導讀：市場經濟最基本的入口，就是把消費者的選擇權，即消費者偏好，當成經濟活動的第一入口。商家為消費者提供滿意的商品，就成為整個商業活動最核心的內容!
所以，創造出客戶滿意的產品，就成了企業最核心的內容。問題是滿意的產品是從哪兒來的呢?回答是員工創造的。這就是執行最基本的邏輯：企業為客戶提供滿意的結果，員工為企業提供滿意的結果。這種邏輯關係講清了執行的本質：所謂執行，就是創造客戶滿意的結果。遺憾的是，由於分工與協作的關係，我們往往把「做」等同於「結果」，把「Done」當成了「Result」，把產品當成了客戶價值。想想吧，我們每天會碰到多少這樣的回答：「我已經做了我應該做的，這件事情結果如何與我沒有關係。」碰到這樣的回答，你該怎麼辦?解決的辦法是，區分「任務」與「結果」，執行要的是結果，不是任務。
任務假象：不要苦勞要功勞
2012年倫敦奧運會，中國以38枚金牌位列獎牌榜第二名。與往屆不同，國內對金牌的態度發生了一些微妙的改變，人們不再是一邊倒的「唯金牌論」，反而在網上掀起了一波聲討中國體育「唯金牌論」。
這似乎有些奇怪，過去幾十年，每次奧運會，中國人都盯著金牌榜。每得到一枚金牌，舉國歡呼，甚至上升到「中國人民又站起來了」的高度。
但2012年倫敦奧運會，為什麼突然就出現了「反唯金牌論」?原因在於人們突然發現，金牌與我們每個人其實沒有多少關係，在舉國體制下，金牌只是對體育部門業績的裝點，而不是國人強身健體的結果。
這就是觀念的變革：人們終於發現，金牌只是官方的「任務」，而不是民眾強身健體的體現。花到金牌上的錢越多，花在全民健身上的錢越少。於是，代表草根民眾的微博發聲：不要金牌任務，要全民健身。
把金牌這個例子應用到企業，會發現企業也有很多這樣的「任務」現象：很多人把表面的榮耀當結果，於是在執行的時候，完成的其實是任務，而不是結果。
表面的榮耀不是結果，這容易理解。但一定要創造客戶滿意的結果，這才叫執行嗎?對此也許有人會感到迷惑：讓我完成任務，我去做了，結果是能夠由自己控制的嗎?既然不能夠控制，那如何要結果?
其實這是一個心理學的小陷阱：由於企業要由很多部門、很多人合作才能創造出結果，久而久之，員工就感覺自己對結果無能為力，於是就只對流程負責，而不對結果負責;對任務負責，而不對結果負責。
這種思維最大的問題是責任感的喪失，心理學研究表明，當人們認為自己的行為與結果相關的時候，責任感就產生了：相關度越大，責任越大;相關度越小，責任越小。
比如，母親為什麼對子女有那麼強的責任感?原因在於，她把自己的行為與結果高度關聯。社會責任感也同樣如此，一個對社會失望的人，其實並不是真正對社會失望，而是他覺得自己的任何行為，都不會對社會有任何影響。
企業是一個為客戶創造價值的經濟組織，員工為客戶創造結果，企業才會有結果(盈利)，員工也才會有收入。員工與客戶價值之間，存在著一對一的因果關係，這是執行最基本的邏輯。懂得與承認這一邏輯，是執行的起點。
這種邏輯關係意味著，執行的結果是「客戶價值」，凡不創造客戶價值的，無論你有多辛苦，都不是執行。執行需要人們勤奮，但勤奮不是執行，客戶不相信苦勞，只相信功勞。
這種結果意識，反過來也明確了一個基本的責任關係，那就是任何員工對客戶價值、對結果，都有著百分之百的責任。
九段秘書：你的執行是在第幾段
話說有個總經理，要求秘書安排第二天上午9點開一個會。這是一個最簡單不過的執行問題吧?大多數人是如何做的?通知所有參會人員，然後秘書自己也參加會議來做服務，這就完了!
但我們想要的結果是什麼呢?下面是一個九段秘書的不同做法：
一段秘書的做法：發通知——用電子郵件或在黑板上發個會議通知，然後準備相關會議用品，並參加會議。
二段秘書的做法：抓落實——發通知之後，再打一通電話與參會的人確認，確保每個人都被及時通知到。
三段秘書的做法：重檢查——發通知，落實到人後，第二天在會前30分鐘提醒與會者參會，確定有沒有變動。對臨時有急事不能參加會議的人，立即匯報給總經理，保證總經理在會前知悉缺席情況，也給總經理確定缺席的人是否必須參加會議留下時間。
四段秘書的做法：勤準備——發通知，落實到人，會前通知後，去測試可能用到的投影、電腦等工具是否工作正常，並在會議室門上貼上小條——此會議室明天幾點到幾點有會議。
五段秘書的做法：細準備——發通知，落實到人，會前通知，也測試了設備，還先瞭解這個會議的性質是什麼，總經理的議題是什麼。然後給與會者發過去與這個議題相關的資料，供他們參考(領導通常都是很健忘的，否則就不會經常為過去一些決定了的事，或者記不清的事爭吵)。
六段秘書的做法：做記錄——發通知，落實到人，會前通知，測試了設備，也提供了相關會議資料，還在會議過程中詳細做好會議記錄(在得到允許的情況下，做一個錄音備份)。
七段秘書的做法：發記錄——會後整理好會議記錄(錄音)給總經理，然後請示總經理是否發給參加會議的人員，或者其他人員。
八段秘書的做法：定責任——將會議上確定的各項任務，一對一地落實到相關責任人，然後經當事人確認後，形成書面備忘錄，交給總經理與當事人一人一份，並定期跟蹤各項任務的完成情況，並及時匯報給總經理。
九段秘書的做法：做流程——把上述過程做成標準化的會議流程，讓任何一個秘書都可以根據這個流程，把會議服務的結果做到九段，形成不依賴於任何能人的會議服務體系!
從以上九段秘書的工作方法中，我們看到的是什麼?我覺得這才是執行力，也就是說，真正的執行力，其實要的是基於客戶價值的結果。而這個結果，是員工動腦子創造出來的!
接下來我要問的是，一段秘書你付多少錢?九段秘書你又付多少錢?一段秘書很聽話，很老實(至少表面上這樣)，九段秘書經常與你有不同看法，讓你很不悅，你會在平時喜歡誰、打擊誰?
我覺得這就是執行力的真相，我希望大家重新認識一下執行力。我想說的是，如果你想賺錢，想為客戶創造價值，那就不要以自己的喜好來衡量員工的行為，而要以客戶價值、以利潤貢獻來衡量，聽不聽話就不要太計較了。
有句話說，「三個臭皮匠，頂一個諸葛亮」。我覺得，這是一種沉溺於廉價勞動力模式的意淫。在知識經濟的今天，不要說三個，就是三百個臭皮匠，也頂不上一個諸葛亮。
我們並不是要到處找諸葛亮，我想說的仍然是執行力這件事。我只想說，每個公司的員工其實都有諸葛亮的基因，每個秘書都可以做到九段，這並不難。問題是他們的基因卻會被管理者、當權者的偏好壓制了，因為當權者喜歡聽話的屬下。
當然有人會反駁我說，我喜歡既聽話又能幹的。
從進化論的角度，既聽話又能幹的員工時間長了，「聽話」那部分機能會進化，「能幹」那部分機能會退化，這不是我說的，這是德魯克說的。
這就是我們提倡執行力的出發點：要尊重員工的創造性，更要激發他們用腦子幹活，要願意給創新員工付費，要把人當成資本，而不是成本。
執行是要結果而不是完成任務
在公司中，任務與結果的矛盾會導致下屬甚至整個公司都在找理由推卸責任。下屬找理由對付你，你找理由對付其他人，因為只要完成了任務，我們就有一萬個理由來說明，沒有完成結果不是我們自己的責任。
另一方面，因為沒有講清責任，結果真正出來的時候，任何人都可以爭功，表明是自己的功勞。比如上面說的打電話通知會議這件事，打了電話之後，所有人準時參加了會議，你說這是誰的功勞?
打電話的人完全可以說是他的。結果在他的個人總結中，就會有一條：「總是按時完成上級交代的任務」，而且你還沒話說!
實際上，真正有執行力的是那些參加會議的人，他們接到通知，就保證準時參加會議，不需要任何提醒，排除了所有的干擾呢。
我們要懂得一個基本道理：對結果負責是對客戶價值負責，而對任務負責是對工作程序負責。公司大了，部門和職位一多，程序就往往代替了結果，組織層級就會代替客戶價值。於是，任務往往就會迷惑我們的眼睛，這樣就有了無數可以開脫責任的理由：你看他已經盡力了，他已經努力了，沒有功勞也有苦勞，等等。
這種現象我們過去是用來描述政府公務員的，但今天我們發現公務員現象在民營企業到處皆是。
如果我們要致力於打造一個有強大執行力的團隊，那麼請記住，執行永遠都只有一個主題：執行是要結果而不是完成任務。我們永遠都要鎖定結果這一目標，而不是任務這一程序。
結果三要素
馮小剛是中國最早拍商業片並且賺錢的本土導演，他總結自己成功的原因是：「人民群眾喜聞樂見的，就是我們樂意奉送的!」馮小剛這段落話講了結果的三個方面：
·客戶價值是「喜」和「樂」;
·客戶價值是通過 「聞」和「見」這樣簡單的感官實現的;
·客戶的喜愛是用票房價值來體現的。
這三點，我們也概括為結果的三要素：有價值，可感知，可交換。
·有價值
結果不是被某個人主觀定義的，而是被客戶定義的。這就意味著，員工衡量自己工作的標準，不管是領導、自己，還是同事，都不是最終的標準。所有評價，都必須符合客戶價值，客戶價值才是最終的唯一的衡量標準。
當然，在具體的工作中，問題就來了，像財務這樣的部門，離外面的客戶那麼遠，他們的客戶是誰?
在這裡，我們通常會引入「內部客戶」這個概念，用來表達財務所服務的部門，就是財務的客戶，比如銷售部、管理層，都是最重要的客戶。
值得注意的是，當內部客戶的標準與外部客戶的標準出現爭執的時候，外部客戶才是唯一的仲裁。
·可認知
那麼，客戶價值的標準又是什麼呢?回答是，客戶的認知。
也就是說，客戶價值很大程度上是客戶的認知價值，特別是對服務業，一個產品一個服務，有沒有價值，是由客戶的喜好決定的。你說你的產品再好，你工作再努力，但客戶沒有感覺到，對此沒有概念，那他就不會為此付錢。
·可交換
正如電影的價值最後要通過票房來體現一樣，商業的價值，最終要體現在利益的交換上。客戶喜歡並不是結果，客戶把喜歡變為購買，才是真正的結果。
叫好不叫座是藝術，真正的執行是叫好又叫座。在這一點上做得最好的是蘋果，蘋果既叫好，也叫座，這才是執行追求的最高境界!
一個差的結果，也比沒有結果強
有這樣一個故事。
一個老和尚，他身邊有一幫虔誠的弟子。這一天，他囑咐弟子每人去南山打一擔柴回來。弟子們匆匆行至離山不遠的河邊，人人目瞪口呆。只見洪水從山上奔瀉而下，無論如何也休想渡河打柴。
無功而返，弟子們都有些垂頭喪氣，唯獨一個小和尚與師傅坦然相對。師傅問其故，小和尚從懷中掏出一個蘋果，遞給師傅說，過不了河，打不了柴，見河邊有棵蘋果樹，我就順手把樹上唯一一個蘋果摘來了。
後來，這位小和尚成了師傅的衣缽傳人。
有句話叫：「先開槍，再瞄準。」很多人都不理解，因為在我們的印象中，一直都是要「先瞄準，後開槍」的。但在互聯網時代，人們終於懂了先開槍再瞄準的邏輯，就是執行邏輯：一個差的結果，也比沒有結果強。
為什麼要行動第一?這有點兒像吃梨。無論你怎麼研究梨的構成，但如果你不吃，你就永遠不知道梨是什麼滋味。所以，在執行的意義上，學問不是第一位的，實踐才是第一位的，凡事要親自做一遍。如果不吃梨，就不知道梨是什麼滋味，就這麼簡單。
如何做結果
在我們明確了做結果的重要性和唯一性之後，接下來的問題是——「結果怎麼樣做?!」
兩條美女蛇結果從哪裡來?只能從行動中來，結果不能通過思考獲得。無論你如何思考，也無論你思考的水平多高，結果都不可能通過思考獲得。可是，我們發現執行路上有兩條美女蛇，一條的名字叫「迷信技術」，另一條的名字叫「追求完美」。之所以叫美女蛇，是因為它們表面上看起來很迷人，實質上卻是執行的大敵。
迷信技術
先說說「迷信技術」這條美女蛇。
20世紀90年代，摩托羅拉集團斥巨資建立了一個龐大的衛星通信系統，因為其衛星數量和元素銥一致，所以被俗稱為「銥星」。
銥星通信系統對10多年後的今天來說，仍然都是世界上技術最先進的衛星通信技術，遠遠超過目前所使用的其他衛星通信系統。可以說，銥星是下一個時代的衛星通信系統。
可是，眾所周知，銥星上線沒多久就因為龐大的運營成本和慘淡的市場而被迫宣佈停止運營。包括摩托羅拉在內的所有通信從業者都在問一個問題，技術先進的產品真的是好產品嗎?
追求完美
說完了迷信技術，再來看看「追求完美」這條美女蛇。
參加過高考的人都知道，如果水平並不差的話，在規定時間裡都可以做完題目。但是就有很多人語文沒有答完，因為語文有一個題目是作文題。
在短短的幾十分鐘裡，如果要按照寫論文的方式寫作文，想好每一個段落細節的寫法，在逐字推敲之後，再下筆就來不及了。相信更多的人都是先閱讀題目，有了一個大體的思路就提筆，一邊寫一邊思考，就能在規定時間裡完成考試。
高考讓我們每個人在上大學之前就記住，就執行而言，0.1永遠都大於0。有結果永遠比沒有結果要好，多的結果永遠比少的結果要好。然而真正體會並記得的人並不多!
完美是一個執行陷阱。
我們去服務顧客，永遠做不到百分之百滿意，但我們可以讓他們更滿意一點，然後努力、努力再努力，做到他們滿意為止。我們經營公司，不可能一下就成為500強，但至少我們可以不讓公司虧損，然後再努力做到「致富」。
可是如果有人說，我們不能讓顧客百分之百滿意，所以咱們干脆別做了;如果有人說，既然我們不能發大財，那麼，這點小利也不要賺了，結果又會怎麼樣?
可能有人會說，喬布斯就是追求完美，也就是因為他追求完美，才取得了巨大的成功，難道這說明追求完美是不對的嗎?
為什麼執行不力?因果邏輯和果因邏輯
執行的根本難題在哪?關鍵在於思維入口的差異，很多人不懂得執行與戰略是兩個邏輯，把戰略與執行混在一起。
要知道，戰略與執行是兩種不同的思維方式，戰略是因果邏輯，有因就有果，不能夠以成敗論英雄。而執行卻是果因邏輯，有因未必有果，努力未必成功。
在九段秘書的案例中，從因果邏輯看，你的下屬有問題嗎?沒有，的確，來不來開會確實是對方的事，秘書不能對銷售部長的行為負責。這是很完美的解釋吧。但從執行的果因關係來看，只要結果沒有達到，下屬的做法就有問題。
戰略就是對因果關係的回答，或者說戰略就是道理：理是規律，是因;道是選擇，是果。道路可以選擇，規律只能發現，這一因果關係構成了戰略的本質內涵。
一個建築師跟一隻蜜蜂最大的差別，不在於誰做出的建築更精緻，而在於建築之前建築師的腦子裡面是否有一個清楚的設計圖。
戰略思維的本質，是幫助我們對一個複雜現象做出簡單而正確的判斷，使我們可以很容易地懂得這個結果是由什麼原因造成的。
或者更明白地說，戰略思維是地圖思維與羅盤思維。
戰略是地圖，是整體決定部分。戰略要回答的第一個問題是：「這是什麼?」一個人要知道自己出生在什麼國家，一個企業要知道歸屬於什麼行業，具體的個體只有在整體中才能回答自己是誰。
戰略是羅盤，方向鎖定行動。有方向才有歸宿感。人為什麼需要羅盤?是因為人需要方向，有了方向，心裡才會安定。
但執行的果因邏輯就不一樣了，這是另一種思維方式。
執行的果因邏輯說的是：只有好的回報才會有好人。所以，只要是執行就只講結果，不講結果就沒有好人，不講結果就沒有執行。因為只有做出結果才能分出高低，沒有結果我們所有人豈不都一樣?
按這種思維，如何造就執行型人才呢?要給那些執行得好的人以報酬，給那些執行得不好的人以懲罰，才有可能獲得執行型人才。
由此我們也可以看到，把戰略與執行一味對立起來也是不對的。或者說，一味地強調執行，只講果因邏輯，只要結果，不要原因，就成了強盜邏輯，特別在強調創新性執行的時候。
反過來，一味地強調戰略，只講因果邏輯，有因就一定有果，付出就一定要有回報，就成了完全的理想主義。
戰略講對錯，執行講得失; 戰略講方向，執行講結果; 戰略講未來，執行講現在。長週期看未來重要，短時期看現在重要。真正的執行人才，80%講現在，20%講未來，而戰略型人才，20%講現在，80%講未來。
一個優秀的企業，應當是高層講戰略，中層講戰略執行，基層講執行。
執行型人才的四個標準
1.客戶價值
台塑創始人王永慶年輕的時候在米行做工，經常給附近的居民上門送米。和其他工人不同的是，他每次都會暗暗記下顧客家裡米缸的容積和家中的人口，估算下一次送米的時間，在主顧快沒有米的時候主動上門送米。
執行人才的第一個標準叫客戶價值，即執行的任何一個行動，都是圍繞客戶價值來進行的。客戶價值是執行的底線，沒有客戶價值的行動，都不能稱之為執行。
2.結果導向
玄奘去西域取經，歷經十餘年艱苦求學、遊歷，他所有的行為都是為了一個目的，就是將經文內容帶回中土大唐，在中國弘揚佛法。所以他在印度功成名就之後，還是帶著佛經返回中國，用餘生翻譯佛經。
結果是執行的第二個標準，相信有無數人如玄奘一樣有夢想，但只有玄奘到了印度，取回了佛經，這一結果，奠定了玄奘的歷史地位與價值。一句話，價值是靠結果來交換的!
3.信守承諾
全中國的人都崇拜李嘉誠的成就，他個人從貧賤學徒成為首富的奮鬥歷程更是勵志的典型案例。在香港的商人圈中，很早就流傳著這樣一個說法：只要和李嘉誠簽署了合同，就不用擔心合同執行的問題了。李嘉誠靠著這樣的信譽在商圈中奠定了長期的發展基礎。
信守承諾是執行人才的第三個標準。如果說前兩個標準講的是外在標準，那麼，信守承諾與永不言敗講的就是執行人才的內在人格標準，信守承諾意味著建立起個人品牌，從而值得人們信任與合作。
4.永不言敗
永不言敗講的是對過程的執著，這是執行人才的第四個標準。據說愛迪生發明電燈時，試驗幾千次仍然沒有成功，有人問，這麼多次失敗為什麼不放棄。他回答，我沒有看到失敗，我看到的是，我已經成功地發現有幾千種材料不合適。
這就是執行應有的心態，失敗並不是結尾，而是接近成功的一個里程碑。
在全球500強中，有人做過統計，近20年來，從美國西點軍校畢業成為董事長的有1000多名，副董事長有2000多名，總經理或者董事這一級的也有5000多名。
為什麼不是商學院培養了企業領導人，而是西點軍校呢?我們可以看一下西點軍校對學生要求的標準：愛國，準時，守紀，嚴格，正直，剛毅。這些都是任何一家優秀企業對其領導人要求的底線標準。
執行人才的四個標準，其實也是任何一個優秀企業對員工要求的底線標準：客戶價值，結果導向，信守承諾，永不言敗。這些永遠都是把夢想變為現實的最為核心的要素。
如何獲得執行人才
用人要學劉皇叔
在如何獲得執行人才這個問題上，我經常講一個故事，這個故事的主角是三國中的劉備。
在英雄輩出的三國時期，劉備就個人才能而言，並不出眾。可為什麼三國最優秀的人才，比如一代名師諸葛亮，比如一代名將張飛、關羽、趙云等，都投奔了劉備，而且至死不渝?
回答是：劉備懂得如何尋找「卓越的執行人才」。那麼，劉備是如何獲得人才的呢?他的方式其實並不複雜，那就是，要想獲得執行人才，就要先讓自己成為執行人：
第一，客戶價值。劉備深知自己的客戶是百姓、是部屬，於是，他總強調自己的使命是「光復漢室」。在最艱難的時候不忍丟下跟隨自己的百姓，總以親民的姿態帶隊伍，這樣就獲得了「人心」。可見，在執行人才上，最大的客戶價值就是「攻心為上」。
第二，結果導向。劉備知道自己的弱點，所以，到處尋找有才幹的人才，結交有能力的英雄，目的就是要在未來做一番大事業。他知道要想使「三結義的承諾」能夠得以持續，就要將心比心。他與關羽、張飛吃睡都在一起，獲得了關羽和張飛對他的赤膽忠心。即便後來曹操用高官與赤兔馬引誘，也沒有引起關羽一絲動搖。
第三，信守承諾。劉、關、張「三結義」是承諾的千古佳話。通過「結義」這種承諾方式，劉備獲得了事業的起點：兩員武藝超群的武將。
第四，永不言敗。劉備請出諸葛亮已經成為千古佳話。所有的人都知道人才很重要，但是在怎樣獲得人才的道路上，劉備「三顧茅廬」給我們做出了一個執行的好榜樣。試想，大雪天在茅屋外等待是什麼滋味?
執行人才與學歷無關
執行人才與性格、心胸、知識、素質，甚至民族、種族都沒有必然的聯繫，在他們身上，只有一點是共同的，那就是對自己深深的責任感。
也就是說，世界上所有的優秀人才，有一個共同點：對自己負責任——這就是執行型人才的特點。這個結果意味著，如果你想得到一個有執行才能的人，那麼首要的要素就是「看他是不是對自己真正負責」。
正是以上所說的這四個特點，使有責任感的人同時也是有執行能力的人。那麼，什麼樣的人不是執行型的人呢?聰明人大多不是執行型的人，因為他們一生都在尋求更好的解決方案，而很少能夠像阿甘一樣把一件事做到底。
為什麼阿甘那樣一個智商不高的人，打乒乓球打成了冠軍，跑步跑成了冠軍，每做一樣事都做到了頂級。他靠的是什麼?
靠的就是執著。
而聰明人做事最缺乏的就是執著。一方面聰明人因為聰明，就總是在找捷徑，把很多時間花在路途上或者找捷徑上，沒有一件事情做到底。另一方面，聰明人往往在社會上受寵，所以一旦碰到困難或反對，就不會像執著的人那樣堅持，而是選擇逃避。
反過來，什麼人不是執行人才?
三種人：耍小聰明的人，追求完美的人，思考過度的人。耍小聰明的人永遠在找捷徑，不會認真執行。追求完美的人往往把事越做越複雜，結果一定是放棄。思考過度的人不屑於行動，他們一生都在思考如何爬山，但就是不爬山。
結論：要執行，學阿甘。
以上文章選自上海財經大學出版社出版的《新執行》一書，作者：姜汝祥