ZKIZ Archives


股災教訓官民 左丁山

2008-10-13  AppleDaily

環 球股災,散戶股民好容易變成住在「機構內」的投資者(institutional investor)或跳出視窗(jump out of windows),眼白白睇住自己啲現金流入坑渠,對住經紀(broker)講一句:「I am broke(我冇錢咯)。」經紀回應話:「最衰係誤信信貸評級公司,Standard & Poor makes you poor(標準普爾令你窮)!」算了吧,走入大熊當道嘅「注意熊出沒世界」,成為大熊點心便是。想想一九七四年,唔少股民入咗青山或者跳樓,歷史不過重演 而已。

見到國情專家L,問一聲:「國家坐擁一萬七千億美元外滙儲備,美國愁對十萬二千億美元國債,點解祖國唔出面救市,救吓A股、H股,順便救埋港股?」

專 家L話:「你有所不知,中央去年嘅政策係『教育股民』,今年嘅政策係『教訓官民』,明白未?」唔明噃,願聞其詳。專家L再解釋:「中央認為中國中產階級仍 然係少數,咁多中產熱衷炒股,必須教訓吓,等將來更多中國人富裕起來之後,唔會盲目炒股。況且炒股熱火會成為官商勾結、洗錢、貪污工具,高官識貪,芝麻官 識搶,A股大地震之後,呢排貪官先知道洗錢不成反遭套牢,慘過遊刑也。」

咁有深度嘅解釋,仍然難明。難道中央置股民於不 顧?專家L話:「中國股民大部份係將餘錢炒股買股而已,佢哋唔怕套牢嘅。短炒變長揸,一樣得,唔會死得人。但另外一批投機人士裏通外國,與外國資金合作, 引外資入中國,開人頭戶口炒股,佢哋套牢咗就會令啲外資慘受教訓。問佢哋以後敢唔敢再搞中國?」因有外滙管制,外資經非正式渠道入咗大陸,放在股票上,成 為「非流動資產」,適逢祖家要撲水應急,確實焦急到死,飽受中國式教訓。專家L話中國唔會輕易幫美國脫險嘅,幕後要傾妥好多條件至得,譬如中海油以前要買 UNICO,美國國會多多事幹,阻住唔畀買,現在仲唔趁機講明,以後中國要買邊一間美國公司,美國唔好再次阿支阿左!但又適逢喬治布殊已係全跛鴨,冇資格 應承中國任何條件,等到奧巴馬上台先至算啦!
股災 教訓 官民 左丁 丁山
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=2594

女生投資周記:08年給我的教訓 王雅媛

2009-01-05  HKHeadline


今年第一個交易日,香港及美國都呈現較大的升市,明顯表現了投資者對新一年大市的期待。現在大市處於一個比較中間的位置,反彈的幅度已經相當大,但是很多股票的股價還是很低殘,究竟大市會怎樣走,我都有點迷失了方向的感覺。

我 的投資組合中股票及現金的比例為六比四,因為去年尾我手上的幾隻主力股票,如合生創展(00754 ),及恒鼎實業(01393 )都錄得不俗的升幅,因此去年全年我只是輸了15% ,算是不幸之中的大幸。最差時,我的組合曾經錄得35% 的虧損。我說了很多次,如果一個組合輸接近40% 左右,投資者一定要非常小心,因為於這樣反覆市中,一個組合要追回40% 的回報是非常困難的。久而久之,一些人便會失去鬥志,一是選擇放棄不再調整組合,跟自己說是長線投資,股價未來一定會升回。二是索性沽清所有股票,選擇離 開大市,認為股票是一樣騙人的玩意。

去年的大市,有很多東西是值得反省的。四月當大市跌到二萬點開始反彈時,我選了不少認為是十分值博的股 票,之後大市便一直反彈到26,000 點。那時我的投資組合是錄得不俗的正回報,因為我對那些股票太有信心,因此即使大市開始回頭時,我亦沒有減持的心態,持貨百分比達到了80% 。當大市迅速回到23,000 點,我的組合由正回報變為負回報時,我才開始懂得害怕,大幅增加現金比例。

優質股難敵大跌浪

現 在回看,得到的教訓便是那時自己實在缺乏了觀看大局的概念。於選擇股票方面,事後證明了我是沒有錯的,它們之後公布的業績是沒有走樣,有一些如中國製藥 (01093 ),盈利更持續創新高。但是那時恒生指數已經反彈至26,000 點了,難道真的可以重上3 萬點嗎?回憶當時自己的想法,我亦認為向下的空間比再向上的空間為大。因此當大市於26,000 點開始回頭,而80% 資金又持有股票時,最適當的做法應該是一直增加現金,再尋找進攻機會,而不是等到當組合沒有盈利時,才開始害怕,急急沽貨。選擇股票固然重要,但是不論多 好的股票,只要遇着不好的大局勢,股價一樣難逃下跌。

王雅媛(Victoria )(作者為註冊持牌人士)
女生 投資 周記 08 年給 給我 我的 教訓 王雅 雅媛
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=5135

立論:吸取教訓迎接新挑戰 林少陽

2009-08-08  AppleDaily






 

昨 日午飯,路過公司樓下一間有份參與銷售雷曼迷債的中資銀行,感覺怪異,想了一會才記起,最近這條街沉默了下來,是因為少了一班熱心的雷曼迷債苦主,在此表 演街頭藝術。如無意外,雷曼迷債事件應該可以隨着銀行的賠償方案,就此告一段落。富婆與瑞銀的官司雖然有趣,在目前的市場氣氛之下,讀者不是忙於炒股,便 是追睇「o靚模」,那有心情聽過氣新聞?絕大部份的投資者,都是善忘的。然而,要成為一位非典型的成功投資者,在激情過後,是時候痛定思痛,最近傳媒亦由 一面倒狂插銀行,轉為報道受害者的反思。這期壹仔便訪問了一位炒燶ELN的退休人士,蔡東豪先生亦引述理文造紙(2314)老闆,李文俊先生在金融海嘯的 心路歷程。前者是一位本來腳踏實地的退休影音店老闆,在虛榮心作祟下,由服務不周的星展轉投服侍周到的恒生私人銀行懷抱,結果如何不必細說,讀者應該大概 估到結局。

雷曼事件的反思

幸好,苦主在控訴銀行是吸血鬼之餘,亦知道「牛唔飲水唔㩒得牛頭低」的道理。後者的公司剛宣佈走出 谷底,李先生並未為今次大難不死而鬆懈。即使是吸收過相同的教訓,不同人有不同的反應,可以是將過錯諉過於人,亦可以是「一朝被蛇咬,十年怕草繩」,最難 得是吸收過深刻教訓之後,以後做事加倍審慎之餘,仍有勇氣再次站起來接受挑戰。與其奢望銀行良心發現以客戶利益行先,不如自求多福以後帶眼識人。這個世界 沒有免費午餐。若服侍你的客戶主任對你態度太過殷勤,好應該提高警覺,想想手中那杯咖啡,隨時代價不菲。林少陽以立投資管理投資總監
 



立論 吸取 教訓 迎接 挑戰 少陽
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=10155

歷經金融危機卻仍然沒有被吸取的10大教訓


http://foreverchan.blogspot.com/2010/03/10.html


From: Baron Blog  文:Barron
最新一期GMO的White Paper列出了他們認為雖然經過了金融危機,投資者仍然沒有吸取的10大教訓。這10個教訓對投資者非常有借鑒意義。
1. 市場並不有效
2. 相對業績是一場危險的遊戲
3. 這次從來沒有什麼不同
4. 估值至關重要
5. 等待良機
6. 市場情緒很重要
7. 杠杆無法把一個壞的投資變好,卻可以把一個好的投資變壞!
8. 過度量化掩蓋了真正的風險
9. 宏觀很重要
10. 尋找便宜的保險來源

1. 市場並不有效

金融危機後,美國的一個法庭宣稱“所有的泡沫都會破滅,這個也不例外。泡沫越大,破裂越狠。破裂越狠,損失越大。”這似乎從法律上宣判了有效市場假說 (EMH)的非法。但是,很多人仍然不願承認有效市場理論的問題。正是基於有效市場理論的資本資產定價模型(CAPM),Black-Scholes期權 定價模型,當代風險管理技術等讓我們對巨大的泡沫視而不見,任憑泡沫發展卻認為市場能夠有效的反映各種資訊。

2. 相對業績是一場危險的遊戲

雖然很多人不相信有效市場假說(EMH),但卻對基於有效市場理論的資本資產定價模型(CAPM)情有獨鍾。CAPM的問題在於它是基於一系列有問題的假設,如投資者可以買入或賣空任何一支股票而不會影響股票的價格,所有投資者都是基於均值-方差優化的角度看股票。

正是由於有了CAPM模型,人們才會熱衷於區分Alfa和Beta。但這些概念只不過讓人們偏離投資的真正目的,也就是Sir John Templeton所說的“最大的稅後總回報。”“Maximum total real returns after tax.”

由於Alfa/Beta的概念,人們熱衷於和指數相比較,只關心與其他人相比如何。這正如凱恩斯所說的“按通常的方式名聲掃地也好過以不同尋常的方式取得 成功。”“That it is better for reputation to fail conventionally, than to succeed unconventionally.”

有效市場支持者喜歡指出主動管理的基金經理無法超過被動的指數。但是,這是由於基金經理無法擺脫事業風險(Career Risk)和業務風險(Business Risk),無法超越指數也就不足為奇。這並不是有效市場的證明。對基金經理來說,事業風險就是丟掉工作,業務風險就是失去所管理的錢。為了避免這兩種風 險,極力接近指數的業績,基金經理越來越趨向于過度分散,模仿大盤持股。但是,這無法創造好的回報。正如Sir John Templeton所說“除非你與眾不同,否則無法獲得出眾業績。”“It is impossible to produce a superior performance unless you do something different from the majority.”

3. 這次從來沒有什麼不同

格林斯潘在1999年6月17日著名的論斷“泡沫只有在事後才能被覺察。提前發現一個泡沫需要有驚人的判斷,那就是成百上千的有見識的投資者都是錯的。雖 然泡沫很少是良性的,但其後果對經濟不一定是災難性的。” “Bubbles generally are perceptible only after the fact.To spot a bubble in advance requires a judgment that hundreds of thousands of informed investors have it all wrong. While bubbles that burst are scarcely benign, the consequences need not be catastrophic for the economy.”

這個論斷體現了美聯儲的態度。他的繼任者伯南克仍然持相似的看法。伯南克還推崇“偉大的自我調節”,認為宏觀政策的改善,尤其是貨幣政策的完善,降低了經 濟的波動性。正是這種看法,讓美聯儲被流動性氾濫所創造出的表面的穩定所迷惑,無法看到危險而不穩定的債務風險,最終陷入次貸危機。

雖然泡沫的內容總在改變,但模式和動態變化卻驚人的相似。早在1867年,英國人John Stuart Mill就提出了泡沫形成與破裂的機制:


置換(Displacement):舊的領域失去機會,新的領域機會出現,吸引投資與投入,繁榮開始了。

創造流動性(Credit Creation):貨幣擴張,利率降低,流動性充裕,盈利上升,這一切養育了泡沫。

過度興奮(Euphoria):所有人都認為新的時期開始了,價格只升不降,傳統的估值標準被拋棄,新的衡量標準被用來證明高估值,市場充斥著過分樂觀, 過度自信。John Templeton所說的投資中最危險的四個字“此次不同”“This time is different”在市場中回蕩。

關鍵階段/財務困境(Critical stage/Financial distress):內部人獲利離場,隨後緊接著就是財務困境。繁榮時期建起的高杠杆成為問題。詐騙層出不窮。

厭惡(Revulsion):泡沫的最後階段。投資者受到極大傷害,以至於根本無法再參與市場。這時資產價格非常便宜。

4. 估值至關重要

價值投資最簡單的原則就是在資產價格便宜的時候買進,避免買進昂貴的資產。如果用格雷厄姆的10年平均盈利P/E來評價估值,就會有一種簡單的衡量方法。實踐證明,當在資產價格按格雷厄姆方法衡量較低時買入,10年後的實際回報率會較高。

5. 等待良機

巴菲特經常用棒球來比喻投資,要耐心等待,等到最好的時機,把握最大的時候才全力出擊,而不是隨隨便便就打。但是,一般的投資者往往缺乏耐心,急於行動。據統計紐約股票市場的平均持股時間僅為6個月。這就意味著有更多急於行動的擊球者在不斷擊球,不斷失誤。

6. 市場情緒很重要

市場被“貪婪”與“恐懼”所驅使。投資者的回報不僅與估值有關,還與市場情緒有關。Baker和Wurgler的研究表明,當市場情緒低時,買入年青的、 波動性大的、不盈利的垃圾股能產生最佳的回報。而當市場情緒高漲時,買入成熟的、波動小的、盈利的優質股是最好的策略。這實際上是利用了市場情緒的回歸均 值原理。


7. 杠杆無法把一個壞的投資變好,卻可以把一個好的投資變壞!

如果一個投資本身內在的回報不高,加大量的杠杆也無法把這個投資變為一個好的投資。相反,杠杆可以把一個好的投資變壞。杠杆會限制你持續的能力,可以把一 個短暫的損失(如市場波動)變為資本的永久損失。如果你要克服短期的市場波動就必須擁有更多的資源。如凱恩斯所說“一個計畫不理會市場短期波動的投資者需 要更多的資源來保證安全,而且一定不能大規模的運用借來的錢。”“An investor who proposes to ignore near-term market fluctuations needs greater resources for safety and must not operate on so large a scale, if at all, with borrowed money.”

實事證明,很多令人眼花繚亂的“金融創新”實際上只不過是簡單偽裝的杠杆,80/90年代的垃圾債券是如此,次級債券的煉金術也是如此。

8. 過度量化掩蓋了真正的風險

金融界把化簡為繁的藝術變為了一個行業。金融行業癡迷於複雜的量化工具。這種癡迷背後的原因一點也不複雜:貌似複雜的東西更容易向客戶高收費。

格雷厄姆對數學在投資中的作用認為“數學一般被認為是能產生精確和可信賴的結果。但是在股票市場,所用的數學越複雜深奧,其從中得出的結果也就越不確定, 越具有投機性。一旦引入了微積分或者高等代數,你可以把這看作是一個警告,這意味著使用數學者是在用理論代替經驗。通常這給了投機欺騙性的偽裝,變得好像 是投資一樣。” “Mathematics is ordinarily considered as producing precise and dependable results; but in the stock market the more elaborate and abstruse the mathematics the more uncertain and speculative are the conclusions we draw there from ... Whenever calculus is brought in, or higher algebra, you could take it as a warning that the operator was trying to substitute theory for experience, and usually also to give to speculation the deceptive guise of investment.”

總的來講,批判性思考在投資的世界是一項不受賞識的資產。George Santayana說“懷疑是知識份子的貞潔。把貞潔匆匆放棄或者給了第一個來的人是一種恥辱。”懷疑也是許多最好的投資者所共同擁有的重要特質之一。投 資的想法不應被自動接受,我們應該把這些主意掰開了揉碎了質疑。實際上,投資者最好遵循英國皇家協會的格言“追求真理,勿輕信人言”“Nullius in Verba”。

懷疑的一個重要領域就是風險。伴隨著過度量化的一個惡果就是過於相信風險的狹隘定義。可測量的並不一定有用,市場波動並不等於風險。風險不是波動,而是本 金的永久損失。波動帶來機會,風險帶來損失。從投資的角度看,有三種方式可以導致本金的永久損失:估值風險(買高估的資產)、商業風險(基本面的問題)、 融資風險(杠杆)。只有理解了這三個方面,才能更好的理解風險的真正本質。

9. 宏觀很重要

即使是格雷厄姆也認為宏觀因素對證券分析很重要。次貸危機把價值投資者分裂成了兩個陣營:堅持自下而上的樂觀派和參考自上而下的悲觀派。金融危機的實踐證 明,完全忽視自上而下的代價高昂。理解自上而下的宏觀有助於自下而上的微觀分析並給微觀提供信息。反過來,自下而上的分析也能給自上而下的宏觀分析提供資 訊。當市場中的個股普遍高估,很難找到便宜的股票時,說明整個市場是高估的,應該考慮投資國債市場了。

10. 尋找便宜的保險來源

不要等災難過後保險變得昂貴才買保險。面對未來可能的通脹、寬鬆貨幣政策退出等,提前買便宜的保險能夠保護投資者。

歷經 金融 危機 仍然 沒有 吸取 10 教訓
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=14619

被遗忘的2008年教训--塞思•卡拉曼

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100hcs5.html

塞思•卡拉曼 (Seth Klarman),Baupost基金公司总裁。Baupost集团成立于1983年,该基金从建立到2008年12月31日的26年来的年均收益率为 16.5%,考虑到因为金融危机导致的市场指数回落,这个成绩是极为杰出的,同期的标准普尔500指数收益率为10.1%。在被称为“失去的十年”的 1998年到2008年,Baupost基金的收益率为15.9%,而同期的标准普尔500指数收益率为1.4%。

 

  投资理念和风格

  卡拉曼投资于广泛的领域,从传统的价值型股票到很深奥难懂的投资,比如不良债务、公司破产清算资产、外国股票或债券等。有时,卡拉曼不介意“什么也不 做”。当投资机会缺乏的时候,他可以完全泰然自若地持有现金观望。他经常说,投资不仅仅是追求绝对回报,投资者往往太侧重于回报的数字,而漠视了产生这个 数字所招致的风险。

  卡拉曼的投资风格有时被认为像年轻时的巴菲特,他的投资思路有三大支柱:

  1.追求绝对收益,不去理会相对表现,找到自己的优势,将其最大程度的发挥。现在基金界的“悲哀”是过于关注相对表现,大家只盯着指数,盯着同行,只 要损失比其他人小就算是成功。对相对表现的过度关注,使得机构既不希望太落后,也不希望过于“冒尖”,于是中庸成为最佳策略。但富豪阶层的客户,关注的应 该是绝对收益。

  2.推崇自下而上选股。因为自上而下的难度太大,虽然他不能忽视宏观经济趋势,但任何人不可能每次都踏准宏观经济的节奏。他说:“我不知道有谁能非常 好的长期创纪录地成功预测宏观形势。”而且即便宏观经济预测准确,落实到行业和公司又是另外一回事了。所以他们一直采取的就是自下而上的方法,侧重于每家 公司的业务基本面,对每一家公司做各种情况下的敏感性分析,或者“压力测试”。

  3.首先关注风险,然后才是回报。对公司进行测试带来的不同结果,使得他所认为的风险不等同于BETA,BETA值是学术问题,对投资没有意义,市场 波动也不意味着其他,有时反而意味着投资机会。他们与华尔街投资不同之处就在于,对风险的关注使价值投资方法考虑在不同情景下的损失,这样得到的是一个股 价区间,而华尔街的投资通过某种方法得到一个价位,很自然算出来的是回报。

  他说:“最后,没有什么比让投资者晚上安然入睡更重要的事了。”

 

  他的风险厌恶带来了一些有趣的结果。尽管Baupost是一个对冲基金,他可以被允许做任何他想做的投资,但Baupost几乎总是保持大量的现金持 有量,而且没有运用借贷杠杆。在这次危机到来时,该基金近一半资产是现金,甚至在市场的底部时仍有约20%现金可以继续投资。他持有的空头头寸从来没有超 过资产的1%,部分原因是放空需要了解投资者短期的心理,这与他所坚持的长期投资的风格冲突。他认为长期投资的风格也正是Baupost的一个优势所在。

  价值投资显然是他的投资方法的核心,但他不太赞同价值妄求者逢低便买的做法。“我们寻求令人震惊的价格错位,这一般是由紧急事件、人们惊慌失措、或盲 目的抛售引起的。” 不良债务领域发生的事情是一个很好的例子,由于破产威胁,许多债券基金被迫集体立即抛售其持有的不良债务。在这种情况下,破产过程本身也可以成为释放价值 的催化剂。卡拉曼善于在这样混乱的情况下投资。

  尽管资产价格总是有可能出现上涨过度,相对于趋势投资者,他卖出时的策略是在资产达到其公允价值前就将其出售。“不要依赖、迷恋上公司或其管理层。”

 

 

  2008年的经验教训

  作为经典教材《安全边际》的作者,卡拉曼不仅长期投资业绩遥遥领先对手,而且总是能够在最关键的时刻提出充满智慧的评论帮助投资者提高投资技能。在价 值投资派别中,除了巴菲特及其致股东信,目前市场上最受投资人尊敬的人物以及最受关注的市场观点,卡拉曼一定位列其中。

  我们从他最近致投资者的信中摘录了他总结的关于金融危机的20个 教训,他认为这些经验教训“要么人们好像从来没有学过,要么是被大多数市场参与者很快忘记了。” 所以有必要再次强调,并提醒投资者。这些经验教训中有些是2008年市场崩盘时新产生的,有些是过去几十年我们本来可以认识到的。

  1.以前从未发生过的事情一定会伴随着一些规律而发生。你必须时刻准备市场中意外的发生,包括股票市场和经济体突 然的急剧下降波动。无论你预期情况如何不利,现实可能只会更糟。

  2.当过度宽松的信贷环境普及和持续一段时间后,人们会被带入虚假的安全感中,这会 造成一个更加危险的局面。这些过度投机将最终结束,引发至少和其成比例的危机。当杠杆迅速降下来时,资产类别之间的相关性可能会高得惊人。

  3.投资者并不是应该努力使每一个美元取得潜在利润,对风险的考虑永远应在收益的前面。保持保守的仓位在遇到危机时是至关重要的:它 使人们能够保持以长期为导向,思路清晰,集中发现新的投资机会,而 其他人可能甚至被迫出售自身资产。投资组合风险对冲必须建立在危机发生前。人们不能在危机期间有把握地增加或者替换对冲资产。

  4.风险并不是投资与生俱来的特征,它总是相对于投入支出的价格来讲的。不确定性和风险不相同。例如在 2008年秋季,当巨大的不确定性驱动证券跌到很低的价格时,它们常常成为风险较小的投资。

  5.不要相信金融市场风险模型。现实总是太复杂而无法准确建模。对风险的关注必须是全天候的,与人而不是电脑一起评估或重新评估实时的风险环境。尽管 一些分析人士偏爱复杂的数学模式,但市场是门行为科学,而不是物理科学

  6.将短期资金投资时,不要接触到过大的风险:贪婪地去努力赢得一些额外的收益率基点,必然导致面临更大的风险,这会增加损失的可能,导致当要支付费 用、兑现承诺或者作出杰出的长期投资时面临严重的流动性困境。

  7.证券的最新交易价格制造了一个危险的假象,就是人们会认为它的市场价格接近于其真正价值。这在市场繁荣时期尤其的危险。市场价值的观念作为公司业 务的正常价值锚,可能在沸腾的年代被极大地扭曲了,我们应该总是对其持有一定程度的怀疑。

  8.广泛而灵活的投资方式在危机期间是必不可少的。机会是广泛又短暂地分散存在于各行业和市场中。投资范围刚性在这种时候会是巨大的劣势。

  9.你必须在市场下跌过程中购买。在下跌过程中比在回升上涨过程有更多的容量,而且有更少的购买者相竞争。早点总 比晚些好,但是你必须对价格的继续下降做好准备。

  10.金融创新可以变得十分危险,但几乎没有人会告诉你这一点。新的金融产品通常是为阳光明媚的天气准备的,几乎从来没有接受过暴风雨的压力考验。资 产证券化市场几乎完全符合此描述的一个领域,如次级抵押贷款市场在2008年彻底崩溃,直到现在它也没有完全康复。具有讽刺意味的是,政府现在迫切希望证 券化市场恢复到其崩溃前的地位。

  11.评级机构是有着自身冲突的,无趣且容易被愚弄的。他们只是傻乐着,不去注意逆向选择和道德风险问题。投资者不应该信任他们。

  12.要确保你能弥补流动资金不足,特别是不被控制的流动性不足,因为它会带来很高的机会成本。

  13.在相等的回报下,公共投资一般优于私人投资,这不仅因为他们有更强的流动性,而且因为在处于困境中时,公共市场比私人市场更有可能提供以低于平 均价格买进的有吸引力的机会。

  14.提防各种形式的杠杆。借款人不管是个人、公司或政府,必须要将他们的债务和自身的资产相匹配。借款人必须永远记住,资本市场是变化无常的,而且 借助贷款到期可以结转的假设,是永远不会安全的。即使你不用杠杆,别人用的杠杆也可以驱动戏剧性的价格和价值波动,对经济体来说,杠杆的突然不可用可能会 引发经济衰退。

  15.许多杠杆收购是人为的灾害。当付出的代价过大时,一个杠杆收购的股权比例实在是一个地地道道的蚀价看涨期权。

  16.金融类股有独特的风险。尤其是银行业,这是一个极具竞争性和挑战性的业务领域。欧洲的一家大型银行最近公布其在几年内实现20%的股本回报率 (ROE)的目标。不幸的是,净资产收益率高度依赖于银行的绝对收益率,利息差,保持充足的贷款损失准备金,以及杠杆使用量。如果不能轻易达到20%的收 益,银行要怎样做呢?增加杠杆吗?持有风险较高的资产?忽略损失的风险?在某些方面来看,一个主要的金融机构有净资产收益率目标是要惹祸的。

  17.拥有有着长期定位的客户是至关重要的。对于一个投资公司的成功,没有比保持投资的稳定更重要的了。

  18.当一个政府官员说,问题已被控制,不 要听信。

  19.政府作为最终短期导向的角色,不会忍受经济或金融市场上的痛苦。救助和救援都可能发生,虽然对此投 资者没有足够的预测性,不能舒服地有机可乘。政府将采取的这种干预具有巨大的风险,特别是当开支可以很方便地推迟到未来时。有些价格标签是以承诺保障的, 其费用几乎是无法确定的。

  20.几乎没有人会愿意承担他或她在一场危机中的责任:不是杠杆投机者,不是金融机构的视而不见领导层,当然也不是监管机构、政府官员、评级机构或政 客。

 

  总之,了解而且有效地践行从投资中得来的经验教训,需要一个有纪律、常常反省、以长期为导向的投资方法。它需要坚 决以规避风险为重点,而不是寻求暂时回报的最大化,对金融市场周期性的认识,以 及有时要非凡的耐心。



遺忘 2008 教訓 塞思 卡拉曼 卡拉
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=14956

紫金矿业董事长陈景河:教训深刻,悔之已晚


http://www.21cbh.com/HTML/2010-7-19/0OMDAwMDE4NzM0OA.html

核心提示:陈景河说,围墙内的事情,企业自己负责。之外的事情,政府负责。这事后来就是政府主导了,就是 围墙外面的事情了。


针对紫金矿业污染事件,紫金矿业董事长陈景河7月15日晚7点,在紫金矿业位于上杭的总部——紫金大厦接受了本报记者独家专访。

《21 世纪》:你如何看紫金矿业此次事故?

陈景河:紫金矿业这几年作为中国的一个环保品牌,可以说一夜之间就坍塌了。损害最大的就是一个品牌的形 象。而且这个也不是短时间三五年能够恢复的。

《21世纪》:刚才你说紫金矿业重视环保,但为什么会出现这次事故?

陈景河:还 是重生产、轻环保。我们的环保设施,没像生产系统做得那么正规,这是很大的一个欠缺,也为事故发生埋下了一些隐患。

《21世纪》:谁为此次 事故负责呢?

陈景河:对这个事故,我们应该承担我们应该承担的责任。这点我们不回避。从经济上来说,该需要我们补偿的,我们肯定会做。

《21 世纪》:公司是否能平稳渡过这次危机?

陈景河:这次事故有影响但不会很大。公司自我的调节能力还是很强的。这个团队不会垮,这个团队不是共 富贵不能共患难。

《21世纪》:事故对居民的影响如何?

陈景河:在供水上没有什么问题。它出现的后果主要就是对下游养殖。作 为农民,他为了生计也是非常不容易的。对他们真的是非常大的歉意。

《21世纪》:事故由地下水的暴涨引发,这个工程对地下水的考虑是否有缺 陷呢?

陈景河:原来就没有预料到会有那么多的地下水,其实要解决那个问题并不难,工程都能解决,也就是几个亿。现在看会很清楚了,但是这个 教训就太深刻了,太晚了。

《21世纪》:外界质疑你们与当地环保部门的关系过于亲密?

陈景河:媒体上好像说,环保部门要跟我 们合伙穿一条裤子,对我们监管不严,绝对不是这么回事,现在盯得很紧很紧的。

《21世纪》:郑锦兴在获任监事辞去公务员后,他为什么还能够 回去做副县长?

陈景河:当监事就得辞掉公务员的资格,他任期满了之后,可以留下来,也可以做其它工作,后来政府要他回去。这些都符合法律规 定的。

《21世纪》:外界怀疑你拿公司股票来拉近政府的关系,比如出售股票给原监事郑锦兴。

陈景河:那是我卖给他的,我个人 卖给他的。那当时九块钱卖给他,他现在不是亏掉了。

《21世纪》:此次事故7月3日发生,为什么到12日才报?

陈景河:围墙 内的事情,企业自己负责。之外的事情,政府负责。这事后来就是政府主导了,就是围墙外面的事情了。

《21世纪》:紫金矿业快速发展是不是引 起这次事故的原因之一?

陈景河:发展比较快的话,在基础管理方面就存在一些薄弱环节,有些方面就相对粗化一点。
紫金 礦業 董事長 董事 陳景 景河 教訓 深刻 悔之 之已 已晚
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16672

諾基亞的教訓 左丁山

2010-9-22  AD




 

今時今日,隨街都見到iPhone,一啲朋友就用Google系統嘅Android智能手機,例如HTC與三星,當然幾乎每位賓架都揸住部黑莓,如果至今仍然用諾基亞,喂 ,老友,out out地咯喎。

睇 番市場佔有率,諾基亞仍然佔有世界市場三分之一至四成,係大阿哥,弊就弊在諾基亞在手機市場增長率最高嘅智能電話方面,完全捱打,冇得招架,如不改變方 針,遲早變成通用汽車。乜唔係呀,蘋果將iPhone推出市場之後,諾基亞股價已經跌咗四成七,根據Millward Brown Optimor嘅環球品牌排名,諾基亞在十二個月之內跌咗三十名,跌到第四十三位。

曾經顯赫一時,全歐洲人深以為傲,歐盟主席Romano Prodi在二○○二年公開稱讚,認為諾基亞與愛立信係歐洲科技工業代表,證明歐洲可以在新科技產品爭一席位嘅公司,點解咁快就由高峯滑落,搞到呢間芬蘭 國寶級公司要放下身段,今個月宣佈聘請美國人,前微軟高層Stephen Elop為行政總裁,令芬蘭人吞下自豪感?(按:LG電子總裁亦因手機生意大跌而在九一八宣佈辭職)

彭博分析員Matthew Lynn指出,諾基亞嘅節節敗退為歐洲帶來三個教訓,就係(一)永不自滿,不要攬住現行暢銷產品不放。諾基亞成功得好快,進佔世界手機市場第一位之後,成 日以為現有產品咁受歡迎,咁好賣,唔敢放棄,因此發展新產品嘅意願受到影響;(二)諾基亞認為電話係用來通話嘅,冇注意到電腦可與電話相結合,用家竟然會 愛用電話嚟上網、睇電郵、查字典、搵餐廳;(三)諾基亞係芬蘭公司,諾基亞科技成為芬蘭國寶,但芬蘭以至北歐並未發展成為尖端科技集中地,反而加州矽谷嘅 新軟件、新硬件、新電話用途(apps)不斷推陳出新,源源不絕,掃低晒歐洲,假如諾基亞不照顧芬蘭人民的感情,將公司搬咗去加州或者會更早醒覺到手機市 場嘅轉變。

睇完彭博嘅分析,左丁山對HTC(台灣)及三星(南韓)多咗幾分尊敬,尤其是HTC。三星係南韓大財閥,拼命投資於電子、電訊新 科技,向新力偷師而將新力比下去,確係膽識與創意兼備。HTC創辦人係王永慶嘅千金,雖然有錢,難與三星相比,但竟可以在智能手機市場佔一席位,並非靠財 力,靠創意與拼勁而已,醒!

 


諾基亞 教訓 左丁 丁山
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=18193

从中国动向的暴跌引发的教训,难以仅仅根据财报预料好公司。 value91

http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100neou.html

回顾一年来的投资经验,颇多感触,有许多看法的转变帮助自己避免了许多错误,比如对金山软件从早期的看好(优异的财务指标好比率)到对其业务本质不够稳定的理解,使我避免了不必要的损失,朋友们可以看看我很早以前对一些公司看法的转变,可能会有所收获。

 

这一段时间最大的收获是如果你能够从某一侧面发现估值较低的公司(相对于其历史pe,而不是相对于其他公司)业绩会大升(这样预估pe就会极低),比如钟表、珠宝、赌博股等,那么购买他们比购买业绩不明的优秀公司好得多,即使公司质地存在缺陷。

 

如果仅仅根据现有财务指标优秀就以为是优质公司,往往出问题。中国动向这个公司我现在还很困惑到底是不是优质公司,如果是,那么现在应该是较好的机会,否则,要好好考虑一下了,不过似乎现价风险也不大了。

在这个公司上我做过几个来回,最后因为发现了更好的标的而抛售了,由于我的抛售原因并不是意识到公司有什么问题,所以这次暴跌没有损伤到我也算是幸运。

由此我想到,如果无法获取行业数据,提前判断一个优质公司有多难。

当然,关于体育鞋服公司的整体状况我也是心存疑虑的,见http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100n9jd.html#comment1的评论部分。

在这里,我再次声明,中国动向是否是优秀公司我困惑中,对持有人应该如何操作没有任何建议。

如果我看到动向能够让大量娱乐名人穿上kappa标志的服装,信心可能会强一些。

 

=============================

如果一定要从反面寻早动向变坏的理由,我也根据查理.芒格的心理分析方法瞎想了几条。

1 一是时尚服饰消费者有跟随明星的效应,如果娱乐明星都穿它,消费者就会跟随,感到我很酷。可惜的是我发现好几次媒体传达的是普通人甚至kappa女这样的事件,会不会让穿它的人感到我很傻?

2 动向没有对大量假冒产品进行严厉打击,致使kappa假冒泛滥,动向可能没有意识到这严重动摇了人们对该品牌的感受基础。

3 时尚服饰的天生缺陷是越多人穿就越近于被淘汰了,如何克服呢?运动服饰似乎无法象普通女装那样通过极大变换款式来应对这个问题。


從中 動向 暴跌 引發 教訓 難以 僅僅 根據 財報 預料 公司 value 91
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=19624

借鏡篇》走出號子蓋財神廟 股市大戶變廟公 一次貪念賠掉逾十二億元的教訓

2011-1-31  TWM
 
 
 

昔日股市大戶鄭楠興曾是「喊水會結凍」的主力,賺到錢後想要成為上市公司老闆,卻因此捲入國票案被控涉嫌不法炒股,一夕之間賠掉逾十二億元。現在的他,當廟公並重拾股市投資,他深深體會到,做自己最在行的事,才不會走更多的冤枉路!

撰文‧林心怡

「如果人生可以重來,我會安分地在電信局上班!」坐在券商營業廳VIP看盤室裡、曾經叱吒台股的鄭楠興感慨地說。

眼前這位現年六十四歲的昔日股市大戶,已從絢爛歸於平淡,對照一手投資興建金山財神廟的「廟公」形象,當年征戰台股的意氣風發已不復存在。

場景拉到位於新北市金山、萬里交界的半山腰,金山財神廟坐落的位置,在風水學中有「虎耳穴」之稱,寒流來襲的周末午後,細雨冷風吹得人直打哆嗦,卻澆不熄鄭楠興「宣揚廟務」的熱情。

手握一束清香、虔誠膜拜的他,看來氣定神閒,當他滔滔不絕地闡述財神廟的種種靈驗神蹟時,很難想像,他就是昔日可以調度市場百億資金的「新嘉義幫幫主」,「全盛時期,我的身價大概有二十億元!」在一九八○年代的台股市場,鄭楠興是可以在股海中呼風喚雨的主力大戶。

「其實在早期台股主力股市操作盛行『養、套、殺』的年代,鄭楠興是相對『厚道』的,他不會坑殺散戶,股票操作也選擇相對有基本面的,且全盛時期手握資產可能不只二十億元,對照昔日身價,現在的確大不如前。」認識鄭楠興近二十年的資深分析師馬紀強如此形容。

八○年代三十萬元起家 六年賺千萬元從電信局的小員工,到身價二十億元的股市大戶,根據鄭楠興的說法,他是以三十萬元的資金開始投資台股,靠著丙種資金拉大投資槓桿。

「我 這輩子賺過好多個億元,但其實,只有在賺到第一個一千萬元時,我有特別強烈的富足感!」鄭楠興笑著說,還記得,當初買的人生第一支股票是在一九七二年,透 過抽籤買到的新紡,當時賺到二萬多元的獲利,要比電信局月薪六、七千元好上三、四倍,讓他醉心研究股市操作,當時他與台股投資大戶賈文中等人,還常常交換 資訊,互通市場訊息,直到七八年,短短六年的光景,就賺到人生第一個一千萬元,才讓他開始覺得自己是「有錢人」!「至於後來賺到的幾個億元,反而對我來說 並沒有太大的感覺。」一九八○年代,主力的力量主導台股市場。當時,鄭楠興錢賺得容易,千萬元的本金在股票市場快速膨脹,為人海派的他,也就跟著出手闊綽 了起來,「有一次,『新嘉義幫』的北中南朋友一起聚會,光是一晚的酒店錢,就付了高達七、八十萬元。」他如此形容。

有了錢,就想有名,也想要被尊重、被肯定。然而,鄭楠興用錯了方法,搞錯了方向。

「其 實我本身是節儉出了名的,不穿名牌,一餐一碗滷肉飯,就可以吃得很開心了。」鄭楠興解釋,有錢之後,邀約合夥做生意,或是求助的朋友不斷上門,或許就是急 著想被肯定的心態作祟,鄭楠興幾乎「有求必應」。「算算,光是朋友來調錢、倒帳,這些收不回來的呆帳,至少就有五億元之多。」「現在想想,如果當初好好地 做我的股票,不借人錢、胡亂投資,不貪戀作上市公司老闆的好名聲,我的日子會好過很多!」而在鄭楠興口中「讓我從英雄變狗雄」的關鍵一役,自然就是九五年 的「國票案」。

一九九五年,他被控與「國票案」主角楊瑞仁合作,以不法資金聯合炒股,並在三個月內,成功入主高興昌及台光兩家上市公司。詐貸百億元的楊瑞仁入獄十三年,於二○○八年出獄;鄭楠興則因違反︽證交法︾遭到起訴,曾被羈押九十七日之久,最終獲判無罪。

富 足後貪戀名聲 「從英雄變狗雄」鄭楠興在二○○八年聲請冤獄賠償,獲賠四十八萬五千元,他說:「要怪就怪我太貪,在股票市場賺到錢,就急著想當個受人景仰的企業家,沒想 到卻惹來一身腥。」「但,我的損失不只是惹來一身腥,在財富上,我損失了超過十二億元。」鄭楠興解釋,當時,是超級營業員郭銀芳主動找上他,「我有位身分 不便曝光的客戶,想要吃下高興昌,對方欣賞你的股票操作手法,認為把資金交給你,可以順利透過股票操作取得經營權。」據鄭楠興的說法,一心想當上市公司負 責人的他,被這「天上掉下來的禮物」沖昏了頭,一時失去戒心、見獵心喜,誤以為對方是神祕外資或企業家第二代,不僅答應合作,自己也投注大筆資金。沒想 到,入主上市公司的風光時間不到兩個月,國票案爆發,相關個股股價崩跌,也讓他的資產瞬間損失三分之二,「算一算,蒸發掉的錢至少超過十二億元。」受過 「國票案」事件的教訓後,鄭楠興的心境有了轉變,他不再對成為上市公司的經營者,有不切實際的憧憬,「若要說我人生還有什麼遺憾,就是無法把台光成功地經 營起來。」曾任台光名譽董事長的鄭楠興自我解嘲說,自己或許真的不是經營公司的料,所以當初讓出台光經營權,是希望公司經營更好,沒想到對方居然變賣公司 資產,弄到股票下市,讓他覺得真的有愧於員工。

雖然經營公司的理想,讓鄭楠興屢嘗苦果,但興建金山財神廟,卻讓他得到人生截然不同的成就與富足感。說起建廟的原委,鄭楠興至今回憶起來,自己也感到有點不可思議。

「原 本是友人想要建廟,邀我投資當董事長,我沒放在心上,但沒想到當天就夢到財神爺來說,只要幫他建廟就保佑我賺大錢。後來,我還半信半疑地到俗稱『天公 廟』,也是全國最大的宜蘭縣草湖玉尊宮,請示玉皇大帝,沒想到一連擲六個聖杯。」鄭楠興連珠炮似地說著一連串的「神蹟巧合」。

大起大落遇 「神蹟」 建廟做公益雖然「神蹟」這件事,每個人的感受不同,卻對他大起大落的人生下半場,有著截然不同的意義。現在廟裡香火鼎盛,不論是○八年成立的「金山財神廟 慈善會」、「白米行善團」,還是「敬老行善團」,都是鄭楠興積極行善做公益活動的計畫,「透過不同形式的行善,讓我的生命更富有!」鄭楠興感性地說。

「經 歷過這麼多的大風大浪,台股還是我最有把握,也最在行的投資!」鄭楠興笑著說,目前有八成的獲利來源仍來自於台股。他指出,雖然現在投資股票不比當年的主 力時代,但他依舊會從產業趨勢、財務指標布局適合的好股票,偶爾與昔日的戰友賈文中、股市後輩古董張討論行情,而熟稔技術分析的他,也會留意周KD、月 KD黃金交叉向上的好股票。

「累積財富對我來說已經不是最重要的了!現在回想,其實賺到千萬元,生活就很夠用了!」如今,鄭楠興不再貪圖當 上市公司老闆的風光,立志將財神廟發展成台灣知名觀光景點的他,更懂得知足,每周二天到廟裡、三、四天出現在號子VIP看盤室看盤,閒暇之餘海釣、泡泡普 洱茶。走過過去的風風雨雨,他覺得:做自己最在行的事,才是王道!

鄭楠興

出生:1947年

現職:金山財神廟董事長

台股投資資歷:39年

經歷:電信局員工

投資:投資股市要做足功課、抓對主流趨勢、順勢而為。

守成:宜避開意氣風發時,產生的不當投資、借貸給他人,有賺有守才是王道。

助人:金錢富足才有餘力幫助他人,達到心靈上的富足。

借鏡 鏡篇 走出 號子 財神廟 財神 股市 大戶 變廟 廟公 一次 貪念 賠掉 掉逾 逾十 十二 二億 億元 元的 教訓
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=22062

《亿万美元的教训课》--延益 红一方面军

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6755654701017e5v.html

延益:这是一本以案例论述的商业著作,这类书一般很少有复杂的论述。原本打算两天看完,但实际却整整花了一个星期,因为实在是写得精彩,不忍匆匆浏览。特别是每一章节末尾“难点”堪称精华,字字玑珠。

有一个不太靠谱的建议:看这本书之前,可以买一些中国平安的股票,并以小股东的身份对中国平安做一些调研。然后再看此书时,会让你对本书分析过目不忘,且对中国平安收购模式有更深刻的了解,也有了更多的忧虑。

简单摘录如下: 

商业书籍通常叙述成功,并建议读者如何模仿。但没有一本书分析失败,并给予不让人重蹈覆辙的办法。

企业失败的严重程度令人膛目结舌,自1981年以来,拥有5亿美元资产的423家美国公司申请破产,到破产存档时,他们的总资产高达1.5万亿美元。他们的年税收总额将近8300亿美元。其中有些公司多次破产,换句话说,他们甚至不会从自身的错误中吸取教训。

我们发现失败通常并非源于执行力不力,也不是由于时机不成熟或运气不好。我们发现真正的重大失败源于策略错误。一旦启动,这些策略注定要失败,即使执行得完美无瑕,也不可能阻止失败的产生。危险的策略有:协同效应、金融工程、行业并购、坚持既定路线、进入相邻市场、依托技术、并购同业。

 

1,一加一并不大于等于二

许多你预期排除的成本可能只是被转移到其他支出项。从一个部门裁员下来的人也许会被调到其他地方,因为他们都是好员工,公司不想失去他们。

许多支出可能继续存在,因为不可避免的妥协将随合并而来。也许有人不想调动,即使某些职位已被整合到另一个城市。

许多既得利益者乐见协同效应无法实现。一个低效率的人对另一个人却是机会。因此销售人员保护自己的领地,经理们保护他们的势力范围,每个人都因循守旧,而不愿意换成统计的方式。

 

2,不要玩弄数字走捷径

要避免卷入过度的金融工程,开始就应该提出两个问题:这个策略能摊在阳光下么?这个策略能经受暴风雨的考验么?

市场、管理者、媒体和股东等变数使错误的金融工程潜在的后果代价十分高昂。公司几十年来建立的品牌和声誉可能被寥寥几笔的会计条目毁于一旦。

 

3,不要把摇滚乐队拼凑成管弦乐队

因为规模不经济的潜在可能性,因此,在投钱收购试图量化那些耗费的成本之前,你需要从各个方面找出妨碍有效执行执行的问题。如果你的业务规模增加100倍,你的信息系统会崩溃么(如FPA医疗管理公司和达维塔)?你的高层将花多长时间去灭火、协调,以及诸如此类的事?

也不要仅考虑长期的问题,还需注意,短期内将损失多少业务?因为竞争者将利用并购所带来的混乱影响你的业务。

此外,你也需要对期待的规模经济投以怀疑的目光。你可能认为资金成本将下降,但真得会这样么?降多少?你怎么知道?你可能觉得定价能力将提高,为什么?具体能通过产品和市场提价多少。并购之前,先看看是否有什么方法测试你的设想,在购买能力方面也是如此。总之,要抱有怀疑态度。

 

4,不变未必应对外来的万变

    承认威胁并不等同于应对威胁。管理团队的内部讨论可能会变成回音室,每个人都重复着令人安心的话,认为威胁能够被解决,不会造成太大破坏。因此,既定路线无需改变。

媒体是寻找不同意见的显著来源,证券分析家也是。当他们攻击某公司的策略时,他们的意见往往被公司排斥,但如果深入探讨他们的忧虑,实际上他们的意见非常有用,其他的分析师和竞争者也能提供有益的批评。相对内部的“回音室”,这些外部的批评有意义的多。

有一点需要注意:董事应该比经营业务的人更容易考虑选择。经营者或者是CEO或者部门经理,管理业务的人总想维持他的帝国。通常,他不愿意说它的时代已经过去。

董事会应该考虑在威胁大得令公司价值猛然下降前,拆分业务或者干脆卖出。否则你的公司可能像阿奇通讯公司那样,一直收购寻呼业务,直至手机扼杀了寻呼机。

 

5,邻家的草并不比自家的更绿

你怎么知道是否会像杰克韦尔奇那样耀武扬威的走进相邻市场,或者是否会像雅芳、雷德罗和我们数据库中的公司一样,脸朝下摔到?

首先,看看你的动机。如果只是因为核心市场的某种长期负面趋势而进入新市场,请再三思。进入新市场已极大增加了风险。

不要只看到你的核心市场与相邻市场的类似之处,这太容易了,如果你沉溺于语义游戏,谈论“核心文化”的想法时,更应该谨慎。新市场的销售渠道有何不同?顾客有什么区别?产品有什么不一样?监管环境相同么?

制定商业计划时,需要预留很大的错误空间,比如进入新市场之前,需要相信有30%的成本优势,否则最后可能没有任何优势,那是因为缺乏相邻市场的详细了解,而且低估某些成本,肯定会犯一些错误。

交叉销售不能盲目假设顾客的忠诚。

 

6,不要搭错科技便车

我们对这些研究中涉及的许多失败没有异议,当成功的回报如此巨大时,公司为了获得那些回报而付出努力,有时会失败,这些可以理解。

但令人惊讶的是一开始就考虑不周的技术依赖型的策略,没有什么运气或者复制而精密的执行能挽救这些策略。为了继续追求失败(其中有些失败非常壮观),公司 不得竭尽全力欺骗自己。他们错误判断与潮流逆向,甚至忽视基本的物理局限,如研究微弱的无线信号穿越厚墙的能力,这些失败应该在执行过程中被中止。

历史上有名的驿马快信就是这样的案例。1860年为了加快邮件服务,配备了50名骑手和500匹快马、建立190个驿站,然而电报和火车将不可避免的超越它。

最近,摩托罗拉铱星电话风险投资也说明:公司自己骗自己,骗得十分彻底,后果严重。投资50亿美元的系统,使用不到一年就破产,资产拍卖价值为2500万美元。

 

延益:读这本书时,常常想起持有过股票所发生的并购、收购、重组等特殊事件。特别是中国平安,面对书中详尽的案例分析和精彩的论述,真得有必要重新审视中国平安“综合金融平台”的计划。非常希望海蜇兄也能看一下这本书,听听他的意见。 

         



億萬 美元 教訓 延益 紅一 方面軍 方面
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=25660

劉天和從科技大亨跨足養殖慘賠十六億的教訓 分散風險 雞蛋別放同一個籃子裡

2011-7-11  TWM




澎湖的養殖漁業因外在競爭環境激烈,十年前開始走下坡,劉天和卻在此時踏入這個行業,一位科技人改行養魚,他如何面對一連串難以控制的失敗,又從失敗中學到什麼教訓?

撰文‧梁任瑋

一場大病,你願意花多少錢換回生命?他卻在八年內燒掉十六億元,賭上畢生積蓄追尋健康,別人笑他「何必將辛辛苦苦賺的錢,都填到海裡。」他回答,「我不介意拿錢填海,但如果可以圓夢,我覺得很值得。」他是劉天和,天和生物董事長,澎湖最大的海上箱網養魚業者。

天和生物目前在澎湖的海洋漁場有三百二十個箱網,加上六個潮間帶養殖區,面積高達二十五.五公頃,養殖魚類達三十餘項,全盛時期最大產能是六十萬尾魚,招牌商品海鱺魚,在全球海鱺市場占有率高達五○%。

劉天和另一個頭銜是宏瑞製程董事長,經營半導體製程設備業。他二十四歲就創業經營冷凍空調,當時因景氣好、市場大,讓他在一九八二年順利轉型至高科技半導體設備業,搭上台灣電子業最輝煌的年代,躋身科技新貴行列。

罹癌切除整條大腸

乾 脆自己養優質魚吃 五年慘遭三次天災九八年,劉天和在一次健康檢查發現罹患大腸癌,因癌細胞擴散,歷經八次手術,最後整條大腸全部切除,並嘗試過人工肛門,更動了以小腸取代 大腸的手術,但因此變成很多東西不能吃,醫生建議他吃軟質食物,吃魚是最佳的選擇,但是市面上要找到健康無毒的優質魚,並不容易,他心想:「何不自己來 養?」一轉念間,他跨足養殖漁業,選擇台灣尚未遭受工業汙染的澎湖海域當作創業原點。

劉天和在澎湖設立養殖漁場,將高科技管理經驗套入海鱺魚養殖,建立水產履歷制度,全程E化管理,曾在當地聲名大譟,雖然品質嚴格把關,但他同樣無法逃避天然海域的極端氣候變化衝擊,這讓他真正嘗到事業經營的挫折,而且五年內先後發生三次。

第 一次是○七年澎湖外海的龍捲風,將整座漁場捲走,他賠了一億元;幾番折騰,○八年二月又遇到「澎湖百年大寒害」,是第二次挫折,當時飼養的十幾萬條海鱺魚 全數死光,損失金額近一.八億元,正當虧損尚未彌平之際,今年元月又再遇寒害,水溫驟降至攝氏十三.一度,劉天和養的海鱺、鮸魚、青嘴龍占、石斑因不耐低 溫,九○%都耗損,又損失近五千萬元。

當時,劉天和正在台大醫院住院,太太蘇敏玉為了不讓他擔心,刻意隱瞞災情,不敢告訴他澎湖出事了,直 到出院才說「咱們澎湖的海鱺魚又死光光!」當時正忍受病痛折磨的劉天和,同時面對巨大的身心煎熬,「真的很痛苦、很痛苦,欲哭無淚。」「命運捉弄人!」劉 天和說,因為去年九月才剛標下澎湖區漁會水產加工廠,砸下大錢整修裝潢,寒害造成的損失,等於讓搖搖欲墜的營運雪上加霜。

茫茫大海摸黑而行

將死魚廢料回收再利用 提高飼料養分劉天和說,去年整個冬天他一直在擔心,「如果農曆春節前這一關過了,應該就沒問題了。沒想到,還是過不了。」劉天和說,復育期至少要一年半以上,所以現在完全無法供應海鱺,客戶也抱怨連連。

問 他從挫折中學到什麼?「我一開始太過天真。」劉天和當初單純地認為,只要與其他漁民有所區隔就可以找到自己的定位,甚至以為自己養的有機海鱺可以專攻高檔 餐廳通路,但廚師澆他冷水:「你的魚那麼貴,我用便宜的魚當食材又不會吃死人。」完全沒有養殖漁業經驗的他,只能一直盲目繳學費,所有制度都建立在沒有經 驗可循的基礎上,就像在茫茫大海上,摸黑而行。

一開始,澎湖漁民告訴劉天和,海鱺要養得好,就要給牠們多吃一點,於是每天飼料成本竟高達兩百餘萬元,但效果卻沒增加多少。

尤 其,劉天和養魚以不用抗生素與生長荷爾蒙聞名,以一條十五公斤的龍膽石斑為例,其他養殖業者可能一年多就可以把魚養大,但劉天和的養殖期至少要四年至五 年,「愈大條的魚,風險愈高,時間就愈長,因此稍有閃失就容易失敗。」養殖過程所費不貲,使天和的產品成本高於同業二五%,除了每天餵食以中藥調配的有機 飼料,每周還打氧氣到箱網替魚洗澡、換魚網,避免寄生蟲殘留在魚鱗上,劉天和說,「養魚永遠有做不完的事,才做完一輪又要開始下一輪。」

建立一條龍產銷模式

也 經營牧場與農場 開直營商店增營收直到○八年劉天和遇到美國哈佛大學醫學中心教授康景軒,將死魚廢料、處理海鱺所放掉的魚血轉化為生物鏈一環,加上海藻變成有機肥料,大幅 提高飼料養分,也讓劉天和跨足畜牧業,用有機肥料養「海藻豬」,增加營收來源,這是他學到的第一個成功經驗。

天和生物開業八年來,以每年賠兩億元的速度,至今已燒掉十六億元。劉天和換算,一年至少要賺三億元才會打平,但難以掌握的天然環境,讓原本以零負債經營投入養殖漁業的他,兩年前遭遇澎湖百年大寒害受創慘烈,第一次向農業金庫貸款。

劉 天和也曾質疑自己「幹麼還要一直堅持下去呢?」但想到自己要吃健康的魚,天和生物在台灣又已建立了一定的知名度,有一群死忠粉絲,「每次看到消費者鼓勵我 堅持下去,我又有信心了!」為了比別人更投入經營養殖漁業,原本在馬公市區租的透天厝,他留給員工當宿舍,八年來,劉天和都住在二崁辦公室樓上的鐵皮屋宿 舍,每天早上三點半就起床幫員工煮早餐,自己洗內衣褲,完全放下電子大亨的身段,甘願屈身住在漁場旁邊。

跨足養殖漁業不只改變劉天和的人生下半場,慢慢熟悉食物的生產鏈後,也讓他建立一套獨特的有機生活。

劉天和每天早餐喝五穀奶配地瓜,午餐是加熱太太一周前在台北冷凍好的飯團、蔬菜,已近十年不吃外食的他,因為怕防腐劑、化學添加物,每次出國,乾脆自備電鍋、有機米、小魚乾與醬油,就算在國外也自己煮飯的習慣,經常引起別人側目。

為了避免將雞蛋放在同一個籃子裡,劉天和積極建立一條龍的產銷模式,是他翻身的第二個訣竅,除了海上養殖,他也在台中、嘉義開設牧場與農場,栽培有機蔬菜,養殖有機豬,並在三年前於台北市開設農漁畜牧直營商店「天和鮮物」,增加產品多樣性,希望創造更多營收。

跨足下游水產加工

超 低溫冷凍蚵仔 一年四季都能賣由於天然養殖漁業不可預測變數太多,原本只加工自己養殖水產品的劉天和,打算收購其他漁民的漁撈產品,跨足下游處理、冷凍保存市場,把規模 拉大,而不只專注於養魚,是他從失敗中學到的第三個啟示,今年下半年,位於澎湖的水產加工廠也將營運,是他跨向下游的第一步。

「我有澎湖唯 一的零下七十度超低溫冷凍技術,蚵仔一年只能收成一次,但我先冷凍起來,春夏秋冬都可以賣,將來就可以大幅降低看天吃飯的機率,也可以因應市場價格波 動。」站在澎湖西嶼鄉二崁村的舢舨上,回憶起過去這幾年在澎湖養魚的辛酸,劉天和希望公司能夠早日走出虧損的困境。

「他只要想完成一件事, 會不計一切代價達成。」天和生物轉投資的海島精品食材公司副總經理黃麗娟舉例,三年前在台北的天和鮮物超市開幕的天和烘焙麵包店,當時因為發生三聚氫胺毒 奶事件,為了讓消費者安心,劉天和要求員工把所有麵包的配方公布在收銀台後方,例如荔香玫瑰麵包,用的是真正的有機玫瑰花瓣,加上法國荔枝酒,這個舉動讓 麵包師傅一度無法接受。

但劉天和的堅持,最後換來的是客戶的信任,不僅嚴凱泰、蔡英文都是天和鮮物的客戶,目前在台北市北平東路的超市也逐漸損益兩平,今年甚至進軍貴婦百貨Bellavita,顯見品牌知名度已在上流社會打開。

曾經瀕臨死亡邊緣,逼得劉天和的人生沒有退路,他把活下來的日子當作多賺,積極運用原有的科技知識發展有機農業,打開多元通路,開發具健康概念的農產品,改寫看似走入夕陽的台灣農業市場,不再是無競爭力的代名詞。

劉天和

出生:1951年

現職:宏瑞製程董事長

天和生物董事長

經歷:空調設備工廠作業員

學歷:台中海墘國小

家庭:已婚,二子一女

從失敗中學到的三件事:

一、資源再利用,跨足畜牧業,增加營收。

二、雞蛋不要放在同一個籃子裡,建立一條龍產銷模式。

三、跨足下游處理、冷凍保存,把規模拉大,不再只專注在養殖業。


天和 科技 大亨 跨足 養殖 慘賠 賠十 十六 六億 億的 教訓 分散 風險 雞蛋 別放 同一個 同一 籃子
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=26286

中海油的三個教訓

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100280247&time=2011-07-16&cl=115&page=all

中海油為何屢屢捲入漩渦?渤海灣漏油事件的啟示是:中國現在這套「公眾缺位」的危機管理制度到了必須改革的時候
陳衛東

 

  渤海漏油事件又一次把中海油推到了媒體漩渦的中心,這不是第一次,也絕不會是最後一次。在我的印象中,每一次媒體輿論對中海油暴風雨般的洗禮總與中國企業改革的重大階段、中國社會的進步緊密相聯。

2011年7月11日,消油船使用吸油拖纜在蓬萊19-3油田溢油事故C平台緊張作業。鄧衛華/新華社


白天鵝為何賣不出好價錢

  第一次是1999年9月,中海油有限公司經過近一年重組,在衛留成總經理的率領下,雄心勃勃地向海外資本市場進軍,開啟了中國國家石油公司境外 上市,深化改革的大幕,甚至可以說是開啟了特大型資源壟斷央企進軍海外資本市場的新時代。結果出人意外,10月5日,醞釀已久的中海油海外上市進程,在上 市前的55小時突然中止,帶領豪華陣容在美國路演的總經理衛留成把自己關在飯店房間內失聲痛哭。

  在紐約最豪華的飯店裡,他突然感到對這裡的環境極度不適,「我搞不清為什麼,也不清楚下一步如何應對」。攜17億桶當量淨探明油氣儲 量,1500名員工和桶油成本躋身世界最低石油公司行列的優秀「硬資產」,再加上擁有對中國海洋石油的壟斷權以及良好的公司治理架構等「軟資產」,用衛留 成的話來說,中海油「不是醜小鴨,它本來就是只白天鵝」,為什麼這麼好的白天鵝就賣不出個好價錢呢?

  根本原因在於相互的認知不對稱,我們對境外資本市場的認知不充分,境外投資人對國企、對壟斷型央企的認知也很不足。後來有媒體分析到,當時衛留 成認為最大的優勢是海洋石油壟斷的專營權,而投資人則認為那是最大的風險。衛留成一遍一遍地講專營權的優勢和保障,甚至讓政府有關部門出具書面保證,投資 人還是一遍一遍地問相同的問題。

  中海油遭遇滑鐵盧,國內認為是最不可能失敗的公司失敗了,報導分析一時鋪天蓋地,衛留成被評為當月「最失敗的總經理」。中海油,尤其是衛留成本 人承受了巨大的壓力。中止上市後他沒有從美國回總部北京,而是在深圳停留了半個月,除了冷靜總結,也是不願意馬上面對總部員工、政府官員和北京的熟人。中 海油作為先鋒試水資本市場是衛留成爭來的,現在沒有成功,承受了巨大的壓力,但收穫是巨大的,不僅中海油路演團隊深刻地理解了資本市場的本質,國內同行, 政府官員包括主要領導和百姓們都從這次失敗中學習了很多,對自己對資本市場都冷靜了很多。隨後中石油、中石化上市的成功不能說沒有這次失敗的功勞。

優尼科裡的石油與政治

  第二次把中海油推進媒體漩渦的是2005年併購美國優尼科公司失敗,儘管事件已經過去了六年,時不時人們還能從不同的渠道、場合,聽到、看到對 事件的解讀。中海油第五任總經理傅成玉被評為了當年的CCTV經濟人物,中海油也由此成為世界知名石油公司。中國民眾則由於這次併購的失敗清醒了許多,自 由競爭並不完全自由,市場經濟也並不完美。

  此事對美國的震動一點都不比中國小。優尼科只是美國排名第九的石油公司,資產大部分在美國本土之外,本土石油產量僅為美國本土石油總產量的1%。儘管如此,部分美國政客和部分利益集團仍不惜動用一切手段,以保障美國安全等等理由阻止了中海油對優尼科公司的收購。

  法國著名地緣政治專家菲利普·賽比耶-洛佩茲在其《石油地緣政治》一書中評論說:「這一事件充分說明,在石油市場上有時候連自由主義和法律條文 都無計可施。在華盛頓主宰美國事務的部分政治家眼裡,石油是與國防同等敏感的領域。正是在這種思維邏輯的指導下,一些本因主宰石油市場運行規律的經濟和財 政因素,有時不得不讓位於地緣政治的考量。」

  中海油的決策者們在決定競購時不會一點都不知道石油與政治的關係,但肯定沒有失敗後認識得那麼具體和深刻。時至今日,我不知道當時決策者的主要 動機是什麼,但併購團隊做了所有應該做的事,不完美,但盡力了。明知不可為而為之,我寧可相信在這背後是有大智慧的。在此後幾乎所有併購項目中,中海油成 熟了很多,沒有了那種暴發戶似的志在必得、100%控股的豪氣,更多的是參股互利共有共贏的實際。從失敗中學習,使自己走得更踏實更長遠,也許這種失敗比 偶然的成功更有價值。

漏油事件:上級、股東與公眾

  第三次,也就是上個月初渤海灣的漏油事件,又一次把中海油推進了媒體輿論的漩渦。漏油本身,從技術層面上講極為罕見。中海油管理層把目前對事故 原因的判斷已無保留地向政府和公眾充分報告了,截至7月9日,據中國政府和兩家油公司的報告,所有浮油都被清理乾淨(截至發稿前,蓬萊19-3油田鑽井平 台的B平台附近又發現一條薄油膜 ——編者注),媒體的不滿主要集中在為何石油洩漏近一個月才向公眾說明?

  蓬萊19-3油田是中國目前最大的海上油田。渤海灣周邊有中國最活躍的環渤海經濟圈,同時渤海也是中國生態環境最脆弱的半封閉海,自淨能力很差。

  蓬萊19-3油田的作業者康菲石油公司是美國第三大石油公司,世界排名第六。合作夥伴中海油中國三大國家石油公司之一,發展速度管理效率和經營效果都名列央企前列。漏油事故發生近一個月,在媒體報導後,康菲和中海油才向公眾說明情況,引起眾怒可以理解。

  改革開放使中國經濟社會多元化了,經濟多元必然導致利益群體的多元,進而導致意見多元和媒體的多元化。信息技術的迅猛發展,微博等網絡手段普及 到了社會的每一個角落,中國傳統的整體性社會正逐步向現代的公民社會演變。公眾對社會管理參與感日益增強,而中國目前社會管理的觀念和制度還基本停留在 20年前的狀態。

  我相信油公司和相關政府部門都沒有「瞞報」的動機和行為,康菲石油公司將漏油情況「第一時間」通報給了主管部門——國家海洋局,國家海洋局也按 照相關的法律法規,「第一時間」將監測結果通報了國家應急管理機構、國務院有關管理部門,環渤海的山東、河北、天津、遼寧三省一市人民政府。

  誰都「沒有瞞報」,為什麼公眾就被不明不白地瞞了一個月?新華網記者有如下分析:「的確,依照安全生產等方面的現行法規,只要在規定時間內向有 關主管部門報告,就不算『瞞報』。根據香港、美國資本市場的規定,也許企業還沒有觸及必須披露重大事項的紅線。然而,我們聽到的都是『對上級負責』『對股 東負責』,就是沒聽到『對公眾負責』。近年來,在多次重大公共事件中我們都看到:把向主管部門『內部報告』,等同於向公眾公開披露。這種『內部運作』的陳 舊思維,與現代公共事件處置理念相去甚遠。」

  企業沒有及時向社會通報,是社會責任感的缺失;政府部門沒有及時向社會通報,是行政方式的落後。該記者接著發問:「也許國內某些國企及其主管部 門還可以說『意識滯後』,可是此次事故的作業方康菲公司是一家美國公司,墨西哥灣漏油事故殷鑑不遠,它怎麼也『忘記』了公開透明的國際慣例呢?」也許不是 康菲「忘記」了,而是在中國現行的制度下,康菲不知道該「如何」做。這更說明,我們現在這套「公眾缺位」的危機管理制度到了必須改革的時候了。

  上述這三次把中海油推進媒體漩渦中心的重大事件折射了過去12年中國企業市場化國際化的進程與進步,同時也反映社會管理制度改革落後與社會進步 的事實。企業與人一樣,不出錯是不可能的,好的企業是學習能力強的企業,同樣的錯不能犯第二次,社會也一樣。事實說明中國大多數企業是有學習能力和願意學 習的企業,如果政府和社會的學習能力遠遠落後於企業的話,不僅企業的發展會受到拖累,公眾的權益也得不到應有的保障。

  作者為中國海洋石油總公司首席能源研究員

中海 油的 三個 教訓
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=26331

股市老手杜總輝 爆發台灣期貨史上最大違約案 統一證券前總裁慘賠六億元的教訓

2011-9-26  TWM

股市重挫,就連縱橫股市三十年的大戶也認栽。八月五日、八日連續兩天長黑,讓統一證券前總裁、也是股市 名嘴杜總輝及其關係人發生台灣期貨史上最大違約案,這堂「六億元的一堂課」,投資者可從中學到什麼?
撰文•劉俞青 試想,如果一條危險的小徑連走七年,每次都平安度過,一點事都沒有,會不會讓你因此卸下心防?但悲劇往往就在撤下心防的那一刻發生。

八月以來的這波股災,讓許多投資人受傷慘重,就連在股市翻滾三十年的老手也摔跟頭。 股市好手 帶領統一證殺進台灣前五大八月中旬,台灣期貨市場爆發有史以來最嚴重的大戶違約交割事件,這位讓市場人士跌破眼鏡的違約大戶,就是股市老手、前統一證券總裁杜總輝。

只要股市資歷超過十年以上的投資人,幾乎都耳聞過杜總輝的名字。一九九○年代,他曾帶領統一證一路殺進台 灣前五大券商,寫下美好的時光,也因此受到統一集團大家長高清愿的重用,將他聘為統一證的總裁。後來他還跳 槽到建弘投信擔任董事長、第一金的官股董事;之後雖然退下來,但自己成立富林投顧,在代操界也頗有斬獲,一 度還上電視成為股市名嘴。

但這樣資歷豐富的老手,竟然也在這次股災中滅頂。據悉八月五日,大盤一天狂瀉四六四點,當天已經重創杜總 輝的老本,三億本金賠光還不夠,還要倒貼數千萬元。

但股市殺紅了眼,也讓「老杜」誤判情勢,當天他不僅沒有停損平倉,還決定再加碼五千萬元新部位;沒想到下 個交易日八月八日,又是一根三百點的黑棒,杜總輝因此大賠二億八千萬元。如果加上原本本金約三億元,等於在 這次股災中賠盡五.八億元,兩根長黑棒,恐怕就此終結他的投資生涯。

根據了解,三天後的八月十一日,已經確定有兩家期貨商同時向主管機關提報違約紀錄,分別是凱基期貨與元富 期貨,金額分別是一.○七億元與一.三億元,但提報的紀錄中似乎沒有出現「杜總輝」的帳戶,而分別是兩位杜 姓投資人的名字。根據主管機關私下表示,應該都是與杜總輝極為密切的關係人。

「全壓」心態 斷送砍倉停損的最後機會 事實上,這波股市急殺,受重傷的當然不只杜總輝一人。據了解,近期共提報五十六個帳戶違約,其中還有股市浮沉多年的林姓金主等,也都是最近期貨市場的違約戶,只是金額沒有杜總輝龐大、知名度不若杜來得高,因此相對沒有受到外界注意。

但這次會讓杜總輝在兩個交易日內,賠盡本金還不夠,還要掏錢倒貼的投資工具,其實就是「台指選擇權」。台 指選擇權是這幾年,在寶來證券的積極造勢下,成為台灣股市廣受投資人青睞的工具。

以這次杜總輝的操作方式為例,其實就是賣一個買權(call)同時賣一個賣權(put)的「賣出勒式交易」,這個 方式,就是等於賭「只要在一段時間內,大盤指數在賣出買權和賣出賣權的指數區間內震盪,投資人就可以安穩賺 取權利金」。

但換言之,一旦指數突然大漲或大跌,跳出這個區間之外,如果沒有立即平倉,或建立期貨部位避險,投資人就 會有數十倍甚至數百倍的虧損。

不但如此,杜總輝為了賺取更多的權利金,還去交易遠月分的選擇權,雖然時間價值較高,但卻面臨流動性不足 的風險,以致事件發生後,連期貨商都難以砍倉停損。

因此,事後市場人士指稱,當八月五日大盤大跌四百多點之後,儘管已經重傷,但如果當天杜總輝忍痛平倉出場,還不至於發生重大違約。

但人性也在此刻面臨最殘酷的考驗,賭桌上的輸家,永遠想要在最後一把「全壓」的心態,讓杜總輝誤判情勢;他不僅未平倉,還加碼新部位,才會於隔天再一次殺盤中,被狠狠地﹁請出﹂市場。

嚴格說來,台指選擇權並不能算是所有期貨相關商品中,風險指數非常高的投資工具;但一般講解期貨的教科書上,仍會要求投資人應該在買進一口時,準備多口資金的方式投資,例如三口到九口現金,以隨時提防不測。但這 次杜總輝顯然沒有嚴守這項準則,才會如此重傷。

根據熟悉杜總輝操作模式的資深期貨人士表示,最近七年來,即使在○八年的金融海嘯時,「老杜幾乎都沒有錯 過,手氣很順。」也就是每次的交易,至少都是小賺出場。但連走七年的險徑沒有出事,就能保證下一次也贏?還 是因為連續七年的勝利,才讓杜總輝輕忽了風險的存在,因而種下這次慘賠的結果?答案恐怕只有他自己知道。

但也許就是這幾年手風很順,收穫頗豐,因此杜總輝的財力一點都不差。他在台北市敦化南路二段的凌雲通商大 樓樓上,擁有一整層三百多坪的商辦樓層,市價將近三億元;但這筆房產名下已設定銀行貸款,是否已動支,還須 杜總輝自己說分明。此外,在台北市青田街的巷子裡,他還有一戶八十多坪的住宅,雖是二十年的老房子,但附近 環境清幽,以目前市價估算,至少也有六千萬元的行情,並非毫無還款能力。

只是,如果杜總輝的違約金額都不在自己名下,作為違約苦主的期貨商縱使想藉由法律求償,也未必能有明確的 結果。

拚賭個性

曾遭﹁內線交易﹂罪名起訴但杜總輝如今落得如此下場,很多他的老友聽聞,除了替他嘆息,卻也坦承「不意外」。

事實上,一路走來,杜總輝在股市上的一席之地,全是靠他敢拚敢賭的個性衝出來的。他是統一證的開國元老,當時為剛開張的統一證很快衝出市占率,擠進台灣前五大券商,功勞簿上的確記上一筆;高清愿因此同意他為自己掛上「總裁」的稱號,這是統一集團內部除了高清愿、林蒼生之外的第三位「總裁」,可見高清愿當時對他的重視。但很快地,他的作風也在集團內部惹來兩極評價。

最有名的,當屬九四年,統一集團的金雞母統一超剛要掛牌上市,杜總輝聞之立刻利用統一證自營部大力買進擁 有不少統一超的統一公司股票,不到一個月獲利近億元,在當時普遍各家券商自營部部位都不高的年代,已經是相 當驚人的獲利數字,但也因此被以內線交易起訴,雖然最後判決無罪,卻已為當時統一超的上市案帶來波折,讓高 清愿頗為頭痛。

能否再起 看如何向被違約期貨商交代其後,杜總輝陸續又在統一集團內部引發不少人事上的爭議,例如他引進許多﹁自己人﹂任居要職,因此讓當時統一證副總王貞海、高樹煌等大將出走,最後,高清愿痛定思痛,才在一九九七年,將杜總輝請出統一集團。

杜總輝離開統一證之後,又陸續任職建弘投信、第一金,但時間都不長;而後他自己成立富林投顧,從事代操業 務,但代操在台灣始終伸展不開,最後他連富林投顧都賣掉。

隨著年歲漸長,年逾六十之後,杜總輝可說已經淡出投資界;據了解,現在只剩下設籍在自己青田街住家的「聯 翔投資」,每天幾乎只有自己和弟弟杜貴雄兩人一起操盤。

這一次,杜總輝算是栽了,這一跤,摔得很重,能不能重新爬起來?外界不敢樂觀看待,恐怕還須看他後續如何 向被違約的期貨商交代,才能決定。

台指選擇權 台指選擇權其實是一種賭注大盤指數的選擇權工具。當大盤陷入盤整時,投資人可以藉由同時站在賣方,賣一個買權與賣權,來鎖住指數區間,確保獲利。但一旦大盤出現跳空急殺時,就有可能導致極大虧損,這次的事件即是在此前提下發生。

兩大苦主 元富期貨與凱基期貨受累最深台灣期貨史上爆發最重大違約事件,被賴帳不還的兩位苦主——元富期貨與凱基期貨已是苦不堪言;但更慘的是,台灣的《期貨商管理規則條例》今年初剛修法完畢,新的管理規則不再要求期貨商提列違約損失準備。這項改變,將直接影響被違約的期貨商當期損益,形同雪上加霜。

根據原來的《期貨商管理規則條例》第16條規定,期貨經紀商每個月必須從營收中提撥2%作為「違約損失準備」,以預防類似杜總輝這種突發的重大違約事件,影響期貨商的獲利。

但這項風險控管的規定,卻在今年1月16日修法中,完全被刪除。根據金管會證期局局長李啟賢表示,期貨商的風 險控管有許多環節,提存準備只是其中一環,最重要的,還是期貨商自己隨時管控,像這次事件,就是期貨商沒有 急踩煞車導致。但取消提存準備,讓這次的違約金額,將完全展現在該期貨商的當期損益上,毫無緩衝空間,也是不爭的事實。

事實上,期貨本屬高風險產業,應該有比股票現貨市場更高的風險機制,儘管這次事件後,期貨交易所表示將督 導期貨商加強風險管控,而且近期內已經兩次提高保證金的金額,但期貨商的「自律」,恐怕才是真正的釜底抽薪 之道,例如杜總輝在前一個交易日慘賠之後,還能再買進新的部位,是否期貨商沒有善盡風控把關的責任?恐怕才 是這次「6億元的一堂課」真正的意義所在。

杜總輝 年齡:65歲 現職:聯翔投資董事長
經歷:統一證券總裁、建弘投信董事長、第一金董事

學歷:政大企研所

股市 老手 杜總 總輝 爆發 臺灣 期貨 史上 最大 違約 統一 證券 總裁 慘賠 賠六 六億 億元 元的 教訓
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=28079

比亞迪教訓

http://magazine.caixin.cn/2011-10-21/100316334_all.html

   中國企業應從比亞迪自巔峰到困頓的過程中學到什麼?


 

  王傳福端坐,做好了「敞開胸懷」的準備。

  這是10月14日下午3時。這位45歲的比亞迪董事局主席兼總裁,鮮有地召開一場媒體懇談會。不久前,他剛任命了比亞迪第一位專職的公關總監。而數小時前,他第一次將比亞迪的「核心技術」——位於惠州的磷酸鐵鋰電池全自動生產線——公開展示。

  半個月後,比亞迪將公佈2011年第三季報告。 根據半年報的預測,公司自2010年以來的運營頹勢將延續,利潤將大幅下滑85%至95%之間。

  王傳福正面臨創立比亞迪16年來的又一段艱難歲月,這次比以前更凶險:IT、傳統汽車和新能源三大主業無一好過;兩年間200億資本開支過度擴 張,而現金流捉襟見肘;貸款負擔不得不以「借新還舊」應對。自今年6月間登陸A股市場以來,除了上市之初高漲,股價一路步步走低。H股價格則早從最高位超 過80港元跌至現在的14港元以下,逼近巴菲特2008年宣佈入股時的水平。

  王傳福現在將2010年至2012年的三年劃定比亞迪的「調整期」,可謂「痛定思痛」。與王傳福熟悉和共事的多位人士均瞭解,作為比亞迪絕對的掌舵人,他勇於冒險,專注、堅持,頭腦靈活,不輕言失敗,也不輕易認錯。

  這些決定了比亞迪的基本軌跡:從電池和IT代工,到汽車,到新能源跨越式的產業佈局,和全產業鏈介入的霸氣方式,業界無出其右者。而以模仿「微 創新」和模具+手工的方式,低成本造汽車,也如其品牌標籤,揮之不去。在2009年以前,這一切都堪稱成功:汽車大賣,巴菲特入股,股價高漲。

  在從傳統產業向新能源的一躍中,比亞迪的跨越,已明顯有別於此前進軍汽車行業:它不僅是產業的跨越,更是從市場競爭的能力,向把握和運作企業外資源能力的跨越,是靠市場吃飯向靠政府吃飯的跨越。

  這一跨越之大,在其即將於10月26日上市的E6先行者純電動汽車身上可窺見一斑:僅以這款車上市為其實現商業化計算,比亞迪已花去九年時間,而純電動汽車市場培育僅在初始階段,幾乎可斷定短期內難見收益。

  福禍相倚。這種跨越的難度被比亞迪低估。向市場化程度尚低,受政府、政策左右的新能源領域大規模跨進,比亞迪搖身一變,成為做政府生意的大企 業,百億計的銀行授信和資本開支以此為始,在各地大興工業園區,除了為一時紅火的汽車銷售供應產能,大部分的工業園區均與新能源業務相關。而應對這一切 的,是一家自己形容為「一流的戰略,二流的研發,三流的管理」的民營企業。

  於是,比亞迪將後續增長繫於新能源產業的爆發,在自己尚屬「新丁」的傳統汽車領域,莽撞行事,在產品更新不足的情況下,2010年傳統汽車的銷量計劃大幅提高了一倍。並據此測算現金流入,作為激進的資本開支的基礎。

  可惜政策搖擺之間,缺乏市場化框架的新能源業務無路可循,只能摸索,並耐心等待。而其傳統汽車的競爭力在不謹慎的擴量策略下受傷,質量和研發能力均受質疑,品牌形象受損。汽車銷售總經理夏治冰離職,更是比亞迪不曾有過的高管人事震動。公司現金流也日漸吃緊。

  生存壓力下,王傳福收緊韁繩,此時,這家總資產已超過600億元、18萬就業人群的深港兩地上市公司,政府眼中的明星企業,已舉步維艱。

  接替夏治冰的侯燕對財新《新世紀》說,「現在是比亞迪的改革開放!」一方面彌補管理之失,調整組織人事、緩解財務困境,扭轉品牌危機;另一方 面,王傳福也對財新《新世紀》記者表示,仍將堅守新能源佈局,但路徑上選擇最為現實可行的公交電動化為優先。而比亞迪未來數年的重心所倚顯然回到傳統電子 和汽車產業,並在夯實技術和質量的口號下,回歸市場競爭能力。

盈利幻影

「利潤好看,其實是政府補助引起的」

  短短數年間,比亞迪猶如過山車,大起大落。2009年,F3月銷量3萬,奠定其在汽車行業的新貴地位。轉入2010年,危機驟現,汽車銷量大幅下滑,經銷商退網,頹勢延續到了2011年。

  2011年上半年,比亞迪營業收入225億元,比上年同期減少10.77%,盈利僅2.75億元,同比下滑高達88.63%,財報中分類的三大主營業務——汽車、手機部件及組裝以及二次充電電池業務的盈利能力均不足道。

  其中,上半年,比亞迪的手機部件及組裝收入97億元,同比僅增長4%,增幅有限。除單一最大客戶諾基亞因市場地位下降減少訂單,市場也擔心比亞迪的代工業務在智能手機增長潮中錯失機會。

  而二次充電電池上半年收入25億元元,同比增長17.31%。這塊業務也包括了應用於新能源汽車、儲能電站及光伏發電站等領域的磷酸鐵鋰電池和太陽能電池產品。但這部分新能源業務絕大部分仍處於持續投入的狀態。

  多名瞭解比亞迪的受訪人士均向財新《新世紀》記者指出,比亞迪的代工和電池等傳統業務,利潤率非常有限,只有12%、13%的毛利率水平,「至 多只能自己維持,已無法再養汽車」——而在2003年比亞迪進入汽車產業後一段時間,傳統電子和消費電池業務正是支撐比亞迪在全新領域資本開支的主要來 源。

  現在,比亞迪最能寄望的就是汽車業務了。但上半年,這塊業務銷售收入約102億元,同比下降了四分之一。上述比亞迪高管告訴財新《新世紀》記者,汽車業務的毛利率大約在18%,已較2009年的26%—29%下降頗多。

  仔細研究財報,比亞迪的盈利能力更打折扣。

  首先,在中國汽車行業,廠商往往提前一段時間給經銷商壓貨。經銷商收貨後,必須向廠商支付貨款。支付貨款的方式包括:支付現金、提供票據、以及與銀行、廠商之間簽訂三方協議。其中, 簽訂三方協議時,汽車證抵押給銀行,經銷商可通過銀行支付70%的貨款,經銷商自己支付30%的貨款。

  銀行支付的貨款,由於是汽車證抵押,如果經銷商還款出現問題,銀行有權向廠商追索。因此,廠商並不能馬上將這筆款確認為銷售收入。一般大型汽車廠商是不會將它確認成收入的。

  廣發證券分析師湯俊告訴財新《新世紀》記者,是否確認成收入,要看銀行協議怎麼簽。實際上,比亞迪確與銀行簽訂相關協議,銀行不會追索該款項。這筆收入比亞迪可確認為收入。但這種會計方法無疑是激進的。粗略估算,這部分調整可能使營業收入增加數億元。

  其次,在成本和費用上,比亞迪佔大頭的是營業成本18億元和管理費用約16億元。營業成本一般是無法迴避的支出,但管理費用卻存在騰挪空間。

  根據比亞迪H股報表披露的「簡明合併損益表」,其研發與開發成本是6億元,加上行政開支10億元,兩項加起來就是上述的管理費用。而比照A股報表所披露的「資產負債表」看,其開發支出是10億元,屬於非流動資產。

  一般會計規則上,企業對研發投資的金額,會以三種形式入賬,分別是費用、開發支出和無形資產,而是否計入開發支出和無形資產,企業往往有一定的標準或規則,不一而足。假設計入開發支出和無形資產,則不會計入費用,這將使管理費用數值削減。

  再者,比亞迪常年的收入來源中,其中一大部分是來自政府的補助。2008至2010年,比亞迪非經常性損益經常高達四五億元,主要包括政府補貼、部分稅收優惠等。2011年上半年,比亞迪盈利2.75億元,而計入當期損益的政府補助高達1.1億元。

  「它的利潤好看,其實是政府補助引起的。」一位長期研究比亞迪的財務分析人士指出,「如果沒有這塊,它的盈利能力其實非常有限。」

現金!現金!

200億固定資產大手筆投入,但所依據的市場預測過度樂觀,財務高度吃緊

  一名接近比亞迪管理層的知情人士指出,比亞迪的財務管理不佳。2010年二季度比亞迪營業收入已環比下滑8%,淨利潤更是大幅下滑58%,但直 到當年第三季度,才警覺現金流問題嚴重,此時公司淨利潤僅為1182萬元,同比下跌達99%。「如果比亞迪跟別的公司一樣,每週都看現金流情況,就不至於 這麼被動。」

  實際上,到2011年半年報公佈時,比亞迪的流動性緊張局面正是王傳福需要首先掰開的扼喉之手。

  截至6月30日,比亞迪流動比率(流動資產/流動負債)是0.63倍,速動比率(速動資產/流動負債,速動資產指流動資產中可以立即變現的現金有價證券等)是0.4倍。流動比率和速動比率體現的就是企業的資金流動性,即企業短期債務償還能力的數值。

  與同行比較,比亞迪的流動性明顯落後。東風汽車的流動比率是1.13倍,速動比率0.9倍;長安汽車流動比率0.96倍,速動比率0.76倍;一汽夏利流動比率0.82倍,速動比率0.61倍。

  不僅如此, 過去三年,比亞迪現金流動性亦呈現逐年趨緊的態勢。2008年-2010年,比亞迪流動比率分別是1.03倍、0.93倍和0.63倍,速動比率是0.54倍、0.69倍和0.4倍。

  從比亞迪的定期報告中可見,2010年底,其短期借款是97億元,2011上半年取得借款收到的現金亦為97億元,而賬面上,6月30日起短期借款仍是89億元,基本沒有變動。

  多位受訪者向財新《新世紀》記者透露,比亞迪的銀行貸款已經是「借新還舊」。其主要貸款行包括國開行、建行、光大銀行等,其中國開行的授信額度 即有100億元。一名比亞迪的高管表示,由於銀行整體信貸政策趨緊,比亞迪難以獲得新的借貸額度,「但原有借貸額度則可以滾動使用。」這實際上是承認了 「以新還舊」的做法。

  對此,一名長期研究比亞迪的財務分析人士指出,「以新債還舊債,一般企業都是情況非常嚴重了。」究其原因,「都是因為大量投入固定投資,而盈利能力又不足」。

  在2011年度半年報的「合併資產負債表」中可見,比亞迪固定資產高達212億元,在建工程73億元。

  事實上,在2009年末,比亞迪仍擁有100億元現金,但固定投資規模在2010年陡然升至200多億元,一名比亞迪高管透露說,當時的投資決 策邏輯是,在2009年汽車銷售48萬量的基礎上,做出2010年80萬台的銷售目標,由此,「預計2010年還會賺60億,再加上政府補貼十幾億元,應 是足夠」。

  這200多億元的資本性支出,絕大部分流入了新能源產業,2011年比亞迪在建的七個產業園和兩個工廠均涉及新能源產業。以比亞迪商洛工業園為例,太陽能電池項目總投資高達25億元。

  孰料2010年,比亞迪汽車銷量急劇下滑,導致當年淨利潤僅25億元。2011年,盈利情況持續惡化。但根據預算,比亞迪必須為廣東的坪山、惠 州,陝西的商洛、西安,湖南的長沙等各大工業園等投入約198億元,截至今年6月30日,其實際投入大概只是預算數的一半,未來仍需投入資金接近百億元。 「這些工程與地方政府簽署了協議,不可能停下。」

  「大規模投資,加上收入、盈利下滑,一下子緩不過來。」上述分析人士指出,在產品銷售良好的情況下,比亞迪尚可以維持。一旦銷售不佳,財務負擔非常沉重。

  為補足缺口,比亞迪想盡辦法,包括於2011年6月回A股融資,8月25日又公告60億元的內地市場發債計劃。

  比亞迪財經處總經理助理李黔告訴財新《新世紀》記者,比亞迪信貸額度仍可循環使用,足以應付短期負債,資金周轉不存在問題。另一方面,政府補貼將緩解部分壓力。半年報數據顯示,其遞延收益中,來自政府的補助約有10億元 。

  即使如此,就連王傳福也對資金吃緊並不諱言。諸多調整正面向明年營收上「開源」,而資本性開支明年也將控制在50億元左右。上述比亞迪高管告訴財新《新世紀》記者,這其中除去折舊攤銷,預計只會新增15億元。

成敗政策

以IT養車大獲成功,但以車養新能源是另外一種遊戲

  不容樂觀的財務狀況,直接動搖了比亞迪當前以傳統車反哺新能源業務的模式。

  以舊養新,本是比亞迪慣有的思路。2003年介入毫無積累的汽車產業時,即以IT代工產業養汽車。當時,比亞迪在香港上市未久,著名投資機構惠 理集團主席謝清海正考慮入股比亞迪。在實地考察後,他被比亞迪強大的模具+人工能力吸引,當時比亞迪模具工人的工資僅為日本工廠的15%-20%,代工模 式廉價高效。謝清海買入比亞迪13.5%的股份,他相信即便當時汽車產業不賺錢,IT代工業務也足以支持比亞迪當時股價。而一旦比亞迪真的造出了市場接受 的汽車,「我們就賺了」。

  在2008年介入新能源之後,這一方式幾乎不假思索地被拷貝到傳統汽車與新能源業務之間。尤其在2009年F3賣到月均3萬台的時候,已經沒有 什麼能阻止比亞迪的新能源佈局了。如前所述的各大工業園區,涵蓋了新能源汽車、太陽能、儲能電站等新興產業,並且全部實現全產業鏈介入,垂直整合。

  這次,比亞迪以動力和儲能電池為基礎的各項新能源業務,尚無成型的商業模式,相當長時間內必須高度依賴政府資源、財政補貼和政策扶持。在與政府合作方面,比亞迪不是完全沒有經驗,汽車產業亦屬國家支持的支柱產業。但汽車產業成熟,市場競爭有路可循。 2003年的跨越,主要克服的是行業技術和能力的鴻溝,而2008年的跨越,則將比亞迪從做市場生意的道路,領向做政府生意之路。

  在國家節能減排的大戰略方向下,比亞迪確實借力政府,規模空前膨脹。以發展新能源及汽車產業的名義,比亞迪在陝西、廣東、湖南等地相繼建立太陽 能、鐵電池、汽車生產等工業園區和生產基地。在這些投資中,地方政府提供土地,並通過產業補貼方式,給予支持。僅從其2011年半年報看,深圳市發改委給 的補貼累計就高達10億元。

  在地方,良好的政企關係有助於比亞迪的業務發展。比亞迪汽車銷售最火的三個區域,是廣東省、陝西省和成都市,一定程度來源於政府支持。比亞迪在 廣州惠州的工業園預計投資27億多元,而在陝西西安的工廠預計投資規模近47億元,因為這些淵源,兩地出租車均採用F3,拉動了當地F3的銷售。

  但王傳福自己也明白,打政府牌,走政策支持道路,風險巨大,且操之於人。以電動車為例,2010年底,他在接受財新《新世紀》記者採訪時即談到:「新能源汽車產業化的瓶頸,還是政策環境上。這是要革傳統能源的命,所以牽涉利益很多,只靠一些企業去打鬥不行。」

  在全球範圍內,歐洲、日本等國在減排壓力並不大的情況下,政府對電動車發展並沒有大力支持,廠商因此也頗多觀望。歐盟聯合研究中心(JRC)在 2010年6月的一份報告中指出,由於電池等部件成本依然較高,充電設施尚不完善,以及消費者對電池的不信任心理,插電式混合動力車在2015年之前不會 有商業推廣,而規模化的市場銷售至少要等到2020年。而對於純電動汽車,該報告根本沒有給出商業化的時間預測,只是認為,鑑於電池成本和續航里程這兩個 核心問題仍有瓶頸,到2020年該類汽車的數量仍將「極其有限」。

  王傳福不止一次提及,國內新能源發展有時並不按照市場規律行事,而是「按照國家戰略來走」,這能夠解決新能源市場培育的早期困難。可實際情況 是,在技術和行業標準相對落後的國內,關於先發展傳統燃油車減排,還是優先發展新能源車,事先做混合動力車,還是「彎道超車」直接發展純電動車,發改委、 工信部和行業參與者意見並不一致。各地方政策更加紛雜。

  王傳福指出,在電動車領域,市場最大的應是北京。然而,在北京限制汽車保有量的控制思路下,當地迄今未能夠在政策上對電動車消費做出大力補貼。比亞迪也遲遲未能進入這一重要的示範市場。

  比亞迪目前形成的以公交電動化為新能源汽車切入口,K9電動大巴與E6出租車的純電動公交組合,正是經歷多年多個地方的嘗試和調整後,才與深圳的政策契合。即便這樣,短期內,這個組合所能擁有的市場空間仍舊有限。

  深圳雖提出在未來五年更換1萬台電動公共大巴,但比亞迪並不能確保政府採購保證每年2000台執行到位,且全部由比亞迪提供。而當地13000 輛出租車大電動化,則涉及個別運營公司的財務考量,更具有不確定性。目前為止,除了應大運會需求,由比亞迪參股運營的出租車公司投入300台E6出租車, 並沒有更多出租車訂單。

  王傳福對財新《新世紀》記者說,香港、長沙等地也將引入比亞迪的K9,運營公交。但這種等待政府採購或補貼政策的生意至少仍不划算。

  此前,為具備電動汽車的量產能力,比亞迪在惠州興建了新地鐵電池生產線,迄今投入15億元,一改「模具+人工」模式,全部採用由日本進口的全套生產設備,配以自主配方生產,年產能將達到1.6GWH(千兆瓦時)。目前產量是0.6GWH。

  這裡每20秒生產一塊200Ah的磷酸鐵鋰電池,每輛K9需用504塊,E6需96塊,目前銷售約共1000台的混合動力的F3DM則需64 塊。按上述銷售情況粗略估算,即便加上將賣給南方電網用做實驗的總計10MWH(兆瓦時)儲能電站,當前產量已綽綽有餘。及至年產能到位,如若訂單未能大 幅增加,則產能利用率不容樂觀。

   市場前景、政策環境等諸多因素難於把握,在商業上拖累比亞迪,「有些工業園,毫無變現能力。誰也看不清未來回報如何。」前述長期研究比亞迪的財務人士指出。「如果我是投資者,我是不會去賭這個沒把握的東西。」

退守

與王傳福共事多時的一名高管甚至坦言,「我們也不是一定要靠新能源,靠傳統產業也可以做好」

  哪怕到了現在,在王傳福的自述中,比亞迪的「新能源夢想」仍與此前並無二致:前景廣闊,提前佈局。王傳福也說,目前不會從任何一個產業中退出。

  但在兩個多小時的媒體交流會上,他用了80%的時間,細細地談及傳統汽車和IT代工的具體產品和計劃,每一款新車,每一項細小的技術創新,均詳加描摹。而關於太陽能產業爆發、電動車全面商業化、儲能電站業務等問題,則大而化之。

  與王傳福共事多時的一名高管甚至坦言,「我們也不是一定要靠新能源,靠傳統產業也可以做好。王傳福是什麼都要做,不是只要做新能源。」基調已有別於以往以傳統產業養新能源產業的說法。

  實際上,必須做強所有產業,也是比亞迪當前各業務發展狀態的真實反映:以三大板塊的任一板塊為整個集團的給養,在當前盈利能力下,並不現實;而放棄任一產業,都將是這個垂直整合、勞動力密集的企業難以承受的動盪。

  不過,無論是產業重要性,還是營收利潤佔比幅度,市場更願意將比亞迪歸類為汽車製造商。當下,足以引領比亞迪走出低谷的,也唯有汽車產業的再度發力。

  王傳福坦言,自2008年以來,F3銷售的巨大成功遠超預想,也使包括自己在內的比亞迪決策層不冷靜。對汽車「量」的需求,高於「質」的需求,並且錯誤地推行了分網銷售的策略,「每個網都搞了產品,沒有將精力放到F3的改型上」。

  盲目求量的策略,在財務指標上也有體現。與很多中國汽車廠商一樣,比亞迪以給經銷商的壓貨量,而非終端銷售量來確認銷售。一般廠商壓貨是大概半 個月到一個月的銷售量,但比亞迪可以壓到三個月的量。Wind數據顯示,2011年中期,比亞迪的應收賬款周轉率是4.32次,遠低於東風汽車、長安汽車 等同行,「反映出壓貨的時間長」。前述財務人士指出。

  更重要的是F3銷售的下滑趨勢漸明後,比亞迪無力接續。至今為止,「比亞迪仍沒有一款可以替代F3的新車型出來。 」廣發證券分析師湯俊說。

   王傳福將2010年至2012年視為比亞迪的調整期,很大程度上也就是其汽車產業的調整期。自2010年開始的經銷商網絡整合開始,調整從銷售端向生產鏈滲透,並不惜打破一向引以為傲的垂直整合模式。

  「這是優勢也是弊端。」上述接近比亞迪管理層的人士指出,雖然有助效率和成本控制,但產業鏈太長,應對市場的靈活性受到限制。 「新車型改動牽動鏈條太長,又涉及一些內部事業部裡面的各廠,各廠商協調資源並沒有想像中順暢,廠商間還存在競爭關係。」

  王傳福說,現在「目標很明確,今年年底所有的車,包括F3的品質要達到合資品牌的要求,內部的IQS控制要小於10%。」

  IQS指新車質量調研,主要關注新車車主購車後2-6個月(一般是3個月)內遇到的問題,即產品出錯的方面,綜合得分以每百輛車的問題數來衡 量,分數越低表明發生故障的頻率越小,質量也越高。F3因此放棄了部分舊的模具。而目前比亞迪力推的主力車型S6,雨刮、油漆等都已經採用進口配件和材 料。即要求以自主品牌的價格,推出合資品牌的質量。

  對此,比亞迪財經處總經理助理李黔在接受採訪時解釋說,比亞迪將不再堅持產業鏈上各配件均自行生產的模式,向外部供貨商開放,保障汽車質量。公司希望通過多車型集合的大訂單,提高自身議價能力,控制成本。

   同時,王傳福還希望通過本身具有的「電子化」和「電動化」能力,為比亞迪傳統車增加附加值。除了以10萬元左右的售價為S6配備一系列電子化裝備外,明年 將推出新的F3和F6。王傳福稱,新F3將有遙控自駕功能,F6則採用懸視夜視系統,均是標配。此外將推出F3DM的升級版「秦」,賣點將是電機的高轉 速、高效率。

   以產品品質為號召,比亞迪並沒有在調整中走偏。但不是人人都相信,作出退守市場的姿態即能順利實現二次騰飛。 一名比亞迪汽車事業部的管理幹部向財新《新世紀》記者表示,對自身團隊的汽車核心研發能力並不以為然。即使比亞迪擅長模仿,甚至專設工廠,拆卸掃瞄進口汽 車以偷師,亦正與汽車巨頭戴姆勒公司合資開發高端電動車,但他認為「汽車是系統化的東西,80%靠設計,而比亞迪最缺乏的是設計。也沒有這方面絲毫的積 累。」

  而這樣的質疑和意見要撼動自信且權威的王傳福並不容易。

改革開放

比亞迪在危機關頭的改革開放,是否需要從王傳福自己身上開始?

   10月14日,王傳福和媒體見面會上,最後的環節是拍照,王傳福落座後,比亞迪各級員工無一人於同排入座。王傳福在比亞迪的絕對權威,就連他自己也直認不諱。

  比亞迪2003年開始進入汽車行業時,曾有董事會成員強烈反對;但後來汽車一度獲得巨大成功。2008年,王傳福希望企業繼續做大規模,數年內達到3000億元營收規模。「要進新能源領域,而這時,再無人敢反對。」

  以太陽能為例,自2004年以來,中國光伏產業發展迅速,光伏產業已經連續多年位居世界產量首位,參與者眾多,但國內光伏應用市場依然嚴重滯 後。基於成本過高和環境污染的影響,對太陽能是否納入國家扶持的可再生能源規劃中,一直存有爭議。缺乏政府補貼,國內光伏並網發電電價也採用市場化競爭的 「招標定價」方式,也使中標電價偏低。

  前述不願透露姓名的比亞迪高管直言,對太陽能產業的投資是決策失誤,介入過早,動作過大。王傳福則堅持提前介入佈局不可避免。他預計,這一產業的爆發最早要到2016年。

  王傳福對公司的管理幾乎事必躬親、鉅細無遺。「公司都仰仗王傳福一人,都是他在做決策,管得太細了,也造成下面的人事事匯報。」接近王傳福的內部人士舉例說,甚至有事業部給員工發水果,還匯報給王傳福審批。

   而另一方面,王傳福的單一決策缺乏內部全面有效的信息支持。一名接近比亞迪管理層的知情人士指出,比亞迪的大小決策幾乎由王傳福一人決定,雖然決策高效,流程上卻存在弊端,因為企業的真實情況和匯報給王傳福的情況未必是一致的,至少是片面的。

  王傳福對財新《新世紀》記者說,「我在電池方面確實是比較懂的,現在還是經常進實驗室的,電池方面的決策是不用商量的。」而涉及其他業務,則會諮詢其他高級副總裁的意見。當財務報表將比亞迪戰略部署的失誤表露無遺之時,王傳福決定「改革開放」。 但他對於未來如何確保決策的科學性,草草帶過 。

  「最大的問題,是沒有形成好的管理系統,甚至也沒有人才。」上述接近王傳福的內部人士如此評價。他指出:「各個事業部的領導,放到他所在的行業,是不是都是響噹噹的人物?我們只感覺王傳福是牛人,其他人卻不突出。」

  前述長期研究比亞迪的財務分析人士亦有同感。他以財務人員為例,指出王傳福不願意花大價錢聘請來自普華永道、德勤、安永、畢馬威等事務所的員工,所有人員基本均是從下面培養。「大學畢業後進入比亞迪,財務中只知道比亞迪怎麼做,根本不知道市場上其他公司怎麼做。」

  而號稱上萬名的研發人員,由中央研究院、汽車工程研究院、電力科學研究院及各事業部的研發部門共同構成,數量固然龐大,但結構不甚合理,以本科畢業生為主,「一個月領3000塊錢的工資,你說他能研發什麼?」

  一家如斯龐大的企業,依託於一個人的超級能力。對技術達人王傳福來說,比亞迪在危機關頭的改革開放,是否需要從自己身上開始?


比亞 教訓
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=28664

投資教訓二十六歲賺到四千萬 三十歲財富歸零偶像歌手張克帆 一堂四千萬的理財課

2012-01-23  TWM




曾經大紅的偶像團體「紅孩兒」主唱張克帆,十六歲踏進演藝圈,十年內就累積超過四千萬元身價。

卻因投資失利而財富散盡。三十歲那一年財富歸零,重新當起月薪四萬元的上班族。

張克帆一堂四千萬元的人生理財課,你一定要知道!

撰文‧謝富旭、林筱庭

鮮少人能像張克帆一樣,深刻地體驗到什麼叫作「人生如夢」!十六歲出道,被主持界的大姊大張小燕網羅加入偶像團體「紅孩兒」擔當主唱快速竄紅,爾後單飛發 行過八張個人專輯,張張大賣。他以十年的青春歲月累積超過四千萬元的財富,這一年,張克帆二十六歲,但,不過四年的光景,他在股市輸光所有資產。讓他永生 難忘的是三十歲那一年的農曆過年。

談起這段不堪回首的投資經驗,在螢光幕前一向搞笑的張克帆,點起一根菸,神情嚴肅地緩緩道出:「三十歲那年,也就是二○○二年我剛進入EMI唱片當音樂後 製那一年的過年,是我人生中最窮的時候。」「我第一次領到EMI四萬元的薪水,想說要重新作曲,就花了四萬元買了一台電鋼琴,導致過年時身上僅剩幾百元, 這幾百元是我僅剩的所有財產……。」似乎是為了讓訪談氣氛更愉快些,張克帆接著說:「進入EMI領一個月四萬元薪水的那段時間,窮歸窮,但回想起來,應該 是我這輩子最單純快樂的時光!」「我搭捷運上班,下班後作曲,日子過得平凡簡單,重新體會做音樂的快樂……。」

致命傷一:

以為股價有規律性 因兩國論破功然而,在樂觀語氣的掩護下,他仍不經意洩漏因投資大意造成的悔恨。他接著說:「如果那時候不把台北市健康路與板橋文化路的房子賣掉,還繼續拗 股票;如果我是用現股買,而不是融資買股,就算一直擺著都不動,我現在至少有七、八千萬元的身價……。」人生總是充斥太多「如果」的悔不當初。大部分的 人,尤其是投資人總是以「如果這樣」、「如果那樣」來為自己所犯下錯誤找一個讓心裡好過點的藉口。

於是,當張克帆反問我們:「我又不是成功的投資達人,我可以為你們做什麼嗎?」我們誠懇地告訴他:「你可以告訴我們一件事,在人生追求財富的漫漫長路上, 如何減少『如果不那樣』的懊悔!」他頷首微笑了一下,直接進入正題:「我買的第一支股票叫中強電子,時間約在一九九八年,董事長叫王涇野,到現在他的名字 我都還記得很清楚,因為我買進不久後,中強就爆發財務危機,我投下去的一百四十萬元就這樣沒了!」第一次投資就慘遭滑鐵盧,非但沒澆熄張克帆對股市的興 趣,反而更激起他想要扳回一城的賭性。那時候,張克帆已經逐漸淡出演藝圈,自己創立行動電話門號批發公司,搭上台灣第一次電信開放熱潮,收入依舊豐碩,年 賺三、四百萬元算稀鬆平常,加上之前「紅孩兒」走紅所累積的財富,一個二十六歲的年輕小夥子擁有超過四千萬元的資產,企圖轉型成企業家兼做投資,對於追求 財富充滿了企圖心。

「中強一役,把我帶進股市後難以自拔,頻繁進出股市的結果,讓我成為『大戶』,當時我一個月成交金額高達一至二億元,常在台北市民生東路大慶證券VIP室 裡看盤!」張克帆自恃膽識大、銀彈足,以為只要在短線上頻頻擊出安打,就可以讓財富達到加乘效果。中強失利後,他憑著一股自稱從「亂作」當中體會到的股價 規律感,操作上竟逐漸有起色。豈料,這種「股價手感」只要一遇上政經事件大利空或企業重大變故亂流,就讓操作手感變得荒腔走板,瞬間產生的龐大虧損,讓之 前累積的小獲利悉數吐出不說,還讓財富元氣大傷。

致命傷二:

聽信明牌重押 因遠森科破功第一個嚴酷挑戰在一九九九年,當時的總統李登輝對國外媒體發表「兩國論」,引發台股驟跌。「兩國論那一次,我就虧了三五○萬元以上」。二 ○○○年陳水扁當選總統,台灣首次政黨輪替,張克帆還是沒躲過那次的股市急跌,也虧損了三至四百萬元之譜。

不過,即使屢遭股市重大失利,仍沒讓張克帆覺悟。二○○○年四月,他聽信友人所報的明牌──遠森科(現已改名為東森國際),這是他首次對「明牌」股重押。 自以為比別人早一步得到消息的他,大膽重押遠森科近五百張,買入價為二十六元。豈料,才買進沒多久,遠森科爆發與台開的購地利益輸送弊案,股價直線下墜。 「二十六元買的遠森科,最後以四元認賠出場,總共虧損超過一千萬元,是讓我感受到『很痛』的一役!」在遠森科操作失利之前,張克帆操作以現股為主,鮮少融 資或融券,但踏入股市不過兩年,已經虧損一千七百多萬元的他,除了被迫把一戶房子賣掉調度資金,因銀彈漸少,也開始增大融資與融券的金額,這種作法,又種 下張克帆日後的第三個投資致命傷。

在股市上即使小勝頻繁,卻在「兩國論」、「阿扁第一次當選」、「遠森科」等嘗到大賠的滋味,依舊沒能讓張克帆參透為何自己總是陷入「小贏大輸」的命運漩渦 中難以自拔。遠森科失利後,他依舊沉醉於股價波動的套利中,精業(現已改名為精誠)是他進入股市以來最得意,但也是傷得最重的一次。

「我的股市手感似乎在精業得到充分的印證,我在精業股價跌至九十元時就買進,一一○元附近賣出,來回了好幾次!」為了擴大戰果,張克帆在精業最後一次觸及 一一○元時決定放空一一○張,企圖來回多空都賺,豈料,執行這一放空動作沒多久,美商雅虎宣布高價購併精業旗下的網路事業──奇摩。

這樁合併案一宣布,精業股價連續多日大漲,一直漲到三百多元才停住。張克帆回憶說:「好在,我是在一九八元回補,但放空精業一役,讓我虧損近一千萬元。」

致命傷三:

擴大槓桿 因精業與可成破功為了回補精業繳交保證金,張克帆把所有的定存全部解約。「那一天我從銀行總共提了一千二百萬元出來,左肩背著Nike的袋子,右肩背著 Adidas的袋子,裝著現鈔到證券公司繳錢。」「那一千二百萬元真的好沉重啊!」張克帆回憶說,第一次感受到錢的重量,卻沒想到是在如此悲慘的情況下。

精業這次大傷,張克帆不僅解約了所有的定存,也因日後股市資金調度需求,把名下第二棟位於板橋文化路的房子賣掉。時間已經來到○二年初,手上還剩下七百萬 元的張克帆,決定孤注一擲力求翻身,這次他選了可成這檔股票。

可成是張克帆透過基本面與產業面精選出來的股票,為了了解這家公司,他還特地到可成位於台南的工廠觀察出貨量,更親耳聽見公司主管對鋁鎂合金前景發表樂觀 看法,讓他信心大振,決定把所有的資金投入,並以融資方式全數買入可成,買入價位在一二○至一三○元,張數仍高達一一○張。

不過,當時大盤表現不佳,即使像可成這樣的業績成長股,股價仍從張克帆買進的一百二十幾元價位,跌至五十五元。「我在六十元附近,因為身上已經沒有錢補繳 保證金了,被全部斷頭!」「可成一役,賠光了我所有的財產,也是讓我對自己投資方式徹底覺悟的一次投資經驗!」從二十六歲踏入股市買入首檔股票中強電子, 到三十歲可成被斷頭,張克帆以十年光陰累積的四千多萬元資產,竟在四年內全部賠光。「我生性樂觀,總是正面思考,當時心想,還好是在自己年輕時破產!」他 笑著說,從那四年中學到最重要關於投資的事是,投資股票一定要具備三種學問:第一是心理學,沒事不要買股,等出事再來買,危機入市才有超額報酬。其次是玄 學,股海無常,天災人禍什麼時候來不得而知,因此要有高度風險意識,最好不要融資或融券,也要嚴控資金部位。最後則是佛學,要心存善念,不要貪心,股市有 獲利時捐點錢給弱勢團體,讓投資可長可久。

儘管頭上還頂著「紅孩兒」偶像明星的光環,張克帆不諱言:「我現在是綜藝節目的B咖藝人,財富或許大不如前,但日子過得踏實快樂!」○九年金融海嘯期間他 伺機進場,獲利率超過一○○%,但他微笑不語不肯透露到底賺了多少錢。「真的不多啦,有賺就好,對股票要保持平常心,人生開心最重要!」昔日的躁動青春已 經遠颺,張克帆臉上閃過一絲老成的神情笑著說道。

張克帆

出生:1972年

現職:綜藝談話節目客座來賓、歌手、演員經歷:紅孩兒主唱、湖北衛視《我就是天才》節目評委去年重要作品:電影《皮克青春》

張克帆的3個投資教訓

投資致勝要學「心理學」:大多數人恐懼時再來撿便宜貨,危機入市的報酬率最高。

趨吉避凶要尊敬「玄學」:股海無常,不要融資、融券或太執著於股價漲跌。把一部分獲利轉往房地產,做好資產配置。

富足常樂要修「佛學」:求財戒之在貪、嗔、癡,多做善事活絡財庫。


投資 教訓 二十 十六 六歲 歲賺 賺到 到四 四千 千萬 三十 十歲 財富 歸零 偶像 歌手 張克 一堂 萬的 理財
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30829

管理階層決策獨斷 從雲端跌落谷底 黑莓帝國崩壞 兩兆市值消失的教訓

2012-2-6  TWM




「如果沒讓員工配備黑莓機,這公司可能好不到哪去!」美國企業曾流傳這樣一句話,不過現在換成蘋果了!短短兩年間,黑莓機由雲端跌入谷底,它到底犯了什麼 錯?

撰文‧翁書婷

「我的黑莓機好幾天不能上網!」去年十月十一日起,歐洲、北美、中東四千萬名黑莓機用戶發出怒吼,以黑莓機聞名全球的RIM(Research in motion)公司陷入危機。其實兩年來,這家上市公司麻煩不斷,不僅市占率下滑,股價也一再腰斬,甚至台灣的代工廠都受連累要大裁員,一手創辦黑莓機的 拉扎里迪(Mike Lazaridis)被迫放棄董事長和執行長職位。一家曾經如此輝煌的公司,為何落得如此下場?

RIM為加拿大知名智慧型手機黑莓機(blackberry)製造商,二○○九年全盛期,黑莓機在美國智慧型手機市占率高達五○%,等於每兩位擁有智慧型 手機的用戶,就有一人使用黑莓機,瑪丹娜、貝克漢、美國總統歐巴馬都是愛用者。

員工一封信 踢爆管理危機當蘋果推出iPhone、Google陣營推出Android手機後,黑莓機一路處於挨打地位,市占從一六%跌到一一年的一一%,輸給蘋果、 三星;股價更像溜滑梯般下滑,從○八年每股一四八美元跌到目前的十五美元,創八年新低,市值蒸發七七五億美元(約二兆三千萬台幣),超過目前四個宏達電的 市值。

巨人倒地,是挑戰者太強,還是巨人生病了?

「我對公司失去了信心,熱情已經不見 ,而且這種感覺不是只有我一人,是在整個公司彌漫。」去年七月,一名RIM員工在網站上發出匿名信,踢爆RIM內部管理問題,一名前RIM工程師證實, 「這信的真實程度相當高,裡頭提到的狀況非常貼近RIM的現狀,不但是RIM員工所寫,還是高層主管才能觀察到的高度。」「我們的公司就像蘇聯時期的政府 辦公室一樣!」這封匿名信點出問題所在,封閉官僚文化是RIM反應遲鈍的原因之一,缺乏開放管道,連「我覺得黑莓機的平台開發工具爛透了!」這種真話都沒 有人敢向高層反映,讓高層自我感覺良好。

除了基層意見無法上傳,高層決策端也出現狀況。「在關鍵時刻,沒人能做出重要決定,所有人都各做各的。」RIM缺乏強而有力的決策系統,缺乏明確的賞罰機 制,「讓沒有能力的高層主管仍穩坐大位。」這封信不客氣地指出。

「雖然拉扎里迪與巴爾西利(Jim Balsillie)是共同董事長和執行長,但所有大決策都出自巴爾西利,拉扎里迪只發表產品和行銷上的小意見,決策獨斷,缺乏多元意見制衡。」RIM第 六大股東Stephen Jarislowsky更點出寡頭管理問題。

「提前到會議室,你會發現多數人低垂著頭,目光向下凝視,這是黑莓式的祈禱,你輕輕坐下加入他們的行列,共譜一曲手機鍵盤奏鳴曲。」《黑莓帝國》一書描寫 RIM的過去風光。

沉醉昔日榮光 不了解消費者獲得FBI信賴的安全性加密、用兩隻拇指就打字飛快的專利鍵盤和即時收件的push mail,串起企業和員工安全網絡,讓八成五的歐美上市公司選擇黑莓機,甚至最注重通信安全的聯邦政府員工也全部配發黑莓機。傲人的安全設計不僅征服人 心,也打敗不景氣,在金融海嘯期間,RIM逆勢締造一一○億美元營收佳績。

RIM過去在企業用戶的成功無庸置疑,但是當蘋果掀起智慧型手機革命,拉扎里迪、巴爾西利兩巨頭沒有跟上賈伯斯的腳步,還停留在十年前的思惟,「我們相信 一般消費者有一天會重視黑莓機的安全認證機制??,公司才不會(像蘋果一樣)分心去創造一大堆華麗的應用和遊戲。」拉扎里迪面對新潮流還是拒絕改變。

「他們一點都不了解一般消費者。」顧能(Gartner)資深分析師呂俊寬觀察,結果就是消費者轉買蘋果,企業用戶也開放讓員工攜帶蘋果。

「過分沉醉於過去成就,活在自己築起的高牆裡,過於盲目,公司仍在持續運轉,但是沒有意義的運轉。」觀察RIM長達十五年的市場研究機構Charter Equity分析師Edward Snyder說。

最後,RIM連核心用戶都保不住。「我們是從企業用戶起家的公司沒錯,但我們也擁抱一般消費者。」拉扎里迪不得不在○八年開始轉彎。

當RIM發現蘋果大受一般消費者歡迎時,不情願地追隨蘋果進攻消費者市場,「但是RIM什麼都想做!」呂俊寬說,沒有考量到自身優勢是什麼,兩邊都抓的結 果,就是兩邊都做不好。

什麼都想做 結果都做不好RIM發現蘋果iPhone以觸控面板讓一般消費者瘋狂,也馬上推出擁有觸控的Torch手機反擊,「除了觸控螢幕之外,它還有鍵盤,不但讓 手機變得很厚重,看起來就像舊世代的笨重手機,成本也比較高。」呂俊寬說,結果不僅無法吸引一般消費者,企業用戶也不買單,兩面不討好。

不僅想用手機打進蘋果盤據的消費者市場,RIM也學蘋果推出平板電腦playbook,但是市場定位卻失焦,RIM聲稱是針對企業用戶設計,卻強調會讓員 工上班分心的遊戲娛樂功能,RIM前高層主管Raymond Reddy也說,「playbook只有wi-fi沒有3G,讓企業用戶很不方便,前景黯淡。」果然,playbook積累約八十萬台庫存。

《紐約時報》專欄作家奧斯汀(Ian Austen)認為,為抵禦蘋果拓展各階層消費者,RIM也像三星一樣使用機海戰術,四年來推出三十七種機型,多到讓消費者昏頭,「而且三星的機海戰術成 功,是因為關鍵零件都自己做,有成本優勢;但RIM沒有,因此毛利下滑。」而且RIM連自己的核心技術都顧不好,「最近的當機事件就是最好例證」,成大電 信管理所教授黃光渠說,「為什麼小小的幾台電腦當機,就導致五大洲用戶手機失靈,難道公司沒有備用系統?」企業用戶對於黑莓機的信任,在不知不覺中已然瓦 解。

美調查機構ipass統計,去年iPhone以四五%的比率超過黑莓機的三五%,成為企業用戶最愛的手機。

不過,黑莓機也不是完全沒有機會,「在印尼,黑莓機的地位有如美國的iPhone。」呂俊寬說,去年印尼市占高達四七%,RIM能不能再複製印尼經驗到其 他新興國家,成為未來發展的重要關鍵。

RIM

成立時間:1984年

主要業務:智慧型手機品牌廠經營團隊:董事長史蒂米斯特(Barbara Stymiest)執行長海恩斯(Thorsten Heins)近三年營收、獲利: 單位:美元年度 營收 淨利 EPS 2009 149.5億 24.5億 4.53 2010 199.0億 34.1億 6.34 2011前3季 142.7億 12.8億 2.66


管理 階層 決策 獨斷 雲端 跌落 谷底 黑莓 帝國 崩壞 兩兆 市值 消失 教訓
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31153

lativ事件 換來兩個品牌管理教訓

2012-2-20  TCW




品牌會因為一行字,引起危機嗎?

二 月二日,國內最大網路平價成衣品牌lativ(米格國際)掀起了網路抵制風潮。網友認為,當初lativ以「為台灣成衣業留下一條生路」為訴求起家,現在 卻以台灣產能不足,而將製造移出,已失去購買理由 ,輿論不斷,十三日lativ決議恢復在網頁刊登產品產地標示。

二○○七年成立,過去四 年,lativ年營收成長近四十倍,達新台幣四十億元,成為網路平價服飾品牌霸主。九易資本董事長何英圻認為,其打敗Hang Ten與佐丹奴的速度,是以前沒人達到的境界。

而現在,lativ也為所有台灣企業帶來一堂最重要的品牌課。

關鍵點是四個 字:「品牌承諾」(Brand commitment)。指的是,廠商對於其客戶與消費者所提出的保證,並且所有策略投入都依循此而走。而根據研究學者Chaudhuri指出,品牌承諾 是由品牌信任(理性)與品牌情感(感性)所組成。

lativ的品牌承諾,從其二○一○年推出「台灣製造的polo衫」開始,當時網站上的文 字可看出:「為了讓台灣既存的成衣廠持續運作,希望推出量大便宜的產品,維持產線的運作……,國民polo衫使用的布料、生產製程與這些國際品牌是完全一 樣的,同樣的東西在專櫃一件要兩千元以上。」網頁上放著三張黑白照片,裁縫阿姨戴著眼鏡縫製衣服,老阿嬤細心剪掉衣服線頭,穿著汗衫的阿公級成衣師傅燙衣 服,最後文案寫著「請給台灣製造一個機會」。

這段文字中,出現了兩個承諾:「要給台灣製造業機會」,還有「推出品質好和便宜的產品。」承諾 訴求很成功,二○一○年後,業績由十五億衝到去年的四十億,成長一.六倍。

但現在lativ表明,為了要繼續滿足消費者「品質好和便宜」的 承諾,所以必須把生產線拉到海外市場,因而引起眾怒。

課題一:情感承諾絕不能輕易背棄

兩個都是承諾,為什麼當出現衝突時,消 費者會如此憤怒?答案是,誤判情感承諾的重量。

雖然兩個都是品牌承諾,但不代表,就是同樣的分量,消費者對情感訴求的重視度,可能都大於你 我想像。政治大學商學院副院長兼AMBA學程主任別蓮蒂指出,lativ特色在MIT,另一個承諾「品質好和便宜」其他品牌都可以達到。

值 得注意的是,用情感訴求,是不少創業者會選擇的路。

創市際市場研究顧問執行長江義宇認為,一則感人的文案或腳本,所花的行銷成本低,成為需 要低行銷預算的網路品牌的選擇。江義宇提醒,「水能載舟也可覆舟,情感訴求讓品牌起步較為輕鬆,但是最難就是從頭到尾講真的、玩真的,別忘記品牌暴紅的出 發點。」

因此,絕不能輕易背棄,你原有的情感承諾。因為後坐力絕對比你想像中大。

課題二:修改承諾得維持相同精神

別 蓮蒂指出,lativ二月二日在網站上的聲明看起來,像是放棄了品牌原先MIT承諾。他認為,「品牌要做的就是給消費者選擇,而非在網頁上拿掉標示,讓消 費者無從辨識。」

別蓮蒂說,服飾業操作多品牌並非難事。在網站上標示產地來源,讓想買MIT消費者可以自己選擇購買與否,或者推出MIT專 區,強調在地生產,並且向消費者說明售價和交期可能都會和海外生產有所不同,都是方法。

別蓮蒂認為,品牌承諾可以修改,但是得維持「相同的 精神」,承諾僅能變得更好,卻不能消失。

身為企業主,最終的目的都是獲利。當品牌承諾與成長出現牴觸時,如何平衡的智慧,其實考驗所有人。

就 連是知名品牌星巴克(Starbucks),也曾陷入危機。

星巴克創辦人霍華.舒茲(Howard Schultz)創業時,對消費者的承諾是,以一杯好咖啡創造人際互動,但○八年,當星巴克擴張為全球一萬多家,僅著重賣出更多標準品的咖啡,放棄了承 諾,股價一年內由三十五美元高點滑落到二十美元以下。

舒茲反省,自己忘記讓消費者體驗好咖啡的承諾,當他○八年回鍋任執行長,不惜犧牲一天 營業額,重新讓員工體認製作一杯濃縮咖啡熱情,還關掉百間以上店鋪,在成長和承諾間找到平衡。去年星巴克平均單店年營收成長達八%,股價、營收都創下上市 來新高。

如舒茲在重回星巴克過程的書《勇往直前》所述:「我們必須先退一步,才能前進幾步。」品牌承諾聽起來雖然很虛無縹緲,卻是消費者跟 品牌關係重要的聯繫,你今日願意花多少時間琢磨它,明日消費者就會用多大力道回報你。

【延伸閱讀】lativ爭議大事紀

2/1lativ 換上新系統,消費者上網要求恢復網頁產地標示

2/2lativ強硬公告,因應台灣製造產量不足,不再標示產地,部落客和BBS發起拒買運動

2/3lativ 將公告文由「若您非『台灣製造』不買,我們誠懇的建議,請您不要下單」,修改為「請您確認後再下單」

2/4爭議由網路轉向實體媒體

2/13 發出聲明恢復產地標識

資料來源:lativ網站、 各媒體整理:曾如瑩


lativ 事件 換來 兩個 品牌 管理 教訓
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31496

投資李寧給我的經驗和教訓 Rathman

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5b56fc2b0102dvqd.html

連續兩天減倉李寧,換為港股的民生銀行(港股比A股還有10%的折價)。目前李寧已全部清倉。還是沒等到在年報公佈後。現在大把的投資機會,實在是不再想在李寧上糾纏下去。

記得第一次買李寧在09年底,用的是部分味千換的。當時味千價格好像是5-6元多,李寧25元多。4股味千才能買1股李寧。現在1股味千能買1.2股李寧。中間味千還經歷過「味千」門事件。多麼高明的一筆交易啊!

3年來,對於李寧,動作比較多。時而倉位重一點,時而倉位輕一點。還好去年底在最低位加重倉位,今年隨著池塘裡的水位升高,漲了不少。

到目前為止,基本挽回了大部分損失。

3年來,在李寧和行業裡花了很多的時間,為什麼一個看似非常成功的企業,在短短的一兩年就碰到這麼多的問題?各種評價業績的指標全面倒退,股價下跌幅度超過80%,這些經驗教訓不總結,那太可惜了。


1、  服裝行業很難成就真正的競爭優勢

1)這個行業進入門檻太低了;

2)行業內AB之間,沒有不可替代性。

3)缺少定價能力。

打打廣告,衣服銷量上去了,競爭對手擠進來,大家拚命的開店。店多得開不下去了以後,發現除了打折,沒有更好的辦法。

所謂的品牌、成本、供應鏈、設計能力等優勢,特別的脆弱。思捷環球,幾年就可以被ZARA等打敗。

阿迪清倉,李寧賣不動;李寧清倉,安踏賣不動。看似品牌的力量,而中國要培養自己的牛X品牌,估計還要很久。你不見世界上所有的頂級奢侈品牌,基本上都集中在法國以及歐洲,連美國佬也出不了頂級的品牌。這個要靠歷史和積累。所以,李寧要培育出耐克哪樣的運動品牌,估計要等到中國人真正站起來。

李寧沒有製造,成本比安踏高;大力做品牌,運營等成本也高。而品牌又沒有太多的溢價。所以李寧在夾縫中生存。短期很難改觀。

安踏匹克等估計也不可樂觀,只要這個行業還有豐厚利潤,充分的你死我活的競爭就不會停止。除了價格,還能拿出什麼殺手鐧呢?李寧、安踏、匹克的消費者,價格是第一敏感的。這場戰爭短期內看不到結果。


2、逆境是檢驗優秀企業的試金石

前面的幾年,李寧、安踏、匹克,個個風光無限。體育行業收入年增長率高達30%,店面遠沒飽和,利潤年增長40%以上。當藍海變成了紅海,當消費變緩,才發現,公司和行業存在著這麼多的問題。

我們分析企業和行業,一定要考慮完整的週期,特別是逆風週期企業和行業的生存狀況。對沒有經歷過逆境的順風公司,要保持一點懷疑精神。難怪大師們說到真正的優秀企業,必須要經歷過牛熊週期。

我想到了現在的銀行。當中國經濟慢下來,壞賬必然會暴露出來,或者利率市場化後,銀行的盈利能力一定會分化。不要說遙不可及,也許就近在眼前。

所以,部分風光企業,可能只是池塘裡的鴨子。


3、定性分析分析什麼?

巴菲特曾在60年代的致合夥人信說過:一些確定無疑的收益主要來自於定量分析,而更多可觀的收益主要來自於定性分析。那麼定性分析主要分析什麼呢?

我以為,最重要的是競爭分析,清晰的瞭解公司的競爭優勢,瞭解公司過去為什麼會成 功,並確信這種優勢在未來還能持續,這可能就是我們投資中追求的確定性。因為資本總是追逐利潤的,高額利潤的行業,公司如果沒有特別的競爭優勢,這種利潤 是很難持續的。尤其是對低門檻,又有廣闊空間吸引力的行業,比如服裝。

費雪開創性的在他的《怎樣選擇成長股》裡面,給出了分析公司的15個要點。這是一個比較系統全面的定性分析方法。給我們提供了一些思路。我把他們分為四大類。

增長潛力

1)這家公司的產品或服務有沒有充分的市埸潛力──至少幾年內營業額能大幅成長。

2)管理階層是否決心開發新產品或製程,在目前有吸引力的產品線成長潛力利用殆盡之際,進一步提升總銷售潛力。

3)在可預見的將來,這家公司是否會因為成長而必須發行股票,以取得足夠資金,使得發行在外的股票增加,現有持股人的利益將預期的成長而大幅受損?

組織

1)和公司的規模相比,這家公司的研發努力,有多大的效果?

2)公司有沒有高人一等的銷售組織?

3)公司的成本分析和會計紀錄做得好嗎?

競爭力

1)公司的利潤率高不高?

2)公司做了什麼事,以維持或改善利潤率?

3)是不是有其它的經營層面,尤其是本行業較為獨特的地方,投資人能得到重要的線索,曉得一家公司相對於競爭同業,可能多突出?

4)公司有沒有短期或長期的盈餘展望(平衡短期收益和長期收益)?

人的因素

1)公司的勞資和人事關系好不好?

2)公司的高階主管關係很好嗎?

3)公司管理階層深度夠嗎?

4)管理階層是否報喜不報憂?

5)管理階層的誠信正直態度是否無庸置疑?


投資 李寧 給我 我的 經驗 教訓 Rathman
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32778

風車網團隊兩個月解散的失敗教訓

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-gushi2/230161.html

本文根據人人網旗下類Pinterest旅遊社交網站「風車網」PM陳曉峰對於團隊解散的分析文字整理而來,文章包含陳曉峰在百度、人人等多家公司 的從業經驗,也包括公司內部創業的鮮血教訓,無論對於互聯網從業者還是正在創業路上的你,都有非常積極的借鑑意義。風車網從3月20日高調上線,到5月 17日團隊解散,只經歷了僅僅不到2個月時間。

引子

去年4月份,因為種種原因,離開了幹了4年的百度。當初也沒有想過創業或者內部創業,正如許多百度技術出身的經理一樣,厭倦了各種系統架構與協調配 合,也厭倦了與一群操蛋的PM合作,希望能夠做點自己喜歡的事情。離開百度後進入了一個社交遊戲公司,這個時候人人HR找到了我,說是高層希望見面認識認 識,結果過去一頓面試,開始讓我過去負責糯米的產品和技術,我拒掉了(不是不喜歡團購,是這些產品都太像了,糯米那個時候是半個pm兼職) ,然後說有個人人和藝龍合資的內部創業項目「風車」(開始叫蜻蜒,後來由於一些原因保留了蜻蜓,讓我們另找域名,我找到了風車),旅遊方向,覺得不錯,而 且人人馬上就要上市,就過去了。

現在想想,一句話特到有感覺,那就是:選擇大於努力。無論是大學生找工作、是各種原因的換工作、還是與朋友一塊創業,謹慎的選擇,選擇靠譜的公司, 選擇靠譜的產品,選擇靠譜的經理和夥伴,選擇靠譜的老闆,多花些時間接觸和側面瞭解,能夠避免許多的彎路。我就是走上了這麼一條彎路。

不過,成功失敗各有所得,在於正確面對。對我個人發展來說,這段彎路其實還是非常有收穫的。如果加以總結沉澱,也能變成以後一種歷練。正如一折店的周志清和我說的:陳老太太幫你創業失敗買單,還給你發工資,這次創業你實際是賺了。

我也不是很喜歡寫回憶錄的人,不打算寫流水脹樣的記錄內部創業的點點滴滴。寫些心得,與好朋友起分享,也是幫自己沉澱。大家也別太認真這些東西,畢竟從別人的失敗中學到的會很有限,很淺。很多道理很簡單很簡單。

1,別先君子,後小人

清華讀研究生期間,我與幾個朋友一塊創業,做電信設備供應商 (VoIP信令監測儀)。一台系統能夠賣到38萬-45萬,成本只有2-3萬,開始發展還不錯,然後很多廠家包括華為也進入這個領域。不過這些外在因素並 沒有打垮我們,而是幾個創始人開始內訌了,CEO陪電信客戶歐洲吃喝嫖賭,又不見單子出來; CTO覺得他也賣了2台,完全可以單獨干;兼職做硬件的創始人覺得你們這樣搞公司遲早完蛋,趕緊提現退股。

最後,創業黃了,兄弟見面反目。想想開始一腔熱情一起打天下的時候,大家都是君子,說了可以不要工資,可以不要Title,自己掏錢買股份,但是後來有一點點起色後,都開始算計和相互算計了。

內部創業呢,看著光鮮,豐富的資源和支撐,但是實際做起來很困難,內部創業的成功率應該是沒有外部創業高的。剛開始別太樂觀,別太信口頭承諾,多爭取一些,多走下來些現實的書面的東西。

公司內部創業,內部合作是關鍵,也是最難的地方。所以, 一般會從各個部門抽調一些人員到這個團隊(也有很多是垃圾人員踢到這邊的) ,這樣做一方面底層合作流暢一些,另一方面也有利於公司文化的傳承。不過,一開始自己並沒有意識到這塊的問題。當老闆把這個項目和團隊成員介紹給各個平行 Team的頭的時候,各個部門的頭都會挖心掏肺的表達:歡迎過來一起搶佔互聯網的制高點,俺們兄弟部門砸鍋賣鐵也要支持你們。其實,這個話不是說給你聽 的,而是說給老闆聽的。

等到具體合作的事情,一般這樣表述:這個事情不是我們的KPI; 你們需要提前準備全年的計劃,其中和我們相關的,需要和老闆審批;我們產品也想支持,不過RD人子不夠;我們RD支持沒有問題,但是需要和項目經理商量排 期,並且和產品確認需求。你經常說公司很重視這塊新業務,他說我們部門現在的確很XXXX…….

所以,在許多公司都是高管直接抓創新項曰的前期孵化和資源的協調(我和老闆寫了一個詳細的介紹,老闆很政府的回答說:Good point! we will study it。如果不行,可以一開始就把這些資源給溝通好,系統和技術層面需要提升哪些支持;廣告資源每個季度提供多少等價位;BD需要做好哪些支持。開始就小入 到底,然後和氣共事。

2,找個靠譜的老闆

最近有個很熱門互聯網公司找到我,希望我過去,我猶豫了一陣,最後還是放棄了。說實話,我是比較怕那種,創業被收購,然後做大公司做高營的頭了。也不是說這種都不靠譜,是我自己一朝被蛇咬,十年怕井繩。

公司跨部門配合,雖然比較複雜,但是用心經營還是挺好協調的(我在百度寫過兩篇內部配合的心得文章,現在百度內網還可以搜索到,感興趣的同學可以找 我要)。但是最難配合的,還是創業項目,說白了,你沒有資源,光靠許諾和忽悠,沒有人屌你。能夠支持你的,除了過去的資源,新建立的關係,最有效的還是你 的老闆。你的老闆和你風格是否match,是否積極幫你尋求資源,是否看好這個新方向都是需要去研究的,是否做好了長久的計劃和打算。要是你的老闆自己直 接做產品經理或者開發經理的還是算了吧。

產品經理被迫離開前和老闆聊了許多次,但是後來還是走了。走了後,老闆這麼對我說的:曉峰,你們這個新產品方向是偷的別人的idea,你和產品總監 的問題好像不是你反饋的那樣,這些我都會安排人去調查,不過我現在太忙,沒有時間搞這個事情,既然新的產品方向已經確定,你們就full speed ahead,把它做好!

我是從這個時候開始對人人網失去信心的,也是那個被蛇咬的一下。管理上有個基本的原則 疑人不用,用人不疑。這個管理原則你不懂,但是你至少應該知道人情事故就算懷疑也不要先說出來啊,調查明白先啊,親!

有個人人網非常資深的總監,和我一起聊天,她說了一句話,讓我有點徹頭徹尾的醒悟:內部創業,你首先要想清楚老闆要什麼,而不是你的用戶要什麼。這話理論上不一定正確,但是絕對有現實的意義。

百度文庫在11年3月開始,由於種種原因(新到PM的興趣點,版權問題的困擾) ,開始做電子付費閱讀方向。這個當時我是非常反對的,不過我4月就走了。後來百度還收購了已經發不出工資的蕃薯網,到12年初也徹底的放棄了,團隊業務也 都解散了。那麼,我們需要想想,百度老闆對文庫的希望是什麼?對一群新產品的希望是什麼?是希望你每個月賺20萬,還是希望你能夠去彌補網頁搜索的內容? 答案肯定是後者了。所以貼吧做打豆豆,空間開放平台接入遊戲,文庫賣書最後都得歇菜。但是百度遊戲的情況又不同了,老闆對你的定位是賺點小錢,搞獨家代理 做面子做品牌的事情也違背初衷。

那麼,作為人人和藝龍合資的項目, 我們需要明白董事會的同學,他們需要什麼。我們先來看藝龍, 藝龍是一家傳統的OTA公司,老闆以前是寶潔賣衛生巾的(這個不是什麼諷刺,寶潔的管理非常出色、業務真的做得很好) ,他對蜻蜓的希望只有一個:利用人人的流量,進行產品銷售,所以風車下月就要能賺錢。同樣的產品在糯米旅遊頻道, go.qq.com(不知道以後還在不在) ,前者非常Match藝龍的需求,每月也能賣2.4~3萬間夜,後者騰訊沒有投入推廣資源,估計會落得撤掉的下場。所以社交旅遊這個概念, 在藝龍聽起來,估計就和一坨慢慢發酵的大便一樣。我們再看陳老太太,他其實明自社區這個東西,需要經營,花錢也會砸壞這個道理,所以他比較偏互聯網一點 點。但是面對從20美元跌到3美元的資本市場壓力,老太太經常說的是我給你導100萬人人同核心用戶過去,這個產品能夠自己起來麼? 1 don't want money, I want success! 他著急出產品,著急出名(不要聽一個人喊的現實主義口號,要看一個人追名逐利的行為)。

3 ,善待你的下屬

無論是創業還是內部創業,要和願意跟隨你的手下講清楚機遇的同時,講清楚風險。不然失敗後,你最大的內疚肯定是對這群跟著你赴湯蹈火的兄弟。

10年我組建百度日本IS技術團隊,有許多的同學都是我」忽悠」過去的,雖然自己盡了最大的力,但是畢竟我也是泥菩薩。10年10月,百度體面的關 閉日文業務,這是我這輩子最煎熬的時刻,我想我永遠記得花3個月組建的30人的技術團隊,花3個月打造成為明星團隊,再花3個月時間送走每個的兄弟姐妹。 不是因為別的,是因為內疚,因為自己沒有和他們說明白風險(或者當時自己沒有看到風險)。我現在還記得他們每一個人名字,每一個人的眼神。

後來到人人,自己已經能夠清楚的看到風險了,所以對於每一個同學,我都說了相關的風險。還有幾個同學希望過來,也被我拒絕了。風車上線前一個月,剛 過完年,老闆突然說要關掉產品。那個時候,我也很鬱悶,因為2月份是最難找工作的時候,加上12年年初整個IT行業不景氣。後來,和老闆爭取了3個月的時 間(5.14號沒有騙到錢就散夥) ,上線產品,找融資,到5月份解散的時候,已經比較平靜了,該找下家的已經找到了。

有追隨我的手下,降薪加入人人,進入了靜安中心的作坊式鍋爐房; 有追隨我的手下,希望放棄百度Offer加入風車團隊,只因為團隊氛圍和對產品的認可;有追隨我的手下,身兼數職,加班加點,只因為團隊需要;有追隨我的 於下,去忍受那複雜的報銷制度,噁心的內部推諉。我覺得,人生最大的資產,就是這些朋友。風車在,我對他們每一個人都像朋友,風車不在了,我也會幫助他們 每一個人。

最近和朋友聊,他說,曉峰你有睡不著的時候嗎?我說有啊,流量漲我睡不著,流量跌我也睡不著。朋友說,不是這個意思, 麥幫網的劉建國睡不著,是因為那幫追隨他的朋友,哪些降薪跟著他的朋友。2月份的時候,因為這個事情的確好幾夜睡不著,到5月份的時候,好些了。

4 ,活下去是創業的關鍵

現在創業, 是越來越容易進入了。自己有什麼骨灰級的愛好,做個產品出來;做技術的,可以做些什麼服務或者應用出來;做產品的,平時多看業界產品,多看 techcruch ,有自己的思路了,Copy一個出來; 做運營的,有什麼線下資源,開個小店或者做個流量入口。門檻低是互聯網的特點,但是,進入容易也標誌著容易死掉。

自己創業,活下去是關鍵。你得選個靠譜點方向,或者你的錢夠你試錯許多次,可能讓你交一些學費後找到方向。仔細的規劃你的錢怎麼花,每一個關鍵點大 概在什麼時候,你的錢是否可以支撐到這個時候。什麼時候能夠開始有收入, ROI什麼時候正向。估計每個階段的風險,估計投資後的問題。關注用戶的留存率,關注團隊的土氣和忍耐度。

公司內部創業,活下去也是關鍵。比較麻煩一點的是,內部創業還會面臨老闆的問題。很多時候,選擇的方向不是你定的,而是老闆決策後安排的。那麼內部 創業,首先是要搞清楚,老闆到底要什麼,搞好向上管理非常重要。如果風車再做二次,我覺得我能夠在這個方面做得更好。老闆或者董事會不支持你了,再好的規 劃也不管用。

舉個例子吧。最近接觸了家傳統的公司,他們董事會希望在互聯網行業有所突破, 那麼,選擇了親子這個充向,因為老闆們一水的都有小孩, 覺得這個方向比較瞭解,比較有潛力,做什麼怎麼做他們也不知道。如果讓我去做這個項目的CEO,首先,我會瞭解各個老闆的情況,瞭解投資的大概規模,公司 對這個項目時間上的期許(說白了,是很急躁、還是安心發展它,大部分都是前者) ,老闆希望這個項目解決他什麼問題。然後我再去瞭解業界的產品,產業鏈的情況,美國同行的情況。最後做些用戶調研,如果碰到做這個行業的產品或者運營就更 好了。選擇幾個切入點, 做好這幾個切入點的分析(每個milestone的規模,人力和資本的投入、產出、競爭壁壘;) ,對於有同類產品的,要搞清楚對方發展的具體情況,自己為什麼還有機會,對於國內沒有的產品, 要搞清楚到人為什麼不做(多和到人交流,不要以為自己什麼獨創, 洩露了機密,你想到的肯定有無數人想到,或者試錯了)。最好,還能畫些簡單而華麗的主要功能UI設計圖出來。

以找投資人的心態和準備,去爭取一個你覺得靠譜的方向(符合公司基因,符合市場規律,符合投入規模) ,讓他們對這個事情信心十足, 讓他們做好更長期投入的打算,讓他們明自各種風險都是在你的掌控之下, 讓他們知道每個節點的前景和時間點,爭取到成文的支持。然後找到符合基因的產品負責人、運營負責人和技術負責人,開始搞起。團隊組建、文化組建、公司內部 關係梳理這些就不講了,大同小異。

做得過程中,也要保持好項目的進展匯報,不斷的給老闆打氣,讓他保持對項目的信心。比如,項目的階段性進展,匯報出來,讓老闆覺得可控;業界同類產 品的發展,匯報出來,讓他們看到這個元向的業界認可;內部的支持,匯報出來感謝,讓老闆知道,讓兄弟部門更加支持;對於遇到的重要問題,隨時匯報出來,讓 老闆知道你能夠handle; 需要什麼重要資源,描述清楚投入產出,讓老闆願意割肉。老闆喜歡細節的,材料準備完善一些;老闆喜歡拍馬屁的,學學人人網的部門經理。畢竟,大公司裡做什 麼,也都是做職業經理,做好自己能夠控制的事情,容忍包容自己不能控制的事情,分清楚哪些能夠控制哪些不能控制, 是大道理。

不是為了別的,是為了創業能夠活下去。

5 ,彌補創業基因不足

風車解散消息傳出,很多認識或者不認識朋友都來安慰我,也有人說為啥失敗,注定失敗什麼的。我一直認同這樣的道理:創業成功是偶然,失敗是必然;成 功的企業有它的共性,失敗的企業各有個的不同;從別人失敗的創業中學不到太多有用的東西,只有自己刻骨銘心的失政後才明白這些都是成長的過程。

最近和朋友聊到做產品經理的基因問題。一個好的產品經理,需要擁有自己去做的產品的個人基因,這樣成功的可能性會大得多。比如,不用論壇、微博和 Facebook的人做社區的產品不合適;不用360客戶端的同學做客戶端也不合適;不愛好旅遊的同學也別做旅遊產品;沒有小孩的別做親子產品;沒有退休 父母的同學,也別做老年人的產品;不愛攝影、不玩單反的同學, 別做相冊產品;不愛AV ,不收藏種子的同學,別做海量存儲產品;沒有上班一台機器, 下班一台機器的同學,也別設計云存儲產品。

這裡描述的一個道理:自撓其癢(scratch your own itch) 。做得產品才有感覺,會用競爭對手的產品,分析優劣勢,才會用自己的產品,才會和用戶打成片獲得反饋。運營&設計也是這個道理, 所以我招運營的同學一定會看看他的微博帳號。

創業也有個基因的問題,這個是我失敗後學會的。我理解呢,創業者分為這樣幾種:搞純IT的(學校的,大公司出來的, 產品技術同學) ;傳統領域的(媒體、金融、房地產之類的) ;搞運營的(大公司BD 、運營、市場、之前小公司創業的許多人也是) ,不一定全。

搞純IT的,想法容易過於簡單,對市場和用戶太樂觀。能每做出叫好的產品, 但是很難叫座。非常衝動,有個簡單的想法就出來幹,也有可能成大事, 比如Facebook的馬克。

搞傳統的,想法很直接,有資源,做東西離錢很近。做得東西大部分被人鄙視,但是能夠很滋潤的發小財。非常現實,東西也很簡單實用,比如大部分的淘寶店主。

搞運營的,想法比較複雜,對於市場和用戶反饋比較正面。比較難做出產品來, 折騰很久才讓人知道它到底是啥。這些人許多都是某個行業的骨灰級玩家,有豐富的資源,很容易折騰出各種論壇、組織平台出來,線下搞得風生水起, 來錢很慢。

Founder是什麼人,直接決定著他的創業基因,所以需要比較互補的Co-Founder來彌補(性格彌補之類的是另外個話題了)。搞IT的+搞 運營的,可能能夠做出一款穩紮穩打的產品, 比如豆瓣,也可能是個很不靠譜的產品;搞IT的+搞傳統的,能夠做一個比較剛需的產品,比如京東; 搞運營的+搞傳統的,能夠做出一款很好的產業附屬產品,比如大谷; 如果三個方面都不錯,那就非常好了,比如微博就是這樣個產品(比較專業的產品和設計,很強的媒體和名人背景,超強的運營)。

6 ,產品

最後說說產品吧,社交用戶和社交關係的垂直化商業挖掘,目前是一個不太明朗的話題,不如百度那麼好應用在垂直領域(比如mp3搜索,圖片視頻搜索) 。Facebook也嘗試過許多垂直東西,社交商業、社交旅遊等,都不是很成功,人人也做經緯、風車,也都死掉了。原因很簡單, Social graph在某個領域就變成了個Interest Graph,或者Local Interest Graph,產品重新建立Graph的難度很大。搜索呢不存在這個Graph問題,是垂直化特性滿足。

垂直化的應用, 遊戲是一個不錯的方向,它兼顧Social和Interest兩個屬性,又拋棄了Local 的特點。類似的領域,我覺得還有社會熱點、明星八卦、讀書、聽歌、電影。新浪微博、豆瓣把握的不錯。

旅遊和大眾點評(包括團購)非常不同。前者一年一次,一次掏很多錢,有點像結婚, 一輩子隆重一次,砸鍋賣鐵; 後者一週一次,一次幾塊錢,有點像生活,茶米油鹽。前者使用頻率很低,後者使用頻率很高。

對於使用頻率很低的東西,做社交不是很合適(社交就應該雞毛蒜皮,明星八卦, 憤青政治) ,比較合適做工具類產品(要簡單,剛需的) ,做打包的產品(比如組團,包機這種,賺的多) ,做品牌(去哪兒接受百度投資、和攜程糾葛) ,做產品銷售,做專業內容(道道、 Lonely Planet、馬蜂窩)。plus:不過這裡面有個需求不是剛需,計劃制定,它是一個補充,尤真是線下服務的補充,所以我不是很認可」第一步」、「圖客 圈」目前的模式是個剛需。

對於頻率很高的東西,做好入口(百度,客戶端,預裝等) ,做好口碑(好事不出門,壞事傳干裡) ,做好成本控制與流程優化等等。

我經常聽到有人說要做Social travel、Social Pets、Social baby等等。我一直覺得產品要利用好Social的傳播, 把Social當做SEO之後的另一個營銷工具。不要做Social產品,除非你真的有這個基因,有時間和資金(國內還是很需要後者) ,也有被騰訊收購或者打敗的承擔。

結束語

最近不少老闆找我過去幫忙,也有提供VP、CTO甚至CEO崗位的,也有不少天使找我聊,希望我能夠在旅遊行業繼續做,微博上也有無數的朋友安慰和鼓勵我。證明中國互聯網也越來越成熟,對於創業失販的同學也越來越包容和認可。

也有同行馬後砲的說一句,我早就不看好之類的,這些人對我來說沒有什麼用和影響。

創業的朋友,都會覺得這個過程中的收穫,是值得的, 這就夠了。


風車 團隊 兩個 解散 失敗 教訓
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=35376

日本的教訓:經濟失速對青年傷害巨大

http://wallstreetcn.com/node/19334

Businessinsider: 由於土地和房產價格的崩潰以及東亞其他地區的主權債務問題,日本在90年代中後期遭遇了嚴重的衰退。

東京大學2000年的一份研究報告顯示日本青年在衰退期間的命運非常悲慘。

首先,新畢業生相對於原有員工數目的僱用率,將人力資源儲備變量作為解釋變量來進行回歸分析:

報告指出:

新畢業生相對於原有員工數目的僱用率在45歲及以上員工比例較高的公司明顯較低。高中畢業生在擁有更高老員工比例的大公司 更難找到全職工作。這些公司也招收了更少的大學畢業生。非科學專業的畢業生最難找到工作。回歸模型可以被運用在1991年到1996年的數據之上,中年和 更年長員工比例的係數每年都為負且顯著。

接下來,人均職位增長率隨著年齡的下降而下降,對於年輕人來說增長率基本上處於崩盤狀態:

最後,根據年齡和行業細分出的職位增長率。在大公司中,年輕員工失業情況尤為明顯。

出現這種情況的原因在某種程度是由於日本的自身特性:該國擁有經濟合作與發展組織中最嚴厲的解僱法:在大多數情況下,僱主有司法責任去證明裁員的正當性或嘗試用其他手法來避免裁員。

這使得解僱舊員工變得困難,停止招募年輕人則簡單得多。

但就業問題背後最主要的原因還是人力需求受到了總GDP下降25%的影響。

該研究對於日本的意義頗為恐怖:

青年失業率的上升會為日本帶來社會問題。青年犯罪率和勞動力市場的情況緊密相連。無法讓老的一代將技藝傳授給新一代人將對日本經濟未來的生產效率造成嚴重的影響。

日本 教訓 經濟 失速 青年 傷害 巨大
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=38984

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019