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布拉德福德·德隆:金融是只吸血烏賊

http://wallstreetcn.com/node/48651

美國的金融系統正在吸乾實體經濟的血嗎?記者Matt Taibbi2009年在描述高盛時說的一段話——「一隻巨大的吸血烏賊纏繞在人身上,哪裡有錢的味道,它就將觸手伸向哪裡」——迄今仍擲地有聲。

2011年的時候我注意到金融和保險在1950年只佔美國GDP 的2.8%,而2008年已經佔了GDP 的8.4%。「多出來的這部分相當於每年從實體經濟中抽取7500億美元;可是我們並沒有看到這部分資源的轉移為美國帶來實際價值。」

「只有當這部分資源轉移每個代際能為我們帶來每年0.3%-6%的經濟增長時,這才是好的資源轉移。換句話說,它需要能夠生產價值。」

但是事實上,金融並未帶來明顯的經濟紅利。在金融業賺錢的方式是:找到需要被分擔風險的人,將他們與具有分擔風險能力的人配對。

Thomas Philippon and Ariell Reshef估算,美國GDP 的2%被浪費在了龐大的金融系統中。過去一年半中,越來越多的證據都在指出同一個問題,美國的金融體系不再是一個有效分擔風險的機制,而更像是一個吞嗤人 們財富的工具,一個沒有招牌的賭場。

而政府人員也表達了類似觀點。里根和老布什政府的高級官員Bruce Bartlett最近也指出了美國經濟的劇烈金融化。他引用實證研究來說明,金融體系的深化只在經濟發展的初期是有用的——因為證據表明金融深化和實際投 資呈反比;他還提到了英國前金融監管高官Adair Turner的觀點——沒有任何證據可以清晰表明發達國家過去二三十年金融體系的規模化和複雜化為我們帶來了經濟增長或穩定。

在2008-2009年危機時,我對金融化觀點較為模棱兩可。在我看來,現代金融體繫帶來了巨大的宏觀風險;但是我也認為缺乏風險分擔機制的社會需要這樣一個能夠讓人們承擔長期風險的機制。

換句話說,正如凱恩斯說的,我們需要金融幫我們來「戰勝不確定性和時間魔爪」。多數限制了宏觀風險的改革也限制了我們承擔長期風險的能力,也進一步減少了願意承擔這類風險的資本供給。

但是自從2008年危機以來的事件和研究表明了三件事情。首先,現代金融體系很強大,立法者和監管者很難製造系統的宏觀風險。同時,金融體系並沒有能夠將投資者訓練出安全、聰明的投資技能。

第二,隨著金融系統不再侷限於銀行、電子交易興起、債券市場工具越來越智能化,經濟增長和金融深化之間的相關性也在逐漸消失。

第三,在過去二三十年,金融業創造的社會福利大大減少。我在2007年的一個粗淺估計是,每年全世界在兼併收購領域支出8000億美元,但是創造的經濟價值只有1700億美元。並且這一現象仍在持續、毫無起色。

我當初應該更加精讀凱恩斯的《通論》;他說,如果一個國家的資本發展淪為類似賭場的副產品一樣,那麼其金融體系就可能十分糟糕了。現在我們面臨的,要麼是將資本繞過金融直接注入實體經濟,要麼就是眼看著資本被金融這只吸血烏賊生生吸乾。

布拉德 布拉 福德 德隆 金融 是只 只吸 吸血 烏賊
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零售業的五大趨勢:絕不能是只做個電商網站

http://www.iheima.com/archives/54853.html

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社對零售業未來趨勢的分析是零售轉型路徑選擇的依據。以下趨勢一、二是技術,實際上是流通生產力推動的結果,趨勢三、四是順應消費者消費結構與偏好的變化,趨勢五是零售行業的自覺與自律。

趨勢一之「實與虛」

全渠道零售(Omni-channel)是在新的信息時代,由日益崛起的「全渠道消費者」(Omni-shoppers)所引領的一場商業革命。這場商業革命使傳統零售商的市場統治地位宣告結束。

全渠道零售由三個主體構成:消費者、零售商和供應商。「E化」的消費者是全渠道零售的起點;零售商必須將消費者「E化」的購物決策全過程納入自己的運營範圍之內,為消費者提供「全程購物決策方案」;供應商要能快速反應,對供應商的整合是全渠道零售效率改善的重要環節。

傳統零售向全渠道零售轉型的過程,是實體零售和網絡零售各自呼應全渠道消費者的過程,也是兩者各自彌補劣勢的過程,最終將達到相互融合,傳統零售業也將在此過程種得以重塑。

對於實體零售商而言,在全渠道零售實踐中會面臨一系列問題:

第一,是否一定要自建購物網站?現在有一種說法,叫做「建網站是找死,不建網站是等死」,這在某種程度上反映了傳統零售企業在全渠道融合過程中的心態。

目前,我國實體零售商的線上實踐有兩個明顯的趨勢:一類是自建網站的,開始將網站的功能定位從信息渠道為主,向全渠道營銷發展。

其中包括最早開展電商實踐的王府井百貨、銀泰等,他們已自我否定了網站的「銷售渠道」職能,開始建立與實體零售緊密結合的完整的網上服務體系。而像杭州大廈、甘家口商廈等企業已直接將網站建設作為其精準營銷的重要手段。另一類是將電商當作「銷售渠道」的,直接上天貓、京東的電商平台,充分利用平台的流量,這種選擇無疑更為明智。

我國的實體零售商自建網站銷售鮮有成功者,首先一個巨大的障礙就是流量,很少有網民關注的網站,好比開在沙漠中的商店,而在中國的互聯網生態中,流量是資本推動的。以上這兩個趨勢都是「試錯」的成果,是寶貴的經驗。在資源非常有限的情況下,小型零售商可能無需自建網站,但需通過新媒體建立與消費者的聯繫。對於區域型、在當地市場(特別是中西部二三線城市)擁有品牌優勢的大型零售商來說,大型電商的侵入還有短期的時間差,需要盡快按照第一類企業的做法啟動線上業務。

第二,如果建網站,網站的功能是什麼?正如前述,網站首先是信息溝通的平台,而不是單純的銷售渠道。目前有些企業網站連商店營業時間這樣的基本信息都沒有,網站應該與微信、微博一樣,先把信息溝通做好。

第三,網站上賣什麼?如果把店內的SKU都搬上去,那與京東、蘇寧、1號店有什麼區別?更何況,實體店之間本來就沒有差異化,所以簡單地上傳SKU的做法可能行不通。對於百貨商店來講,由於既沒有商品所有權,更沒有開展單品管理,所以開展線上與線下的融合難度更大。美國百貨企業電商之所以做得好,原因就在於它們一直是買斷經營、單品管理,早已奠定了電子商務所必需的管理基礎。而中國的「聯營制」百貨企業這一步還沒有做好,這時又不得不考慮第二步、第三步,所以出現「前腿打後腿」的現象是必然的。

第四,線上線下如何定價?商品價格與供應商的供貨體系、價格體系有關係,甚至決定了零售商是否能做線上業務。另外,還要考慮商品是否有差異化,有差異化才有競爭力。

第五,線上線下如何設置組織結構?很多零售企業設立獨立運作的團隊做線上業務,並提出一些KPI指標,但這種方式與線上線下融合的趨勢似乎不符。所以,如何進行全渠道零售的組織機構的規劃也需要探討。

第六,我們只是做網站嗎?對於區域型實體零售商來說,進行線上線下的融合可能還有更多的路徑。某區域企業經營家電品類並不具備價格優勢,他們計劃與某大型電商合作,成為該電商在當地市場的落地平台,這樣一來該電商的電器銷售業務可以在該地區落地,而當地零售商通過這種方式充分利用了空間優勢,並擴展了實體業務。雖然這個合作受到同行質疑,但是確實給了實體零售商,特別是區域型龍頭企業一個有價值的啟示,即區域型企業與大電商之間是否可以考慮合作?因為那些大電商正在面臨線上業務如何落地、配送成本等一系列問題,這恰恰給了實體零售商一個很好的機會。而連鎖便利店與大電商在供貨與物流方面的合作已經開始。

第七,誰來做CMO或CIO?這已是全行業人才缺口的一大現象。

在向全渠道零售轉型的過程中,很多事情目前必然沒有結論,但如果等到迷霧散去,可能已然喪失商機。因此,我建議大家先開始做,然後在過程中不斷完善,這樣的邊際成本最低。在此,歷史也給零售業的技術服務商們提供了一個千載難逢的機會,在這個過程中類似富基融通公司的角色就非常重要。所以,我特別希望零售技術服務商能與零售企業一起,在各個節點碰撞出新的想法,然後「盡快」落實到具體的產品上。

趨勢二之「小與大」

在現代零售業的發展過程中,規模經濟一直是一個主要的內在邏輯:大店舖形成大商圈、大商圈形成大規模、大規模形成低價格、低價格形成競爭力,大賣場、百貨的「一站式購物」是這些業態的核心價值。但是,零售技術的飛速發展,已經可以通過「低成本」集聚小商圈的方式實現低價格,而小商圈的便利性與社區體驗這些非價格競爭優勢是大店舖所難以提供的。在零售技術的推動下,零售空間有小型化趨勢—小是美好的。

典型例子是日本的7-11模式。7-11的每間門店的面積很小,但網點有上萬家,而且分佈非常密。在這樣的佈局下,7-11的便當甚至可以做到「一日三送」。由此可見,7-11的規模效益是依靠小單店、多網點的聚集效應實現的,而其背後則是信息技術、供應鏈系統的支撐。

再來看看美國的零售企業。近年來,美國諸多大型百貨企業轉型過程中的一個變化就是營業面積減小,就連沃爾瑪也在大力發展社區店。因此,賣場空間趨於小型化已是全球零售業的趨勢,便利店、社區店、標超將得到迅速發展。因此,中國的實體零售企業必須思考:我們的實體店還要不要做那麼大?現有的大型零售空間如何調整?店舖小型化之後如何做商圈?

趨勢三之「軟與硬」

隨著居民生活水平的不斷提高,消費結構已開始發生很大的變化,商品類消費越來越少,而服務類「軟性」消費越來越多。很多時候,顧客光顧實體零售店並不一定是去買商品,更多的是去買服務,比如喝咖啡、做美容、朋友聚餐、陪小孩玩遊戲等等。

這時,我們會發現,原來是賣商品的給賣服務的帶來了客源,現在則恰好相反,服務類消費給商品類消費帶來了客源。因此,實體零售商需要對實物類商品和服務類商品的空間比例進行調整。這也是轉型的重要方面。

比如,大賣場可將自營面積縮小,出租面積增加;百貨店縮小賣場面積,然後將空出的樓面增加服務類的消費。這些變化都是由於消費者的消費結構改變帶來的。

趨勢四之「長與短」

體驗性消費是顧客心理需求被滿足的過程,也是零售商環境服務的重要內容。環境服務衡量了消費者因零售環境而引發的心理費用的水平,儘管這種服務難以度量和定義,但消費者可以很確切地體驗到商店服務水平與管理水平的高低。零售商的環境服務越好,消費者的心理越滿足,消費者流通費用支出也就越低,消費者全價也可能更低。也就是說,在商品價格相同的情況下,能夠使消費者支付更低全價的零售商無疑具有更強的競爭力。所以,實體零售商打造美好的顧客體驗是非常必要的,這也是唯一一個實體零售商不能被電商超越的「長處」

現實中,有很多實體零售商因為營造了美好的體驗環境而獲得成功。例如,日本永旺最近開設的主題型超市—老年人超市,專門服務於有錢、有閒,也有購物需求的老年人。在這家超市裡,充分考慮了老年人的心理需求、身體條件和消費習慣,在商品品類、賣場設計和佈局、信息化展示等方面為老年人購物提供便利、體貼的氛圍和服務,深受老年人歡迎。

實體零售店的體驗與電商的體驗迥然不同,實體零售店的體驗應更強調主題性,除了賣產品,更要賣故事。實體零售店應該越來越像「劇場」,管理者是導演,員工是演員,消費者是群眾演員,甚至更「入戲」。

趨勢五之「遠與近」

企業對社會責任的關注與行業發展的階段相關。行業發展越成熟,企業的社會責任就會越受重視。隨著社會進步,消費者對生活質量的關注將更為強烈,由此會驅使越來越多的零售企業必須關注利潤之外的社會責任,關注整個行業的長遠發展,為消費者提供高質量、高品質商品。

雖然,社會責任這個話題似乎離中國零售企業的現狀還有一定距離,但它已成為全球企業努力踐行的目標,例如,可持續的採購、健康產品等等,都遵循環環保、可持續的標準,從而對消費者的生活產生影響,最終引領整個社會日益進步。現在,國際領先的零售商已經開始了行動,其影響一定會傳導到中國。

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如果攜程決心戰略性虧損到底,去哪兒怕是只剩一條路可走

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2671

如果攜程決心戰略性虧損到底,去哪兒怕是只剩一條路可走
作者:毛琳


摘要:昨天(5月22日)攜程公布了以4億美金收購藝龍的消息,筆者當時就想到了一個故事,大學里面怎麽去追校花?並不是直接的上去就示好,而是孤立校花,先找朋友從校花宿舍的其他人追起來,孤立校花,校花一看身邊比自己醜的人都有男朋友了,然後再追校花就容易多了。

5月14日,OTA行業老大,擁有70億美金市值的攜程公布了2015年Q1財報(財報發布後攜程市值一舉達到101億,進入百億美金俱樂部),財報顯示營收同比增長46%,卻虧了1.26億,與之對應的是但去年同期尚有1.15億凈利潤,但同比增長僅27%。同時這是攜程繼2014年Q4後凈虧損為2.24億元後的的再度虧損。盡管在財報電話會議上,攜程CFO王肖璠表示:預計第二季度將恢複盈利,而對比去年Q2利潤9100萬,上半年占了全年凈利潤的86%,所以攜程是鐵了心要在2015年以利潤換規模,鐵定了要虧損。對於OTA老大的攜程來說,主動破了自己2015年的盈利,放下身段赤膊去邁向世界級公司的目標,而對於攜程這個以線下渠道和電話渠道起家的成立最長最早上市的國內OTA來說,無疑是有後手的,而這個後手是相信在線旅遊的前景基礎上的對於國內大勢的判斷,而達成這個大勢的時代最迅捷的方式就是投資並購。

自從梁建章回歸攜程後,攜程的無論從業務上還是產業布局上都有巨大的變化,從業務上拓展業務邊界,強化一站式旅遊服務的定位,從產業布局上並購或投資相關企業,彌補自己的短板減少行業競爭。


攜程歷年並購清單


這兩年已有報道的攜程並購金額超過10億美金(包括昨天的藝龍並購),而且正在逐步加大投資規模,從攜程已有的投資看,攜程並購的都是細分市場的小型公司,諸如蟬遊記、華閩等,而在較大的OTA市場,如藝龍,途牛,同程,攜程僅做部分持股。


隨著行業價格戰的激烈,伴隨著利潤的壓力,如果不在行業內開展大規模的並購,惡意的價格戰將愈演愈烈,盈利也將遙遙無期。行業大規模的並購也源於此,比如滴滴快的,比如優酷土豆,58趕集通過行業內老大老二並購迅速結束價格戰,當然行業外大公司入局也是另外一條途徑,BAT,谷歌等大公司收購迅速增強企業底氣,更加不懼價格戰。

攜程與去哪兒必須面對的困局


老大攜程需要面對的三個事實

1、攜程之前的並購不足以撼動行業,不足以改變現有價格戰的格局

正如以上所分析,攜程之前並購或收購都是小範圍內的小細分市場的戰略布局,還無法影響到整個OTA的格局,即使在昨天(5月22日)公布以4億美元現金收購藝龍股份也是一樣,虧損的藝龍已經嚴重的被邊緣化了,盡管攜程CEO梁建章在內部郵件表示“藝龍將繼續專註於做中國人的全球酒店預訂專家。 酒店專家的定位,在世界上造就了一些非常成功的電子商務公司, 比如Booking.com。在中國,這個酒店專家的定位未來也一定前途無量!藝龍創辦以來,一直是在線旅遊的第一梯隊,其酒店收入僅次於攜程, 我相信,在攜程成為股東以後,藝龍的效率和競爭力將進一步得到提升。”但持續虧損且酒店業務與攜程高度重合的藝龍很難說可以為攜程帶來多少直接的利益或市場份額,筆者更傾向於攜程收購藝龍是向去哪兒及其管理層施壓,同時表明自己大一統的市場期望,霸氣外露有木有。

2、中國價格戰帶來了市場份額,但不可持續,缺乏長期的自動造血的公司不可持續。

中美互聯網最大的不同是,中國互聯網更註重盈利能力,只有長期保有自動造血的公司才能長久發展並獲得資本市場的青睞,而無論是京東、淘寶、百度、唯品會無一不是擁有了持續盈利能力,沒有持續能力的優土一直被資本市場所低估,更重要的是缺乏持續盈利,就必須要引入戰略投資者,對攜程而言,股價的分散讓引入新的戰略投資者也存在頗高難度,特別是在2014年引入priceline後,還有多少實力公司能入住攜程?

而作為國際市場排名老大和老二的priceline和expedia無一不是已擁有了持續的盈利能力,2015年Q1,Priceline集團的凈收入達3.33億美元,Expedia也有3256萬美元。而攜程連續10余年的盈利也充分說明管理層對盈利的重視。以虧損換取市場份額是“好萊塢”式的美夢。

3、攜程由盈轉虧可能導致投資者投資方式變化

作為中國最大的OTA,攜程10余年的持續盈利能力是投資者的信心保證,隨著由盈轉虧,部分穩健性投資者會退出,風險型投資者會入市,而這可能造成攜程股價的波動,而對管理層而言如何平穩的過渡獲得更高的評級保持股價的穩定增長在一定程度上也是一個挑戰。今年2月9日,攜程原第一大股東,美國知名老牌共同基金奧本海默基金清空了其持有的所有的攜程股票導致其股票下跌30%就是體現。對攜程而言,無論是入股途牛還是同程,還是並購藝龍,短時間都無法帶來財務上的收益,對攜程短時間的盈利也並無作用。

去哪兒有著更大的壓力

1、如何持續的獲得資金支持,獲得股東的持續認可

2014年全年去哪兒年度虧損18.448億元,同比擴大1102%,而該虧損僅僅帶來了翻番的營業收入。截止2014年12年底,去哪兒網的現金、現金等價物以及短期投資總價值為15億元,這意味著,若保持如此燒錢的速度,去哪兒在2015年底可能很難熬到下一個冬天。而去哪兒想要獲得新的資金,要麽繼續讓百度授信,獲得百度高達10%年息的貸款,要麽引入新的投資者,而無論哪種都需要大股東百度是首肯,眼見虧損無底洞的去哪兒,百度在這個棋子上還有多少耐心?


2、如何高效的花錢,價格戰已經得不償失


去哪兒網2014年的營收同比增長雖然超過了100%,但總支出同比增長超過300%,虧損更是激增12倍。對比2013年Q2,每1塊錢營收要可用0.17元虧損換;但到了2014年Q4,這個價格升至1.3元,一年半漲了6.65倍。說明去哪兒的低價換取利潤的政策在以攜程為龍頭的OTA跟隨下已經不是那麽靈驗了。2014年是各大OTA的價格戰年,攜程億元補貼,同程1元門票,途牛1元海外遊,藝龍永遠比攜程便宜1塊,價格戰的肉搏下,去哪兒怎麽能讓錢花的更高效?

合並才是最符合雙方利益的行為

而攜程和去哪兒合並的“傳言”從2014年3月持續到現在,中間經過三輪的高潮,而雙方的博弈恐怕還將繼續,將會有更多的“內幕”爆出,而這遠遠比攜程收購藝龍更加精彩,比58趕集更能顛覆行業,攜程與去哪兒將沿著58趕集,優酷土豆,滴滴快的類似的路徑上演,不同的舞臺將上演同樣的並購話劇。原因是:

1、只有攜程去哪兒合並才能根本改變OTA行業的格局


攜程和去哪兒是當之無愧的市場領導者,二者占了在線旅行行業6~7成的市場份額,二者合並產生的化學效應將使其成為當之無愧的市場領導者,甚至可能讓攜程回到2003年時的市場狀態,看盡國內沒有競爭對手,也將使二者擁有酒店,門票等旅遊市場的絕對定價權,甚至可能迅速結束在線旅遊的價格戰,回到市場的良性發展狀態。


數據來源:易觀智庫

若攜程與去哪兒合並,二者將占據在線旅遊市場58.5%的市場份額,遠遠高於行業第三名的阿里去啊



合並可霸占大交通62.8%的市場份額,酒店76.3%的市場份額,而攜程系旅遊(攜程,同程,途牛)早已占據了半壁江山,攜程在在線旅遊市場的領先優勢短時間內將牢不可破。而去哪兒就是攜程成為行業絕對領導者的X,攘外必先安內,缺乏對內的控制攜程走出去的海外戰略也將是無緣之木。

二、業務上去哪兒與攜程具備良好的互補效應


攜程與去哪兒合並具有極大的互補效應。這個互補效應不僅體現在去哪兒可以對攜程二三線用戶進行補充,占據二三線50%以上的市場份額,更重要的價格敏感型用戶的互補。攜程以商旅客戶起家,利潤主要來源於對價格不敏感的商旅客戶和資深用戶,而攜程的價格優勢並不明顯,所以出現用戶到攜程比價到去哪兒下單的情況,與去哪兒的合並則可以良好覆蓋所有高低端用戶。


三、去哪兒和攜程的投資者按捺不住合並的意願


對去哪兒與攜程來說,除了CEO等管理層有極其強烈的合並意願外,投資者的意願更高。而投資者的意願主要分為兩塊:

其一是去哪兒的控股股東百度。




百度持有去哪兒51%的股份,一直對在線旅遊野心勃勃,除了2011年並購去哪兒外曾喊出2014年加大旅遊的投資,但卻還未有動作,但從百度不斷加大對去哪兒的投資,同時曾試圖收購攜程未果的動機來看,百度對在線旅遊的野心一直都沒有消退,但苦於沒有好的介入機會。而攜程無疑就是百度苦苦追求的那個人,百度是市場當之無愧的老大,而且相對其他純在線OTA來講,攜程擁有的線下優勢是去哪兒這樣的公司無法匹敵的,隨著去哪兒1年虧損18億,百度的財報也被不斷拉低,用老二的股權去換老大的股權無疑是最劃算的買賣。同時由於攜程股權的分散,合並後百度極有可能成為攜程的最大股東,擁有最高話語權,何樂而不為?而隨著共同投資藝龍同程(包括京東投資途牛,騰訊是京東的投資者,而攜程也投資了途牛)等旅行公司,騰訊和攜程走得越來越近,百度也不得不防。

而BAT並購的競爭格局無疑也是百度繞不開的,2014年騰訊投資了同程、我趣、面包旅行等旅行公司,此前也投資了藝龍,旅人網並加持了藝龍股份,阿里在投資了百程,酷飛在線,石基信息,並推出了旅行品牌去啊,同時也在不斷接觸攜程。此消彼長,百度也迫切需要在旅行行業開始新的布局。除此之外,2014年共有114家旅遊公司獲得了190億元的投資,也充分說明了旅行行業發展的高速性和成長空間。

其二是雙方共同股東的合並意願


價格戰花的是投資者的錢,考驗的是投資者的耐心和期望,越來越多的合並並購都是從股東方面推動並成為現實。比如聚美樂峰就是在公同投資者紅杉促進下實現,快的打車CEO呂傳偉也表示,滴滴快的合並就是在投資人的推動下完成,58趕集的合並也是因為趕集上市無望在共同投資人老虎基金的強力撮合下完成,而優酷土豆的合並也是在土豆的投資人推動下完成。有沒有註意到一個事實?國內的老大老二並購基本都是公共的投資人或者老二的投資人來主導推動的。

而對於攜程和去哪兒來說,根據2014年底所公示的投資機構持股表,雙方有八個共同股東(FMR、OZ、VIKING GLOBAL、HILLHOUSE、PRICE T ROWE、MORGAN STANLEY、CAPITAL WORLD、BAILLIE GIFFORD),合計持有23%的攜程股票以及48%的去哪兒股票。對於公共的投資人來講,盡可能減少價格戰同時獲得更大的市場份額是最基本的訴求,而不是左右手互博,一致對外才能保證利益的最大化。股東主導的合並也就成為可能。

去哪兒與攜程的共同機構股東對去哪兒的持股

去哪兒與攜程的共同機構股東對攜程的持股

沒有永恒的敵人,只有永恒的利益


梁建章和莊辰超,兩個相差7歲的中年人,同樣作為名牌大學的高材生,同樣的海外知名公司工作經歷,同樣的創業者和守業者,兩人都有好強的戰鬥風格,都有掌控一切的欲望,都想擁有企業的自主權,正如莊辰超的在朋友圈的曾說:“十年爬冰臥雪,我天性保守未能帶領大家獲得最大的成功。但沒有一個人可以站在去哪兒與成功之間,我發誓不惜一切將任何阻礙揍成齏粉,榮譽與驕傲並存。”,梁建章也表明了自己的態度:“在不影響獨立性的情況下,攜程對投資是歡迎的。”所以現在仍舊僵持不下,雙方仍未能合並。但生意就是生意,商業就是商業,說到底都是錢的事情,筆者相信,只要價錢合適,沒有什麽不可能!

(來自虎嗅)
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如果 攜程 決心 戰略性 戰略 虧損 到底 哪兒 怕是 是只 只剩 剩一 一條 條路 路可 可走
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阿里的Pay Watch是只什麽表?

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0929/152197.shtml

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根據有關媒體9月28日的消息,上周阿里旗下所發布的首款智能手表 Pay Watch 正式亮相 YunOS 官網,同時它還登錄了淘寶眾籌。截至目前,100 萬元的眾籌目標超額完成近一倍,100 個 199 元檔的眾籌名額也已經被搶光。

據了解,Pay Watch 號稱 " 可線下支付的智能手表 ",它能夠迅速生成支付條碼或二維碼。用戶支付的時候先雙擊手表側面按鈕調取支付碼,商家再用掃描槍掃一下支付碼,即使在沒有網絡的情況下也能進行支付。

Pay Watch到底是什麽手表

從這只手表的名稱上我們就能看出它主要針對的是支付的功能,也就是最近都在解讀的智能支付手表。如果要從這只手表上找出與當前智能手表的差異點,無外乎是圍繞“支付”功能所形成的一些其他功能。Pay Watch內置了支付寶,通過掃描來支付。單一就這樣的功能來說,其實並不算什麽新奇特的功能,甚至可以說是一種非常成熟的普遍技術。

不過阿里要想更好的占領移動支付的入口,必然要為用戶提供更為便捷的操作方式,或者說是能夠讓用戶的每一個沖動都不會因為技術性的限制而錯過,那麽此時其必然要解決的一個問題就是離線支付。借助於內置的支付寶,阿里的Pay Watch通過二維碼與掃描槍來解決了離線支付的問題。

此外,為了讓用戶能夠更加放心的購買與使用Pay Watch,其必然需要解決另外一個問題,也就是使用的安全性問題。根據Pay Watch的介紹信息來看,其重點突出了這一功能,在手表上使用了紅外線感應裝置,手表脫離手腕1厘米以上就會自動上鎖。

除此之外,其它的一些功能可以說既沒有亮點也沒什麽創新,無外乎是所有號稱智能手表標配的功能,也就是心率監測、運動監測之類。總的來說,阿里此次推出的Pay Watch更準確定義,其實就是一款金融支付智能終端,一款支付手表。

概念大於實際的手表

隨著金融互聯網時代的到來,基於可穿戴設備所構建的金融支付場景是接下來重點拓展的趨勢與方向。而阿里的Pay Watch並非新鮮事物,從本質上而言也並非獨特技術,在這之前國外已經由基於智能手表所構建的可穿戴銀行,國內也有基於智能手環所構建的支付系統。從目前國內一些公司基於智能手環所建構的支付系統來看,主要是集中在“輕支付”領域,也就是一些金額比較小的領域,比如地鐵、公交之類的支付。

我之所以稱這類支付為“輕支付”,其中最主要的原因就是這類支付產品在我們的日常生活中,產品本身的安全措施都相對較低,出現遺失、被盜等情況時,並不會給用戶的生活造成比較大的損失。這與銀行卡被盜,或者其它一些形式的財產損失,從對用戶造成的損失層面來說,顯的並不是非常“重”。

但隨著物聯網時代的到來,未來我們的日常金融方式將圍繞可穿戴設備構建與展開,那麽安全就成為了一個非常關鍵的核心,這也就意味著可穿戴金融能否順利普及的一個關鍵要素就是生物識別技術。盡管從阿里Pay Watch的營銷宣傳層面來看,是希望解決支付安全這一用戶的心患癥結,因此重點並突出宣傳了手表脫離手腕1厘米以上就會自動上鎖這一功能。其實這一功能從根本意義上來說並不具備安全保護的可能性,更多是只是一種營銷概念。

如果只是脫離了手腕就自動上鎖,那麽另外一方面的問題就是他人拿到手環戴上去之後是否就能解鎖了呢。可以說這種功能沒有太多的價值與意義,並不具備技術層面的安全性。至少從阿里的這只Pay Watch上看出阿里對於可穿戴設備的理解並不透徹,或者說是對基於可穿戴設備所構建的金融支付體系與載體產品的技術並沒有一個清晰的認識。

基於可穿戴設備所構建的金融支付體系,其關鍵就在於生物識別技術,也就是說承載著支付功能的可穿戴設備一定是融合了生物識別技術,不論是心率識別、脈搏識別、血液流速識別、視網膜識別、聲音識別,還是其它形式的人體生命體態特征的一種獨特的、唯一性的識別。基於這種人體唯一性的識別就將可穿戴設備與人體深度綁定在一起,而可穿戴設備也就在真正意義上成為了人體的身份ID。而沒有融合生物識別技術的可穿戴設備,其所構建的人體身份ID只是一種假象。

這種綁定一旦建立,當可穿戴設備離開用戶,就從真正意義上鎖定。正如最近火爆的碟中諜5中的一個橋段,借助於英國首相的聲音這種生物識別技術構建了安全體系,只有借助於其本人的聲音才能有效開啟。因此,從這個層面來說,阿里此次所推出來的Pay Watch並沒有從安全的根本上進行構建,而更多的是從一個概念的角度,借助於營銷給缺乏專業知識的大眾一種心理的安全感錯覺。

保險賠付徒有其表

當然,為了更好的加強用戶內心的這種安全感錯覺,Pay Watch在眾籌宣傳的時候重點突出了安全險這一附加服務。為什麽這樣說,我們先來看組數據。2015年上半年,根據中國保監會公布的數據來看,財產險公司億元保費投訴量平均值為1.41件/億元。其中,億元保費投訴量居前10位的公司依次為:史帶財險(35.02件/億元)、眾安在線(17.16件/億元)、眾誠保險(6.05件/億元)、國泰財險(5.97件/億元)、富德財險(5.85件/億元)、安盛天平(5.03件/億元)、信達財險(4.53件/億元)、長安責任(4.41件/億元)、利寶保險(4.39件/億元)和永安財險(4.2件/億元)。

而支付寶則是由眾安保險承保,也就是我們所看到的保監會中億元保費投訴量居前10中排第2位的保險公司。在當前的保險監管體系下,我們的一些法律法規在一定程度上還存在著一定的不健全性,大部分經歷過財產保險與醫療保險人都會有一種體會,那就是投保的時候各種“熱情”,理賠的時候各種“折磨”。

從目前媒體關於支付寶理賠的報道中也可以看出一個問題,那就是目前支付寶關於這種保險的理賠沒有一個清晰的界定,尤其是牽涉到一些金額相對較小,地方公安部不給予立案的財產損失案件如何理賠等。再則,其實這種支付寶的保險業務並不是為智能手表量身定做的,而只是支付寶本身的一種保險業務。而此次Pay Watch只是把支付寶的這種保險方案,做為一種營銷概念搬到了智能手表上。那麽,這個投訴量排在第二位的眾安是否能夠讓大眾安心,或許只有遇到了才能知道。

如果有錢的阿里也是這樣一種價值觀

如果說今天的這只Pay Watch不是打著阿里的旗號,而是一個普通的創業者,出這樣的一款產品我倒認為是一件很正常的事。因為創業者本身就不具備太多資源,並且資金相對有限,為了讓自身的項目與團隊活下去,不得不與現實妥協推出各種並不“完美”的產品。

而作為中國的互聯網巨頭公司,如果在進入科技產業領域也是這樣一種心態,也是借概念來討巧,這總給人帶來一絲不安。應該說今天的阿里巴巴代表著是一種價值觀的輸出、傳遞、影響,並且擁有著雄厚的資金,也有能力組建相應的研發團隊。那麽問題來了,既然看到了可穿戴設備的趨勢,為什麽就不能真正的去研發屬於自身的核心技術,為什麽不能在今天賺錢的時候為我國的可穿戴設備產業做件有意義的事情。

如果說今天的阿里還是這樣一種“投機”的價值觀,或許在這一輪互聯網泡沫破裂的那一天,回過頭來我們將會發現我們在科技時代又一次錯失了高端產業鏈的話語權。或許從商業的角度來看,我們更能理解阿里推出Pay Watch這一行為。阿里布局智能手表一方面是為了抓住趨勢;另外一方面為了抓住移動金融的一個入口;還有更重要的一方面則是為了借助於智能手表的支付方式來打通O2O的商業體系,實現有效的線下線上導流。

說了這麽多,最後總結來說:阿里推出Pay Watch對於推動整個可穿戴設備產業的發展來說,其價值還是有的,至少巨頭的進入可以在一定的層面上培育市場,同時打破一些制約的“體制”約束,給智能手表這個市場釋放出更大的市場空間。而就阿里這只手表本身而言,盡管當前的眾籌超過了預期,但相比於蘋果的Apple Watch而言更像是一只初級智能手表。或許很快有一天我們就會看到這只沒有自己核心技術與核心特性的Pay Watch,帶給用戶的並不是美好,而是失望。

本文作者陳根(微信公眾平臺:陳述根本),文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。

阿里 Pay Watch 是只 什麼
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價值60億的映客 果真是只現金奶牛

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0905/164978.shtml

價值60億的映客 果真是只現金奶牛
接招 接招

價值60億的映客 果真是只現金奶牛

風口來臨之前,你首先要有一個板凳,很有可能把它坐穿。

來源 | 接招(ID:itakethat

文 | 方浩

傳聞已久的宣亞收購映客股權一事,終於落定。

創業板上市公司宣亞國際今天宣布,以28.948億元人民幣收購宣亞48.2478%的股權,映客最終以60.59億元的整體估值登陸國內資本市場。

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映客與上市公司宣亞通過合並的方式實現「閃婚」,確實出乎不少人的意料。首先宣亞在上市不久,就看上了映客這塊標的,速度之快讓人出乎意料;其次映客擁有極好的現金流與盈利能力,躲過互聯網巨頭圍追堵截,選擇宣亞國際也同樣讓人出乎意料。

創立不到兩年半,以60億人民幣左右的估值,被宣亞國際收購,映客創造的奇跡,在於出乎意料的盈利能力,也在於資本化的速度。之前,聚美優品花了四年時間IPO,唯品會花了三年半,都已經是最快的風口速度了。即使互聯網泡沫最瘋狂的門戶時代,也都是四年左右的鍍金周期。

對於映客和直播行業來說,這就更快了。過去十年,中國互聯網創業風口不斷,從團購到網約車到外賣再到共享單車,貌似目前只有直播行業誕生了上市公司。窩窩團那不叫上市,更像趕集。

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當然,直播行業的玩家已有上市公司,陌陌、YY、9158。YY和9158都是走的秀場路線,那是PC時代的饋贈,說不上真正意義上的全民直播。陌陌則是後發制人,利用已有的特色流量抓住了直播的風口。說映客是中國(大陸)最早的直播公司並不為過,至少是之一。現在想想那只不過是2015年上半年發生的事情,O2O最瘋狂的時候。

但是,人們只看到了映客的兩年半,沒有看到奉佑生的11年。從2004年加入A8音樂,直到2015年推出映客,11年時間奉佑生主要做了兩款產品:開心聽和多米音樂。在這個領域,無論是蝦米音樂、酷我音樂等創業公司,還是QQ音樂、網易雲音樂等富二代,都是奉佑生擺脫不了的同路人。風口來臨之前,你首先要有一個板凳,很有可能會把它坐穿。

到目前為止,映客選擇和宣亞做結合,有望塑造起國內第一家出身「正宗風口」、處於「風口浪尖」的A股互聯網上市公司。樂視上市的時候,根本不是視頻網站的第一陣營,享受的是特殊年代的特殊待遇;暴風依然如此,提前拆了VIE結構,在最好的年景登陸A股,但它依然不是視頻網站的第一陣營。

去年昆侖萬維出售映客3%的股份,作價2.1億人民幣,外界從而第一次知道當時映客的估值,從而獲得了「獨角獸」稱號。

而今年5月份,花椒和熊貓先後各自完成10億人民幣的B輪融資,據說估值都在50億人民幣左右,這個估值放到去年昆侖萬維出售映客股份的時間段,肯定沒有現在高。

去年11月,一直播的母公司一下科技完成5億美金的融資,其實是對一直播、秒拍、小咖秀等多個產品線的整體估值。顯然,單純評估直播,映客一直都是第一陣營中的排頭兵。

媒體中一直有一個謎:映客到底賺不賺錢?今天也終於揭開了面紗:公告顯示,映客2016年的營收為43.37億元,凈利潤為4.8億元,映客2017年第一季度的營收為10.35億元,凈利潤為2.4億元。與上市公司陌陌的直播收入已經很接近。

今年第一季度,陌陌凈利9000多萬美元,其中直播業務貢獻了80%。去年昆侖萬維出售映客3%股份時,同時也曝光了映客2015年的利潤,只有150多萬人民幣,但是要知道,映客在2015年滿打滿算也只做了半年,移動直播也是在那一年真正開始的。2016年,映客第一個完整財年就有近5億的利潤,顯然要遠遠好於陌陌上市第一年的財報。

有人說,國內A股上市,要求連續三年盈利,但映客成立不滿三年,所以與宣亞合並。這只看到了問題的一面。映客的變現模式目前來看主要是兩種:打賞和廣告。打賞與主播有關,這是產品運營的問題,而廣告則需要大量客戶的認同,在一個酒香也怕巷子深的年代,客戶從哪里來、如何服務它們,這就是一個專業性的問題了。宣亞恰恰是這方面的贏家,可以把十年來積累的客戶資源無縫對接給映客,讓雙方的想象空間形成1+1大於2的勢能。

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過去五年,中國誕生了史上最多的獨角獸公司,每年、每月都有新的獨角獸誕生,它們由以往的to VC模式,進化成to AT模式,對市場份額的要求越來越高,而對盈利的要求越來越低,造成的結果就是,遲遲不能盈利,遲遲不能上市。

映客與宣亞的模式,則提供了一種可能:具有無限增長空間的互聯網公司結合增長速度相對一般但具備穩定盈利能力的傳統行業的公司,套用當下一句流行的話,不就是互聯網+A股嗎?

映客 宣亞 合並
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匿名用戶
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價值 60 億的 的映 映客 果真 是只 現金 奶牛
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