Groupon是不是一场旁氏骗局？
http://www.yicai.com/news/2011/06/847127.html
有“团购鼻祖“之称的Groupon最近在风风火火地准备上市，市场估值最高可能达到300亿美元。国外一个名为Jose Ferreira的论者（美国在线教育企业Knewton创始人）直截了当地指出：Groupon是一场旁氏骗局。
其关键论据在于，Groupon上的商家，没有数据证明它们会再次光顾团购生意，Groupon自家也没有披露过这个数字。这有点“旁氏骗局”的味 道：搞来一个是一个，至于是否能长期合作，不晓得。如果商家通过团购活动获得切实可知的利益，它们会重复这一行为。而现在这种“重复”并不可知，可见团购 的商家，很难讲通过团购获利了。
记忆中，从来没有一家网络公司能以Groupon的速度落实全球化。它的四个主要市场有两个不在美国本土。某种意义上，很有些打一枪换一个地方的味 道。如果某个地区大部分商家都通过团购得益，一般逻辑上讲，团购网站会深耕一阵子。而且美国并不是一个小国，大把的地区市场深耕几年都不奇怪，像 Groupon这么大肆进行全球扩张的，有点奇怪。
但Ferreira依然不认为Groupon上市是科技泡沫存在的标志——这一点，我不能认同。我恰恰认为，很有可能，Groupon会是泡沫破灭 的最后一根稻草。虽然近来中概数字公司频频下跌，有的甚至已经破发，但中概群体到底对华尔街来说，不是主流板块。这种局部的下跌，虽然能够说中概存在泡 沫，但不能带来泡沫破灭。Groupon不同，它是一个旗帜性公司，一旦股价出现巨幅波动，会动摇整个市场信心。
Groupon与其说是一个公司，不如说更像一个项目。有消息这么说，“今年1月份的时候，Groupon曾融资9.5亿美元，但是到3月底，公司 就只有2.09亿美元的现金了。除了1.36亿美元是真正投入到了公司的运营中，其他的8.1亿美元的资金全部被用来支付给了包括CEO Andrew Mason等在内的大股东。”——这个消息在Groupon的上市文件中得到了证实。换句话说，Groupon在迈向上市的征途中，原有的投资者和股东， 已经获得了大笔的套现。而大笔套现，让人会怀疑这个组织作为“公司”的长久性：他们是想捞一票就走呢，还是追求更长期的利润？
Groupon如果最终获得7.5亿美元融资成功，它可以和当年的Google相提并论——Google当年上市估值是246亿美 元，Groupon会打破这个记录。但这仅仅是证券市场上的账面财富。事实上，Google上市时运营利润率达到了24%，而Groupon依然亏损巨 大，且财报上有很多不清不楚的地方。国外一个媒体指出，Groupon所谓的“营收”，到底是Groupon经过一个团购获得它自己应得的收入呢？还是这 个团购活动的交易总额？这两者不是一回事，而且差距巨大：Groupon的官方说法是，一季度营收近6.5亿美元，但实际上，真实营收为2.7亿美元，其 中近4个亿的所谓收入，是属于团购商家的。——事实上，国内团购网站也一直在混淆这两个数字。颇有些团购站放出风来说去年做了多少多少亿的收入，其实不过 是营业额罢了。
从上市披露的文件中我们可以看到，Groupon烧钱极快，它的IPO是一场对资金近乎于“饥渴”的需求。目前缺少足够的证据证明团购是一场可复制 的商业运动：回头客数字不详。而刚融了近10亿美元的主现在缺钱了，说到底，还是被经营者自行套现去了。商业模式值得怀疑，经营者长期经营的能动性值得怀 疑，这个公司，还有多少可以相信的呢？
Groupon上市如果高开的话，的确可以说明，这个市场“接火棒”心理已相当严重。泡沫破灭，可期！
樂淘之死 垂直電商究竟是不是一個騙局
http://www.infzm.com/content/100685樂淘網僅用三年時間就做到鞋類電商第一名，但接下來的三年，又迅速隕落。樂淘網的大起大落是如何發生的？
樂淘網賣掉了。
5月14日，樂淘網創始人畢勝接受南方週末記者採訪時，首次確認了這個消息。
畢勝告訴南方週末記者，樂淘網確實賣了，相關法律文件正在交割中。接手的是廣東冠鵬鞋業連鎖經營有限公司（以下簡稱「冠鵬公司」）以及一家香港公司。具體交易金額目前不便透露。對於外界傳聞的「一千萬元」收購價，畢勝說：信息不實。
畢勝透露，包括他在內的樂淘原有股東將全部退出。樂淘的員工，一部分離職，一部分進入到新公司。收購方邀請畢勝出任新公司的董事長，畢勝說自己還在考慮中，先休息一下再說。
對於為什麼要賣掉樂淘。畢勝對南方週末記者解釋說，在他看來，做電商有兩個問題難以解決，一個是流量成本，一個是供應鏈。
「零售本來就是個苦生意，按理說電子商務的模式要節省成本，但現在電子商務的成本已經高於線下成本。而對於供應鏈來說，需要更專業的人才能玩得好。」畢勝說。
工商資料顯示，冠鵬公司成立於2006年8月14日，法定代表人是朱炳勇，屬於法人獨資公司。由廣東平大投資有限公司投資成立。
「如果樂淘2011年不砍掉讓它站上頂峰的供應鏈體系的話，興許今天能多賣一些錢。」一位跟隨畢勝創辦樂淘網的匿名消息人士對南方週末記者說。
樂淘成立於2008年，僅用三年就做到了鞋類電商第一名。多家國內外數據調研公司的報告均顯示，在2011年樂淘最頂峰的時候，樂淘在網站訪問量和銷售額等方面均排在國內鞋類市場第一名。
頂峰時，很多人都不相信樂淘會死。上述匿名消息人士感慨說，樂淘當時採取的是不花錢買貨的實庫代銷模式，賬上現金多。老闆畢勝工作也很努力，累得心臟病都有了，辦公桌和出差包裡隨時放著速效救心丸。
李彥宏和雷軍催生樂淘
畢勝今年40歲，曾任慧聰國際董事長助理，後來加盟百度，任百度公司市場總監和總裁助理，2008年創辦鞋類垂直電商樂淘。
據南方週末記者觀察，畢勝愛跟記者稱兄道弟，但平時不愛接受記者採訪。畢勝自己評價說，他脾氣不好，愛罵人，口頭禪是「你大爺」。大家說這可能跟他是獅子座有關。他還有兩個愛好，抽煙和唱歌，是個麥霸，招牌歌是《三萬英呎》。
畢勝在接受《創業家》雜誌採訪時說，自己出來創業，是受了李彥宏和小米公司創始人雷軍的批評。李彥宏說，實現了財務自由也得努力，要不閒廢了。雷軍說，你看看人家陳年（凡客創始人），比你大，還那麼有創業激情，你要學習。雷軍建議他在網上賣玩具。
工商資料顯示，樂淘全稱「北京樂淘文化發展有限公司」，成立於2008年4月23日，發起成立的是三個自然人股東，除了畢勝和雷軍，還有聯創策源的合夥人元野。其中畢勝出資80萬元，元野出資17萬元，雷軍出資3萬元。
2008年5月，剛成立沒幾天的樂淘獲聯創策源和雷軍的200萬美元風險投資，開始按照雷軍的建議在網上賣玩具。
據樂淘網前副總裁陳虎對南方週末記者回憶，一開始樂淘賣的玩具比較雜，質量參差不齊。沒過多久樂淘就轉賣國外高品質嬰童玩具。
賣了6個月玩具後，有一天陳虎給畢勝發了一封郵件，說公司成了萬元戶——每天的營業額超過了一萬元。畢勝在內部開玩笑說，自己看到公司這個數據後哭笑不得，因為營業額扣掉給供應商的貨款後，也就剩下幾百元，大家出去慶祝盈利吃了一頓飯，回來一算，發現把公司吃虧損了。
於是樂淘開始轉型賣別的商品。上述消息人士說，當時大家鎖定了服裝和鞋包等幾個行業。一派主張什麼都做。但畢勝主張專注。於是大家從頭看到腳，發現衣服被凡客做了，凡客也是雷軍投資的公司，屬於兄弟公司，沒法直接競爭，最終鎖定做鞋子。
獨特的實庫代銷供應鏈
2009年2月，樂淘開始籌劃賣鞋。到了8月18日，畢勝35歲生日那天，樂淘正式轉型開始在網上賣鞋。在以什麼方式賣鞋的問題上，畢勝一手給樂淘建立起一個獨特的鞋類電商供應鏈。
上述消息人士回憶說，這個供應鏈是分三步建立的。
第一步是虛庫代銷。樂淘建立一個賣鞋的網站，但是不採購貨，用戶下單後，樂淘再去找貨。如果沒找到貨，樂淘賠給消費者100元的代金券。第二步是說服各大供應商在他們的省級批發倉庫裡，為樂淘的用戶設立零售倉庫。但即使是大倉庫，依然會有用戶下單了最後發現沒貨的情況。樂淘的辦法依然是給用戶賠償。樂淘成立時融到的200萬美元的資金，基本都用來賠償用戶了。第三步是實庫代銷。2009年9月，美國電子商務巨頭亞馬遜8.47億美元收購美國最大的網上鞋店Zappos，很多供應商因此對鞋類電商有了信心。各大供應商按照約吊牌價六折的價格，先把貨拉到樂淘當年做玩具時就建立起來的倉庫裡，樂淘按照吊牌價八折的價格進行銷售，賣完之後樂淘再跟供應商結算貨款。沒賣完的貨再退給供應商。
2010年4月份，樂淘的實庫代銷供應鏈正式建立完畢。
「這條供應鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。他是百度早期高管，在商場上朋友眾多，大家都願意給他面子。」上述消息人士對南方週末記者說，很多做鞋的供應商，雖然沒聽說過樂淘，但由於當年在百度投過廣告，所以知道或熟悉畢勝。
開始是嘗試性合作，比如奧康，拿出八千雙鞋子到樂淘上賣，兩天賣光了，以後樂淘要多少給多少。
轉型後由於網站訪問量太大，公司服務器在三天後宕機了。畢勝在接受《創業家》採訪時回憶說，那種氣場有點像百度在2002年高速爆髮式增長的時代，「感覺小宇宙要爆發了」。
由於實庫代銷模式不佔用自有資金，畢勝建立起的這條供應鏈得到資本市場的認可。在建成兩個月之後，2010年6月，美國老虎基金、德同資本一起注資樂淘1000萬美元。
2010年下半年，林琛加盟樂淘，擔任負責供應鏈的副總裁，進一步夯實了實庫代銷供應鏈體系。
上述消息人士透露，林琛的家族生意在鞋都溫州積累了很多人脈關係，而林本人曾經負責的公司，是服裝品牌Zara在西班牙的供應商。
同年12月3日，樂淘在溫州舉辦招商會，包括康奈、紅蜻蜓、巨日等在內的溫州鞋企應邀參加，並與樂淘網上鞋城簽署了戰略合作協議。
「招商會上，請來了溫州鞋業協會的負責人，還請來了奧康公司的老闆，一下子幫樂淘在溫州打響了知名度。很多供應商都開始在樂淘上賣貨。」2011年初，樂淘的供應鏈進一步成型，由一變三，一是體育品，主要是耐克和阿迪達斯等供應商；二是國內品；三是聯合品。
而這樣一個兵強馬壯的供應鏈體系和團隊，在一年後卻解散了。林琛也隨即離職。
激進擴張惹的禍
實庫代銷模式的成熟成為樂淘再次融資的理由。
2011年1月，樂淘獲得第三輪融資，都是前兩輪的老股東，包括聯創策源、老虎基金、德同資本，三家共同注資樂淘3000萬美元。之後，樂淘將公司該年的發展策略定調為「激進」。畢勝給美國投資者發郵件詢問態度，對方回覆說：「隨你。」
2011年上半年，幾乎從不做營銷的樂淘開始大量投放廣告。其中七成的市場預算是投放廣告，剩下的用來做「券」。當時團購網站剛興起，美團等很喜歡跟樂淘合作。對消費者來說，花5元錢就可以買到價值100元的樂淘代金券。這讓樂淘在短短幾個月知名度大增。同年4月29日，艾瑞諮詢發佈2011年3月中國垂直B2C鞋類網站訪問排行榜，樂淘坐穩鞋類B2C的頭把交椅，後來公司總部也從北京的遠郊，搬到市中心的豪華辦公樓。
樂淘2011年狂砸廣告費並非特例，當時電商業都在燒錢買流量。2011年上半年，淘寶也投放了大量廣告，廣告價格被哄抬起來。樂淘前副總裁陳虎對南方週末記者回憶，當時導航網站的價格很高，從20萬元一個月，變成120萬元一個月，打完折也要80萬元。而且導航網站的廣告位需要預定，這個月交錢，下個月才能用。當時電商網站獲取一個新客戶的成本高達100元。
樂淘還積極擴張，成立了多個分公司，卻在銷售額猛增的同時越做越虧。
「當時大家討論要不要大肆投廣告的時候，就有人擔心會造成巨虧。但畢勝認為，應該燒錢先做大規模，有了規模後才有機會再次融資。大家最後還是選擇相信畢勝，畢竟樂淘之前沒有犯過錯。」上述消息人士透露，2011年之前，畢勝還聽得進意見，三輪融資後聽不進大家的意見了，骨子裡愛冒險的性格出來了，樂淘開始狂飆突進。
僅僅半年後，樂淘就陷入了巨額虧損。更可怕的是行業冬天突降：2011年4月，中概股誠信危機大規模爆發。同年6月，支付寶股權事件讓美國投資者擔心中國互聯網公司的VIE架構是否會有問題。這些綜合因素讓中國互聯網公司遭遇融資寒冬，很多投資機構紛紛收緊投資，造成國內電商行業不景氣。
樂淘開始踩急剎車。2011年7月，樂淘開始削減市場費用。8月，廣告全部停止。同時，擴張節奏放緩，註銷了一些分公司。
「垂直電商是騙局」
2011年11月，畢勝拋出電商騙局論。
在年度華人經濟領袖盛典上，畢勝說，男怕入錯行，女怕嫁錯郎，他奉勸台下商學院的學生們，畢業後做電商要三思四思五思而後行。同時他拋出那個後來被廣為傳播的說法——「垂直電商是騙局」：送貨成本10%+倉儲10%+退貨成本3%+客服1%+技術4%+管理人員10%+市場推廣10%+代收手續費2%+包裝1%=51%左右，高昂的成本讓電商盈利幾乎不可能。
樂淘做鞋的時候，客單價200多元，毛利在17%-18%左右，如果不打價格戰，毛利能有20%以上。但對手的迅速崛起讓樂淘不得不打價格戰。2011年5月初，騰訊就宣佈投資樂淘的直接競爭對手好樂買5000萬美元。
好樂買的模式是花錢買好貨。樂淘模式是不花錢搞定大供應商。後者的理由是，好貨都在大供應商那裡。在價格戰的紅海裡，很難通過提高客單價來提高毛利。在線下市場，同樣一雙鞋子，上海賣600元，北京賣300元，線下這種價格差，用戶感覺不到，但在互聯網上，比價很方便，動動鼠標就可以了。所以提高客戶單價在當時是一個偽命題。你提高，銷量就下降。
畢勝的電商騙局論，讓他在圈內被稱為電商的叛徒。不少投資人開始梳理電商企業財務報表，重新修改其投資計劃。當時的樂淘網副總裁陳虎看到新聞後，跑到畢勝辦公室抱怨說：「你不告訴我，就在外面惹出這麼大的事來！對員工我怎麼說啊？」而畢勝則抱怨說，事先就跟活動主辦方說好了，不記錄不錄音不錄像，自稱是被演講主辦方給「黑了」。
「這次演講本來是一個月之前定好的，因故推遲了一個月。我猜畢勝是在這一個月裡憋得難受，總結出來了這個騙局論。」回憶起往事，陳虎哭笑不得。
2011年底，樂淘面臨一個決策的關口。老股東們再次投資樂淘2000萬美元。畢勝在內部提出轉型做自有品牌，關閉實庫代銷的業務，這遭到了團隊的反對。
「現在看來當時董事會就應該發揮作用，卻提不出意見，最後只能聽畢勝的。」
賣不動的自有品牌
早在2009年12月，樂淘就嘗試過做兩個自有品牌：高鐙牌男鞋和蜜絲梅爾女鞋。男鞋賣得很好，女鞋賣得一般。
2011年4月，樂淘再次嘗試自有品牌。樂淘跟憤怒的小鳥和水果忍者等手機遊戲開發商合作，推出了聯合品牌的小鳥鞋等自有品牌，成為當時火爆的潮鞋。
但聯合品牌的模式難以複製。一方面遊戲的火爆時間往往只有18個月，自有品牌的持續性比較差。二是小鳥鞋的成功偶然性因素很大。畢勝對媒體說，自己只是給憤怒小鳥開發公司的CEO發了一封郵件，說想做小鳥鞋。對方回覆說，小鳥還能變成鞋子嗎，於是免費讓樂淘做了。但真的要推廣聯合品牌，樂淘最終還是需要花錢去獲得品牌授權。
2012年6月，樂淘一舉推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、斯伽五個自有品牌。同年底，樂淘轉型，將客服、設計等部分團隊遷往珠海。團隊由500人縮減到200人，同時開始入駐天貓、京東、亞馬遜中國等開放平台，官網只賣自有品牌，砍掉了原有的代銷業務。
與代銷相比，自有品牌擁有60%的高毛利，可銷量很少。畢勝在接受《中國經營報》採訪時稱，2011年，樂淘一天賣4萬雙鞋子，2012年轉型自有品牌後，一天才幾百單。以前賣一雙鞋子，財務數字上虧78元，轉型做自有品牌後，賣一雙鞋子，有5元的利潤了。
「自有品牌推得太多了，加上樂淘揮刀自宮砍掉了自己實庫代銷的供應鏈，重建沒那麼簡單，線下巨頭鞋業巨頭們紛紛自建電商，不再跟衰落中的樂淘玩了。」消息人士說，轉型自有品牌後沒幾個月，樂淘就壓了數千萬元的貨。
2012年下半年，樂淘的形勢比較緊張了，投資人每個月都會來樂淘開一次會，過去是每個季度才來一次。
樂淘遇到危機的時候，凡客也遇到了危機，兩家公司都因為做自有品牌產生了大量的庫存。兩家公司的共同投資人雷軍積極幫凡客出主意，讓凡客逐漸走出了泥潭。
「雷老闆對樂淘很生氣，後來就不怎麼管了。他覺得樂淘不爭氣。」。
艱難消化庫存
有傳聞說，2013年春節後，樂淘開始集中精力研發定製平台系統。在這個定製平台上，樂淘將提供一些鞋子款式，用戶可以選擇鞋面、外底、內襯、鞋舌等部分的顏色、用料等，還可以加入自己的簽名等個性化元素。
定製模式的好處是，可以實現以銷定產、降低庫存，同時減少了銷售的環節，因為是根據你的需求訂做的，中間省略了很多流通成本，包括廣告、物流等費用。
這種做法並不新鮮，早在2008年，耐克就推出過耐克ID定製平台。但畢勝對南方週末記者否認嘗試過定製業務。
樂淘網新浪官方微博的更新時間，停止在2013年10月30日，這一天，樂淘官微發了一張圖片，是一窩新下的狗崽子的照片。圖說是：隨緣、隨性、隨心，不急不躁，不悲不喜，靜默淡然。很多人評論說，跟樂淘客服聯繫不上，既不發貨，也不退款。
上述消息人士透露，當時管理已經很混亂，樂淘上下都在忙著清理自有品牌轉型帶來的庫存。清理庫存的時候，20-30元處理掉成本價100元的鞋子。有人通過樂淘員工一下子拿走了幾千雙鞋子。
可另外一些垂直電商在堅持了幾年之後都發展不錯。比如唯品會已經上市，樂蜂網跟唯品會合併了，聚美優品也馬上要上市了。而一位好樂買的員工告訴南方週末記者，該公司2014年一季度已經實現了盈利，還給員工們額外發了獎金。
但畢勝對南方週末記者表示，靠壓縮成本換來的盈利意義不大。一旦規模化，依然難以擺脫虧損。
太平洋恩利是不是老千？ 心燈永續William 心燈永續William
來源: http://xueqiu.com/9273139325/33041876
$太平洋恩利(01174)$ @田教授 說這家公司不是老千。 我們先來科普一下什麽是老千公司老千股。
什麽是老千股？
香港二三線股的大股東在近十多年來，經常：
a) 先供股集資， 然後，
b) 高價“買”資產（自己的，或是同盟的），
c)“做手腳”令公司虧本，包括一些高超的財務技巧，做賬技巧，
d) 然後又大折讓，再供股集資，嚴重攤薄散戶手里的股份。這些老千股的股價不斷下跌，而大股東就因為不斷向股民“抽水”而發達，
e) 當股價跌無可跌時，就不惜合並，消減成本，然後再
f) “抽過水”，令小股東跌入無底深潭。
g) 近年很多三、四線小型上市公司的大股東或管理層，即使有大量閑資也不願於股價有大量折讓的情況下回購公司股份，
h) 寧可超高價格收購其他公司股份籍以消耗本身的大量現金。
老千的賺錢把戲
這里主要說做空賺錢。一般以為只有上漲莊家才可以賺錢，其實老千們可以做空賺錢的。
這就是香港許多股票無限制“下跌-合股-下跌-合股”的原因。
辦法是這樣的：設股價1元，大股東持股80%，大股東大量賣出股票——股價下跌至0.4元，大股東持股降低到50%。董事會公布0.22元配股。因為大折讓，所以有貨的散戶亂拋，股東也繼續拋貨，股價大跌，當然也吸引到不少不知情的散戶接下落的刀子。於是，股價繼續跌跌倒0.2。散戶很反感，不會參與配股，因為比市場價低，但是大股東全額參與配股，因為配股的比例往往很高，於是大面積攤薄了散戶的股份，大股東撿回80%持股比例，但是1元與0.22元之間的差價就是大股東賺到的錢！
然後大股東繼續這個遊戲，大量賣出跌到2分再配股，再50股合一股，股價回到1元。
那麽看看太平洋恩利的歷年的供股玩法，相信各位心中各自有數了。
@田教授 是不是針對這個問題給大家講講為何這家公司不是老千？
我也看過這家公司的財務報表， 很少見過這麽一張複雜的資產負債表？ 里面的很多資產我相信沒有人能說的清楚。漁業公司，資產的情況估計只有神最清楚。我們不能因為他背後有國企的背景，不能因為他有龐大的產業，就武斷地說它沒有出千。 出沒有出千，關鍵是看他的玩法。更關鍵是看這個企業的領導人是個什麽樣的人！ 事在人為！
