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為甚麼會有老千股?(仍在更新中)

應takeout兄近日認為小弟的東西可以做教材的啟發，我就在這兒嘗試探討為甚麼會有老千股。在談談為甚麼會有老千股之前，先在此重新定義甚麼是老千股。


老千股指是經常以集資為導向，且大股分作出的收購/出售項目，均是極大地損害股東權益，但對大股東的有利的股票。


他們常用的手法包括:


(1)以「供一般營運用途」不停集資，但公司並無明確指出集資用途或有一定的集資需要，但發行新股的價格顯然低於公司實際的價值。

(2)以高息貸款為名，向大股東的關連人士借款，其後因種種原因抽取公司資金。


(3)以各式各樣的概念，以一個非常不合理的價值，向大股東或其關連人士收購一些完全未具商業價值或是回報率低的資產，或以低價出售一些極具潛力或回報率超高的資產。


(4)利用公司資金，購買各種不具商業價值的私人飛機、遊艇及豪宅、會藉等，以供個人享樂之用。


(5)大股東的薪金水平和他們的表現不相稱。


他們特徵包括:


(1)大股東看來持股大部分約10-20%，甚至無明確的股東: 因為大股東佔的權益較少，賺的錢對他們的身家益處甚少，反而直接地把資產注入或是向公司拿取福利，取得利益更大，所以他們較有誘因去搶奪股東財富。


(2) 通常和財資界和傳媒人士有極緊密的關係，甚至自身有證券行: 因為他們集資頻密，如果沒有足夠的概念、宣傳和集資管道，就不能成功集資到足夠資金作他們使用，所以他們的股票會經常出現在傳媒中，或需要和財資界多作溝 通，方便集資，又或是大股東本身已是證券行控制人，因財困取得控股權，故些需要用非常手法集資，以確保最重要的上市地位不致失去。


(3) 與部分上市公司各有互控關係:因他們本身控股權不穩，故此正所謂「物以類聚，人以群分」，他們會和其他老千股合作，互相控股，務求以最少資金控制最多的股 權，或是互相作出表面上不關連，但實際上交易雙方都明白的交易來製造賺錢的機會，以達致以最少資金鞏固控股權的作用。


為甚麼會有老千股?


其 實老千股的來源，其實主要都是因為大股東或上市公司財困而起，需要用各式非常手段去籌資解決問題，部分成功後發覺這樣是一種財路，少部分懂經營之道的，其 實都有成功的機會，但大部分就此放棄經營，終致被財技人士控制不自知，終致失敗，被財技人士接管，但財技人士也是不懂經營之輩，故此屢屢虧損，亦繼續不停 以該種非常方式去集資，終致常態，又或是本身只當上市公司為集資工具，導致被人定義為老千股。


那大股東財困的原因，有以下各端:


(1)大股東有不良癖好: 因他們可能因為經歷中，有自卑心態，看見上市後自己身家大增，信心增大了，亦在上市過程中或其後和金融界接觸中，發覺他們很容易賺錢，就很容易把持不住，投入加入他們的行列，例如喜歡賭博、炒賣股票、樓宇或槓桿式工具。


(2)借貸過大，時勢不就破產: 在好景時，因受部分投資銀行誘導提高槓桿水平，又或是因多種因素導致頭腦過熱，加大投資且大量舉債，導致在逆境時防守性不足，陷於財困。


(3) 本身已在夕除陽行業，經營困難: 該行業本身已到競爭激烈階段，落後者已無獲利，且大股東本身的財務資源已不足支撐公司，故寧願出售業務予財資人士表演，又或是予財技人士包裝公司上市，目 的乃在上市地位，賣掉上市地位後以高價售出上市公司地位套現，作退出投資養老及增加私人業務投入之用。


(4)大股東本身業務過多: 由於他們投資行業過多，或是資金需求過大，但回報尚未能夠體現，故此面臨財務困難，有必要利用上市公司的集資功能及股權不集中的地位，來作出對大股東有利的安排。


至於為何股東們會誤墮老千股，最後不能自拔亦可能有以下原因:


(1) 資訊不對稱，甚或有誤導，又或是未曾過濾資料接受


(2) 投資心態問題


(3)沒有能力去處理大股東的魚肉


鑑 於大股東財困或財力不足以救公司，導致資金鏈破裂，又或是本身目的只在吸納市民的資金供私人投資用途，導致需要以非常手段集資，但其後因各種關係，演成常 態，加上小股東和大股東資訊相對不對稱，加上投資心態不足，故此誤墮老千股，且愈陷愈深，加上公司連連虧損，需經常集資，並因自身對法例認識不足，故此終 被財資人士吸光所有投入，此亦是老千股吸乾股東資產的由來。


此為老千股序。


若有任何改善之處，請隨時留言告知，謝謝!

劉傑克：創始人創立之時也會有離開之日

http://www.bnet.com.cn/2012/0307/2082306.shtml

劉傑克老師認為，一般企業的創始人都具備的基本素質主要可以分為幾個方面：專業素質，道德素質，能力素質和心理素質。企業的創始人必定是在自身所學領域有所擅長，有深入研究的人，有一技之長，才可以發現別人未曾發現或未能解決的問題，這是他們成功創業的基礎。

企業的創始人一般都具有良好的道德素質，誠信是其創業之本，因為創業者們深知他們的道德品質決定著自身企業的市場聲譽和未來的發展空間。以良好的自身口碑才能帶來良好的企業口碑，使企業可以成功創立，逐漸步入正軌，漸入佳境。失信於人必定會讓企業失長久之利。

企業的創始人都具備過人的判斷能力和商業能力，有敏銳的市場眼光和市場洞察力，以及一定的商業能力。敏銳的洞察力是指一般創業者都會有獨樹一幟的預見能力，能使創業者能有效地預測和把握方向。準確把握了市場的動向和市場的機遇點，才能適時的發現良機，成功將企業推出市場。

創業是一個長期的過程，創業成功更是需要天時，地利，人和各方面的因素全部具備的綜合體，缺一不可，所以企業的創始人一般都擁有一個良好的健康心態 來面對挑戰。他們自信，勇敢，富有冒險精神，堅韌而專注，才會最終歷盡艱辛成功創業。是這些強大的心態一直支持著創業者們發揮無限的力量，堅持到底，最終 把夢想變為現實的。對自己有信心，對未來有信心，是創業者們不斷向前的動力，而在風險和機會並存的創業界，時刻擁有對市場決斷的勇氣和敢於為先的冒險精神 才能讓他們可以走在市場的前頭。對事業全身心的投入，堅持不懈的努力是創業成功的基石。創業的過程必定會有坎坷，有直面失敗的勇氣，面對壓力可以臨危不 亂，處變不驚，才能最終戰勝一切困難，也為自己帶來豐厚的利益回報。此外，創始人自身或多或少都有一些能夠吸引別人的人格魅力，在他們身上可以感覺到一些 能夠讓人追隨的力量。

具備「理想的」企業家素質的企業創始人是不存在的。成功的企業創始人也一定是有所長，也有所短的。根據其優勢和風格的不同，劉傑克老師認為，創始人大致可以分為以下幾種：

交際型：充分利用自己的人際關係，為自己創業提供資金和經驗的幫助，建立了廣闊的社交圈。面對商業圈，面對媒體和大眾都可以遊刃有餘。這樣的創始人會讓企業在一個良好的商業氛圍中生存和成長。

沉默寡言型：一般為技術型的創始人，靠自己的技術打天下，不善言辭，魄力不足。一般技術型的創始人大都缺乏良好的商業管理和運作能力，在創業初期憑藉技術上的優勢和領先為企業尋找到了一片藍海，但在企業發展壯大時期，在面對重大商業決策之時往往顯得領導魄力不足。

個人魅力型：個人風格強烈而突出，有強大的自信心，靠自己的人格魅力變身為企業的代言人，充分代表了企業的形 象。他們有智慧，有才幹，擁有卓越的個人品質，言辭和行為一般都具有強大的感染力，被人們所追隨。他們是企業的精神領袖，也是企業的掌舵者，在企業內部可 以起到一個激勵的榜樣作用，個人的魅力讓員工敬佩，也讓大眾崇敬，但這種創始人一旦離開企業，對企業的影響是巨大的。

穩重求勝、穩紮穩打型：從創業初期開始就很有規劃，很有計劃性，喜歡學習前輩的經驗教訓，在經驗積累和探索中慢 慢找到適合自己企業發展的道路。有明確的階段計劃、發展目標，以及戰略藍圖。這樣的創始人會讓企業在腳踏實地中穩步的發展，不為外界的各種動向所動，堅持 自己的道路，步步為營，循序漸進，穩定中帶領企業不斷向前。但過於求穩的創始人會容易錯過企業的最佳轉型時機，企業難以有突破性的發展。

一條路走到黑型：患有持續症，不懂適可而止，拋棄先前帶給他們成功的東西會破壞他們良好的自我感覺。守舊，拒絕改變。企業的成功不會維持的很長久，最終會走向衰敗。

那麼，創始人是否最終都會離開自己創辦的公司？什麼情況下可以選擇不離開？如果離開，應該怎樣選擇離開的時間？在離開的時候，創始人應該收穫哪些？ 劉傑克老師認為，創始人是否最終都會離開自己創辦的公司，這個問題是不確定的，因為答案也不是創始人一方說了算的，有時候受到多方因素的影響。

創始人離開自己創辦的公司的原因無非有這幾個方面：一些創始人離開是因為私心作祟，個人犯錯，最終被迫離職；業績不佳，不得不走；公司內部鬥爭，創 始人同公司在戰略上或管理上發生分歧和衝突，被迫離職；創始人與控股方不合，被趕走；公司被收購，創始人的職位被職業經理人代替。可以看出大多情況下，創 始人的命運並不掌握在自己手中，因為種種原因而被迫出局的佔大多數，即使他們不願離開，也無能為力。尤其是在企業融資發展的過程中，公司創始人或管理團隊 在同投資方過招中失去對公司的控制權，乃至被趕出公司的，可謂不乏其例，這已經成為創始人與一手創辦的企業之間不可踰越的鴻溝，一個不可打破的魔咒。

如果創始人可以同控股方保持良好的關係，在自身方面以身作則，遵守公司條例，在任職期間公司業績良好，同公司管理層在戰略和管理方向上達成一致，那 創始人會離開的可能性幾乎沒有。如果創始人可以自己選擇離開的時間，那麼在企業發展進入了新的階段，更需要具有大型企業組織、管理和運營經驗的人來管理企 業是，創始人如果相較於管理，更適合創業的話，可以選擇主動離開，為了企業更好的發展。另外，當企業內部另有更優秀，更強勢的領導人才，創始人在公司的地 位已經可有可無，並無很大的發揮空間時，為了自身更好的發展，可以選擇離開自己的公司。

創始人應該明白，創立之時也會有離開之日，資本的力量和股東利益最大化的原則才是永遠不變的真理。離開自己創辦的企業必定會有一份難捨之情，但等待 著離開的創始人們去做的事情還有很多，離開不一定是壞事，市場是廣闊的，帶著收穫的經驗，財富和建立起來的社交網，迎接創始人們的是光明的未來。

思捷環球（00330)的業績?又會有驚喜？ BILL

http://blog.sina.com.cn/s/blog_3dbfb5400101c05r.html

85度Ｃ吳政學讓位 成功延攬統一超前大將 謝健南：我所到之處，都會有改變！

2013-01-14  TWM

前統一超商營運長謝健南，在二○一二年八月戲劇性地從統一超商退休。這位沉寂數月的昔日統一超大將，一三年初宣布出任咖啡連鎖品牌「85度Ｃ」的新總座！究竟，85度Ｃ董事長吳政學如何請動他？他又將如何為85度Ｃ創造新局？ 撰文‧林讓均 二○一三年開年，一紙公告為餐飲服務業投下一顆震撼彈！這紙來自「85度Ｃ」（Ｆ-美食）的公告，宣布85度Ｃ董事長吳政學將卸下「總經理」的兼職，新總座正是統一超商前營運長謝健南！隔天，Ｆ-美食的股價一舉站回兩百元大關。 這個慶祝行情，也讓投資市場與業界高度關注，這位挾著驚人聲勢復出的昔日統一超大將，將為創辦七年、全球超過七三○家店的85度Ｃ，帶來什麼新局面？ 謝健南的復出之所以備受矚目，源於一二年七月統一超商的人事大地震。當時，原統一超商總經理徐重仁退休，謝健南原本是最被看好的接任人選，但最後卻是由同為統一超商「黃埔一期」的陳瑞堂勝出。就在人事餘震猶存時，被子弟兵暱稱為「謝老大」的謝健南閃辭，即刻請休假直到八月底退休。 復出江湖 「做這個選擇，很搞怪吧！」長達五個多月的沉潛，謝健南低調回絕所有約訪，但他並不寂寞，除了85度Ｃ，包括特力集團、全聯與康師傅等知名企業，都傳出積極延攬的消息。 「謝老大具有豐富的資源整合、通路操作經驗，是當時市場上釋出的最佳王牌！」一位餐飲連鎖業的大老指出，謝健南在統一超商歷練超過三十年，擔任營運長、策略長等職務多年，是熟悉人流、金流與資訊流的全方位流通人才。 的確，五十八歲的謝健南輪調過統一超集團的各單位，以及多個品牌的總經理，統一超商的ibon機台、7net、大店型等計畫，都在他擔任營運長的任內逐一擘建，成功將統一超商的單店日營收，從五萬元新台幣提升為現今超過七萬元。 多的是捧著銀子與大位來找他的老闆，謝健南為何選擇85度Ｃ？「原本我並不認識吳董……做出這個選擇，我很搞怪吧！」幾月不見更顯精神的謝健南說，早在一二年七月吳政學就找上門「聊聊」，第一個請教的問題就是「85度Ｃ可不可以成為國際性的餐飲品牌？」這讓謝健南覺得，「這位老闆所關心的事，很有格局，我開始去Google（搜尋）吳政學的一切！」儘管吳政學不只三顧茅廬，但謝健南一直拖到年底才點頭，除了「以『拖』來驗證彼此的誠意與理念」，並且透過先擔任顧問授課的方式，多了解85度Ｃ。 據了解，點頭關鍵還在於吳政學一句話：「我會完全放手！」原來，85度Ｃ成立以來，儘管集團內的高階主管來來去去，吳政學一直是董事長兼任總經理，這次自解兵權，在業界看來誠意十足。 先蹲後跳 「三年養出永續成長的體系」「85度Ｃ不見得是給最多錢、放最多權的，選擇85度Ｃ，多少也是因為85度Ｃ是台灣品牌！」台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡觀察，謝健南已退休過一次，不缺錢也沒有包袱，如果沒有足夠的信心，不會去擔這個成敗！ 企管系出身的謝健南，確實還有一個品牌夢。 「過去我的經驗是幫人做品牌（意指國外授權品牌），台灣只是一百個國家之一；如今，是要把85度Ｃ這個品牌，做到一百個國家去！」謝健南正色表示，人生能有多少盛年？如果要用最短的時間，把一個品牌拉抬到國際舞台上，那麼這個事業體必須夠聚焦。 而以「咖啡+烘焙」特色闖出名號的85度Ｃ，在謝健南眼裡，就是一個「單純而專注的事業！」問到對新事業的規畫，他丟出一句：「我所到之處，都會有改變！」性子急的他給自己的時間表是：「半年方向要對、一年要有效果、三年養出能永續成長的生態體系！」第一個將改變的，除了是講求設計氣息的二代店型，還在於加盟制度。 過去五年，85度Ｃ在兩岸快速崛起，謝健南分析，是因為85度Ｃ在台灣採取「批發授權」的叢林戰，一切以快速為主，總部只賺到貨品批發與品牌授權費用，但未來，他將朝特許加盟的「正規戰」前進。 「特許加盟，是鼓勵優秀店長內部創業，雙方共同投資、承攬整店業務，這有點像是『結婚』，所連結的權利、義務會更深一層！」謝健南說，未來總部與加盟主都能分享單店利潤，增加彼此的獲利空間。而這制度首先會實施的地方正是台灣市場，一三年底也將陸續在大陸啟動。 此外，今年85度Ｃ的主軸策略將是「先蹲後跳」。例如，年營收占比將近七成的中國市場，就一改前兩年每年動輒展店破百店的速度，今年展店目標下調至六十至八十店。 「於外，愈來愈多的競爭者來瓜分市場；於內，85度Ｃ擴張太快，若品管不及就可能影響品質，這都可能影響單店效益！」一位法人分析，雖然Ｆ-美食一二年前三季合併營收與獲利有成長，但對照大陸地區一二年前三季與一一年前三季的平均單店營收，下滑將近二○％，已經透出警訊。 一位熟悉內情的業界人士指出，「因為人力不足，逢年過節，協理級的幹部甚至還要在工廠內親自搬貨，而且福利制度還不成熟，離職率居高不下！」 挑戰不斷 「回到連鎖經營的基本功！」謝健南回應，這正是前線擴張過快，後勤補給來不及趕上的殺傷力，「未來將回到連鎖經營的基本功」，「人才培養」與「制度建立」將會是兩大著力點。 「吳政學與班底多是『馬上打天下』，不見得會『馬上治天下』！」中華兩岸連鎖經營協會理事長王國安說，現在「這一鍋」、「麵包同話」等新品牌由樂在創業的吳政學親自督軍，「85度Ｃ」的本業則由善於管理的謝健南壓陣，兩人看來有互補效果。 謝健南的下一步，並不輕鬆，但喜愛挑戰的他已經摩拳擦掌。統一超出身、習於團隊運作的謝健南，是否能帶領85度Ｃ闖出新局？此外，他的復出，是否對統一超商人才有招攬效果？值得後續觀察。 謝健南 出生：1955年 現職：85度C總經理 經歷：統一超商營運長、策略長、博客來總經理 學歷：中原大學企管系

創業中怎麼執行才會有好結果

http://www.iheima.com/archives/43313.html

導讀：市場經濟最基本的入口，就是把消費者的選擇權，即消費者偏好，當成經濟活動的第一入口。商家為消費者提供滿意的商品，就成為整個商業活動最核心的內容!

所以，創造出客戶滿意的產品，就成了企業最核心的內容。問題是滿意的產品是從哪兒來的呢?回答是員工創造的。這就是執行最基本的邏輯：企業為客戶提供滿意的結果，員工為企業提供滿意的結果。這種邏輯關係講清了執行的本質：所謂執行，就是創造客戶滿意的結果。遺憾的是，由於分工與協作的關係，我們往往把「做」等同於「結果」，把「Done」當成了「Result」，把產品當成了客戶價值。想想吧，我們每天會碰到多少這樣的回答：「我已經做了我應該做的，這件事情結果如何與我沒有關係。」碰到這樣的回答，你該怎麼辦?解決的辦法是，區分「任務」與「結果」，執行要的是結果，不是任務。

任務假象：不要苦勞要功勞

2012年倫敦奧運會，中國以38枚金牌位列獎牌榜第二名。與往屆不同，國內對金牌的態度發生了一些微妙的改變，人們不再是一邊倒的「唯金牌論」，反而在網上掀起了一波聲討中國體育「唯金牌論」。

這似乎有些奇怪，過去幾十年，每次奧運會，中國人都盯著金牌榜。每得到一枚金牌，舉國歡呼，甚至上升到「中國人民又站起來了」的高度。

但2012年倫敦奧運會，為什麼突然就出現了「反唯金牌論」?原因在於人們突然發現，金牌與我們每個人其實沒有多少關係，在舉國體制下，金牌只是對體育部門業績的裝點，而不是國人強身健體的結果。

這就是觀念的變革：人們終於發現，金牌只是官方的「任務」，而不是民眾強身健體的體現。花到金牌上的錢越多，花在全民健身上的錢越少。於是，代表草根民眾的微博發聲：不要金牌任務，要全民健身。

把金牌這個例子應用到企業，會發現企業也有很多這樣的「任務」現象：很多人把表面的榮耀當結果，於是在執行的時候，完成的其實是任務，而不是結果。

表面的榮耀不是結果，這容易理解。但一定要創造客戶滿意的結果，這才叫執行嗎?對此也許有人會感到迷惑：讓我完成任務，我去做了，結果是能夠由自己控制的嗎?既然不能夠控制，那如何要結果?

其實這是一個心理學的小陷阱：由於企業要由很多部門、很多人合作才能創造出結果，久而久之，員工就感覺自己對結果無能為力，於是就只對流程負責，而不對結果負責;對任務負責，而不對結果負責。

這種思維最大的問題是責任感的喪失，心理學研究表明，當人們認為自己的行為與結果相關的時候，責任感就產生了：相關度越大，責任越大;相關度越小，責任越小。

比如，母親為什麼對子女有那麼強的責任感?原因在於，她把自己的行為與結果高度關聯。社會責任感也同樣如此，一個對社會失望的人，其實並不是真正對社會失望，而是他覺得自己的任何行為，都不會對社會有任何影響。

企業是一個為客戶創造價值的經濟組織，員工為客戶創造結果，企業才會有結果(盈利)，員工也才會有收入。員工與客戶價值之間，存在著一對一的因果關係，這是執行最基本的邏輯。懂得與承認這一邏輯，是執行的起點。

這種邏輯關係意味著，執行的結果是「客戶價值」，凡不創造客戶價值的，無論你有多辛苦，都不是執行。執行需要人們勤奮，但勤奮不是執行，客戶不相信苦勞，只相信功勞。

這種結果意識，反過來也明確了一個基本的責任關係，那就是任何員工對客戶價值、對結果，都有著百分之百的責任。

九段秘書：你的執行是在第幾段

話說有個總經理，要求秘書安排第二天上午9點開一個會。這是一個最簡單不過的執行問題吧?大多數人是如何做的?通知所有參會人員，然後秘書自己也參加會議來做服務，這就完了!

但我們想要的結果是什麼呢?下面是一個九段秘書的不同做法：

一段秘書的做法：發通知——用電子郵件或在黑板上發個會議通知，然後準備相關會議用品，並參加會議。

二段秘書的做法：抓落實——發通知之後，再打一通電話與參會的人確認，確保每個人都被及時通知到。

三段秘書的做法：重檢查——發通知，落實到人後，第二天在會前30分鐘提醒與會者參會，確定有沒有變動。對臨時有急事不能參加會議的人，立即匯報給總經理，保證總經理在會前知悉缺席情況，也給總經理確定缺席的人是否必須參加會議留下時間。

四段秘書的做法：勤準備——發通知，落實到人，會前通知後，去測試可能用到的投影、電腦等工具是否工作正常，並在會議室門上貼上小條——此會議室明天幾點到幾點有會議。

五段秘書的做法：細準備——發通知，落實到人，會前通知，也測試了設備，還先瞭解這個會議的性質是什麼，總經理的議題是什麼。然後給與會者發過去與這個議題相關的資料，供他們參考(領導通常都是很健忘的，否則就不會經常為過去一些決定了的事，或者記不清的事爭吵)。

六段秘書的做法：做記錄——發通知，落實到人，會前通知，測試了設備，也提供了相關會議資料，還在會議過程中詳細做好會議記錄(在得到允許的情況下，做一個錄音備份)。

七段秘書的做法：發記錄——會後整理好會議記錄(錄音)給總經理，然後請示總經理是否發給參加會議的人員，或者其他人員。

八段秘書的做法：定責任——將會議上確定的各項任務，一對一地落實到相關責任人，然後經當事人確認後，形成書面備忘錄，交給總經理與當事人一人一份，並定期跟蹤各項任務的完成情況，並及時匯報給總經理。

九段秘書的做法：做流程——把上述過程做成標準化的會議流程，讓任何一個秘書都可以根據這個流程，把會議服務的結果做到九段，形成不依賴於任何能人的會議服務體系!

從以上九段秘書的工作方法中，我們看到的是什麼?我覺得這才是執行力，也就是說，真正的執行力，其實要的是基於客戶價值的結果。而這個結果，是員工動腦子創造出來的!

接下來我要問的是，一段秘書你付多少錢?九段秘書你又付多少錢?一段秘書很聽話，很老實(至少表面上這樣)，九段秘書經常與你有不同看法，讓你很不悅，你會在平時喜歡誰、打擊誰?

我覺得這就是執行力的真相，我希望大家重新認識一下執行力。我想說的是，如果你想賺錢，想為客戶創造價值，那就不要以自己的喜好來衡量員工的行為，而要以客戶價值、以利潤貢獻來衡量，聽不聽話就不要太計較了。

有句話說，「三個臭皮匠，頂一個諸葛亮」。我覺得，這是一種沉溺於廉價勞動力模式的意淫。在知識經濟的今天，不要說三個，就是三百個臭皮匠，也頂不上一個諸葛亮。

我們並不是要到處找諸葛亮，我想說的仍然是執行力這件事。我只想說，每個公司的員工其實都有諸葛亮的基因，每個秘書都可以做到九段，這並不難。問題是他們的基因卻會被管理者、當權者的偏好壓制了，因為當權者喜歡聽話的屬下。

當然有人會反駁我說，我喜歡既聽話又能幹的。

從進化論的角度，既聽話又能幹的員工時間長了，「聽話」那部分機能會進化，「能幹」那部分機能會退化，這不是我說的，這是德魯克說的。

這就是我們提倡執行力的出發點：要尊重員工的創造性，更要激發他們用腦子幹活，要願意給創新員工付費，要把人當成資本，而不是成本。

執行是要結果而不是完成任務

在公司中，任務與結果的矛盾會導致下屬甚至整個公司都在找理由推卸責任。下屬找理由對付你，你找理由對付其他人，因為只要完成了任務，我們就有一萬個理由來說明，沒有完成結果不是我們自己的責任。

另一方面，因為沒有講清責任，結果真正出來的時候，任何人都可以爭功，表明是自己的功勞。比如上面說的打電話通知會議這件事，打了電話之後，所有人準時參加了會議，你說這是誰的功勞?

打電話的人完全可以說是他的。結果在他的個人總結中，就會有一條：「總是按時完成上級交代的任務」，而且你還沒話說!

實際上，真正有執行力的是那些參加會議的人，他們接到通知，就保證準時參加會議，不需要任何提醒，排除了所有的干擾呢。

我們要懂得一個基本道理：對結果負責是對客戶價值負責，而對任務負責是對工作程序負責。公司大了，部門和職位一多，程序就往往代替了結果，組織層級就會代替客戶價值。於是，任務往往就會迷惑我們的眼睛，這樣就有了無數可以開脫責任的理由：你看他已經盡力了，他已經努力了，沒有功勞也有苦勞，等等。

這種現象我們過去是用來描述政府公務員的，但今天我們發現公務員現象在民營企業到處皆是。

如果我們要致力於打造一個有強大執行力的團隊，那麼請記住，執行永遠都只有一個主題：執行是要結果而不是完成任務。我們永遠都要鎖定結果這一目標，而不是任務這一程序。

 

結果三要素

馮小剛是中國最早拍商業片並且賺錢的本土導演，他總結自己成功的原因是：「人民群眾喜聞樂見的，就是我們樂意奉送的!」馮小剛這段落話講了結果的三個方面：

·客戶價值是「喜」和「樂」;

·客戶價值是通過 「聞」和「見」這樣簡單的感官實現的;

·客戶的喜愛是用票房價值來體現的。

這三點，我們也概括為結果的三要素：有價值，可感知，可交換。

·有價值

結果不是被某個人主觀定義的，而是被客戶定義的。這就意味著，員工衡量自己工作的標準，不管是領導、自己，還是同事，都不是最終的標準。所有評價，都必須符合客戶價值，客戶價值才是最終的唯一的衡量標準。

當然，在具體的工作中，問題就來了，像財務這樣的部門，離外面的客戶那麼遠，他們的客戶是誰?

在這裡，我們通常會引入「內部客戶」這個概念，用來表達財務所服務的部門，就是財務的客戶，比如銷售部、管理層，都是最重要的客戶。

值得注意的是，當內部客戶的標準與外部客戶的標準出現爭執的時候，外部客戶才是唯一的仲裁。

·可認知

那麼，客戶價值的標準又是什麼呢?回答是，客戶的認知。

也就是說，客戶價值很大程度上是客戶的認知價值，特別是對服務業，一個產品一個服務，有沒有價值，是由客戶的喜好決定的。你說你的產品再好，你工作再努力，但客戶沒有感覺到，對此沒有概念，那他就不會為此付錢。

·可交換

正如電影的價值最後要通過票房來體現一樣，商業的價值，最終要體現在利益的交換上。客戶喜歡並不是結果，客戶把喜歡變為購買，才是真正的結果。

叫好不叫座是藝術，真正的執行是叫好又叫座。在這一點上做得最好的是蘋果，蘋果既叫好，也叫座，這才是執行追求的最高境界!

一個差的結果，也比沒有結果強

有這樣一個故事。

一個老和尚，他身邊有一幫虔誠的弟子。這一天，他囑咐弟子每人去南山打一擔柴回來。弟子們匆匆行至離山不遠的河邊，人人目瞪口呆。只見洪水從山上奔瀉而下，無論如何也休想渡河打柴。

無功而返，弟子們都有些垂頭喪氣，唯獨一個小和尚與師傅坦然相對。師傅問其故，小和尚從懷中掏出一個蘋果，遞給師傅說，過不了河，打不了柴，見河邊有棵蘋果樹，我就順手把樹上唯一一個蘋果摘來了。

後來，這位小和尚成了師傅的衣缽傳人。

有句話叫：「先開槍，再瞄準。」很多人都不理解，因為在我們的印象中，一直都是要「先瞄準，後開槍」的。但在互聯網時代，人們終於懂了先開槍再瞄準的邏輯，就是執行邏輯：一個差的結果，也比沒有結果強。

為什麼要行動第一?這有點兒像吃梨。無論你怎麼研究梨的構成，但如果你不吃，你就永遠不知道梨是什麼滋味。所以，在執行的意義上，學問不是第一位的，實踐才是第一位的，凡事要親自做一遍。如果不吃梨，就不知道梨是什麼滋味，就這麼簡單。

 如何做結果

在我們明確了做結果的重要性和唯一性之後，接下來的問題是——「結果怎麼樣做?!」

兩條美女蛇結果從哪裡來?只能從行動中來，結果不能通過思考獲得。無論你如何思考，也無論你思考的水平多高，結果都不可能通過思考獲得。可是，我們發現執行路上有兩條美女蛇，一條的名字叫「迷信技術」，另一條的名字叫「追求完美」。之所以叫美女蛇，是因為它們表面上看起來很迷人，實質上卻是執行的大敵。

迷信技術

先說說「迷信技術」這條美女蛇。

20世紀90年代，摩托羅拉集團斥巨資建立了一個龐大的衛星通信系統，因為其衛星數量和元素銥一致，所以被俗稱為「銥星」。

銥星通信系統對10多年後的今天來說，仍然都是世界上技術最先進的衛星通信技術，遠遠超過目前所使用的其他衛星通信系統。可以說，銥星是下一個時代的衛星通信系統。

可是，眾所周知，銥星上線沒多久就因為龐大的運營成本和慘淡的市場而被迫宣佈停止運營。包括摩托羅拉在內的所有通信從業者都在問一個問題，技術先進的產品真的是好產品嗎?

追求完美

說完了迷信技術，再來看看「追求完美」這條美女蛇。

參加過高考的人都知道，如果水平並不差的話，在規定時間裡都可以做完題目。但是就有很多人語文沒有答完，因為語文有一個題目是作文題。

在短短的幾十分鐘裡，如果要按照寫論文的方式寫作文，想好每一個段落細節的寫法，在逐字推敲之後，再下筆就來不及了。相信更多的人都是先閱讀題目，有了一個大體的思路就提筆，一邊寫一邊思考，就能在規定時間裡完成考試。

高考讓我們每個人在上大學之前就記住，就執行而言，0.1永遠都大於0。有結果永遠比沒有結果要好，多的結果永遠比少的結果要好。然而真正體會並記得的人並不多!

完美是一個執行陷阱。

我們去服務顧客，永遠做不到百分之百滿意，但我們可以讓他們更滿意一點，然後努力、努力再努力，做到他們滿意為止。我們經營公司，不可能一下就成為500強，但至少我們可以不讓公司虧損，然後再努力做到「致富」。

可是如果有人說，我們不能讓顧客百分之百滿意，所以咱們干脆別做了;如果有人說，既然我們不能發大財，那麼，這點小利也不要賺了，結果又會怎麼樣?

可能有人會說，喬布斯就是追求完美，也就是因為他追求完美，才取得了巨大的成功，難道這說明追求完美是不對的嗎?

為什麼執行不力?因果邏輯和果因邏輯

執行的根本難題在哪?關鍵在於思維入口的差異，很多人不懂得執行與戰略是兩個邏輯，把戰略與執行混在一起。

要知道，戰略與執行是兩種不同的思維方式，戰略是因果邏輯，有因就有果，不能夠以成敗論英雄。而執行卻是果因邏輯，有因未必有果，努力未必成功。

在九段秘書的案例中，從因果邏輯看，你的下屬有問題嗎?沒有，的確，來不來開會確實是對方的事，秘書不能對銷售部長的行為負責。這是很完美的解釋吧。但從執行的果因關係來看，只要結果沒有達到，下屬的做法就有問題。

戰略就是對因果關係的回答，或者說戰略就是道理：理是規律，是因;道是選擇，是果。道路可以選擇，規律只能發現，這一因果關係構成了戰略的本質內涵。

一個建築師跟一隻蜜蜂最大的差別，不在於誰做出的建築更精緻，而在於建築之前建築師的腦子裡面是否有一個清楚的設計圖。

戰略思維的本質，是幫助我們對一個複雜現象做出簡單而正確的判斷，使我們可以很容易地懂得這個結果是由什麼原因造成的。

或者更明白地說，戰略思維是地圖思維與羅盤思維。

戰略是地圖，是整體決定部分。戰略要回答的第一個問題是：「這是什麼?」一個人要知道自己出生在什麼國家，一個企業要知道歸屬於什麼行業，具體的個體只有在整體中才能回答自己是誰。

戰略是羅盤，方向鎖定行動。有方向才有歸宿感。人為什麼需要羅盤?是因為人需要方向，有了方向，心裡才會安定。

但執行的果因邏輯就不一樣了，這是另一種思維方式。

執行的果因邏輯說的是：只有好的回報才會有好人。所以，只要是執行就只講結果，不講結果就沒有好人，不講結果就沒有執行。因為只有做出結果才能分出高低，沒有結果我們所有人豈不都一樣?

按這種思維，如何造就執行型人才呢?要給那些執行得好的人以報酬，給那些執行得不好的人以懲罰，才有可能獲得執行型人才。

由此我們也可以看到，把戰略與執行一味對立起來也是不對的。或者說，一味地強調執行，只講果因邏輯，只要結果，不要原因，就成了強盜邏輯，特別在強調創新性執行的時候。

反過來，一味地強調戰略，只講因果邏輯，有因就一定有果，付出就一定要有回報，就成了完全的理想主義。

戰略講對錯，執行講得失; 戰略講方向，執行講結果; 戰略講未來，執行講現在。長週期看未來重要，短時期看現在重要。真正的執行人才，80%講現在，20%講未來，而戰略型人才，20%講現在，80%講未來。

一個優秀的企業，應當是高層講戰略，中層講戰略執行，基層講執行。

執行型人才的四個標準

1.客戶價值

台塑創始人王永慶年輕的時候在米行做工，經常給附近的居民上門送米。和其他工人不同的是，他每次都會暗暗記下顧客家裡米缸的容積和家中的人口，估算下一次送米的時間，在主顧快沒有米的時候主動上門送米。

執行人才的第一個標準叫客戶價值，即執行的任何一個行動，都是圍繞客戶價值來進行的。客戶價值是執行的底線，沒有客戶價值的行動，都不能稱之為執行。

2.結果導向

玄奘去西域取經，歷經十餘年艱苦求學、遊歷，他所有的行為都是為了一個目的，就是將經文內容帶回中土大唐，在中國弘揚佛法。所以他在印度功成名就之後，還是帶著佛經返回中國，用餘生翻譯佛經。

結果是執行的第二個標準，相信有無數人如玄奘一樣有夢想，但只有玄奘到了印度，取回了佛經，這一結果，奠定了玄奘的歷史地位與價值。一句話，價值是靠結果來交換的!

3.信守承諾

全中國的人都崇拜李嘉誠的成就，他個人從貧賤學徒成為首富的奮鬥歷程更是勵志的典型案例。在香港的商人圈中，很早就流傳著這樣一個說法：只要和李嘉誠簽署了合同，就不用擔心合同執行的問題了。李嘉誠靠著這樣的信譽在商圈中奠定了長期的發展基礎。

信守承諾是執行人才的第三個標準。如果說前兩個標準講的是外在標準，那麼，信守承諾與永不言敗講的就是執行人才的內在人格標準，信守承諾意味著建立起個人品牌，從而值得人們信任與合作。

4.永不言敗

永不言敗講的是對過程的執著，這是執行人才的第四個標準。據說愛迪生發明電燈時，試驗幾千次仍然沒有成功，有人問，這麼多次失敗為什麼不放棄。他回答，我沒有看到失敗，我看到的是，我已經成功地發現有幾千種材料不合適。

這就是執行應有的心態，失敗並不是結尾，而是接近成功的一個里程碑。

在全球500強中，有人做過統計，近20年來，從美國西點軍校畢業成為董事長的有1000多名，副董事長有2000多名，總經理或者董事這一級的也有5000多名。

為什麼不是商學院培養了企業領導人，而是西點軍校呢?我們可以看一下西點軍校對學生要求的標準：愛國，準時，守紀，嚴格，正直，剛毅。這些都是任何一家優秀企業對其領導人要求的底線標準。

執行人才的四個標準，其實也是任何一個優秀企業對員工要求的底線標準：客戶價值，結果導向，信守承諾，永不言敗。這些永遠都是把夢想變為現實的最為核心的要素。

如何獲得執行人才

用人要學劉皇叔

在如何獲得執行人才這個問題上，我經常講一個故事，這個故事的主角是三國中的劉備。

在英雄輩出的三國時期，劉備就個人才能而言，並不出眾。可為什麼三國最優秀的人才，比如一代名師諸葛亮，比如一代名將張飛、關羽、趙云等，都投奔了劉備，而且至死不渝?

回答是：劉備懂得如何尋找「卓越的執行人才」。那麼，劉備是如何獲得人才的呢?他的方式其實並不複雜，那就是，要想獲得執行人才，就要先讓自己成為執行人：

第一，客戶價值。劉備深知自己的客戶是百姓、是部屬，於是，他總強調自己的使命是「光復漢室」。在最艱難的時候不忍丟下跟隨自己的百姓，總以親民的姿態帶隊伍，這樣就獲得了「人心」。可見，在執行人才上，最大的客戶價值就是「攻心為上」。

第二，結果導向。劉備知道自己的弱點，所以，到處尋找有才幹的人才，結交有能力的英雄，目的就是要在未來做一番大事業。他知道要想使「三結義的承諾」能夠得以持續，就要將心比心。他與關羽、張飛吃睡都在一起，獲得了關羽和張飛對他的赤膽忠心。即便後來曹操用高官與赤兔馬引誘，也沒有引起關羽一絲動搖。

第三，信守承諾。劉、關、張「三結義」是承諾的千古佳話。通過「結義」這種承諾方式，劉備獲得了事業的起點：兩員武藝超群的武將。

第四，永不言敗。劉備請出諸葛亮已經成為千古佳話。所有的人都知道人才很重要，但是在怎樣獲得人才的道路上，劉備「三顧茅廬」給我們做出了一個執行的好榜樣。試想，大雪天在茅屋外等待是什麼滋味?

執行人才與學歷無關

執行人才與性格、心胸、知識、素質，甚至民族、種族都沒有必然的聯繫，在他們身上，只有一點是共同的，那就是對自己深深的責任感。

也就是說，世界上所有的優秀人才，有一個共同點：對自己負責任——這就是執行型人才的特點。這個結果意味著，如果你想得到一個有執行才能的人，那麼首要的要素就是「看他是不是對自己真正負責」。

正是以上所說的這四個特點，使有責任感的人同時也是有執行能力的人。那麼，什麼樣的人不是執行型的人呢?聰明人大多不是執行型的人，因為他們一生都在尋求更好的解決方案，而很少能夠像阿甘一樣把一件事做到底。

為什麼阿甘那樣一個智商不高的人，打乒乓球打成了冠軍，跑步跑成了冠軍，每做一樣事都做到了頂級。他靠的是什麼?

靠的就是執著。

而聰明人做事最缺乏的就是執著。一方面聰明人因為聰明，就總是在找捷徑，把很多時間花在路途上或者找捷徑上，沒有一件事情做到底。另一方面，聰明人往往在社會上受寵，所以一旦碰到困難或反對，就不會像執著的人那樣堅持，而是選擇逃避。

反過來，什麼人不是執行人才?

三種人：耍小聰明的人，追求完美的人，思考過度的人。耍小聰明的人永遠在找捷徑，不會認真執行。追求完美的人往往把事越做越複雜，結果一定是放棄。思考過度的人不屑於行動，他們一生都在思考如何爬山，但就是不爬山。

結論：要執行，學阿甘。

以上文章選自上海財經大學出版社出版的《新執行》一書，作者：姜汝祥

什麼壞公司會有好價格 星銀投資

http://xueqiu.com/3479425430/24874534
先給大家講個陪審團的故事。

　　美國一所高校，一個女大學生被懷疑槍殺了她的同學，證據自相矛盾，案情撲朔迷離。

　　她被檢方控訴一級謀殺罪，如果罪名成立，將判45年，期間不得假釋。

　　由於證據存有疑點，公訴方和辯方律師達成了一項交易——如果主動承認二級謀殺罪，則只需入獄10年。前提是交易必須在陪審團宣佈結果之前達成，否則無效。

　　最後時刻，陪審團已經在房間裡緊張地合議，而屋外當事人面臨艱難選擇。

　　第一種選擇：不認罪。那麼以陪審團的結果為準。陪審團判罪名成立，則入獄45年。陪審團判罪名不成立，則當庭釋放。

　　第二種選擇：現在認罪，入獄10年。而這個認罪必須在陪審團宣佈決議之前才有效。

　　經過一番痛苦地掙扎，當事人最終選擇了認罪。

　　最後時刻，法官走進了陪審團的屋子，宣佈了控辯交易的達成。

　　鏡頭定格到房間內的垃圾桶，陪審團成員的黃紙條扔進去，上面統統寫著「無罪」。

　　這個故事出自於美劇《傲骨賢妻》。而你一定還沒明白，這跟投資有什麼關係？

　　那麼，我來換一個故事。

　　假如你投資了一隻股票，被套。

　　現在你面臨兩種選擇。第一種選擇，立即止損賣出，虧10%。第二種選擇，堅持不賣出，那麼結果可能是將來虧45%，也可能是將來解套賣出，不虧損。

　　發現沒有，你也在等待陪審團的裁決——那麼，誰是陪審團？

　　請看巴菲特理論中的「市場先生」與陪審團的神似之處。

　　1、陪審團是一個群體，由不同背景、身份、低位、職業的人構成。

　　「市場先生」同樣不是一個人，而是一個「群眾」。他的表現是由市場中成千上萬的參者，他們的理性，他們的感性，他們的情緒，相互影響、對沖、抵消、疊加之後的產物。

　　2、陪審團是可以被外部影響的。

　　如果辯方律師在法庭上能夠打動陪審團，相信你無罪。那麼，即使你真的有罪，陪審團也可能裁決無罪。

　　市場先生也是可以被影響的。某一個外來事件，比如伯南克或者周小川講話，就會嚴重影響到市場先生的神經。

　　3、陪審團是可以被內部影響的。

　　陪審團中如果有一個人，特別堅定地相信你無罪，那麼，在討論中他有可能說服其他人。

　　市場先生也是這樣，當市場中的情緒達到一個臨界點，就會迅速傳染放大，最終就會像多米諾骨牌一樣全盤推倒。

　　恐懼與貪婪，莫不如是。

　　4、並非每次裁決都是公正的。

　　經過陪審團的裁決，你可能被誤判，苦果只能自己吞。

　　市場先生的裁決也不是每次都合理，恰恰相反，他犯錯誤的概率甚至遠大於陪審團犯錯誤的概率。

　　所以，即使你掌握了真相，也不一定會贏。好公司可能得到壞價格，壞公司可能得到好價格。這樣的事情每天都在發生。

　　5、某種程度上，陪審團是可觀察，可預測的。

　　比如，通過分析陪審團裡每一個成員的傾向：是民主黨還是共和黨，是親商還是親民，你可以試圖去預測他的裁決結果。

　　某種程度上，市場先生也是可觀察，可預測的。

　　行文到此，你是不是覺得，一旦做出了某項投資，就意味著你已經站在了法庭上，面對著市場先生這個陪審團。

　　如果你是一名好律師，你就會懂得——不能過分依靠真相這張底牌，因為很多時候，控方、辯方、陪審團、法官，大家都不掌握真相。

　　好人可能被誤判，壞人可能被釋放。

　　如果你是一名好的投資人，你就會懂得——同樣不能過分依靠真相。因為很多時候，多方、空方、市場先生、乃至上市公司本身，都不掌握真相。

　　好公司可能是壞價格，壞公司可能是好價格。正如當下創業板的「雞犬升天」。

　　每個人都手握蛛絲馬跡，面對世界口若懸河。

　　短期來看，公正不會自己彰顯，且與市場先生對談。

UC選擇不賣的底氣在哪？未來會有什麼樣的影響格局？

http://www.iheima.com/archives/53068.html

靴子終於落地。9月16日，隨著騰訊以 4.48 億美元戰略入股搜狗(佔股36.5%)，並將搜搜和 QQ 輸入法併入搜狗現有的業務，關於搜狗持續近一年的肥皂劇終於有了結局，2013年移動互聯網一系列的資本併購與整合也借此畫上了一個階段性的休止符。

對於中國的移動互聯網來說，2013年是從諸侯林立的春秋向群雄割據的戰國過渡的關鍵一年。高德、UC、新浪微博、91、搜狗這些移動互聯網時代BAT們身後的變量們紛紛上演了與巨頭的合縱連橫。資本層面發生的很多事情，如同一幕大戲。

從今年4月29日阿里5.86億美元入股新浪微博到5月10日馬云退休當天2.94億美元投資高德，再到8月14日百度19億美元收購91無線以及最新發生的騰訊4.48億入股搜狗，在今年圍繞移動互聯網這一系列涉及超過30億美元的資本整合中，表面上看4月底5月初阿里的投資組合拳帶來了大戲的高潮，而整個大戲的開幕則始於年初百度收購UC的緋聞。

2013年一系列令人眼花繚亂的資本整合有著兩大邏輯起點：一個是阿里為求上市在移動端做出的佈局，另一個則是百度為後來居上面向移動互聯網第二梯隊揮舞的鈔票。事實上，面對BAT們身後的這些變量，百度早在去年年底就開始了與有著獨特戰略價值的UC的接洽。

正因如此，這一年的資本的合縱連橫看似千頭萬緒，但是UC的決策軌跡卻是最值得研究的一個，據接近雙方決策層的業內人士透露，當時百度給UC開出的收購價格高達創紀錄的15億美元，雖然最終沒有成功，可是在整個互聯網力學體系中，百度的決心和UC的選擇卻一起帶動了一串連鎖反應。讓整個互聯網領域的資本角力迅速進入白熱化階段。

客觀來看，UC的確處在產業鏈條上的一個重要位置。例如，他是國內少數除了BAT之外擁有上億活躍用戶的應用之一;是國內最重要的第3方移動應用分發渠道之一;在炙手可熱的手機遊戲市場擁有覆蓋大量開發者的成熟分發能力;同時，在應用商店模式弊端越來越顯現的背景下，輕應用及web app將在未來逐漸成為主流，而這恰恰也是UC耕耘多年的領地。所以當時業界傳聞百度以15億美元左右首先下決心出手UC，百度看中的也確實是一塊志在必得的優質資產。

當然，也有很多人認為手機瀏覽器正在失去價值，他們認為UC今年拒絕在創紀錄的高位賣給百度，將會是一個巨大的錯誤。畢竟這一年，巨頭們在大格局上的資本角力已經到了不惜代價拼刺刀的階段，的確是很多創業者退出的好時機。

那麼，UC「繼續獨立發展」這選擇以及選擇背後的原因，到底是什麼?而這又將對中國互聯網產生什麼樣的影響?

三個階段與四種選擇

2013年是移動互聯網不折不扣的資本整合年，資本整合的背後是移動互聯網的發展進入到了搶灘的關鍵階段。在UC優視董事長俞永福看來，互聯網的發展每10年會有一個大的浪潮，過去幾十年分別走過了從硬件、軟件、互聯網到移動互聯網的4個浪潮，IBM、微軟、谷歌、蘋果等偉大公司也分別先後站在浪潮之巔引領一個大的時代。

第5個浪潮會在2020～2030年到來。這也就意味著第5個浪潮的第一批公司會在大概2014年2015年左右建立，種子會在那個時候埋下。今天產業勢力的爭奪，其實是在為下一個10年埋下伏筆。

「我們今天處在移動互聯網為代表的第4波浪潮，在這一個為期10年的浪潮中有3個明顯的風暴，他們的關鍵詞分別是搶灘、變現和規模效應。」俞永福說。

2013年發生的一系列資本整合核心都是圍繞搶灘。搶灘的風暴從去年下半年開始到今年年底基本結束，也就是說，在這樣的歷史窗口期只有圍繞渠道把握住穩定的用戶量之後後續的變現和商業化才會成為可能，這也是為何巨頭哪怕付出令人瞠目的價錢也要拚命搶佔移動渠道的邏輯所在。

「搶灘」之後的第2個風暴核心是圍繞「變現」。 「搶灘完成之後就是大家精耕細作，如何尋求變現，其中又將經歷一輪拼眼光拼執行並逐漸形成新格局。如果有人慢了，舉個例子比如遊戲慢了，同時移動電子商務起來了，變現已經非常明確了，那麼有流量有平台的企業可能就來不及自己建設，而是選擇開始大規模的併購重組。雖然也會有資本整合，但是第2次風暴的關鍵詞還是變現，不是搶灘。」俞永福說。

「變現」之後的第3個風暴的核心是規模。存活下來的企業從產品到商業化都逐漸成熟，移動互聯網時代新的平台格局會逐漸穩定，在弱者被蠶食強者擴大規模的同時迎接下一個10年第5次浪潮的到來。

正因為此，在決定整個移動互聯網時代格局與成敗的最關鍵的搶灘階段誰也不敢怠慢，無論是BAT還是360，UC、搜狗還是新浪微博等都在為自己未來的位置投下賭注。正如歷史從來不是靠簡單的線性邏輯能夠解釋的，BAT們投資誰與UC們選擇誰，背後也並非簡單的數字相加，只有知道參與其中之人真正想要的是什麼，才能更清晰地理解這一年發生的種種資本整合的內在邏輯。

俞永福認為以BAT之後的幾家公司360、UC、搜狗、新浪微博為例，各自追求的關鍵詞其實是不一樣的，這就導致之後做出選擇的不同。

例如，在這個大家紛紛搶灘、拚命搶奪渠道和用戶的階段，微博選擇的關鍵詞是「變現」，無論是管理層的變現還是整個公司在資本市場的變現。且不論這種戰略正確與否，畢竟一家為投資者負責而非CEO能絕對掌控的企業追求短期回報也無可厚非，接受阿里的投資自然是這一邏輯下的合理動作，無論是從產品層面的互補還是從給資本市場講個故事的角度。

搜狗CEO王小川追求的核心關鍵詞是「自由」。在這樣一個巨頭混戰的亂局中，他需要借力從一個職業經理人轉身成為一家公司的擁有者，能夠最大限度把控搜狗未來的方向。這也是儘管360給出了極具誠意的收購價格，但在強勢又立志在搜索上有一番作為的周鴻禕面前，王小川最終選擇了接受騰訊的部分入股。

360追求的核心關鍵詞是「王朝」。在2013年初俞永福與周鴻禕的一次私人會面中，前者曾對後者說：「360在今年做任何大動作，都會讓現在20多億美元的股價突破百億美元，因為資本市場在期待BAT後的第4極，誰能證明自己有潛力做到，就一定會被資本所追捧。」從發力搜索到拉攏搜狗共同挑戰百度，很顯然，360必然也必須要去構建一個新的王朝。

而俞永福認為對於UC來說，核心追求的關鍵詞是延續自己的夢想。「任何一個有追求的移動互聯網第2梯隊企業，在面對BAT伸出的資本橄欖枝時，心情都是複雜的，很多時候被收購意味著獲得大筆的現金，但同時也意味著夢想的破滅。至少也是自己變成實現巨頭夢想的工具而已，對於任何想要有所作為的創始人來說，內心都會有些許不甘。」俞永福說。

 

 

 

 

「著陸？還是繼續飛？」

「其實UC和百度還是挺可惜的，這個可惜是因為從2005年開始兩家公司合作了8年，BAT中從業務上最瞭解UC的就是百度。」9月17日，UC董事長俞永福面對《商業價值》記者第一次對外談起錯過百度的細節。

根據俞永福透露，從2008年開始，UC的流量和營收都是取得了百倍的增長，這些百度看在眼裡震撼自然是很大，所以百度很早就伸出了橄欖枝，李彥宏也親自全程參與了談判。

表面上看，兩家公司從業務到戰略都如此契合，百度給出的價格也極具誠意(參考百度為一個戰略價值遠不如UC的91開出19億美元的籌碼)，但與之相比雙方的分歧更加明顯且難以調和。

「我們的希望和訴求是圍繞UC的夢想，但在資本層面最終沒有合作最大的原因就是這個原因——百度太想控制了，他希望把自己的夢想嫁接到UC身上。」 對於UC來說，未來幾年戰略的核心方向是圍繞智能化、平台化、商業化和國際化。但對於在移動互聯網最初3年慢了半拍的百度來說，圍繞未來進行佈局，百度有太多的想要UC幫他去支撐、幫他去落地、幫他去完成的事情。然而很多百度認為戰略優先級較高的事情都不是UC今天要重點去發展的方向。

例如，在智能化這件事情上，UC希望集中精力，圍繞安卓做好核心產品，而百度則是希望「七劍下天山」;圍繞平台化、雖然雙方的戰略方向判斷一致也都在推輕應用，但是各自的想法圍繞的生態卻都不同。百度希望加強百度的生態，UC則希望構建自己的生態。儘管商業化和國際化雙方各有優勢，可以互補，但也難抵原則性的分歧。

邏輯上雖然如此，但十幾億美元的誘惑對於任何一個創業團隊都是一次不那麼容易的抉擇，尤其對於UC很多創業8年的老員工百度開出的豐厚激勵足以讓很多人提前退休。

「選擇的核心就是我們今天到底想要什麼。向左走還是向右走?向右走，想要錢，肯定這是一個千載難逢的機會。因為這是「搶灘」，為了搶灘大家已經不在乎開出的價格是不是過高的溢價。另一條路就是回歸原點，創業之初的這個事業還想幹不想幹了。」俞永福說，當時他的思維回到基本面後，基本就是這樣一個選擇題。

俞永福認為，移動互聯網發展到今天，UC是非常幸運的。甚至距離他創業之初的大膽狂言——未來能做個可以幫助一半的地球人連接互聯網的公司，看起來也不是那麼瘋狂了——因為UC今天的全球用戶已經超過了6個億，累積的設備覆蓋人群接近10億，在中國和印度這全球前兩大移動互聯網市場都佔據了市場份額的第一，更重要的是成長還未遇到瓶頸，整個公司處在向上發展的通道中。

「移動互聯網這波大潮，UC是幸運兒。今天你如果從抓住的大潮之中退了出來，我想終身都會後悔。這種大潮是可遇不可求。」俞永福說，這背後其實也是個勇氣的問題，「颱風來了豬都能飛起來，找個機會平安著陸當然挺好。但如果相信自己不是被吹起來的豬，有勇氣繼續向前飛，這個才是最大的考驗。」

2013年春的一天，俞永福召集了公司的所有合夥人，給大家列出了當時面臨幾種選擇各自的收益和各自的風險，之後請大家各自回去考慮。一個星期之後，所有人全票通過了獨立發展而非賣給百度的決定。

而就在這個時候，另一個巨頭——阿里巴巴正在向UC伸出橄欖枝，不過這一次不是要收購，而是選擇另一種方式來完成自己的佈局。

對於阿里為何要投資UC，一位知情人士曾經這樣解讀——在阿里眼裡，整個互聯網似乎只有兩個大戰場：一個是電子商務戰場，在電子商務戰場中，阿里非常熟悉，馬云在用他的方式構建一個龐大的生態，這裡面阿里希望只有草原不見森林，它是絕對的王者。

而在電子商務以外的非電子商務市場，阿里的能力是有限的。在這個市場現在有兩個王者，百度和騰訊，所以在這個非電子商務市場中阿里要做的就是培植更多變量，只要不讓這兩個巨頭更多的蠶食自己未來的空間，甚至塑造更多的山頭和高地，這對阿里來講就是最有利的。

斜刺殺出的阿里

阿里的出現對於UC也是非常重要的。

對於渴望在未來成就平台級企業的UC來說，阿里在這個時間節點的入資，用俞永福自己的話來說，「讓我們深吸了一口氣。」

「深吸一口氣」的一個解讀是UC可以不用急於上市，可以用一系列資本動作去畫下一個更大的藍圖。

雖然UC自從2009年開始就已經持續盈利，早已過了需要VC不斷輸血的階段，但是阿里的進入讓UC有更大的資金吞吐量可以做大規模的資金運作，在移動互聯網創業市場整體遇冷的2013年，UC反而能夠拿出3年30個億支撐新的變量成長，圍繞自己構建生態系統，阿里的支持將加速UC盡快完成佈局。大環境退潮，UC選擇逆市加大投入，一退一進之間，為UC未來更大的格局埋下了伏筆，這也讓UC的夢想更向前邁進了一步。

另一方面，要支持更大的夢想也需要樹立公司的股份結構和統一思想。雖然與王小川不同，同為CEO的俞永福對於公司有著更強的掌控力，但是在阿里投資之前相對複雜的董事會結構，某種程度上制約著UC實現自己更大的理想。

在本次阿里巴巴增資之後，包括B輪融資中領投的晨興集團和聯創策源，以及C輪的諾基亞成長夥伴基金都完全退出。UC的董事會席位從7席變成了5席，除了保持3個管理團隊的席位之外，馬云一席，剩下的第5席極有可能就是UC的天使投資人——雷軍。

在這樣的董事會結構中，俞永福為代表的UC管理團隊佔據絕對人數優勢，況且剩下兩席還是俞永福私下感慨過的「最感謝的兩個人」——二者分別在UC創業初期和今年談判的關鍵階段對俞永福說過同樣的話「你做什麼都支持。」

「做什麼誰決定，是關鍵問題，而不是怎麼做。這一點既然馬云這樣表態，也是給了我們繼續實現自己藍圖的空間。這幅圖畫怎麼畫，我要做的是創造者，而不是執行者。」俞永福說。

事實上，如果回到之前俞永福移動互聯網的這個10年將先後經歷搶灘、變現和規模化3個風暴，在今年年底之前巨頭圍繞渠道搶灘基本完成的背景下，接下來3年的競爭焦點將會圍繞「變現」來展開，從這個角度看，UC最終選擇接受阿里的投資也是為了對移動互聯網3年後的熱點埋下伏筆。

「我的判斷是2013～2015年移動互聯網發展最核心是靠移動增值服務，但是從2015～2017年這3年整個移動互聯網市場變現上面最重要被爭搶的則是移動電商。」俞永福說。

例如，在移動電商這塊蛋糕中，支付環節是重中之重，從這一點出發，UC在瀏覽器內整合支付寶對雙方都是雙贏的佈局。另一方面，移動互聯網最大的增量在於它打開了PC互聯網時代時空的限制，基於此移動電子商務未來的市場份額將遠遠大於PC電子商務，並且在分析用戶需求和行為習慣基礎上隨時隨地的購物決策引導也將會是一個UC能夠介入的巨大的藍海。

在放棄了借百度收購安全著陸的機會後，UC選擇了迎著颱風繼續飛。這種選擇一來靠的是相信移動互聯網的大颱風未來依舊風力強勁，二來則是俞永福對於UC踩准移動互聯網下一個熱點的自信。

戰略轉變

在過去，UC作為用戶最多的手機瀏覽器讓任何巨頭都不會放過與他的合作，也正是由於不屬於任何一家巨頭的勢力，無論是BAT還是360都希望用合作的方式將其拉攏到自己陣營，客觀上說，中國互聯網若干巨頭的格局也為新的變量的成長創造了閃轉騰挪的空間。如今在接受阿里增資，試圖向未來平台級企業邁進的UC不可避免的要在戰略上作出新的調整。

戰略調整的一個大背景是今年整個移動互聯網創業者市場的遇冷，如果說去年的App創業市場達到沸點的話，今年的熱度恐怕只有1/10。例如，在國內IOS和安卓市場下載量TOP50的應用中，來自百度陣營的有百度地圖、百度搜索、愛奇藝、去哪兒、pps、百度音樂、百度視頻;阿里陣營的包括：手機淘寶、手機天貓、支付寶、陌陌、丁丁地圖、高德地圖、微博、UC;騰訊旗下則是：手機QQ、微信、QQ瀏覽器、搜狗輸入法、QQ音樂、財付通、手機助手。除了BAT和創業5年以上的公司，創業公司的App能進入榜單前50的可謂鳳毛麟角。 創業者市場的遇冷也成為UC戰略調整的契機。

「之前App創業很熱的時候其實市場是不理性的，很多創業者都能拿到錢，也不缺UC掏錢，但是年底整個市場冷下去之後，第一價格會更合理，第二如果UC今天加大投入，對這個市場是有價值的，更重要的是能夠培養更多的創業者，讓這個市場的變量會變得更多。」俞永福說。

基於此，UC制定了3年投入30億扶持開發者的計劃，在UC看來處在移動互聯網第二集團的企業天天盯著BAT沒有用，要考慮的是生態裡更小的企業更小的變量，扶持並培養變量，建立自己的生態。

除了和創業者站在一起，另一個大的動作就是加速推進國際化戰略。迄金為止UC瀏覽器的服務寬度超過150個國家，市場份額超過10%的國家就有10個，集中在中東、東南亞和南美。在中國和印度兩個最大的瀏覽器市場中做到第一。在俞永福的計劃裡接下來將繼續在非洲和南美發力逐步成為各個市場的領導者。

UC把全球的移動瀏覽器市場分為4個區域：中國市場、日韓市場、歐美市場和發展中國家市場。對於發展中國家來說，某種程度上智能手機的出現讓他們跳過了PC互聯網階段，移動互聯網幾乎等同於他們的互聯網，基礎越薄弱也就意味著越大的空間。

而在國際化的目標上，除了市場佔有率，俞永福更看重有沒有建立起國際化的團隊。「從一個中國公司變成全球公司最大的挑戰是能不能建立一個國際化的團隊，如果都是中國員工，最多是一個有海外市場能力的中國公司。」基於此，UC給海外團隊制定了「30%」的目標——即中國員工在團隊中比例不能高於30%。

俞永福在戰略上做出的另一個大動作是把九游從團隊到品牌整個獨立出來，做出這樣決策的依據是判斷2013～2015年移動增值服務尤其是移動遊戲會成為最關鍵的增量。

在俞永福看來，從產業規律上看，手機遊戲將會發生4個層面的變化。

第一是在遊戲發行環節，正如電影行業經歷的獨立院線到大院線的整合，遊戲發行渠道的集中化也不可阻擋，只有讓自己成為排在前面的遊戲發行渠道才有可能出頭，百度花費19億美元收購91更大的影響也是體現在對遊戲發行渠道上。

第二是遊戲的內容製作將會回歸到精品化的時代，而且對於沒有成功的規模化遊戲經驗的團隊在成功的概率上會明顯的下降。反過來說就是PC時代成功的遊戲商在今天它的競爭力會繼續上升，對於獨立的純app的遊戲工作室今天再去做這個事情風險已經極高了。

第三是從市場規模的角度，他相信手游市場一定會大於整個PC遊戲市場。雖然大家講手機遊戲很輕量，但是最重要的是打破了時空限制，用戶群也在前所未有的擴大。突破時空，這是非常重要的變化。

第四是從形式上，移動遊戲也會比PC更加多樣性，手機、pad、電視。尤其是電視，電視將來會是非常重要的遊戲平台。中國和美國遊戲市場有一個非常大的差異，美國的pc遊戲市場更多是被電視遊戲市場擠佔了。最近已成紅海的互聯網電視未來將會造就電視遊戲在中國的爆發。

UC的發展深刻受益於智能終端的普及和爆發，因此俞永福在面向未來作決策的時候對於終端的變化極其敏感。

「終端的變化其實是所有業務實現的落腳點，它會非常影響業務的性質。比如我們看早年的電視和計算機。都是二三十英吋的屏幕，但是最大的區別是什麼?計算機是前傾15度輸入，電視是後傾15度輸入，這個前傾和後傾的對用戶的人機互動輸入輸出影響非常大，前傾你可以用鍵盤鼠標，後傾輸入就不能。」俞永福說。

基於終端多屏化的發展，UC很早就確立了「云加端」的架構，把多屏連接，針對不同終端優化各自的用戶體驗。

魚缸與海洋

「以native app為核心的移動產業鏈條已經腐朽了!」俞永福說。

他進一步解釋道，「今天從App開發者的角度已經走入到了層層交保護費的死胡同：小應用罵渠道，渠道心想我還要給廠商給運營商交保護費呢，而廠商則會說我之所以收保護費是因為我原來的業務上掙不到錢了，手機都被你們折騰得那麼便宜沒利潤了!」

當一個產業鏈條不是在想著創造價值而是琢磨怎麼能向產業鏈下游多壓榨點利潤，他的腐朽已經不可避免。

以最近垃圾短信的氾濫為例，垃圾短信的氾濫並非因為發送垃圾短信的任何機構在增多，其背後的真正原因在於追求短信收發量的KPI，在短信被微信等即時通信應用衝擊的遍體鱗傷的時候，它的垂死掙扎必將伴隨底線的喪失。

同樣，當App的整個鏈條進入到了層層收保護費的互害階段時，深層的原因其實是App store所開創的應用商店上台逐漸在走向沒落甚至腐朽。 從本質上來說，Native App違反的是互聯網互聯互通的基本精神，互聯網如果是一個海洋，生態中的所有生物都能夠從海洋中獲得養分自由發展，今天的應用商店模式就像是在海洋中矗立著很多魚缸，看似透明，但是每一個魚缸都在建立自己的生態。

表面上看每一個魚缸都在制定規則，提供服務，但是根子上的反互聯網和封閉性是它走不通的根本原因。封閉帶來的直接結果是用戶的使用成本過高。這種魚缸的生態最明顯就是自循環自清潔能力不足，最後一定會很快被污染，最終破壞整個海洋的生態。Native App模式走到盡頭，這也是為什麼super app加輕應用會在後App時代崛起。super app產生於基礎應用中，如微信、360、手機QQ、UC、微博等大用戶量的應用，各個平台出於加強自己生態系統建設的考慮，都會做出一定程度的開放。而從開放程度來說，瀏覽器天生的開放程度更高。

從應用開發者的角度，在應用商店的生態下，大量長尾產品要為多個渠道和發行平台打工，而且除了部分遊戲類應用大多數並沒有理想的變現方式，使得App創業約等於燒錢遊戲。

在輕應用的生態下，這種困局將會得到一定程度的解決。

在UC總裁何小鵬看來，輕應用能夠興起得益於以下幾個背景。

其一是大量追求小而美的應用靠應用本身商業化困難。在UC聯合創始人、總裁何小鵬看來移動互聯網的最初兩年大家基本上只看市場規模，但是最晚兩年後移動互聯網企業要能夠變成既有市場又有遠景收入的公司，而小而美的應用很難在一個App裡做到將產品元素和商業化元素整合，商業化之路困難。

其二是過去移動應用所期待的移動廣告發展緩慢。不僅是在中國，即使在移動廣告聯盟更強大的歐美，通過一個純粹的App能做到商業化依然很少，因為廣告追求的永遠是大流量和直達用戶，追求的是信息的無障礙自由流動，而App的封閉性決定了這個市場走下坡路是必然的。

第三是智能手機的變化。5英吋的手機越來越多，年底移動電信等運營商會推4G，手機資費相對降低，再加上瀏覽器在手機上的一個痛點不是屏幕不是網速而是內存，內存的瓶頸使得手機同時打開多個瀏覽器窗口運行緩慢，這些都將隨著智能手機普及1G以上內存得到解決，也意味著手機瀏覽器有條件去擴展出更多可能。這使得依附於手機瀏覽器生態輕應用門檻大大降低。

第四則是開發技術的成熟。過去談到Web App會是取代Native App的未來，但是整個行業都在期待HTML5的發展，而HTML5更多需要行業領頭者的推動，它的實際進展一直是雷聲大雨點小。如今通過HTML4+java的技術在手機頁面的基礎上做成Web app越來越可行，這也將大大降低輕應用普及的技術門檻。

那麼對於應用的開發者來說，輕應用的優勢在哪裡?

一方面是開發成本的降低。開發者不用絞盡腦汁地去做適配，只需少許研發投入就能直接進入推廣和使用序列。這一點 UC、微信和百度都符合要求，平台上應用研發的成本都足夠「輕」。例如 UC+ 中，接入網頁應用中心可能只是一個提交地址的步驟，而插件就是把原有的 Android APK，通過 SDK 接入瀏覽器後相互調用，沒有什麼特別的工作量。

另一方面則是收益或性價比的提高，也就是更方便的商業化路徑。相比應用商店，超級App 不僅有最基本的大流量/用戶量，還能提供豐富的調用場景，以及運行擴展架構的底層技術。

例如，許多 App 不是做得不好，而是使用頻度不高，時間一久就被用戶忘了。但如果做的是輕應用，因為上層的超級App 屬性就是高頻度、多使用場景，只要到了合適的時機，就會自動調用相應的 Web App 或插件，解決一個應用被用戶下載半年但打開次數不超過3次的尷尬。

「當然，並不是只有輕應用需要超級App」，何小鵬說：「超級App同樣需要輕應用。UC瀏覽器希望在未來幾年走一條化繁為簡、舉重若輕的道路，我們希望提供足夠強大的瀏覽器基礎能力，而開發者們提供的輕應用則提供豐富的、用戶可自行進行個性化選擇的功能和服務。」

在俞永福看來，在一個不斷變化的時代，任何產品都要跳出自我的既有認知去重新定義，微信的成功在於打破了對IM的既有定義，而對於UC來說，對於移動瀏覽器的定義也需要被重新考慮。重新定義的方式便是從產品到服務。

「人們一直不太理解，就說chrome在安卓的生態裡有著非常大的優勢，那麼第3方的瀏覽器怎麼發展?我覺得最重要的就是想一想微軟的IE怎麼輸的，chrome就有這個風險：他如果跟操作系統捆得太緊，就容易成為操作系統裡的一個軟件產品，就很難走出工具的誤區去做服務。」俞永福說。

對於UC來說，移動瀏覽器也不只是一個產品和工具，而變成了服務的平台，得益於瀏覽器天然的開放性，在有用戶有流量的基礎上對應用的開發者提供基礎平台服務，這是UC選擇不賣的底氣所在，也是其在未來想要講述更大的故事的雄心所在。

傳統商業未來將會有四個走向

http://www.iheima.com/archives/54991.html

如今的傳統商業，正面臨著雙颱風的襲擊，一個颱風是不景氣的經濟形勢，一個颱風是電子商務，和陸地上來得快、去得快的颱風不同，傳統商業面臨的颱風襲擊可能要綿延數年之久。這場颱風來的並非毫無徵兆，08年開始的金融風暴是一個信號，2011年的雙11也是一個信號，只是許多企業忽視了這些信號，以為這只是暫時的天氣。最近的跡象顯示美元資產開始大量回流美國，對於中國來說，尤其是對於房地產行業來說，這不是一個好消息。過去十多年過度依賴房地產形成的病態經濟體系，如果處理不當，非常有可能引發劇烈的動盪，這是另外一個話題。

在經濟不景氣和電子商務的雙颱風衝擊下，未來商業可能存在以下幾個變化：

1、顧客對於品牌的過分迷戀會減弱，在追求個性化的同時強調性價比，這裡有幾個因素影響：

經濟的原因，這個因素非常重要，在我看來，優衣庫在日本的崛起，和日本經濟多年的不景氣有密切關係。作為線上銷售額最大的服裝品牌，韓都衣舍的定位，在我看來和優衣庫有著異曲同工的地方。

人群更替的原因，相對於從小經濟條件比較差的60、70後消費群，80、90後在相對豐裕的經濟下成長起來，他們的審美會更加個性化，過度迷戀品牌和跟風的行為都會減弱，對於品牌的追求更多偏向個性而不是高端。

傳統渠道高毛利的死穴，現有知名品牌大多是成長於傳統商業體系下，由於身處環節多、成本高的傳統流通體系，品牌運作離不開高毛利的支撐，在出廠價格的基礎上，動輒3-5倍以上的加價，成為傳統商業常見的現象。當越來越多顧客發現可以在網上用低得多的價格買到同樣品質的產品，這些品牌必然會面臨巨大的市場壓力。

2、線下渠道和線上渠道逐漸融合，大部分品牌的線下加價率會縮小到3—3.5倍左右(以出廠批發價計算)，從而和線上基本一致。線下渠道銷售的功能減弱，展示、體驗、服務、引流的功能增強。

這裡特別提一下蘇寧，未來在線上線下一體的商業環境下，能夠和淘寶系抗衡的，也許不是京東而是蘇寧。雖然它沒有百貨的經驗，可能要經歷一段時間的試錯，但是非常可能成為國內整合線下、線上資源最成功的一家平台型企業，因為：

蘇寧對於轉型非常堅決，這在傳統商業巨頭裡沒有第二家，這個先機未來會被證明有多麼重要。

蘇寧線下龐大的網點資源，幾乎沒有一家百貨類公司可以比擬，淘寶、京東等線上平台就更無法與之競爭。說到這一點，我猜測未來會有線上平台和線下百貨公司的深度合作甚至是合併、收購，拭目以待。

蘇寧在服務環節上，一直做的不錯，這是線下與線上融合的重要紐帶，蘇寧開放平台如果能強化這一特點，會對其的成長大有幫助。想一想以服務而不是火鍋出名的海底撈，就知道國內的顧客對於優質服務是多麼的在意。

3、新商業體系下品牌商的管理核心從營銷、渠道走向供應鏈、數據化運營。傳統品牌的運作模式基本是「想概念、砸廣告+廣招商、建渠道」，而在電子商務環境下，企業競爭將回歸到產品本身，如果沒有強大的供應鏈支撐，在反應速度、產品品質、成本控制幾個方面就不可能佔得先機。

同時，運營的涵蓋面將大大拓展，如果傳統渠道下的運營偏向店舖終端管理的化，新商業形態下的運營將偏向數據化管理，企業所有的經營行為都將以可以量化的大數據為核心，從選款、美工、推廣到售前、售中、售後，所有的經營決策都將以數據為核心，包括歷史數據、測試數據、競爭對手數據等等。

4、新商業體系下企業管理架構的變化，由於顧客個性化的需求增加和未來流行趨勢的週期縮短，會導致大品牌越來越難滿足大量的顧客群體，拆分成大量子品牌來運營將是大勢所趨。未來的品牌型企業將會形成三層的金字塔機構，最上面一層是企業的管理中樞，集結著職能部門，第二層是供應鏈管理中樞，負責在整個企業的供應鏈資源整合與分配，第三層是子品牌運營團隊，會由許多各個子品牌的運營團隊獨立運轉。

在電子商務和互聯網驅動下的新商業時代，任何過遠的預見都將是件困難的事，但是為了指引我們看的更遠，我們又不得不做一些長期的預判，以上所有的觀點不求正確，只期望對看到的人有所啟發。

新的商業時代，看錯不可怕，不能快速試錯才可怕。

大眾點評和美團有一腿？！如果大眾點評和美團在一起會有什麼激情？

http://www.iheima.com/archives/55716.html

【導讀】排名第一和第二的團購公司合併在一起，會不會形成雄霸O2O市場的新一極?如果二者結合，這將是一個1+1>2的選擇，有可能成為中國互聯網上BAT三巨頭之外的另外一極。在此黑馬哥分享這篇商業價值(王偉 and 紀云)的文章，這不僅對彼此都是益處，也將豐富中國互聯網生態。畢竟，在一個健康的商業環境中，每一個產業變革的新歷史階段，都會相應誕生新的巨頭，有時候，是去創造傳奇還是在多年之後一聲嘆息，真的只是在電光火石的一念之間。

10月28日，據深圳觸電電子商務公司創始人龔文祥爆料，「蘇寧在聯合弘毅4.2億美元收購pptv之後，現在正在和大眾點評網談收購，據稱也談的差不多了。」

幾天前的10月24日，有媒體報導稱，從大眾點評投資方紅杉資本得到消息，大眾點評網和百度正進行談判，商談百度以約20億美元價格收購大眾點評網事宜。大眾點評迅速闢謠，而緋聞的另一當事人百度則曖昧地表示「不予置評」。

正在過去的2013年，移動互聯網經歷了一系列的資本整合，第二梯隊企業(新浪微博、高德、UC、91)先後被收歸巨頭麾下，這讓大眾點評處在一個前所未有的複雜微妙的產業局面中。在這種巨頭紛紛用資本的方式為未來做出佈局的局面下，專注於連接用戶與線下商戶的大眾點評價值凸顯，成為了眾人垂涎的香餑餑。

核心價值

2013年移動互聯網諸多併購與入股事件的背景是巨頭對於移動渠道的爭搶，但客觀來說，大眾點評其實算不上UC或91那樣規模的流量大戶，那麼他被巨頭垂涎的核心價值到底是什麼?

首先是持續10年耕耘在線下商戶端積累的門檻。眾所周知，所謂O2O最難做的就是線下的半圓，產品、支付可以在短時間搭建，但要贏得商戶的信任並在數百萬家商戶中建立口碑和認同則遠非互聯網公司獲取用戶那麼容易。畢竟互聯網的概念可以說得天花亂墜，但到了合作商戶那，需求可能就兩句話：「你是不是真的懂我，跟你合作能給我帶來什麼利益?」

事實上，大眾點評在過去一年圍繞商戶端紮紮實實的做了很多工作，無論是發卡數過千萬的電子會員卡還是近期與部分合作商戶推行的在線預定系統，都在用互聯網的方式幫助商戶做營銷，這種在商戶端的影響力和認同不是短期內能夠輕易被取代的。

大眾點評另一個更核心的價值其實是用戶習慣。

互聯網世界中我們經常看到這樣的例子，一些看似產品不錯、推廣不差錢的應用最終卻在市場中折戟沉沙，很多時候輸給的對手所擁有的用戶習慣。在智能手機時代，找餐館看大眾點評已經成了很多用戶下意識的習慣，儘管曾經高德地圖也試圖在應用中集成各種商戶的點評信息，希望地圖作為一個統一的入口讓用戶把吃喝玩樂的事在地圖上全解決了，但是無奈用戶很難再養成打開地圖找餐館的習慣。

在線下商戶端的積累和用戶多年形成的點評習慣讓大眾點評擁有和其他流量型公司不同的優勢，並且這些線下優勢幾乎都是BAT(百度、阿里和騰訊)們並不具備的，如果有一個相對穩定的產業環境，讓大眾點評圍繞線下商戶做深做大，成為對數百萬商戶最具價值的互聯網公司，那麼獨立上市自然是最好的選擇。不過過去一年複雜微妙的產業和資本變局讓大眾點評不得不在這個節點嚴肅思考自己的未來。

大眾點評的尷尬

2013年資本層面的併購整合如同推倒了一個多米諾骨牌，大眾點評雖不直接身處其中，但在一系列資本撞球之後，產業的壓力已經向它迎面撲來。

首先面對的是資本壓力，事實上這也是今年諸多移動互聯網二三梯隊公司選擇被BAT併購的深層原因。對於大眾點評來說，雖然2008年開始就已經盈利，但2011年團購市場的巨變，在全行業虧損的壓力下，大眾點評不得不選擇於2012年繼續融資擴大市場份額，然而如今美國資本市場依舊持續低迷，中概股頻繁受到質疑，至少近期內並非上市的好時機。大眾點評網CEO張濤在近期接受採訪時表示希望在5年內獨立IPO，只是逐利的資本方未必能有這麼長遠的戰略眼光，那麼投資方若要尋求退出，自然希望有大公司用併購或者入股的方式接盤。

其次是產業環境變化的壓力。在巨頭圍繞流量的戰爭基本告一段落，移動互聯網的流量資源越來越向BAT和360這樣的公司聚集，大眾點評網面臨的競爭格局比以前更加複雜，選擇與一家流量巨頭合作就成為看似最合理的選擇。事實上，這也是一些媒體認為大眾點評會投入百度這樣流量巨頭懷抱的邏輯所在。但是，如果仔細分析大眾點評的流量結構就會發現大眾點評對百度的需求未必那麼強烈。據大眾點評內部人士透露，流量成本的上升對大眾點評的影響並沒有外界想像的那麼大，目前大眾點評網的流量構成中，60%以上來自自有流量，通過搜索帶來的流量只佔到10%左右。

與流量相比，團購業務的低毛利率才是大眾點評目前最棘手的問題。據團購業內人士透露，整個團購市場低毛利率的慘烈競爭已經嚴重影響了行業的健康發展。在2012年，團購行業的毛利率還能達到8%左右，而這一數字在今年已經下降到5%。無論是大眾點評還是美團，如果想要繼續發展，都必須思考如何讓團購業務跨過目前的低效競爭階段。

無論如何，面對行業內的激烈競爭和過去一年行業外產業環境的巨大變化，大眾點評作為一家業務注定很重的本地生活服務公司，如果一邊在本地生活市場與美團等競爭對手激烈搏殺，另一邊戰略空間卻被巨頭慢慢蠶食，將會使自己處於最為凶險的腹背受敵局面。尋求穩定的戰略後方，集中精力打一場戰爭就成為大眾點評必須要做出的選擇。

投入誰的懷抱?

在這樣的局面下，大眾點評若想既保證投資人的利益，又能為自己創造繼續在本地生活領域深入耕耘的條件，最容易的選擇就是與流量巨頭們的其中一家合作，專心建立對線下商戶的服務能力。沿著這個思路，百度、騰訊、阿里、360甚至蘇寧(至少解決資金的問題)都會成為可能的合作夥伴，不過對於大眾點評目前數十億美金的估值，有實力接盤的巨頭除了足夠的資金規模，更重要的是有沒有一次拿出這麼多錢的決心。

其實，大眾點評在投入巨頭懷抱之外還有另一個更大膽的選擇，那就是——和美團合併。如果這件事情真的發生，那麼新公司將在國內的團購和本地生活市場佔據絕對的統治地位，根據團800發佈的2013年8月團購市場報告中，大眾點評團和美團網在一二線市場的覆蓋份額分別為41.95%和33.22%，二者相加佔據中國一二線團購市場75%以上的份額，單月成交總額之和超過25億人民幣(大眾點評團9.25億，美團網為16.51億)，大眾點評在一二線城市深耕耘多年的影響力加上美團網在三線城市的覆蓋率不僅將造就一個基於O2O的新的移動互聯網巨頭，也將一舉終結團購行業低毛利率割肉競爭的慘烈局面，帶動整個行業向更成熟的階段發展。

時光回到一年多前，視頻網站的老大優酷網與其最強大的競爭者土豆宣佈合併，視頻網站市場出現了絕對的領導者，今天回頭來看，這不僅終結了國內視頻網站們靠賣版權割肉競爭的蠻荒階段，不再為市場份額擔憂的新的優酷土豆集團也能夠把更多資源投入到自制內容和向移動端發展這些更有價值的戰略方向，在目光長遠的戰略下，才有了今天以《曉說》、《邏輯思維》、《萬萬沒想到》等一批國產視頻網站自制內容的百花齊放。

雖然美團網與大眾點評的合併對於行業發展是一件好事，但它同時面臨一個顯而易見的現實困難：且不說美團與大眾點評在團購領域的競爭關係，更重要的是阿里作為美團的股東，很難想像它會容忍大眾點評和美團攜手成為移動互聯網新的一極，但是如果是在百度或騰訊對大眾點評持續爭奪的壓力下呢?

事實上，大眾點評CEO張濤和美團網CEO王興曾有過一次長聊，那是在今年7月份的2013年極客公園移動互聯網創新大會上。他們先後上台演講，然後先在台下聊起來，再在嘉賓休息室裡繼續密談，最後王興甚至決定和張濤搭乘同一班飛機到上海。在云端的那幾個小時裡他們究竟聊了什麼外界無從得知，但這給人很多遐想，尤其在現今的互聯網格局下。

在互聯網圈的諸多CEO中，張濤是一個足夠低調但又有Vision的人，否則也很難帶領他的團隊持續十年耕耘在本地生活這塊充滿髒活累活的領域。因此他沒有選擇在團購概念興起， Groupon、Yelp等公司紛紛上市的時候藉著概念跟風IPO，而是繼續融資把團購業務和本地生活做紮實，尋求五年內以更以一個強大的本地生活服務商身份獨立上市。

另一方面，大眾點評也並非一個被資本架空的公司，根據張濤公開披露，大眾點評創始團隊和管理層目前佔據50%以上的股權。

事實上，對於大眾點評來說，如果加入BAT任何一家的陣營，都很難保證未來公司會沿著自己理想的方向去前行，這是任何一個想要有所作為的CEO心底最深的結。

正如UC優視董事長俞永福在談到為何拒絕百度20億美金收購時說過的，「圍繞未來進行佈局，百度有太多的想要UC幫他去支撐、幫他去落地、幫他去完成的事情。然而很多百度認為戰略優先級較高的事情都不是UC今天要重點去發展的方向。任何一個有追求的移動互聯網第2梯隊企業，在面對BAT伸出的資本橄欖枝時，心情都是複雜的，很多時候被收購意味著獲得大筆的現金，但同時也意味著夢想的破滅。至少也是自己變成實現巨頭夢想的工具而已，對於任何想要有所作為的創始人來說，內心都會有些許不甘。」

拒絕被收購、獨立發展固然需要實力和勇氣，那麼大眾點評與美團是否存在摒棄前嫌共同成為移動互聯網新一極的可能呢?

首先顯而易見的好處是，雙方不用再在團購這個本來就很「苦逼」的領域為爭奪市場份殺的魚死網破了。眾所周知團購是個毛利率極低的行業，一方面在於團購網站的同質化競爭，另一方面也因為目前階段的團購能給商戶帶來的營銷附加值實在有限，如果兩家合併，省去了重複勞動的資源消耗，能將更多精力和資源放在如何幫助商戶做營銷上，也將使整個團購的服務水平和利潤率拉上一個新台階。

另一方面，作為團購市場的前兩名，美團和大眾點評 事實上已經逐漸遠離同質化競爭，雙方互補的部分越來越多。拿團購業務來說，美團的覆蓋城市很廣，尤其在二三線城市迅速擴張。而大眾點評則在一二線城市比美團挖掘得更深，據最新數據，其覆蓋率達37.72% ，高出美團約5.5%。

而在公司戰略上，美團憑藉其在電影團購業務上的優勢推出單獨應用「貓眼電影」，這意味著美團已經在團購之外開拓疆土，進入垂直細分行業開始O2O的探索。目前，在「貓眼電影」之外，美團也開始在酒店領域發力，以團購為中心開始橫向發展。相應地，大眾點評憑藉其在餐飲領域多年的積累，則在往O2O上縱向延伸，把商戶的營銷做深做紮實。最近一年，大眾點評在點評信息、團購外，又先後推出電子會員卡和訂位業務。可以說，按照這個發展勢頭，兩家在很多方面其實並不存在直接的競爭關係。

如果二者結合，這將是一個1+1>2的選擇，有可能成為中國互聯網上BAT三巨頭之外的另外一極。這不僅對彼此都是益處，也將豐富中國互聯網生態。畢竟，在一個健康的商業環境中，每一個產業變革的新歷史階段，都會相應誕生新的巨頭，有時候，是去創造傳奇還是在多年之後一聲嘆息，真的只是在電光火石的一念之間。

《消費應用》費率不會比較貴 關鍵九問報你知４Ｇ一開台 會有殺手級優惠方案 賴若函兩岸風雲

2013-11-11  TWM

進入４Ｇ時代，除了影音將全面取代圖文成為主流，生活各層面將迎來應用革新，有關手機資費是否調漲、手機吃到飽是否取消等與消費者息息相關的問題，讓《今周刊》搶先為您解答。 Ｑ1.羊毛出在羊身上，４Ｇ標金創下新天價，未來４Ｇ資費恐怕會非常高？ 答：威寶前副董曹萬鈞分析，業者會鼓勵既有消費者從３Ｇ升級到４Ｇ，也因此４Ｇ必須端出具有吸引力方案，才能拉動消費者往４Ｇ移動。在沒有殺手級應用服務出現之前，４Ｇ資費勢必受到３Ｇ的牽動。 另外，一開台就會搶先申辦４Ｇ的消費者，勢必是行動上網的重度客群。為了一舉囊括這些中高用量的優質客戶，可望第一家推出４Ｇ服務的中華電信，勢必會有優惠方案，「當初台灣大、遠傳還沒有開台時，中華電信就先降了一半費率。」曹萬鈞認為這個手法也應用在４Ｇ上。 Yahoo!奇摩知識家行動通訊知識長、長年研究電信資費的部落客小丰子也認為，４Ｇ資費不至於太高。目前全球４Ｇ都還在起步階段，至少五至十年才會逐漸取代上一代行動規格，就像iPhone出現才加速３Ｇ取代２Ｇ，４Ｇ若要快速取代３Ｇ，也須出現殺手級服務，才有把價格拉高的可能。 更何況，４Ｇ資費方案都還需要送進ＮＣＣ審查，目前可望第一家送審的將是中華電，中華電定價後，４Ｇ資費的上限也會出現；換句話說，中華電的４Ｇ資費將會是其他家業者的定價天花板。 ３Ｇ、４Ｇ速度比一比 線上觀賞高解析度影片 在網路上看Youtube 上傳一張2MB照片３Ｇ速度（10Mbps） １～５分緩衝 低於20秒緩衝有時會LAG 低於25秒4Ｇ速度（100Mbps） 低於30秒緩衝 無緩衝不LAG 低於１秒 整理：楊政諭 Ｑ2.４Ｇ還會有「吃到飽」的資費方案嗎？ 答：日前，行政院政務委員張善政曾公開表示，「吃到飽」的資費方案，讓一四％的重度使用者，霸占六七％的網路頻寬，造成網路塞車，其實並不公平。 因此，４Ｇ資費方案的訂定，走向分級付費，已是必然的趨勢。 一位宏達電高層便分析，台灣電信業者應會仿效國外分級付費的定價策略。例如日本電信業者軟體銀行（Softbank）推出每月五四六○日圓（約一六四二新台幣）的４Ｇ上網吃到飽，但限制高速傳輸量最多只有七ＧＢ，若當月傳輸量超出七ＧＢ，傳輸速度便會被限縮，僅剩一二八Kbps，如仍想用高速傳輸，就得多付錢。 目前國際上４Ｇ資費多以傳輸量做分級，但也有業者推出以速度做分級，譬如高速吃到飽方案、中速吃到飽方案等，總而言之，在「吃到飽」方案成業者普遍共識下，未來４Ｇ資費定價也將導向分級付費，用得多就付得多、用得少就付得少。 Ｑ3.４Ｇ時代，講電話、傳簡訊都不用錢？ 答：有可能。目前最先喊出４Ｇ服務將提供語音通話、簡訊都免費的，是鴻海董事長郭台銘，其實這樣的優惠在國外相當常見。 根據雲端平台供應商Akamai統計，語音通話量，從二○○七年到一二年，約成長了一倍，但數據傳輸的使用量，卻在同期成長了近一六○○倍，凸顯出現代人對於數據傳輸的巨量需求。 對電信商而言，抓住使用行動網路上網的消費者，獲利潛力更多。因此，語音通話、傳簡訊反倒成為附加服務，利用講電話、傳簡訊不用錢的誘因，吸引消費者上門絕對是划得來的生意。 Ｑ4.最快何時可以使用４Ｇ的服務？ 答：預估明年第四季，中華電信用戶將可以享受４Ｇ的超高速飆網。 依照目前各家得標狀況看來，中華電信將是最快推出４Ｇ服務的電信商，由於中華電信超過一半基站為新型基地台，只要更換４Ｇ設備卡便可完成升級，因此，中華電信內部也計畫，最快明年第四季就可開台。 至於遠傳，除了新標到的七○○兆赫頻段外，在系統、技術最為成熟的一八○○兆赫頻段，也成功拿到既有的頻譜；也就是說，遠傳可以把既有的頻段「就地都更」，直接將２Ｇ設備升級為４Ｇ，預估將會緊追中華電信之後，成為第二家４Ｇ開台業者。 而台灣大，則因在４Ｇ釋照上，相對落於下風，開台速度相對其他兩大電信商可能慢一些。尤其台灣大在一八○○兆赫拿到的頻譜，目前由遠傳使用，使用年限到一七年六月，倘若台灣大無法與遠傳達成協議，在４Ｇ服務恐將落後其他電信商一大截。 4G費率 香港最便宜 —— 各國費率比較 電信商 月費 （元/新台幣） 通話費 / 簡訊費 數據 用量 上限 備註 香港電訊盈科 1100 免費 10G 額外數據用量收費150/200MB 或340/1GB或 720/10GB（只適用於10GB或以上計畫）日本 NTT DOCOMO 1800 免費 7G 韓國 SK電訊 2000 免費 8G 美國 T-Mobile 2000 免費 無限 熱點服務2.5GB為上限資料來源：各電信商 整理：楊政諭Ｑ5.有人說，擁有七百萬用戶的台灣大哥大，由於所標頻段較差，可能會比中華電與遠傳還晚上路，台灣大用戶該如何因應？ 答：的確，台灣大４Ｇ開台可能落後，想轉用４Ｇ的台灣大用戶需要密切注意後續情勢。 目前中華電信與遠傳，應可順利在明年下半年開始４Ｇ營運，台灣大因標到的兩個頻段Ｃ１與Ａ４不佳，可能延遲開台，不過想即時同步上路，也不是沒有辦法。 以租房子比喻，Ｃ１這間房目前住著遠傳２Ｇ用戶，且租約簽到一七年才到期，須看台灣大與遠傳協商的結果，是否能成功交換房間（頻段），若解決，則可及早上路；而Ａ４這間房，雖然目前沒有住人，但是在台灣目前沒有適用的手機型號，屆時台灣大用戶，可能要另換新機，才能從３Ｇ轉４Ｇ。台灣大表示，將在不損及２Ｇ用戶權益的前提下，與遠傳進行協商。 Ｑ6我需要換新手機，才能使用４Ｇ的服務嗎？ 答：目前台灣市面販售的智慧型手機，僅有一成機種可支援４Ｇ功能，且多為高階機種，像蘋果推出的iPhone 5S、5C、三星最新機種Note 3與S4、宏達電One max、諾基亞的Lumia系列手機、華碩PadFone系列等，都可支援４Ｇ上網功能。 但是，如果你的手機支援４Ｇ功能，也不代表一定就能使用４Ｇ的服務。原因在於：４Ｇ頻段共有三種，分成一八○○兆赫、九○○兆赫與七○○兆赫，要注意你選擇的服務商提供的究竟是何種頻段。以蘋果新推出的iPhone 5S為例，目前只與一八○○兆赫與九○○兆赫的頻段相符，換句話說，如果你的電信商只能提供七○○兆赫的頻段，如亞太電信，未來可能就無法與iPhone 5S相容，須審慎選用電信商。 不過消費者也無須過度擔心，業者分析，目前鴻海旗下的國碁，拿下七○○兆赫的頻段，鴻海有可能會去說服蘋果，在下一代iPhone設計增加七○○兆赫的頻段相容性，以讓iPhone適用於４Ｇ的所有頻譜。 Ｑ7.未來一年手機合約將到期的人，是否要馬上續約？ 答：想在第一時間享受４Ｇ服務的消費者，如果手邊電信合約即將到期，先別急著續約，建議等到明年底４Ｇ業者相繼開台後，再參酌本身需求，向上升級成４Ｇ。 屆時，業者勢必會推出各項綁約資費方案，支援４Ｇ的機種也會更多，可以享受更好的服務。 Ｑ8.４Ｇ與３Ｇ生活有什麼不同嗎？ 答：對消費者來說，４Ｇ的最大意義就在於行動上網速度將比３Ｇ更快。 在上網速度大幅提升下，能夠提供的服務就增加許多，尤其在消費者最常使用的娛樂影音服務，將會有長足的改變。 以下載一部五○○ＭＢ的影片為例，過去用３Ｇ下載，最快也要約十六分鐘，但若用４Ｇ下載，只需六分鐘便可下載完畢。 如果消費者想用ＰＰＳ、YouTube、土豆網等軟體收看線上串流影片，過去在３Ｇ時代，你可能得要等上一到五分鐘不等時間作為緩衝，準備爆米花再回到螢幕前，可能時間都還綽綽有餘。但４Ｇ的高速網路，讓你看線上串流影片時，不用再「等等等等」，幾乎點下連結那刻，影片就會開始播放。 ４Ｇ網路速度變快後，影像通話也將成為新應用，目前台灣消費者普遍沒有影像通話的習慣，原因是台灣網路速度無法負擔，４Ｇ服務開台後，可能會有越來越多人使用影像通話。 Ｑ9.除了速度快，４Ｇ還會有其他３Ｇ做不到的新服務體驗嗎？ 答：傳輸速度快，勢必就有更多新的生活應用產生。 舉例來說，蘋果獨有的Siri功能，已發展出車用版本，只要輕按方向盤旁的一個鍵，就可與Siri進行對話，享受其智慧語音服務。傳輸速度越快，這項服務就更方便。 另外，網路金融服務如網購的便利性會大幅提升，皇后資訊莊店長形容，３Ｇ網路速度慢，用手機開網頁都需要等，對於需要層層關卡選擇與線上刷卡連線的網路購物，一點也不方便。但４Ｇ時代後，手機上網購物的速度，可能比家中的寬頻固網還快，大大提升消費者用手機購物的需求。 醫療方面，也預期會有極大突破，未來透過４Ｇ網路，遠端醫療照護不再是夢想，醫師可以透過網路幫病人看病，及時掌握病人的日常病情，慢性病者可以把血壓計、血糖計等檢測數據，經由４Ｇ網路上傳到雲端健康管理平台；甚至是意外事故發生後，救護車上的病人，可以透過視訊即時會診，加強醫療的效率。 就連交通設施，也都有機會進一步升級，像是交通號誌管控雲端化，警察在路口控制號誌的畫面，有可能成絕響。企業雲端應用也會越來越多元，正式將台灣帶往「海量資料（Big Data）」新時代。 4G新時代來臨 醫療 透過遠端醫療，病患可得到更即時完善的照護，例如慢性病者透過檢測工具（血壓計、血糖計）得到的數據，經４Ｇ網路上傳至雲端健康管理平台，讓醫護人員精確控管患者病情。 金融 未來，手機行動購物將更方便，可以透過健全的系統平台及高速網路，迅速完成交易，企業也能進一步對消費者進行分析，提供客製化的服務。 交通 從車輛油電查詢、雲端影音播放、行車紀錄上傳雲端、即時路況取得到視訊會議等功能；政府部門可透過雲端控制交通號誌，省去現有人力的手動控制；客運業者也可即時監控司機駕駛狀況，做有效率管理。 智慧家庭 遠端監控，每一個家庭都可使用App，讀取家中的安全資訊，即時偵測家電的開關次數、用電量等，還有門禁控制、漏水偵測、關閉水源等多種應用。 娛樂 有了４Ｇ高速網路加持，手機遊戲可以玩高解析度、大型的遊戲；觀看網路串流影片像ＰＰＳ或YouTube都能擺脫等待的陰影；下載音樂和上傳照片，也將在幾秒內完成。 整理：楊政諭、賴若函、辛曉昀 撰文‧賴若函