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你對大數據的認知，也許都是錯的

南七道 2017-03-21 16:01

本文作者汪祥斌：騰訊系創業者，大數據公司DataEye創始人&CEO，這是大數據觀察系列第一篇。授權首發於南七道公眾賬號。

自從美團王興提出移動互聯網下半場的概念後，大家在談論每一個行業時，都要提到下半場，包括大數據行業。大數據的概念在這幾年，火爆程度不亞於AI、VR等概念。

但是，作為一個大數據創業者，在談大數據的下半場之前，現在互聯網界對於大數據這個概念有太多誤區。你所知道的大數據的概念，也許都是錯誤的。

大數據並不是在大，而是有用

首先，大數據並不在於其大，而在於質量，用通俗的話說就是有用。

大數據是一個比較泛的概念，大數據其實不是強調數據有多麽大，而是有用。有用的數據才能稱得上是大數據，有用就包括了規模、質量等各種綜合性屬性。

所有的數據都必須深度地與業務揉合。換句話說，創業者憑空想象的大數據模式一定都是虛假的。沒有做過這個具體業務的人去談合作，說如何幫到別人，這都是忽悠。

這個行業里有太多不可描述的事情，靠這個忽悠吃飯的人太多了。大數據領域，精準營銷是一個被提及到最多的概念，沒有之一，理論是大數據可以支持精準營銷。大家都知道大數據需要規模，所有外行人看到的就是，你有這麽多數據，所以你這個就是精準營銷。但是忽視了一點就是，真正到精準營銷前還有一個在中間隔著的，不是規模而是質量，而最終落地在效果。

這里面大家很容易忽視一點，就是大數據要做到支持精準營銷，這里面對大數據是有約定的，數據的質量和規模同比都能達到的情況下，才可以實現。

規模在大數據這一行目前看做到不難，難在質量，而且質量是難以逾越的一道天塹。如果說DataEye從頭再來，2年內只做到現如今的覆蓋我覺的依舊沒什麽難度。但是，這種覆蓋所獲得的數據，能不能支撐所謂的大數據精準營銷，這是關鍵。沒有質量談數據的商業化都是扯淡。

以遊戲行業為例，在遊戲里做大數據營銷，或者放大一點在移動互聯網做大數據的精準營銷，其實收集的不外乎是人的一些行為數據。但真正能支撐你到後面變現的行為才是有效的，但這點並不是每個行為都能支持的。

所以在大數據行業里，無效數據和數據質量的監測是很重要的，這個我覺得是下半場的核心。它會影響每一家數據公司數據變現的效率，變現效率將會是下半場的賽點。

在接下來，如何高效地獲得有效數據這對創業者的門檻將變得非常高。很多數據服務，比如說統計產品，不是拿到的數據都有效，我認為很多統計產品拿到的數據是無效的，甚至是沒有任何商業化的價值。

創業者要關註自己最終數據商業化的落點在哪，如果是精準營銷，什麽樣的數據是有效的呢？在這其中，高質量客戶的行為數據對精準定位肯定是有效的。比如要推銷一個潮品，你需要的用戶不僅是個消費能力強的，而且是很潮的人，那麽他就是一個高質量的數據。換句話說，如果產品都不能覆蓋這些人（你商業落點的客戶全體），覆蓋的都是一些六七八九線城市的用戶，這時候創業者跟投資者說看見沒有，我有一兩億用戶移動端行為數據，其實商業化根本無從談起。所以我說的商業落點很重要，因為只有知道落點在哪你才知道你的數據質量該如何提升，究竟缺什麽，該設計什麽樣的服務產品。

所以大數據的下半場，爭奪的就是商業化效益，其中關鍵是數據質量的競爭。但想要高質量的數據或者高質量的客戶，你就要提供高質量的服務產品，才能完成高效高質的數據積累。高質量的數據依賴高質量的業務，高質量的業務依賴於高質量的產品，三者相輔相成。

比如現在遊戲行業買量、導量成本高了，於是需要更多的服務。開始創業的時候我們做了個產品叫廣告監測，這個產品很簡單，到16年之後就沒怎麽推了。因為我們覺得這個產品門檻很低，而且客戶自己都能解決，很多客戶已經自己解決了。有中小客戶解決不了的，他可能用第三方。那在這一點上，我們必須提供高質量的業務或者產品。我們今年在產品布局就整個提升一個檔次，提升整體數據質量，提升服務水平。

數據是客觀的，也是最不客觀的

在理論上來說，數據是最客觀的，因為拿到的這些數據，都是通過設備等各種渠道采集的。但同時這也是最不客觀的，因為人工可以幹預並篡改。

在中國，純粹的規模和量級很容易達到，有些人客觀達不到，就通過主觀的各種手段，哪怕是造假也很容易達到。所以說，數據規模這不是一個特別好衡量的東西，聽上去太虛了。到現在為止，還會有些創業者喜歡說，他們覆蓋的設備數量，然從十億到幾十億臺，甚至有的人說自己都快上百億了，我在知乎里提過一個問題：請問中國的運營商一年入網多少臺設備啊？大數據創業者太多，設備有些不夠用了。

從騰訊離職，到現在我做大數據這麽多年，隨著項目的不斷發展，對數據的感覺越來越深刻，數據這個東西真的很有意思，如果說它客觀，它可能是這個世界上最客觀的一個存在。但如果說它虛吧，它也最容易被修改。現在各行各業開口閉口都是數據，但是大家有沒有想過，這個數據隨時可以被修改。

這點不方便太展開說，具體原因你懂的。

這個階段大數據核心不是技術，而是商業化

大數據創業到現在，決定最終發展的，其實不是大數據的技術，而是大數據的商業化。

上半場結束了，下半場競爭的是什麽，我們確實一直在思考。想來想去恐怕就是商業化了。對數據源來說，不是比誰會忽悠，比的是誰更能賺錢，誰的變現效率更快。

不懂商業的創業者，一定是會墊底的，把大數據的坑填平的。中國不缺數據技術型人才，缺的是數據商業化人才。怎麽樣結合數據把它商業化，把這生意做好，這個是中國最缺的。

不僅是大數據，可能各個行業都是這樣，現在缺乏真正的商業化。前面競爭已經基本結束，但真正走向商業是一道大坎。15年我在矽谷待了一段時間，見了很多以前在騰訊的兄弟，之前騰訊研究院的兄弟在google研究算法有不少，他研究的課題我看了，確實先進，但要說在技術上高多少也不見得，但是大家所展現的商業思維與探索，跟國內確實有比較大的差距。

現在在國外，有專門幫助客戶做大數據商業化的公司。比如我了解的一個海外團隊就是在幫全球各處運營商做數據商業化的。他們在海外做過的商業化的案子，包括門店、運營商、基站的選址，高速公路邊上那種大的立柱廣告的布設等等。

大數據的商業，最後一定是很簡單直接的商業模式，越簡單直接的商業模式越是一個好商業模式。紙面上的模式、數據等，那沒任何意義。實踐很重要，我看過太多大數據案例了甚至有些我可以告訴大家都是所謂的專家臆想出來的，相對於紙面上的案例我更喜歡踏實實踐的失敗例子。

整個大數據的上半場，大家拼概念、拿融資、收數據源，該拿的都拿了，數據源之爭到16年基本上就收官了，格局已經形成。接下去的下半場就真的很殘酷了，這拼的真的就是魚死網破了。那下半場大家拼的是什麽？拼的就是邊際效應。既然圈了這麽多人進來，那就得把這個閉環圓上，不然怎麽收場？所以大數據下半場，就是拼變現和效率。創業者能等，投資人等不了。

大數據行業還有很長的路要走。現在很多時候都是看不清的，矽谷的《奇點來臨》說，任何一個新興行業最終都會有一個曲線。一個新興的行業的發展一定都是波浪式發展的，一開始是高速發展，發展完之後進入調整期，然後再沖刺。大數據行業也是如此。當它經歷低谷之後它會再次成長起來，那這整個行業可能就慢慢開始成熟了。而現在，我們處在離成熟階段還有比較遠的距離。

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賣好車李研珠：B2B搞撮合+自營是錯的

李研珠 2017-05-02 17:22

賣好車最近在B2B方面的實踐比較多，想的也就多。我之前分享過，未來幾年的大浪潮之一就是“企業服務”，所以今天就這個話題做一個分享。這不是科普文章，少數人能看懂，對各位能有幫助就好。

B2B，從電子商務一開始，甚至互聯網一開始就有人談有人做，可是一直沒有特別大的起色。這是為什麽？我認為，如果一件事的終極方向是對的，但是卻覺得怪，那要麽是方法不對，要麽是時間不到。我們就從時間和方法兩個角度來說。

“電子商務”的最初提出者們，說的是先有B2B，再有B2C，再有C2C。可是真實的世界走了一條完全相反的路。如果沒有淘寶的C2C，阿里不會有今天的成就。

所以整個世界是由To C轉到To B的過程，那麽自然的，To C的經驗和理論，被大量代入To B的領域。

很遺憾，To B業務被To C帶溝里去了

To C業務的基礎邏輯是：引流——轉化——做交易——建生態。淘寶如此，京東如此，所有都是如此。這里的核心是“做交易”，指標叫“線上交易量”。沒有線上交易量，就沒有跟上下遊的話語權，沒話語權怎麽建生態嘛；要有線上交易量，就要花大力氣引來更多UV，絞盡腦汁提高首單轉化率、拉高客單價、增加複購率。

事實上，幾年來大量的B2B都是照著這條路來走，走得很辛苦。B端客戶和C端客戶有極大不同，他們很難通過你的努力而多買一點，很少會因為你的推廣而轉投你的供應渠道。更煩人的，是他們很不願意告訴你他們的交易信息——交易信息是企業的命，而對C沒那麽重要。於是，B幾乎不會以面價成交，也不會真的用你提供的模板合同交易——但很多交易平臺說“我只認線上合同”就是掩耳盜鈴。

而大家的做法，常常是想辦法“把交易搞上來”。方法往往是“給點錢”，結果是，同一個訂單在同類的平臺刷了好幾次，中間的黃牛賺足了補貼。這其實對行業一點好處都沒有。

另一個做法，是“撮合”。前陣子一篇《撮合型B2B交易平臺,手撮腫都沒鳥用》的文章，標題寫的特別好。我至今不理解，強行在買賣雙方中間加一道有什麽價值，如果僅僅為了“這單是我拉來的所以請你走個訂單”那就太shit了。同時，很多“做撮合”的交易平臺，都轉去做“自營”了，因為自營有利潤，甚至，“撮合+自營”成了一段時間B2B的熱門模式。更逗的是，很多互聯網平臺的自營業務，還不如平臺上的大黃牛掙錢，黃牛還不用養這麽多開發。所以我敢斷定，“撮合+自營”永遠成就不了大平臺。

B2B最該做的，就是安靜地做個支付寶

我始終堅持，互聯網一定要有使命感，認清自己是幹啥的。互聯網是通過技術和運營手段，讓行業效率提高、成本降低的工具，所以安靜地做一個行業的支持者就很好，也可以很賺錢了。

討論B2B到底該幹嘛，就必須回到B端的交易本質：賣家把商品賣給買家。這里需要買家賣家能互相聯系上，買家認為交易環境安全可靠，能夠有安全可靠的物流，有方便快速和安全的支付方式。把這些東西解決了，事情自然就會好，效率自然也會高。至於接下來的生態，有交易數據，有基礎設施，那都是水到渠成的事兒。

有沒有發現，所有這些東西，就是回歸最簡單的邏輯，解決B交易中的基礎問題“安全”，這和支付寶早期解決的買賣雙方問題的邏輯一模一樣。支付寶的發展軌跡大家都看到了，擁有最大量的準確交易數據和整個領域的基礎設施，馬老師說這是螞蟻金服的十年一點都不為過。

所以，安靜的做個支付寶，就是最該做的事兒。

賣好車在汽車行業的實踐，也是這樣，而且我們的增速、利潤來源、利潤都從很大程度上驗證了這個想法。我們不做撮合，不做自營，幫助汽車經銷商解決最煩心的問題。回頭一看，一套流通的基礎平臺就這樣建成了。所以我才敢出來分享我們的想法。

小結一下，To C的方法論，在B端不合適。B端不用特別強調“線上交易”，而應該花精力在解決B的問題上去。不要花精力在“引流”和“轉化”，更要強調整個鏈條的價值。

時間點和節奏比怎麽做更重要

事兒想明白了，怎麽做、什麽時間做、做什麽、分幾個步驟做，是更加重要的事兒。1688在B端不夠好，是方法問題，但很多行業的B2B沒有起色，大都是時間點的問題。我們說說這件事兒。

歷史特別有用，我們碰到的所有問題，歷史上都有人碰到過，所以從成功和失敗的例子中可以學到特別多的東西，我之前寫過的關於歷史大趨勢的東西就是這麽來的。

首先，什麽時間點做更有機會？

很明顯，我們要在B端交易有建樹，B端交易必須要有明顯的機會。老話說“亂世出英雄”，就是這個道理。我們看支付寶、看天貓、京東，甚至看找鋼，都能看出幾個條件：

1、供需關系發生大逆轉（Reverse）。賣方市場轉向買方市場，或者原來的供需雙方有一方發生變化，如天貓的誕生的時代背景是2008年出口危機，大量企業出口轉內銷，而天貓的主要功勞，就是給這些B提供了新的通路（那時候叫淘寶商城）。

2、信息嚴重不對稱（Asymmetrical）。原本壟斷行業，後來出現分散的買家，因此對貨源的渴求旺盛；或者原來集中的通路被打散，賣方需要找到更多的買方。

3、商家叠代明顯（Upgrade）。市場重構的過程中，一群老的參與者被新的更加有活力的參與者替代，商家有明顯的叠代潮流。遊戲規則由新的玩家制定，就會有新的服務者、新的基礎設施建設者加入進來，這就是機會。

4、新通路形成但基礎設施建設不足（Infrastructure）。原先的流通方式發生變化，新的流通無法使用原先的基礎設施，所以新的基礎設施會有大機會。而別忘了，基礎設施意味著大量的數據收集。

逆轉、不對稱、叠代、基礎設施，簡稱RAUI。這就是我說的四個B端的條件。

不得不說說我們所在的行業。我一直認為新車流通的B端領域比二手車更加有空間，就是因為這4個點：

• 新車市場以前主機廠主導，現在轉變成經銷商主導的“買方市場”——逆轉Reverse；

• 大量下沈渠道中的經銷商有極大的找車需求，主機廠也急需找到4S之外的吃車渠道——不對稱Asymmetrical；

• 大量新的專業的經銷商開始湧現，原先依靠房地產成長起來的土豪經銷商投資人退出舞臺——叠代Upgrade；

• 下沈渠道增速極大但缺少倉儲物流和交易擔保，急需基礎設施——基礎設施Infrastructure。

所以我們才去做這件事，所以我們才認為這件事有譜。換句話說，如果看不到RAUI這4個點，就慎重。

第二，是從哪開始做更快？

同樣看歷史，所有大型的平臺和複雜業務，都是一點一點做起來的。最初切入的那個點，一定是當時市場最痛的本質問題。

問題有很多， 我們一定需要往深了挖，才能找到最本質的那一個點。比如“找不到車”，事實上是如此嗎？隨便加一個微信群，就有幾十個上百個人在發資源，找到一個賣車的比找一個賣菜的容易多了。所以問題不是“沒有車”，而是沒有“敢放心買的車”。我們碰到最多的問題，是客戶來問我們“這家靠譜麽？”

這就是“安全”。安全，需要做很多文章，也有很多方法。大家都看到了支付寶現在主要靠“芝麻信用”來證明賣家是騙子還是誠信賣家，也用“芝麻信用”來證明買家是好人還是碰瓷的。可是如果我們現在就去做“芝麻信用”，那一定有問題。

在網上交易剛開始的時候，用戶最擔心的，也是“安全”，所以支付寶做的東西叫“擔保交易”，控制金流，錢在他那。然後他說“你敢用，我敢賠。”再加強買家信心。

所以，知道我們應該做什麽了麽？在自己的行業里，做最最基礎的和急需做的東西。哪怕是“擔保交易”。

拿我們的業務來說，汽車經銷商買家擔心錢打水漂，賣家擔心車發出去被找事兒，所以出來第三方控制金流，這就是第一階層的擔保“錢不丟”。

但我們做到了第二層，控制物流。為什麽，因為行業特殊，汽車是動產，這是風險的核心。當我們做了物流，發現我們擁有了更多的客戶，也擁有了更多的交易信息。所以這樣的感受非常強烈。這是第二層擔保“貨不錯”。

只有這樣積累了大量的數據，我們才可以做到第三層，保證“人不壞”。

回頭想，支付寶為什麽不控物流，因為他沒有行業屬性，一方面更能抓住共性需求，另一方面行業深度就會不足，也是垂直領域的大機會。

換句話說，行業領域“支付寶”的深度一定要更大，發展也會更有價值。

好了，我基本說完了。

總結一下是：

1、B端服務是未來的大趨勢，但是B端和C端不同，C的邏輯放過來一定錯。

2、B2B應該讓買賣雙方直接交流，平臺做服務者，安靜地做個支付寶才好。

3、B端服務需要十年努力，行業才能有巨變。控制節奏，不同層次的做法不同。

4、行業支付寶比支付寶需要有更深的服務，空間也更大。

5、錢不丟、貨不錯、人不壞，是行業支付寶的三個層次，只有都做到才能爆發。

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你所理解的消費升級都是錯的

南七道 2017-09-07 15:38

來源 | 南七道（ID：nanqidao）

文 | 南七道

消費者在過去數十年中，享受了經濟發展帶來的各種物質的充裕和好處。隨著90後成為消費主力之一，消費毫不意外的迎來了新的一輪升級和模式調整。這也成為了創業者、投資人、媒體關註的熱點。但是，盡管討論得不少，但是關於消費升級的概念，依然存在諸多誤區。

1

不是線上升級，而是線上線下和供應鏈的升級

在消費升級上，有個非常流行，但是非常錯誤的觀點，就是認為在未來，一切以線上為主。而線下只是輔助。在經歷過著十年電商、O2O等互聯網產業的一路狂奔，我們發現即使線上再發達，也沒有辦法取代線下，即使現在阿里4400多億美金市值，京東近600億美金市值，合起來遠超全球第一電商平臺，4500億美金的亞馬遜，在全球都算是巨無霸。但是以手機為例，根據回收寶提供的數據，目前國內的手機銷售，線上不過是整體的20%。80%通過線下完成交易。

馬雲曾經說，線上線下和物流結合在一起，才會產生新零售。同樣對於消費升級，也是線上線下的雙重升級。而不是意味的強調線上或者單一的線下。網易開網易嚴選線下店，小米布局小米之家等就是最好的例證。京東五年預計開100萬家便利店。馬雲的阿里，最新布局的盒馬鮮生超市，就是典型線上線下結合的例子。

但是這兩者各有著不同的優劣。線上從管理上來看，人員管理、場地投入相對比較輕，能夠快速投入銷售，產生流水。但是進入門檻技術門檻相對較低，隨著流量越來越貴，誰在聚劃算、百度關鍵詞等推廣和營銷上，誰花的錢多，誰的流量就會越大。幾乎沒有絕對特色優勢和門檻。

但是線下的最大問題就是管理和投入太重，選址、開店、人員、管理、培訓等，都是一個很長的鏈接，而且每一個店子可能情況又不一樣。但是，線下店最大的優勢，在於核心地段，比如五年前的深圳灣還是一片荒蕪，各種店面都很少。現在已經是騰訊新總部，阿里百度華南區總部等各大公司的聚集地。如果提前布局，拿下有地緣優勢的店面，那將會把競爭對手甩開好幾個競爭段位。

同時線下的店面，是一個消費者的連接點，除了自有品牌的消費，也可以衍生到其他相關服務。就像現在很多咖啡館，除了買飲料，還有家具、書籍、數碼產品甚至衣服。吃個湯是一家聚焦湯品的公司，但是它把顧客喝完的椰子交給合作方，加工成各種工藝品，擺放在店里。這樣完成了湯品，衍生品等一系列的體驗和銷售，這在線上會大打折扣。正是因為如此，所以在未來，只有線上線下的消費升級，才會走得更遠，也才更有市場。

在線上線下升級的背後，這一切的基礎，在於供應鏈整體升級。這樣的消費升級才是最終有保障和持續性的。

雕爺在2014年幾乎搶占了各大媒體的頭條，阿芙精油、雕爺牛腩、薛蟠烤串品牌營銷的風生水起，雕爺也是躊躇滿誌。必須得承認，他是一把營銷的好手，但是迄今為止，雕爺牛腩北京的店還是5家，上海1家。遲遲沒有擴展。業內人士分析這是受到了供應鏈的限制，沒有辦法整體的優化和提升。雕爺確實是口味、營銷、店面管理做了升級，但是後端最核心的供應鏈卻沒有跟上。

對於剛融完3000萬的詹楚烽，他認為要想在消費升級中做大，關鍵點在於整合資源、保持創新，管理好整體供應鏈，構建自己的競爭壁壘。他創辦的吃個湯，主打年輕人消費，旗下的子公司，包括自有生態農場、配送公司、培訓學院，還有專門的產品研發實驗室，甚至是越南的椰子提供商，形成了一條完整的生態產業鏈。

2

消費不僅在升級，背後還有消費降級

消費者的品味文化，隨著社會的變化，是在流動性變化的。在目前快速發展的中國當下社會，階層是不斷在變化和流動的，原來的上班族成為管理層，草根因為公司上市而財富自由等等，不管是向上還是向下，都是在不斷的變化中。隨著階層流動，消費者群體的審美和興趣偏好也在變化。

全球限量款愛馬仕包包、4.8升雙渦輪增壓的Cayenne Turbo S，可能是被看做有錢有地位的符號。這些物品的本質，都是屬於炫耀性消費品。貴的就是好的，這一類的所謂高端消費和理念，一度占領了消費者的心智。很多人以類似的消費為榮。但是，在90後成為消費主力後，同時由於市場的教育和消費意識的進化，用戶們看中的不僅是多貴，而是類似無印良品等符合自己生活和品位的物品。

根據相關報告，按5萬到50萬美元的財富標準，中國的中產階級人數在2015年已經超過1億人，而且這個數字還不在不斷的擴大。在中國，新興的中產級階以及他們的家庭成員，需要的是同時滿足品質與服務的電商，而不是簡單的商品銷售。這個階層呈現的消費能力驚人，後起之秀的網易嚴選今年第一季度，凈收入就達24.6億人民幣，僅次於遊戲業務。預計全年會到70億左右。

已經完成多輪融資的吳偉，畢業於清華美院。在國內知名的設計公司工作時。頻繁出差時發現，國內的酒店或旅館，要麽是萬豪級別的豪華五星級，要麽是7天式的快捷旅館。作為設計師，他認為目前的酒店服務，已經嚴重跟不上消費升級後年輕用戶的需求，在國內周邊遊領域表現尤其明顯。於是他創立了態客，提供簡約有品質的民宿服務，打造中國的精品民宿指南。

日本著名學者三浦展，在其研究日本消費的著作《第四消費時代》里提到：在經歷過有這樣一個社會，人們追求的不是經濟高速發展和效益最大化，而是享受簡約的生活方式。人們不再簡單的認為購物使人幸福，而是問什麽才能使人真正幸福。這就是第四消費時代。日本正是經歷了物質消費變遷的每一個時代，而中國正在經歷著這種變化。不管是購物、飲食還是其他消費。

3

不僅僅是產品的升級，更是用戶心智的升級

在消費升級上，首先是產品的升級，這是一切的基礎，建立產品消費用戶心智的升級。而在這其中，對於健康的重視程度高於物質本身，健康和健康的定義已經演變。健康不僅指疾病，而是指一個更全面的身心的狀態，身體和心里健康狀況同步。

在拿破侖時代，法國的貴族為了彰顯自己的榮華富貴與格調，在用餐的時候，喜歡在食物上面撒上鉛粉，會使食物口感變好。同時還喜歡把酒放在鉛罐里面，讓其飲用口感更佳。這些都是有身份的象征。結果到最後，許多貴族要麽是把自己玩死了，要麽是生下了殘疾下一代，因為鉛對人體具有巨大毒副作用。這是典型的消費心智需要升級的體現。

我們也不必著急著嘲笑古人，也就在過去的幾年，很多人以吃魚翅，服用犀牛角作為消費身份的體現，盡管很多醫生反複強調里面根本沒有什麽營養，和人類指甲成分差不多，但還是抵擋不了土豪們的你爭我搶，不過到了現在，隨著常識普及和年輕人崛起，類似的消費已經逐漸退出主流。

闌夕在《消費升級，升級的是物質還是心智？》里說：無論是那些以一二線城市居多的高凈值人口，還是在二三線甚至更低線級的人口，重複了一二線流轉的行為路徑，海外品牌都希望通過互聯網抵達那些容易觸達，亦或是傳統渠道滲透不到的任何角落，為潛在的新興客群提供多余卻馳名的選項。而背後，需要付出的更多則是對目標客群心智的改變。

而在這其中，關註最多的是健康升級。根據赫芬頓郵報消息，2015年 今日美國的記者Bruce Horowitz，在60多個國家的30多萬消費者中進行調查，更多的年輕消費者對食品成分，轉基因食品，有機食品等都更為關註。健康、飲食當今消費的潮流。其中大多都是年齡在20歲左右的年輕人。在調查里的人中，四分之一以上的人表示，他們更願意為將錢花費在自己選擇的健康產品上。

1990年後出生的年輕人逐漸進入到社會消費階層，他們的消費和期望和習慣與前幾代人的明顯不同，盡管平均收入目前較低，但他們更願意在一家提供更高質量體驗的場所進行消費。根據哈里斯集團的統計，72％的千禧一代的消費更註重消費質量，而不是價格和物質。這種傾向迫使商家，隨著千禧一代消費觀念上升，做出改變。對於千禧一代來說，健康是他們每天的追求。

單純的物質消費，已經不能滿足追求個性化的90後的需求。他們同時想要的是個性化消費。在物質消費是趨同的情況下，身體是差異化是永遠存在的。隨著消費觀念的升級，越來越多的用戶發現，身體健康才是最大的炫耀本錢。回歸到身體和健康本身，就成了一個大的趨勢，包括Keep在內與健康周邊相關的產業才如此蓬勃發展。在互聯網運動產品為用戶創造的價值的背後，真正的捕捉到了年輕用戶對運動消費升級的強需求。

作為馬化騰老鄉的詹楚烽，白手起家時，接觸到的一些圈子的話題很多是跑車、別墅等等，但是現在創業圈談論的更多是有趣和足夠酷的生活方式，健康在這其中有著極其重要的作用。大家更關註的長跑、騎行或者滑板。在這種趨勢驅使下，他的公司聚焦在白領健康的消費。而不是簡單的營養和口味。

馬克思曾經說：“消費並不完全都是勞動力的再生產過程，真正的消費就是一種人性的恢複過程。”而中國的當下消費，就正在經歷著這個過程。

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財經評論：買優質劇集也是錯