網絡時代明星方法論

http://content.businessvalue.com.cn/post/5475.html

互聯網正在改變娛樂產業的規則和明星生存的方法論，製造和經營明星的固有體系正在被互聯網推翻。

1995年，比爾·蓋茨出版了《未來之路》一書，講述了他對互聯網發展的未來暢想。他認為，未來互聯網是重要的娛樂平台，人們可以不再因為光盤和磁 帶而感到頭疼，人們可以在網上選擇自己想看的節目。現在看來，蓋茨的預言已經成為現實。人們甚至將現實中所能觸及的所有娛樂方式都搬到了互聯網上。

事實上，網絡社會已經成為人們生活的「第四維度」，成為現實的投影，並且加快了信息的流逝，縮短了距離。第四維度正在改變現實的生存規則，改變娛樂界的規則，改變明星生存的方法論。

有人知道你是誰

互聯網興起的最初時代，大家流行說，隔著電腦屏幕，你不知道坐在那端的會不會是一條狗。但事實上這樣的可能性也許會越來越小，當你想瞭解一個人，可 以上微博，上社交網站，通過各種搜索，瞭解這個人喜歡什麼，討厭什麼，從哪裡來，經常出現在何處，甚至現在的心情是多云還是晴天。

在互聯網的作用下，明星的神秘光環正在消失，明星不再高高在上琢磨不透，他們變得越來越透明。在透明的世界裡，那些有某方面才華並且為之不停努力的 明星，會得到越來越多粉絲的認可？而那些純粹靠眼球和錢包裝出來的明星，很可能成為「流星」。這也是為什麼在當今的音樂領域，創作型歌手越來越有市場。

2010年12月3日晚，廣州一個叫「喜窩」的酒館門口，竟然排起了買票的長龍。一支叫「萬能青年旅店」的樂隊將在這家酒館演出，這是「萬能青年旅 店」從石家莊第二次來廣州。當地的樂迷說：「這樣的演出不會有什麼宣傳，但不知道是從哪裡冒出來這麼多人，這應該不只是在廣州的北方佬的聚會。」演出現場 的歌迷很多，不得不出動保安維持秩序，酒館老闆甚至被擠在酒館門外。當樂隊唱起《殺死那個石家莊人》時，竟然全場大合唱，「如此生活30年，直到大廈崩 塌，云層深處的黑暗啊，淹沒心底的景觀」。

更有意思的是，演出當晚到場的一個豆瓣網友老丁在豆瓣上發表對萬能青年旅店同名專輯的評論——《不能淪為沉默的幫兇》，並給出這張專輯的評級為三顆 星（最高五顆星）。不一會，有個叫「張向東朝西Z」的網友在評論裡罵道：「什麼意思？你給三顆星？」老丁回覆：「哇，你是3G門戶的張總麼？我寫東西基本 都不評分打星，是豆瓣自動的把不打分的設成3星吧。」張向東朝西Z的回覆是：「總個屁！快給5星。」

這個叫「張向東朝西Z」的確實就是3G門戶的總裁張向東，他在2011年組織環青海湖騎行活動時還邀上了「萬能青年旅店」。當時隨行的一些人對這支 樂隊一無所知，開始盤問他們的經紀公司和唱片情況。最終驚奇發現，這支樂隊身邊並沒有任何所謂的唱片公司或者職業推手，更加沒有背靠大山，張向東也不過是 一個超級粉絲而已。

「萬能青年旅店」的音樂沒有任何流行的電子腔調，四位成員是普普通通的路人甲乙丙丁，甚至和時髦的世界有些格格不入，但是他們卻在網絡上引發了不小的轟動，在他們的首張專輯出版之前，就已經有了8張被樂迷私錄的唱片。

基於互聯網的力量，萬能青年旅店的影響力正在向世界擴散。 2011年11月17日晚，糖果三層，萬能青年旅店成為Noisey.com——全球新音樂探索平台帶來的Special Engagement（以下簡稱SE）系列活動在中國站的主角。這個活動由全球媒體集團VICE和英特爾、戴爾聯合推出，旨在讓人足不出戶觀看來自全世界 最好的新興樂隊，瞭解到世界各地的音樂文化，呈現出各地最具天賦的優秀樂隊以及當地音樂場景。所有被選中的樂隊會有5個短視頻在網絡平台上為世界呈現。

互聯網時代讓明星不用過度依賴原來一套的明星製造和運營體系，只要10個鐵桿粉絲，如果他們恰巧還很有Power，借助小眾粉絲個體的力量，通過互聯網平台的發酵和口碑引力，也能形成浩瀚銀河。

互聯網娛樂白皮書

互聯網可以給人們帶來很多驚喜，這不是運作的結果，而是互聯網上的行為模式可以被數據量化出來。明星的熱度可以被充份量化，粉絲追捧的熱點也可以被量化，量化的背後將推動許多原有的明星經濟中不曾有過的新規則出現。

第六屆騰訊網星光大典的評選過程中，在內地男歌星板塊出現了一個叫「許嵩」的歌手，曾長時間位居排行榜榜首。騰訊網副總編輯王娟說，娛樂板塊的工作 人員都對許嵩這個人不是很熟悉，並且一度懷疑他刷票了。但是從後台搜索指數、QQ音樂的收聽指數、微博指數和網民投票互相印證的結果來看，有些人也許不知 道許嵩是誰，但是有更多人知道他是誰，並且熱愛他。

「互聯網技術正在以天為單位改變著娛樂產業格局，而最近這一兩年是技術作用於娛樂產業一個引爆點。2011年，網絡視頻在整個影視劇製作鏈條中發生 了巨大作用，甚至把整個行業的規則都改了。影視作品的視頻版權在幾年前幾十萬元人民幣，2011年已經突破千萬。這直接讓藝人的價格水漲船高，成倍變化， 這在以前都是難以想像的。」騰訊網副總編輯王娟講到騰訊娛樂做「星光大典」這6年來，娛樂產業和明星經紀的變化，在她看來，真正的引爆點將發生在今明兩 年，此前的變化過程僅僅算是蛻變。

王娟回憶，騰訊網在2006年最初開始做星光大典時，寄希望在年末時從網民的口味角度來盤點娛樂圈，作品、人物、事件，全景展現。在做這個活動的同 時，能夠讓娛樂圈和業內人士也能夠感覺到，通過互聯網看網民對娛樂熱點關注的風向標是什麼樣。這個活動一年延續一年，每年的中心思想事實上都沒有變，只是 演繹方式變了。最早星光大典僅僅立足於門戶網站娛樂頻道，利用QQ客戶端的資源來做網民投票，隨著互聯網技術的不斷發展，搜索、數字化音樂和網絡社交的來 臨，視頻行業的發展，最終騰訊網+騰訊微博兩個媒體平台將這些元素整合到了一起。

圍繞著網友聲音聚合的視角，技術含量越來越高。從2009年開始，「星光大典」導入了騰訊QQ、Qzone、搜搜、QQ音樂、QQlive等網絡應 用產生的後台數據。比如網絡數字音樂在QQ音樂的播放量，用戶收聽下載量，粉絲喜歡程度，有很清晰的產品運營後台數據。這些數據的挖掘可以取代一部分網友 的投票，用戶行為、趨勢和喜好程度，都可以通過這種方式公正的呈現出來。2010年又加入了微博維度，2011年則與第三方文化娛樂產業諮詢機構藝恩聯合 發佈網民的娛樂報告指數，透過互聯網來看娛樂的白皮書。這個白皮書，事實上也是現實社會中大眾的喜好在網絡上的投射。

從騰訊網星光大典目前的娛樂指數來看，內地年度電視劇、年度導演和各種年度數據顯示，第一名所獲得的關注度往往都是遙遙領先的，比如內地年度電視劇 熱度第一名《步步驚心》的票數為19萬票，而第二、第三名分別是《宮鎖心玉》3.2萬票和《傾世皇妃》2.6萬票。年度電視女演員的第一名是劉詩詩，18 萬票，而第二、第三名只有8.1萬票和6.5萬票。

滾石移動CEO李敬認為，任何藝人、歌手，如果在網路上默默無聞，那根本就算不上流行。從某個概念來說，所有歌手都是網絡歌手，所有音樂都是網絡音樂。網絡已經成了社會生活不可分割的一個部分。

據說，很多歌手在準備上《康熙來了》唱歌時，都常常要準備一個月。準備一個月只為了在一個電視節目卡拉0k幾分鐘，看起來似乎得不償失。但事實上， 這一個月準備的不僅僅是電視上的幾分鐘，而是為了此後《康熙來了》的視頻被放在互聯網上百萬、千萬級的大規模不斷播放傳播，甚至有人專門把明星演唱部分剪 切出來放到Youtube上與人分享。

變化的審美取向

互聯網對現實社會的改變是從營銷入手的，但是伴隨互聯網成長起來的一代，從社會心理角度、文化層面和審美取向上都發生了巨大變化。打造明星的方法首 先要從研究社會人心理開始。我們會發現，現在的明星氣質已經和老一輩的明星氣質有了很大區別，我們需要那種真實的姿態，和做自己的勇氣。

看華語流行音樂界，會發現「四大天王」時代至少有三個是超級靚仔，完全偶像派，金城武、林志穎那一代「四小天王」更是帥到沒邊。而到了新世代的「四 小天王」，方大同、盧廣仲、蕭敬騰、林宥嘉，都很難說得上是標準意義上的帥哥靚仔，他們引以為傲的不再是表面功夫空皮囊，而是「悶騷」、「省話」、「迷 幻」、「鬼才」、「暗黑」、「冷」、「腐」等流行潮范兒，有的可能是美麗的誤會，有的乾脆是純粹假象。因為伴隨互聯網成長起來的一代，也一定受到互聯網精 神的影響，那就是開放、平等、協作和分享，而不是遮遮掩掩的完美偶像。

互聯網不僅能造就明星，互聯網更放大了明星的很多特質和內涵，讓人們能夠多角度的瞭解明星，讓明星變得透明起來。因此在這樣一個時代，努力做好自 己，比包裝自己要重要很多，所以多多修煉自己的魅力和大腦，也許比肉毒素和華服重要。從曾被稱為「花瓶」的范冰冰到「85後」楊冪，她們這一年來，身上纏 繞的都遠不止緋聞這麼簡單，還有努力、勤奮和把握時機。

姚晨可能是近幾年來躥紅速度最快的中國女星之一，她和李宇春、楊冪不同的地方是，姚晨看起來沒有那麼多瘋狂的粉絲。但是從她織圍脖閒適、自然的姿態 看，她更是一個接受度很廣的明星，並且她真的紅了，甚至紅到香奈兒老佛爺的身邊。姚晨曾說：「微博讓大家看到一個演員最有血有肉的一面，會高興也會崩潰， 這是特別好的一件事。我為什麼要害怕暴露最真實的自己呢？我不要做神，不要做聖女，被人供起來。我自己活得不累，別人和我在一起才會不累，看我的戲也會不 累。我就是這樣一個有缺陷的人，有完美的和不完美的東西。要真實、舒服、簡單，用減法去生活。」

事實上在這方面，王菲一直是天后級別的姿態，從不獻媚，熱愛音樂，只做自己愛誰誰。甚至在王菲之前，幾乎沒有流行女歌手錶露自我的創作，從來都是製 作人強於女歌手。大家習慣從她的歌曲，和生活碎片裡想像她是一個什麼樣的人，那個看起來只做自己的人。然而社交網絡時代，王菲用veggieg網名在微博 上又持續地火了一把，我們看到那個舞台上冷到酷的天后在微博上各種逗貧。網絡把王菲的特質再次放大延展，再次立體多樣。

王娟表示，現在已經不再是眼球經濟和弱肉強食，而是到了天空法則時代，也許你不會是天空中最閃亮的星星，但是通過努力你也能成為一顆星星。這個時代Star輪番上陣，但是Big Star和Hero卻越來越少。

華為「注血」互聯網：「小學生」的方法論

http://news.cyzone.cn/news/2012/07/01/228987.html

兩年前，當華為以全球第二大電信設備商的身份，跳進手機的舞池，與蘋果、三星、HTC等手機廠商較量身段時，外界不乏疑慮。

如今，手機之戰正酣，華為又吹響了另一場角鬥的衝鋒號。今年上半年，原隸屬於華為軟件公司的互聯網業務部，升級成為大華為的二級部門，與終端公司、海思消費者芯片等一起整合成華為三大業務集團之一的消費者BG。

近日，華為消費者業務集團CEO余承東通過微博透露，從今年7月開始，華為的天天聊、天天瀏覽器、天天電話、天天秀等天天系列互聯網產品，將隨華為手機新系統界面Emotion UI一起陸續呈現給消費者。這將是華為互聯網產品的首次集體亮相。

「華為在互聯網領域還是小學生。」對於華為的互聯網業務，余承東在一次移動互聯網論壇中如此自謙地表示。此前在微博上，余承東對華為的手機業務從來都是當仁不讓。

外界關心「小學生」能否長大成才，也擔憂其B2B思維會否對華為更加跨界的互聯網業務形成掣肘?

而讓華為互聯網業務問號揮之不去的是華為互聯網業務總裁朱波的離職。今年5月，一手組建起華為互聯網團隊的朱波，結束了4年華為職業生涯，投身風投行業，剛剛在廣州創辦了創業孵化機構——創新谷。

「這是外界的誤讀，華為的互聯網方向不受影響。」華為互聯網業務骨幹之一、天天聊產品總監尹欣如此回應本報記者，「對於華為人來說，吹了衝鋒號，就要往前衝。」

終端云佈局

對於朱波的離職，一位華為內部人士用「感恩和遺憾」來形容：遺憾在於，華為互聯網少了一份力量;感恩在於，朱波在華為的四年，為其互聯網業務帶來了「一道亮麗的風景」。

其實，華為很早就開始了對互聯網的研究，但很長的一段時間內是為運營商提供服務和諮詢，就像華為的智能手機業務也是始於為運營商定製。

2008年，有多次通信和移動互聯網創業經歷的朱波加盟華為，開始逐步規劃開發面向個人消費者的互聯網產品。在此過程中，華為成立了互聯網業務部，歸屬華為軟件公司，但一直保持很大的獨立性運作。今年上半年，華為互聯網業務部併入新成立的消費者BG，並改名為終端云業務部。

按照華為內部的規劃，終端云業務部的功能主要有兩個：一是增強華為手機終端產品的市場競爭能力;二是延長華為終端在用戶手中的使用週期。

截至目前，這個部門的員工數已經超過1000人，儘管這在總員工超過14萬人的華為內部，並不算多，但已相當於一個中等互聯網企業的規模。朱波離職後，華為終端云業務部負責人由原華為軟件副總裁黃冀接任。

從業務佈局來看，華為終端云業務部主要分成兩大塊：一是精品應用;二是云平台。

精品應用涵括了主要移動互聯網應用，包括華為網盤(云存儲)、天天瀏覽器、天天聊(類似於蘋果iMessage)、天天電話(類似於蘋果 Facetime)、天天記事(類似於Evernote)、天天秀等。這部分的人員規模在200-300人，比如天天聊目前的團隊就在60人左右。

用人更多的則是云平台，人員規模在800人左右，包括智匯云開放平台(類似於蘋果App Stroe)，以及與之相關的廣告、支付、Push、華為ID等公共平台服務。華為希望借助這個平台與產業鏈進行廣泛的合作。

「目前，華為在互聯網上還處於摸索階段，投入方向比較多，由於是戰略性業務，在資源上會比較有保障。」一位華為內部人士說。

避開企鵝

華為在系統設備業務上經過了十多年的摸爬滾打，才有了今天全球前二的地位。至於互聯網業務，用華為天天聊產品總監尹欣的話來說，「至少目前還是處於跟隨的狀態」。

以天天聊為例，其原型就是國外的Kik類應用。2010年11月，一款名為「Kik Messenger」的即時通訊軟件在蘋果App Store和Android Market上線，儘管不能發送照片或附件，卻在上線15日內獲得了超過100萬用戶，迅速在歐美市場躥紅。

尹欣向記者透露，華為在那時候就開始考慮如何跟進的問題，「儘管是跟隨，也不能沒有自己的想法」。

他認為，與互聯網企業通行的試錯模式相比，華為長期服務電信運營商帶來的基因就是，「規劃好，再實施」。

擺在華為面前的樣本有兩個：米聊和微信。「當時我們的判斷是，米聊很難成功。」尹欣說，這兩者都是在移動互聯網上對社交關係的重構，但從零開始的米聊沒辦法與擁有數以QQ用戶規模的騰訊競爭，「QQ好友很容易導過來」。

這種情況下，米聊成功的可能性就只能取決於體量龐大的企鵝帝國的反應速度。但結果是，騰訊反應迅速，而且比業界預期的還要快。今年4月，騰訊微信的用戶數已經突破了一個億。

「要避免與騰訊競爭。」尹欣對記者表示，出於差異化和自身資源的考慮，華為天天聊採取的是與傳統手機短信相融合的模式，「借助手機通訊錄聯繫人，只要有對方的手機號，就可以給其發即時消息，形式包括文字、語音、圖片以及視頻等」。

與微信、米聊等只能通過IP形式發送網絡消息不同，天天聊在此基礎上疊加了短信功能，如果對方不是天天聊用戶或者不能手機上網，消息將會通過普通短信的方式發出。當然，作為一款社交工具，天天聊還設計了圈子功能。

目前，天天聊的用戶過百萬。尹欣透露，其短期目標是，到今年年底實現用戶超千萬。除了安智市場、應用匯等公開Android應用商店推廣外，華為自身智能手機的內置也是一個重要的渠道。根據華為財報，2011年，其智能手機銷量約2000萬部。

在面向海外市場的一些華為智能手機中，天天聊會取代其中的短信模塊，也不排除會與運營商套餐捆綁的形式進行收費。

「短信在一些海外市場並沒有中國這麼普及性的應用，ARPU(Average Revenue Per User，每用戶平均收入)值並不高，也不是主營業務。」用天天聊來替代短信模塊，有助於提高運營商的ARPU值。

同時，在運營商日益擔心管道化的當下，這樣的合作也有助於其抵禦來自Kik類應用的蠶食，延長短信這一應用的生命週期。

尹欣坦承，天天聊在中國市場超越微信的難度相當大，但從全球市場來看，由於華為智能手機的全球性運營，擁有微信難以企及的渠道優勢。

互聯網基因追問

「所謂的互聯網基因不是一成不變的，也不是不可踰越的障礙。」對於外界關於華為能不能做好互聯網的疑問，尹欣如此回應。

有華為內部人士對記者表示，互聯網企業有很多優勢，比如與消費者用戶的聯繫更加緊密，有股票、期權等一系列激勵機制。與之相比，華為長期從事系統設備業務，可能離消費者用戶遠一些，激勵機制也還限於華為母體的範圍之內。

但尹欣強調，這些都是可以學習的，「只要決策層下決心，學起來只不過是時間問題」。而在這個前提之下，就是人和錢的問題。他認為，這些對華為都不是問題。

一位華為人士反問道：「你看騰訊，有多少人是華為去的，包括中高層?」一個可資參考的事實是，在今年5月騰訊組織架構調整後建立的六大事業群中，出 任騰訊集團首席運營官並兼任互動娛樂事業群總裁的任宇昕，其在加盟騰訊前就在華為任職。出任騰訊移動互聯網事業群總裁及集團高級執行副總裁的劉成敏，也在 加入騰訊之前任職於華為國內營銷部。「華為人的素質擺在那裡，關鍵是倒空杯的心態。」該人士說。

據尹欣介紹，華為終端云業務部的員工來源比較多元化，有老華為人，有從其他互聯網公司加盟的，也會著力補充「一張白紙，有著原始感覺」的應屆畢業生。

「華為不會燒錢，但會不吝投入。」尹欣說，對於重點戰略性業務，華為一貫是堅持長期持續投入，「比如過去在WCDMA領域，也是堅持了八九年，才開始有規模效益」。

對於當前移動互聯網盈利模式受限的問題，尹欣認為，這主要還是規模不足，包括移動互聯網的用戶量還不成規模，電信運營商的帶寬成本和資費限制，以及適合移動互聯網的大屏、高性能智能手機還在普及之中，而「未來這些問題解決之後，盈利模式會水到渠成」。

2012年的投資碎片（一）：標準與選擇——方法論之殤 Mikko-投資主義

http://xueqiu.com/2567273760/22718174
——「不論意圖如何高尚，我們認為只有結果才是檢驗的標準。」

■標準與選擇——方法論之殤

標準與選擇間的博弈似是永恆的主題——基準利率？「相機抉擇」還是「泰勒法則」？固定匯率還是浮動匯率？標準對應著確定性和穩定靜態，而選擇對應著不確定性、風險與波動。在投資領域中，問題無外乎：你的選擇（行動）基於什麼樣的分析？你的分析（認知）又基於什麼樣的標準？當你的分析系統奠基以後，你的行為會否偏離你的分析？（知行不合一）

交易時——一些選擇基於技術分析，另一些則基於基本面。而分析時，一些基於歷史對比；另一些的視角則更為演進——這兩者並不矛盾，反而是相輔相成，只是先驗、經驗成分各有多少？這很難回答。

對於分析而言，我是更為偏好演進的視角的，所以《關於美元的預測》以及《美元的分析邏輯》兩篇文章，現在看來，實在有些背離我的本性——這也是我為什麼對歷史基據的分析越來越迷茫的催化劑。元妃發給我的文章，更是讓我受困這種心裡矛盾，這種矛盾也許源於自身意識形態對演進視角和動態視角的偏好和認定，而排斥了投資分析的那種「標準化」的進程和體系。這樣的心理矛盾投射到了我的工作和分析成果之上——當我被要求制定一個宏觀研究框架和黃金的分析框架的時候我感到很困擾。當然，我也因此因禍得福，對未來的無知和對過去的懷疑促使我今年的總交易額只佔到了淨值的50%。當你什麼都無法弄明白的時候，什麼都不做是最好的選擇。

對於傳統的分析方法，我有許多疑問，當我們魯莽地在拿歷史對比各個國家的行業發展進程的時候，我們有沒有考慮各國稟賦的差異？有沒有考慮中國特殊的政治和經濟環境？戶籍制度、國企本位、不開放的資本項目、帶著枷鎖的人民幣，這些東西可比嗎？

當我們在分析估值和增速的時候，行業平均PE真的有意義嗎？估值國際化真的是大勢所趨嗎？汽車15倍的時候我給最悲觀下限是8倍，今年最低摸了6倍。拿歷史最低PE做底部，難道真的不是刻舟求劍嗎？

當我們把投資者的意圖投射到黃金之上的時候，避險也好，保值也好，商品性也好貨幣性也好，這種割裂和分類真的有必要嗎？人對黃金的需求必然是穩定的嗎？毫不猶豫地揣測他人的意圖並投射到可以感知的物理性之上，這是自負還是試錯呢？

我想，判斷一種分析標準和分析體系的優劣之核心，在於這個體系和標準是否是「擁抱變化」的。如果是動態的，那這標準就變成了動態的選擇集，而集當中的構成就是一個個行為選擇節點，從而串聯起了你的投資歷程。從重視預測轉變為重視預期，從重視對錯轉變為重視試錯。不過這樣一來，標準的意義又何在呢？也許投資分析和交易根本就不存在什麼靜態的標準，而一個可變的動態標準是否就是索羅斯所謂之主客雙向呢？你的標準影響的你的選擇，你的選擇又反過來影響你的標準。從而使得兩者不斷優化。

懷疑並敬畏著。

開店方法論

http://www.chuangyejia.com/archives/23735.html'

文/本刊記者 葉靜

少花錢，多開店!

當開店數量與單店營收已成為商業計劃書的標配時，開店就成為創始人每天最頭痛的問題。

依靠原始積累一家家開店的做法已經過時，而簡單的加盟模式也已滿足不了創始人的控制慾。於是，有人用別人的錢開店，有人用別人的店開店，甚至有人用別人的人開店。對手強大時，就到對手空白的市場去;對手弱小時，就使出重拳一次置對方於死地。總而言之，用最少的錢，開最多的店;用最快的速度，搶佔最多的地盤。

你即將看到的以下幾位創業者，他們分佈在四川、上海、江蘇等地，涉及酒類銷售、增發服務、農村市場推廣及藥店等行業。他們也曾依靠自有資金逐一開店，現在，他們有了更好的模式。

他是店商，又是電商，還是理財商。
楊陵江開店，既用別人的錢，又用別人的資源，還讓別人承擔風險。更厲害的是，店的所有權還得被他牢牢抓在手中。

1919：白酒行的秘密

創始人：楊陵江
公司名稱：四川壹玖壹玖企業管理連鎖有限公司（下稱1919）
擴張目標：現有30多家門店，年銷售額4億人民幣，2015年目標為600家門店。
擴張路徑：理財式開店—通過協議，對方出資並承擔風險，1919法律上持股。披直營店外衣行理財式管理。

「白酒，明年可能要崩盤!」3個月前，當1919創始人楊陵江拋出了這一論斷時，並沒有料到白酒行業會在2012年底陷入塑化劑危機。他要說的是另一件事，白酒行業的泡沫就快破了。

一瓶酒裡見江湖。1919門店入口最顯眼處，堆放著精美瓷瓶的「紅花郎」，標價348元，稍熟悉這個品牌的人都會知道，這瓶酒在絕大多數渠道零售價均在500元以上。1919是在賺吆喝，但不是賠本的吆喝。它從經銷商處的拿貨價是320元，而同期郎酒的出廠價已是358元。價格倒掛。

渠道里的泡沫

價格倒掛，已不是白酒行業的秘密。據楊陵江介紹，2012年，除茅台繼續堅挺外，其它白酒的行情並不好。國窖也在苦撐，廠商出錢，每遇市場拋盤就強勢回收，表面上價格漲了，實際上堆在庫房賣不出去。

這或許是在為前幾年的白酒價格瘋漲還賬。2009、2010、2011，連續3年，在茅台及五糧液的帶動下，中高檔白酒 「漲聲」一片，提價也成為了酒水經銷商最主要的賺錢模式。「這種繁榮可能誤導了外界。」楊陵江回憶道，2009年前，五糧液價格一度倒掛，2008年前，茅台價格也曾倒掛，即便這3年，真正能實現這個價差的也只是是五糧液、茅台、洋河大曲等幾個強勢一二線品牌。

但身處繁榮中的人總是健忘的，忘記了曾經的教訓，也忘記了未來的風險，恰如2007年初的股市，只聞賺錢的神話。與白酒漲聲相應和的是，不到兩年間，出現了四川聯合酒類交易所、上海國際酒業交易中心、貴州白酒交易所等十家以上的酒業交易所。白酒，已不僅是商品，更成為一種理財方式。北京金馬甲聯合瀘州老窖推出了「國窖1573大壇定製原酒」，杭州產權交易所推出「塔牌手工冬釀私藏原酒2007」。但據知情人透露，前者現已破發，而後者為保證投資者收益，發售方浙江久加久食品飲料連鎖有限公司在發行時提供了年單利8%的保底回購安排。

楊陵江這些郎酒來自深圳的一家經銷商，2011年該經銷商的拿貨價是每瓶318元，不久前以320元的價格賣給了楊陵江，每瓶只賺2塊錢，若是算上一年的資金成本，這筆買賣顯然賠了。賠錢的人不止他一個，一些以358元出廠價拿到郎酒的經銷商正試圖以348的價格把手中的貨轉給1919。

白酒，這個古老的行業，即便在今天，也有著複雜多層的經銷體系，而強勢廠商又牢牢把握著終端的定價權。在看漲聲中，渠道一片祥和;在看衰聲中，危機四伏。楊凌江號稱從不和廠商合作，游離在廠商外，也就擺脫了廠商對價格的控制。複雜多層的經銷體系，也讓他有了足夠的選擇機會以及規避廠家的封殺。

「廠家對我們的控制，也就是那兩個品種—茅台飛天和52度的五糧液，其他的品種哪有什麼發言權!」說這話時的楊凌江已經擁有30多家門店，成為成都地區最大的酒水零售商。

「我們現在主流的經銷商是這樣的，給我們加的點很少。但他們給了我賬期，相當於為我們提供了資金，如果自己籌集資金，成本遠大於加價。」現在，1919與經銷商間已有幾十天的賬期，或者根據不同情況約定不同的賬期。2005年，楊陵江創辦第一家1919時，是沒有賬期的。

在那之前，楊陵江做了6年的酒水經銷商，在厭倦了廠商壓貨、終端壓錢，並經歷了一次失敗的產品開發後，決定自建終端，做連鎖酒水超市。定位「超市」，也是便於區別傳統的酒水行。「我是雙向定位，在廠家面前我是一家有終端的經銷商;在消費者面前我是經銷商賣酒，傳達我是經銷商直接賣酒的理念，讓消費者感覺更便宜。」楊說。

那時，楊凌江的夢想是國美模式，各大財經刊物上不時出現的黃光裕撩撥著他的心弦。楊租了200平米的店，想著再不濟也還可以當成辦公室，以及作為一個經銷商對廠家展示的實力。隨著每天零售流水從幾百元漲到2000元，楊陵江覺得自己的路可能走對了。數據分析發現，一些原在家樂福買酒的人轉移到了1919，並且數量在增加。2007年，楊陵江放棄了經銷商身份，專心做起了終端。

「酒這個行業現在還存在著很多灰色的空間，但中國酒市場很大，除掉灰色空間還有很多機會。」楊說。他覺得一個行業一旦暴利結束，渠道開始扁平化，最終的贏家就會是「攜程」式的大平台，他現在的目標是做這樣的大平台。

店商+電商

「我對1919的理解是把零售、連鎖、電商這三者結合到了一起。」楊陵江說，1919主要結合了電商的會員管理和訂單管理制度。

開店之初，楊陵江就把會員管理寫進了制度裡，但除了「會員可以積分」那幾個漢字，並無任何實質舉措。隨著攜程及多家互聯網公司的崛起，2008年，楊陵江開始研究攜程及大眾點評網，發現電商最先進處就是利用信息化技術來做點對點、一對一的客戶管理，能夠實現給每個客戶打電話、發郵件，這是傳統線下店舖所無法想像的。2010年團購興起，更刺激了他對會員管理制度的重視。

在花費近千萬元資金完善了公司的信息化系統建設後，互聯網上的這套會員管理模式被他搬到了線上。在1919，會員被分為藍色、黃色、白色三類。其中藍色是零售客戶，黃色是單位客戶，白色是團購客戶。「藍色會員就相當於攜程的普通會員;黃色會員是單位客戶;白色會員是大團購客戶，」楊說。在這一體系裡，同樣移入了儲值卡概念，充值越高，折扣越高。三類會員又被細分成17級，不同級別享受不同額度的折扣。

在1919「店商+電商」的模式中，除了引入會員管理制度外，還引入線上的訂單管理和銷售。除了自建官方網站，1919還積極與第三方平台積極合作，並把第三方放在優先發展的位置上，自有官網只是對第三方的補充。楊陵江認為垂直性的電商平台將來會面臨相當的成本壓力，因為流量太低。所以將優先選擇到京東、天貓這些平台上，成為他們的戰略合作者。「我希望將來訂單都是從第三方平台那裡來的。」

2012年9月，1919超市4000萬元營收中近400萬來自線上。「電商是消費者下訂單的一個通道，現在電商賣產品並不是電商的主要社會價值，低價、虧本的燒錢模式不正常，如果線上虧本賣，那是沒有意義的。」

在成都，依託30多家門店，對於來自線上的訂單，1919力爭絕大多數訂單可在30分鐘送到。在酒水行業，這種線上與線下相結合的模式，已是一種普遍的嘗試，浙江地區最大的線下連鎖酒行久加久同樣進駐了淘寶等第三方平台。在葡萄酒領域，電商起家的酒美也正在快速佈局線下體驗店，使之與線上的訂單平台相結合。

理財式擴張

1919現有30多家門店，主要在成都。3年前，1919開始嘗試外地開店，在3個試點均實現盈利後，2013年，楊陵江計劃走出成都，覆蓋四川，並輻射周邊主要城市，他希望2015年時，擁有600家門店。

然而資金跟不上擴張節奏，資源到達不了擬擴張地盤，面對這個難題，楊陵江想了一個法。他設計了一份為期6年的協議：合作方需向1919交納200萬元保證金，之後1919為其開出一家門店。前3年，無論門店盈虧，合作方均需保證1919總部每年7萬元的利潤，此外的盈利或虧損均歸屬合作方。從第4年起，1919總部開始分期退還合作方的保證金，並隨之調整分紅比例，即增加管理費用，第6年退完保證金後結束合作。當然，為了保證對方的利益，當對方前3年營收及利潤非常好時，1919退還保證金時會向對方支付一定的溢價。

根據協議，合作方需要註冊一家新公司，合作方拿走的利潤或者彌補的虧損表面上叫分紅權，在法律形式上叫管理諮詢費。合併報表時，門店的財務併入1919。從法律意義上，這家門店是1919的直營店。

「相當於我是個財務公司，你交了200萬的承包保證金，承包了一家店，這家公司給你輸出零售管理，承包了過後，賺錢了收益歸屬你，虧損了你要承擔。」楊說。不難理解，7萬元相當於這家財務公司的管理費。

在設計這份協議時，楊陵江借鑑了悅榕莊的做法，也就是由1919負責店面的管理。但不同於悅榕莊，合作方還需為門店拉團購客戶，這也正是楊陵江採用合作模式的原因之一。在楊看來，合作方是1919最重要的資源。

以眉山地區為例，楊陵江要求合作方至少有5位股東，他希望5位不同的股東可以給1919帶來足夠的團購份額。「5個股東，如果每人有40萬團購，就夠運營成本了。」楊說。

酒水銷售的一大特點是團購比例很高，在不同店面，佔30-60%不等。團購好壞直接影響著門店是否盈利。「省會城市零售市場大，我們自己開;二三級城市零售份額稍微低一些，關係營銷在酒這個行業非常重要，我們在當地又沒關係，如果自己開，也許沒這種模式好。」

合作方有錢又有資源，為什麼要給1919分杯羹?「有些人不願意管理。」楊陵江找到了一個缺口。1919體系已經成熟，門店基本可以實現傻瓜式管理，「我相當於是個變現的途徑，這種投資合作方式也有檯面，他不方便出門管理，那投錢我們代管。」楊說。

不過，要想實現這一切，楊陵江首先要證明「通路」掙錢的可能性。

以1919航空店為例，當時投資250萬元，2012年是開業的第3年，銷售額約4000萬元，淨利潤約300萬元。2012年，30家門店的銷售額預計約4億元，平均每家門店銷售1000萬元。「我們的毛利率約20%，年運營費用約60萬元，所以單店利潤達百萬元。」楊說。

門店看似很賺錢，但若算上總部的攤銷，這個利潤或需要打個對折。1919總部每年近2000萬元的運行費用，每家門店約合60多萬。「7萬元的管理費還不夠攤銷」，楊說之所以採取這一合作策略，除了想借用對方的資源，另一個原因是緩解1919的資金壓力。

2009年，1919引入新股東，一個溫州的民間投資者，投資200萬同時貸款2000萬。借助這筆資金，1919迅速擴張了20家門店，並改進了公司的管理體系。但借款的財務壓力很大。「每個月2分，年息是24% 。2010、2011年賺的錢基本上全付利息去了。」2012年，1919以1600萬的價格收回了當年200萬出讓的股份。

之後，為了上市夢想， 1919規範了公司管理，當年員工成本立刻增加了40%。2010年1919虧損近1000萬。銀行3000萬元的貸款幫助1919度過了難關。

2013年，1919有望融資6000萬元人民幣，其中4000萬元將用於開店。「只能開20家門店。這個模式，實際是拿利潤來換擴張。」楊陵江說。而按照以往的經驗，新店開業當年可能是虧損的，如果每年都新增很多門店，財報壓力比較大。楊希望通過這一模式設計，既可解決開店資金難題，又不會影響未來的財報。至於更長遠的合作，楊陵江的設想是，先把上市所需利潤賺夠，之後再談雙方分紅比例及是否繼續合作。」

楊陵江的夢想是，2015年時，1919直營店和其他形式的門店數量可以達到600家。

雷軍投資方法論

http://new.iheima.com/detail/2013/1129/56696.html

雷軍喜歡下圍棋。雷軍的投資風格很像下圍棋。

英語中，這樣來形容圍棋「A minute to learn. A lifetime to master」(十分鐘學會，一輩子時間去精通)。

世界上有許多遊戲，只有若干條簡單到極致的規則，很容易上手，但其中涉及到太多變數，需要天賦、運氣和不懈努力才能為高手。圍棋如是，規則簡單如幾何定理，但要成為高手，不但需要天賦，還需要窮其一生的努力;投資如是，雖然只要有錢就可以投資企業，但是無數巨賈投入過億資本，也難有一個成功案例的斬獲。

雷軍，中國最成功的投資人之一，2012年11月，歡聚時代在美國納斯達克成功上市，雷軍100萬美元的天使投資7年間獲得280倍的回報。此外，雷軍還投資了凡客、拉卡拉、UC、大街網、長城會、多看等等20多家風生水起的創新企業。而他的「棋力」也是歲月磨礪而來。

雷軍說：「我的職業生涯分三塊：一、金山，包括卓越網;二、2007年從金山退休以後做了三年多的投資，專職做了三年的天使投資;三、2010年中期開始創辦了小米。」

「我早期做事情比較自信，總是認為聰明加勤奮天下無敵，總是認為只要自己努力可以做任何事情，到了四十歲以後不惑之後，就覺得自己的能力是有限的，每個人的能力都是有限的，意識到順勢而為。」
 

一、落子——順為

雷軍做投資，基本分為天使和基金兩部分。前期做天使，雷軍以投資自己人脈圈一度和二度，認可的熟人為主。而在後期，雷軍於2011年10月底成立資金規模為2.25億美元的創投基金——順為基金，開始擴大投資範圍和佈局。

談到為什麼成立順為，雷軍說：「我需要專業的團隊幫我管理我的投資，很多投資者也希望我來幫他們管錢，我所投的項目在成長的過程中也需要融資，順為的一些LP直接、間接地投過我的項目，他們也一直希望我成立一個基金來幫他們管錢。」

奇怪的是，關於雷軍是否通過投資做佈局，每個人的看法都不大一樣。首先雷軍自己不承認自己通過投資佈局，他說：「在所有投資的公司中，我扮演他們的朋友，主要是幫忙，我都不是實際控制人，他們只是雷軍的朋友圈，而不是雷軍系。」

在北京三元橋的樂石咖啡，長城會創始人文廚聊起雷軍，認為他是值得信賴的良師益友，並沒有投資人的那種功利心：「我們開始去找雷總，他可能覺得我們這事比較有意義，是溝通國內外互聯網創新企業的橋樑，但也沒太當回事，就給了幾十萬的天使投資。」

寶寶巴士是順為基金投資，一家位於福州的兒童教育手游公司，創始人唐光宇認可雷軍通過投資佈局的說法：「雷總投朋友圈投得差不多了吧，雷軍做天使，順為是做A-B輪這一塊。順為基金投資我們，更多可能是為了建立生態圈。但是我們的APP小米並沒預裝，有趣的是，從後台數據看來，我們用戶和小米用戶重疊度還是非常高的。雷總基本不管我們，他的投資名言是『幫忙，不添亂』」。

雷軍的投資，有一種微妙的平衡感。他的投資總有些隨心所欲的意味，正如他自己所說，就像「幫朋友」，與傳統的「資本佈局派」那種事先設想好發展規劃1、2、3，然後用資本押注、催熟有很大的區別。有趣的是，當「風」起來的時候，他投資的企業又都能順勢而起，比那些設計資本遊戲，做好大量發展規劃的「資本佈局派」獲得更大的成功。

雷軍投資中的「第一步」，就如同圍棋中的開局「落子」，相比象棋等智力博弈遊戲，圍棋是不大講究開局的精準度的，只要佔領關鍵位置即可，古語云：金角銀邊。這個意思就是說角落的位置是最好佔領的，其次是邊，所以一般落子首先搶佔角，然後是邊，最後向中間延伸。

雷軍也是如此，他投資的企業，並不要求按步驟走，不像大部分美股基金進來之後，就要求你給戰略規劃，上用戶量，快步跑，預計幾年內上市，基本就是1、2、3戰略步驟都規劃好。雷軍的投資，是先讓企業在自己的領域生長著，等時機成熟，連成一片，自然成勢。

李學凌：

「我人大畢業的，當時經常去找雷總玩，那時期金山的人我差不多都認識。

當時經常和雷軍抽煙聊天，我們都認為垂直門戶市場有很多機會，因為傳統門戶做得太「平」了，我記得有一次去太平洋看到人家光做科技頻道就兩百人，很震驚。而我們才五六個人，就覺得這樣打下去垂直領域我們是打不贏的，當時網易只是門戶的老三，更痛苦，你說老大還好點，老三上不著天，下不著地的，所以我想能通過垂直門戶獲得一些機會。

當時我說服了丁磊，曾經有一段時間答應我的戰略，但是後來因為種種原因，沒有具體落實。其實我不是一個特別願意創業的人，我覺得如果網易支持我，我還是比較願意在網易做的，畢竟沒有那麼多從零開始的時間，其實從零開始還是非常痛苦的。

我和雷軍聊了兩天之後，決定自己幹。當時垂直門戶大概有四個方向我們認為是有巨大機會的：科技、汽車、房地產和遊戲，當時我準備一次做四個垂直門戶，雷總建議從一個做起，原因是我已經沒有網易的資源了，最後我們選擇了遊戲，因為我自己還是蠻喜歡玩遊戲的，雷軍那時候也轉型開始做遊戲，遊戲是我們都感興趣的東西。

當時我們就做了幾個東西，先做了多玩，中間我又做了一個狗狗，這時候雷軍是勸我創業不要做兩個東西，我沒聽，三個月以後我還是把狗狗關掉了，我覺得雷軍對我幫助還是挺大的。我中間還做了閱讀器，兩個月後關閉了。

手機是我們一直看好的市場，我們討論這個問題至少一年多，我們看到了iPhone帶來的巨大的改變，後來安卓也出現了。2009年我曾經有一陣子跟雷軍說，我們應該去做手機，當時我說我們把多玩賣掉，我們應該能分到一億美金，就不用融資了，我們拿著一億美金做手機得了，雷軍說不行，多玩做得這麼好，半途而廢太可惜了，我自己去做手機算了。

2009年的一天晚上，我們幾個朋友和雷軍在一個小茶館裡喝茶，他那天非要點兩打啤酒，他平時不怎麼主動喝酒，當晚喝到晚上十一點多，他說那天是他的四十歲生日。

我說你生日給我們留幾句話吧，他留的第一句話就是「順勢而為」，他說我四十歲的感悟叫順勢而為，他說以前都是「存天理去人欲」，這是他以前的工作方法，只講道理不管人，他說現在叫「人欲即天理」——這是王陽明的名言。我覺得還是順勢而為最重要，雷總講的成功80%靠運氣，沒有人是神，最核心的還是順勢而為。」

而雷軍的「金角」是移動互聯網——UC、小米、多看等等;「銀邊」是電商——凡客、口袋購物、樂淘網、尚品網等等。雷軍曾說：「無線互聯網與電子商務為核心投資方向 」。

雷軍天使投資佈局：

順為基金的佈局：
 

二、氣

「氣」就是圍棋棋子能夠向外延伸的線路。對於所投資企業的外延路線，雷軍經常擔任所投資企業參謀的角色，但就算雷軍不認可他投資企業的發展方向，他也不會阻止創始人，而是陪著他們一起去試錯。

 

極簡時代CEO楊金鈺，曾經當過雷軍的助理，後來自己創業：「雷軍投資了我們天使，我去年從YY出來創業，雷總說你想幹點啥。我當時做了一個項目，我們叫動拍，技術核心就是將照片GIF動畫，網上到處都是，就是照片連拍。我當時覺得這個項目很好，就找雷總商量，雷總覺得不是很好。他也沒說問題在哪，他當時說直覺覺得這個不是大市場，用戶不剛性，KK在米聊裡試過。當時我們就做了一個社區，試了兩個月，果然不行。回來和雷總說，果然不行，就換下一個項目。」

長城會創始人文廚：「雷軍會反覆和你說一些事，一開始可能難以體會到，但你非要做，他也不生氣。兩三年前我要做孵化器，爭論半天后他說『我放棄，你去試試吧』。後來我試了，發現不太靈光。他也是一個創業者，他瞭解CEO才最能瞭解公司，他不會插手你怎麼做公司，但會從方向上嘮叨你。」

雷軍對企業的發展方向，是有著相當好的直覺。有趣的是，他並不會阻止自己不看好的發展方向，因為他信奉「只有創始人才最懂企業」的原則，但是他會不斷的嘮叨，並讓企業去試錯。如果企業發展方向對了，雷軍則會「續上一子」，連子成筋。例如，他投陳年時就說好，未來四年陳年成功失敗都投資，也幸虧如此，否則失敗兩次就認輸，就沒凡客了。

三、大局

雷軍投資認人，頗有「3F原則」的風範。

天使投資的發源地硅谷，幾乎所有的投資人在做天使時都信奉著「3F原則」：family、friend、fool。這裡的3F指的是天使投資來源，不外乎三個方面。「family」即指家人，想獲得投資最好先從家庭著手，即尋求父母、兄弟姐妹等家人的幫助;friend即指朋友，朋友彼此之間互相熟悉，也極少欺騙;fool即指笨蛋，「假設我有一個偉大的夢想，碰到了一個陌生人，他又很有錢，那麼我就可以說服他來投資我，這種天使投資者說通俗點就是有理想的笨蛋。」——天使投資對象的選擇，本就不是什麼需要智慧的事情，而是在於你是否認可這個人本身。

尚倫律師事務所創始人張明若，負責雷軍投融資法律諮詢服務。

張明若：

「雷軍投資原則是「幫忙不添亂」，不熟不投。他的核心就是看人，看人主是看能力，背景，可信任程度。有的投資人會特別注重企業創始人的教育背景，例如徐小平老師只投資一些高學歷或者重點大學畢業的創始人，還有的一些投資人喜歡投資有技術壁壘和資源的創始人，而雷軍喜歡看人。

我服務過很多的投資人和投資機構，比較專業的投資機構往往做的比較細緻，他會先假設你是有風險的，然後去做很多事情排除你的風險，在法律條款上做很細的約定，約定你一旦做了社麼壞事，就要承擔什麼責任。

在這些方面，雷總與一般投資人、投資機構完全相反，首先他先假設你是個好人，他不會特別認真的去調查你，給你一次騙他的機會。當然，也有看走眼的時候，好處就是篩查出一個壞人，雖然他佔了我一次便宜，但後來就不和壞人合作了，其他投資人聽到以後也不會和他合作了，這樣就慢慢變成了一個好人的圈子。

雷軍喜歡制定相對寬鬆的法律條款，有的投資人會儘可能的爭取權利和儘可能的規定對方的義務，但雷軍在這個方面相對寬鬆一些。他認為，我不要通過某種法律方面的制度去要求你，如果在合作的時候總是在佔我的便宜這個就是會影響到以後的合作。這個方式缺點是會吃一些小虧，但是優點是換來一個比較和睦的合作關係。

從法律文件的角度，雷軍本身投資的經歷是非常豐富的，甚至於我有一些投資法律知識都是和他學的，他和我們尚倫律師事務所合作主要是為了節省時間，他不見得專業方面需要幫助。」

雷軍喜歡把自己認可的人，放在自己認可的趨勢上，只要他認為佈局正確了，就不太在乎暫時的輸贏和小範圍的敗局。雷軍曾說：「為什麼不在颱風口放風箏呢?站在颱風口，豬都能飛上天。」

四、好棋之人

雷軍是一個好棋之人，和他熟識的人多有和他下過棋的經歷。投資如棋局，雷軍在做了三年投資之後，恐怕難免技癢，希望把自己的佈局串聯起來。雷軍曾公開有類似的說法，小米將是他作為企業家的最後一戰，不知在連橫合縱之後，雷軍的棋盤上能否連成「小米」二字。

【創業方法論】　怎麼管理你的「野心家」下屬?

http://new.iheima.com/detail/2013/1205/56902.html

這不僅需要管理者的胸懷，更需要智慧。想用好並激勵任何一個人，都要從瞭解其心理動機開始，這是每個人的工作動力之源。否則，你的所有方法和評價都可能有失偏頗、無效，甚至是產生反作用。讓每個人都擁有自己可以馳騁的草原，擁有自己想獲得的價值體現，你的組織自然就走在成功的路上。如何將人放在適合的位置上，又該如何激勵他?從瞭解他的心理動機開始，給他定好位。激勵，從洞察動機開始。

研究：「權力慾強」更有領導力

人們通常認為：員工與組織的目標很吻合，就無須關注人的心理動機，績效自然形成。他們認為，管理者在工作中有三種重要的動機：成就需要、權力需要和親和需要。根據不同的動機以及抑制力的強弱，可以將人分為不同的類型。那些具有很強的權力動機和抑制力，以及很弱的親和動機經理人通常是最優秀的，他們的直接下屬責任感更強，能夠更清楚地看到組織的目標，也更富有團隊精神。

究竟是什麼因素造就或激勵一個人成為優秀的管理者?

大多數人認為，是希望自己能夠更完美、更高效地做事情的成就需要。但事實上，由於致力於自我的進步，他們總是希望自己一個人包攬更多的事情。同時，希望及時地得到外界評價和反饋。然而，現實是管理者不能單槍匹馬地完成任務，並且由於授權他人去做，便不可能很快得到關於個人的反饋意見。

心理學家們對一些美國大企業的管理人員進行了研究，其結論顯示：公司最高層的管理者必須對權力有強烈的需要，積極建立自己對他人的影響力。然而，這種需要必須加以引導和控制，這樣才能給管理者所處的整個組織帶來好處，而不是提高管理者個人的權勢。此外，高層管理者對權力的需要應該大於渴望受人歡迎的需要。

管理者需要「小野心」

古今中外，成功的「野心家」不勝枚舉。他們將權力發揮到了極致，他們在成就自己的同時，也成就了他人和組織。可為什麼人們還是對權力慾望強的人頗有介蒂?答案其實很簡單，人們更喜歡像自己一樣的人，這也是管理者通常不願意與員工打成一片，而管理者之間卻常常有英雄間惺惺相惜之感的原因。因為相似的心理動機，易形成相似的價值觀、意識和行為，也自然更投機。

事實上，只有對權力有慾望的人，才更易擁有權力，就像人們通常說只有愛錢的人才更容易發財一樣。

那麼，如果一個人的「成就需求」不能造就一個好的管理者，那麼什麼動機才重要?心理學家通過研究得出：在士氣高昂的團隊中，70%以上的管理者的權力動機都比一般人得分高得多。而「權力動機」不是指發號施令的行為，而是指擁有強大的影響力的慾望。而士氣高昂最重要的決定因素，不在於管理者的權力需要是否超過了成就需要，而在於他們的權力需要是否超過受人歡迎的需要。在好的管理者中，有近八成的人有更強的權力需要，而不是受人歡迎。而在糟糕的管理者中，僅有22%的人有更強的權力需要，他們容易成為「親和型管理者」。親和動機強烈者不能成為好的管理者，因為親和型管理者，通常都有對違規者姑息的傾向，會讓其他人認為是對自己的不公平。

權力並不都是自私的

也許你認為這有點冠冕堂皇。但事實上，優秀管理者的權力動機，並不是以謀取個人權力為導向的，而是為了更好地服務於組織、實現組織績效為導向的。

同時，權力慾望和控制力強的人，通常組織意識更強。他們容易得到別人的推舉，從而擔任更多的職務。他們有為他人服務的願望，也更有節制。就像心理學家研究發現一樣：優秀的管理者在權力慾和抑制力兩方面的得分都很高。因此，對權力的熱望是優秀管理者不可或缺的特質。

研究同時發現：人們一直用可怕的獨裁主義來貶低管理中權力的重要性。但事實上，管理畢竟是一場影響力遊戲，民主式管理的倡導者要求管理者更多地關心員工的個人需要，卻不是要求管理者幫助員工去完成工作。

因此，企業高管如果發現你的經理人對權力遊戲感興趣，並不要過分擔心他們一定會獨裁。相反，受權力驅動的管理者更會鼓舞下屬的士氣，而不是打擊他們的信心。

權力不是「唯所欲為」，而是意味著要承擔更多的責任和大局觀：如何實現組織的目標?如何更好地調動參與者的積極性?如何讓權力變成達成業績的有利工具?權利的本質是責任，這不應該是唱高調，而要是實實在在的信念和行動。只有擁有這種信念的上司，才會贏得下屬的尊重，並助他成就業績。而這樣的權力會自然地引申為領導力，即便他並不再使用或擁有權力，也一樣會影響他人，甚至是一生。

這才是最好的權力擁有者，如果你可以將權力變為真正的領導力和影響力，你便成功。

當你的職業經理人權力動機很強，而暫時又無法給他權力時，管理者該怎麼辦?

如何成就優質野心家

作為企業管理者，如何洞察你的經理人哪方面欲求高?不妨試試心理學家設定的幾個問題吧：花多少時間考慮把事情做得更完美，或進一步提高工作效率(成就需要);花多長時間考慮與他人建立和維持友好的關係(親和需要);花多長時間考慮對他人施加影響(權力需要)。而對於這三個問題的回答，從某種程度能直接反應出其動機的傾向性。

那麼，對於權力慾很強的經理人，管理者該如何管理和激勵他?

讓權力等於影響力

外在賦予的權力，會過期作廢或陽奉陰違，而只有真正擁有非賦予的權力，才是可以長久和激勵人的要素。但權力需求強烈的人，卻常常忽略這個道理。

而人之所以看重權力，在於權力能帶給自己實現想法的平台。但如果沒有權力也可以實現個人的想法和價值，人們還會那麼貪慕權力嗎?答案不言自明。管理者如果可以在團隊內，樹立每個人都可以是領導者的氛圍，那麼權力也自然不再那麼被人追捧。就像很多時候，人們購買名車、豪宅，有一部分因素僅僅是為了證明自己的能力。作為管理者，就要做那個點醒夢中人的人——影響力才是你真正的權力，去修煉內功吧!當然，這需要一個潛移默化的過程。

在許多外企，人們很少稱呼職稱，而通常都是稱呼英文名和名字，看似沒有長幼尊卑，實則是向員工發出一個信號：每個人都是平等的合作夥伴、同事關系，職位只代表你承擔的職責。

就像在小米集團內部，除了七位創始人有職位，其他人都是沒有職位的。於是，每個人都是在以事為中心工作的人。人的心態通常都是不患寡而患不公，如果大家都一樣，都是工程師，都是為客戶著想的產品設計者，那麼就會讓人忘掉許多雜念，人們的權力動機就會漸漸轉變為成就動機，或者會自然淘汰權力動機強的人。當如何實現自我價值，如何完善產品成為第一位需求，此時的成就動機自然會使組織產生更強的創造力和活力。

同時，這也會讓員工意識到，你的影響力和領導力，將大過任何權力。每個人都可以有平等的機會，獲得團隊的肯定和支持，獲得更高的薪酬和榮譽，而這樣的權力也才最靠得住。

當權力失去特權

試想，當權力意味著要付出更多辛勞，不再是特權和光環，而只是一種需要承擔更多的責任時，還會有多少人貪慕權力?而依然選擇權力的人，我們有理由相信他是有更高事業理想的人。心理學家認為，權力是人們行動和相互作用的一個基本動機。人們為了更好地生存與發展，必須有效地建立各種社會關係，並充分地利用各種價值資源。因此，這就需要人對自己的價值資源和他人的價值資源進行有效的影響和制約，這也就是權力的根本目的。

因此，為了充分利用集體的各種價值資源，使它能代表集體的意志或利益，這就對領導者有更強的能力和道德要求。可為什麼在有些團隊中，每個人都是天天在加班，結果還是干不好?別以為是你的員工不夠優秀，而通常是管理者沒有考慮如何把事情「做少」。因為，當每個人都在受更多東西的誘惑時，自然無法專心。像過多的職稱評級、職務晉陞等，不僅不會讓員工做好工作，更會讓員工變得攻利。像一些企業之所以會放棄360度考核，有一部分原因也是希望員工不要把注意力放在人際關係上，而更多地集中到績效上去。

而作為企業的高管，是不是能營造出這種「以事為先」的企業文化，在一定意義上能決定管理者和員工權力動機的強度。

洞察他的心理動機

作為管理者，你需要對員工對於成就、親和或權力的關注度進行評價，以及其表現出來的抑制力程度。

美國心理學家曾做過一項調查，就是為了弄清管理者的領導風格。他們將不同的處理結果分成了六種管理風格，即「民主型」「親和型」「領跑型」「指導型」「強制型」和「獨裁型」。然後要求管理者對每一種風格的效果進行評論，並且選擇一種自己喜歡的風格。

其中，評判管理人員工作效率的一種方法就是詢問其下屬。該調查對每個管理者的至少三名下屬根據六個指標進行了詢問，這些指標是：上司要求必須遵守的規章制度的數量;他們覺得被賦予了多少職責;部門績效指標的重要性;對下屬的獎勵多還是處罰多;部門的組織清晰度;團隊精神。而在下屬的士氣方面(組織清晰度得分加上團隊精神得分)得分最高的管理者，被認為是最好的管理者，他們擁有最理想的動機模式。

可在我們的日常管理中，有多少管理者將這兩個方面視為工作重點呢?有多少人那麼在意士氣呢?而這也清晰地反映了管理者的成熟度。心理學家給出了管理成熟度的標準，很有參考價值：初階管理者，依賴於他人的指導和力量;第二個階段者，主要對自主權感興趣;第三個階段者，想控制別人;到了第四個階段，便是沒有自私的慾望，希望無私地為他人服務。

可見，管理者的成熟度將決定人對權力慾望的強度。因此，這就是為什麼更成熟的管理者、擁有豐富的閱歷和經歷的管理者，更易贏得員工的青睞。

敢於授權給他

作為管理者，請瞭解下屬的期望，你不僅要關注能給他什麼、給多少，更要關注他接受了多少。給他不想要的，再多也無濟於事，甚至會產生反作用。同時，管理者要關注下屬的工作動機可能帶來的真正價值，而不要總認為「他憑什麼想要?太貪婪了吧?」作為管理者，你的小團隊領導人，是最重要的執行者，而如何與其有效地溝通，瞭解他想要的和你能給的，便更容易獲得積極的效果。

同時，有些主管級管理者，其能力可能就是無法升任高位，但在這個位置上他卻可以做得很好，那麼就授權給他事情做吧。當他發現，僅在這個位置就有如此多的事情和挑戰，還會如此愛慕權力嗎?多數成功領導者都有一個共同之處，就是極力限定自己的工作範圍。也就是說，一個成功的領導者，一定是可以最大程度地利用下屬能力的人。

因此，從管理層開始就要進行有意識的權力下移，這樣會使權力重心更接近基層，更容易激發下屬的工作熱情。就像一個物體的重心越低，它的穩定性也就越好，就像不倒翁，其原理是不是對領導者很有啟發?有時，授權給他做事的權力，比職位權力更具吸引力。

【方法論】汽車後市場到底怎麼賺錢？

http://new.iheima.com/detail/2013/1204/56839.html
廣州車展前夜，我受邀到貿促會和易車的經銷商論壇的CRM分論壇上露臉。今年的峰會講台設計細節和去年一模一樣，所以我用去年的圖片也沒什麼不同。台下都經銷商的朋友，多數都是銷售、客戶、市場或者售後的經理，關心的都是具體如何賺錢的細節，但講台上只有10多分鐘，講細節是不大可能的了，所以將邏輯的就很容易引起共鳴，這也是羅胖的演講比較受歡迎的原因所在。

對經銷商而言，聽了羅胖的演講也就心頭一熱，僅此而已，第二天還得回去賣車、修車，這是正事。我沒在汽車產業一線工作過，其實也只能從宏觀層面去思考這個產業的邏輯，我在台上講CRM更是空中樓閣，10多分鐘連理解我說的新概念都難，更談不上共鳴了。我熟悉後市場，但這個論壇什麼都談了，唯獨沒有談售後服務，這是個有趣的事情。最近連郎咸平都說汽車後市場能賺錢了，可見這個產業的資本有多麼熱。我也湊個熱鬧，說說後市場能賺什麼錢的問題。

今天的論壇上我聽梅松林說2012年，中美汽車經銷商的盈利能力已經趨同，平均每家汽車經銷商稅後的淨利潤，中美都是300萬人民幣左右。想想看，一家投資3000萬人民幣的經銷商，一年淨利潤300萬，10%的投資回報率，這是多麼好的生意!但下午有其他諮詢公司的朋友進一步分析了，美國經銷商支付給員工的平均薪水是5萬美元，他沒有說中國經銷商的人均薪水，但不足5萬人民幣是肯定的。也就是說，如果我們的汽車經銷商也按照美國同行的水平給員工開工資，我們的汽車經銷商的平均利潤很可能是負的!

目前看不少汽車經銷商的售後利潤貢獻率已經接近50%，這其中配件銷售肯定是大頭，折騰那麼大的接待區和車間，一年稅後淨利潤是150萬人民幣，包括鈑噴的話，一家經銷商15-25個工位，40-50個工作人員，一個月也就10多萬的平均淨利潤，人均也就是2000元左右的淨利潤。也就是說，按照4S的業態，售後服務目前的淨利潤是人均月淨利潤2000元人民幣，考慮到員工平均成本肯定不止2000元，老闆和員工在利潤分配方面大約是三七的格局。老闆拿小頭，員工拿大頭，這種格局全球皆然，中國老闆可能拿得還多了些。

我們再看後市場業態，如果經營得當，一家40平米的路邊修理店月淨利潤大約1萬-2萬，通常在一二線城市，算上鋪租，看囤貨情況，這樣的店舖投資需要30-50萬，需要3-5個工人，老闆很可能也得幹活，如果能賺錢，這樣的店舖投資回報率至少30%以上，高於4S店的售後業態。但這樣的店舖你很難連鎖管理，如果你要連鎖，就得給僱員支付保險，店主的薪水如果稍微高一點就沒有利潤可言，靠這種微利業態要賺錢其實不大可能，但如果連鎖起來上市可以賺股民的錢，但做實業本身是很難發財的，這和連鎖超市產業差不多，你可以降低成本，但成本降低是有限的。

除了路邊店，配件連鎖是另一塊能賺錢的業態。我最近看到某汽車電子供應鏈服務平台，老闆告訴我，把各地汽車電子的土豪聚集到一起弄的這個聯盟體系最近幾年日子過得不錯。全國20多個服務大區，少數幾個一年產值可以達到5000-8000萬，淨利潤20%。如果算投資產出比，甚至可以做到50%以上。這個體系可以線上線下分開經營，線上的產品都是找廠商定製，不做大品牌，和線下產品形成差異，網店發貨由一個區域負責，而實體店的貨源則分散在各區域，這樣實體店和網店都能活。這樣的靈活經營日子很好，不屑風險投資，更沒想過上市。

話題還是回到現在各地火熱的O2O項目，這類項目的商業邏輯是靠聚攏需求或者供給來建立平台，然後靠著平台的規模獲得配件或者服務採購剖優勢。但無論優勢什麼，如果不能賺取配件利潤，這樣的業態就是路邊店的低利潤模式。風投跟進會加速後市場的產業成熟，但風投不會看得上快修連鎖的蠅頭小利，它們仍然看重的是資本收益，那是倍率經濟。

後市場的需求爆發期還會延遲幾年，屆時現有的不少品牌的4s店服務能力是嚴重不足的，必須借助非4S體系的服務滿足顧客需求。那個時候或許中國已經誕生了更強大的後市場連鎖品牌，一如今天在美國的NAPA等連鎖項目，只不過我們更可能誕生的是基於互聯網的品牌，它理應擁有更強大的服務能力。但如果誰認為這個業態本身能賺很多錢，我是肯定不信的。後市場是個屌絲行業，要賺高富帥的錢，還得從4S那裡想辦法!

【方法論】藝術思維：偉大創新的來源

http://new.iheima.com/detail/2013/1207/56940.html

i黑馬認為無論是「設計思維"，還是「藝術思維"，對於創新都有巨大的作用。前者確保創新有用，能滿足一定的用戶需求。後者強調與用戶的溝通，謀求提升客戶體驗。本文介紹了藝術思維是如何給創新帶來幫助的。很值得創業者借鑑。

IDEO創始人之一David Kelley用他的作品向我們這些後人詮釋著什麼才是真正的「設計思維」——一種自始至終貫穿於整個設計過程的方法論。當我們在任何一個領域嘗試解決問題時，設計思維作為一種靈活、且不斷更新的思維框架，能夠確保我們設計出來的東西真正得易於使用。如今，我們都知道這種思維在軟件設計領域的重要性。但是，另一種思維方式卻少有問津——藝術思維。

如果設計思維關注的是「如何做的更好?」，那所謂的「藝術」思維則是深耕於更底層的問題。設計講究的是同理心，滿足用戶的需要——對於一家公司來說，例如波音，就是如何快速地設計出更好更舒適的飛機。而「藝術」思維則出現在這一切之前——在懷特兄弟駕駛著他們自制的飛行器緊急著陸、努力想搞清楚飛行這件事到底靠不靠譜的時候。

設計與藝術

設計的過程都是從一個亟需解決的問題開始的。Tim Brown(IDEO的另外一位創始人，凱利的小夥伴)曾於2008年在《哈佛商業週刊》上寫道：「設計思維是一種以人為中心的探索的過程，並且伴隨著不斷的構建、測試和修正。」如果說創始人關心的是他們的產品解決了哪些用戶的痛點，設計師則是在努力尋找實現產品的方法。

雖然在設計的過程中，會有很多激動人心的時刻，這些產品也真的會讓我們的生活更加精彩，但是，和藝術思維相比，設計思維往往缺失了與失敗為伍的精神。在我們做設計時，會潛意識裡認定一個可行的解決方向。但是在藝術的思維裡，你卻是在引領問題的走向——去探尋，試圖去追問那些最大、最複雜但是卻最有價值的問題，哪怕你都不確定自己是否能回答它們。接受自己可能會失敗，實際上會將自己從條條框框中解放出來，去摸索，去學習，這種行為有時候甚至看起來像浪費時間。假如你一開始就選擇了一條無法預測的道路前進，你就會面臨一個巨大的機會——真正地去實現偉大的突破而不僅僅是滿足別人的需求。藝術思維造就了第一款iPhone，而設計思維則是能讓它被工廠製造出來，並且逐漸成為一種文化現象。

設計和藝術經常是如影隨形。但是「藝術思維」所具有的這種引導問題走向的方式卻轉換了我們做東西的角度，從外在的信條變成了內在的驅動。它能夠讓一個人在一件作品中投入全部自我。實際上，藝術思維擁抱了一種令人激動的可能性——我們每個人都有可能重新構建這個世界，而不只是讓它漸進式地前進。對於那些能夠在超大範圍內引發變革的軟件架構者來說，這種思維方式具有強大的力量。

軟件也是一種藝術

德國哲學家Martin Heidegger於1947年發表了一篇論文，題為《藝術品的起源》(The Origin of the Work of Art)。在這篇文章裡，Heidegger想要給藝術品下一個定義，他極力避免最後得到的結果只是一個某種形式的目錄。這項工作簡直難到不可想像，實際上，Heidegger從1935開始，直到1960年他去世，都在努力做這件事……現在，讓我們來看看Heidegger給我們留下的寶貴遺產，他在論文裡寫道：

」藝術品，是指某種前所未有的事物，能夠讓世界因為它的存在而為之改變。「

所以說，藝術，不是在繼承規則，而是在改變規則。

如果我們從外部觀察那些改變遊戲規則的人，我們會容易陷入一個這樣的認識誤區：忽略他們當初在採取行動時的困難和不確定性。我們會把這些改變都當做是想當然的。毫無疑問，懷特兄弟發明了飛機，Beatles創作了那些偉大的作品，這些都沒什麼可奇怪的。實際上，這麼想就好像那些偉大的東西都是上天注定的一樣。

1967年，Edward Jones和Victor Harris在《實驗社會心理學》期刊上發表了一篇名為《態度的屬性》(The Attribution of Attitudes)的文章。文章裡面很精確地描繪了一種人們普遍具有的他們稱之為「基礎屬性錯誤」的偏見。這種偏見是指，我們傾向於把他人的行為認做是穩定的，而我們自己的則是看情況而定。同樣兩個人遇到倒霉事，我們會覺得別人是個蠢貨，而對自己來說，這只是今天運氣太差而已。但當我們身邊的人展現出了他們的創造力，我們也會很容易斷定那人是個天才。

然而，當我們自己處於創作的過程當中，這感覺就像是面對一片迷幻叢林。一切都是主觀的、不確定的、可變的。但是當我們在觀察別人時，卻感覺他們的創造過程是如此的清晰和堅定。實際上，我們遠遠沒有看到創作的真實一面。忽略創新當中的困難和不確定性會導致你自己在創新過程中拒絕接受這些因素。想要克服這一點，請想像其他人和你一樣。

就像Relph Waldo Emerson寫到的：

「今天，我們不知道自己所做的是否有意義。有時候，甚至會覺得自己很愚蠢，但是到了後來，卻發現所有的成就都跟之前的經歷有關係。表面上看起來，過去的日子平淡如水，但是這卻是一切美好事物的源泉，自由、詩歌和美德都來源於此。所有的這些都並非你我計劃所得。「

有的時候，真的很容易忘掉有所突破的那種極其微妙的感覺。所以我們會假想只有那些在辦公桌前最努力工作的人或者是創造力極度旺盛的傢伙才會獲得這些東西。專注工作與享受生活不可分離。而改變世界這種事情也不是有跡可循的。下面這兩例就可以證明這一點。

Whitfield Diffie是一名數學和計算機科學家，1976年，他發明了著名的公私鑰加密算法。Diffie腦子裡冒出這個想法時並不是在硅谷的實驗室裡，他當時正住在朋友家裡。那天他恰巧去廚房拿可樂，這個主意就這麼冒了出來。

Diffie對密碼學的興趣由來已久，在1970年前後，他曾駕駛著自己那輛Datsun 510橫跨了整個美國去尋覓密碼學相關的書籍，和各地的密碼學專家請教。他還在斯坦福的人工智能實驗室工作過一段時間。但是，他在取得那些成就之前的實際情況是：他幾乎快放棄了，認為自己肯定搞不出什麼有價值的東西來。Diffie的老婆，Mary Fischer，為我們描述了他發明公私鑰算法前一天晚上的情形：」他告訴我說自己是個失敗的研究者，應該轉行去幹點別的。」就是在這種落魄的情況下，Diffie想出了對後世影響如此深遠的理論。就像Steven Levy寫到的那樣：「那時候，Diffie陷入了深深的困惑之中，好像他從來都不是那個在數學上有著驚人天賦並且極度專注的黑客一樣。」但在那之後，Diffie提出的理論成了「文藝復興之後，密碼學領域最具革命性的概念。」

另一個例子是Thomas Fogarty，被公認為是非創傷外科領域的開創者。在1963年，Thomas Fogarty發明了氣囊導管(Balloon catheter)。這是一個應用於心血管外科手術中的設備。直至今日，它仍每年被使用超過30萬次，總計挽救了超過2000萬人的生命。實際上，Fogarty發明這個東西時還在上高中。8歲喪父的經歷讓他在很小的時候就開始幫助家裡修補一些工具，就像他後來說的那樣，這種幼時的經歷讓他覺得自己有那種天然的想要做東西的衝動。13歲那年，他在一家沒有受到童工法律限制的醫院得到了一份兼職工作。在幫助醫生清理器械時，他發現，假如一個病人體內有血凝塊，外科醫生就會先切開他的動脈，然後再去除那些血塊。這種治療方法會導致很多病人喪生，還有很多人會因此截肢。他想要改變這種情況。他回到家開始了他的研究，最後做出了氣囊導管的原型。從後來的結果看來，他發明的不只是一種更好的醫療設備而已，它的使用改變了整個外科醫療的方式。在那之前，人們腦子裡對外科的意識是「切口越大，治療效果越好」。

實際上，為了做這個設備，Fogarty必須把一根乙烯基導管和手指上的乳膠手套連在一起。但當時沒有任何一種膠水能讓它們粘在一起。所以，他把它們綁在一起然後打了個結。這種打結的方法還是在他跳窗逃學後去玩「飛繩釣」時學會的。這種從閒暇時光學會的技巧和那時的經歷讓他在醫學上的突破成為了可能。驅動他的並非專業技能，而是他的好奇心。

所謂的藝術思維，其實就是這種因為生命的豐滿所湧現出來的創造方式，拋開追求效率的壓力或者是心理上認定某件事會成功的渴望。

停止追求「生產力」，解放自己

有的時候，看似浪費時間的行為反而會幫助你獲得藝術思維。運動員Roger Bannister第一個在4分鐘之內跑完了1英里，這在當時被稱為人類極限。然而，他破紀錄之前的狀態卻是幾乎快要放棄對這個記錄的追求，選擇去和朋友到鄉間徒步。而心急吃不了熱豆腐，追求速度往往達不到想要的效果。實際上，我們在一開始的時候往往都想不出一鳴驚人的創意，它需要持續的專注和不斷地完善。最重要的是，你必須把自己和外界的那些干擾隔離開來——數不清的合作意向，客戶的要求，等等，他們會讓你的工作完全是基於對外界期望和目標的應付上，而忽略了關鍵——你內心真正想做的事情。

所以，如果從壞的角度來看，藝術思維可能會讓你變得平庸或者懶惰，因為你會忽略別人對你的要求。然而，這種穩定且開放的狀態也會讓你保持對真正理想的追求，那種不在計劃之中的突破往往也就會發生。

六種幫你獲得藝術思維的方式：

規劃你的工作時間：假如成果不確定，那麼就將過程確定。你的任務就是嚴格遵守時間規劃。Google的「20%計劃」就是一個過程目標(最後其帶來了偉大的成果，包括AdSense和Gmail)。

合作：在一些小公司裡，程序員團隊經常會在一天結束的時候聚在一起報告進度，這個過程有助於量化自己的工作。而且，它會幫助人們減少重複工作。另外，團隊的Leader也可以把整個月份的工作計劃訂在牆上。

利用好批判性思維：如果遵從藝術思維的方式會導致你面對失敗的風險增加，那麼就把這種潛在的失敗當做是完善你方案的方法。對你來說，有什麼問題非常關鍵但你又無法回答的問題?別試圖繞開它。

別鑽牛角尖：有時候我們會被自己的假設限制住，學會跳出框架，宏觀地審視問題。

尋找執行者：如果團隊裡面能夠有一人充當戰略和任務執行者的角色，就會大大地減少團隊中剩下的人去探索未知所面臨的風險。

增加團隊的彈性：有很多優秀的藝術家或者企業家都曾經被踢出學校或被公司炒魷魚。儘量讓這些人能夠在團隊中100%發揮自己的創造力。

我們總是希望獲得解決問題的工具，希望努力工作並且有所產出。但是我們不能把一切都壓縮的太緊，真正偉大的創意需要空間與時間。

【方法論】8個故事教你如何管理和激勵員工

http://new.iheima.com/detail/2013/1207/56942.html

員工管理和激勵是一個複雜的事情，有時讓創業者摸不著頭腦，甚至感到頭疼。尤其是銷售管理往往並非現場管理，單純地遙控管理無形之中增加了管理的難度。i黑馬建議你看看以下的八個經典故事，也許你會領略到管理的另一種意境。

一、 分工

[故事]

一位年輕的砲兵軍官上任後，到下屬部隊視察操練情況，發現有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大砲的炮筒下，紋絲不 動。經過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規定的。原來，條例因循的是用馬拉大砲時代的規則，當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩，防止大砲發 射後因後座力產生的距離偏差，減少再次瞄準的時間。現在大砲不再需要這一角色了。但條例沒有及時調整，出現了不拉馬的士兵。這位軍官的發現使他受到了國防 部的表彰。

[分析]

管理的首要工 作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產生推委、扯皮等不良現象。如果公司象 一個龐大的機器，那麼每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業，公司的機器才能得以良性運轉。公司是發展的，管理者應當根據實際動態情況對人員數量和分 工及時做出相應調整。否則，隊伍中就會出現「不拉馬的士兵」。如果隊伍中有人濫竽充數，給企業帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致其他人員的心理不平 衡，最終導致公司工作效率整體下降。

二、 標準

[故事]

有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之 極，「做一天和尚撞一天鐘」而已。有一天，主持宣佈調他到後院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：「我撞的鐘難道不準時、不響 亮?」老主持耐心地告訴他：「你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且 要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。」

[分析]

本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，「做一天和尚撞一天鐘」是由於主持沒有提 前公佈工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考核依據。缺乏工作 標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。 制定工作標準儘量做到數字化，要與考核聯繫起來，注意可操作性。

三、 體制

[故事]

有七個人住在一起，每天 共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。於是乎每週下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。後來他們開始推 選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然後大家開始組成三人的分粥委員會及四人 的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴裡全是涼的。最後想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完後拿剩下的最後一碗。為了不讓自己吃到 最少的，每人都儘量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

[分析]

管理的真諦在「理」 不在「管」。管理者的主要職責就是建立一個象「輪流分粥，分者後取」那樣合理的遊戲規則，讓每個員工按照遊戲規則自我管理。遊戲規則要兼顧公司利益和個人 利益，並且要讓個人利益與公司整體利益統一起來。責任、權利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，公司就會產生腐敗，進而衰退;缺乏權利，管 理者的執行就變成廢紙;缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把「責、權、利」的平台搭建好，員工才能「八仙過海，各顯其能」。

四、 表率

[故事]

春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，由於聽從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。真相大白後，李離準備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰 有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：「我平常沒有跟下面的人說我們一起來當這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分 享。現在犯了錯誤，如果將責任推到下面的辦事人員身上，我又怎麼做得出來」。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。

[分析]

正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示範的力量是驚人的。不但要像先人李離那樣勇於替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自 己，做到「己所不欲，勿施於人」。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰鬥力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領導將使管 理事半功倍。

五、 競爭

[故事]

國外一家森林公園曾養殖幾百隻梅花鹿，儘管環境幽靜，水草豐美，又沒有天 敵，而幾年以後，鹿群非但沒有發展，反而病的病，死的死，竟然出現了負增長。後來他們買回幾隻狼放置在公園裡，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃 命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質日益增強，數量也迅速地增長著。

[分析]

流水不腐，戶樞不蠹。 人天生有種惰性，沒有競爭就會固步自封，躺在功勞簿上睡大覺。競爭對手就是追趕梅花鹿的狼，時刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以 得到更好的食物，跑在最後的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場規則，給予「頭鹿」獎勵，讓「末鹿」被市場淘汰。

六、 溝通

[故事]

美國知名主持人「林克萊特」一天訪問一名小朋友，問他說：「你長大後想要當什麼呀?」小朋友天真的回答：「我要當飛機的駕駛員!」林克萊特接著問：「如 果有一天，你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎麼辦?」小朋友想了說：「我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然後我掛上我的降落傘跳出 去。」當在現場的觀眾笑的東倒西歪時，林克萊特繼續注視這孩子，想看他是不是自作聰明的傢伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發覺 這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。於是林克萊特問他說：「為甚麼要這麼做?」小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：「我要去拿燃料，我還要回來!!」。

[分析]

你真的聽懂了手下的話了嗎?你是不是也習慣性地用自己的權威打斷手下的語言?我們經常犯這樣的錯誤：在手下還沒 有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經驗大加評論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領導，你還會這麼做嗎?打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決 策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實的信息。反饋信息系統被切斷，領導就成了「孤家寡人」，在決策上就成了 「睜眼瞎」。與手下保持暢通的信息交流，將會使你的管理如魚得水，以便及時糾正管理中的錯誤，制定更加切實可行的方案和制度。

七、 指導

[故事]

有一回，日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上場之前故意解開自己的鞋帶，試圖表現這個百姓長途旅行的疲態。正巧那天有位記者到後台采 訪，看見了這一幕。等演完戲後，記者問勘彌：「你為什麼不當時指教學生呢，他們並沒有鬆散自己的鞋帶呀。」勘彌回答說：「要教導學生演戲的技能，機會多的 是，在今天的場合，最重要的是不要讓他們保持熱情。」

[分析]

提高員工素質和能力是提高管理水準的有效方式。學習有利於提 高團隊執行力，便於增強團隊凝聚力。手把手的現場指導可以及時糾正員工的錯誤，是提高員工素質的重要形式之一。但是指導必須注重技巧，就像勘彌大師那樣要 保護員工的熱情。管理者必須避免教訓式指導，應當語重心長的激勵員工提高自身業務素質。除了現場指導外，還可以綜合運用培訓、交流會、內部刊物、業務競賽 等多種形式，激發員工不斷提高自身素質和業務水平，形成一個積極向上的學習型團隊。

八、 鍛鍊

[故事]

一個 人在高山之巔的鷹巢裡，抓到了一隻幼鷹，他把幼鷹帶回家，養在雞籠裡。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一隻雞。這隻鷹漸漸長大，羽翼豐滿 了，主人想把它訓練成獵鷹，可是由於終日和雞混在一起，它已經變得和雞完全一樣，根本沒有飛的願望了。主人試了各種辦法，都毫無效果，最後把它帶到山頂 上，一把將它扔了出去。這隻鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拚命地撲打翅膀，就這樣，它終於飛了起來!

[分析]

每個人都希望用自己的能力來證明自身價值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當的扶持和 指點，放開你手中的「雄鷹」，讓他們翱翔於更寬闊的天空。是個猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長，將為你的工作帶 來更大的貢獻。他們的成長，將促使你更進一步。

【方法論】來自公司創始人的建議：需要避免的常見創業陷阱

http://new.iheima.com/detail/2013/1209/56963.html

我想做自己的老闆

其中一個創業者遇到的最大錯誤，就是低估了創業有多難。Nexus投資合夥機構的聯合創始人古普塔(Naren Gupta)表示，不要因為只是想做你自己的老闆開始一個公司。在一開始，其實什麼事情都不像你想的那樣。當你僱用某個人的時候，你是完全要為這個人負責的，而且也要為這個員工在公司裡想要看到的所有東西來負責。

團隊

隨著聯合創始人們越走越遠，很顯然他們要尋找一些適合自己的人。然而比起那些看上去的多面手，在某種程度上能夠滿足你需求的人可能是更適合的，這一點超級重要。ChargeBee公司的聯合創始人克里什(Krish Subramanian)這樣告訴我們。

古普塔說，創業失敗的最大原因之一是因為團隊成員不能彼此相互配合工作。這使得尋找正確的聯合創始人成為了非常重要的一步。做個錯誤的選擇，那麼事情就不會像你所想的那樣發展。

不做出產品，只顧著做漂亮的網站

早期創業者可能犯下的另外一個錯誤：如果他們是在做產品相關的公司，他們最終不是做產品，而是做產品的官方網站。克里什說，網站優先——而不是工作在產品上，在他看來是一條錯誤的途徑。只需要做一個簡單的頁面，著眼於核心工作，獲取更多用戶並留住他們。跟用戶親口去交談而不是構建網站。

他感覺到創業公司應該在產品上不斷迭代。你原本打算在網站上花的3-4個星期，最終有可能變成四個月。如果做到最後放棄了怎麼辦?這個時間太寶貴，以至於沒有時間留給你浪費掉去美化網站。在網站上寫出產品更新信息就已經足夠了，克里什這樣說。

選擇恰當的技術手段

作為一個創業公司而言，選擇正確的技術手段，很大意義上決定了這家公司的未來。納倫(Naren)博士說，不要因為在某一個領域的科技炙手可熱而創建一家公司。今天正在火熱的東西，到了明天有可能會變成另外一樣東西。做這件事情，僅僅因為你真正的相信在這個領域裡能有所作為，而且你有專門的知識。

克里什同意這樣的想法。他說，在科技領域，當你因為一些最新和最酷的想法而感到很舒服的時候，如果產品成功，這不一定因為所有高科技對接在一起，而是因為我們使用它的方式不同，它建造起來的方式也不同。

給你自己留下一些東西

創業公司在成長階段犯的一個通常的錯誤是落入了投資的陷阱。在早期就把太多的股份讓出去，而沒有留給自己一些，Wingify公司創始人帕拉斯(Paras Chopra)表示，根據他的經驗來看，他們成功的躲避了很多所謂的天使投資人或者導師，承諾會幫你，並以很大的一部分股權作為代價。你要保持頭腦清醒。不要聽信他們的話，早早放棄股份。

如果你很早就給了很多股權，到後來融資的時候你會很困難。這同樣會讓創始人創業的故事變得不那麼令人激動，除非創業者在這個過程當中拿到一大筆工資。

讓賬本保持乾淨

創業公司需要特別謹慎對待的一件重要的事就是金錢問題。如果這裡有任何與金錢有關的事情，你需要花一大筆時間來正確地做出決定。「我們本應該在一些地方——比如付款，操作流程，會計系統，良好培訓的會計師——得到一些重要的指導。這些指導越早得到越好。一個差勁的系統和理財習慣放在那裡的話，要想補救就要花很多精力。」帕拉斯說道。

市場在哪裡?

營銷對於任何一家創業公司都是非常關鍵的重要環節。一個有效率的營銷策略和團隊，可以讓公司的結局大為不同。在市場營銷方面，構建一個用戶群要花很長時間。創業公司需要提前為內容營銷準備六到九個月的量。要想想你最終想成為什麼樣子。

有的時候根本沒有開始市場的概念，但緊隨其後，創業者最後將會創建一個市場。

僱傭正確和聰明的人

在僱用員工方面的錯誤，在創業者的過程當中是非常常見的。而常見問題是創業公司用人不當，而不是招的太少。「我們本來應該完成非常多的關鍵職位，尤其是在銷售和營銷領域。在非常早期的時候就要去填補這些空缺，而且要更快地擴張企業的商業層面。」帕拉斯說。

導師陷阱

導師在創業者的過程當中起了非常重要的角色，得到一個正確的導師可以讓整個過程輕鬆很多。你到那裡獲取幫助，不怕被人取笑，對導師花很長一段時間說你所不明白的任何事情。帕拉斯說道，通過自己犯錯誤來得出結論是不值得的，儘管這也是必須的。然而，總有一小部分導師，你到那裡之後得不到任何真正的幫助。在你正式將一位導師加入董事會之前，要做一遍徹底的複查。

除了以上所有所遇到的教訓之外，創業公司可能會讓你成為一個多面手。你最終會比你所開始的時候學到更多的東西，如果你繼續磨練自己，不斷吸取教訓。我們非常希望你把自己的創業經驗向大家分享。