所有環節都將最低成本運營,巨頭還要打各種組合拳,甚至對整個生鮮大類進行補貼,垂直電商遲早要被巨頭收編。


2、深耕上遊才是創業者的最佳姿勢


互聯網巨頭搞農產品電商有很強的先入優勢和較低的邊際成本,無非就是為綜合平臺增加一個品類而已。營銷和物流環節都有巨頭在深耕,新進企業已經很難形成氣候,最好的方向是沿上遊單刀切入。我國農業的上遊很多基本問題仍未解決,如集約化生產,農產品的質量標準化,產地註冊和追溯。只是上遊都是苦活兒、累活兒,意氣風發的創業者哪里願意去幹,反而高大上如京東,卻開始深入基地,推廣自己的農產品標準體系,甚至直接送種子下鄉,從最源頭抓起,一抓一條鏈。


我國農業上遊改造剛剛起步,而且農產品千差萬別,加上地理氣候等天然差異,容量巨大,沿上遊發力,做最好的產品才是前景無限的真藍海。創業種地貌似沒有電商平臺項目聽起來那般高大上,但是創業者首先要活下來,幹嘛非得去跟巨頭搶食,產品品牌化是農業最薄弱的環節,做一個好產品,利用競爭白熱化的各類電商平臺和日漸成熟的冷鏈物流,高高樹立自己的品牌,直接抓住消費者才是抓住救命稻草。


3、農業創業的七龍珠


(1)控制源頭才能控制品質


要再造農產品,需要從源頭抓起,嚴格管理進行標準化種植,按照品質標準分級包裝。這些工作不是有錢有人就可以搞定的,而最大的難點是管理中國土地和農民,這是直接關系企業穩定運營。錢就不說了,人才這一關其實更難過,農業科技人才下鄉意願極低,找到技術過硬又能融入農民管理農民的人才太難了,最好的方法是從當地農民當中選拔培養人才入夥,而不是空降,以免水土不服和中途出走。


至於土地,創業公司雖然無法像佳沃一樣一擲千金,全世界買果園,但可以參考佳沃與國內農戶的合作方式。第一種是完全租地自營,有錢可以任性。第二種是與大戶簽約,要求大戶將土地委托給佳沃管理,產品由佳沃包銷,佳沃用技術和盈利預期換取產品種植管理權和包銷權。第三種方式則更適合水平較高的種植基地,佳沃提供種植和產品標準,指導基地生產,提供必要農資,並包銷產品。


京東跟基地的合作也是采用類似比較松散的方式,京東出標準,提供必要農資,基地按要求種植。未來,平臺和基地的主流合作模式應該是比較松散的,深入分工降低成本,各自擴大規模,但當前國內農戶很難按要求生產出合格產品,所以盡可能控制生產過程是有必要的。


(2)初創公司不一定非得從拿地開始


創業公司往往資金有限,無法大面積租地,也不容易取得農戶的信任,可以嘗試聯合一批先進農戶,先做平臺的合作基地,利用平臺扶持政策,代平臺管理生產,同時培育獨立品牌,品牌成熟後再涉足其它環節。若實在沒地,又沒穩定合作關系,創業公司可以先樹立標準體系,然後嚴格按照標準選品營銷,先做品牌化的販運商,品牌扶持起來後,然後再吸引大戶和基地加盟,進而增強上遊控制力。


無論如何,初創公司都應避免與尚無契約文化的散戶合作,寧可先做品牌販運商,也要保證產品品質,同時規避農戶違約風險。


(3)產品選擇關乎系統複雜性


農產品種類繁多,誇張點兒說,一種農產品就是一個產業。考慮到農產品電商的消費習慣尚未建立,冷鏈配套尚未成熟,創業公司應該盡可能選擇低系統風險的品種。例如,三只松鼠選的是幹果,自然損耗很少,給庫存周轉留出很多余地,而且容易實現標準化。當然加工過的幹果已經脫離生鮮品類了,而且三只松鼠的成功更多是因為它沒有貿然做平臺,而是有限單品切入,逐漸增加品類,做一個,成一個。對比之下,優菜網丁景濤所列的第一個失敗原因就是,新發地無法提供穩定品質、穩定數量的產品。


水果比蔬菜更容易標準化,保質期也更長一些,品牌化運作的水果已經出現了,但是蔬菜還幾乎沒有。肉類和海鮮更難標準化,更嚴重依賴冷鏈設施,更考驗運營能力。初創企業可以選擇容易標準化,易存儲,保質期較長的品種切入。


(4)本地化和體驗經濟大有可為


優菜網失敗後,丁景濤認定,平臺類公司不適合搞生鮮,垂直類公司都得死。但是,眼下本來生活網、甫田網等幾個垂直電商還活得不錯,其關鍵是利用高端產品(而且有很多包裝產品)的高價值量平衡了運營成本,而且嚴格控制規模,不跨地區運作,從而避免了跨地區運營風險的幾何增長。


本地化另外一個優勢就是,可以騰出更多精力耕線下體驗。丁景濤說自己總體是敗在了體驗上。非要讓大媽上網買菜是跟大環境在較勁兒,要轉移大媽們菜市場擇菜的快感,而不是將其扼殺。青年菜君針對都市白領提供切好配好的凈菜,不僅降低了年輕工薪族的就餐成本,又提升了生活體驗感。往大了說,買菜只是吃飯的一部分,吃飯只是生活的一部分,都是可以轉化和改造的。本地化的生鮮生意可以利用便捷的互聯網,發展參與式、娛樂化的商業模式,城市里買菜做飯的更多是退休大媽,有的是閑暇,有的是社交欲。


如果上遊產品穩定住了,在品類不全的情況下,可以嘗試與零售終端建立B2B業務,一來避免最後一公里的成本,保證高效運營,二來借助成熟渠道推廣品牌,又不至於過早樹敵,同時騰出精力進行線下營銷,摸索更好體驗感的模式,模式成熟後又可以迅速導流。


(5)打假是個技術活兒


品牌打響後接著就是打假。有報道稱,昆明市場上90%的褚橙是假貨,一定程度上影響了這個品牌。雖然做了二維碼驗證系統,但是仍然無法保證消費者最後拿到的是真品,因為二維碼包裝也可以造假。打假要根據產品的特性來進行,小米手機的辦法是嚴格限定渠道。其實褚橙品牌已經打響,產地固定,產量有限,完全可以限定渠道了。如果利用二維碼鋪一條從產地到消費者的“通路”,那麽假貨問題就迎刃而解了。


以褚橙為例,建立褚橙官網,每一箱甚至每一個橙子都打二維碼,碼內附上交易信息,比如,某月某日從新平金泰公司批發給本來生活網,然後消費者在網上購買的時候,本來網也將交易信息編入二維碼,這樣消費者只要一掃這個二維碼,就被指引到褚橙官網信息庫查看這箱橙子的所有交易信息,消費者就知道這個橙子怎樣從果園到了自己手里了。褚橙官網來認證哪些渠道商擁有二維碼編輯權,即使二維碼可以造假,但是二維碼指向的支付信息不會改變。消費者一掃就知道這個二維碼對應的橙子被誰什麽時間在什麽地方買了。而目前,褚橙的二維碼可以輕易複制,塗層也能造假,只有由官網發布的信息無法複制,無法造假。


(6)產品也是一種連接方式


互聯網思維強調人與人的連接、物與物的連接、人與物的連接。設想,如果消費不僅是消費,而是一種新的人與人的連接方式會如何?很多好產品賣不出大山,如果讓生產者的個人信息或者故事直接反應在產品包裝上,消費者拿到產品後不僅可以享受好品質的產品,而且可以直接溯源至某個特定的農民、園丁、企業主,還了解了這個產品背後的那個特定的故事、特定的人的特點,並與他建立聯系。這些信息都可以載入二維碼,有問題直接打電話給這個產品的第一生產者。這樣既解決了誠信缺失的問題,還可以利用這種連接做額外的增值,比如推廣基地旅遊、精準公益等,進一步增加平臺的品牌價值和用戶粘連度。


(7)標準是根本,品牌是靈魂


褚橙應該是目前最經典的電商式運作生鮮農產品的案例,同一個操盤手隨後又推出柳桃、潘蘋果,但效果不佳,因為營銷無法真正解決行業大問題。後來柳桃公開征集推廣方案,其中以雕爺牛腩創始人孟醒的思路最佳:利用聯想的世界品牌和海外種植基地的優勢,在世界範圍內推廣獼猴桃的聯想標準,走“聯想品牌即行業標準”的浩蕩大路,而不能模仿立足哀牢山的褚橙的個人品牌。


無論什麽品牌策略,品牌是產品的最終價值增長點和差異化競爭的途徑,而標準化是品牌的骨架,沒有具體標準的品牌都是虛的。一套品牌化的農產品標準被市場認可後,註定要被整個行業借鑒。幻想一下,當同種產品都執行同一個標準,那麽任何形式的電商都不在話下,而標準制定方和品牌擁有者則具有了對行業的控制權。相信互聯網將對人類組織方式產生深遠影響,在互聯網浪潮的帶動下,更多的農產品將實現標準化、品牌化,控制標準就是控制整個行業。


最後,筆者想說,行業變革既給傳統企業造成了危機,也為新型企業帶來了機會,然而當代中國正經歷最深刻、最複雜的變革,一個企業有必要及時全面掌握先進的生產力和生產工具,充分認清自身特點,清晰分析環境和形勢,做出符合時代趨勢的最優選擇,以求在激烈競爭中立於不敗之地。




來源:虎嗅網

互聯網 互聯 如何 變革 農產品 農產 流通 渠道 會有 怎樣 創業 機會
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歐盟領導人:若俄羅斯違反停火協議 會有進一步制裁

來源: http://wallstreetcn.com/node/214317

默克爾,奧朗德,俄羅斯,烏克蘭,普京

歐盟兩大成員國法國和德國的領導人警告,若俄羅斯違反昨日達成的烏克蘭停火新協議,這種破壞協議的行為可能招致歐盟對俄更多的制裁。

昨日俄、烏、德、法四國代表在16個多小時徹夜會談後取得突破,俄羅斯、歐洲安全與合作組織、烏克蘭政府及烏民間武裝力量的代表在白俄羅斯首都明斯克簽署協議,同意從本月15日起在東烏克蘭頓巴斯實現停火,並從這一地區撤出重型武器。

據德國之聲綜合路透與法新社報道,上述四國會談結束後,德國總理默克爾在布魯塞爾舉行的新聞發布會上表示,歐盟領導人已要求歐盟官員準備新的制裁措施,以防停火協議未能履行。默克爾稱解決烏克蘭危機“有了希望的微光”。不過,她提到可能導致停火難以實行的多種因素,說:

“如果有些困難,我們不排除進一步制裁。必須言行一致……所以我們保留各種作為回應的選擇。”

上述報道提到,出席布魯塞爾歐盟領導人峰會的法國總統奧朗德說,若不能履行協議,“我們會回到那種你知道的程序……在現有制裁的基礎上增加制裁。”

去年9月,烏克蘭當局也與分裂勢力在明斯克簽署過一份停火協議,協議要求撤回重型武器,烏東部實行自治以及在俄烏邊境建立緩沖區。但是這份協議很快被撕毀,烏克蘭戰火重燃。目前,烏克蘭武裝沖突已造成逾5000人喪生,也令俄羅斯與西方國家形成冷戰結束後最劍拔弩張的對立局面。

上述報道還提到,美國國務卿克里對新的明斯克協議表示歡迎,但也說“在實現和平以前還有很長一段路要走。”該報道援引克里的聲明稱:“我們會根據俄羅斯與(烏克蘭東部)獨立分子的行動、並非他們的言論判斷其是否信守承諾。”

而據中新社報道,德國外長施泰因邁爾對昨日四國峰會的結果不太樂觀,認為峰會達成的協議非常脆弱。他表示:“目前(東烏)的暴力行為可以將所有東西化為烏有。今天的協議並非一個全面解決方案,也根本不是突破性的。”他還說:“我們的期望雖然更多些,但烏克蘭及俄羅斯只願意接受這樣的結果。”

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歐盟 領導人 領導 俄羅斯 違反 停火 協議 會有 進一步 進一 制裁
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邱國鷺:牛股基因,未來十年牛股會有那些新特點呢? 億利達

http://xueqiu.com/2164183023/36873872

曾在2013年初總結過去10年漲幅超過5倍的股票有45只,概括這些牛股的共同點只需要三個字:定價權。過去10年的這些牛股大致可歸為四類:1、品牌消費(食品飲料);2、寡頭製造龍頭(工程機械、汽車家電);3、稀缺資源(煤炭、有色);4、醫療保健。這四類分別對應定價權的四個來源:品牌、寡頭壟斷、資源、專利。

【品牌】品牌分兩種,自用的和請客送禮的,請客送禮有面子問題,消費者會越貴越買,所以高端品的利潤率遠高於快速消費品。自用品牌也分兩種,在家用的和在外用的,在外的穿著也有面子問題,消費者對價格不那麼敏感,所以服裝的品牌含金量高於家紡和日用品,因為沒有人披著棉被滿街走。

【寡頭壟斷】寡頭壟斷也分兩種,國家給的和市場給的。國家給的壟斷,例如公用事業,往往伴隨著價格管制,所以只有市場競爭、行業洗牌產生的寡頭壟斷才有定價權。工程機械、白色家電、重卡、客車的行業前兩三名的市場份額已超過50%,龍頭企業的規模優勢、品牌認知度和服務網絡優勢都讓競爭對手難於追趕。

【資源】有色股分兩種,靠資源的和靠冶煉加工的,前者比後者更具有定價權。對於中國的經濟增長模式而言,資源無疑是瓶頸。在任何產業鏈,處於瓶頸地位的企業往往具有更高的議價權,所以,在大宗商品10年牛市的背景下,在這個領域出些牛股也不奇怪,只是他們的波動性往往太大,難以把握。

【專利】過去10年的醫藥牛股以品牌中藥為主,它們的專利多是「祖傳秘方」,談不上研發能力,嚴格說更像消費品(特別是OTC的)或者資源品(原料稀缺性)。醫藥無疑是很有定價權的領域(要錢不要命的人畢竟不多),所以政府必須扮演價格管制者的角色來削弱藥企的定價權,這也是醫改的核心內容(省級統一招標、按病種付費、藥品零加價等措施的實質都涉及醫藥定價權的變遷)。

買房看地點,買股看行業。有的行業門檻高,競爭有序,坐地收錢,旱澇保收,賺錢不辛苦;有的行業門檻低,競爭激烈,經濟好時擔心成本上升,經濟差時擔心需求下降,辛苦不賺錢。這兩種行業的區別就在於前者有定價權而後者沒有。買股票就是作股東,在「賺錢不辛苦」和「辛苦不賺錢」二者之間,你更願意做哪一類公司的股東呢?

投資分析的基本工具

投資分析中,簡單的往往是實用的。我的投資理念很簡單:好行業中挑選好公司,然後等待好價格時買入。與之相對應的投資分析工具也同樣簡單:

1、波特五力分析。不要孤立地去看一隻股票,而是把一個公司放到行業的上下游產業鏈中和行業競爭格局的大背景中去分析,重點搞清三個問題:公司對上下游的議價權、與競爭對手的比較優勢、行業對潛在進入者的門檻。

2、杜邦分析,弄清公司過去5年究竟是靠什麼模式賺錢的(高利潤、高周轉還是高槓桿),然後看公司戰略規劃、團隊背景和管理執行力等是否與其商業模式相一致。例如,高利潤模式的看其廣告投入、研發投入、產品定位、差異化營銷是否合理有效,高周轉模式的看其運營管理能力、渠道管控能力、成本控制能力等是否具備,高槓桿模式的看其風險控制能力、融資成本高低等。

3、估值分析,通過同業橫比和歷史縱比,外加市值與未來成長空間比,在顯著低估時買入。

這三板斧分別解決的是好行業、好公司和好價格的問題,挑出來的「三好學生」就是值得長期持有的好股票了。

選股三要素

選股時,有三個要素需要仔細考量:一是估值,因為好公司貴了就不是好股票;二是品質,因為壞公司再便宜也不是好股票;三是時機,因為即使是便宜的好公司,如果沒有催化劑,股價也可能長時間不漲。

三者中,估值最簡單,可自學;品質的判斷則需要較多的專業知識,最好找有行業經驗的人來教;至於買賣的時機,只能靠悟,靠在市場中摸爬滾打一點一滴悟出來。

如果說投資是科學加藝術的話,估值更接近科學,所以可學;時機更像藝術,看天賦,只能靠悟;品質則是科學和藝術都有一點,難學但可教。

投資大師們對這三個要素也是各有側重。格雷厄姆最注重低估值,他買的股票的總市值常常比公司的淨現金和流動資產還低。巴菲特前期受格雷厄姆的影響較大,買股票時也最強調估值;後期受芒格和費雪的影響,更加強調公司的品質。儘管巴老仍在低估值中尋找安全邊際,他的名言「寧可以合理的價格買偉大的公司,也不要以極低的價格買普通的公司」卻體現了品質比估值更重要的思想。至於索羅斯,許多人簡單地認為他是個趨勢投資者,其實他同時也是個擅長把握拐點的逆向投資者。他的投資風格靠的是自上而下的宏觀判斷,靠的是對時機的把握。

我在買入一隻股票之前,一般會問自己三個問題:這股票為什麼便宜?這公司為什麼好?為什麼要現在買?其實問的就是選股的三個要素:估值、品質和時機。

估值方面,一般希望估值比同業低,比歷史平均數低,或者是總市值比未來成長空間低。品質方面,判斷一個公司是否是好公司,重點看這個公司是否具有品牌、渠道、成本、團隊、機制、定價權和成長性等優勢。時機方面,常見的催化劑有基本面拐點、盈利超預期、高管增持、新訂單等。

選股三要素中,時機最難把握。基金經理作為專業人士,為短期排名壓力而選時,可以理解。對於大多數人來說,也許沒必要選時。找到低估值高品質的公司,就拿著、扛著、熬著,只要沒踩到價值陷阱,賺錢只是時間問題。
拋磚引玉,未來十年牛股會有那些新特點呢?
邱國 國鷺 牛股 基因 未來 十年 會有 那些 新特 點呢 億利
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2月金融數據點評: 信貸融資不差錢,股市能會有小陽春

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1610

本帖最後由 jiaweny 於 2015-3-13 08:46 編輯

2月金融數據點評: 信貸融資不差錢,股市會有小陽春
作者:任澤平,張彩婷  

事件:2月份社會融資規模為1.35萬億元,比去年同期多4608億元。人民幣貸款增加1.02萬億元,同比多增3768億元。2月末,廣義貨幣(M2)余額125.74萬億元,同比增長12.5%,增增速比上月末高1.7個百分點,比去年同期低0.8個百分點。


點評:
①春節效應、降息刺激、基建備貨開工、表內替代表外促使短期和中長期貸款全線回升。2月人民幣貸款增加1.02萬億元,高於市場預期7700億元,同比多增3768億元。其中,春節期間消費上升,居民短期貸款增加255億元,同比多增1001億元;企業短期貸款增加3489億元,同比多增326億元,顯示企業活力有一定恢複。降息刺激地產銷量回升,居民中長期貸款增加1864億元,同比多增626億元;基建備貨開工,企業中長期貸款增加5036億元,同比多增2131億元。


②融資總量同比增速回升,人民幣信貸占比超80%,表內替代表外。融資總量1.35萬億元,比上月少7099億元,比去年同期多4608億元,同比增速13.7%,比上月高0.2個百分點。其中人民幣貸款同比多增5003億元;表外融資中委托貸款、承兌匯票同比多增,信托貸款收縮;直接融資中股票融資同比多增,而企業債券受利率回升影響同比少增346億元。


③M2增速超預期,考慮到該指標的領先性,維持二季度經濟小周期企穩、股市小陽春的判斷。M2同比增速12.5%,高於市場預期11.2%。住戶存款增加2.55萬億元,非銀行業金融機構存款增加400億元。人民幣貶值使外幣存款增加187億美元,財政性存款減少4705億元也助力M2回升。

④政策研判:1-2月生產和投資數據逼近政策底,gdp慣性下滑存破7%風險,預計3月份前後加碼基建、降準、人民幣小幅快速貶值5%(按概率排序)。


⑤大類資產研判:維持春節後股市小陽春的判斷,債市縮久期(《經濟的冬天,股市的春天》《兩會前瞻:政策穩增長,股市小陽春》)。12-2月對經濟基本面最悲觀的預期已經過去,剛公布的數據屬靴子落地,後面可以憧憬為了穩增長需要政策更加友好,以及二季度經濟企穩,信貸、pmi、建築業訂單等先行指標已回升。在這個時點上,對低估值大盤藍籌修複可以適當樂觀。考慮到地方債替換導致高等級債供給增加、貨幣政策對沖式寬松遲滯,近期維持債市縮久期判斷。


圖1 短期和中長期貸款全線回升  單位:億元

數據來源:國泰君安證券研究、人民銀行
圖2 人民幣信貸占比超80%,表內替代表外  單位:億元

數據來源:國泰君安證券研究、人民銀行
圖3 M2同比增速超出市場預期  單位:%

數據來源:國泰君安證券研究、人民銀行


來源:國泰君安宏觀
金融 數據 點評 信貸 融資 不差 股市 能會 會有 小陽春 小陽
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取消存貸比,銀行將會有什麽大不同?

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2719

本帖最後由 WENBEN 於 2015-5-28 12:06 編輯

取消存貸比,銀行將會有什麽大不同?
作者:楊榮 張明

存貸比監管指標調整宏觀背景
1、監管層需要適應行業面變化。4月,人民幣貸款占社會融資總額的比重達到78%,2014年12月為60%。貸款增長將提速。而隨著互聯網金融業務、利率市場化推進,存款增速將持續下降,目前存款增速為9%,而貸款增速為14%,從銀行也內在層面來看,存貸比提高是行業的趨勢。監管層需要適應這種變化趨勢,取消存貸比監管。

2、監管層面也需要增加信貸投放來適應基礎貨幣投放機制。隨著外匯占款減少,基礎貨幣投放機制在發生實質性改變,央行借助PSL、MLF等工具來投放基礎貨幣,同時借助加大降準力度看來投放基礎貨幣。但是只有在商業銀行增加信貸投放的情況下,貨幣政策才能見效,從而央行需要增加銀行信貸投放規模,信貸增長成為貨幣政策有效的前提條件。要增加信貸投放,而表外融資、借道理財等渠道已經不再奏效,取消存貸比監管是必要的。

3、政策上的一致性。在利率沒有完全市場化的情況下,存貸比作為流動性監管指標有其必然性,但隨著利率市場化已經完成,存貸比監管就沒有必要性,需要取消存貸比監管。

75%存貸比監管指標測算方法的變遷:漸進式的調整和改變
早在2006年,銀監會將農村信用社支農再貸款從貸存比分子扣除;

2011年將商業銀行小微企業專項金融債所對應貸款從貸存比分子扣除,同年開始實施月度日均貸存比考核;

2012年將村鎮銀行使用支農再貸款、主發起行存放資金發放的農戶和小微企業貸款從貸存比分子扣除;

2014年7月1日,銀監會調整存貸比計算口徑,“三農”專項金融債所對應的涉農貸款、小微企業專項金融債所對應的涉農貸款等6項不再計入分子(貸款);

隨後,2014年12月,央行明確從2015年起,對“各項存款”統計口徑進行調整,將部分原屬於“銀行同業存放”項下的金融機構存款納入“各項存款”。

在沒有存貸比監管要求下,美國銀行業存貸比75%左右
國外的銀行並不將存貸比納入流動性監管指標,以美國的現狀來看,銀行業當前存貸比在75%-77%之間,以美國銀行業較低的存款準備金水平來看,銀行業並未將貸款擴張到較為激進的水平,信貸擴張自有其邊界。

從國內的情況來看,銀行信貸收益率高於同業、債券等其他資產,銀行通過提升信貸在生息資產中的比重可以做到提升整體資產收益率。

取消後的影響之一:極限值,每年釋放信貸66.6萬億
存貸比監管指標取消後,商業銀行存貸比最高只能達到約80%。商業銀行需要繳納法定存款準備金、超額存款準備金,目前,大約在20%左右,從而一般而言,存貸比最高也就80%。

存貸比監管指標取消後,極端情況下(按照80%存貸比測算),16家上市銀行將新增人民幣貸款約6.6萬億,釋放出6.6萬億的信貸。
存貸比較低銀行,比如:南京、興業、農行等,能夠釋放出的新增貸款較多。



取消後的影響之二:提升生息資產收益率10個bp
基於2014年年報制作的存貸比上升後對生息資產收益率的影響分析簡表,選取的數據均為銀行日均存款、信貸及其他生息資產數據,表中假定銀行一次性將信貸規模提升至表1情形下最高存貸比水平,同比例替代除存放央行以外的其他生息資產,新增貸款收益率水平與前期平均持平。

經過計算我們看到,由於新增貸款收益率高於其他生息資產(指除存放央行之外的生息資產,高1.5%-2.5%),替代後的銀行在存貸比達到準備金約束上限的情況下,生息資產收益率算術平均約提升10bp。

不同的銀行生息資產收益率提升幅度不同,主要基於2個指標:1、貸款於其他生息資產收益率差,2、當前存貸比水平。農行、平安、寧波、南京的收益率提升水平相對較高,另外工行的收益率提升也較可觀。

以上分析是在不考慮信貸的收益率變化、不良率、撥貸比以及其他成本(如風控管理成本)的情況下對生息資產收益率的簡單計算,銀行在存貸比放開後需要根據自身情況決定貸款擴張策略。

取消後的影響之三:改善利潤表,增加凈利潤約2.6%
存貸比監管指標取消後,銀行信貸投放規模提高,資產配置結構將調整,高息的信貸資產替代其他低息的資產,凈息差回升,從而影響到銀行利潤表,提高盈利能力,提高ROE。

我采用以下的簡化測算方法來,測算存貸比取消對銀行利潤的影響。

銀行資產的收益率=信貸資產占比*信貸資產收益率+非信貸資產占比*非信貸資產收益率

存貸比取消後,銀行信貸資產占比提高,而非信貸資產占比下降。

按照如上的測算方法可以測算:調整後的銀行資產的收益。

對銀行凈利潤的影響=(調整後的銀行資產收益率—調整前的銀行資產收益率)/調整前銀行資產收益率

按照以上的方法,我們測算結果顯示:

1、行業凈利潤提高提高2.55%;

2、存貸比相對較低的,銀行收益最大;主要包括:農行、南京、平安、工行、寧波

3、測算結果假設:信貸業務收益率、非信貸業務收益率保持不變;沒有考慮到撥備政策




取消後的影響之四:降低資本充足率1%
存貸比取消後,銀行增加信貸規模,必然消耗資本,我們按照以下的方法測算了在極限情況下,信貸規模擴張對資本充足率的消耗。
如果各家銀行都將存貸比達到臨界值,行業平均來看,資本充足率下降大約下降1%左右。其中:南京、農行、平安、寧波、工行的資本充足率下降程度最為明顯。

如下的測算方法相對複雜,如果,按照簡單的的方法測算,也可以得出同樣的結論。因為存貸比取消後,銀行新增貸款規模大概6.6萬億,而16家上市銀行合計的風險加權資產為68萬億,大致降低資本充足率1%。因為信貸擴張後,資本充足率變為12.3%(=9/(68+6.6*0.7),之前的資本充足率大致為13.3%。

新的流動性監管指標:LCR/NSFR
如果存貸比取消,未來的銀行流動型監管指標大概率將由巴塞爾協議III中的流動資金覆蓋率(LCR,LiqudityCoveredRatio)與凈穩定資金比率(NSFR,NetSteadyFinanceRatio)來勝任。相較於簡單的存貸比監管,LCR與NSFR更加接近流動性監管的實質。放松甚至取消存貸比監管在今年這個時點也與今年開始實施LCR最低標準有一定的關系。

巴塞爾協議III中對LCR與NSFR的描述

流動性覆蓋率(LCR,LiqudityCoveredRatio)=優質流動性資產儲備/未來30日的資金凈流出量,流動性覆蓋率的標準是不低於100%
這個公式的意義:確保單個銀行在監管當局設定的流動性嚴重壓力情景下,能夠將變現無障礙且優質的資產保持在一個合理的水平,這些資產可以通過變現來滿足其30天期限的流動性需求。

凈穩定資金比率(NSFR,NetSteadyFinanceRatio)=可用的穩定資金/業務所需的穩定資金,凈穩定資金比率的標準是大於100%
這個公式的意義:用於度量銀行較長期限內可使用的穩定資金來源對其表內外資產業務發展的支持能力。該比率的分子是銀行可用的各項穩定資金來源,分母是銀行發展各類資產業務所需的穩定資金來源。分子分母中各類負債和資產項目的系數由監管當局確定,為該比率設定最低監管標準,有助於推動銀行使用穩定的資金來源支持其資產業務的發展,降低資產負債的期限錯配。

其他效應
除了以上分析對於貸款增長對生息資產收益率的影響之外,放松存貸比還具有以下效應:

1、銀行經營管理從負債端轉為資產端。作為一項監管指標,存貸比一直是銀行不敢逾越的雷區,由此也催生了存款沖時點、違規攬儲、金融掮客等亂象。尤其在互聯網金融、股市火爆的背景下,存款逃離銀行的趨勢已難以逆轉,銀行的對存款的追逐成本上升較快,放松存貸比,替代為實質性的流動性監管指標,使銀行可以更加純粹的根據自身業務開展的需要進行資產負債管理,避免特定監管指標對業務的幹擾;

2、表內擴張和表外擴張同步。過去通過銀信、銀證合作將信貸轉為表外的現象隨著存貸比的放開以及監管的日趨嚴厲而有所下降,總體上看目前銀行理財中融資類占比已經在持續下滑,未來占比可能更低,銀行理財將更大程度上擺脫融資功能,成為實質的資產管理者。但從短期來看,信貸資產出表的節約資本消耗、無需計提準備等優勢仍然存在(融資類理財實質就是一個簡版的資產證券化),即便放開存貸比限制,其需求仍然存在。

總結
存貸比限制取消放松了銀行信貸規模的限制,銀行可以通過將投資、同業等生息資產替換為收益率更高的信貸資產從而提升整體收益率水平。但在當前的宏觀經濟與銀行經營條件下,銀行的信貸擴張受制於以下因素:

1、經濟下行條件下社會信貸需求不足,信貸的邊際風險收益比提升較快,
2、信貸與非信貸生息資產的收益率提升在綜合考量不良率、撥貸比之後,利潤增厚效應不明顯,
3、銀行業實際存貸比已經達到較高的水準,加上影子銀行,主要融資需求實質已經得到滿足,信貸增長空間主要在零售、新興產業、中小產業等領域,銀行進入需要一個過程;
4、銀行業的信貸擴張仍受制於資本充足水平。我們判斷銀行業在存貸比限制取消後信貸規模不會出現爆發式的增長,將進入一個緩慢提升的過程。

在宏觀經濟環境好轉的情況下,以上制約銀行信貸擴張的情形將出現好轉,新增信貸的邊際風險收益水平下降,銀行可以實現通過信貸擴張提升業績彈性與ROE水平。

此外,未來替代存貸比作為流動性監管指標的LCR與NSFR相較存貸比更加重視對流動性實質的監管,有助於降低銀行業的實質風險。
目前上市銀行而言,綜合信貸/非信貸資產收益率差與當前存貸比水平,我們認為平安、農行、寧波、南京通過提升信貸規模改善收益率水平的可能性最大,有望短期受益於監管的放松。

存貸比取消後的宏觀含義
存貸比監管指標取消後,宏觀面的意義是:

1.增加人民幣貸款,提高人民幣貸款在社會融資總額中的占比。
2、提高基礎貨幣的投放規模,提高M2同比增速

由於外匯在流出,外匯占款減少,基礎貨幣投放規模在下降,需要通過降準、增加信貸投放規模的方式來增加基礎貨幣的投放,提高M2增速。
3、減少信貸投放中間環節,降低貸款利率;降低企業融資成本率;

表外融資方式,無論是信托貸款,或者是委托貸款,其融資成本率都高於貸款。隨著表內信貸投放規模的增加,且信貸投放中間環節減少,企業獲得低成本融資方式,有助於降低社會平均融資成本率領。
4、有助於信貸資金低成本流向實體經濟。

資金開始低成本流向實體經濟的主要理由和途徑:

(1)負債端成本率下降,資產端收益率也在下降,信貸需求勢必增加。降息25個bp,存款利率上浮到1.5倍,但銀行存款端利率沒有跟進,最大上浮比率依然是20%。

(2)政策上在竭力銀行信貸資金流向實體經濟,擴張性貨幣政策的效應逐步顯現。因為降準後,繼續降息,只有銀行向實體經濟發放貸款,信用創造的機制才會發揮作用,M2增速才會提高。

(3)國家戰略先行,銀行機構和信貸資金隨後跟進。其一、華夏銀行落實京津冀協同發展戰略,成立專項資金,主要支持環保、基建、科技、產業轉移等。其二、落實國家“一帶一路”政策,中行計劃提升中銀國際在東盟區域的功能,計劃把東盟地區部分分行銀行業務和資產並入中銀香港中,使其成為“一帶一路”東盟地區相關業務的主辦機構。另外,中行也公布海外業務發展戰略,計劃通過自設和並購在新興市場國家多設網點,且海外資產和利潤占比目標需要達到40%,而今占比只有25%。其三、適應國家產業輸出和能力輸出的對外發展戰略,交行將並購巴西的BBM銀行,順利入主巴西金融市場,加快國際化。

(4)地方政府融資方式迎來新時代,低成本資金也將流入實體經濟。上周江蘇和新疆成功發行地方政府債務,地方政府獲得低息資金,部分將用於置換平臺貸款,不用用於基建等,這些資金都將逐步低成本流入實體經濟

(5)5月26日,發改委批複1043個項目,總計近2萬億的PPP項目投資。新設項目的投資將有助於銀行信貸資金、社會資金流入實體經濟中。

投資建議
存貸比監管指標取消後,行業面將又迎一重大利好,改善銀行資產負債表和利潤表。即使以前也存在多種渠道規避存貸比監管,規避和完全取消意義完全不同。(1)對利潤表的影響相對較小。我們在上文中已經測算,上限是:新增6.5萬億貸款,提高NIM10個bp,提高行業凈利潤2.55%;降低資本充足率約1%。(2)對資產負債表的影響更為明顯,資金開始低成本流向實體經濟,實體經濟投資規模增加,經濟企穩,銀行資產負債端改善更為明顯。

5月18日,江蘇省地方政府債務成功發行,事實證明1萬億地方政府債券的置換一定會非常順利,壓制估值擡升的最後一根稻草消除,銀行業獲得的實質性利好開始如同雨後春筍般拔地而起,銀行股反彈,大盤大漲。銀行業實質性利好,我們在之前的報告一直提示:降準、降息、資產證券化擴容、定向發行地方政府債券等。未來還包括:存貸比取消,以及市場普遍預期在混業經營方面監管層會出現新政策。

目前上市銀行而言,綜合信貸/非信貸資產收益率差與當前存貸比水平,我們認為平安、農行、寧波、南京通過提升信貸規模改善收益率水平的可能性最大,有望短期受益於監管的放松。

除了放松存貸比之外,市場普遍預期在混業經營方面監管層會出現新政策,建議加倉銀行股。重點推薦:招行、平安、光大、浦發。關註興業,中行。


來源:中信建設證券

取消 存貸 銀行 將會 會有 什麼 不同
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會有大變化喲!香港反壟斷法下月生效

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4716769.html

會有大變化喲!香港反壟斷法下月生效

一財網 秦偉 2015-11-25 12:35:00

對於違反競爭條例的行為,競爭事務審裁處有權對有關企業采取一系列制裁措施,包括判處罰款、向董事發出取消資格令、判給損害賠償或發出其他命令,罰款最高可達該企業在違反條例的每一年度營業額的10%,並可長達3年。

多年來,香港富豪們所熟悉和倚賴發展的市場環境,將隨著下月14日,被稱為“香港反壟斷法”的香港《競爭條例》的正式生效而發生翻天覆地的變化。

“銀行、保險、房地產、消費品、汽車、建築,甚至嬰兒配方奶粉等關鍵行業,都是監管機構關註的對象。”彭博行業研究金融法規高級研究員Alex Gardner對《第一財經日報》指出。

《競爭條例》早在2012年6月已經通過立法,重點關註操縱價格等四類妨礙、限制或者扭曲香港競爭環境的行為、濫用市場支配地位以及大幅削減競爭的並購交易。兩大反壟斷監管機構——競爭事務委員會(下稱“競爭委員會”)與通訊事務管理局也均於2013年初成立,其中競爭委員會為執法主體,後者僅參與電信行業反壟斷事項。

對於違反競爭條例的行為,競爭事務審裁處有權對有關企業采取一系列制裁措施,包括判處罰款、向董事發出取消資格令、判給損害賠償或發出其他命令,罰款最高可達該企業在違反條例的每一年度營業額的10%,並可長達3年。

紅線:市占率25%

正如香港的法律、醫療等行業一樣,在《競爭條例》出臺前,這里的競爭環境也主要依賴於不同領域企業的自律來實現。過去幾十年里,雖然從未爆出某個集團因行業壟斷而導致惡性事件,但各種反競爭行為也時有發生。

從香港市場的格局來看,這似乎無可避免。日常使用的燃氣,香港中華煤氣有限公司(0003.HK)是唯一一間煤氣生產、輸送及供應商,為逾180萬客戶供應煤氣;兩大超市——百佳和惠康,日常用品連鎖店——屈臣氏和萬寧,分別隸屬於長江和記實業(0001.HK)以及怡和集團旗下的牛奶國際。

香港消費者委員會兩年前對零售市場調查時曾發現,兩大超市——百佳和惠康都有通過向供應商施壓,間接令其他零售商戶經營更加困難。受訪的43家供應商中,27%受訪機構反映,除了對百佳和惠康提供折扣外,被要求不得向其他零售商戶打折。其中,40%供應商與超市簽有獨家銷售權合約,不得供貨給其他競爭對手。

“《競爭條例》正式實施後,香港將終於可以懲罰那些計劃合謀而非競爭的商業競爭機構,例如操縱價格或者分享市場份額,同時也避免有企業通過濫用市場支配地位來擠走競爭對手或者損害消費者的利益。” 香港中文大學法學院教授Sandra Marco Colino對《第一財經日報》表示。

那麽,香港的這些大亨們是不是將受到新的法規和新的監管機構的約束呢?Gardner認為,除了操縱價格、編配市場、限制產量、圍標等反競爭行為,對於擁有貫穿行業上下遊和橫跨不同行業的大亨而言,“濫用市場支配地位”這項潛在指控更值得關註。

《競爭條例》借鑒海外經驗,將市場支配地位定義為市場占有率為25%,這意味著市場占有率超過25%的企業將得到競爭委員會更密切的關註。

“大企業不會僅僅因為擁有市場支配地位就受到懲罰,但擁有支配地位的公司應當意識到,其行為可能對市場造成嚴重損害,擠走小競爭者或者損害有序的市場競爭。”Colino稱。

銀行業再被調查?

除了香港的大亨們,《競爭條例》可能還會給另一批富人——銀行家們帶來新的煩惱。

“在《競爭條例》實施前,香港的監管機構已經就HIBOR(香港銀行間同業拆借利率)操縱問題對香港的大型銀行進行調查,但現在,隨著新法規的實施,競爭委員會可能再次開啟對大型銀行是否涉嫌操縱HIBOR的調查,只不過這次是從反壟斷的角度展開。”Gardner認為。

金融危機後,國際大行在各國監管機構對LIBOR(倫敦銀行間同業拆借利率)和EURIBOR(歐元銀行間同業拆借利率)操縱問題的調查中,已經支付了數以萬計的罰款。例如德意誌銀行、瑞銀和蘇格蘭皇家銀行,分別支付了高達35億、15.23億和11.42億美元的罰款。如果競爭委員會也像全球其他小夥伴那麽激進,那麽這些國際大行可能要再新增一筆開支。

“香港反壟斷法的威力取決於監管機構——香港競爭事務委員會對競爭事務的關註度和執行力度。它有權罰款、取消董事資格,更重要的是,競爭事務委員會向企業發出查詢本身就足以重挫上市公司的股價,而且令其面臨高額法律訴訟支出。”Gardner認為。

2014年,香港金管局已經對花旗、德意誌銀行、摩根大通、瑞銀和蘇格蘭皇家銀行在內的國際大行進行調查,最終並未發現操縱HIBOR的行為,但當時,反壟斷議題並未在調查範圍內。新的法規和監管機構的出現,意味著匯豐、高盛、德意誌銀行等本身已經在其他市場涉及反壟斷糾紛的國際大行,可能在香港也面臨新的問題。

“當全球超過130個國家都已經有競爭法時,缺乏相關法律的香港顯然有點落後於時代。”Colino認為,《競爭條例》的實施,對於保護香港自由市場經濟免受市場權力濫用的威脅而言至關重要。

編輯:於艦

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會有 有大 變化 香港 反壟斷 下月 生效
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