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谁是2010年最会赚钱的公司 东方愚

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2011年第一期我们做的专题是“为中国人寻找经济坐标”,包括评论-货币-区域-财富-就业-财政-消费-产业8个部分,我做的是产业这块,“2010最会赚钱的公司”和“2010吸金之王”,

 

【经济坐标】谁是2010最会赚钱的公司
 南方周末记者 张华

  2010年,要比赚钱多,谁也比不了国字头的工商银行、建设银行和中国石油。但要比盈利能力,就得数史玉柱的巨人网络了。

如果要问2010年净利润最高的中国公司,毫无疑问是“国字头”的中国工商银行。2010年前三季度净利润“千亿元俱乐部”里成员有三家公司——工商银 行、建设银行和中国石油,工行以1278亿元领衔。工行全年净利润可能会超过1600亿元,也就是说,工行今年平均每天都要净赚4.4亿元。

如果要问毛利率最高的公司,则是工程造价软件企业广联达。财报显示,过去三年,其平均毛利率超过95%,今年前三季度,其营业收入为2.93亿元, 营业成本为866万元,毛利率超过了97%。但在2010年5月广联达上市前,其招股说明书里的财务数据就曾遭到外界广泛质疑。

巴菲特喜欢长期保持高毛利率的公司,他所持有的可口可乐、箭牌、穆迪均是这种类型。有人把广联达称之为A股“最暴利公司”,但公司董秘张奎江在接受 南方周末记者采访时说,光看毛利率意义不是太大,我们的“费用”(包括销售费用、管理费用和财务费用)这一块并不小,算下来净利润率只有40%,虽然也不 低,但一定不是上市公司当中最高的。他说的没错儿,用友软件的销售毛利率也有85%。

如果要问毛利率和净利润率“双高”的公司,则是在纽交所上市的网游公司巨人网络,老板是路人皆知的史玉柱。美国上市的众中国网游公司在2008年第四季度时业绩达到最高潮,净利润率悉数超过了50%,之后开始下滑,盛大和九城下行速度最快。

而史玉柱的巨人网络始终保持了领先地位和亢奋状态,顶峰时净利润率超过80%,2010年第三季度其毛利率和净利润率分别仍然高达85.2%和61.6%,被美国媒体评为十大最盈利中国概念股之首。2010最强盈利能力公司的桂冠自然属巨人网络了。

苏宁电器副董事长孙为民说过一句话:“作为企业,盈利是主要目的,我只关心毛利率和净利润率,其他都是形式,归根结底是你有没有净利润率。”

能将净利润率维持在令他人可望而不可及的60%以上,巨人网络的成功除了行业特性使然外,与史玉柱的经历与性格息息相关。与其说他是一个营销天才, 不如说他是一个缺乏安全感或者说危机感很重的人,所以史玉柱总比常人要快上一拍。巨人网络也有业绩下滑的时候,但很快就进行运营模式和收费模式变革,并寻 求与盛大和腾讯、华谊的联营合作。

巨人网络2009年开始进行产权改革,新设项目设立成子公司,2010年则更快推进,市场部门于2010年11月底也确认独立成为子公司,史玉柱自 称他“下台”(辞去CEO一职)的时机快成熟了。他现在更像一个老顽童,喜欢发微博,或是指点财经大势,或是写些与其他企业家的江湖段子。圣诞节这天他说 马云要送他一只德国黑背(狼犬),并称这一品种的狗“特自信”──咬人时不叫,“该疯狂时就疯狂”。

【经济坐标】移动互联网:2010吸金之王

 

南方周末记者 张华

    互联网是2010年投资最密集的行业,而移动互联网则是其中最热门的子行业,在两年低迷之后,移动互联网投资又重回巅峰。

2010年是投资家们亢奋的一年。根据清科研究中心的数据,这一年的前11个月,中外创投机构新募集的基金达148只,募资总量超过100亿美元,和2009年相比分别增长了57%和72%,和2008年的历史最高点相比,涨幅也分别达27%和38%。

创投们花钱的速度也很快。2010年前11个月,中国创投市场(VC)发生的投资案例达707笔,截至2010年底,已经披露金额的582起案例投 资超过44亿美元,远超2009年全年477笔共计27亿美元的投资总量,也超过了2008年全年607笔共42亿美元的投资总量。

在创投的抢购对象中,最炙手可热的是互联网行业。投中集团CVSource数据库提供给南方周末的数据显示,2010年第一季度,创投市场投资案例 数量最多的前三个行业分别是互联网、IT和制造业,其中互联网行业投资案例数量为14起,占所有已披露投资案例数量(56起)的四分之一,投资金额为 1.64亿美元,平均单笔投资金额为1170万美元。

第二季度,投资案例数量最多的前三个行业是互联网、制造业和医疗健康,其中互联网行业投资案例数量为17起,仍占到所有已披露投资案例数量(67 起)的四分之一,投资金额为1.25亿美元,平均单笔投资金额为740万美元。到了第三季度,前三大热门投资行业为互联网、制造业和能源,互联网仍然是拨 得头筹,投资案例13起,占比22%,投资金额1.3亿美元,平均单笔投资金额1000万美元。到了第四季度,前三大热门投资行业为互联网、制造业和 IT,互联网行业投资出现井喷,22起案例投资金额为9.99亿美元,平均单笔投资金额高达4540万美元,比前三季度平均单笔投资金额总和的1.5倍还 要多。

综合来看,2010年全年,创投青睐的前十大行业(按投资案例数量)依次是互联网、制造业、IT、医疗健康、能源、传媒娱乐、电信及增值、连锁经营、农林牧渔和化学工业,占到了所有行业创投案例数量的9成。

而移动互联网是互联网“最吸金”的子行业。根据清科研究中心的数据,截至2010年12月中旬,这一行业投资案例数量为22起,16起已披露数据的总投资额高达2.06亿美元,平均单笔投资金额近1300万美元。

如果放在21世纪已经过去的第一个10年(2001-2010)中,2.06亿美元的行业投资金额和1300万美元的平均单笔投资额,处在什么样一个位置呢?

2001-2010年12月中旬中国移动互联网行业各年度投资情况情况

前9年当中,中国移动互联网行业投资金额最高的一年是2007年的2亿美元,而平均单笔投资额最高的一年是2006年的900万美元,毫无疑问,2010年,这两个数字都创出历史新高,可谓气势汹汹。

2009年中国移动互联网用户数为2.1亿人,营业规模超过480亿元人民币。而清科研究中心预计2010年这两个数字已达3亿人和668亿元人民币。移动互联网产业链的日益混搭和应用的多元化趋势越来越明显。

除了互联网行业外,2010年中也比较引人注目的另一个热门行业是医疗健康行业。在这一年的第二季度,医疗健康行业13起创业投资案例总投资金额 1.5亿美元,平均单笔投资金额为1150万美元,均居各行业之首。其它几个季度医疗健康业的表现同样不俗。截至11月底的707个创业投资案例中,投向 生物技术和医疗健康领域案例有64个,占到9%,而在股权投资市场(PE)上,前11个月共有307个投资案例,生物技术与医疗健康业以49起投资案例排 在首位。在12月初举行的清科第十届创业投资暨私募股权投资年度论坛上,不少投资人称之为“永远的朝阳产业”;在中国并购市场,医疗健康也越来越成为热门 行业。

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台灣最會借錢的製片人 「賽德克.巴萊」幕後推手


2011-10-24  TWM




黃志明:

每個案子 都是一段不同的人生!

「賽德克‧巴萊」不能沒有魏德聖,魏德聖不能沒有他。

隨著「賽德克.巴萊」上映,很多人認識了這位「全 台灣最會借錢」的製片人,他是黃志明。

撰文‧鄭淳予

首周末票房一億元、第二周二億元、第三周二億六千萬元、第 四周上看三億元……,「賽德克.巴萊」製片黃志明在迷濛細雨中,點了一支菸,隨著電影上映,他結束奔走借錢的生活,卻又陷入另一個算錢的日子。

「其 實(票房)是比預期中慢了點。」濃眉虎目的他垂著眼皮,彈了一下菸灰,距離上下兩集十五億元票房的回本還有一大段距離,走出誠品一樓大廳,看著外頭的雨, 黃志明陰鬱的心情寫在臉上。

「賽德克.巴萊」再創魏德聖導演生涯高峰,也讓多位素人演員暴紅,但回想起那段調頭寸的日子,黃志明心情卻是五 味雜陳。「每天從兩三百(萬元)到一兩千(萬元)都有,就是當天都要借的錢,就這樣過了一年多。」「賽德克.巴萊」籌備到開拍的一年四個月中,借錢似乎成 了黃志明的「日常生活」;其實,一開始連他自己都懷疑,「我覺得,應該撐不過一個月就要停工。」耐著性子 ﹁算價格﹂給投資人聽黃志明的想法其來有自。他看到魏德聖為了搭建霧社街場景,能用的資金幾乎都砸下去,黃志明只好硬著頭皮,向劇組中執行製片的媽媽借 錢。他還記得,那是為「賽德克.巴萊」借的第一筆錢,兩百萬元。

「到最後借最大的金額,是我向郭台強一開口就說:『我要向你借五千萬元。』 在拍「賽德克.巴萊」的過程中,我每天都在成長,尤其是借錢這件事。」黃志明大笑:「不過,借錢這件事情不用去學。」談到這段彎腰低頭借錢的日子,黃志明 承認自己「選擇性失憶」。他苦笑著說:「我可能為了還一千萬元,借了五千萬元進來還這個一千萬元,就是不斷地有這些消耗的債,大債、小債這樣子,我沒有選 擇的餘地,就只能想辦法弄到錢。」到底黃志明借錢的訣竅何在?「通常我都是很誠懇地去向人家借錢啦!」說完,黃志明自己大笑了幾聲,又接著說:「但是沒人 有義務要借你錢啊,別人不投資你,你可以怪他沒有眼光或評估錯誤;但不借你錢,完全不需要理由。」要談投資,黃志明就必須把價值換算成價格,耐著性子把普 通股或特別股算給投資者聽,把每一股能回收多少錢說個清楚。

「『賽德克.巴萊』的台灣票房預估可以有八億元。」「怎麼可能有八億元?我覺得 頂多六億元!」類似這樣空無基礎的議價對話,一而再、再而三地出現在黃志明與投資老闆的談判桌上。資方的「不識貨」,也總是激怒一旁的導演魏德聖。

「其 實他內心也生氣,但每次我一對人家發完脾氣,他當天晚上就會去道歉,要求從頭再聊。」魏德聖說,他後來知道黃志明的「善後」動作,既難過也自責。

但 讓黃志明最受挫的,竟是對朋友的不捨。開拍一個月後,黃志明覺得差不多快斷炊停拍了;此時,一位朋友以公司名義借四千萬元給他,幫劇組打一劑強心針,但這 位朋友也背負來自公司的壓力。

挺魏德聖 只為了﹁浪漫的想法﹂「二○一○年,農曆六月三十日晚上十一點多,我接到一封簡訊。他說,明天公司要查帳,他二十年建立的信用,即將毀於一旦,明天是鬼門 開,也是他的忌日。我看到那則簡訊,馬上打電話給他,講到兩個人都痛哭流涕,可是我還是還不出錢來,因為那真是太大一筆錢,我一下子根本還不了。」事過境 遷,黃志明透露,朋友現在還在那家公司工作,錢也已經還給他;但那段狼狽的日子,他只想從腦子裡徹底移除。

對黃志明賣命籌錢拍片,外界視為 「挺」魏德聖,他笑說:「其實這件事王偉忠在逼我回答,媒體也在逼我回答,到底我為什麼要去……,他們都用﹃挺﹄魏德聖,其實我們都是成年人了,不會隨便 因為別人的一句話就感動,只是覺得這個案子值得做,就是該去拚吧,歸根究柢就是一個浪漫的想法,要不然,我怎麼去跟魏德聖搞這﹃攤﹄呢?」事實上,黃志明 和魏德聖的互動很有趣。「賽德克.巴萊」開拍前一周,在北市南京東路辦公室頂樓,魏德聖為「賽德克.巴萊」召開誓師大會,對所有劇組人員精神講話,但黃志 明卻沒參加。魏德聖曾說,他總是搞不清楚黃志明是在擺爛,還是另有想法,黃志明笑著說:「如果我們要拍五、六億元的電影,口袋都沒錢,你說我要跟著他一起 衝嗎?當然要拉著他啊!他講什麼事情,我當然要賴皮啊!」堅持到底 用自己的語言說自己的故事吐槽歸吐槽,黃志明總在關鍵時刻出現,魏德聖就說:「黃志明每次都這樣,在臨門一腳的時候,他就會出現,把那個東西給定下來。這 是讓人很生氣,可是又感謝的一個點,就是……,我不知道,很複雜。」黃志明自一九九五年第一次踏入電影製片工作,就再也捨不得離開。「電影有一種獨特的魅 力,每一個案子都是一段不同的人生,你可以去開發,也可以經營。」聽過無數導演喊卡、見證一次又一次的殺青、看著一起奮鬥的夥伴離去,黃志明始終捨不得走 下自己的戲台,走回妻兒期待的正常生活。

被工作與家庭拉扯多年的黃志明,有好幾度心生離開的念頭,他不只一次對自己說:「再撐一下!再試試 看!」最後,夫妻兩人還是分居。「有時我也會想,這犧牲好大哦!」黃志明的視線焦點停在遠方,「但久了,你還是習慣了。」黃志明透露,自己非常喜歡一部美 國影集「黑道家族」。「裡頭的黑道大哥Tony Sopranos每天一出門就是要喬事情,但在家和兒女妻子的相處都有問題。有時候要做很狠的事情,有時又要扮龜孫子。他的形象,就像一個製片的真實人 生。」說著,黃志明又笑個開懷。

「今天我們所做的、被覺得是夢想的,其實只是瞎打誤撞的過程。」說穿了,面對中國電影市場,黃志明挺直腰 桿,和導演魏德聖站在同一陣線,為的只是爭一口氣;「即使借錢很辛苦,但用自己的語言說自己的故事,這是我們另外一個不能說出來的志氣。」黃昏的敦化南路 與安和路口,人群在細雨中熙來攘往,駐足屋簷下的路人,聊著昨晚才看過的﹁彩虹橋﹂。黃志明在菸霧裡,眼中透出一絲光亮。他會繼續和導演魏德聖,一起見證 下過雨後的彩虹。

黃志明

出生:1962年

現職:台灣電影製片

經 歷:金馬影展工讀生、《影響》雜誌編輯

學歷:東海外文系

家庭:已婚,育有一子

黃志明製片代表作年表

時 間 片名 重要成績 發行公司 導演 預算2002 雙瞳 好萊塢電影公司首次在台製片╱全台票房約6000萬元╱台灣年度華語片票房冠軍 美國新力哥倫比亞 陳國富 約2億元2006 詭絲 2006坎城影展正式觀摩片╱全台票房約4000萬元╱台灣年度華語片票房第三 中環 蘇照彬 約2億元2007 不能說的祕密 全台票房約4000萬元╱台灣年度華語片票房第三 博偉 周杰倫 約6500萬元2008 海角七号 全台票房約5億3000萬元╱台灣年度華語片票房冠軍 博偉 魏德聖 約5000萬元2011 賽德克‧巴萊 台灣本土電影最高製作成本 果子╱中環 魏德聖 約7億元


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最會賺企業錢的中國軟體公司

2011-11-07  TCW




面臨多變時代,我們都知道轉型的 重要。但,最會賺錢的中國企業軟體公司—— 金蝶國際創辦人徐少春的故事卻告訴我們,要變,領導人要先學會「否定自己」。

十月十九日,宏執行長蘭奇(Gianfranco Lanci)確定投效聯想集團剛滿一個月,在廣州舉辦的中國管理全球論壇上,卻看見宏?硈郈鴗H施振榮、聯想控股董事長柳傳志,前後登上同一講台,甚至同 桌共餐,而坐在他們中間、促成這一切的,就是金蝶國際董事長徐少春。

大廠夾擊下,求新求變創業一年就賺人民幣百萬

農村出身的他,創立了中國營收規模第二大、利潤率卻最高(淨利率一九%)的軟體公司,目前擁有國內外客戶超過八十萬家。一九九三年創業,金蝶國際從一套記 帳軟體起家,九六年發展出中國第一套Windows財務軟體,○八年成為中國首採IBM模式的軟體服務公司,成效在去年顯現,創下營業額增長四四%的歷史 新高,營收突破新台幣六十七億元。

十八年來,當同期的中國本土軟體公司紛紛走向購併、倒閉之途,金蝶面對國際大廠SAP、甲骨文(Oracle)的夾擊,還能一路保持成長,背後的關鍵,就 是徐少春。

「唯一的不變就是變,這是我們員工對我的評價。」徐少春說:「我常常自己否定自己。」

在創立金蝶以前,徐少春曾是捧著鐵飯碗的東北公務員。一九九三年,他帶著戶頭裡的人民幣三百六十元、一台二八六的電腦,在深圳開始創業。

「那時候我自己寫了一個DOS的記帳軟體,寫得很好,品質一下子超越了所有深圳的軟件。」徐少春自信的說。為了打開通路,徐少春每天的工作就是騎著摩托 車,拜訪各廠商。第一年就為他賺進人民幣百萬元。「那時候光是深圳就有三百多家軟體公司,但我們還是做出成績來了!」

當意氣風發的徐少春,正準備攻向其他市場,危機卻在九五年就找上了他。

首次轉型:強勢變溫和取消打卡,容許不同聲音

當時的徐少春,年紀不到三十,從程式編寫到業務推廣都一把抓,「說一不二、個人英雄主義、強勢,」中央電視台如此形容當時的徐少春。包括開發部經理、市場 部經理等高級員工,都受不了他的管理風格,竟集體出走,在市場上以「永信」之名,打著「針對金蝶缺點所開發的新軟體」名號,挑戰金蝶在記帳軟體的優勢。

「所以我之後就不寫程式了,之前我都自己寫編碼、加密,一直到客戶,整個是一條龍的服務,我就是萬能的嘛,」徐少春笑著說,「但我也成了公司的瓶頸,所以 人員走了都不知道……。」他低下頭,提到當時心境,語氣突然變得低沉。

「我反思,為什麼他們會離開……,(過程)我很難受,很痛苦啊,我就開始跟他們談心,發現我犯了很多創業者容易犯的錯,忽視了對員工的激勵和尊重,」金蝶 最後靠法律戰打贏永信,暫時解決危機,徐少春卻不得不改變。

員工出走事件後,徐少春對員工的態度變寬鬆,「以前員工的意見是不容許不一致的,他就是要說服你。」金蝶國際業務事業部總經理紀青形容。

「當時有個員工的技術水平很高,他說我白天不要來上班,而且晚上上班要在家幹活,如果是你,同不同意 (笑)?」徐少春說,他一改過去的堅持,還一舉取消了打卡的規定,「後來我們領先市場推出的Windows財務軟體,就是他做出來的,」他的角色,仿佛從 嚴父變成慈母,在業界的名聲於是開始變化,吸引許多人才投靠,金蝶快速擴張的同時,卻也帶來另一個挑戰。

二次轉型:前鋒變教練下放決策,提高員工自主

○四年後,中國企業規模開始擴大,對軟體的需求已從單一軟體進展到企業資源規畫服務(ERP)階段,加上軟體業削價競爭,「你不轉型、不擴張,很快就會被 企業客戶換掉。」IDC軟體市場分析師馬培治說。如果,徐少春第一次轉型,是讓自己變柔軟,那麼,第二次的轉變,就是更徹底的讓自己走到幕後。

金蝶計畫轉型走向服務商,這意味著,每個一線員工都必須變成諮詢師的角色,「他們除了技術,還要懂不同產業的商業邏輯,才能為客戶做出判斷。」而為了靈活 因應客戶,讓員工自主性提高,「就是我不要再把自己當領導了!」他說。

金蝶的新文化運動「沒有家長的大家文化」於是開展。

網路上,三分之二以上的金蝶主管都有微博,人人都能直達天聽,「你要遠離決策中心,」徐少春說。為了將轉變貫穿金蝶,他今年初卸下CEO位置,請來IBM 出身的馮國華擔任,「他們五位高階主管有三個都是從IBM去的。」IBM大中華區全球企業諮詢服務金蝶解決方案事業部總經理陳孝昌說。

新團隊成形,籃球場上擔任前鋒的徐少春,退到了教練的位置,「我幾乎每個星期都出去旅行……,從一線員工、客戶身上,尋找他們的不滿。」

服務諮詢部門○八年才成立,去年營收占比已逾四成,奠定金蝶未來成長動能。

徐少春的故事告訴我們:自己有多願意與變化共舞,你的團隊跟客戶都看得到,豐厚回饋,就是你的回報。


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蘋果商店為什麼能成為世界最會賺錢商店

http://www.yicai.com/news/2012/06/1831340.html
果商店已成為現今世界上最會賺錢零售店,店內每平方英呎就能在一年內產生5,600美元銷售額,一家門店一週就能 吸引20,000訪客。Carmine Gallo在花了一年時間研究全球蘋果商店後發現,蘋果使用了微妙的心理學培養用戶對產品的佔有感。Business Insider根據Gallo的描述做了總結:

招式1:所有的筆記本屏幕傾角都是一樣的。

這可能有部分是審美的原因。而根據Gallo,這也是為了讓顧客自己去觸碰使用筆記本。傾斜的屏幕會鼓勵你去根據自己的身高調整屏幕。店員會使用一個iPhone的app專門將屏幕角度調整為同一角度。

招式2:顧客可以不限時間地試玩設備。

蘋果要求店員絕不能勸顧客離開,這樣的舉措是希望培養顧客對產品佔有的體驗。

招式3:電腦和iPad都一定要預先下載好最新以及最受歡迎的apps。

蘋果商店內的電腦常常開啟或儲存著一系列受歡迎的apps供人試用,並且每台設備都會連接速度快的網絡。

招式4:當商店僱人時經理一定會嚮應聘者考察三個問題,這包括「他們能否自信面對喬布斯這樣的人物?」

這個問題意味著他們想測試這個員工是否能自信地表達自己的觀點。經理還可能會考察員工是否顯示堅毅勇氣,還有他們是否可以提供像麗思卡爾頓酒店這樣級別的服務。

招式5:好的店員在解決顧客不能處理好的技術問題時,一定會說「就像這樣」而不是說「很遺憾,我……」

除此之外店員們也只能和顧客聊起產品的優勢好處而非產品的特性。蘋果對店員的語言處理具有嚴格的控制。

招式6:當蘋果員工對顧客進行一對一培訓時,不能在被未許可的情況下觸碰顧客的設備。

這一招的目的在於讓顧客學著自己解決問題。

招式7:有餘地讓顧客在保修期滿後仍可以在45天內更換設備。

蘋果的慷慨可以提高顧客的忠誠度。如果你已超過保修期限的45天,你還可以說服商店經理同意為你更換設備。

招式8:蘋果店員的工資不轉績效佣金,他們沒有銷售提成。

店員們並不被要求去提升銷售業績,他們的職責是幫助顧客解決問題。

招式9:如果一位顧客說錯了產品的名字,銷售人員也不能去糾正顧客。

為了保持正面的交流,銷售人員不能讓顧客覺得受奚落。這意味著如果一位顧客將ipad說成是「ih-pad」,銷售人員在與這位顧客交流時也要說成「ih-pad」。

招式10:蘋果店員一定要在顧客進店後的短短數秒內和他們打招呼。

這個歡迎一定是要溫和的。如果顧客是在排隊,有人打招呼並讓人感到被關心的感覺會讓等待變得沒這麼漫長。

你覺得這樣的購物環境是不是蘋果成為最賺錢商店的原因呢?


蘋果 商店 為什麼 成為 世界 最會 賺錢
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全球最會說故事團隊解密

2012-9-26  TCW



你知道,一個好故事,有多大吸引力?

今年二月底加州長灘(Long Beach)。清晨八點四十五分,長灘表演藝術中心(Long Beach Performing Arts Center)大門前萬頭攢動,當工作人員打開大門,所有人蜂擁而上。他們,買的是一張約合新台幣二十二萬元的門票,卻還是為了好位置而擠破頭。

這是,一年一度TED會議的會場,全世界最會說故事的平台。

從美國前總統柯林頓(Bill Clinton)、前副總統高爾(Al Gore)、微軟創辦人比爾.蓋茲(Bill Gates)、維京集團創辦人布蘭森(Richard Branson)、Google創辦人塞吉.布林(Sergey Brin)、亞馬遜創辦人貝佐斯(Jeffrey Bezos),都曾經站在TED舞台說故事。

每個十八分鐘的故事,透露出未來趨勢,也改變了世界。

高爾受邀TED針對氣候變遷發表演講,演講後,七月份高爾的著作《不願面對的真相》成為《紐約時報》暢銷書冠軍;義務律師史蒂文森(Bryan Stevenson)在TED說的以「正義」為題的故事後,收到了群眾一百一十二萬美元的支票,支持他的基金會從事正義推廣活動。

台灣科技業大老施振榮與林百里都看TED。去年一場對台灣一百六十七所大學校長的演講,林百里也是秀出TED講者羅賓森(Sir Ken Robinson)所說的「學校扼殺創意」和「推動學習革命」等多場演講,去傳達他對未來教育的想法。

這是個從贏者圈開始的私人聚會。一九八四年的矽谷,「資訊建築」(Information Architecture)的先驅沃曼(Richard Wurman)發想結合科技、娛樂和藝術的TED聚會,他邀請最頂尖的人來說他們的創意故事,上述的名人不僅是講者,也是台下的聽眾,這讓這些菁英們可以 互相串聯好點子。於是,TED的影響力一直發酵…每年一場四天三夜的論壇,總數約一千五百張的門票,不僅昂貴,還要申請核可,才能搶得到。

直到二○○二年,英國創投家安德森(Chris Anderson)從沃曼手中買下TED,二○○六年把內容上網後,全世界都可聽到這些菁英們訴說的好故事。這些故事的影響力到底有多大?

十八分鐘如何講好ㄧ個故事?

TED影片上網以來,已經被點閱超過一兆次。有趣的是,大家都想知道,為什麼從六歲小孩到工程師,只要一上了TED舞台所說的故事,就能特別動人?《商業 周刊》獨家專訪負責協助講者表達的內容總監史多彩(Kelly Stoetzel)。她說,要說出一個好故事,首先要設定最多說十八分鐘的原因是,「足以讓講者把內容講清楚,但又不會讓聽眾開始分心。」

TED看到說故事的力量,不僅是娛樂人群。在右腦思考的感性時代來臨時,一個好故事的威力,要遠比嚴肅的簡報,或是規矩更能打動人。

看過一千五百場TED演講、協助過九百名講者,史多彩分享了TED演講的五個神秘配方:

在舞台上做自己》

「一個TED講者要抓住聽眾,最關鍵的要素就是要在舞台上做自己。」史多彩說。「這包括兩部分,一是用自己原汁原味的風格表達,二是熱情的與眾人分享自己的故事、工作和心得。」

分享自己的故事與工作。乍聽會感覺這可能太平凡,應該是說自己聽過最偉大的故事才對。但亞馬遜書店公共演說類排行榜冠軍《如何來一場TED演講》作者唐納 文(Jeremey Donovan)就分析,若講者是用「我所知道最特別的故事」會因為以作者為中心,與聽眾產生距離;但若用自我探索的邏輯去反思:「我人生中最重要的一個 教訓」、「生命中最快樂的經驗」,才會真正將聽眾納入分享的一部分。

「講者不需要直接訴求聽眾做什麼行動,聽眾自己會想『我該做什麼』。」史多彩說。

影片點擊次數突破一千一百萬次、人氣排行榜第二名的「我腦內的兩個世界」(Stroke of insight)便是經典例子。腦神經科學家泰勒(Jill Bolte Taylor)在舞台上分享自己在三十七歲時左腦中風,從清醒到昏迷的過程,當描述起自己活在右腦世界的感受時,她輕閉雙眼,舉起雙臂,身體不由自主的擺 動,眼淚滑落臉龐,全場觀眾也進入她的世界,了解到多用右腦思考、感知世界,人生會更快樂。

當作人生最後十八分鐘》

倒立先生黃明正去年受邀擔任TED x Taipei的講者,倒立環台的理念激勵聽眾,甚至讓出版社為他出書。這是他第一次公開演講,TED告訴他,要克服緊張,最重要的方式就是問自己,如果這是人生最後的十八分鐘,我想說什麼?

請記住這中間的差別,你不是要講一個從出生講到現在的精華故事,而是,想要透過人生最後十八分鐘,去講清楚一個意義重大的人生經驗。

黃明正在演講前,準備了十二、三個版本,直到彩排前才收斂成一個。他想告訴別人「開明父母的重要」,他說,自己因有開明父母的支持,他才能堅持五個月倒立環台拍照的夢想,最終他反問現場聽眾:「你將是開明的父母嗎?」

卡內基台灣地區總經理黑立言說,「最重要的就是了解自己,這是一個自我探索的過程。」

用上台動機取代緊張》

TED也有一套幫助演講者克服緊張感的秘方。只要一緊張時,就對自己說,你今天演講是為了什麼。如黃明正緊張時,會告訴自己,演講不是為了宣揚自己的成 就,「我是在告訴大家,開明父母的重要,」讓動機去取代緊張。「就越容易提醒自己跳脫出(緊張),自然能講出心裡的話。」

中信金、趨勢科技講師、簡報專家王永福以TED做為企業教材已經兩、三年,他說,這是一種注意力轉移的技巧。如果講者一直把注意力放在各種令人恐懼的外在 條件,就會越害怕,但若把注意力放在更強烈的動機層次,重複釐清演講的目的超越分享,而是要說服、激勵、要造成改變,建立強烈動機,就有助於讓你分享故事 時,更有自信。

畫面比口說更夠力》

「TED就是一場秀,你要對世界宣告什麼?」TED x Taipei策展人許毓仁說,「講者要跳脫過去準備演講的舒適圈,TED不只是講話,而是你要用生命去傳達自己想改變世界的熱情和企圖心。」

也因為如此,將證據轉化成視覺效果就成為製造舞台驚喜的重要手法。

諸如微軟創辦人比爾.蓋茲為了讓大家重視瘧疾造成的兒童死亡率,當場秀出瘧蚊;英國名廚奧利佛(Jamie Oliver)呼籲注意兒童的糖分攝取,當場推倒一車糖,分量相當於一個小孩喝五年份巧克力牛奶所吸收的糖,引起現場驚呼。

道理很簡單。王永福解釋,透過畫面,聽眾聽得到也看得到,眼見為憑,不用花腦筋想像,說服力、感染力自然更強。

說理占一○%就好》

說故事都有目的,有人拿來激勵人,有人拿來提出警告。但是,請把你要「說理」的部分,控制在一○%以下。

「演講的主題都很嚴肅,但為了訴諸情感,九成時間都拿來說故事,事實陳述和主張留到最後結論。」史多彩說。她引用義大利劇作家皮蘭德婁(Luigi Pirandello)的話:「事實就像一個麻布袋,沒裝東西就站不起來。要讓它站起來,首先必須放進一開始讓它形成的所有理由和感情。」

《紐約客》專欄作家、《異數》(Outliers)作者葛拉威爾(Malcolm Gladwell)的TED演講「選擇、快樂與義大利麵醬」便是好例子。他想告訴人們接受多元的重要,但卻用五分之三的時間說一個胖子發現義大利醬的故 事,五分之一的時間告訴大家,他認為故事主角做了哪些反常的事情,最後兩句話才有結論:「容納人類多樣化,才是令我們快樂的可靠方法。」

分享完五個配方,史多彩特別強調,雖然這些都是一個好演講的關鍵,但絕非唯一的方法,更無須遵守單一方程式。

因為每次說故事的過程,都應是一個創意的表現,你可以參考第六十四頁,內有名人最欣賞的TED影片,然後,可以試著說自己的故事,這不僅能讓身邊的人更快樂,還是未來重要的競爭力。別小看自己,也別小看一個好故事的威力!

【延伸閱讀】

TED將影片上網後累計瀏覽次數達1兆次,相當於全球人口平均每人看了149次TED在全世界說了1,325個故事TED被翻譯的語言數量高達89種比 《哈利波特》還多15種美國TED年會4天3夜的入場門票1張要價新台幣22萬元TED說4天3夜故事就能創造5億元產值全球共有8,040位自願者幫 TED翻譯故事TED年紀最大的演講者是113歲

全球 最會 會說 故事 團隊 解密
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他才30歲 竟是最會賣豪宅超業


2013-08-05  TCW  
 

 

他,游世耀,剛滿三十歲,永慶房屋業務副理,也是《商業周刊》今年評選出的房地產類超級業務員,入行不過四年。去年,他以近二十億元年度總銷金額,與經手七筆億元級豪宅店面物件的亮眼成績,名列國內前三大房仲體系第一名。

這位全台灣最會賣豪宅的房仲業務員,是過去七年《商業周刊》評選出最年輕的超級業務員。

他,能夠讓買得起豪宅的高資產客戶埋單,秘訣其實很普通,就是「拚」!「小游(指游世耀)真的是不厭其煩,讓你印象不能不深刻,」昇陽Grand大樓前任管委會主委林友瑛說。位在台北市中心大安區的昇陽Grand,目前成交價動輒每坪百萬元,是游世耀開發成功的第一個豪宅物件。

在看懂這位七年級生超級業務員崛起的心法前,我們可以回頭先看他的起跑點。因為,他的曲折起點,與今日成功息息相關。

走進這位「豪宅超業男」,位在全台房價最高、新成屋每坪遠超過百萬元的大安區安和路巷子裡,由公司承租的公寓宿舍,四坪大的套房內,一張床、一張書桌、一部電視,還有門邊燙白襯衫用的熨衣板,就是他全部家當。

「這樣真的已經很舒服了,」面對記者無預警上門拜訪,游世耀一邊擦汗、一邊靦腆的解釋。這是他大四離開家之後,六年換過的第六個住處。在這之前,他住的房間,不是四面不見窗,就是不到兩坪的儲藏室。更早,他曾投靠友人住處,睡客廳沙發床、吃室友在便利商店打工帶回來的逾期食物。

這些待遇,來自家中的巨變。

錢莊上門讓睡夢變惡夢寒流過境那天,全家「拍手解散」

他原本住大安區仁愛路四段的名宅,父親開進口富豪(Volvo)轎車,家境富裕,讓他花錢絲毫不必顧慮,連補習班老師都背後稱他和紈褲子弟同義詞的「阿舍」。但,一場經濟風暴來襲,改變了他的一生。

大四上學期某天早上,游世耀在睡夢中被搖醒,爸爸急促的告訴他,錢莊要上門討債了,「把自己的東西收一收,快走!」他連忙捲起棉被,打包一大袋日常雜物,一小時後,便已站在租屋處樓下的巷口。「爸爸塞給我三萬塊,那天剛好寒流過境,那一刻,我真的不知道下一步該往哪裡走。」游世耀說,小他兩歲的妹妹更慘,去新竹同學家玩,連東西都來不及收拾,「全家人就拍手解散。」

因為得面對現實,過去不愁吃穿的游世耀,持續在補習班打工,大學念六年才畢業;更因聯名具保,父債子還,進入職場第一天,名下便有超過三百萬元的銀行和民間借貸,每個月光利息就滾出四萬元。當其他年輕人還在尋覓有興趣的工作時,他的腦袋只能一直想著:「要找怎樣的工作才能翻身?」

顯然,收入隨努力成長的業務工作是首選。接下來的問題是,做保險、賣汽車,還是進房仲這一行好?

他從友人那邊打聽,發現賣高級車門檻太高;上了三天保險業務員的訓練課,發現要從身邊朋友推銷起,不可行;最後,他選擇賣房子,一來是有保障底薪且供宿舍,二來,曾在補習班做招生的業務經驗告訴他,只要掌握好校園內的學長學弟關係,就能招出好業績,這很類似房仲這一行,耕耘好買賣方人脈,便等於撒出去一張大網。

進存活率最低的金池塘求翻身「不解決債,我一輩子只能當俗仔」

太想翻身,於是,一開始他就選擇最難的路走,鎖定賣豪宅的金池塘。

他主動爭取在大安店,搶攻含金量最高的富人區,不久轉戰到國父紀念館旁的逸仙店。

在金池塘裡釣大魚,人人都想。但,「含金量高意味的,卻也是存活率最低的戰區。」永慶房產首席房產顧問葉國華說,逸仙店夾在大安區和信義區,富人雖多卻沒有完整商圈,「是全台北市最難做的店頭,除非有八爪章魚般的能耐。」一般房仲業務新人,通過試用期的不到五成,而要在這個區塊立下戰功,更要是能通過考驗的前一○%銷售菁英。

但游世耀沒有回頭路,「不解決(債務),我一輩子只能當俗仔。」

為尋生路,游世耀鎖定光復南路全新交屋、戶數近兩百的「昇陽Grand」,當作第一個主攻的金池塘。

八、九月的大熱天,他定時定點守線,每天下午至少站兩個半小時,穿著長袖襯衫、打著領帶,在大樓樓下一天發一百張名片。一開始被管理員趕到對街、被住戶白眼、甚至遭醉漢揮拳;半個月後,才能接近正門口發名片、幫住戶開車門、提菜籃進電梯。

一個半月後,終於有住戶進門前開了金口:「我已經收到你第五張名片了,上來看我的房子吧!」當然,進入電梯遇到其他住戶,他更不能放過給名片打招呼的機會。

果然,一個半月開發物件達陣,又過了半個月,就「冒泡」成交了小套房物件。

他不放棄各種可能。

在房仲業,賣方肯把房子交給你賣,算是開發物件成功;但好物件每家房仲都在搶,重隱私的高資產屋主也不願交給非親非故的業務員。游世耀突破的方法是,寫親筆信給屋主,但通常這類廣告信在大樓管理員這一關就被攔截。

於是,他開始觀察管理員到底是怎麼丟信的。他發現,整疊外觀相同的信,最先被挑出,管理員會在燈光下檢查,若看到裡頭裝的是廣告單,便送進垃圾桶。於是,他買來十種不同信封套,而且越厚越好,和同事輪流寫上不同字跡,這樣一來,大大提高了屋主收到信的機率。

其實,游世耀真的沒有什麼特別聰明的方法,就是夠努力。他帶客戶看屋,一般房仲業務是帶一張土地謄本,他則是抱一個牛皮紙袋,有物件資料、區域行情,還有奢侈稅效應分析報告。

帶看前一天自己沙推兩小時停車場到屋內來回三趟,模擬需求

帶看前一天,他一定先沙盤推演,每次長則兩個小時。他會到現場從停車場走進屋內,來回至少三趟,並演練推開每一道門時的力道,去感受客戶的情緒。回到家後,他拿起A4紙,模擬客戶的各種需求,並寫下回應答案,包括空調系統、電梯品牌,物業公司的服務特色,無一不包。

每個月,他比別人多看十至十五戶豪宅物件,把自己假想成豪宅買家。因此,敦化南路一段種的是四季常綠的樟樹,敦化南路二段則是樹高只到三、四層樓的欒樹,他都瞭若指掌。

也是豪宅銷售高手的永慶房屋逸仙店店長陳喻旻說,一般業務員總有迷思,以為高資產客戶最重視專業能力,其實不然,金字塔頂端的高資產客戶,自己公司手下就有財務、法務人員,最不擔心缺乏專業把關造成的風險,他們往往最容易被打動的,是業務人員的拚勁和熱情。

游世耀的拚勁,就是打動這群高資產客戶的秘訣。前一晚等客戶飯局完才開始談的案子,回住處已經深夜十一點,但半夜三點他就把書面報告完成寄出,讓客戶隔天早上進辦公室,打開電腦就看到完整的分析報告。「這個少年ㄟ不錯,讓我想起當年我和我老婆,白手起家創業的日子,」萬岱國際負責人,也是游世耀的老客戶陳英信說。

有錢人的圈子很難打入,但是一旦打入,輻射出去的需求源源不絕。光是在這四年,游世耀就曾經從服務一個客戶,變成服務全家族,滾出八筆高額交易物件。

獎金收入都拿去還債名下資產只有機車,辦不起信用卡

客戶、同事面前雖風光,但對照自己的現實人生,卻是極大反差。

游世耀白天周旋在有錢人當中,但他名下所擁有的唯一資產,卻只有一部速克達機車,就連一張信用卡普卡,都辦不起。開始工作第一年,歷經三次債務協商,慘到連理債顧問都不收他錢,獎金收入幾乎都拿去抵債。

以去年接受公司表揚,前往北海道獎勵旅遊為例,游世耀一路上買了六、七萬元的感冒藥、眼藥水和音樂盒分送老客戶,自己一樣東西也捨不得買。甚至,做房仲第一個月,為了和大樓管理員打好關係,還沒領到薪水的他,還曾向學長借錢,買飲料天天請對方喝。

沒有退路只能靠拚勁「業務不怕跌,比誰爬起來最快」

「一開始,他也是會怨嘆,打拚賺來的獎金全都拿去還債;我鼓勵他,沒有退路時,只能更專注、更正面。」帶他入門做業務的陳喻旻分析,游世耀待人具備天生熱情,但做事的拚勁,絕對是被家裡的巨變所逼出來的。

幸好,他從沒打算自我放棄,只是一直找尋翻身、再起的可能。「做業務不怕跌倒,比的是誰爬起來最快!」他說。

身處最低潮時,他對相依為命的妹妹說:「我們一定要做到最好,以後我們才能告訴人家我們有多慘!」

於是他擺脫年輕人「二十二K」低薪魔咒,正逐漸走出負債陰影。現在,三十歲的他,拚出年收入相當於一輛雙B的人生。

三十歲就當上豪宅業務員,游世耀看來已有資深老手的細膩與周延。十五分鐘前,我說要造訪他住處,他馬上請同事陪伴,飆回住處先開好冷氣,怕我熱著,同事則在樓下幫忙看車。

但,年輕人的善感、脆弱面,有時還是會偷偷跑出來。訪問時,他聊到最近正在看《中國好聲音》歌唱比賽,他有感而發說,每個業務員就像參賽者,而背對舞台的評審天王,就像是高資產客戶,「他們看不到我們,但終有一天會被你的拚勁吸引轉身過來。」

「我們就像是遠從新疆來的歌手,終於等到願意收自己為徒弟的天王(指高資產客戶),」說到這裡,在人來人往的門市大面落地玻璃前,游世耀的淚水,竟然就嘩啦啦的湧了出來。

 
他才 30 竟是 最會 會賣 豪宅 超業
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直擊全台最會用機器人的小公司

2014-09-15  TCW
 
 

 

五年來,有一家企業,在兩岸生產線導入一百八十台機器人,這可不是哪間汽車或高科技公司,而是來自台中的自行車零件廠鋐光實業。

「鋐光,是我看過中小企業廠商用最多機器人的,」台灣智慧自動化與機器人協會副秘書長陳文貞觀察。

你可能沒聽過鋐光,但一定用過它生產的產品。身為A-Team一員的它,生產的是腳踏板與花鼓(編按:車輪中心的軸)等控制方向或轉動類的自行車零件,包括捷安特、美利達等國內外自行車廠都是它的客戶。去年,它的集團年營收約三十億元,是全球最大的自行車腳踏廠。

「第一名永遠都有人,我學習對象很多,沒有最好,只有想要更好,」儘管現在自行車腳踏營收居全球之冠,鋐光董事長林文華仍謙稱自己永遠只是第二,所以他要持續導入機器人增加競爭力。

來到台中鐵山工業區,鋐光廠房在陽光照耀下,金光燦燦。走進加工生產線,一台台自動化綜合加工機就像印鈔機般,平均每二百九十五秒,一個個花鼓就這樣生產出來。

有了小型機器人協助上下料,這一區的二十六台工具機,只要五個人負責,「一個人管四、五台機器,現在人人都是課長,」鋐光協理陳英斌說,和過去一人最多只能顧兩台機器相比,現在的競爭力至少多一.五倍。導入機器人後,可降低人有休息或怠慢的時候,或以前一人看兩台機器,前面那台人工換料或刀具時,其他台也得停著等的生產不效率,「讓機台像印鈔機不用停,可以一直繼續動!」

人力需求不變每座機台可增12萬元效益

台灣廠從二十台工具機,擴充到一百台,現場都維持四十個員工,「人一樣,機台卻增加四倍,你就知道競爭力在哪裡,」鋐光經理林彥佑說。

陳英斌以十台機台舉例說明,原有的六人編制在機器人協助下,加工時數能增加一倍到二十四小時,總產值和人均產值因此約可提高到過去的兩倍。

舉例來說,以鋐光每分鐘約六元的加工總產值推估,自動化後,每月每台機台效益可增加近十二萬元。算一算,五年來,台灣廠年營收約成長四成。

外包產品回巢自動化加持,自製率達九成

不只如此,在「機器人同事」協助下,也降低過去手動送料的人為因素,讓機台可發揮出該有的精度、品質更穩定。

林文華透露,公司也因此把過去技術層次較低的外購外包零件,多數移回廠內自行生產把關,目前鋐光的自製率高達九成,腳踏板品質提升,產品單價約比中國同業貴三倍,就是自動化發揮了功效。

從第一批十二台機器人,鋐光至今共添購一百八十台,其中中國廠產線共導入近百台。「只要你今天訂單給我,我明天就可以出貨給你,」林文華透露,連巨大董事長劉金標率四十位幹部到他中國太倉廠參觀時,也好奇鋐光怎麼那麼有競爭力。

「適者生存,你沒有能力成長就被淘汰,」他不諱言,鋐光在三十四年前成立之初做腳踏時,也是用鐵鎚和鐵力士噴漆一個個土法煉鋼生產出來,當時一個月最大產能不過兩萬只,現在半天的產量就超過了,其後逐步導入機械化、自動化和機器人,「同業也都在動,誰動得快,誰有辦法繼續生存;你沒辦法動得快,當然就被淘汰。」

小咖電機廠受惠易立威水果刀級機器人大賣

其實鋐光成功導入機器人背後,還有一個機器人小廠易立威機電的創業故事,鋐光正是它最大的單一客戶。

易立威總經理張偉邦,過去曾在工具機大廠台中精機自動化部門服務,因對機器人有興趣,九年前決定創業。當時已有不少企業對導入機器人有興趣,「很多人買,卻因產能出不來,放在旁邊像拜拜一樣,」他看到了切入市場的縫隙。

他發現,日本發那科(FANUC)等國際大廠的機器人就像寶劍,削鐵如泥,但廠商沒武功買回寶劍,也只是裝飾品;熟悉工具機的張偉邦發揮專才,把應用端鎖定在特定的工具機領域,他把機器手臂微小化放進車床等工具機中,結合料盤、模擬人手的夾角裝置等五項專利,利用機械手自動上下料,「我們的機器人不是寶劍,但,是能解決問題的水果刀。」

張偉邦研發的機器人與後端整合模組因為功能較簡易,僅鎖定和工具機結合的單純自動上下料,因此價格比一般較複雜的六軸機器人便宜約三成,且懂得操作工具機的技術人員半天就能上手。目前易立威因鎖定利基市場,機器人年銷兩百台,並已連三年營收破億。

要成功導入機器人,除了要有眼光,再來也要口袋夠深。

林文華不諱言,「自動化機器人投資幾億都有可能,」投入幾億若沒辦法生產,就變成廢鐵;當初正因有好產品,才敢投入。

「你假如投資一百萬可以省一個人,就該投資!」他強調,假設一台機器人一百萬,可以工作二十四小時,還不用吃飯,三年可以回收,「三年以後,我就加倍奉還,這樣不投入自動化,你要投入什麼?」

導入機器人,正是鋐光能動得比同業更快的利器。

直擊 擊全 全臺 臺最 最會 會用 機器人 機器 的小 公司
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盤點國內最會虧損七大互聯網上市公司

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0921/145929.html

i黑馬:一些高大上的互聯網公司,其實盈利不多甚至還未盈利,雖然看上去生意很興隆,卻是做得越多,賠得越多。但這並不妨礙這些公司成為市值數十億、上百億美元的大企業,這其中就是“戰略性虧損”在起作用,為了獲取將來的利益,現在犧牲一些利益又算得了什麽?
 
\本篇為我們揭開了這些“做得越多,賠得越多”的企業名單,他們都是哪些公司呢?
 
如今,資本市場愈來愈發達,這就讓部分有概念且善於兜售的人,有機會用別人的錢來圓自己的夢了。更有甚者,其創立的公司雖未盈利甚至是虧損,卻已然是市值數十億、上百億美金的上市公司。
所以九哥說,把公司做盈利算什麽,有本事你也把公司做虧!不信,來看看這7家著名的虧損上市公司。
 
1.京東
 
2014年8月15日,京東商城交出了赴美上市之後的首份“成績單”。財報顯示,二季度京東交易總額達到630億元,同比增長107%;凈收入為286億元,同比增長64%。按照美國通用會計準則,京東二季度凈虧損高達5.825億元,去年同期為2830萬元。
 
一邊是交易額和凈收入的大幅增長,一邊卻是巨額的虧損。乍一看來,京東的生意雖然看上去很興隆,卻是做得越多,賠得越多。
 
媒體報道稱,按9月8日收盤價,京東市值為398億美元,從2011年算起,到2014年上半年,京東累計虧損達到7.9億美元,其每虧損1美元換來的市值是50美元。
 
2.藝龍
 
據了解,2013年的藝龍,經營虧損同比增速相當於營收增速的41%,增收的代價慘重。藝龍網2013年財報顯示,雖然營收達到人民幣10.1億元,但凈虧損1.68億元。
 
不過,目前看來,藝龍還是保住了酒店預定間夜數第二的地位,2014年二季度經營虧損的絕對值及相當於營收的比例均已回落至10%。(註:二季度同程賠付的3000萬違約金已剔除)
 
按9月8日收盤價,藝龍市值為6.4億美元,從2011年算起,到2014年上半年,藝龍累計虧損達到4200萬美元,其每虧損1美元換來的市值是15美元。
 
3.唯品會
 
相較於之前提到的兩家公司,唯品會2011年經營虧損相當於營收的47%,2012年了降至17%,但自2013年起就告別了虧損,2014年上半年經營利潤達4628萬美元。
 
業內人士分析稱,唯品會當年虧損也是因為毛利潤率低,只有10%左右。但唯品會毛利潤率提高的速度比京東快很多,2014年已升至25%一線,效益大為改觀。
 
按9月8日收盤價,唯品會市值為119億美元,從2011年算起,到2014年上半年,唯品會累計虧損達到1.3億美元,其每虧損1美元換來的市值是94美元。
 
4.優酷土豆
 
據美國《華爾街日報》8月21日報道,阿里巴巴集團在娛樂領域的投資正在變成一潭死水,其在今年早些時候斥資11億美元入股的視頻網站優酷土豆公布截至6月底的三個月虧損遠大於預期,這一消息拖累優酷土豆在盤後交易大跌8%。該股股價目前較阿里巴巴溢價支付的價格低了30%。
 
更值得一提的是,優酷自2010年上市以來一直沒有實現年度盈利;在2012年與優酷合並之前,土豆也一直處於虧損狀態。據分析,優酷土豆的三大負擔是內容、帶寬及市場費用,2014年Q2分別相當於營收的43.6%、22.3%和22.2%。
 
按9月8日收盤價,優酷土豆市值為44.2億美元,從2011年算起,到2014年上半年,優酷土豆累計虧損達到2.84億美元,其每虧損1美元換來的市值是15美元。
 
5.58同城
 
數據顯示,2011年58同城經營虧損增加7000多萬美元,營收才增長了3000多萬美元。2012年起情況開始好轉,在營收保持快速增長的同時經營虧損收窄最終實現盈利。
 
按9月8日收盤價,58同城市值為33.5億美元,從2011年算起,到2014年上半年,58同城累計虧損達到9100萬美元,其每虧損1美元換來的市值是37美元。
 
6.去哪兒
 
第二季度業績財報顯示,去哪兒第二季度總營收4億元,同比增長127.3%,但歸屬於股東的凈虧損為4.22億元,去年同期凈虧損為4120萬元。去哪兒持續以高投入換取市場份額,機票、酒店等業務上增速明顯,但第二季度運營成本支出為7.24億元,同比增幅高達332.31%。
 
僅2013年,去哪兒經營虧損增速就為營收增速的22.3%。2014年情況迅速惡化,二季度營收環比增長19%,經營虧損增加了146%幾乎是營收增速的4倍。
 
按9月8日收盤價,去哪兒市值為1.42億美元,從2011年算起,到2014年上半年,去哪兒累計虧損1.42億美元,其每虧損1美元換來的市值為24美元。
 
7.途牛
 
據悉,登陸美國納斯達克3個多月的途牛旅遊網發布了上市後的首份財報,截至6月30日的今年第二季度,實現凈營收7.16億元,同比增長84.9%,但是凈虧損額高達1.136億元,同比虧損擴大超過了15倍。要知道,在過去三年中,途牛全年也僅分別實現約1億元的虧損。
 
按9月8日收盤價,途牛市值為8040萬美元,從2011年算起,到2014年上半年,途牛累計虧損為8040萬美元,其每虧損1美元換來的市值為11美元。
 
【編後】“戰略性虧損”的邏輯是,通過低價吸引用戶,最終實現“規模經濟”。這其實也是這些公司舍近求遠,遠赴美國上市的原因。由於盈利指標的硬性規定,這些企業無法選擇在國內A股上市,在集體“出走”時,美國資本市場作為互聯網產業最主要驅動力的角色,還會持久地扮演下去。
盤點 國內 最會 虧損 七大 互聯網 互聯 上市 公司
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餓了麽、藍翔... ...國內最會“打群架”的公司有哪些?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1011/146619.html

i黑馬導讀:近一個月,一段“暴力”視頻在網絡流傳,只看標題時赫死人:“餓了麽創始人煽動員工打人,放言公司包你沒事。”無法理解。
 
互聯網領域,也有很多會“打架”的公司,最經典的是360,其總裁齊向東表示,過去十年,曾跟三類公司打架,制造惡意軟件的,搞釣魚欺詐的,威脅對方商業模式的。
 
另一家公司UC,其CEO俞永福表示,創業要學會打“群架”,這樣團隊才會越來越和諧。
 
如今這兩家公司分別是國內安全、移動瀏覽器的老大,混得不錯,是正面教材。
 
今日,黑馬哥便盤點了國內幾家最會“打架”的公司。但抱歉,這里的“打架”是真打,且全是反面教材。
 
在公司文化中,經常提及“狼性”一詞,但動手動腳,這是狼性的一種嗎?

 
餓了麽VS美團:爭奪商鋪資源 地面團隊鬥毆

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年初以來,滴滴與快的掀起補貼戰,你補12元,我補13元,其實,這只是表面現象。據i黑馬線報稱,二者的地面團隊也多次“交手”,快的地推的標準裝備是錘子,既能幹活,又能防身。

打車模式門檻不高,模式一經複制,剩下就是搶地盤了。怎麽搶?簡單而粗暴,用錢搶。今年2月,滴滴、快的瘋狂砸錢:滴滴乘客使用微信支付,每次最低將返現12元,每天3次。隨即,快的返現從12元加立增至13元。盡管二者背後都傍著大款,滴滴是騰訊,快的是阿里,但到5月17日時,誰也繃不住了,同時宣布停止補貼。

線報稱,當時的出租車司機都是壓力倍增,受合作方壓力,其領導要求司機一周至少多少單,否則罰款。另一位打車創業者表示,已經退出競爭,現在是兩家巨頭的天下,是圈地盤的時候了,小公司已無生存余地。租車領域暫時平息,因為沒有打架的必要了。

i黑馬點評:雖打架一事,未經滴滴、快的官方確認,但從以上場面火爆情況看,實在很有可能。

三一VS中聯重科:數年死對頭  因產品比武沖突

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今年9月,又有人看見,移動、聯通員工在湘潭打架了。十幾名聯通員工,帶著不明身份的社會人,對移動一女員工進行毆打,表面理由是,懷疑後者偷了聯通的手機卡。其實不然,9月正是開學季,為爭奪學生市場,移動聯通往往熱火朝天,這次事件就是因促銷而引起。

據數據機構抽樣調查顯示,移動、聯通、電信三大手機運營商在高校範圍內的用戶份額分別為:69.05%,13.49%和17.46%。移動占據半壁江山。今年5月17日,工信部發放TD-LTE 4G牌照,由於這是基於移動3G技術,聯通步伐又慢一節拍。

這個市場新晉者也在增多,自去年年底來,虛擬運營商牌照已經發放四批,從國美、蘇寧等零售連鎖,到蝸牛這等遊戲公司,再到小米、聯想(還未獲批)等手機公司,數量已近30家。

學生群體集中,意識較超前,4G手機普及率高,校園運營商戰國時代已經到來,於是開“打”了。

i黑馬點評:在校園公然鬥毆,殘害祖國下一代的節奏。
 
王老吉VS加多寶:商標之爭後  推廣人員經常打架

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這是個內部事件,家醜不外揚,群架內部打。去年中秋節,貴州與山東籍員工群架,規模3-400人:200名貴州籍員工手持鋼管等武器,與山東籍員工火拼。當局出警鎮壓,事件擾攘至入夜暫平息,隔日,沖突再次發生。

富士康是一個管理難度很大的公司。近兩年,其在大陸的用工人數驟減,從150萬變成100萬,但這並非刻意裁員,而是自然淘汰率。董事長郭臺銘稱,100萬是富士康的用工底線,未來會從追求規模轉向提升工人工作質量。

如此龐大的部隊,難免產生矛盾。富士康鬥毆原因龐雜,有口角、酒後等。除去鬥毆事件外,富士康還經常發生罷工事件,從國內到國外。今年9月11日,在巴西,富士康最大的工廠,有3700多名員工罷工,原因為爭取增加薪資和改善工作。以往的罷工事件,也諸如此類。

i黑馬點評: 時下正值iPhone6、小米4熱賣,典型的忙季,真是後院起火殃及前屋,郭臺銘頭要大了。
 
藍翔:大好營銷時機  兩個校長幹上了


藍翔最近給大家留下許多名言,如校長榮蘭祥的“咱們藍翔如果不踏踏實實學本事,那跟清華北大還有什麽區別呢?”國慶期間,一名孩子在北京朝陽公園玩挖掘機,又被網絡瘋轉。但就是這樣一家公司,也有群架事件發生。

今年9月,有人看見,在河南商丘,校長榮蘭祥的嶽父被打了,是被藍翔一副校長打的,被打者是一位7旬老人。當時,副校長帶領著上百名藍翔技校的職工、學生及社會人員,從山東濟南趕到商丘,與榮藍翔家人發生沖突。

之後的傳播便有正有負了。一時間“打架鬥毆哪里強?不看廣告找藍翔”調侃紛至沓來。隨後“藍翔校長榮蘭祥被舉報有3張身份證”“榮蘭祥之妻稱遭其家暴20年”等新聞,也火上澆油。

i黑馬點評:大好的營銷環境,就這麽被兩個校長毀了。
 
結語:除去公司,在一些灰色市場,也存在大量暴力事件。據i黑馬資深線報稱,北京的廢品市場,那叫一個暴力,四川人、河南人爭奪時,雙方有專門的武裝隊,內部有憲兵隊。四川人根據地在豐臺和義,河南根據地在東小口。

從傳統到現代,生意在進化,但打架這種暴力形式依然存在,即便是收個廢品。
餓了 了麼 麼、 、藍 藍翔 國內 最會 打群架 公司 哪些
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黑社會經濟學 山口組為什麽最會賺錢

來源: http://www.yicai.com/news/2014/10/4026504.html

山口組的收入為什麽能遠遠超過意大利、墨西哥和俄羅斯同行。

於任何一個組織來說,如何賺錢都是最重要的事情,黑社會組織也是如此。

最近,《財富》的一篇報道引用的數據顯示,日本山口組成為了全球最會賺錢的黑社會組織。山口組目前的年收入達到800億美元(約合4800億元人民幣),排名第二的是俄羅斯黑手黨Solntsevskaya Bratva,其年收入約為85億美元(約合520億元人民幣)。其他幾個排名靠前的黑社會組織分別是意大利Camorra的49億美元(約合294億元人民幣)、意大利Ndrangheta的45億美元(約合270億元人民幣)、墨西哥販毒集團Sinaloa Cartel的30億美元(約合180億元人民幣)。

道德層面上,黑社會組織所有的行為都不值得宣揚。但從純粹商業的角度,黑社會組織也存在競爭,不同黑社會組織間的經營能力是有很大差別的。

即使考慮到不同地區對黑社會組織的容忍度和打擊力度的不同,日本山口組的收入仍然是遠遠超出其他地區的同行的。黑社會組織的收入通常都來自一些見不得人的行業,比如販毒、賭博、收取保護費、武器走私和洗錢等。那麽山口組為什麽能夠擁有如此超群的賺錢能力呢?

規模 根據日本警方資料,全日本黑社會組織(暴力團)成員接近6萬人,每年控制的日本經濟價值20萬億日元(約合1.13萬億元人民幣)。而山口組會員估計有2.57萬人,其人數約占全日本暴力團員的40%。如此大的組織規模讓山口組可以獲得巨大的灰色收入。相比而言,Solntsevskaya Bratva有9000個成員,Sinaloa Cartel只有150個成員。

小團隊 雖然整體規模巨大,但是山口組兩萬多人的成員分散在了2000多種不同的細分業務中。這種模式一方面保持了小團隊快速靈活的優勢,另一方面也在收入模式上形成了更好的穩定性,不會因為政府的打擊出現收入的大幅波動。像Sinaloa Cartel這樣的組織雖然人均創收高達2000萬美元,但過於聚焦毒品生意也讓這種組織處在一種高風險的狀態之中——無論團隊成員的變動,還是警方的打擊都會明顯影響其整體收入。

新領域 相較於其他黑社會組織,山口組更大程度地進入了一些支柱行業,比如地產、交通和金融。日本建築行業每年產值30萬億日元(約合1.7萬億元人民幣)。據《紐約時報》的報道稱,在建築業中發展到頂峰時,日本黑社會組織可能拿到了日本所有建築支出的2%到3%。在這方面,意大利和俄羅斯的黑社會組織就顯得傳統多了。

不可否認,山口組的強大在某種程度上也得益於日本特殊的法律。日本允許山口組這樣的黑社會組織合法註冊,而且更側重於追究個人的違法行為,較少追究組織。這使得日本黑社會組織有了更穩定的生存空間。

同時,山口組的興盛也和其自身的轉變有關系。山口組的成員通常都是身穿西服領帶、帶有證明身份的胸卡——這是日本公務員和上班族常見的打扮。雖然勢力遍及日本,但山口組很少會騷擾普通人,甚至還經常維持勢力範圍內的和平,黑社會大佬更在意地區穩定對其商業收入的貢獻。這些轉變讓山口組有了更多的商業化味道,而減少了黑社會組織的印記。

黑社會組織總歸是黑社會組織,山口組不可能轉變為真正的公司化組織,對整個社會也始終是個威脅。但這類組織的一個驚人之處就是其生存能力——雖然遭受那麽多的打擊和敵視,黑社會組織通常都要比純粹的公司組織活得時間更久,山口組已經是一個有百年歷史的組織了。

任何一個存在都有其原因,商業組織能夠從山口組這樣的黑社會組織身上借鑒的就是如何讓自己長期存活下來,尤其是歷經不同的時代甚至政府。從這個角度來看,黑社會組織最值得公司借鑒的恐怕是凝聚力、執行效率和靈活性。這是任何一個機構和組織能夠長期存活的關鍵因素,商業也是這樣。


(編輯:JZ)

黑社會 經濟學 經濟 山口 為什麼 最會 賺錢
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蔡萬才 最會治家的第一代金融掌門人

2014-10-13  TCW
 
 

 

十月五日下午,一則只有兩句話的電子郵件送達各媒體記者信箱;十分鐘後,整個媒體圈沸騰起來。這兩句話是:「富邦集團總裁蔡萬才先生於今日午間安詳辭世,享壽八十六歲。」

富邦集團總裁暨創辦人蔡萬才,屬於台灣第一代企業家,總家族資產為七十六億美元(約合新台幣二千三百億元),在《富比世》(Forbes)雜誌排名為台灣第二大富豪。一九六一年,他帶領僅十名員工的國泰產險及三千萬元起家,如今成為資產近五兆元的台灣第二大金控集團。

許多台灣傳統家族企業,掌門人離世,外界直接聯想都是:這家族接班梯隊已上手了嗎?接下來,會不會兄弟鬩牆、爭產?

這聯想不無原因。例如,新光吳家在掌門人吳火獅驟逝後,兒子們多次鬧出爭產風波;台塑王家在掌門人王永慶過世後,子女為爭產對簿公堂;而中信金控掌門人辜濂松離世後,老大辜仲諒與老二辜仲仍官司纏身,兄弟各自為政,幾無交集。只要扯到事業和分產,幾乎不可能平靜無波。

相較之下,蔡萬才從一九九九年七月後,不再擔任集團內任何董事長,蔡明忠、蔡明興兄弟兩人從二○○四年起擔任金控董事長、副董事長,正式接班。兄弟未曾傳出鬩牆或不合,在傳統家族企業中,顯得異數。

這與蔡萬才長期重視家族治理有關,與多數第一代企業家過度重視事業擴張、忽視家族凝聚力頗為不同。

第一課:勤學台大出身,期許兒子「當然要念台大」

在今年富邦集團內首度召開的「市政廳會議」(編按:源自美國新英格蘭,一種民眾與地方官員的非正式公開會議,用意在下情上達)中,部屬詢問蔡萬才:「家庭教育有什麼秘訣?」

「小孩都是看著父親背影長大的,」在場主管轉述蔡萬才的回答,「我不是自己誇自己。台灣人說:父親怎樣,他們就是怎樣的人,身教必重於言教。」

有些第一代企業主創業時,因經濟條件欠佳,教育多半中輟,只好憑「街頭智慧」打天下;蔡萬才比哥哥蔡萬春小十幾歲,他北上讀書時家境已改善許多,加上肯讀,考進台大法律系,外語能力也不錯。這段經驗讓他視野較廣,與第二代在公事上用專業語言溝通,較不易出現代溝。

爸爸台大畢業,對兒子學歷期待也高。例如蔡明忠大學聯考前,蔡萬才放話說:「我兒子『當然』要念台大。」沒想到蔡明忠壓力太大,考前失常,只考上東海企管。

放榜當天,蔡明忠看到父親滿臉寒霜站在客廳,他難過的大哭起來,深覺辜負父親期待。沒想到,父親只輕描淡寫的要他重考或轉學;一年後他轉學考進台大法律系,畢業後再到美國喬治城大學讀法律。

因為父子同時具備高學歷背景,可借助背景接近的專業經理人就多(諸如同學),相較於多數白手起家的家族企業,富邦的外來專業經理人,在文化適應上也較無障礙。

行事作風上,蔡明忠是最像父親的人。蔡萬才從一九七九年到過世前,只要人在台灣,沒有一天不進辦公室;集團剛起步時,他可以每天工作十一小時,而且事必躬親,「總裁管得很細,這點完全遺傳到大董(蔡明忠)身上,大董也是管得很細的人。」富邦人壽總經理陳俊伴說。

第二課:公平「我帶兩兄弟一起做事學習,不藏私」

蔡萬才的哥哥蔡萬春,是泛蔡家集團的創辦人之一。抗戰時期,以賣醬油起家,後來事業擴及旅遊、貿易;到一九七七年已累積三百五十億家產,規模大過王永慶的事業版圖。

一九七九年,蔡萬春因突然中風,事前並無分產計畫,也無接班人訓練,事業版圖被迫分割。

根據台灣企業史資料庫中〈臺灣金融蔡氏家族企業集團發展史〉一文,蔡萬春家族雖然財產分配採行諸子繼承,但不是齊頭式均分,大房所生嫡長子蔡辰男很早就隨父闖蕩社會,分最多財產;二房所生次子蔡辰洲分的就少多了;三房的兒子更少。過程中難免產生心結,兄弟間彼此不講話。

這些,都讓蔡萬才心生警惕。蔡明忠也曾經回憶,小時候,還跟伯伯們一起住,親眼目睹上一代因為分家造成的撕裂與衝突。「父親也常跟我們講起商場上各家族的紛爭恩怨,他不希望我們重蹈覆轍,要求我們一定要兄友弟恭。」

「我爸的觀念是,既然是家人,就要在同一條船上,有福同享、有難同當。」蔡明忠曾經提及,「既然在同一條船上,那麼,『合』一定比『分』的力量大。」

蔡萬才的方式,就是除了把兩個兒子當兒子,也視為事業夥伴。他曾在五十週年金婚紀念冊《結金》上寫:「父子三人是很好的搭檔。有一些先天的理由:父子年齡差距較小,沒有年齡代溝;兩代企業家都有相當的知識背景,沒有知識代溝。」

落實在生活上,蔡明忠與蔡明興,扣除出生、出國和蔡明忠到台中讀書之外,五十三年都和父親住在同一棟大樓,即使各自結婚也沒有「分居」過。兩人念高中時,父親下班回家便跟他們討論今天公司發生什麼事,直接在餐桌上做個案討論、分享微妙的政商關係,兄弟倆同步學習;就連抽菸,也是老爸帶著兄弟倆一起。

一九八一年,蔡萬才把在美國讀書的蔡明忠叫回來一起打天下,隔年蔡明興回國,先後進入國泰產險、證券任職。相較於許多企業第一代強人領導、第二代接班時間很晚,他很早就讓兩兄弟逐步接班。

從那時起,父子三人每週一中午一定聚在一起吃飯,討論經營管理的眉角、新事業的開發等。「三個臭皮匠抵個諸葛亮,我們定期腦力激盪,談著談著就會談出一點譜,」蔡明忠曾為文敘述父子「動腦」過程。

「我帶兩兄弟一起做事、學習,不會藏私,又可把登高望遠的觀點分析給他們聽,他們學到的就是全面的、整體的,成長速度快很多,」蔡萬才在《結金》裡回憶道。

這個「父帶子」的家風被具體傳承在蔡家。蔡明忠未必有時間陪家人共進晚餐,但是全家會一起在大書桌上做功課、辦公;蔡明興每週也都會有兩到三晚與兒子蔡承儒一起用晚餐,討論公事。

第三課:開明媳婦不用當配角,還能走上街頭反核

「開明」是蔡萬才最特殊的治家原則,這與他是台灣早期少數接受高等教育的企業家有關。知識,讓他能超越當時一般眼光,來對待人事物。

以媳婦角色為例,和蔡明忠的夫人陳藹玲一樣嫁入豪門的主播如唐可珊、王雅麗,婚後轉到幕後以家庭為舞台,露面多是夫妻共同出席社交場合,擔任陪襯角色;像陳藹玲、蔡明興夫人翁美慧走上街頭反核、為國家交響樂團募款開唱,主動亮相表態的人甚少。

〈臺灣金融蔡氏家族企業集團發展史〉作者許文分析,蔡萬才雖受日本教育,家中女眷不參與家族核心企業的經營管理,但他善用女性的特長,將集團中的公益基金會交給她們打理。媳婦陳藹玲和翁美慧雖非世家出身,也都和女兒一樣,被賦予基金會運作管理之責,將家族所有成員的力量結合在一起。

甚至,當大媳婦陳藹玲走上街頭與其他媽媽成立「反核聯盟」,積極參與社會運動,蔡萬才也是接納的。

這或許與蔡萬才自身經驗有關。蔡萬才當初追求妻子楊湘薰時,仍是個窮小子,但楊湘薰卻是名門千金,因為蔡學歷好、舉止得宜,受到丈人肯定,答應把女兒嫁給他。也因此,與其在意婚配對象是否有助於擴張家產,蔡萬才更在意婚配對象是否有助於提升「家格」。

第四課:單純沒三妻四妾,兄弟一起面試幹部

公公的開明,身為富邦文教基金會執行董事的陳藹玲感受特別深。

六年前,陳藹玲接受《商業周刊》獨家專訪時曾提及,當年懷老四翰翰(蔡承翰)時發現他腦部發育不全,曾為此與公婆召開家庭會議,討論該如何處理;當時蔡萬才便支持尊重他們的決定。之後陳藹玲生下小孩,剛開始手忙腳亂,顧不得其他三個孩子,公婆也就近支援,絲毫不覺得麻煩。

「翰翰讓我們全家人學到了很多美好的功課,特別是『付出』與『接納』。對我們家來說,翰翰並不是一個負擔,而是一個祝福,」蔡明忠曾說。

因為父子三人沒有三妻四妾或其餘非婚生子女,大幅降低家族內訌的風險;而父子兄弟無嫌隙,連公司應徵儲備幹部、獵人才,也都是蔡明忠、蔡明興一起面試,相對降低專業經理人見縫插針、搞派系鬥爭的機率。

從善於治家延伸出來的管理能量,蔡家父子讓富邦金控成立超過十年,總資產成長超過十倍,從單一金控成為橫跨媒體、電信的多角集團。

政大企管系教授司徒達賢分析,家族治理所創造的家族聲望,有助於企業累積社會資本;每一位家族成員都擁有相當的社會資本或社會關係,若家族分裂,則彼此的社會資本會互相抵銷;反之,家族成員團結凝聚,社會資本會產生加乘的效果,對企業有正面作用。

公司同仁和專業經理人之間,也會因為家族成員團結凝聚造成「高階權力單一化」,產生更高向心力;「所以有好的家族治理,才有好的公司治理。」司徒達賢認為,家族成員的情感凝聚力,是家族治理的核心。

以此來看,蔡家掌握了家族治理的關鍵。

管理大師彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)曾提出家族治理原則:「只有家族服務於企業,企業與家族才能同時生存;假如企業的營運是服務於家族,則將兩敗俱傷。」

相較於台灣許多家族企業由盛而衰,蔡萬才家族卻日益壯大,杜拉克這句話,正好為這此消彼長,做了最佳註腳。

蔡萬 萬才 最會 治家 的第 一代 金融 掌門人 掌門
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它靠「過氣」晶片 衝台股最會漲行列

2015-01-22  TCW
 
 

 

一個做傳統電腦晶片設計的公司,為何能成為二○一四年台股前十大漲幅個股?甚至成為華碩電腦旗下逾百家轉投資公司中,最受爭議,但表現最亮眼的小金雞?

它是祥碩科技。

它去年股價大漲超過三.五倍,最高市值比老大哥,同樣都主攻PC傳輸介面晶片的聯陽半導體多逾一倍。

但,亮麗表現背後有不少爭議,威盛自二○一二年起接連控告華碩、祥碩侵權,目前仍在纏訟;去年,華碩前投資長李志豪遭檢調認為涉祥碩內線交易。

轉型:挑出好戰場投入過氣產業,業績卻暴衝

它會受爭議,與它這兩年「暴衝」的業績脫不了關係。明明專攻的是,看來已經停止成長、有些「過氣」的傳統電腦晶片市場,但今年,法人預估祥碩營收成長率約三成,超越台灣晶片設計業二○一五年約六%的平均成長率。物聯網商機裡,最夯的高速傳輸介面晶片USB 3.1,它竟又是開發出新產品的領先廠商。

二○○九年以前,祥碩,原只是瀕臨虧損的企業,一個重新選「戰場」的抉擇救了它。

當年,華碩電腦剛因金融海嘯出現史上首次單季虧損,旗下的祥碩,也處境危險。華碩董事長施崇棠勒令,集團內所有公司都要重新檢視投資效益。

那時,從威盛系統平台事業處總經理跳槽到祥碩擔任總經理的林哲偉發現,當時祥碩主打的隨身碟、數位相框等產品,客戶都是東芝、索尼(Sony)、LG、創見等知名客戶等級。但二○○九年財報上,祥碩卻是每股稅後虧損近兩元。

明明選擇的是最夯的戰場,客戶又是一流客戶,到底哪裡出了錯?

林哲偉回憶,自己拜訪客戶整整一年後,才驚覺,原來祥碩是在跟整個中國供應鏈競爭。

「這個產品是大陸在玩的,因為從數位相框的panel(面板)、模組……,整個供應鏈都在深圳,它們對價格反應非常快,」林哲偉回想,「真的去跑了以後發現,台灣怎麼可能拚得過深圳?」

隨身碟的價格戰更慘烈。他回想,有一次開完銷售會議,業務要求再做一顆全世界最便宜的隨身碟晶片,林哲偉想了兩天的答覆是,「不要做!」真要拚,祥碩不是沒有能力,但中國一群競爭對手的相對位置遠遠優於自己,贏了這一張訂單又如何?根本難挽大局。

「任何一個產品都要看競爭對手,宏達電以前很強,因為那時三星不夠強,所以他怎麼做都是第一名,」他說。現在的宏達電還是很努力,但當三星,或是後來出來的小米機,已經靠供應鏈建立無可取代的競爭優勢時,宏達電再努力,也很難追得上……。

在他眼裡,當時的祥碩就是面臨如宏達電的處境。

祥碩該選擇的「好戰場」,不該是所謂成長性最高的產業,而該是,最有利於自己的區塊。

林哲偉決心砍掉現有的兩條產品線轉型,「幸運」的是,因為祥碩當時已經陷入虧損,內部反彈的聲浪也小,但困難的是,它要選擇哪條路,而且,如何打贏現有的老大。

林哲偉回頭選擇了電腦介面晶片市場。別人看這是個已經停止成長的產業,兩岸新設的晶片設計公司,都對它都興趣缺缺,猛看就是雞肋。但瑞銀執行董事陳慧明分析,電腦供應鏈仍在台灣,所以電腦晶片就好像打橋牌裡的「地缺」局勢:新公司只要能跑贏老公司,就有機會後來居上。

說穿了,祥碩選擇的是,在現有的老市場裡再拚搏,去取得一杯羹。但,眼前的電腦晶片市場已被英特爾(Intel)與超微(AMD)兩大勢力瓜分,價格根本殺到見骨。他選擇的突圍途徑就是,幫客戶創造需求。

卡位:瞄準全球大咖兩年等待,換來商機75億元

關鍵一役,是祥碩在二○一四年十一月底,取得的全球第二大處理器廠商:超微訂單。

二○○○年開始,電腦處理器就將競爭焦點放在把處理器整合繪圖等多個核心技術上。但,這需要大量、高資本的研發投入,超微的資源遠不及頭號對手英特爾(Intel),導致營運持續虧損,單過去六個月,股價就大跌約四五%。

林哲偉在轉型的同時,一方面布局高傳輸晶片技術,一方面,從兩年前就不斷與現任超微執行長蘇姿豐(Lisa Su)溝通,鼓勵她應該把都自製的南橋晶片委外生產,全心投入主戰場處理器。

隨著蘇姿豐的位階在去年從營運長升上執行長,轉型壓力越來越大,祥碩終於取得外包訂單,概估目前超微委託祥碩設計的南橋晶片,全球商機最高約新台幣七十五億元,是二○一四年祥碩年營收的約五倍。

祥碩定位出自己的主戰場,還幫客戶建議屬於它的主戰場,創造出一塊新的大餅。最後,再加上它是市場上率先推出USB3.1規格的廠商之一,正是超微需要的,而原有USB領域競爭者,早已因不堪殺價而退出超過一半。兩個因素加總,終於讓祥碩殺出生路。

目前,祥碩本益比超過三十倍,顯示超微題材已提前反映。但它的故事也讓我們看到,競爭力的面向太多元,有時看戰場的方式與角度,也是一種能耐,可以幫一個企業找到生路,甚至反敗為勝。

【圖表】大爭議纏身,祥碩營收照樣成長——祥碩近年營收、EPS

它靠 過氣 晶片 衝臺 臺股 股最 最會 會漲 行列
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【歷史】中國最會做生意的人:商聖範蠡如何賺錢?

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=1342

【歷史】中國最會做生意的人:商聖範蠡如何賺錢?
作者:吳曉波

範蠡在兩千多年前提出的複興越國的四大策略,與現代的宏觀經濟學和產業經濟學的理論都有著極高的契合度。首先,使用專業分工的方式重構國民經濟。第二,大力發展糧食生產。第三,發現並遵循經濟周期。最後,能夠利用供求規律。


範蠡是個奇人,不僅在政界叱咤風雲,於商界如魚得水,還俘獲了排名中國四大美女之首西施的芳心,其智商與情商之高,著實令凡俗庸碌之輩望塵莫及。


有人說範蠡善於審時奪度,急流勇退,乃識時務的俊傑;有人說他但求明哲保身,貪生怕死,非良臣也。他並沒有為越王勾踐死而後已,因此提到忠臣他比不過諸葛亮;他也沒有因為愛家愛國,甘願殞命,待天日昭昭證赤膽,自然名氣也不如嶽將軍。


智以保身,範蠡三遷


越國複興後,範蠡便帶著西施私奔逃出越國。臨走前他告誡文種,留下千古名句“飛鳥盡,良弓藏;狡兔死,走狗烹”,可文種舍不得富貴功名,最終用生命驗證了範蠡的預測。



而範蠡逃到齊國改名換姓,用十幾年時間讓化名“鴟夷子皮”的自己成為齊國首富。齊王看中他的才能,請他做首相。可是範蠡卻歸還相印,散盡家財,再次舉家搬遷。


範蠡搬到定陶後,再次改名易姓。沒多久,憑借著卓越的經商才幹,他又一次成為了富甲一方的名人,被尊稱為“陶朱公”。如今我們稱儒商為“陶朱公”也是根源於此。


商以致富,成名天下


一次致富如果是偶然,那三次就是必然。範蠡的商業智慧是任何人都不可否認的,早在他幫助勾踐複興越國時便顯露無疑。更令人感到驚奇的是,範蠡在兩千多年前提出的複興越國的四大策略,與現代的宏觀經濟學和產業經濟學的理論都有著極高的契合度。

首先,使用專業分工的方式重構國民經濟。比範蠡早150年,管仲就提出“士農工商四民分業”,是世界第一個將人分類治理國家的人。而範蠡提出更先進的將產業分開,資源聚集,從而恢複越國經濟。


第二,大力發展糧食生產。在一個精確計算的範圍內調節糧價,保持農民的生產積極性,最終有效促進糧食生產。而“國儲糧政策”又有效保證了糧食的價格不超出合理範圍。形成了一個安全的閉環。


第三,發現並遵循經濟周期。通過觀察木星的位置,發現自然規律的周期,並在周期中進行宏觀調控。


最後,能夠利用供求規律。“論其有余不足,則知貴賤。貴上極而反賤,賤下極而反貴。”與他同時代的人,幾乎不懂得供求決定價值這一原理。


然而,中國傳統文化中官貴商賤,範蠡的棄政下海,在他的時代當備受指摘,謂為下賤。


但瀟灑恣意的靈魂從不是任何一個時代可以束縛的,如一顆遺世獨立的明珠,千金聚散,在他眼中確與浮雲無異。因此,歷史若遺忘了他在商業史上遺留的財富,而留下他攜美天涯的背影,或許也可以被視為一種範蠡式的傳奇結尾吧。




來源:新浪財經


歷史 中國 最會 做生意 的人 商聖 聖範 範蠡 如何 賺錢
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高雄東大門 南台灣最會造勢服飾街

2015-02-16  TCW
 
 

 

湛藍天空搭配懸掛在半空中五顏六色的雨傘,蔓延超過一公里的裝置藝術,彷彿置身葡萄牙小鎮阿格達(Agueda)中,很難想像這裡其實是搶客、搶錢、搶流行的平價服飾一級戰場──高雄後驛商圈。

位於高雄後火車站旁,供貨濁水溪以南六成以上服飾,聚集超過三百個店面,去年商圈營業額約七十二億元,比台北統一阪急百貨的年度營收還高出十億以上,是全高雄產值最高的商圈。

這群店家對流行趨勢最敏銳,面對平均每兩週店內服飾就要汰換一輪,眼光要夠精準才不會批進一堆賣不出去的貨,被稱為是「南台東大門」(編按:東大門為韓國首爾知名商圈地標)。

這裡的商家臥虎藏龍,有人在這裡一口氣開了七家店,還有二十家店在中國設了成衣生產廠,做起從衣服設計、生產到銷售一條龍式的生意。店家林國卿自創童裝品牌瑪瑪米雅,是中部以南服飾批發商圈中,唯一一家敢推自有品牌的店家。

網購衝擊生意,他從沒人理變救星

要讓這些老闆「聽話」不是容易的事。

後驛商圈發展協進會理事長劉昭智接手時,根本施不上力。他在當地經營二十三年的模特兒衣架獨門生意,因產品與其他店家不重複,且幾乎所有店家都是他的客戶,在二○一二年,他被推選為理事長。

在這之前,協會做事綁手綁腳,就連向政府申請到一千一百萬元,把街區改成徒步街的經費,也因店家抗議,只好退回高雄市政府。協會成了燙手山芋,長達三年沒人想接手。

因為,當時店家批發生意太好,單店月營收超過四百萬的不在少數,「生意都忙不過來,哪還有時間理你(指協會),」劉昭智說。生意興隆,讓店家各掃門前雪,缺乏合作誘因。

但,商場上沒有永遠的順風車。隨著網購市場擴增,南台灣服飾實體店面受到衝擊,九成以上做批發生意的後驛商圈,連帶受到影響,生意一落千丈。

二○○九年後驛商圈營業額超過一百 四十億元,到二○一二年竟只剩五十多億元,不到極盛時的四成。在這最慘的時刻,劉昭智接手懸缺三年的理事長位置。

危機開啟改變之門,他看準店家亟欲轉型,開拓零售客源,於是協調店家,舉辦該商圈有史以來首度的「封街拍賣」。

但,這場拍賣卻僅吸引六百人次來客數,「第一次辦活動就失敗,很失氣(台語,指很丟臉),」劉昭智皺著眉、搖頭難過說,「店家跟我講:『這活動不要搞了!』」此次慘痛經驗,並沒有讓他放棄,「不對的我會認錯,但是,你是店家的頭,火車不動,永遠就放在那生鏽。」

他先跟台鐵爭取,讓買家只要抽號碼牌,便可從前站走到後站的後驛商圈買貨,讓買家省了六元的月台票費用。區區六元,讓人流增加了快兩成。

劉昭智刻意引進年輕腦袋。如今已有三成年輕人擔任重要幹部,讓新鮮點子有機會落實。現在,實踐大學時尚設計系、三民家商、樹德家商服設科學生,都在此發表作品,是南台灣第二個戶外走秀展場,點子就是由當地店家第二代的理事顏嘉霈,向以前就讀的學校提出申請,協會扮演推手讓活動順利進行,她眼眶泛淚的說「我超感謝他們(協會)願意給年輕人機會!」

原本失敗的封街拍賣,因為引進學生戶外走秀、裝置藝術、攝影展等,讓拍賣不只是拍賣,更是視覺饗宴。於是,去年人潮開始增加,零售占店家的營業額從平均一成升高為三成,商圈營業額也升高到超過七十億元。

二月初,年關前的封街活動開跑,第一個週末,店家們反映,約比去年同期營業額多三成,初步成果讓他們更有拚勁。儘管離高峰時期盛況還很遠,但至少這群店家正努力轉型,企圖讓南台東大門這名號,持續在高雄發亮。

【延伸閱讀】怎麼玩

■ 活動便宜買:農曆春節前舉辦封街拍賣,年度最便宜,許多商品打對折超好拍:街區有裝置藝術,選對時間還可看到學生走秀

【延伸閱讀】商圈經營術

■ 掌握時機:網購衝擊批發生意,藉此號召店家轉型拚零售。

■ 引入活水:邀請年輕人加入組織,舉辦人氣活動。

高雄 大門 南臺 臺灣 灣最 最會 造勢 服飾
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楊忠信不怕大型超市夾攻 把楓康做出口碑 他最會賣農藥 更會種有機的嫩菜

2015-04-13  TWM
 
 

 

興農集團四十年老將、總經理楊忠信,正是把興農從最毒農藥事業轉型最健康安心超市形象的關鍵人物,轉型有機認證的獨特農產品,就是他領軍殺出重圍的致勝武器。

撰文‧林麗娟

在大肚山坡邊、台中高爾夫球場內一隅,有一塊四分地的隱密菜園,綠油油的Baby leaf(貝比嫩葉)揚眉又吐氣,這是興農集團轉投資新事業玉美研的發源地,實際負責人、興農流通事業群總經理楊忠信巡視時,忍不住蹲下來現摘現吃:「玉美研專門供應自種的無毒、有機蔬果給楓康超市,連賠三年,賠了一.五億元,總算熬出頭來!﹂在台中市大墩十七街與周邊東興路、精誠路短短不到一千公尺的方圓區域之內,矗立著三家全聯福利中心、一家台灣楓康超市。這種三打一的局面,是許多超市的噩夢,而楓康依然是社區居民愛逛的去處,楊忠信說,「一開始業績稍微受影響,但不到三個月,很快回到原來水準。」就開店數來說,在大台中總數逼近八十五家的全聯門市,對上共四十三家的楓康,數量是兩倍,其中,部分搶市地段如大墩店、大里店,還形成三夾一的現象,但楊忠信分析,會去全聯店面的人只會去它三家之中的一家,不可能三家都去,「那麼還是一對一嘛!楓康有的獨特產品,全聯追趕不上,它搶不走我的生意。」

致勝武器:契作開發產品

「有來自農民、農場獨家供應的獨特產品。」就是楓康的致勝武器。楓康自行與農民契作開發的產品占超市業績高達六成,這是負責楓康營運數十年,滿口超市經的楊忠信操盤下的成果,讓楓康在全聯、頂好等大型超市夾擊下依舊屹立不搖,今年甚至開始反攻北台灣的竹北、竹東地區。

從數字來看,楓康超市營業額占興農一年一百五十億元的三分之一左右,表現十分穩健,且因為獨家生鮮直接向農民採購,「經營毛利還略高於同業。」楊忠信說。

在楊忠信腦中,有一張全台灣農友、農作的獨家地圖,他說,跑農藥業務多年下來,哪個地方、哪位農友什麼種得好,「我都一清二楚。」從興農進軍超市以來,他為了採購好的生鮮農作,跑遍全台農地,與農友博感情,不論尋找不施打生長激素、退酸劑的鳳梨,或是到雪山山間的偏遠部落,循循善誘當地原住民種植零農藥殘留的歐式生菜,超市裡的生鮮蔬果、肉品都是楊忠信帶著採購部門全島跑透透的心血。

跨足農作種植 甜度破表有一次,楊忠信吃到金大畜牧場的履歷蛋,十分驚豔,他立刻去拜訪蛋農黃媽媽,發現她的畜牧場完全不用抗生素,每天晚上睡前,黃媽媽一定去跟蛋雞噓寒問暖,對蛋雞呵護備至。楊忠信連續拜訪五年,都被拒絕,直到有一年的過年前,楊忠信又提著一盒青森蜜蘋果禮盒去拜訪,聊天之下才發現第二代黃啟誠是他同學,勤懇拜訪加上有同窗之誼,終於為楓康爭取到一天二十盒雞蛋;迄今多年來雙方合作愉快,供應量已放大到當年的十倍。

興農不僅有獨家的生鮮進貨,四年多前,開始投資設立玉美生物科技研究公司,跨足農作種植,楊忠信向董事長楊文彬大力爭取引進日本生機品種與技術,諸如多酚、抗氧化活性高於一般同類葉菜十倍的Baby leaf嫩葉、甜度高達十八度的雙色玉米等,在在顯示玉美進軍農金產業的決心。

單單是從日本北海道SAKATA公司引進的雙色水果玉米種子,連賠五年,一株一穗地栽種、直透核心消毒處理,如今一咬下去爆汁、清脆,除了自家通路,也賣進台北頂級超市city'super、外銷日本,連義美食品董事長高志明都樂於站台,在大啃時稱讚「太甜了!」楊忠信說,高志明自家與義美工廠員工吃的蔬菜,也來自玉美研。

率先採用的台中空廚總經理葉信宏也說,以往Baby leaf都是進口而來,價格貴,市面上也買不到,玉美研栽種的口感鮮美,又是在地現採供應,不經長途運輸,不必添加保鮮劑,華信等航班的乘客反應都很好。

台灣目前引進Baby leaf的作法多採水耕或是LED燈陪育,但楊忠信堅持採取土耕法,理由在於水耕有水質殺菌問題、燈照又口感不佳,他回顧起種植小松菜、芝麻葉、芥菜的第一年吃足苦頭,雜草長得比葉菜快得多,全靠人力除淨;採收Baby leaf時必留五公分嫩葉,待翻土時催化作肥料,把小小幾分實驗田慢慢整成了好田,去年三月並已通過中興大學有機轉型期的認證。

青松果菜生產合作社理事主席呂政諺指出,玉美研的Baby leaf產量一開始還不太穩定,如今「已經能做到無毒且對外量產。」青松甚至協助鋪貨,打進有需求的超市通路,玉美研也就賺進現金流了,百噸的產量,去化不成問題。

楊忠信看好Baby leaf的市場,接下來還要增次增量、擴建栽種專區。這樣的農金大計需要建立栽種部隊,他一面利用興農在全台的農藥供應中心,就近挖掘堅持有機栽種的農民,逐步建立合作關係,另一方面,也進行內部栽培。

拔擢年輕幹部 拚農金大夢他提拔年輕的幹部,即使不是本科畢業,只要肯實作、有潛力,他不吝特別拔擢,現任場長許翔南,因細膩專注,播種到收成過成的每個細節,不僅勤做筆記,還輸入電腦化管理,日本顧問考問也問不倒,楊忠信特地派他到日本深造,工作一年就升場長,獲表揚為興農集團年度優秀員工。楊忠信期望「有四十個這樣的年輕人,可以把栽種技術與外部四十個農場結合。」這是他一千六百個農場的農金大夢。

身為興農進軍農金事業的操盤手,六十三歲的楊忠信是四十年資歷的老將。當初剛進興農時,他只認識四種農藥,興農則有兩、三百項產品,為了快速上手,他在半年之內自修全都搞懂,每天從實務上熟悉農藥、肥料與耕種時機的關係,很快晉升合成廠廠長,不久又接手楊文彬所創立的超市,深獲楊文彬所信任。有一次楊忠信想盡快買下一台機器,緊急打給當時擔任協理的楊文彬,楊文彬明快授權機器採購之餘,要求楊忠信事後要提出機器使用效率報告,沒想到楊忠信幾個月後,果真交出報告。沒多久,楊文彬就打電話要楊忠信「來我部門上班」。

這之後,楊忠信從只懂生產的工廠單位,進入推廣銷售單位,開始廣泛接觸各地農民。楓康如今能夠在強敵全聯社夾擊下穩定成長,關鍵在於所建立的獨家蔬果供應體系,這背後正是因楊忠信數十年在農藥業務體系打下的基礎。

興農轉進農金產業,楊忠信在楊文彬的信任與支持下咬牙前進,即使嫩葉蔬菜、雙色水果玉米連虧三、四年,楊文彬甚至比楊忠信更篤定「方向正確」,授權楊忠信去年起連著向台糖簽下租約,擴大耕種土地達六甲之多,腳步十分積極,楊忠信領銜的農金大業儼然開始。

猶記得楓康推出榮獲多國專利、採食用級洗潔劑配方的「蔬果清」,在新品發表會上,記者們半信半疑地問:「蔬果清」若遺留在蔬果表皮上,吃進肚真的沒問題嗎?楊忠信二話不說,「阿莎力」地當場就把好幾小杯「蔬果清」吞下去,一舉樹立「蔬果清」的品牌形象。

或許,正是這種精神,讓楊忠信意氣風發,不覺耳順,依然鬥志十足地打這場他心目中的農金聖戰。

楊忠信(中)

出生:1951年

現職:興農流通事業群總經理經歷:中華職棒興農牛隊總經理、領隊;台灣楓康超市總經理學歷:靜宜大學企業管理學研究所家庭:已婚,育有二男

台灣楓康超市

成立時間:前身興農生鮮1988年成立,

2008年10月改名

董事長:楊文彬 資本額:3億元

據點:目前共43家店

2104年營收:2014年營收約41億元,YoY為 3.9%,EPS約1.6元,2015年將持續展店,

挑戰年營收46億元

忠信 不怕 大型 超市 夾攻 把楓 楓康 做出 口碑 他最 最會 會賣 農藥 更會 會種 有機 的嫩 嫩菜
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好萊塢最會賺片商 用C咖打敗A咖的秘密


2015-05-04  TCW  
 

 

《商業周刊》採訪團隊,從洛杉磯西邊、聚集高級住宅區的比佛利山莊的史丹.李辦公室,來到好萊塢星光大道。在這裡,功夫明星李小龍、奧斯卡導演李安等明星,都曾留下自己的手印。

距離奧斯卡獎頒獎地點杜比戲院,不到一百公尺的街道上,過去滿是瑪麗蓮.夢露、貓王人偶。現在這個「觀光景點」,到處看見的則是鋼鐵人、蜘蛛人等漫畫英雄。

《復仇者聯盟2》(簡稱《復仇者2》)的電影預告看板充斥街頭,這裡更從四月二十日起,舉辦一連二十九小時的十一部漫威英雄電影馬拉松活動。我們看到死忠影迷們拿著枕頭、英雄道具大排長龍,為的就是趕在美國時間五月一日的《復仇者2》上映前,再「複習一次」這些英雄角色的故事。

現在,好萊塢已從大明星爭奇鬥豔之地,成了漫畫超級英雄電影的戰場,這股風潮,更席捲整個好萊塢產業!

就連《哈佛商業評論》也熱中於漫威英雄電影現象,連續兩年專文探討,成為管理學的教案,討論漫威如何從一家小出版社,成功翻身為全球最會賺錢的好萊塢片商策略。

成立於一九三九年的漫威漫畫,至今歷經四次購併,在一九九四年,一度還宣布破產。一九九六年,購併者伯爾馬特(Isaac Perlmutter)將漫威和玩具製作公司Toy Biz整併為一家公司,保留原名漫威。

漫威進而從出版業務切入玩具銷售,但仍無法大幅提升營收,於是開始動用英雄版權賣給電影公司計畫,企圖藉由電影上映帶動周邊商品營收。十年間,十四部授權英雄電影,九成以上光在美國回收獲利就超過一億美元,其中有四部獲利還超過三億美元。

漫威儼然成為好萊塢的巨型印鈔機。攤開漫威營收成績單,二○○九年娛樂產業巨擘迪士尼以四十二億四千萬美元購併漫威,三年前,漫威推出《復仇者聯盟》以十五億美元票房席捲全球,奪得當年度全球冠軍,僅次愛情片《鐵達尼號》和3D電影《阿凡達》。

近三年,漫威出品總營收共約四十八億六千萬美元,占迪士尼電影部門收入約四四%,勝過旗下子公司皮克斯和迪士尼其他電影收入,不僅是迪士尼的小金雞,還是最會賺錢的好萊塢片商。

它的優勢:八千個英雄角色漫畫兩週出一本,拍電影不愁沒梗 好萊塢共有四大片商握有漫畫英雄版權,其中的英雄角色,四分之三出自漫威教父史丹.李之筆,原因是什麼?

「錢(Money)!」全美電影學院排名第一的南加州大學電影藝術學院製作影視學程系主任特曼(Lawrence Turman)接受本刊專訪指出,「迪士尼、索尼和福斯都在搶史丹.李筆下的英雄角色,環球就只能靠一部《 玩命關頭》(抗衡)…… 。」

全美歷史最久、市占率第一的藝人經紀公司WME執行董事巴頓(Phillip Button)指出,英雄片不是票房保證,不是每個英雄片都會成功,但只要成功,收益超出一般電影的一倍以上。「只是漫威帶來更巨大的成功,」他以漫威旗下的《X戰警》為例,投資報酬率即超過一一○%。

從一個曾破產的公司,現在成為連《哈佛商業評論》都好奇的好萊塢最會賺錢片商,漫威的成功方程式,究竟是什麼?

漫威秘密一:規畫至二○二八年的拍片藍圖。它曾是美國上市公司,有創意卻不懂得控制預算和活化既有資產,股價一度還跌到僅剩二美元,當時的執行長伯爾馬特希望利用賣出英雄版權來促進營收。

儘管票房亮眼,但因為採取授權模式,電影控制權在其他片商手上,常面臨電影上映時股價上漲,沒電影上映股價就下跌的局面。一旦壓錯寶,企業生存危機更是飄搖不定。如,二○○五年的《幻影殺手》(Elektra)就虧了四千四百萬美元。

漫威清楚知道,要改變這個命運,得要靠掌控自己的拍片計畫,才是長遠之道。因此在二○○五年,決定拿出「美國隊長」這個角色跟美林融資逾五億美元資金,成立自己的電影部門。

這是一個豪賭。過去授權只要穩穩的收現金進帳即可,但自己製作拍電影,卻得承擔虧損風險。據摩根大通證券研究報告指出,漫畫英雄電影平均成本約二億美元,若加上全球發行和行銷預算,如果賣不到五億美元,就落入賠錢命運。

這個模式,沒人知道是否成功,內部雜音不斷,部分部門高層紛紛離去。直到二○○八年,首部漫威自己出品,而非以過去授權給其他影業製作的《鋼鐵人》,寫下超過五億美元全球票房,其投資報酬率逾一倍的亮眼成績,才確定了漫威在商業操作上的商業模式,同時將拍片戰線一次拉長至二○二八年。

這也是漫威做得到,其他好萊塢片商做不到的獨特優勢。由漫畫出版商轉型衍生的漫威影業,已經累積了近八千個英雄角色,而且本業的漫畫一個月或兩週就出一本,一個角色下來的進展,就足夠電影拍兩到四集。因此,相較於其他好萊塢片商頂多一年推一部片,漫威僅需花一半的時間,就能推新電影,還能規畫出具有未來性的二○二八年未來拍片藍圖。

二○二八年未來藍圖的好處,讓續集電影成了「連續劇模式」,一來可以確保每年上映二至三部的電影數量,滿足華爾街的財務預測需求;二來又能延續觀眾看電影的熱情,所以才有「漫威電影馬拉松」活動,在好萊塢大道的真實上演,這是一個既討好華爾街、又能凝聚電影粉絲的絕佳方式。

它的強項:組織精簡前後製都外包、要演員簽賣身契

漫威秘密二:組織精簡,六人決策小組決定未來十三年近六十億美元製片計畫。

我們在好萊塢,所有與漫威有合作關係的受訪對象,都向我們表達不敢具名「談漫威」。他們透露:「因為漫威下了封口令」,這種作風,就如同他們選擇演員一般強勢。

漫威大量使用低成本演員,並且簽下幾乎可說是賣身契的長約,以演出美國隊長角色的克里斯.伊凡(Chris Evans)為例,就是簽下六部合約,且限制其在同類型電影演出。

一位與漫威合作過的好萊塢電影界高層透露,漫威能成為好萊塢最賺錢製作公司的秘密,就是人力精簡。以漫威最大對手、握有超人版權的華納為例,《超人再起》一片全美票房只有兩億元,「劇情安排很奇怪,實在糟透了。」此電影界人士指出,因為華納組織龐大,拍什麼片都習慣用自己人,根本無法用上業界最好人才,票房結果當然就不如預期。

漫威正好相反,從小漫畫商出發,沒有組織包袱,僅有六人決策小組,總部僅留創意主腦,所有製作環節都委外。因此可以找市場上最好,以及最便宜的人才。

強大的吸金本事,讓漫威從前製拍攝到後製製作的委外過程,都跟比稿大賽一樣強勢,能夠以低成本找來非一線導演。以去年創下全球七億七千萬美元票房,投報率超過三五○%的《星際異攻隊》為例,漫威找來的導演詹姆斯.剛(James Gunn),至今只拍過幾部小成本電影;執導《美國隊長2》的導演羅素兄弟,過去拍的多是評價不佳的浪漫愛情與犯罪喜劇,但漫威可藉此壓低製作成本。

他們是市場新兵,反而善用這個小組織的優點,擊敗其他五大片商的龐大組織,讓獲利極大化。

它的顛覆:捧C咖不捧A咖戴上面具都一樣,英雄辭演也不怕

漫威秘密三:用C咖不用A咖,用電影培養出英雄新粉絲。

在商業策略布建上,漫威減低大製作成本帶來的賭局風險;另方面,靠著「C咖聯軍」控管成本,打破好萊塢大片由明星操控成本的局勢。

二○○八年推出的《鋼鐵人》,漫威大膽使用因毒品勒戒事件影響形象,在當時演藝事業僅限於小螢幕影集演出的小勞勃.道尼(Robert Downey Jr.)出任男主角。相較於今日一集四千萬美元身價,當時他在大銀幕演出價碼不過五十萬美元,相差七十九倍。

漫威敢用他,而且一簽就是六年,不只因為便宜,他們不怕影響形象,因為漫威深知,他們要行銷的是英雄形象,要賣的是周邊產品,而不是明星本身。對比湯姆.克魯斯拍攝的《不可能任務》系列電影,明星是標準招牌,光片酬可能就占了製作預算的七成,電影製作公司要聽明星的,但漫威反過來,要明星聽他們的。

「每個icon(角色)都是品牌,誰來演都可以,」《哈佛商業評論》作者拉弗爾(Nicholas Lovell)點出其中關鍵。就算明星辭演,漫威影業也不怕,因為戴上面具,人人都能是鋼鐵人。

電影成為熱賣商品,繼而讓漫威在漫畫市場又再度翻紅。去年全美漫畫銷售量,前十三名,漫威就占了十二名,幾乎囊括了九成以上銷售率;但反推五年前,與競爭對手DC相比,則是各占一半。

可以說,漫威透過全球化的電影銷售,重新帶動了美國的紙本銷售業績,更帶動了周邊商品授權業務。摩根大通研究報告即指出:「歸功漫威優良表現,上一個季度,迪士尼消費性商品營收大漲二二.五%,」從電玩、服飾、到食品,漫威漫畫英雄身影,已經不局限於原創紙本,藉改編成電影,各種商機潛移默化在我們的生活食衣住行。

也難怪一位漫威主管能夠有信心的對哈佛商學院工商管理系教授艾爾伯斯說:「我們提供人物與角色知識,努力找到對的夥伴,然後核准有質感的產品,但不需要提供任何資本。我們只負責收支票。這是一座金礦,錢每天都會自己跑進來。」

因為漫威深知他們要賣的是「英雄」不是「好萊塢明星」,這顛覆了過去好萊塢行銷電影的模式,因此你會聽到觀眾說:要看「鋼鐵人」、「美國隊長」,而不是小勞勃.道尼、克里斯.依凡,在漫威的想法裡,沒有不可取代的演員,只有不可取代的英雄。

它的隱憂:角色太複雜英雄大總匯,深度備受考驗

只是,當續集角色越來越多,情節越來越複雜,強調電影之間彼此的關聯性,越容易讓原本應該情節緊湊的動作電影,劇情越加零碎。在台灣剛上映的《復仇者聯盟2》,票房雖創新高,但越來越多的英雄角色融入電影裡,就已有影評傳出:「太多角色、個性塑造深度挖掘支離破碎……」等評論。

只是漫威已畫出未來數十部電影的最大挑戰,還是在「英雄拯救世界」的老梗,究竟還能玩多久?觀眾會不會失去興趣?這也將是漫威以二○二八年電影藍圖,顛覆好萊塢拍電影方式之後,他們必須要跨越的自我挑戰!

【延伸閱讀】5部英雄片,貢獻迪士尼電影營收44%

2012?2014年迪士尼電影票房總營收占比■ 漫威電影 占比:44% 5部片:復仇者聯盟、鋼鐵人3、雷神索爾2、美國隊長2、星際異攻隊

■ 迪士尼其餘電影 占比:56% 22部片:冰雪奇緣、怪獸大學、大英雄天團、黑魔女、勇敢傳說等

資料來源:Box Office Mojo 整理:趙維孝

【延伸閱讀】蜘蛛人陣營PK超人陣營,贏在2關鍵

關鍵1:電影數量多,平均票房也贏對手●漫威英雄電影(漫威平均票房7.16億美元) 2008年》無敵浩克、鋼鐵人 2010年》鋼鐵人2 2011年》美國隊長、雷神索爾 2012年》復仇者聯盟 2013年》雷神索爾2、鋼鐵人3 2014年》星際異攻隊、美國隊長2

●DC英雄電影(DC平均票房5.28億美元) 2008年》黑暗騎士 2009年》守護者 2010年》疤面鬼煞手 2011年》綠光戰警 2012年》黑暗騎士:黎明昇起 2013年》超人:鋼鐵英雄

關鍵2:出片有計畫,英雄軋戲到13年後2015年》蟻人2016年》死侍、美國隊長3:內戰2017年》星際異攻隊2、蜘蛛人、雷神索爾3:諸神黃昏2018年》復仇者聯盟3:無限之戰(上)、驚奇隊長、黑豹2019年》復仇者聯盟3:無限之戰(下)、異人族、黑寡婦、新浩克續集2020年》鋼鐵人4、蟻人22021年》美國隊長4、尼克瑞福2022年》火箭浣熊、復仇者聯盟42023年》星際異攻隊3、新復仇者聯盟2024年》新夜魔俠、美國隊長52025年》奇異博士2、復仇者聯盟52026年》驚奇女超人2027年》新夜魔俠2、美國隊長:重生2028年》復仇者聯盟6

註:漫威電影計畫表中,排在2019年《異人族》之前的電影,為漫威公布之時程;之後的片單為影評人推測。資料來源:Box Office Mojo、IMDB、漫威公司 整理:趙維孝

好萊塢 最會 會賺 片商 打敗 咖的 秘密
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最會營造群眾魅力

2015-06-08  TCW


致我們的股東(Shareowners),

夢寐以求的商機至少有四項特質:客戶夠喜愛、規模極大化、高資本報酬和禁得起時間考驗。當你發覺有商機具備這些特質,別只想滑手機看對眼(swipe right),而該立刻結婚(get married)註1。

從這個角度看,很高興告訴各位,亞馬遜不是一夫一妻制(monogamous)。經過二十年的冒險和團隊合作,加上一路以來幸運之神的關照,我相信至今, 我們已開心的找到三個人生伴侶:亞馬遜市集(marketplace)、無郵服務(Prime)和雲端運算服務(Amazon Web Service,以下簡稱AWS)。(編按:企業可將營運所需的儲存、資料庫、運算等需求,全都包給AWS,不須自己買設備,只要依照使用量付錢)。

九年前,AWS問世時被視為激進的點子,現在業務量龐大且成長快速。註2

新創公司是早期採用者,像Pinterest、Dropbox、Airbnb,直到今天都是我們的客戶。除了新創公司,大企業也選用AWS。為企業省下技術成本是一個很大的誘因,但客戶真正想要「更好更快」;如果「更好更快」能跟節省成本這道附餐一起上,那很好,但切記,省錢是肉汁(gravy),不是牛排(steak)。

今天,AWS有超過一百萬個實動客戶(active customers),分別來自各種規模的企業和組織;註3AWS在二○一四年第四季的用量比前一年高出九成。公司像奇異(GE)、職棒大聯盟(MLB)、印度塔塔汽車(Tata Motors)、澳航(Qantas)都是AWS的新用戶;其餘客戶像NTT DoCoMo、英國《金融時報》、美國證期會則使用AWS分析處理大量資訊。

我們也一直提高創新的速度,從二○一二年、一百六十項功能和服務,到去年有五百一十六項。我很樂觀的相信,AWS將會帶來豐富的資本報酬;我們團隊很看重 這項指標。結構上來說,AWS的資本密集程度遠低於前一代的資料處理中心,但使用率卻高於資料處理中心的二○%,資本效率相對提高。其次,AWS在市場上 的領先地位有助創造經濟規模,也有助提高資本效率。

在結束之前,我想花點時間分享一件既興奮又驕傲的事。

三年前,我們推出一項創新員工獎勵制度,叫作「事業選擇」計畫(Career Choice)。員工如果有需求在外修課,無論學習領域是否跟公司發展相關,諸如航空機械或護理,公司一律為員工支付九五%學費。理由很簡單:讓各種選擇成為可能(enable choice)。

我們了解,對於某些物流和客服中心員工而言,亞馬遜是他們的事業,但對其他人,亞馬遜可能只是前往未來某處的踏腳石,未來的工作可能需要其他技能。如果適 當的訓練可以培養其他技能,我們想助員工一臂之力;至今我們已經協助八個國家、超過兩千名員工在各種領域學習。我們同時在公司內部建立線上教室,提供大學課程和技術課程可以就近選讀。

我們何其有幸能擁有市集、無郵服務和AWS,我們下定決心會持續改進並灌溉它們,為客戶提供更好的服務;也請你相信我們會努力找尋第四個,目前已經有好幾 個腹案在手中,我們也將秉持二十年前的承諾,持續的下賭注。創新開展了更好的客戶服務機會,我們向你保證,不會停止嘗試。

一如往常,附上一九九七年的第一封股東信。註4我們秉持同樣路徑,因為在我眼裡,今天跟第一天沒什麼兩樣。

(傑夫.貝佐斯 亞馬遜創辦人和執行長)

【註解說明】

世新口語傳播系教授 溫偉群點評:貝佐斯是怎樣讓股東寧願忍受虧損,認為買它的股票,不只是買公司,還是在支持夢想,鼓勵創新?這封股東信裡,貝佐斯做到現代行銷學之父柯特勒(Philip Kotler)所說的「行銷三.○」的概念:追求價值。

註1 用修辭拉近距離首先,一九九七年貝佐斯稱呼股東為「持股者」(shareholder),現在稱股東為「有股者」(shareowner),前者凸顯的是金錢關係「你買了我」,後者凸顯的是從屬關係「你擁有我」,暗指聯繫我們的不只有錢,還有價值觀。

其次,譬喻生活化。第一段說「別只想滑手機看對眼(swipe right),而該立刻結婚(get married)」,原文裡swipe right,暗指目前美國當紅手機交友軟體Tinder,遇到看對眼的異性,只要滑一下便開始交往,擺明用年輕語言跟年輕人溝通;這些取材於日常生活的譬 喻,拉近與股東的距離。

註2 靠故事打動人心:說故事,才能打動人心、貝佐斯談公司業務,都從「篳路藍縷」開始:談市集—市集的前身是亞馬遜拍賣。「我猜只有七個人來,這還把我爸媽和兄弟姊妹算了進去;」談無郵服務—「第一年,我們放棄數百萬美金的運費獲利,數學也算不出到底價值在哪裡;」談AWS—「九年前,AWS問世時被視為激進的點子」。

註3 抓數字表現理性:/信中在描述業務時,一定包含數字證據。以文中摘譯的AWS來說,客戶有誰與資本效能的提升狀況等,都是用來佐證這項業務值得結婚的理由。數字之後又詳細解釋背後的原因,清楚明確。

註4 展現強大的熱情:冒險家和賭徒只有一線之隔,但他要說服大家亞馬遜是冒險家。貝佐斯每一年的股東信最後,都附上一九九七年上市時的第一封股東信,強調十八年前後的亞馬遜仍持有相同的熱情和信念,絕不是輕易賭注。

值得注意的是,從一九九七年的首封股東信至今,貝佐斯在信近尾聲處花三、四段的篇幅描述一件讓他備感驕傲的人資措施,強調其團隊精神。

總體而言,貝佐斯的股東信貌不驚人(格式傳統可能是唯一的缺點)、五頁的篇幅也只是巴菲特今年股東信的十分之一,但相較於其他股東信,它方方面面全都顧到了:有證據、有故事、有人味、有願景,魅力十足。

這封信裡,亞馬遜已經超越企業,而成為一種教派。

 


最會 營造 群眾 魅力
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柯P廣告詞「這一票,聽孩子的話」 就是盧建彰想的 最會說故事的廣告鬼才 教你感動人

2015-08-03  TCW

所有人都愛聽故事,卻只有極少數人有辦法說得精采。最會說故事的廣告鬼才告訴你:就算沒有華麗的文采、滔滔不絕的口才,只要用心感受,你也能說出改變世界的動人故事。

撰文•鄭閔聲

如果從今天算起,你的生命還有六十年,那你的『人生帳戶』裡只剩下兩萬一千九百天,連二十二K都不到,而且是每天早上醒來就減少一點喔。更何況,我們很可 能都剩不到六十年了。」留著一頭棕色長髮的盧建彰將胸口靠在咖啡桌上,一邊屈起右手手指作勢計算著,瞪得大大的圓眼卻帶著笑意,「如果你的人生就只有這二 十二K,你會不會想過得有意義一點,讓世界因為你的存在而更加美好一點?」他說,「分享最好最棒的故事,就是我的方式。」去年十一月,參選台北市市長的柯 文哲推出了唯一一則電視競選廣告:「這一票,聽孩子的話」。這支全長一百三十五秒的黑白影片,投票前兩周先在YouTube上架,不到二十四小時就吸引八 萬人次點閱,在電視頻道上放送後更是大受好評。選後不少學者與政論家皆認為,柯文哲能以懸殊差距勝選的關鍵,就在於「為孩子投票」的感性訴求,成功打動中 間選民。

靈感 來自於觀察

祕訣:永遠對生活保持興趣這支情感真摯的短片,正是由盧建彰一手策畫拍攝;但被問起那些觸動選民的靈感從何而來,原本一開口就像是要連講一天一夜的他卻只 是含蓄地說:「其實我什麼都沒做,我只是把人們的心聲說出來;影片的素材就是發生在這塊土地上的事,我頂多就像是在玻璃背後塗上水銀,映射出人們真實的面 貌。」雖然說得輕描淡寫,但眼前這位廣告業出身、外型有些狂野不羈的導演,作品曾拿下國內外無數獎項,二十九歲就當上外商公司創意總監,每年掌握五到六億 元的廣告預算,事業如日中天。但不按牌理出牌的盧建彰,在三十五歲那年辭去眾人稱羨的工作,先到台藝大進修電影,接著成立製作公司,為的只是想用更無拘無 束的方式,說自己想說的故事。

這位創意鬼才本身,就是個精采的故事;他說故事的本領究竟是與生俱來,或者後天養成,更加令人好奇。

「小學我周末放假時,父親常得上班,這時候他就會把我載到書店耗一整天,下班後再把我接回家。傍晚見到爸爸,我就會把一天看的書總價全部加起來,向他炫耀 我『賺』了多少錢。」盧建彰笑著回憶,自己對「故事」的興趣,是打從兒時的廣泛閱讀開始;高中時代他又發現,每當自己講起故事,就能吸引同學,甚至異性的 目光,從此決定將說故事作為人生志向。

「其實故事每天都在身邊發生,只是你有沒有用心觀察、傾聽。」盧建彰說,「至於怎麼在適當的時機分享故事,就是你對世界有沒有與眾不同的看法與關懷。」盧建彰認為,要說出好故事的首要條件,是永遠對生活中的人與事保持興趣。

溫度 來自於同理心

祕訣:真誠的心說真實的事「他對人有很多關懷與真性情,也很願意在有人需要幫助時,付出自己的力量。」去年八月高雄發生氣爆意外時,藝人張鈞甯受盧建彰邀 請,用極短時間錄下朗誦詩文的短片,撫慰受災者,在張鈞甯眼中,表面上詼諧逗趣的盧建彰,其實有顆極度纖細敏感的心。

早在紀錄片《看見台灣》前,就曾與盧建彰合作空拍廣告的導演齊柏林也認為,盧建彰的敘事手法淺顯易懂,不會讓人感到壓力,總能精準地使觀眾留下印象,「我 想或許他是先對故事有了感動,才能呈現讓人感動的作品。」「聰明與各種算計都不足以打動人心,只有真誠地說出真實的故事,才能讓人感受到力量與溫度。」盧 建彰解釋,自己不習慣過度美化的呈現方式,因為完美本身,很可能就是虛偽的開始。

操刀柯文哲的競選廣告,也是秉持著這樣的信念。當選前一個月,柯文哲辦公室找他溝通如何製作這支影片時,負責人只簡單地說:「柯P的特色是誠實,希望能讓四十五歲以上的選民支持他。」盧建彰天馬行空地設想各種可能後,決定歸零思考,將自己的生命經歷投射在廣告片中。

他想起自己尚未出生的女兒,未來極可能無法在台北市找到一份足以餬口的工作,更遑論在此置產、養育下一代,身為父親的他又能做些什麼?「這一票,聽孩子的 話」,這幾個字,此時突然出現在盧建彰的腦海中,於是他提筆寫下短詩,找來同樣為人父的素人朋友擔任旁白,搭配台北市民日常生活的畫面,一則可能改變一個 世代的故事,就此誕生。

「我看到影片當下的直覺是,他在說自己的人生,不是為了交代工作。」選戰期間擔任柯文哲網路文宣部主任的李厚慶說。

「重點其實從來不在說故事的技巧,而是你能不能試著同理聽故事的人。我愛我的女兒,所以我能體會同樣深愛子女的父母的想法,說出他們的心聲。」盧建彰解釋。

力量 來自於動機

祕訣:讓周遭、世界變得更好「有力量的不是故事本身,而是透過故事讓一切更美好的想法。賈柏斯之所以偉大,也只是因為他最先想到要用橡皮筋把電腦和手機綁 在一起,結果世界就從此改變了。」盧建彰笑說,「我這個故事如果讓你更積極正面,你就會想辦法讓身邊的人變得更好,那這個故事就很有力量了,不是嗎?」

盧建彰

出生:1976年

現職:導演

學歷:中山大學企管系

經歷:奧美廣告文案、智威湯遜創意總監主要獎項:時報廣告金像獎影片類交通項 金獎(Mazda 5狗狗篇、Mercedes-Benz S-Cclass許願篇)


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德國式理財術 拆解全世界最會算的腦袋 用最低風險賺到最高報酬


2015-09-14  TWM

15年前一場年金改革,改變了德國人。 極度務實、完全理性、重視邏輯……, 這些與生俱來的民族底蘊,演化成賺回退休金的心法。 很多人說,害怕風險的德國人根本不懂投資理財; 但事實上,他們已經算出如何用最小風險賺到最高報酬。 根據國際評鑑,德國式理財術已可堪稱世界第一。

製作人.楊紹華 撰文.楊紹華 研究員.張佳婷德國和台灣其實很像啊!」歐博哲說。

他是德國人,本名叫作Martin Eberts,因為職務調動的關係,一年多前來到台灣居住,目前擔任德國在台協會處長,也就是德國政府的駐台代表。

走 進位於台北一○一大樓的辦公室,一幅長約三公尺的大型畫作橫掛牆上,右端畫的是台灣玉山,慢慢往左,經過雲霧繚繞的重重山嶺之後連結到左端高峰,矗立一座 美麗城堡,「這是德國著名的新天鵝堡。」歐博哲解釋畫作意義:「德國和台灣,很多地方可以交流學習。」這不是客套話,如果你有德國朋友,多少能夠了解德國 人不做表面文章的硬底子特質。「比如,我們都有人口高齡化的問題……。」歐博哲隨口舉例,順勢切入主題:「高齡化,正在改變德國人的投資理財習慣。」「原 本,我們只懂得存錢。」二十年前從台灣嫁到德國的金小姐,親身經歷了這樣的變化。在她嫁到異鄉的第五年,德國政府宣布,因為人口高齡化問題,必須大砍退休 年金,「這還沒完,政府繼續警告我們,年輕人愈來愈少,未來退休給付可能還得再砍,所以勸民眾趕緊開始靠自己理財,補足缺口。」他們,與台灣人很像都節 儉、愛存錢 但他們更會為退休金打算一項推動全民學理財的工程於是展開。長期投身理財教育的德國金融協會主席瑞福納(Udo Reifner)回憶,許多地方政府開始將理財納入學校教育,「在漢堡邦(Hamburg)、巴登福登堡邦(Baden-Württemberg),甚至 規定學校教理財課程是法定義務。」除了觀念扎根之外,聯邦政府底下的「消費者中心」也開始提供各種理財諮詢服務,「其中絕大多數都是免費的喔!」瑞福納 說。

被政府警告嚇到的金小姐,就在十二年前的某一天,帶著德國老公走進理財顧問辦公室。

「老公從沒想過,有一天他會需要這種 諮詢服務。」金小姐說,德國人本來就很有消費紀律,先生的親朋好友,印象中從不曾掏出信用卡消費;聚會時,每個人都能說出自己這個月的薪水剩下多少,「只 有我說不出來。」「省吃儉用、存錢,是老公原本唯一的理財方法,直到理財顧問告訴他,政府的警告是真的。」那一天,他跨出了「存錢」之外的理財第一步,買 了一張年金保單,繳費十年,六十五歲之後每月可領二千歐元。「老公五十四歲了,我們最近開始思考,如何加碼累積退休金。」他們考慮過是否再買一張保單,也 討論過要不要買基金、買房地產、買股票……;「在此之前,老公好像從來沒有說過『股票』兩個字。」他們,從保守變得敢冒險退休金大減 得從安穩中多賺一點錢金小姐的老公變了,德國人也已慢慢改變,這個精於計算的民族,開始盤算「報酬率」。

德國,一個以「邏輯」為底蘊的經濟 大國,整個國家從上到下,宛若運行在完美的數學公式之下。在高齡化所造成的退休金問題上,數學公式的變數是未來就業人口大幅減少,為了維持財政的穩定,德 國政府在二○○一年算出答案,一般勞工的退休金給付必須大砍四成,所得替代率從原本的七成,調降到四三%。

於是,德國人的財務規畫也出現變數。相對世界各國,德國人有令人豔羨的社會福利,雖然薪水有將近半數必須繳給政府,但子女教育幾乎免學費,原本的「七成替代率」退休金也足以支應生活所需,在此之下,「保住本金」成為德國人民早已習慣的理財目標。

然而十五年前的年金改革,讓這個目標被迫改變。

「我們一向害怕風險、相對保守;但現在,得想辦法多賺一些報酬。」歐博哲的這句結論,鋪展出一套值得台灣理財族向德國取經的「二.○版德式理財術」:一個害怕風險、原本只想保住本金的民族,正在用他們舉世無雙的完美理性與嚴謹邏輯,發展出一套「財富安穩加值術」。

為何值得台灣人學習?首先,經過十多年的調整淬鍊之後,德國人的理財功力,已在國際調查評鑑中被認為「世界頂尖」。

他 們,值得台灣人學習理財素養世界排名頂尖 信心十足二○一二年,OECD(經濟合作暨發展組織)曾對世界各國進行一項「理財素養大調查」,調查分為三大領域:財經知識、理財行為、理財態度,無論是 在哪一領域,德國「獲得高分者占總人數比率」都遠遠高出OECD國家平均,其中在「理財行為」部分,獲得高分者更占德國總人數的七六%,高居各國之冠。

從 另一面向看,根據貝萊德集團去年所做的調查,德國人認為退休後每月所得占退休前所得的適當比率是八四%,比政府給的四三%幾乎高出一倍;但這個超大缺口沒 讓德國人對退休生活失去信心,在全球保險集團(AEGON)今年的調查中,竟有高達六成的德國人認為將能「優閒安逸地享受退休生活」。換言之,他們有信心 能靠理財多賺四成退休金。

至於台灣理財族可以效法德國人的第二個原因,必須回到這句開場白:「德國和台灣很像。」攤開去年數據,德國人的儲蓄率達到二四%,熱愛存款的程度甚至超過不必擔心物價會上漲的日本人,去年底,日本的儲蓄率是二○%;至於台灣人,儲蓄率更是高達二九%。

在理財觀念上,德國人和台灣人都有害怕風險、仰賴存錢的特質,但如今「必須追求更高報酬率」的德國人,至少在三種理財策略中,已經與台灣理財族的作法大不同。

今年六月,《今周刊》與世新大學財金系合作「國人退休理財大調查」,當被問到「對於退休理財工具的期待」時,回答「穩定提供固定收益且風險極低」的比率達到四三%,遠遠超過其他選項。

我們,可以學他們「多冒點險」減少固定收益商品 長抱「中等風險」標的「想辦法拿到固定配息」,這是台灣理財族要賺安穩錢的主流作法,據貝萊德去年調查,高達七七%的受訪者表示目前持有收益型投資商品;相較之下,德國投資人即使保守,但僅四四%持有收益型商品。

所謂收益型商品,就是「固定時間會把部分資金還給你」的投資工具,錢從哪來?可能是投資獲利,也可能是本金,無論如何,固定配息雖會讓你穩定拿回現金,但卻無法產生「錢滾錢」的複利效果。

簡單舉例說明,同樣以一百元投資一檔每年報酬率五%的基金,如果每年都把賺到的五%獲利拿回口袋,二十年後你能賺到一倍;但若把過程中的獲利留在基金裡繼續錢滾錢,二十年後的總報酬率將超過一六五%。

「固 定配息,只會讓你用來投資的錢減少。」在過去這段時間,隨著德國人逐漸重視報酬率,有幾位努力鼓吹德國人承擔更多風險的投資名家,逐漸闖出名號,其中包括 了德國投機大師科斯托蘭尼(André Kostolany)的好友兼傳人里斯(Stefan Rise),他對固定收益商品的評價很直接:「讓你喪失用時間賺取複利的機會。」里斯以自己的作法建議德國民眾,固定收益商品占投資組合的比率應不高於二 ○%;至於另一位被稱為「歐洲巴菲特」的德國理財大師雪佛(Bodo Schafer)則表示,即使最害怕風險的投資者,也只該持有五成的保守型商品,並且把資金轉進「中等風險標的」,至少持有四成,長期投資。

他 所謂的「中等風險標的」,包括「指數股票型基金」、「以大型績優股為主的股票型基金」、「組合型基金」等。至於投資時間,他基於歷史經驗表示:「如果持有 十年以上,你賺錢的機率將有九五%。」這些建議逐漸引導著德國人的理財行為,根據德國資產管理協會的調查,二○○四年以來,德國家庭持有固定收益商品的比 率正在穩定下滑當中。而根據德國基金協會統計,該國股票型基金的資金規模,已自○九年的一八六○億歐元,增加至今年六月的三三三二億歐元,成長近八成。

此外,在德盛安聯最近發給全球各國機構法人的問卷顯示,面對下半年風險,德國人的主要策略是「提高防禦型股票」,也就是價值型股票;台灣投資人呢?答案很好猜,加碼固定收益商品。

至 於德國人的投資耐心,則讓瑞士蘇黎世大學教授漢斯(Thorsten Hens)印象深刻。今年三月,他發表了一份橫跨五十二國投資者的報告,「德國投資者願意用長期的時間換取更高報酬,而不會急著把獲利拿回手中。」依據他 的評比,德國投資人的耐心是世界第一,台灣則是第二十名。

「與德國人做生意,真的要很有耐心啊!」兩年前,位於台中的盈錫精密成為德國工具機大廠DMG螺帽供應商,該公司執行副總經理巫有捷對德國人的「龜毛」印象深刻,爭取訂單的過程猶如過五關斬六將,不過更令他有感的,是德國人對於數字的重視。

「你 知道DMG是如何考驗我們嗎?」巫有捷記憶猶新,那一天,德國貴客來訪,丟下兩顆直徑約二十公分的螺帽,「只有兩顆螺帽,沒有設計圖或其他資料,然後,要 我們把這兩顆螺帽的所有數字都測量出來。」包括螺旋刻痕的尺寸深度、所有的物理特質數據,「連螺帽邊緣為了防止刮手的圓弧,都要量出角度、面積。這些數 據,他們要拿回去和原廠的『標準答案』做對比。」他強調,若是出貨給台灣客戶,一顆螺帽的數據報告大概不用半張A4紙,但「出貨給DMG,至少需要三張滿 滿的數字報表;大致而言,如果台廠要求十個數字,德國客戶就會要一百多項數字。」重視數字、精於計算,對於這項德國人的特質,曾經擔任台灣駐德國代表的東 吳大學德國文化系教授謝志偉也特別有感。他回憶在德國求學期間,經常與同學開車到外地參加足球比賽,回來後大家開心地喝酒慶功,這時,負責開車的同學忽然 拿出一張紙,上面寫明了當天一共開了幾公里、油價是多少、載了幾個人,所以每人要付多少油資。「他們超級理性、不講情面,算得清清楚楚。」我們,可以學他 們「賺機會財」靠數據打敗投資心魔 算出「合理冒險機會」「不講情面 + 運算能力」,如今也成為德國人為投資報酬率加值的祕訣。聽過「期望值」嗎?若用股票投資說明,意思即是「股價上漲的機率乘上可能賺到的錢,再減掉你的投資 成本」,如果大於零,就是一個值得考慮的投資;相反的,如果小於零,你與這檔股票再有感情也不該留戀。

請看以下幾個數字,自二○一○至一四年,德國股市DAX漲幅接近一倍,但根據貝萊德在一四年的調查,對德國股市「比五年前更有投資意願」的受訪者僅有一三%;相反的,有一九%受訪者表示「比五年前更沒意願」。

無論德股後市如何,這個結果至少已經反映了德國投資者的高度理性,指數大漲之後,投資意願不增反減。

記得那位嫁到德國、正在和老公討論是否該買股票的金小姐嗎?她現在的苦惱,完全契合著上面的調查數字:「我知道股票可以賺比較多,但是現在德國股市的指數也漲很多了。」她說,雖然很想靠股票賺錢,但至少要等到股市回檔後,才會思考進場時機。

至 於另一個來自蘇黎世大學的有趣調查是這樣問的:「如果有一個發生機率不高,然而一旦發生,會帶來非常可觀獲利的投資機會,你願意試試看嗎?」以股市為例, 這段描述正是市場最絕望的時候,股價慘跌、買股成本偏低,股民普遍認為除非奇蹟發生,否則指數絕難回到遠在天邊的歷史高點。理性來說,這是德國投機大師科 斯托蘭尼「雞蛋理論」中認定的最佳買股時機,成交量小,持股人數少得可憐,但投資獲利的「期望值」最高。

調查結果顯示,保守的德國人固然不 是世界上最敢押寶這種機會的民族,但在五十二個接受調查的國家中,投資意願還是能夠排在第十八名;至於台灣,名列倒數第三,只贏過突尼西亞與荷蘭。事實 上,如果對比摩根台灣投資人信心指數與加權指數,不難發現,國內投資人往往在股市低點時悲觀、股市過熱時樂觀。

投機,能給自己賺機會財的可能,但也被認為是一種冒險,而德國人則是正在運用他們「相信邏輯」的民族底蘊,嘗試找到「最合理的冒險良機」。

「德 國人不喜歡『未知』,所以盡可能循規蹈矩,但如果是在鼓勵自由揮灑的領域裡,德國人會集中火力。」謝志偉如此定義德國人的理性與感性:「同樣是比較謹慎務 實的民族,但台灣人會把力氣浪費在一些不拘小節的事情上,在模糊地帶施展小聰明。」我們,可以學他們「控制風險」打造「區域分散」避風港 不能只靠隨機應變他的說法,符合「德式理財」與「台式理財」的最後一個差別──如何控制風險?據德盛安聯調查,當被問到「如何減緩黑天鵝效應衝擊」時,德 國人最相信理財教科書上所說的「區域分散」,台灣投資者則回答「動態調整」居多。

兩者的差別,一是「在事前就做好降低風險的準備」,就像德國在台協會處長歐博哲所說的,「我們習慣在事情惡化之前提早動手」;台灣人則是「風險發生之後隨機應變」,多少有點謝志偉口中「仰賴小聰明」的味道。

當 風險發生時,哪一招才能有效減緩衝擊?沒有絕對答案,但德國人的邏輯很簡單,該守規矩的部分守規矩,才能把力氣花在更有加值效果的地方。所以,他們害怕風 險,卻出了全世界最有名的投機大師科斯托蘭尼;他們保守謹慎,卻能造出最剽悍的超跑保時捷;他們的退休金替代率被大砍,卻仍有信心許自己有錢有閒的退休生 活。

根據《今周刊》與世新大學在今年六月的調查結果,國人對退休生活的主要想像,竟是充滿消極情緒的「只求衣食無虞」,且愈年輕的族群愈消 極,對比德國人的「安逸優閒」,台灣理財族的確應該想想德國人的財富安穩加值術。同樣害怕風險、同樣喜歡存錢,但是只要一點策略調整,務實又精準的德國 人,已經算出了「多賺一倍退休金」的美好未來。

德國人太保守?其實,他們理財功力世界第一他們,全國半數以上都是理財高手──OECD國家與德國財金素養得高分者比率據OECD財金素養調查,在財經知識、理財行為、理財態度等三大面向中,德國是唯一「高分者占全國人口比率」均能超過50%的國家。

理財行為

調查提問包括消費紀律、時間複利的掌握等,德國人的理財行為明顯優於他國。

理財態度

「願不願意為了更好的未來而犧牲現在的享樂?」務實的德國人在此拿下高分。

財經知識

什麼是通膨?什麼是複利?德國人在財經知識拿下高分,打下穩固理財基礎。

他們,與先進國家相比 理財素養最強──OECD財金素養調查各國「全數答對」的比率在歐美先進國家中,德國也是「全部題目答對者」比率最高的國家。

他們,「財務幸福感」超高 遠勝英美──2014年各國「幸福人數占比」根據2014年蓋洛普的全球幸福感大調查,認為「財務幸福」的德國人比率高達86%,遠勝英、美、日等經濟強權,位居全球第三。

台灣人該學德國人哪些理財觀?

賺安穩財

德國人想的不一樣:台灣人熱中投資「固定配息」商品,定時拿回利息才安心;而據研究,德國投資人「並不急於把獲利拿回手中,願意長期持有換取更高的報酬。」兩者差距在於複利,配息愈頻繁的商品,愈難發揮用錢滾錢的複利效果。

搶機會財

德國人做的不一樣:

在台灣,「投資人情緒指數」總是跟著大盤同步起伏,股市狂熱時往往吸引散戶大量進場,股市殺低則讓散戶卻步;但在德國,調查顯示散戶情緒與指數高低相反,代表德國人更能在風險有限的前提下,掌握股市反彈機會財。

避黑天鵝

德國人策略不一樣:

據調查,台灣人面對黑天鵝的策略以「隨機應變」居多;而德國人則相信,事前做好分散布局才能避免黑天鵝的重創。兩者相比,德國人的目的是「盡可能地降低不確定性」,在理財的路上,更能讓自己安心。

德國人的超理性讓他們避免追高殺低這是一張知名的行為財務示意圖,分析不同市場週期時普羅大眾的追高殺低心態,但從許多針對德國人的調查研究來看,德國投資者似乎頗能「反市場」。

歐洲巴菲特:至少一成資金放高風險資產雖然被稱為「歐洲巴菲特」,但博多•雪佛(Bodo Schafer,圖)其實沒有太多著名的投資大賺經典案例,他的名號,來自於成功架構一套完整的長期投資理財邏輯。

「想像你擁有一支足球隊,如果你的所有球員都是後衛,那麼,你或許不會輸,但你永遠也別想贏。」他用這句話,成功說服許多保守的德國理財族,在資產配置上安排「攻擊部位」。

他建議,如果你還沒有存到足夠的錢,那麼,資產配置上應該要有四到五成的「低風險」部位;接下來,則至少要安排四成的「中等風險」部位,包括價值型股票、指數型基金,或者具有多元資產概念的傘型基金、組合基金。

「再者,你必須認真考慮把一成的資金布局在高風險資產。」雪佛認為,無論這部分的投資結果是賺是賠,但因為有了這一成的部位,你會認真學習各種投資理財知識、判讀各種資訊,無形中增強讓你一生受用的投資功力。

(楊紹華)

 


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別人只想賣光門票,Lamigo卻砸錢辦趴、開網路電視台 中職最小咖 五年變全台最會賺球隊



2015-10-12  TCW

你或許想不到,一支棒球隊,也能跨足旅行社業務,還開綜藝節目,邀請綜藝天王吳宗憲主持比賽。

四年前的七月中旬,桃園國際棒球場地主那米哥桃猿隊(Lamigo Monkeys),迎戰興農牛,看臺上球迷三三兩兩,進場看球人數不到一千四百人。

如今同樣場地,氣氛完全不同。

九月十八日,雖然是週五上班日,不到傍晚六點,上班族、學生、家長帶著小孩,人潮陸續湧進球場,等待六點半的開球儀式。

「我們歡迎『小小鼓手』呂岳駿。」時間一到,廣播響起,現場歡聲雷動。不久前才以一支網路廣告暴紅的八歲視障小鼓手呂岳駿,在阿公陪同下,緩緩走上投手丘,唱起台語老歌《愛拚才會贏》,近五千名觀眾跟著大聲唱。

看似球場,卻上演素人演唱會。

這顛覆大眾對職業運動的認知,球賽不是球賽,也可以變成一場老少咸宜的「秀」。隔天下午,球場辦起烏克麗麗派對,更吸引超過一萬人進場。

高人氣的幕後推手,是隱身在看臺觀眾席邊三十六歲的桃猿隊領隊兼總經理劉玠廷。

別人節流,它拚開源

短短三年,把大錢坑變聚寶盆

他是La new董事長劉保佑之子,接手球隊領隊三年,卻寫下中華職棒成立二十六年來,最成功的轉型故事。

過去沒人想過,經營球隊可能賺錢。

中職成立王今共爆發五次假球案,平均每場看球人數從一九九二年全盛時期的近七千人,下滑到一九九七年只剩兩千人。之後,即便陰霾逐漸散去,買票看球人數仍不見明顯回升,不堪虧損的兄弟飯店、興農集團接連退出經營。

對企業來說,養球隊不只沒有加分,還得背負罵名,彷彿跌進一個大錢坑。「共體時艱」是每支球隊領隊最常掛在嘴邊的一句話,「大家沒賺錢,只會更省,怎麼可能花錢投資?」資深球評曾文誠感慨。

為什麼桃猿隊能在大家眼中的小市場裡,玩出大生意?

況且,桃猿隊的母企業La new資本額只有八億九千萬元,是中職四隊中的最小咖。比起統一獅隊背後的統一集團,資本額逾五百六十八億元,義大犀牛隊的義聯集團,資本額加總上看八百 億元,La new連兩大咖的百分之二都不到,遑論中信兄弟隊的中國信託金控,資本額超過一千六百億元,La new只有其千分之五!

這場實力懸殊百倍、千倍的比賽,桃猿隊急起直追,五年來,年營收成長近兩倍,無論是成長率或是營收規模,均居四隊之冠,今年總營收估計達二億九千萬元。

天生劣勢,反而促使劉玠廷不斷跨界,闖出一條路。

「一直以來我們真的離安樂太遠,我們公司比起(其他球隊母企業)是小企業,有什麼資格停止前進?」劉玠廷接受《商業周刊》專訪時直言。

要進步,球隊戰績是核心能力。今年球季上半季桃猿隊奪冠,日前也拿下全年勝率第一,確定打進總冠軍賽。但打好比賽只是基本,唯有在核心能力上找尋跨界的可能,才能異軍突起。

帶球迷出國看球,鞏固死忠基本盤

首先是跨產業。當別人抱怨收入銳減,拚命節流;他想的卻是如何異業結合,大舉開源。

今年八月,桃猿隊和Lanew旗下的那米哥旅行社、日本職棒羅德隊合作,於明年農曆新年舉辦四天三夜石垣一島之旅,找球迷一起出國看球。消息一出,便在網路上引起激烈討論,不少網友認為團費近三萬七千元太貴,幾乎沒人認為會成功。

連劉玠廷都說,「賣之前我們也『剉』得要死啊,賣三萬六千九百八十(元),有人要去嗎?」沒想到,開賣當天一百個名額,竟然十分鐘售罄。

但是,即便名額秒殺一空,冬天出團,台灣沒有班機直飛、必須跟華航包機,等於獨自把所有機位吃下來,少賣一個位置就是賠,還得帶啦啦隊、球員一起出團,包辦所有費用,計算下來,利潤只有一成多,並不好賺。

不過,開辦旅行團,著眼點並非當下獲利,而是凝聚球迷向心力,延續更多話題和商機。

「運動行銷最重要的就是增加和球迷間的『情感連結』。」La new熊(二0一一年北遷桃園,改名為桃猿隊)前任領隊、崇越科技運動事業處副總經理陳杰成觀察,這樣做雖然當下賺不多,卻能把自己和球迷綁更緊,做大基本盤。

例如日本職棒廣島鯉魚隊也曾包下新幹線車廂,帶一千三百名球迷到廣島看比賽,讓球迷眾在一起,增加旅程中購買周邊商品的可能性,培養和球隊「一起旅遊」的習慣。

「Lamigo這個品牌可以不只是棒球,」劉玠廷說,「怎樣給他們(粉絲)好的商品,畢竟球隊不可能一直贏球,我們還是要走進消費者生活中。」接下來,桃猿隊計畫再舉辦春訓、秋訓,複製同樣模式。

球隊也結合桃園一百五十間小型商家組成「應猿店」,在門口放置吉祥物立牌,每逢週末主題派對,老闆、店員換上桃猿隊球衣,提供球迷食衣住行各項優惠,營造在地居民認同感。

找蔡阿嘎、吳宗憲吸引非球迷客群再來則是跨載具。當別人擔心球迷不進場看球,他卻透過網路新科技吸引非球迷,把市場做大。

「(中信)兄弟輸一分,蔡阿嘎就送球迷吃一百片雞排?」這是今年三月開播的網路電視Lamigo TV,透過手機、平板,就能看到吳宗憲等藝人和球評徐展元一起主持球賽,主持人常邊吃東西、邊聊天,即時和網友互動。開播至今,總點閱次數破三千六百萬 次。今年九月最高同時在線收看人數近七萬人,比起九月底播出的電視金鐘獎頒獎典禮,同時最高在線收看人數六萬二千人還多。

「這是電競的模式,市面上有什麼素材,我們都會想,它可以怎樣為棒球所用?」做為四隊中最年輕的領隊,劉玠廷切身感受到年輕人接受資訊的方式改變,當他們不再守在電視前看球賽,遑論花錢進球場,所有球隊都面臨球迷老化危機。

他把腦筋動到行動裝置上,打破轉播球賽就得正經八百限制,邀請當紅藝人上節目,把想看藝人搞笑、表演的人也拉進來看比賽。

義大犀牛行銷協理高偉凱表示,過去操盤行銷策略的大多是球隊資深主管,棒球界出身,不一定了解年輕人喜好,認為只要戰績好,球迷就會進場,但現實是「現在休閒娛樂那麼多,為什麼人家一定要看棒球?」

桃猿隊行銷團隊成員年輕,熟悉新科技、社群,平日其他球隊比賽,進場人數兩千多人,桃猿隊卻達四、五千人,開拓一群過去不看球的新球迷。

爸爸觀賽、媽媽逛街、小孩玩水球最後是跨族群。當別人認為,男性才是買票進場看球的主顧;他卻把心力放在過去沒人注意的親子市場。

他把球場當百貨公司經營,裡頭有美食街、潮店和親子遊樂區,不像其他球場只是擺攤、賣便當,同時滿足男女老少需求,「我們就是做一個平台,把所有元素集合在一起,過去人家覺得不可能發生的,現在居然發生了,它的魅力就會出來。」劉玠廷說。

FOX Sports美國職棒球評王雲慶分析,票價打折或免費能衝高人氣,但如何讓球迷再進場,而非只是被低價吸引的一次性消費,打造「無可取代的體驗」很重要。桃猿隊便想到一個「三贏」的商業模式。

如果你看過球賽,一定對球員球衣上貼滿的各種企業標誌,並不陌生。這是過去企業贊助球隊最常見的方式,但對企業來說,貼球衣只是單向宣傳,無法評估成效;對球隊來說,雖然賺到錢,卻影響原本球衣設計;而球迷,誰會希望自己支持的球員,變成人體廣告看板?

桃猿隊把贊助和派對結合,把球場變成一個讓球迷玩到、看到、吃到,企業全方位打廣告的平台。比起三年前,贊助企業數量也因此成長三倍,去年創造約兩千萬元收益。

今年七月,該隊和雪豹科技合作主辦「CM Jump豹趴」,不只為贊助企業量身打造球衣,還讓球員穿著上場比賽,當球迷每拍一張照、上傳臉書,都等於替企業打廣告。如果一家人進場看球,孩子可以參 加場外的水球大賽,雪豹科技也在場內擺攤,免費提供手機包膜、安裝掃毒軟體服務,滿足爸媽需求。

創新點子,也曾搞砸行銷可玩花樣,但須從核心出發

「如果原本的贊助方式是陸軍,企業日是海軍,Lamigo TV就是空軍,幫企業做一個陸、海、空軍的整合。」劉玠廷舉例,像網路電視上,球評播報時常吃的巧克力,其實也是企業置入產品。

三大跨界,帶動球票以外各項收入成長,例如光周邊商品收入,就從二0。一一年占總營收近一一%,翻倍到今年的二三%。

不過,成功背後並非沒有失敗經驗。桃猿隊副領隊浦韋青回憶,去年七月行銷團隊注意到時尚界流行豹紋元素,推出一款全豹紋的球衣,想吸引女性球迷埋單,並請辣妹熱舞團在球場跟啦啦隊「尬舞」,卻引起網友批評。

「球衣全部都是豹紋,反而看不出來跟球隊、棒球的關聯性,加上找舞團進行PK賽,其實男性球迷比較喜歡,女生感覺不好,跟我們的初衷有落差。」浦韋青說。 之後,行銷團隊掌握關鍵,還是要從棒球為核心出發,太前衛,球迷不見得認同。球衣數量也控制在五百件左右,一次賣完不再推出,避免庫存。

劉玠廷說,接領隊三年來,也曾因為做法和其他球隊不同,被批評「球不好好打,搞那麼多有的沒有的幹嘛?」但他相信,唯有不斷嘗試,才可能突破資源不足的局 限,而非等著被淘汰,「我們沒有包袱嘛,過去這麼少人在看(球),又何必擁抱過去的習慣?當然要放膽去做,我們只能一直試、一直試,最後總會試到一個中 的。」

就在本刊截稿前,桃猿隊公布十月底的職棒總冠軍賽,桃園主場最佳區域門票票價為一千五百八十元,票價不但創四隊新高,也是台灣職棒票價新高。

縱使經濟不景氣,球迷仍願意用史上最高票價,支持球隊的努力。可見滿場觀眾的歡呼,絕對不會來自低票價,而是讓人們喊出「Wow!」的驚喜。

26年來最成功因為沒有過去包袱,才能放膽去衝,

36歲桃猿隊總經理劉玠廷這一試,試出了中職史上轉型奇蹟。


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