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【記者評論】雅虎還得繼續找「救世主」

http://overseas.caing.com/2011-04-16/100249059.html

現任CEO巴茨沒能為雅虎找到一條明確的出路。對於希望雅虎重新崛起的股東們來說,對巴茨的耐心已經差不多用完了

  【財新網】(記者 何華峰)這週三和週四,雅虎在美國開例行的董事會。市場傳言,董事會可能會定下來,2013年,現任CEO卡羅爾·巴茨(Carol Bartz)的合同到期後,不會與她續約。改由雅虎的新董事、Akamai總裁大衛·肯尼(David Kenny)出任這一職位。

  如果我們盤點一下過去兩年巴茨的工作,不難看出,這種傳言多半是真的,董事會留給巴茨的時間已經不多。

  關鍵是,巴茨沒能為雅虎找到一條明確的出路。對於希望雅虎重新崛起的股東們來說,對巴茨的耐心已經差不多用完了。

  兩年前,61歲的「硅谷女皇」巴茨接替楊致遠,出任雅虎CEO。兩年間,她的主要精力放在雅虎瘦身上,讓其更專注於主業。

  她向雅虎臃腫的機構開戰,果斷地數次裁員,還賣掉了一大堆雅虎過去收購的企業。據媒體統計,當年雅虎買這些企業時,花了48億美元。

  她還把搜索業務外包給了微軟,讓自己更集中注意力於內容。

  巴茨幹了這些髒活累活,但對股東來說,卻不夠。

  去年11月,雅虎的月訪問人數被Facebook超過,在美國的排名從第二位滑落到第三位。第一名是谷歌。

  去年,雅虎的收入僅增長2%。

  目前,雅虎的市值是220億美元,與她接手時並無區別,甚至還有所下降。這還考慮到雅虎持有日本雅虎35%股權,還持有阿里巴巴40%的股權,這些投資是值錢的。

  去年,巴茨錯過對團購網站Groupon和地圖商FourSquare的收購,受到批評。

  巴茨在上任時意氣風發,但在過去兩年中,媒體,股東,公司對她的壓力日漸變大。去年,她被評為「高薪低效CEO」,十多名高管相繼失望而去。

  今年初,在一次媒體見面會上,巴茨說,自己的成果要到2013年才會顯現,但這樣的辯護顯得蒼白。

  雅虎賬上還有35億美元的現金,如果能做一次非常成功的收購,也許未來還有機會。

  從這個意義上看,巴茨可能只是一任過渡的CEO,她為下一任打了基礎,但自己恐怕享受不到了。■

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市場寄予厚望的台股救世主

2011-12-26  TWM

陳 冲

高升行政院副院長之後,陳冲選擇低調、內斂,彷彿忽然消失在鏡頭前;直到八月全球股災,他用一場絢麗神奇的護盤秀,再次讓自己重回聚光燈下。

「我的第一份工作是在台北銀行︵現為台北富邦銀行︶上班,從此之後,我就再也沒有丟過一封履歷,每次都是機會自己找上門來。」去年六月,陳冲在接受《今周 刊》專訪時如此表示,當時,他剛剛從金管會主委升任行政院副院長。

當時的說法,讓人不免聯想,陳冲似乎是將副閣揆的位置,當作人生歷程中另外一次重要的「機會自己找上門」。

只不過接下來一年多,陳冲卻幾乎消失在所有鏡頭前。直到二○一一年八月以前,很多人對陳冲擔任副閣揆的印象是,一○年廣州亞運,跆拳道選手楊淑君被判失格 後,這位副閣揆代表政府親自接機。至於在財經政策的研擬制定上,雖被喻為「金融鬼才」,卻始終看不見他的介入。

相較於先前擔任金管會主委時積極整頓金融秩序、強勢應對南山人壽購併案的高能見度,「高升」副閣揆之後的陳冲,雖然抓住了「自己上門」的機會,似乎卻也讓 自己頓失了大展拳腳的金融舞台。

直到一一年八月,陳冲重新回到聚光燈下,終於再度證實他所說的,機會又再一次地「自己找上門來」。

歐債危機一夕升高,全球股災,台股崩跌,短短六個交易日,加權指數重挫一千六百點,兼任國安基金主任委員的陳冲在八月九日進場護盤,主導各政府基金按照各 自的「責任類股族群」逐步點火,點而線到面,硬是將指數從七一四八點強拉至七五九九點,終場以七四九三點作收。

這根將近三五○點的實體紅棒,如同陳冲在沉寂一年之後的絢麗復出秀,七一四八點也從此有了響亮的代號──「陳冲防線」。

隨著歐債危機不斷擴大,歐洲政府公債市場幾乎全線崩潰,加權指數七一四八點的陳冲防線終究失守,但在八月股災之中神奇護盤的他,儼然是最受市場寄予厚望的 台股救世主。

歐債問題始終無解,台股指數一日不見築底,人們就會停不住地揣想,隱藏在陳冲的慧黠笑容底下,究竟還在等待著什麼更好的「自己上門」機會?他還有什麼扭轉 乾坤的護盤妙計?

法人在想、散戶在看,或許,包括選情告急的馬英九總統與行政院長吳敦義,也忍不住在不停猜測。

︵楊紹華︶


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中國充當救世主 艾 薩

2012-2-2 NM




我決定再增持18,000股中國 民航信息,以本週三(1/2)收市價計算。對外國人來說,中國是個謎的日子一去不返。今天,大家一邊批評她,一邊向她伸手要錢。例如印度其中一個最大的集 團Reliance Industries就向工行(1398)等中資銀行借了十二億美元,幫債務做融資;英國政府亦向中國招手,邀請她參與鐵路及其他大型基建項目,給予貸 款;然後,輪到山窮水盡的歐盟,請求中國注資救市方案,援助財困的歐洲國家。A股撈底多過摸頂

各國「撲水」,中國投資時必須小心。或者她只 關心手上的一萬億美元美國國債,但我認為,即使美元兌人民幣貶值,這項投資仍然值得。相反,近期大量資金湧入海外股市、黃金及風險資產等,隨時「走火」。 現時,最佳的投資莫過於人棄我取,買入被外國投資者拋售及沽空的優質股。大陸A股四年間實際跌了七成半,現在入市,撈底的機會遠高於摸頂,假使A股要多年 才能收復失地。回望九八年八月,當時香港仍然為投資者帶來可觀的回報,但他們認定香港「玩完」,紛紛造淡股市,特區政府逆市接貨,恰好是人棄我取的例子。 此舉成功擊敗意圖把香港弄砸的「大鱷」。隨著中國政府加快項目審批程序,外商直接投資(FDI)有增無減。如果中國真的一如部分美國人所希望及打賭,正走 向衰退,為何還會有資金流入中國?世界充滿謊言,在金融市場,說謊的藝術被發揮得淋漓盡致。

智選地產股

恆隆地產(101)交 出一份不錯的業績報告,撇除物業重估收益,核心盈利增長突出。市場上,有些不講道德的管理層往往透過重估物業收益做手腳,粉飾公司的財政狀況,如股本回報 率、負債比率或資產淨值。但我肯定恆隆不屬此列,她靠專業知識賺錢,並不弄虛作假。因此,我敬重恆隆的管理層,但對於其股價為何跟新鴻基地產或太古地產有 如此大的溢價,卻不解。前者的市盈率約三十倍,後者介乎十二至十五倍;至於資產淨值,前者沒有折讓,後者卻達四成。我不認為新鴻基和太古比恆隆遜色,但市 場決定一切,畢竟大家對恆隆主席陳啟宗評價頗高。陳氏家族至今仍然維持恆隆集團(10)及恆隆地產兩間上市公司,前者擁有後者,做法跟太古分太古 A(19)及太古B有點像,都是歷史留下來的產物。五股太古B 相等於一股太古A , 但投票權卻一樣,主要持有B股的施懷雅(Swire)家族因而享有太古的控股權。陳氏雖然實質擁有恆隆地產兩成半股份,但已手握一半的控股權。但願兩間公 司能夠簡化現時的架構,徹底剷除不確定因素。不過,他們不會這樣做,原因不言而喻。如果恆隆的業績報告能預示本港一眾地產商的表現,那麼他們現時的資產淨 值似乎被低估。不過,你要緊記只可買入最好的地產股,如太古、嘉裡建設(683)、港鐵、新鴻基及恆隆,皆因他們較其他地產商更能應對中港樓價下跌的風 險。純粹發展中國房地產的公司則可以棄之如舊履,去年業績報告可以幫你將巨人及侏儒分辨出來。祝君好運!艾 薩ijsofaer@yahoo.com

艾 薩

Tony Measor的好友及舊同事,本身是特許會計師,有逾三十年投資實戰經驗,現於力寶證券負責管理私人客戶的投資戶口,並在Quamnet撰寫艾薩日誌。其 管理的環球投資組合,在91-00年間增長達十四倍。

讀者對港股有任何疑問,歡迎致電郵本刊,中英亦可。


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「救世主」救不了你!(2012年04月11日的日記) xuyk

http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102e3wo.html

    剛才,我那位有趣的小舅子打來電話訴苦!

    幾星期前,他聽取一個朋友的介紹和建議,搞來一套炒股軟件。嘿!上手真靈,短線進出,屢屢得手,他滿心歡喜!

    昨天,早盤低開低走,軟件發出賣出信號,他遂執行,分兩次拋光股票。隨後,登山觀虎鬥,立橋看水流,望著股市繼續下挫,心裡那個爽啊!「呵呵!等跌夠了,老子再來收拾你們!」小舅子美滋滋地想著,然後篤悠悠地出去辦事了。

    不料,午盤轉勢大漲,他回來一看,驚呆了!慌忙打開那個軟件,咋滴?怎麼沒有買進信號呢?那就再等等吧!結果越等越高,直到收盤也沒見買進信號!小舅子心裡那個鬱悶啊!

    今天早盤低開,仍然不見買進信號,他繼續等待。結果呢,半小時後股市急漲,拉升上去一大截了,買進信號這才出現!我滴媽呀!此刻他抖抖豁豁,哪敢下手啊!

    小舅子氣呼呼地責備那個介紹軟件的朋友!朋友笑他太死板了。小舅子問:那怎麼個靈活呢?朋友說,每款軟件都有缺陷的,為了彌補其不足,最好再多備一款或幾款。小舅子問:那再補充哪款好呢?

    朋友告訴他,昨天,葉榮添宣佈成功開發出一款炒股軟件,命名為「救世主」!葉大俠聲稱,「這是中國股市第一款具備神聖預測功能和提供強大私密信息的軟件,絕不是什麼傳統的股票軟件所能企及,是劃時代的革命性力作!」朋友建議,就不妨試試這個「救世主」吧。

    「哥啊!你看行不?」小舅子問我。

    「上帝欲讓你死亡,必先使你瘋狂!」我說,「這個葉狗早已被救世主上帝逼瘋掉了(他自稱是瘋狗),現在他又拿這『救世主』來逼你啦!哈哈!」

    「什麼裡格『救世主』!即使你把『上帝』、『聖母』、『真主』、『菩薩』一起捆來,都沒用滴!『救世主』救不了你,我滴國舅哎!」我最後笑道。


救世主 救世 不了 2012 04 11 日的 日記 xuyk
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是糧荒救世主 還是生技邪惡帝國?基改農業霸主孟山都的愛恨情仇

2013-07-08  TWM
 
 

 

全世界最大的農業科技公司孟山都,到底是救世主,還是魔鬼?為什麼過去幾個月,孟山都再度成為全球媒體的焦點,咒罵與榮耀、衝突與尊崇同時齊集一身?

撰文‧乾隆來

今年五月二十五日,由美國猶他州的家庭主婦卡妮在臉書發起的「反孟山都遊行」(March Against Monsanto) 在全球五十二個國家、四百三十六個城市同步發起遊行,抗議孟山都無止境地發展基因改造食品。

正如同英特爾的晶片植入所有個人電腦的心臟,孟山都在基改農作物具有無可挑戰的壟斷地位。

從印度到阿根廷、從美國到澳洲,全球各地的農夫種植基改大豆、玉米等作物,都必須向孟山都購買種子,農產品盡是「孟山都inside」。

孟山都也是美國華盛頓政界最重要的金主之一,政商結合的遊說能力所向披靡。左手壟斷農業科技,右手又深入國會殿堂的孟山都,被示威人士形容為「邪惡帝國的代表」。

獲世界糧食獎 引起譁然猶他州家庭主婦卡妮發起「反孟山都遊行」的導火線,是去年十一月未能通過的加州《第三十七號提案》,提案要求所有基改作物都必須標示清楚,而且在食品標籤上不能出現「自然」(Natural)的字眼。不過,加州一千二百多萬選民公投的結果,超過五成認為不需要特別標示基改食品。這是反對基改運動者的重大挫敗,卡妮於是擴大訴求對象,在臉書上號召全世界的消費者,發起全球性的反基改運動。

「反孟山都遊行」的主辦單位宣稱,五月二十五日的遊行吸引了「二十萬至二百萬人」參加。在台灣,由逢甲大學外籍學生杜穎(Chris Duxbury)發起,參加的民眾僅有二十四人。杜穎說:「與世界各國相比,台灣可能是對基改作物最缺乏警覺性的國家。」台灣消費者大量食用的豆漿、豆腐等黃豆製品,大量採用基改黃豆製成,但是台灣消費者毫無警覺。

反孟山都的全球大遊行熱度未退,在食品界具有高度聲望的世界糧食獎(World Food Prize)在六月二十日宣布,今年的桂冠將會頒發給孟山都的技術長福瑞里,以及另外兩位比利時、美國的農業科學家,表彰三位得獎人在基改技術上的卓越貢獻。

世界糧食獎由一九七○年的諾貝爾和平獎得主柏洛格創設,柏洛格在二○○九年過世,生前是一位被尊稱為「綠色革命之父」的農業經濟學家,在全球農業界享有崇高的地位。

一九八六年設立的世界糧食獎,是全球農業界的最高榮譽。二十七年來,世界糧食獎第一次將獎項頒給基改的農業工程師,由孟山都的技術長獲獎,更是對基改科技的最高肯定。得獎名單公布之後,自然又引起一陣譁然,批評者說孟山都幾年前對世界糧食獎捐助五百萬美元,主辦單位背棄了已經過世的柏洛格所堅持的理念等。

不料,世界糧食獎的光環才剛剛照耀孟山都,卻又發生一起神祕的事件。在美國奧勒岡州的一處農田,赫然發現了孟山都已經放棄九年的基改小麥。基改小麥「重出江湖」的新聞揭露之後,立刻引發日本、韓國等國家,宣布對美國進口小麥加強檢驗,嚴防基改小麥偷渡。

「基改小麥」是極為敏感的名詞,雖然幾乎所有農產品都有研究單位正在進行基改研究,但是真正獲得政府批准、大量商品化種植的基改作物,都集中在玉米、黃豆、棉花及油菜籽等「副食品」或「飼料」。對於小麥、大麥、稻米等人類主食,各國政府仍然有所顧忌。

在「反孟山都大遊行」與「世界糧食獎」兩個極端事件的衝突下,突然冒出基改小麥重出江湖的消息,凸顯了基改作物正反兩方對決已經升高到沸點。卡妮與綠色和平組織大罵孟山都,而孟山都也立刻以強大火力回擊,指稱這個出現基改小麥的農場,「小麥不均勻分布、完全不是正常的耕種行為,公司強烈懷疑是反基改運動者的栽贓事件。」其實,在正反兩方近月以來對峙火熱之前,三月時,孟山都也曾在中國引起一陣騷動。

今年三月,中國中央電視台一則標題為:「研究指孟山都轉基因玉米可能致癌(大陸稱基因改造為「轉基因」)」的新聞,引述黑龍江大豆協會副祕書長王小語的指控:「轉基因與腫瘤高度相關」。

中央電視台代表了國家與黨的政策態度,這則新聞播出後自然引起軒然大波,孟山都的中國公司立刻透過所有管道抗議這則報導,指出「王小語是一個從未受過任何醫學訓練、不懂得任何腫瘤知識的醫盲」。

十五年內 基改種子席捲全球王小語事件來來回回鬥爭了好幾回合,北京政府終於確定了一個宣傳口徑,就是中央電視台、新華社等媒體,對於基改議題「不鼓勵、不宣傳、不闢謠」;接著在六月二十一日,也就是「世界糧食獎」宣布的當天,同樣由中央電視台做出報導,表示王小語的致癌觀點缺乏科學支持,他之所以發出指控,主要出發點是為了保護黑龍江的大豆種植農戶。

中央電視台這次的報導點出了一個真相,由於基改農作物競爭力太強,打敗了傳統的農產品,各國的農夫被迫放棄傳統耕種方法,向唯一的種子供應商孟山都購買基改種子。中國種植的棉花,已經有高達九成是基改棉花,還在進行「基改vs.傳統」之戰,對抗的是黃豆(大豆)與玉米。

中國從一九九七年開始進口基改大豆,當年進口不到三百萬噸,但是到了去年已經增加二十倍,到達將近六千萬噸了。

一切爭議,都要歸咎於基改作物「革命性」的科技突破。傳統的棉花長期遭受蟲害,棉農改種孟山都提供的抗蟲基改棉花後,就再也不怕蟲害的侵擾。

孟山都的基改玉米,不怕除草劑、不怕蟲害,且長得又大又肥。美國、印度、阿根廷、南非的農夫使用孟山都的基改種子種植,收成增加、成本降低,而且栽植時間短,於是在短短十五年的時間之內,孟山都種子席捲全球,並且把種植傳統作物的農夫(例如黑龍江的黃豆)打趴在地。

宣稱提高產能 餵飽更多人孟山都研發基改作物的目的是大幅提升農夫的生產力。一九八○年代,每一位農民生產的作物可以餵飽二十五人,到了二○一○年,一位農民的產能已經可以餵飽一三○人,三十年之間農業生產效率提升了五倍,而在未來三十年,農夫的生產效能還要再翻一倍。

孟山都能夠取得市場獨占的地位,原因是在所有的農業、化學公司當中,只有孟山都完全專注農業與基改技術的發展。

一九八三年,孟山都領先所有公司,宣布成功對植物細胞進行基因重組。

一九九六年,孟山都領先所有對手,獲得美國政府核准,正式進行基改種子的商業銷售,並且開始進行五年的全面重組計畫,將原有的化工事業分拆,成為一家完全專注於農業生物科技的公司。

孟山都執行長休葛蘭(Hugh Grant),更是孟山都專注基改的代表性人物。這位與英國明星同名的執行長,今年才五十五歲,從一九八一年加入孟山都,至今已經三十二年,且早在四十五歲就坐上執行長大位,並且率領公司多次獲得《財星》、《霸榮》等雜誌評選為最受尊敬的公司等。

休葛蘭在英國格拉斯哥大學學習生物科技,一九九一年進入孟山都的密蘇里總部負責農業策略,並派駐印度三年,親身了解亞洲農業的實務運作;之後,他參與分拆化工部門,並且在○三年擔任孟山都執行長。

休葛蘭就是基改作物的代言人,孟山都在他領導下,每年投注十億美元、相當於新台幣三百億元在農產品研發,超越許多國家的農業研發預算。孟山都的研究中心有三千五百位研究員,其中四分之一擁有博士學位。在每年三百億元的研究經費中,二分之一都投注在基改。

對於綠色和平組織、有機農業團體及卡妮這樣的反孟山都聯盟,休葛蘭也有滿腹怨言。他多次在研討會、媒體訪問中表達,「要餵飽幾十億人口的肚子,基因改造農作物是唯一的道路,我們努力提升農夫產能,減少對水資源的消耗,並且提供大量、低成本、高產出的解決方案。」休葛蘭堅信,「退回人類原始狀態」的有機農業,無法大量產出,而且價格昂貴、只有都市富有階層才能夠負擔,不可能應用到印度、非洲、中國等貧窮人口眾多的國家。

休葛蘭在接受「彭博資訊」專訪時,高調斥責反孟山都團體是「反向精英主義者」(reverse elitism),「他們滿足於自己的意識形態,根本不關心第三世界國家窮人的溫飽問題。」休葛蘭舉印度的例子指出,印度棉花田的耕作者幾乎都是女性,使用傳統的農作法,一天必須工作十四小時,每天還要利用農耕空檔奔波烹煮全家三餐,而孟山都的基改棉花能讓印度的婦女減少工作時間,促進家庭溫暖,更能改善印度婦女的健康,「我們才是真正關心地球資源,關心第三世界貧窮的家庭,我們真正站在他們身邊。」「基改食品並不比傳統食品危險」是科學界的共識,但是,基因改造畢竟是扭曲了上帝的手,孟山都到底是造福人類的救世主?還是打開潘朵拉寶盒的魔鬼?爭議,還將繼續下去。

(本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)孟山都 Monsanto

成立時間:1901年

創辦人:約翰‧奎恩伊(John Francis Queeny)CEO:休‧葛蘭(Hugh Grant)員工人數:約21400人主要產品:穀物種子、除草劑、農藥2012年度營收:135億美元2012年度每股盈餘:3.7美元全球四大基因改造農作物 單位:%

黃豆 玉米 棉花 油菜

全球

基因改造率 60% 50% 70% 20% 在基改大國產量的占比 美國約93% 阿根廷99% 美 國90%

阿根廷 85%

南 非 63% 美國93%

印度90%

中國60% 加拿大 95%

阿根廷 95%

澳 洲 80%

孟山都是爭議核心

2013年基因改造食品重大爭議事件農產品基因改造,不是單純的健康爭議,還具有「市井小民vs.跨國企業」、「有機農業vs.食品大廠」、「第三世界農民vs.美國企業」、「中國vs.美國」等政治、社會、國際議題。

日期 事件 孟山都回應

3月9日 中國中央電視台報導孟山都基改玉米恐致癌。 發言者黑龍江大豆協會副祕書長王小語不懂任何腫瘤知識。

5月25日 全球52國同步舉辦「反孟山都遊行」,反對基改食物。 精英分子用昂貴價格購買有機食品,卻不顧第三世界數十億貧窮人民的溫飽需求。

5月29日 美國發現基改小麥,導致日本和韓國宣布暫停進口部分美國小麥。 懷疑是反對基改者進入這處農田,撒下基因改造小麥種子。

6月20日 世界糧食獎成立27年來,首度頒給基改科學家。


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新聞業無需救世主


2013-08-12  NCW  
 

 

Amazon創始人貝索斯2.5億美元買下《華盛頓郵報》 ,人們又一輪爭論。但談報業命運已經沒有意義了,報業將死問題只是何時死; 真正重要的是專業新聞媒體的命運,新聞永存但將如何存在?

互聯網普及和新媒體形態興起,挑戰專業新聞媒體和新聞工作者。這個挑戰的關鍵不是傳統媒體怎麼轉型,也不是未來的專業新聞媒體如何自如運用新媒體技術建立可持續商業模式。正常社會對專業新聞報道有永恒的需求,不正常社會尤其如此。只要需求常在,或遲或早,新聞工作者能創造出商業可持續的內容生產方式。

關鍵在於,競爭圖景徹底變了。

互聯網普及,那麼第一步就是全國新聞工作者彼此競爭,前互聯網時代一兩家報紙壟斷本地市場的情況結束。第二步是全世界新聞工作者在最重要的新聞上彼此競爭,正如這一兩年《紐約時報》 《華爾街日報》 《金融時報》 、彭博在中國拼盡全力。全世界最好的記者隨時出現在彼此的後院。

社會化媒體興起,意味著新聞業外的專業人士也加入了新聞競爭。在任何一個特定時刻,總有一些專業人士,對特定事情的瞭解比新聞工作者更準確及時深入。他們不是新聞工作者,但社會化媒體賦予他們傳播力。

新聞業從藍海變成紅海,競爭無處不在,傳播只需要一個轉發鍵,競爭必會加速趨向贏家通吃。這才是根本性的挑戰。新聞工作者必須反思並重建核心競爭力,與全體同行競爭,與專業人士競爭。

只有一流的新聞工作者才能生存。一流只是生存的前提,平庸是通向消亡的門票。前面是新聞工作者的最好的時代還是最壞的時代,取決于你是一個什麼樣的新聞工作者。新聞業無需救世主,極其需要自救。 本期值班主編 王爍

 
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黑金赤字:誰會成為原油的救世主?

來源: http://wallstreetcn.com/node/209431

2008年的時候原油價格曾經到過140美元/桶,現在也不到90美元/桶。供求關系的變化使得油價在過去幾個月不斷走低。

對於個人消費者而言,油價下跌顯然是一件好事,但是對於原油出口型國家來說,就是一個大麻煩了。根據德意誌銀行的研究顯示,12個OPEC成員國中7個國家可能無法在油價低於100美元/桶的情況下保持預算平衡。

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這種情況下,沙特會帶領OPEC來拯救油價麽?目前看來可能性不大。沙特整體經濟已經趨於多元化,因此油價的疲軟尚不會觸動其關鍵利益。那誰會在OPEC內部振臂一呼展開救市呢?從德意誌銀行的圖來看,阿曼和科威特可能是扮演“戈多”的角色。當然,前提是油價繼續擴大跌幅,並影響到他們的收支平衡。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

黑金 赤字 誰會 成為 原油 救世主 救世
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從歐元救世主到終結者 徳拉吉是如何華麗轉身的?

來源: http://wallstreetcn.com/node/210382

歐元/美元周四在徳拉吉新聞發布會後跌至兩年新低1.2363。看似老調重彈的內容卻字字珠璣。那麽究竟是哪些潛臺詞讓2012年的“歐元救世主”搖身一變成為“歐元終結者”?

歐洲央行替代個人觀點,徳拉吉繼續掌控ECB

在本次新聞發布會上,徳拉吉表示,歐洲央行預計(expected)資產負債表將邁向2012年初的水平。2012年3月,歐洲央行的資產負債表規模為2.96萬億歐元,現在為2.1萬億。這或意味著,歐洲央行的資產負債表有8600億歐元的擴張空間。

這和此前徳拉吉本人預計資產負債表擴張有著明顯的區別,打消了市場對於徳拉吉是否有能力“言出必行”的懷疑。

此外,在有關於是否擴大刺激的問題上,徳拉吉強調央行管委會一致同意將毫不猶豫的采取措施——如有需要的話。

這個信號說明之前德國央行行長魏德曼以及其他反對者的影響已經被“內部消化”,全員支持徳拉吉讓歐洲央行突然調轉貨幣政策方向的可能性幾乎為零。在可以預見的時間內(2年),寬松將是唯一的主旋律。

大方向確定的情況下,市場做空歐元顯然已經有了保障。

“新武器”已經準備完畢,威懾還是打擊取決於市場

在本次發布會上,徳拉吉另外一個重要信號則是“QE在手,天下我有”。徳拉吉表示,“如有必要,將采取更多措施。觸發進一步的行動有兩種條件。一個是當前的行動還不足夠;另一個是通脹前景惡化。”

所謂的當前行動就是購買ABS和抵押債券以推升資產負債表水平到目標水平,其中TLTRO的市場反饋可能成為重中之重。從10月歐洲央行的購買行動以及第一次TLTRO來看,僅靠現有的措施幾乎不可能完成8000-10000億歐元的放水目標。12月的TLTRO很有可能是近期最重要的風向標。如果銀行(市場)依然對TLTRO不感興趣的話,那就意味著“迫使”歐洲央行行使更為激進的寬松措施。(這很有可能就是市場所希望的)

當然,這里面還有一個前提就是通脹前景(或者說經濟複蘇情況)。但是,是個人都能知道,如果沒有央行的幫助,歐元區經濟自我修複是不可能完成的任務。

在“新武器”選擇上,歐洲央行的選擇有兩種。一種是全面化的QE,不過這可能會遇到來自政治層面的壓力,因此這可能是最後一招。第二種則是在購買ABS和抵押債券的範圍上有所放寬,10月市場已經有傳聞ECB可能會在12月的決議上宣布購買企業債。

從這個邏輯來看,本次徳拉吉帶來的態度其實是十分堅決的:歐洲央行一定會擴大資產負債表規模到近3萬億歐元的水平。區別只是在於用何種購買方式以及市場的選擇而已。

既然如此,歐元還有理由不跌麽?

市場準備不足,空頭重新蜂擁而至

最後一個造成歐元/美元在30分鐘內跌去100余點的關鍵因素則在於市場並沒有做好充分準備。

雖然在決議以及新聞發布會之前,多家投行都得出“鴿派,但無新意”的結論。不過市場走勢並非如此。周三尾盤以及周四風險事件之前,市場都在選擇調整頭寸/了結空單;歐元/美元一度回升到1.2530附近。因此當新的壞消息傳來的時候,大量跟風者又一起加入歐元空頭大軍,最終引發了周四的暴跌。

未來會怎樣?可能會有三種情形

1.徳拉吉再一次成功上演“空城計”。盡管8000-10000億歐元的目標未能完成,但德拉吉成功的為歐洲爭取到了足夠的時間,此前的刺激措施在預期效應的幫助下發揮作用,歐洲經濟實現複蘇。

2.歐洲央行大舉進軍企業債,並擴大ABS及抵押債券的購買範圍。這個結果就是讓私人投資者被擠出市場,其結果就是類似日本央行“承包”本國國債,只不過ECB買的不是國債而已。這很有可能是ECB的首選。

3.如果擴大購債依然無法起到效果的話,歐洲央行最後一招就是全面購買歐元區國家的國債,這就宣布了全面QE的到來。然而歐元區的特殊性意味著徳拉吉勢必會在政策層面遭遇到十分巨大的阻力。這將會是徳拉吉的最後一搏,不成功便成仁。

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全球經濟仍靠“拼媽” 央行還能當多久“救世主”?

來源: http://wallstreetcn.com/node/211052

過去兩周內,全球三大主要央行因出手刺激經濟而再一次站到全球市場的聚光燈下。盡管市場為此歡呼雀躍,但令人擔憂的是,危機歷時7年多後,事到如今全球經濟複蘇依然脆弱,仍在“拼媽”——不得不靠“央媽”出手相救,決策者們卻還未找到解決經濟複蘇難題的正確答案。

周五,中國人民銀行意外宣布降息,這是自2012年來的首次降息,此前其他經濟刺激政策均收效甚微。同一天,歐洲央行行長德拉吉也表示,歐央行準備好采取新措施來刺激通脹,歐元區目前的通脹已接近零,通縮風險加劇,這是德拉吉目前為止最強有力的信號,暗示可能將會踏上歐元區全面QE之路。而上周,日本央行剛剛在經濟重陷衰退後,宣布進一步增加購債規模。

上述這些貨幣政策措施一定程度上都是危機後美聯儲行動的縮影。然而,當中國、歐元區和日本在這條道路上越走越遠,美聯儲自己卻開始“回頭是岸”。隨著美國經濟逐漸好轉,上個月美聯儲剛剛結束了六年之久的量化寬松計劃,而且已經開始討論何時開始上調短期利率。

上述行動也意味著,在那些經濟複蘇並不理想的國家,決策者們正竭盡所能地試圖刺激經濟,尤其是當全球需求疲軟拖累通脹下降。

德拉吉周五表示:“我們無法自滿——我們不得不非常小心,不讓低通脹侵蝕經濟,讓經濟狀況和通脹前景進一步惡化。”歐元區上個月的年化通脹率僅為0.4%,遠低於歐央行2%的目標水平,是經濟增長疲軟的顯著信號。

全球多個主要央行仍然在貨幣寬松的道路上越走越遠——這對於投資者來說是個好消息,但卻不無風險:包括醞釀資產泡沫,通脹隱患,以及忽視各經濟體一直以來都想要糾正的結構性問題。

這些也曾是美聯儲“糾結”的問題,因為正是美聯儲最先發起了低利率和“QE大實驗”。2008年12月,美聯儲降息至零利率,並承諾在未來很長一段時間內都維持在這一利率水平。這還不夠,之後美聯儲推出了好幾輪購債計劃,旨在降低長期利率並讓投資者更大膽地購買高風險資產,並鼓勵借貸、投資和消費。

但美聯儲的政策並沒有導致很多批評人士所擔憂的惡性通脹或資產泡沫。事實上,美國經濟現在複蘇得比歐洲或日本都要好得多,這意味著,這些貨幣措施的確幫助刺激了增長,盡管經濟學家們對這種“幫助”的程度仍然眾口不一。

美國和英國用了QE,但歐元區沒有碰QE。有經濟學家認為,如果可以後悔的話,那麽唯一遺憾的是,QE沒有來得更早。

但也有觀察人士對此持強烈質疑態度,尤其是現在的情況下,寬松貨幣政策是否還能奏效?

《金融之王》一書的作者利雅卡特•艾哈邁德(Liaquat Ahamed)認為,“央行已經盡全力了”。他表示,日本目前正面臨高度低效率的國內經濟,而歐洲經濟的問題則是內部分化和脆弱的銀行系統。就算對這些經濟體註入廉價信貸,也無法真正解決問題。

“他們的問題不同,但卻想複制美國的做法。”艾哈邁德說:“這個世界太依賴央行了。”

美聯儲官員仍然很不情願地看到,事到如今央行仍然是美國經濟複蘇的依賴對象,而執政政府和國會卻在財政政策上僵持不下,拖累短期經濟的同時,對長期財政赤字問題無所作為。

發達經濟體的增長放緩,短期利率已經降至零利率水平,因此央行不得不走向“非常規貨幣政策”。中國卻是另一個故事。中國的利率水平要比發達國家高得多,讓中國央行在認為有必要刺激借貸和消費時,仍有更多余地去降息。

直到周五,中國央行都頂著來自各方面的壓力不降息。因為一些央行官員擔憂,一旦打開了信貸水龍頭,中國的債務問題會進一步惡化,讓經濟面臨更大風險。因此央行選擇了定向寬松的方式,將信貸傳送到對中國經濟最重要的部門,包括中小企業、紅葉、政府融資的低收入保障房項目等。

上個月,央行首席經濟學家馬駿表示,即便經濟增長放緩,中國也不需要采取廣泛刺激計劃,大規模刺激只會導致信貸流向已經產能過剩的行業,例如鋼鐵和房地產。

但周五央行還是在一片驚呼中降息了。馬駿表示,雖然經濟增長速度面臨一定的下行壓力,但就業情況良好,結構調整也在取得積極進展,沒有必要采取強刺激。適當下調利率,尤其是貸款利率,有利於促進實際利率逐步回歸合理水平,緩解企業融資成本高的問題。

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全球 經濟 仍靠 拼媽 央行 還能 能當 多久 救世主 救世
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石油業“大調整”將至 美國會否扮演“救世主”?

來源: http://wallstreetcn.com/node/211917

石油,油價,美國股市,俄羅斯,普京,奧巴馬

準確預測了今年國際油價大跌的丹麥盛寶銀行首席經濟學家Steen Jakobsen日前警告,礦業股會因油價暴跌迎來“大調整”,石油企業將出現類似調整,油價下跌將很快成為美國經濟的負面因素。他預計,美國政府明年會救助國內能源業。而另一位評論人士、知名金融博客The Automatic Earth的主編Raul Ilargi Meijer認為,即便石油企業面臨威脅,美國政府也不可能伸出援手。

今年以來,標普500股指上漲約11%,該股指成分股中的能源類股跌幅接近12%。接受CNBC采訪時,Jakobsen預計,美國石油企業也將和礦業股一樣走下坡,因為這類企業開采成本相當高,幾乎沒有多少自由支配的現金。

Jakobsen還預計,明年美國政府可能就會救助國內能源企業。他表示:“美國能源業顯然重要。對美國石油獨立這一長期戰略問題而言,它們是至高無上的。”雖然汽油價格下跌對消費者有利,但美國能源業利潤下滑將很快產生負面影響,“至少會導致美國GDP增長下滑0.5%”。

石油,油價,美國股市,大宗商品

而Raul Ilargi Meijer認為,除了能源業的系統重要性還沒那麽大以外,美國政府不會施救石油業的主要原因是:

1、救助一個行業是大動作,應慎重考慮得失,金融危機期間挽救房產業已經付出很大代價,救華爾街銀行的代價甚至可能更高;

2、石油業與房產和金融業不同,扶持本國企業、助推國際油價也等於在幫助因油價暴跌備受打擊的俄羅斯、利比亞和委內瑞拉,以今時今日美國的政治氛圍,很難想象政府會願意這樣幫助俄羅斯和委內瑞拉;

3、當然,有人會說幫助敵人有時也是在幫自己,可到目前為止美國頁巖油並未形成有商業可行性的產業,更像是投機的龐氏騙局,美國政府怎麽會願意拯救這樣的騙局?與其救這類企業,不如避免整個金融界受油價大跌影響來得實際。

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全球經濟救世主柏南奇 即將來台!

2015-04-20 TCW
 
 

 

七年前,金融海嘯爆發,人們天天問:「經濟衰退何時才會結束?」

七年後的今天,人們的問題卻成了:「美國聯準會(Fed)今年何時會升息?」

這代表,全球經濟已進入金融海嘯後的新階段。利率,是景氣的溫度計;當市場預期利率將上揚,顯示景氣正在好轉,人們願意花較高的成本借錢、投資。

相較於一九二九年的「經濟大蕭條」,當時美國整整花了十年,靠著一場世界大戰,才恢復經濟榮景,但這次金融海嘯,美國只花了不到七年就走出來。

是誰終結了這個資本主義史上的最大危機?柏南奇(Ben Bernanke),去年甫卸任的美國聯準會主席。

他,內向、說話會顫抖不被看好,卻進聯準會當掌門

《華盛頓郵報》(Washington Post)因此給了柏南奇這樣的歷史定位:「拯救世界的男人」。他救了美國,也因而救了世界。

聯準會,一個全世界力量最大、最神秘的組織,它,是全球中央銀行的老大。

聯準會主席的一句話,可以左右全球資金流向,影響力不下於美國總統;他,就像「金融教皇」般,手中握有調節世界景氣的至尊權杖。

即便金融海嘯發生至今七年,柏南奇的影響力,仍無所不在。

但是一開始,這位金融教皇卻不被看好。

身高一百七十六公分的柏南奇,有著發亮的大禿頭,說起話來像個害羞的學者,仔細聽,可以發現話中夾雜緊張及顫抖。

第一幕》有人說 「他不是華爾街的料!」不善社交又專研冷門議題,因小布希一通電話找進聯準會,在衣冠楚楚的政商金字塔世界,顯得格格不入。

「他天生就不是混華爾街的料」,他的戰友,美國前財政部長蓋特納(Timothy Geithner)描述,「那些在錢堆裡打混的華爾街人,總是認為柏南奇太學術,對市場了解太少,經驗完全不夠。」

在保守的美國東南部鄉下小鎮長大,柏南奇是個內向的小孩。他的父親開藥房,媽媽是老師,典型的猶太中產階級家庭背景,讓他始終保持簡樸的生活習慣。任職聯準會時,他仍開著一部福特Focus小房車。

從小聰明過人的他,曾代表南卡羅來納州參加全國拼字比賽,差一個字而失掉冠軍;小鎮中學沒有開微積分課程,他從圖書館找書自學。哈佛大學畢業時,拿下這最高學府最優秀的書卷獎,後來學術之路也一帆風順。

不過,他投身一九三○年代大蕭條時期的貨幣政策研究,在當時是非主流,也讓他一直與學界桂冠的諾貝爾獎無緣。

因為研究的是冷門領域,「他不是那種席捲各大校園的重量級明星學者,」AIA財富管理公司首席經濟學家吳嘉隆,當年曾在教室最前排聽柏南奇演講。他印象最深的是柏南奇態度謙和、柔軟,不像學界常見想竄起的學者那般慷慨激昂、咄咄逼人。

然而,在冷門領域中,柏南奇沉穩蓄積著日後的能量。

他曾對《時代》(Time)雜誌表示,對大蕭條的興趣,始於小時候聽祖父母講故事,提到一九三○年代小鎮的鞋廠倒閉了,許多人因而失業,鎮上兒童窮得沒鞋子穿。「為什麼不打開工廠的門,做鞋子給大家穿?」年幼時想不透的問題,成了他一輩子研究的命題。

他始終相信:「要研究地質學,就要研究地震。研究經濟學,就要研究打擊美國和世界經濟的最大災難。」這個他口中「總體經濟的聖杯」,成為他日後改變世界的支點。

二○○二年,一通電話從此改變了歷史。

「你有擔任公職的經驗嗎?」因學界同僚推薦,時任美國總統小布希打算提名柏南奇擔任聯準會七名理事之一,他打了通電話給柏南奇。

「如果算的話,我曾任地方學區的教育委員,」柏南奇回答。那是他小孩就讀的學區,他獲得了九百五十三票而當選教育委員。?當時四十九歲的柏南奇,已在普林斯頓大學任教十七年,穿著總是輕鬆休閒。他曾說自己到聯準會後的最大改變,就是必須天天穿西裝上班,甚至開玩笑說,「要讓官員知道自己身負重任的方法,就是讓他們穿上不合適的工作服。」

小布希的這通電話,讓柏南奇穿上不合適的工作服,走出學術象牙塔,加入了聯準會。

對比當時聯準會主席葛林斯班(Alan Greenspan)的明星風采,柏南奇像舞台邊緣的小角色。連獲四位美國總統任命、任期長達十八年的葛林斯班,被小布希形容為「史上唯一擁有搖滾巨星地位的聯準會主席。」葛老曾在華爾街開顧問公司,與貌美的主播結婚,出入上流社會。

他,愛棒球、填字遊戲進出政界名流圈,照穿平價襪

但柏南奇愛看棒球賽,太太是西班牙語老師,夫婦倆共同活動就是每天一起玩《紐約時報》 (The New York Times)填字遊戲。即便到聯準會任職,他們也不愛跑趴、不善社交。

有次開會,小布希瞄到柏南奇深色西裝腳下,竟穿著不搭的淺棕色襪子,忍不住問他哪兒買的?「在Gap(平價服裝連鎖店)買的,三雙七美元,」他回答。在講究衣冠楚楚的政商金字塔世界,柏南奇顯得格格不入。

「我們並不確切知道,但我的想法是……,」柏南奇擔任小布希經濟顧問時,面對總統丟出來的各種疑難問題,總是如此開場。嚴謹、盡力的個性,讓小布希留下好印象,二○○六年提名他出任聯準會主席。主持聯準會內部會議時,他不像葛林斯班率先發言,總是最後一個發言,希望同儕們大鳴大放,再尋求共識。

他,上任就犯致命錯誤忙調解兩派,沒看見危機癥兆

柔軟而謙和的個性,讓他一上任,就犯了個致命的錯誤。

第二幕》質疑排山倒海:「為何沒看出金融海嘯前兆?」他辦公室掛著一幅大蕭條年代聯準會主事者黑白照片,隨時警惕自己,然而一句「這根本是華爾街設計的騙局!」仍使他錯估危機。

二○○七年下半,美國房貸投資業者AHM倒閉,但他認為情勢在可控制範圍內,沒料到會如滾雪球般擴大。「為何你沒有看出金融海嘯的前兆?」這是他後來常面對的質疑之一。

當時,聯準會裡兩派爭執不下,鴿派認為若不盡快降低利率、讓市場資金暢通,將演變成大危機,但鷹派卻不認為如此。「這根本是華爾街設計的騙局!」鷹派認為,若聯準會貿然出手,「外界一定會認為我們在幫助銀行賺錢……,」蓋特納描述。

夾在兩派之間,以和為貴的個性,讓柏南奇低估了危機。所幸,他研究大蕭條的扎實底子,成了後來翻轉局勢的根基。

在他的辦公室掛著一幅黑白照片,那是大蕭條年代時,四位聯準會主事者的合影,也是他特地找來,要時時提醒自己的兩個教訓。

「聯準會在一九三○年代未盡全力穩定銀行體系,」柏南奇指出大蕭條的第一個教訓是,「發生金融恐慌時,央行必須慷慨解囊,借錢給金融業者應急,以終止擠兌,」「第二個教訓是,央行必須奉行寬鬆貨幣政策,以免經濟陷入嚴重衰退。」

二○○八年一月,他看到情勢再度惡化,決定不再妥協。他告訴蓋特納,「如果我要上行刑台,也要依我的方法走上去,我可不願依他們的判斷,決定我的生死!」

堅持的定見,配合柔軟的身段,柏南奇沒有上刑台,反而把世界從大蕭條的邊緣拉回來。

第一,為了救經濟,他創造了十二種新政策工具。

傳統央行的政策工具,不外乎藉由利率升降,調節市場資金的鬆緊。可是到○八年底,柏南奇已經把聯邦資金利率降低到零,傳統工具用到了盡頭,金融機構仍止不住流血。

第三幕》「藍天」動腦會,創造12道全新武器在危急時刻,週日上班、睡在辦公室沙發上,拚著罵名,即便是「大到不能倒」的華爾街混蛋,他也救。

柏南奇領導的聯準會,不願束手待斃。身為研究大蕭條的權威,他曾主張央行其實可設計許多「非傳統方法」,以將資金注入金融體系。危機期間,他常召集聯準會幕僚到辦公室,進行他稱為「藍天」的動腦會議,鼓勵部屬天馬行空的構想解決之道。

「我們在十二個月內,推出了十二種新產品(指政策工具),」當時的聯準會理事華許(Kevin Warsh)回憶。譬如他們設計了一些新的機制,讓全美七千多家銀行可以拿市場上沒人要的房貸債券做抵押,直接從聯準會取得資金;或者讓非銀行的金融機構、甚至企業可以跟聯準會借錢。

過去,聯準會管的只是傳統形態的銀行,但在新金融商品氾濫的時代,這次出事的還包括像AIG保險集團、美林證券等大型金融機構。若是一個怕事的聯準會,大可用法令局限為由,縮手不管,把問題丟給財政部。但向來溫和的柏南奇,竟大膽的連推創新手段,來一個、救一個。

第二,他勇於面對國會,成為救火隊總指揮。

在金融海嘯最緊急的二○○八年第四季,正是美國總統大選的政治敏感期,當時的財政部長鮑爾森(Hank Paulson)一直避免向國會要錢(爭取緊急預算),但柏南奇知道光靠聯準會,錢不夠用。

「我們必須到國會去,」財經作家魏瑟(David Wessel)指出,柏南奇當時跟鮑爾森這麼說。他們向國會聯手推銷,要求撥款七千億美元成立「問題資產紓困計畫(Troubled Asset Relief Program)」,讓財政部有錢援助受困的企業。

他,救市沒有門戶之見提出財政懸崖警告助美國復甦

這再次顯示柏南奇的柔韌性,他沒有門戶之見,能與財政部通力合作,目的就是要救經濟。甚至,根據魏瑟所述,有次鮑爾森央求柏南奇陪他一起去說服反對派議員,因為他「需要柏南奇的沉穩和可靠。」而柏南奇也為此取消了原定的其他行程。

野村總合研究所首席經濟學家辜朝明,曾受美國會之邀,在二○一○年與幾位經濟學者一起參加柏南奇的國會聽證,就坐在柏南奇身旁。辜朝明認為,柏南奇拯救美國,並間接拯救世界經濟的最大貢獻,是他率先提出「財政懸崖」一說,不斷發言警告國會若縮減政府開支,將使失業和經濟情況變糟。

他向本刊解釋柏南奇的難得之處,因增加財政預算本是國會和白宮的事,聯準會主席一向謹守分寸,「但他是唯一勇於說出(非權限內)主張的央行總裁,因為他,美國是唯一沒有經歷雙重底衰退的主要國家。」

柏南奇過去唯一擔任過的主管職,是普林斯頓大學的經濟系主任,他常開玩笑說當系主任時最重要的決策,就是在每次開會前決定要買哪一家的甜甜圈。但在這場危機中,他的沉穩和學識發揮了力量,他成為美國救火隊的領導者。

第三,因為「大到不能倒」,他拯救了罪魁禍首。

以華爾街為首的金融業者,設計出各種複雜的衍生性商品,是釀成這次全球金融海嘯的源頭。然而,一家家大型國際金融機構財務出了狀況,聯準會卻提供金援,理由是它們的客戶牽連太多太廣,「大到不能倒。」

這政策讓柏南奇遭到最多國內責難。他後來說,在討論AIG救援案時曾氣得摔過幾次電話,「我懂人民為什麼生氣,(因)拿稅金去救它是不公平的,但當時我們別無選擇。」

他認為:「當大象倒下時,地下的草地會被壓爛!」

二○○九年,他接受電視專訪,帶著主持人回到老家,兩人坐在大街旁的行道椅沐浴著陽光,在鏡頭營造的輕鬆氣氛下,他卻說了一段嚴肅的話,「我來自一般市井民間,從未待過華爾街,華爾街對我唯一的意義是,它那裡發生的事情影響到了一般民間。」

第四幕》不只救美國,也扭轉全球經濟他一手打造史上最透明聯準會,每次會後聲明足足多出1.6倍,這位溫和卻創新的金融教皇,正是帶動美國復甦的功臣。

處理危機期間,柏南奇連週日也到聯準會上班,曾在辦公室的沙發椅上睡了一、兩夜。平時,這位全球金融教皇回家還要負責倒垃圾、洗碗盤。他仍是那個來自市井的人。

然而,二○一一年美國發生「占領華爾街」抗議行動,他還是逃不過群眾點名,指控他圖利華爾街,是造成貧富不均的元凶之一。

面對批評,柏南奇以行動回應,在第二任期內致力於金融改革法案,誓言不再發生「大到不能倒」。後來國會通過法案加強對金融機構的監管,聯準會也因此被賦予更多權力,例如可以管到傳統上不歸它管的保險業,提前阻止金融業把風險變大。

他,下鄉、上談話節目連最神秘的利率操作也能公開

第四,他造就了史上最公開透明的中央銀行。

過去聯準會主席談話就像猜謎遊戲,總讓市場捉摸不定。柏南奇認為,政策公開透明,才能降低市場的不確定性。於是,他是史上第一個在任內上電視談話節目、第一個下鄉舉行鎮民會議、第一個在聯準會決定利率的定期會議(聯邦公開市場委員會,簡稱FOMC)之後舉行記者會的聯準會主席。

根據《美國新聞與世界報導》統計,柏南奇時代的聯準會,比過去多說了一六二%的話。FOMC會後聲明的篇幅,從他之前的每篇平均二百七十七字,變成他任內的七百二十四字,多出一.六倍。

不像前任葛林斯班的高姿態,他把腰彎低,直接向公眾說明政策背景和對經濟前景的預測。他甚至還到軍營,對軍人和家屬說明聯準會在危機時做了什麼,並建議他們退伍時可利用政府補助計畫上大學。

「要記住,大學學歷平均比高中學歷有多一倍收入,並且少一半的失業率,」這位權力僅次於美國總統的第二號人物,用他的高地位、低身段諄諄教誨,安撫人心。

第五,他解決了危機,卻可能帶來新的危機。

柏南奇救經濟政策中,最難以蓋棺論定的,就是目前尚在退場中的「量化寬鬆(QE)」,指聯準會透過向市場購買債券來釋出資金。他任內推行三波QE,總共相當於撒了三兆九千八百億美元的鈔票出來,且許多都湧向新興市場,造成股、房等價格高漲。

印度央行總裁拉詹(Rajan)抱怨,QE成為新興國家麻煩的根源;我國央行總裁彭淮南也說它搞得全球「雞飛狗跳」,就像艘航空母艦,開出來時波濤洶湧,開回去時也波濤洶湧。

國際投資家羅傑斯(Jim Rogers)接受《商業周刊》訪問時激動表示,柏南奇不該拯救借那麼多錢的人(指造成倒債危機的房貸戶和金融機構),委屈了存一輩子錢的人。「他應該做的是讓系統自己恢復……,他做的事情,長期而言會毀了聯準會、毀了美國、毀了世界,」羅傑斯說。

他,阻擋了二次大蕭條成功讓美日歐經濟全面負轉正

QE,是柏南奇在這場危機中,實踐他學術主張的最後一個政策產品。他認為當經濟的總體需求一直無法提振時,透過QE,除了可避免通縮,還可因股價上漲、民間財富增加,間接帶動消費和企業投資。如今,美國民間消費確實有成長,但企業投資面的效果尚不顯著。

相較於一九三○年代那場資本主義的最大夢魘,這一次,柏南奇只花了不到一半的時間,就讓美國股市和經濟止跌。美國、日本、歐洲等主要國家的經濟成長率,全都在二○一○年由負轉正。他確實阻擋了第二次大蕭條。

他的方法,其實就是貫徹教科書上的基本原則:央行的任務,是在金融恐慌時,灌注資金到市場。而在巨浪狂潮的大時代裡,他就像壓不倒、吹不折的竹子般,運用其柔軟而堅韌的特質,不斷創造新工具、跨界合作、與國會溝通,才能在一個個金融機構財務連鎖炸彈引爆的巨大壓力下,堅持到底。

「機會是留給有準備的人,」危機過後,柏南奇在一場校園畢業演說中,引用生物學家巴斯德的名言。他一輩子研究大蕭條的歷史教訓,彷彿就為在此時擔當大任。媒體曾形容他是全世界最有權勢的書呆子,他的回應是,「我非常自傲於書呆子的特性,事實上,這世界需要更多書呆子。」

柔軟謙和的個性,讓柏南奇在動亂時能調和鼎鼐,不閉門造車;而紮實的學術根基,則讓他在危機時擁有洞見,為所當為。這股柔韌的力量,謙卑卻不失立場,柔軟而不見怯懦,是柏南奇為我們親身示範的一堂課。

【延伸閱讀】柏老交棒葉倫,誰是背後那隻手?(文●蕭勝鴻)

為什麼葛林斯班會交棒給柏南奇?又為什麼是葉倫(Janet Yellen)接任?這只是總統偏好嗎?

按照規定,聯準會七名理事(包括主席)悉由總統提名,再送參議院同意,但實際上,由於貨幣政策有延續性,以後見之明來看,主席對誰來接他的位子,似乎講得上話,就專業領域而言,也似乎存在截長補短的邏輯。

以葛林斯班為例,由於他任內採取寬鬆政策,美國房地產市場出現十多年的大多頭,就算他在卸任時,無法預見金融海嘯,不過,如何在低利率的情況下,繼續有效的執行貨幣政策,就是繼任者的大挑戰。

柏南奇一直以來,都在貨幣領域上耕耘,雖然他選擇的「大蕭條研究」比較冷門,但因為其提出的「零利率下的非傳統貨幣政策」,在當時,算是處理低利率環境的創新看法,加上處世待人,比葛林斯班多了一份寬容及耐心,所以最後才會雀屏中選,從○六年開始接掌聯準會。

柏南奇擔任聯準會主席八年之後,時空環境已經改變,美國經濟開始快速加溫,當資產價格、短期通膨飛漲時,必定出現要求緊縮貨幣的聲浪,這時,如何說服美國國會與大眾持續寬鬆政策,成為繼任人選的重要課題。

葉倫以研究勞動市場和景氣復甦關聯性著名,在二○一三年後的多次公開演講中,她都主張即便失業率逐漸降低,但勞動市場復甦訊號不明確等理由,反對過早緊縮,在政策思維上,可以延續柏南奇的主張。

以近一年美國景氣來看,葉倫的看法是對的,所以儘管葉倫和歐巴馬總統交情不深,經濟觀點也與歐巴馬不同,但包括上百位經濟學家連署支持,連諾貝爾獎得主克魯曼也警告歐巴馬不任用她的後果,讓她出任聯準會史上第一位女主席。

【延伸閱讀】5大指標,證明他是經濟救世主

■ 基本面製造業採購經理人指數

2008年:33.1

2015年:51.5(* 高於50,代表經濟擴張)

消費者信心指數

2008年:60.1

2015年:93(*消費意願增加)

失業率

2008年:7.3%

2015年:5.5%(*失業人數減少)

■ 金融面美元指數

2008年:80.87

2015年:91.66(*增13%)

美股S&P500指數

2008年:903.25點

2015年:2081.9點(*S&P500指數漲130.5%)

註1:以上均為美國數據,2015年數據中S&P500指數統計至4/13,其他指標計算至3月底註2:美元指數來源: research.stlouisfed.org/fred2/series/TWEXMMTH資料來源:聯準會 整理:蕭勝鴻

【延伸閱讀】搶救金融海嘯,3次QE撒逾100兆元——柏南奇任職聯準會時期爆發金融大事

2007年■ 8月 美最大房貸業全國金融公司爆發財務危機、法巴黎銀行三檔基金暫停贖回,全球股市崩盤,美次級房貸危機點燃全球金融風暴引信

聯準會動作與台灣政策:聯準會調降半碼貼現率和重貼現率,開啟連串降息

2008年■ 3月 投資銀行貝爾史登瀕臨破產

聯準會動作與台灣政策:聯準會為摩根大通購併貝爾史登案融資保證3百億美元

■ 7月 美國兩大次級房貸機構房利美、房地美出現財務危機

聯準會動作與台灣政策:美政府後來接管房利美、房地美

■ 9月 雷曼兄弟破產、AIG財務危機、Washington Mutual and Wachovia兩大銀行倒閉

聯準會動作與台灣政策:

● 聯準會融資850億美元金援AIG並使政府取得近8成股權

● 國會否決7千億美元的TARP救援方案,美股重挫

● 台灣:央行宣布調降存款準備率,展開連串降息

■ 10月 冰島破產,風暴蔓延歐洲

聯準會動作與台灣政策:

● 聯準會等 6大央行聯手降息

● 美通過TARP,後福特等3車廠請求金援

● 台灣:行政院宣布國發基金規模由新台幣2千億擴大為1兆元,以投入股市護盤

■ 11月 IMF年會宣布2009年已開發國家GDP平均估值-0.3%,全球經濟陷入衰退

聯準會動作與台灣政策:

● 聯準會與財政部、聯邦存款保險機構聯手救援花旗集團

● 台灣:行政院宣布新台幣6千億元的大企業救災計畫

■ 12月

聯準會動作與台灣政策:12月聯邦利率降到0%

2009年■ 1至3月 美國失業率攀升到7.4%

聯準會動作與台灣政策:

● 3月美股創新低,聯準會首次推出QE,注資1.7兆美元大買公債及房貸相關證券

● 台灣:政府發放新台幣858億元消費券、提出新台幣5千億元振興經濟方案

■ 10月 美國失業率飆破兩位數,達10.2%,創26年來新高

2010年■ 2月 歐元區危機引爆全球股災

聯準會動作與台灣政策:聯準會將貼現率和重貼現率各調升一碼,經濟仍差,維持低利率

■ 11月 美通膨走跌,市場憂慮恐陷通縮

聯準會動作與台灣政策:聯準會第2次QE,規模6千億美元

2011年

■ 9月 占領華爾街運動,抗議金融危機下的貧富不均

聯準會動作與台灣政策:聯準會推出6,670億美元的「扭轉操作」,賣短債、買長債,鼓勵銀行向中小企業放貸

2012年■ 9至12月 美全年失業率降到8%左右,仍處高點

聯準會動作與台灣政策:

● 聯準會推出第3波QE(3波總計3.98兆美元,約合新台幣124.6兆元),續買公債直到失業率降到6.5%以下

● 台灣:行政院成立振興股市專案小組,推連串措施

2014年■ 10月 美失業率降到6%以下

聯準會動作與台灣政策:聯準會宣布QE退場;各界預計美將於2015年中升息

整理:田習如

【延伸閱讀】「我來自南方市井小鎮,從沒待過華爾街!」——柏南奇求學、任職大事紀

● 出生

1953生於喬治亞州猶太家庭,父親是藥師,母親是小學老師

學術能力測驗,差點滿分》● 18歲

學術能力測驗(SAT)達1590分,差10分滿分● 22歲

哈佛經濟學碩士畢,拿書卷獎冷門學者,與諾貝爾獎無緣● 26歲

麻省理工大學經濟學博士畢,任教史丹佛大學● 32歲

任教普林斯頓大學,後來擔任經濟系主任,並經參選成為蒙哥馬利學區教育委員

小布希青睞,入主聯準會》● 49歲

小布希任命為聯準會理事● 52歲

小布希任命為經濟委員會主席,在總統身邊參謀● 53歲

接任聯準會主席● 55歲

金融危機爆發,開啟連串措施維持金融體系流動性● 56歲

家鄉狄倫的一個高速公路交流道被命名為Ben Bernanke交流道● 57歲

獲選時代雜誌2009年度人物;連任聯準會主席

解救金融海嘯,功成身退》● 61歲

聯準會主席交棒給葉倫,任職布魯金斯研究所

整理:田習如


全球 經濟 救世主 救世 柏南 南奇 即將 來臺
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認清你投資世界里的救世主

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認清你投資世界里的救世主
作者:格隆匯 skywalker

約翰R.諾夫辛格的著作《投資心理學》里在描述社交互動如何強化投資者心理偏差從而做出盲目決策時舉了這樣一個例子:1997年4月11日《金融時報》報道了一則新聞:Czech Value Fund因投資了一家不良企業而面臨嚴重損失。消息傳到美國,代碼為CVF的股票從最高點暴跌了32%,成交量很大。令人啼笑皆非的是CVF是Castle Convertible Fund的代碼,而不是Czech Value Fund。當天,該基金的價格勉強恢複持平,但這對那些在最低位拋售股票的投資者來說已經於事無補了。

諾夫辛格一針見血的指出:“速度並非投資制勝的關鍵,如果人們跟風投資,那是因為他們投資的基礎是信仰,而不是來自盡職調查的結果。”

投資的世界里是否需要信仰?而你的信仰又是建立在什麽樣的基礎上?

因為人類有自我實現的意誌,當你內心期望與現實之間差異太大而難於接受時,信仰提供了這種情緒的緩沖地帶和支持你追逐夢想的精神支柱,幫助你克服心里的恐懼與失望。

當你重倉的股票在一周之內翻了三倍,前面24個月的慘淡等待也許值了。可是在那些艱難的歲月里,你是否曾哪怕有一天真正放下過股票而享受那些不再重來的人生時光?

對投資的信仰,不僅僅是為了我們要確信自己能贏,讓自己的精神有所依仗,更重要的是為了放下那些瞬息萬變,不停跳動的數字,不用體會那來去如風的悲歡,受那一刻天堂一刻地獄的煎熬。否則,如果三年等來的僅僅是一周下跌50%,你又將如何面對這慘淡的結局,又去哪里汲取勇氣重頭再來?又期望誰來做你投資世界里的救世主?

但如果沒有對投資的真正理解並建立起正確的判斷力,所謂的投資信仰就像一根稻草,無法支撐起一個人甚至是一個家庭所支付的沈重代價。特別是當你的信仰僅僅是建立在人雲亦雲,看著股價抱團取暖,聽著消息追逐風口的基礎上,又如何在資金如流沙般無常變幻的市場中牢牢建立起你的投資大廈?

正確的判斷力是投資者真正的基石。在互聯網資訊爆炸的時代,信息隨處可見,隨手可得,投資者如果沒有一個高效率的信息篩選系統,太多的信息只會有損你的判斷力,有害無益。

當一個人缺乏對投資最起碼的判斷力,無所依仗,則內幕消息、各種大V就會在自己的腦海中不知覺的成為引領自己的救世主。我不清楚雪球平臺里那些驚天地泣鬼神的罵戰背後的背景,也不明白為什麽投資這樣一件相對私密的事情可以分享出一群群極端的粉絲。沒有人可以保證每一位大V都會堅守“閑來就寫青山賣,不使人間造業錢”的人生格調,但一定有人因為盲目跟隨“救世主”的腳步,把陷阱當作了餡餅,甚至是硬生生把餡餅按照自己的吃法啃成一個“陷阱”。

這樣的無理、無端的抱怨在格隆匯這個平臺的讀者圈也偶有出現,甚至各種陰謀論調甚囂塵上,但對於一個公開的研投分享平臺並不承載作為投資人救世主的角色。格隆匯的價值意義僅僅是為投資者提供一把利刃,一把解剖企業看清市場的好刀,至於這把刀最後的結果是助你在市場里開荒拓地,打拼出精彩的投資收益,還是揮刀不當,悔恨自傷,全在於這握刀的手。但千萬不要因為自己學藝不精,沖動行事而心生怨恨。要明白,任何時候,你都是自己投資賬戶的唯一責任人。而寄希望於依靠市場上的“救世主”賺輕松錢,這個出發點一開始就錯了。

抱怨是一種惡習,當你心懷不滿,責怪別人的時候,可曾想過反省自己的初衷?

我也相信,會有人會用對人性自利的基本推斷來反證格隆匯這類交流平臺的道德出發原點。經典的邏輯是天上沒有白掉的餡餅,世上沒有免費的午餐,一旦因為缺乏起碼的投資判斷力而沖動無腦買入之後所發生的虧損,就會變成自己所預先設定陰謀論的證據,在完美實證這一過程之後,在投資上的帶來的挫敗感混合著上當受騙的沮喪之心就化身點點唾沫,四處飛散。

對於分享文章的作者而言,價值發現者的悖論是,如果你連自己看好的企業都不敢買,不能言行一致,如何使你的文章具有說服力?但如果你已經買了,看到文章的人不免總會有人惡意揣測,說這是忽悠大家給他擡轎。

西方有一句諺語:“在手里拿著鐵錘的人看來,世界就像一顆釘子”;或者,他看上去什麽都像釘子,而且都可以通過敲打的方式來解決。對於保持固有成見的人來說,似乎任何的解釋都是多余的。

但清者自清,濁者自濁,事實是種客觀存在,無論你承不承認總在那里。只是有的時候你沒有意識到自己不但需要具備一雙發現價值的眼睛,還需要具有一顆耐心等待價值實現的心。這樣的例子還少嗎?格隆匯的“珍珠白菜”系列里所發掘的股票,只要你能結合自己對市場的認知能力,認清價值,耐心持有,哪一個不是帶給你豐厚的回報呢?可那些賺了錢的投資者,捫心自問,最後又有幾個人把這份成功歸功於格隆匯這把免費的好刀上呢?

情商是十分重要的東西,不僅僅表現在如何與外界相處,更重要的而且常常被忽略的是如何與自己的內心相處,不為難自己,不打擊自己,不恐嚇自己,安慰自己、鼓勵自己、激勵自己。無論外界如何驚天動地,始終堅守內心的風平浪靜,這是一個好的投資人必備的品質。

市場上不缺聰明人,缺的是有耐心的聰明人。每一次獲得超額收益都是用對恐懼和孤獨的忍耐換取的,在二級市場上投資,你所得到的是一種心靈報酬,一張心靈支票。

在人心之外,市場的運行遵守著自己內在的規律,自有其道,《孫子兵法》里說:“戰道必勝,主曰無戰,必戰可也;戰道不勝,主曰必戰,無戰可也。”戰與不戰,不取決於主,而取決於道,主不是使你勝利與失敗的原因,道才是。你需要的不是救世主,而是遵守市場的“道”。如果把股市比喻做戰場,那麽真正的帥才應該是“進不求名,退不避罪,惟民是保”。

可惜現實中,這樣的基金經理太少了。

在市場以外,天地之間無時無刻不在講述著道法:冬天里的暖不是熱,夏天里的涼也不是真的冷。十一月份的18度真的和四月份的18度一樣嗎?同樣的3元股價,在不同的市場階段,在企業發展的不同時期,那3元還真的是3元嗎?

了解市場,形成正確的認知,需要付出成長的代價。在二級市場上,永遠只能通過吃虧去長經驗,任何人不例外。如果不在拓寬你的認知上勤奮努力,僅僅妄想通過別人的研究成果無腦買入就能取得好的收益,抱有這種想法,格隆匯肯定成不了你的救命稻草。這種時候,你會體驗那句互聯網世界里的名言:“免費的東西才是最昂貴的”。

投資者在信息的海洋里搜尋優秀的領路人,好的公眾平臺也在篩選有素質的讀者。分享價值、互助成長的格隆匯精神,需要理性且思想獨立的投資者群體去體現,真金的成色需要時間來沈澱。

當每一位格隆匯的受眾由於閱讀格隆匯會員文章而得到的對企業認知深度的增加,反映在自身投資判斷力的提高上,並產生直接因果關系的投資收益,最後鑄造出的發自內心的擁護和口碑,這才是格隆匯的初衷、格隆匯的追求,格隆匯的抱負。

每一件新興事物的誕生總是伴隨著爭論與口水,畢竟打破舊世界的平衡需要創新者付出勇氣,也需要實踐者認知的慢慢統一。柳傳誌曾經對楊元慶說過這麽一段話,“你知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那麽大,小雞才肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那麽大時,小雞才會心服。只有贏得這種“心服”,才具備了在同代人中做核心的條件。”

這段話也一樣適用格隆匯。面對有益的反面聲音,應該盡心傾聽,而對於惡意的揣度和陰謀論調,盡可坦然笑對。要相信“一顆陰暗的心永遠托不起一張燦爛的臉”。只要本著從心底的善意出發,兼顧世俗的善巧,讓每一位善緣受益,時間自會給你公正的評價。

認清 投資 世界 救世主 救世
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傍上苹果谷歌的流媒体:后数字音乐时代救世主?

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作者:江然


近 日,国外音乐动态不断。苹果的全新流媒体音乐服务Apple Music将正式问世。数字音乐正受到前所未有的重视。回望中国,数字音乐也正在走向美好时 代。从早期彩铃时代的音乐销售模式转型,到近年来国内各大音乐平台对数字音乐的不断开垦,“数字专辑”等概念也进入到用户生活。面对汹涌而来的流媒体大 潮,国内音乐行业准备好了吗?

还有三天,Apple Music就将启动。但这个被贴着“自我革新”标签的新音乐服务系统,自6月初被苹 果公司发布后就“麻烦”不断:一边是被中国歌迷称为“霉霉”的美国著名乡村歌手Taylor Swift率众抵制,苹果“退让”——据外媒报 道,Apple Music在为用户提供三个月免费试听期间,也将向艺人支付版税;另一边是谷歌半路杀出,提前两天发布免费流媒体音乐服务。

热 闹的背后,无不显示着流媒体音乐服务不断壮大的趋势。以瑞典Spotify和美国Pandora等为首的龙头引领该领域发展至今。据国际唱片业协会 (IFPI)最新发布的《数字音乐2015报告》(以下简称《报告》)显示,它的存在已经开始拉动音乐产业的增长,甚至被读出音乐产业“救世主”的弦外 音。虽然以Spotify为代表的流媒体已经是一股无法小觑的力量,但如果无法解决盈利能力问题,流媒体的未来依然无法变得光明起来。

在 无数次的强调和摸爬滚打后,中国终于开启了自己的付费音乐时代。国内几大巨头也一早开始跑马圈地,BAT、网易甚至乐视,似乎都已马不停蹄地进入流媒体音 乐烧钱阶段。从“彩铃”——中国数字音乐的雏形,发展至目前状态,市场规模也在推测声中无限扩大。只是现在要谈盈利,还为时尚早。

无论 Apple Music能否进入中国,其一举一动都备受关注。对其可能带来的影响,眼下国内的从业者基本持有两个观点,一是国内尚未建立起良好的市场秩 序,还谈不上冲击,换句话说,Apple Music跟中国市场相关度不大;二,苹果需要在本地化上花费大工夫,才有可能真正在中国市场上立足,但中国市 场巨大,众口难调的难题似乎很难解决。

国际趋势:订阅付费用户稳步增长

6月初,苹果公司发布Apple  Music,被外界看来是自我革新,同时也将掀起行业洗牌之风。具体而言,这个音乐应用包括了流媒体播放、音乐电台、音乐下载三大功能;具备用户习惯学习 功能,可以推荐相应音乐;音乐人可以通过这个平台与听众互动;3000万首曲目,将于6月30日上线,前三个月免费试用,单人收费每月9.99美元,家庭 用户每月14.99美元(至多6人)。值得注意的是,苹果音乐也面向谷歌Android用户开放。

这一发布,标志着苹果,这家消费电子巨 头正式加入“流媒体音乐俱乐部”,而iTunes上沉淀下来的海量用户以及8亿张绑定的信用卡,亦让其成为Spotify、Pandora等先行者的头号 劲敌。穷追不舍的还有谷歌。6月24日,谷歌抢在苹果公司正式推出服务前,发布了其免费版音乐流媒体服务。

巨头涌入背后,难掩音乐产业以 及实体音乐下滑的尴尬事实。IFPI的报告显示,2014年全球数字音乐与实体音乐收入首次持平。其中,数字音乐收入上涨6.9%,达68.5亿美元,占 音乐总销量的46%,凸显了近年来全球音乐产业的深度转型。但这一数据却无法抵消全球音乐实体销量和下载量的下滑。2014年,音乐实体全球总收入较 2013年微降0.4%,为149.7亿美元。

互联网时代斗转星移,人们对数字音乐的消费方式也不断发生变化,就连当年独领风骚的 iTunes付费下载模式都首次出现了下滑,数字音乐服务的转型似乎已迫在眉睫。流媒体音乐成为新宠。业内认为,流媒体对于音乐产业的创新主要在于改变了 录制音乐的收费模式以及收听模式。像Spotify这样的9.99美元包月的订阅收费模式,已经对iTunes和传统唱片业的销售模式形成了巨大的冲击。 “音乐产业在同时应对从实体到数字、从PC到移动、从下载到流媒体的三种转型。”上述报告援引索尼音乐娱乐国际的主席兼首席执行官Edgar  Berger的话说,“就此而言,我认为整个行业表现得非常好,通过付费订阅模式,我们正在建立一种可持续存在的业务。”

值得注意的是,音乐订阅服务的付费用户近几年也确实在稳步增长。过去5年中,全球付费用户数量增加了5倍多,达到4100万。国际唱片业协会中国区首席代表郭彪在此向《每日经济新闻》记者直言,付费收听音乐是趋势所在。

目前,Spotify的流媒体用户数量快速增加。截至2014年底,其已经拥有6000万免费用户以及1500万收费用户,并且这个数字还在不断增加当中。

国内发展:巨头布局,“烧得起这个钱”

如 同苹果发布任何新战略一样,是否进入中国都是外界关注的焦点。但无论Apple Music这次是否“绕道”中国,对于从业者而言,中国都是一个潜力巨大 且有待开发的音乐市场。据IFPI报告统计,中国目前在线用户多达6.5亿,授权数字音乐也在增长中。2014年,得益于流媒体收入的增加,市场增加了 5.6%。

实际上,中国国内几大互联网公司已开始“望风使舵”。“2014年,在几个服务商陆续推出付费产品后,中国数字音乐市场开始整合。”上述《报告》显示,“三大互联网公司通过几次收购,成为数字音乐市场的主力。”

截 至目前,阿里巴巴旗下运营着虾米和天天动听门户网站,酷我、酷狗与海洋音乐合并,网易云音乐、乐视纷纷发力。这些互联网公司也开始接触大的唱片公司来达成 授权协议。索尼、华纳等与腾讯在2014年签署了授权协议。“就像很多外国原产商品、商业模式无法完全复制到中国一样,中国流媒体音乐服务业各有特色。” 一位长期关注流媒体音乐,且与各大唱片公司有业务往来的国内音乐人对《每日经济新闻》记者表示,“相较而言,酷狗、酷我最接地气,且有先发优势,非常适合 主流人群;QQ音乐则在版权上下了很多功夫,且投入不菲;而最专业的则是虾米。”

假设Apple Music进入中国,如想要抓住主流受 众,本地化必不可少,“必须符合中国审美。”这就要求苹果的曲库里得有相当数量和占比的华语歌曲,“但如果是针对大众市场,收费模式在推行时就有可能遇到 阻力。”上述国内音乐人说,“中国市场太大,‘众口难调’用在这里再合适不过。”

国际唱片业协会认为,经过多年培养,中国已开启付费音乐 时代,只是占比还很小;同时,受制于仍然大量存在的免费服务,付费音乐在中国发展速度缓慢。《报告》提供的数据,在中国,最受欢迎的产品是腾讯绿钻,收费 标准是每月10元人民币(约合1.6美元),目前大约有三百万用户。不过,另外也有知情人士向记者透露,这一数字并不止三百万用户。

但这并不影响人们持续看好中国广大的音乐市场。“在中国,有付费模式这一事实,就已经是一个非常积极的成就了。但它发展还需要时间。目前的困难是,消费者仍然可以很容易地免费得到他们想要的音乐”上述《报告》称。

尽管中国国内打击盗版的“亮剑行动”不断取得成效,但目前在国内发展该产业的困难,依然是“版权保护难和用户缺乏付费习惯”的老生常谈。

“现实是,国内几大互联网巨头也都还在观望,谁也不敢为了盈利贸然向用户提收费一事。”另一位从业者告诉记者。一旦有公司步子迈大,提出付费,就将面临“掉粉”的尴尬。

在上述业内人士看来,布局流媒体音乐服务其实是防守之举。“这是最好的防守,能够很好地引流量。因为即便自己不做,也迅速会有其他人去做。”

“先不谈是否盈利,为公司导入了足够多的流量就是胜利。”一位从业者说,纵观国内几大涉足该领域的互联网巨头,几乎都是一个大公司群养这么一个部门,“烧得起这个钱。”

实际上,版权费用高企,在中国也是一个待解的问题。特别是对于小型创业团队而言,这笔费用堪称“天价”。“这是由于国内市场欠缺规范等,版权采购尚无法做到在桌面上博弈,一旦火爆,就有可能坐地起价。”

据了解,大唱片公司的相关版权基本已经被几大互联网巨头“瓜分”完毕。一位创业者告诉记者,他希望行业里能出现“版权分销商”,可以适当分担版权采购的费用。

盈利难题:“钱”景不明,链条各方雁过拔毛

不可否认的是,流媒体对于音乐产业的积极影响越来越大。2015年3月,据美国唱片业协会RIAA数据,美国流媒体音乐销售额为18.7亿美元,首次超过CD销售额18.5亿美元。

国际唱片业协会的报告中同样指出,2009年,流媒体的订阅收入和广告收入都只有2亿美元上下。但是到了2014年,流媒体的订阅收入以46%的年均增长率涨到了超过16亿美元,而广告收入也超过6亿美元,年均增长率为30%左右。

“流媒体的收入大致分为两种,一是付费订阅,二是广告。”一位长期关注流媒体音乐,且与各大唱片公司有业务往来的国内音乐人告诉记者。2014年,流媒体音乐广告收入的增幅为38.6%。

然 而,流媒体音乐面临的一个巨大挑战仍然是它的盈利难题。显然,如今的数字音乐市场更为复杂,“音乐人、发行平台、大唱片公司和数字音乐服务商之间的关系和 对彼此态度也变得更加多变。大唱片公司一方面抱怨流媒体是‘小偷’和‘吝啬鬼’,一方面却获得取了平台上的大部分收益;数字平台给了音乐人们更多展示的机 会,但却无法让他们变得更为富有。”一家自媒体如是总结。

2014年,行业龙头Spotify的全年收入为10.8亿欧元,亏损1.62亿欧元。造成亏损的主要原因还是Spotify需要向唱片公司支付大量的版税费用,2014年,Spotify向各大唱片公司支付了高达8.82亿欧元的版税。

“以 Spotify为例,其广告收入大约占两成,付费订阅占八成。”上述国内音乐人解释道,“但这样一笔流水却要为美国等地长期形成的版权保护体系买单。”一 般而言,在美国数字音乐服务运营商需要缴纳两大部分版权费用:词曲版权和录音版权,而这其中要经过强势的行业协会“雁过拔毛”似的费用收取。大量的收入都 拿来购买版权,这就是流媒体难以盈利的一个重要原因。

同样不满的,还有“没有赚到钱的”音乐人。实际上,“霉霉”并不是第一次公开叫板流 媒体。此前,一位音乐人公开质疑Pandora,称自己的歌曲在Pandora平台播放了一百万次,所得报酬却只有16.89美元。然而,立马有业内人士 通过一系列复杂的计算指出,并非如此。其原因就在于整个链条中环节太多,唱片公司、词曲作者、音乐人、版权代理机构之间关系复杂,以至于与艺人无关的部分 分走了高达53%的费用。(每日经济新闻)

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創業從來沒有救世主,幹成是最大的公平原創

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1020/159316.shtml

創業從來沒有救世主,幹成是最大的公平原創
劉老木 劉老木

創業從來沒有救世主,幹成是最大的公平原創

對創業公司而言,幹成是最大的公平,一定是結果為導向,效率為導向,有公平意識,但是不能以公平為導向。”

10月10日,在【創業實驗室·獨角獸成長室】課堂現場,導師吳世春請來了自己投資的項目、趣學車創始人劉老木(原名劉偉俊)來助陣。劉老木對趣學車的經歷,及勞動密集型互聯網初創公司該如何做,進行了精彩分享,不時蹦出金句。

“國家有憲法,華為有基本法,創業公司也要有大法原則。在一個共識的大法原則下創業,才能解決沖突矛盾,幫助初創公司做選擇。對創業公司而言,幹成是最大的公平,一定是結果為導向,效率為導向,有公平意識,但是不能以公平為導向。”劉老木說。

在劉老木看來,創業過程說的多做的更多,應該實事虛事一起幹。其中有八點對初創公司很具借鑒意義。

一是,從同學朋友前同事下手解決核心人才問題;

二是,用夢想逼大家All in ,不能讓CEO一個人無路可退;

三是,學霸學渣要在同一個戰壕里戰鬥;

四是,認清發展階段,抓住管理紅利;

五是,從來沒有什麽救世主,更沒有所謂的專家;

六是,升維打擊競爭對手,形成部門文化;

七是,幹成是最大的公平,婦人之慈是企業的頭號殺手,一個公司再小也要形成大法原則;

八是,重視公司的價值體系,堅持理想、堅持願景、堅持使命、堅持價值觀。

“夢想就是做夢、追夢的過程,就是為吹下的牛逼持續買單的過程,所以吹牛並不可怕,公開吹牛其實就是為了讓大家更好的監督自己,為出發時吹下的牛死磕到底。”劉老木說。

以下為劉老木分享實錄,經i黑馬整理:

一、解決核心人才問題:從同學朋友前同事下手

初創企業尤其天使階段的公司招人是非常困難的。你到騰訊、阿里巴巴跟別人聊一天一夜,別人也不見得會加入你。有時候你會在一個社交場合碰到一些誌同道合的創業夥伴,但因為你們沒有磨合過,彼此不夠了解,也不夠信任,只是因為彼此都比較愛吹牛逼,走到了一起,這樣的核心團隊剛開始好象非常互補,後來撕逼的風險或許高得嚇人。像一句歌詞說的,“相愛總是簡單,相處太難。”吹牛逼總是簡單,買單太難。

所以我認為最初的時候,招人從同學朋友前同事下手是最好的。因為信任關系是最容易建立起來的,但跟同學朋友老同事下手是有套路的,不能跟他說趣學車就是好啊就是好,那樣他不敢跟你搞。

我們公司的李穎27歲就是工信部人才交易中心最年輕的處長。如果我直接挖他,他肯定不願意跟我們幹,他在北京有房有車,正是仕途的上升期。但這個人顏值不高,是個急性子,在工信部估計很難混到部長的位置。當時我特意找了一篇文章,叫《殺死那個公務員》,當天晚上發給他,第二天他就找我了。

從高大上的金融男到趣學車這樣的屌絲創業公司,甚至去街頭賣藝,這個就是我們財務部的安有才。他之前在投行工作,後來調到殼牌石油總部做財務,那時候我剛到北京,就去找他,跟他說,你們這種大國企就像天兵天將,被孫悟空隨便一打就不行了,你媳婦肯定不會尊重你們,為什麽孫悟空就打不過山里的妖怪呢?山里的妖怪就像我們創業者,你想一想是繼續留在這里當天兵天將被猴子欺負呢,還是跟我們去欺負猴子?這是決定你的家庭地位的。後來他毅然決然跟我們幹了。

第三個人是品牌部的羅嘉俊。他來自一個3.5線城市,考了個2.5本大學,是正宗的“殺馬特”,他女朋友在美國讀碩士,本來去年9月份要到上海一家投行工作了,去年7月份來我們公司實習兩個月。不知道為什麽在趣學車待久了她喜歡這個地方。當時小姑娘的父親找我談話,說你們在做一件什麽事情?我女兒能嫁給這樣的殺馬特?門不當戶不對最終是不會幸福的,小夥子不幸福,我女兒也不幸福。我就跟小姑娘的父親說,叔叔,這個世界上最好的門當戶對就是兩個一無所有的年輕人通過自己的努力成為百萬富翁(單位是美金)。

這講的是什麽概念?要抓住羅嘉俊這個人的痛點,你跟一個殺馬特說我們要做偉大的上市公司,他沒有概念。他說我原來見過最多的錢是50萬人民幣,你跟我說一個億,我沒有概念。

還有傳統駕校的校長。互聯網的本質在這個領域不是顛覆,而是扁平和融合,趣學車要成為優秀傳統駕校校長和教練的好朋友,幫助他們互聯網化。但是剛開始的時候,帳戶只有幾萬塊錢的時候,我跟他們說我們要提升整個行業的效率,成為偉大的公司,別人會說你傻呀,我現在吃得好,穿得好,比你還更有錢,憑什麽跟你幹?這個時候,我們會說,你幹得再大,賺得再多,也只是山里的妖怪,也沒有天兵天將的社會地位!這樣說的話,當時還是有些駕校校長會選擇跟我們合作,甚至有的中小駕校的校長還會選擇加入我們。

二、用夢想逼大家All in ,不能讓CEO一個人無路可退

你能百分之百確保你們核心團隊都是和你一樣真的沒有退路嗎?如果有人是停薪留職,這種情況就非常糟糕,因為你們面對的壓力是不一樣的,目標是不一樣的,最終溝通方式和頻道不在一個地方,是個很大的麻煩,所以一定要想辦法逼大家All in(i黑馬註:全力以赴)。這個人再差,如果All in了,就會往一個好的方向走,再好,不All in,最終都會分道揚鑣。

李穎處長當時走的時候,他們領導跟他說,“給你停薪留職,敗了隨時可以回來”。我一聽就火了,你這樣還怎麽搞,如果敗了,你回去,我們怎麽辦?所以不能停薪留職,敗了也不能回工信部。

他一次醉酒做了承諾,我們特意錄音錄下來了。但他即使不回工信部,有這麽多同事、朋友、部下搞別的東西也能賺很多錢,這條路也得堵死,至少堵一半。沒想到他喝完酒說,All in就All in,敗了我不回工信部,到東莞給人洗三個月腳,我老婆收銀。

就像減肥一樣,有時候公開一個承諾就是逼自己All in,這個東西他講了以後做不到就是說話不算數。當你全部All in的時候,工作狀態是不一樣的。團隊All in的結果是,一個小問題,有時候我覺得可以忽視,他們說,“不行!必須要解決。”

中國現在有三個機會,第一個是中產階級崛起的消費升級,第二個是傳統行業轉型的服務升級,最後一個是高等教育普及之後的個人成就和夢想的升級。

前兩個大家都比較清楚,最後一個是什麽概念呢?現在行業里有很多90後的年輕駕校校長。他們對我說,如果不加入趣學車我可能再過三五年還是一個土豪校長,如果加入,可能失敗,可能更糟糕,但是我覺得我正在改變這個行業,我有一種自豪感。這種事情在十五年之前是不可能發生的,但是現在大規模的發生給創業公司提供了人才儲備。

三、學霸學渣要在同一個戰壕里戰鬥

我經常跟別人講,我們這個公司是學霸和學渣在同一個戰壕里戰鬥,這一點非常重要。如果公司是產品技術驅動的,那好辦,像騰訊一樣的,就是書生。阿里巴巴剛開始的時候也好辦,就是土匪。但是像我們這種勞動密集型的互聯網駕校,就需要書生和土匪這兩種完全不同的文化,用單一文化是解決不了問題的。

但是讓這兩種文化融合非常難,而這種融合一旦成功的話,這件事情就成功了一半,新老融合也會非常好。

那要怎麽做到呢?我們公司一向都是尊重知識但絕不迷信學歷。我們有技術和產品團隊,他們以前經常說市場提出的需求是什麽鬼,他們有沒有受過高等教育?市場的小夥伴剛開始也會說,我們還是不是一家互聯網公司,跟這幫碼農提了個需求,上午10點半提的,APP到下午5點半了都沒有更新。

今年3月份市場部在北京開城市負責人的述職會議,我讓技術產品團隊一起聽。他們聽到一線團隊發傳單怎麽被保安抓起來的故事,覺得特別辛酸,有個技術的小夥伴李家行忍不住上去發表演講的時候,聲音都在顫抖,市場部晚上12點開完會,技術產品團隊自己還開會到淩晨三點,說我們不能再讓線下的兄弟們用發了黴殺豬刀打野豬了,我們要給他們做槍做炮,所以技術產品部的口號變成“沒有槍沒有炮,我們給你們造!”因為兩個群我都在里面,我會把他們雙方的善意信息截屏,相互宣傳。

作為CEO就是傳遞善意,激發他人的潛能和善意,我自己給自己定義就是“學霸中的學渣,學渣中的學霸”,這樣我就有一種天然的優勢,把大家聯合在一起。

四、認清發展階段,抓住管理紅利,讓“民主決策” 成為“獨裁者”的保護傘

公司的發展是有階段性的,初級階段是個人英雄主義的勝利,中級階段是集體智慧的勝利,高級階段是哲學上的勝利。

趣學車有三個發展階段:1、校中校模式,做大駕校中的小駕校,最多十億人民幣的估值;2、全國性的互聯網駕校連鎖品牌,品牌化、服務標準化、用戶規模化、資產證券化、互聯網信息化,這是一個建立行業品牌的過程,可以做到百億規模;3、成為駕校運營商,幫助整個行業提升效率,為全國駕校提供免費的軟件支持、系統支持,這個可以做到千億規模。而這幾個業務形態,在不同階段是有不同打法的。

很多公司容易掉大坑,因為他們不知道在這個階段什麽是重點,如果趣學車剛開始的時候,我們定義為技術驅動型公司,天天把精力放在APP開發上就死了,在這個行業剛開始一定是業務驅動,或者是運營和品牌驅動,後來是資本財務驅動,最後到駕校運營商的時候絕對是產品技術驅動,反過來就很糟糕。

我發現,很多初創公司一沖上來不管三七二十一就做APP,業務簡單得可以用微信服務號就解決了,為什麽還要趕時髦做APP?前者的成本是後者的十分之一,效果都一樣,最糟糕的是,你費了很大勁做出的APP並不是用戶想要的,這樣就傻眼了,連試錯改錯的機會都沒有了。所以,一定要認清楚自己公司所處的具體的發展階段,隨著階段轉移工作重心。

趣學車剛開始外包做的APP,我簡直都不敢看,尤其是吃飯和睡覺前不敢看,實在太醜了。但這是因為有了那個奇醜無比的1.0版本,才有了後來的2.0、3.0、4.0、5.0版本,先解決“有沒有”,再解決“好不好”,到了現在,我們的APP絕對是行業NO.1,在互聯網學車當中絕對是第一,所以我說拋開劑量談毒性,離開階段談發展,都是“耍流氓”。

剛開始我們還堅持一種“三慢一快”的打法。實驗階段發展用戶要慢,初創階段核心團隊股權分配要慢,用錢要慢,產品叠代速度要快。這絕對是有戰略指導意義的。我們一個競爭對手沖上來就做大額補貼,但其實線下服務體系沒準備好,一下來了幾千單,結果只有200人得到服務,用戶發展太快,一下就爆單了,爆單以後,口碑和品牌就很難再建立了。

股權分配要慢也很重要。產品、融資、技術、運營、市場,我們幾個人誌同道合,一拍板說我50%、你40%、他30%,還有他他他,每人10%,再留20%的期權池,剛開始大家皆大歡喜,後來才發現,“擦!股份加起來都超過了150%!”但這個過程當中首先大家信任關系沒建立,第二點還要問“你們到底是一家什麽樣的公司?”是業務驅動、運營驅動、產品驅動還是財務驅動?不知道,也不知道怎麽分?

如果一開始趣學車就把股份分了,事情發展多半會是這樣:剛開始我們認為我們絕對是技術產品驅動的,這樣分下去是技術產品人員分到40%、50%的期權,後來發現這個階段不是技術產品驅動而是業務驅動,這個時候只剩下5%了,“90%利潤是我們搞的,只有5%的股權是我們的”,做業務的人肯定不幹,再往後發現是品牌運營驅動,到這個階段呢,又該怎麽分?再後面一個是階段財務。我們現在並購駕校了,財務、法務也很重要,但到了這個時候,可能已經沒有東西可以分了,這樣會出大問題。

第三個慢是用錢要慢。碰到問題就說用錢來解決,我聽到了頭就大,都用錢解決了,要我們幹嘛?趣分期當時跟某某貸慘烈廝殺的時候,某某貸說讓所有校園代理薪水提50%,趣分期幾千人的團隊走掉了60%,這時候趣分期團隊采取了簡單粗暴的方式,走就走,讓你走,我就不提薪,如果靠提工資提升自己的驅動力,那還得了?這幫出走的人到了某某貸之後,另外一家公司又加薪20%,這幫人又全走光了,但是趣分期留下的人就特別能打硬仗,事實證明他們的做法是對的。所以用錢一定要慢,一筆支出超過2千元都要發抖一下。

但是,產品叠代速度就一定要快。叠代是為了更好的服務和效率,是不斷在發現問題、解決問題,是一種活力的體現。

公司的發展階段,我們可以解讀為“黑幫、公司、寡頭”三個階段,從黑幫到公司跨越很難,一開始哥們義氣兄弟感情,但到“公司”階段的時候就要求正規化專業化了,有很多制度約束它管理它,而且這是動態變化的過程,就像爬陡坡,難度非常大,尤其在A輪到B輪,B輪到C輪這個陡坡非常難。

所以領導力和管理能力就變得非常重要。我認為領導力的體現是信任,管理能力的體現是控制。初創階段一定是領導力大於管理能力,所以剛開始的時候帶你打仗就是信任你。在黑幫階段信任一定要大於控制,不需要太多所謂的流程和管理,慢慢的信任等於控制,最後控制大於信任。成熟完善的大公司到最後肯定是控制大於信任的。

“黑幫”的勝利就是個人英雄主義的勝利,公司在這個階段就是獨裁,沒什麽好說的,CEO個人英雄主義。如果大區經理、城市經理也搞個人英雄主義,就很麻煩。這個階段不要太擔心別人說你“獨裁”, “獨裁”就“獨裁”,“獨裁”就不容易形成山頭主義,幹成搞大是最大的公平。

在初級階段不需要太多的集體智慧,鎖定方向減少內耗,快速調整、快速試錯叠代。公司一兩百人的時候更需要大家的集體智慧,這個時候很多小夥伴會把大量信息只跟CEO溝通,但這個時候CEO要做出的轉變是,“別跟我溝通,我不想成為溝通的連接點,我們已經到了互聯網創業公司的中級階段,小夥伴必須形成可以平行溝通的能力。”這很重要,在這個階段,CEO如果什麽事都想參與就完了,如果永遠是個人英雄主義,企業是無法做大做強的,最終還是會死在個人英雄主義上。

回頭來講,為什麽創業初期一定要抓住管理紅利?因為創業初期犯的錯誤是小錯誤,小錯誤形成集體共識成本很低,到大錯誤的時候可能公司就跨掉了,初創階段是不停犯錯誤,錯誤犯了以後才有共識。

利不可獨,謀不可眾(i黑馬註:曾國藩語)。我們可以把以後很大部分的期權股份讓給大家,但需要保持對公司的控制權,公司利益是跟大家分享的,但在做一些重大決策的時候,應該聽大多數人的意見,和少數人商量,自己一個人做決定。我們發現在一些創業公司中,很多情況下,包括公司的CEO還有公司的核心團隊成員,不是在lead別人而是在被lead,很多公司的決策不是站在公司整體利益的角度做決策,這是很大的問題。

五、從來沒有什麽救世主,更沒有什麽專家。

創業公司在品牌、運營方面很難招到優秀的人,有些人希望通過外部專家來解決,這是偷懶的行為。創新創業是在完全不確定的情況下提供新的服務和新的產品,有些跨界過來的所謂專家,他們原有的一套打法是很難複制的,一個人如果對自己過去的經驗過分自信,不對過去的打法進行升級的話,在新的創業環境里就會遇到大麻煩。

不能All in的外部顧問和專家都是耍流氓。我們自己是24小時在思考公司的大小事情,雖然你的專業特長不是做品牌或者運營,但是你對業務、對公司戰略、對公司現金流、對團隊的能力、人才梯隊等各方面是最了解的,而一個外部顧問只花兩三個小時,連掌握的基本信息都不夠,怎麽給你做品牌定位?

創業團隊通常會說,功勞歸團隊,責任歸自己。專家怎麽說?專家的說法是,出了問題就說團隊不行,有了成績就全歸自己。這種不一致很恐怖。這些專家是無所謂的,他們做了100個Case,有一個案子成為獨角獸就可以了,但你不能成為小白鼠,大家對風險的承受力和把控力是完全不一樣的。所以,我們可以找專家向他虛心學習溝通,聽他講他的思維方式,在他的思維方式上升級,而不是外包給他做,我們一定要自己幹。

感覺有少部分所謂的專家都是站在自己的角度思考問題,很難和創業團隊達成共識。很多人都是精致的利己主義者,智商情商都很高,又有豐富的工作和教育背景,很圓潤的溝通技巧,文采口才都很好,但是所說所做似乎都是在為自己哄擡身價證明自己能力強,而不是站在創業公司角度思考解決問題。總之,這些所謂的專家,更像是職業經理人,而不是真正的創業者。我覺得這些精致利己的職業經理人過早進入創業公司主導項目,是對創業公司發展的巨大傷害。

六、升維打擊競爭對手,形成部門文化

在八維空間打擊競爭對手,首先就是每天拿出一點時間來鍛煉身體,像我們公司,每天上下午讓碼農、產品、運營等部門的小夥伴各做20分鐘趣神操,樓下辦健身卡,一周至少有一個小時的有氧運動,還會計入考勤。磨刀不誤砍柴工,這樣小夥伴會覺得我們是真的要一起戰鬥到底,大家歸屬感認同感都會很好,最主要的是小夥伴們的身體會好很多,還能在地球上活100多年。

形成部門文化對創業公司非常重要。我們運營部是直接對接學員和教練的,他們的口號是:學員是我爹,我媽是教練。市場部是什麽?打勝仗打硬仗,站得高尿得遠。品牌部:讓品牌成為趣學車的光彩和守護者!財務部:世界上99%的事情都要靠錢來解決,剩余的1%呢?靠更多錢來解決。技術產品部:沒有槍、沒有炮,我們幫大家造!品控部:品控是趣學車的老大哥,想埋誰就埋誰。

還有一點非常重要——認清敵我友,團結一切可以團結的力量。什麽叫戰略?戰略是從一個均衡挪到另外一個均衡,但在這個均衡上稍稍對我方有利就好,讓競爭對手、友商和行業主要玩家不那麽難受的跟著我們的節奏打,也要考慮對方的收益和感受。如果我們一沖進去就說我們是來顛覆這個行業的,馬上這個行業傳統玩家就會來攻擊你。現在正是塑造全國性互聯網駕校品牌的紅利期,但品牌不可能只有一個,所以我們提出在這個行業中將會有幾個甚至十幾個全國性的互聯網駕校品牌。同時,我們也提出至少在駕培行業,互聯網的本質不是顛覆,而是扁平與融合。這樣的信息和善意傳遞出去後,同行們覺得你是來幫助我們互聯網化的,所以我們所受到的競爭對手的打擊和當地政府的打擊是最少的。

所以,不要輕易亮劍,亮劍精神說起來很好,做起來很難,再強大大家也不要輕易談顛覆。中國共產黨有8000多萬黨員,但是統戰工作同樣做得非常出色。

最後,我想說的是,創業公司要有戰爭文化和鐵軍文化,但是支撐這兩種文化背後的東西,是家文化,所以我們公司有個“家庭日”,讓家屬聚集在一起,相互吐槽,意識到自己的愛人不是最“糟糕”的那個。一家公司人情泛濫立馬死,但是無情無義就會慢慢死。創業公司可以去學習BAT的文化,但不能一味的拷貝,可以模仿,一定要有所超越。

七、一個公司再小也要形成大法原則

國家有憲法,華為有基本法,創業公司也要有大法原則。在一個共識的大法原則下創業,才能解決沖突矛盾,幫助初創公司做選擇。對創業公司而言,幹成是最大的公平,一定是結果為導向,效率為導向,有公平意識,但是不能以公平為導向。

一開始,我們公司的小夥伴從贛州調到北京,北京調到深圳,深圳調到武漢,武漢調到鹹陽,大家都成家了,那怎麽搞?這樣老婆要離婚孩子沒人帶,我們就開個會說如果你老婆要離婚就先離,因為我們窗口期很短,就兩年,兩年決定成敗,成了老婆回來找你,敗了你去找你老婆,所有離婚的小夥伴每月發五千元離婚補助,結果沒有一個離婚,還有幾個還因為創業而複婚了。

之前我們公司有個創始員工,因為觸犯了公司的底線,就被幹掉了。他是在北京陪我度過了初創期最困難的時刻,但是因為犯了底線,就沒有拿到第一期期權,現在重新申請回來了,現在的職位是品牌設計部線下工作的對接人,一切重新開始。大家可能會覺得他肯定很恨公司,但他說我不恨公司。我問他為什麽?他說,我當然不會恨,幹成、搞大就是最大的公平,以後趣學車成功了,找大家借個一兩百萬也有地方借嘛,借了也不好意思要利息,不還也不好意思催我還嘛。好雞賊的小夥伴呀,反正以後我是不會借錢給他的。呵呵。

八、人、團隊和公司價值體系才是CEO最值得驕傲的產品

我們的願景是成為領跑駕培行業的Leading Company(i黑馬註:龍頭企業),讓天下沒有難考的駕照,成為馬路殺手的殺手!

夢想是做夢和追夢的過程,就是為出發時吹下牛死磕到底的過程。吹牛並不可怕,吹了牛不買單才是耍流氓。

李開複說,創業公司CEO應該花90%的時間在三件事上:引領公司文化和使命,匯集頂尖人才,讓自己變得更強大。

很多百億美金市值公司的大佬說,一定要用高薪保持人才密度,大家千萬不要信,他們是到了寡頭階段可以這樣做,我們初創公司這麽做就是死。大佬們有一種方式可以保持他們的江湖地位,就是到處講他們的成功經驗,講完以後我們這些小蝦米又忍不住要拷貝,結果發現很多的成功是不可複制的,最可怕的是,當你意識到這個的時候,公司已經死了。

剛開始有個美團的大咖來我們公司,說你給我多少多少錢,多少多少股份,我把市場給你打下來,要不然我就去你的競爭對手那邊,用美團的打法把你打死。後來,這位哥們果然去了我們的競爭對手那邊,結果把競爭對手給搞死了。他說的美團的打法,就是大量補貼。

我們趣學車在各個線下城市中根本沒有自己的寫字樓,宿舍=寫字樓,叫聯絡點。王東衛原來是阿里巴巴中供的八年老兵,加入趣學車是因為當時去鄭州看到了我們的聯絡點,王東衛一去說這和我在阿里巴巴時的中供鐵軍的感覺是一樣的,我當時考駕照用了兩年時間,受夠了苦頭,淘寶改變了購物,滴滴改變了出行,趣學車將會改變駕培行業,我就要在趣學車這兒幹了。

堅持願景,堅持使命,堅持價值觀,人在,團隊在,價值體系能夠形成閉環,還怕什麽?稍微慢一點沒有關系,創業公司活著就是最高戰略。

九、我們離上市還有很長時間,但是離崩盤只有5天時間

上市這條路非常艱難,但是崩盤卻非常簡單,任何一家公司,不管做得再好,離崩盤也只有5天時間。讓CEO一個人跪著活下去很扯,也孤單,一個人多難受啊,所以大家要一起跪,至少讓核心團隊和CEO一起成為跪著活下去的人。創業本身就是反人性的,要創業就不要像地球人一樣舒舒服服的生活。

“我一直覺得創業者是世界上最勇敢的人,也是我最尊重的的人,因為失敗是必然的,成功是偶然的,他們一定是有眼界的人,他們能看到別人看不到的東西,他們一定是內心強大的人,因為他們能承受別人承受不的的壓力,他們也是一群有夢想的人,不為名不為利,為的是渴望成功的成就感,他們是改變世界的人。”這段話是徐新說的,我很喜歡,也送給大家,謝謝!

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創業 從來 沒有 救世主 救世 幹成 成是 最大 公平 原創
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金百萬鄧超:外賣模式正在改變餐飲業格局,它是傳統中餐救世主

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1023/159378.shtml

金百萬鄧超:外賣模式正在改變餐飲業格局,它是傳統中餐救世主
鄧超 鄧超

金百萬鄧超:外賣模式正在改變餐飲業格局,它是傳統中餐救世主

餐飲不掙錢的核心原因就是你的效率太低了

昨日(10月22日),由i黑馬和黑馬學院主辦的2016餐飲百人沙龍在北京舉辦。活動聚集了從傳統餐飲到互聯網餐飲品牌的大咖、創業新秀進行了分享,百余名餐飲領域從業者和投資人現場參與。黑馬社群中的餐飲領域知名品牌創始人們,也紛紛到場支持。在沙龍上,金百萬創始人鄧超做了《傳統餐飲品牌改如何打好“互聯網+”這張牌》的主題分享。

在鄧超看來,互聯網對餐飲行業正在進行著全方位的影響。它改變了消費者獲取信息和品牌營銷的渠道,更為重要的是,它幫助餐飲企業提高了效率,改變了成本結構,甚至創造了很多新的商業模式。例如外賣模式,它現在是餐飲的風口,將來也會深刻改變餐飲行業的格局。

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以下為鄧超演講實錄,i黑馬編輯整理:

互聯網從兩方面影響餐飲行業

我認為,互聯網對餐飲行業的影響,主要分兩個方面:

第一,改變消費者獲取信息的渠道。在傳統餐飲經營環境之下,消費者獲取信息主要分幾個途徑:電視、報紙、口碑。電視跟報紙,大家也都知道,這兩個渠道的信息實際上並不真實,是單方面的輸出,一般都是商家的主觀意思。所以它們在品牌營銷過程中,只起到推廣的作用,可以幫助品牌擴大知名度,但是不能提高你的美譽度。

那麽美譽度怎麽獲得?主要通過顧客的口碑營銷。在傳統環境經營之下,一個餐飲品牌從誕生到最後形成一個優秀的品牌,過程是非常漫長的。20年前我做餐飲時,我們的品牌當時的主要傳播方式是通過口碑,口口相傳。但實際上這個速度非常慢,品牌打造是一個非常漫長的過程,從東城傳到西城,得要大半年的時間。

現在,隨著互聯網的發展,特別是在移動端的發展,自媒體成為一個餐飲品牌營銷主要渠道。如果你做得好,它會影響力會快速擴張。我們會看到,像雕爺牛腩,包括黃太吉,在品牌營銷這塊,說心里話做得非常成功。

現在有很多新銳的餐飲企業,在品牌營銷和打造過程中,都是營銷高手。他們在品牌營銷上是我們學習的榜樣,是我們必須要借鑒的。

我認為,作為一個新銳的餐飲企業,包括傳統餐飲企業,如果要繼續發展,如果不掌握新的互聯網營銷工具,沒有這個認識的話,現在發展起來會很困難。

所以,互聯網對傳統餐飲企業,包括現在的餐飲企業最大的影響是什麽?就是營銷渠道發生了變化。

第二,互聯網對餐飲企業,我認為是最重要的、也是革新的,甚至是革命性的影響,就是這個工具幫助餐飲企業提高了效率,改變了成本結構,甚至創造了很多新的商業模式。這個觀點,我想拿現在風頭正旺的外賣餐飲模式舉例進行闡述。

大家都知道,現在外賣非常火。我認為,外賣是我們餐飲目前的風口,而且我認為外賣模式會改變餐飲行業未來的格局。我相信,未來幾年,在外賣為主導的行業里,一定會有很多餐飲企業走出來,會成為獨角獸。

餐飲原來很難做大,但是做餐飲外賣有可能做大。這個觀點我會跟大家慢慢進行分享。

外賣模式對傳統中餐的革命性改變

我們企業做的是非常傳統的中餐,有二十幾年了。現在非常不被餐飲行業的認可一種模式,就是以前的大型中餐連鎖。而我們當時在2006年之前,在做全國加盟時,我們在全國有96家加盟店,包括直營的全都是大型的,店面3000平米左右。

從2006年開始,我們不再做這種加盟的模式。現在我們在北京還有42家店,也都是大型的,每個店有2000-3000平米。按理說,這種模式現在正在逐步走向衰退,但是我們企業確確實實這幾年發展還不錯。現在大家都說一句話,寒冬時活下來就是勝利,我們現在不但活下來了,發展得也比較好,這都得益於我們跟互聯網線上外賣的結合。

說一個數據。這些數據都是非常真實的,都是來自於第三方。我們的線上外賣渠道大家也都知道,就三個平臺:美團、百度、餓了麽。我們現在每天線上外賣的交易額是多少?是60萬。

這個完完全全彌補了我原來線下的流失。當然,我們線下也沒有像很多餐飲企業所說的那樣,下滑得很厲害。餐飲下滑趨勢是一方面,但是我覺得更重要還是你的管理、你的體系是不是完善?大部分餐飲企業,我覺得都是輸在管理上。

為什麽我特別認可外賣模式?從企業自身的體會來講,我覺得它對餐飲行業具有革命性的作用,對傳統中餐,甚至可以說它起到了救世主的作用。為什麽現在大家都不做中餐?很顯然利潤空間太低,表面上看它是“三高一低”,人員成本高、房租高、稅收高、利潤低。

那麽大家有沒有分析,為什麽你的人員成本高、房租高?實際上餐飲企業承擔房租的能力非常大,mall里一般每天每平米房租在12塊錢左右,再高就夠嗆了,你就有可能不掙錢了。街邊店在5塊錢左右,因為街邊店看著便宜,因為很多運營高,所以5塊和12塊一般是一個餐飲企業的臨界。你特牛,天天從早一直到晚上排隊,這樣的企業會有,但是這樣的企業並不見得是真實的。有的企業是為了打品牌,采取了一些非常的手段,忙是真忙,你看不出來真忙還是假忙,因為目的是忽悠加盟,是一種經營模式。不可能說消費者下午兩點了,三點了,還在你這吃頓飯,他11點就餓了,為了吃你的這頓飯,三點鐘才吃。現實嗎?不現實。

所以如果你要看一個餐飲企業良性不良性,不要看它是不是從早到晚排隊。排隊這件事是個偽命題,不是正常的市場行為。真正掙錢的,就是在正常的情況下,中午和晚上,是很正常的掙錢,這是一個好的餐飲企業。

所以說很多企業一說就11翻、12翻,有的28翻,這個東西不正常。這還不容易?不花錢,30翻都能翻出來。

所以餐飲要能看到它的本質。餐飲真正的本質是什麽?就是前面講的兩個時間段,消費者就這兩個時間段吃飯。那麽我們分析,為什麽餐飲企業盈利空間低?為什麽我們房租高、人員成本高?剛才說了,房租占你營業額比例高,但是你承擔房租的能力並不高,這是一個矛盾。你的員工工資占營業額比例高,但是你的員工掙錢並不多,這也是一個矛盾。

為什麽會出現這兩個矛盾?這是我們的商業模式決定的。餐飲的使用效率非常低,它一天只有兩個時間段創造價值(中午和晚上),這樣就變成你租24小時的房,而它創造價值的時間只有4個小時。這個模式跟超市沒法比,超市從早上開門到晚上都在賣錢,因為賣東西不分時間段,它時間使用效率高。餐飲不掙錢的核心原因就是它的使用效率決定了人員工資高、房租高,因為你的效率太低了。

為什麽我說外賣對中餐有一個革命性的作用?外賣這個商業模式可以打破時間和空間,可以幫助傳統的餐飲企業延長它的工作時間,可以把它的空間給打開。

外賣跟中餐的時間,實際上一點不重疊,外賣主要售賣時間是早上10:30-12:00,這一段時間非常忙,而中餐12:00之前幾乎沒客人。這樣它就幫助企業上午延長了兩個半小時。下午也一樣,也幫你延長兩個半小時。你原來是4個小時創造價值,現在變成8個小時,你的使用效率提高了一倍。在表面的使用時間上提高了1倍,同時你會發現,外賣它還改變了傳統餐飲的服務模式。

餐飲是幹嘛的?餐飲是制造服務業,它生產、銷售和服務在同一個時間段完成,所以它很重,需要很多人,要不然用戶就不高興。現在餐飲太發達,消費者要求越來越高。

前兩天去上海,我一個朋友做餐飲,一排菜拿秋葵做的,很好的原材料,上來之後還有幹冰什麽的,跟夢幻世界似的。原來餐廳講色香味形,現在又加了一個——色香味形器,他買的器皿就70多塊錢,再加上人、工幹冰,上來就18塊錢,夠成本錢嗎?這就是現在的餐飲業現實,即使做得這樣消費者還不滿意,現在線上餐飲競爭太激烈了,得靠服務讓用戶決定這頓飯在不在你這家吃,你想想這個效率。

但是外賣完完全全沒有服務環節。外賣把餐飲變成零售,零售是效率最高的。像我們企業,一般一個店外賣,一天中午的單量在600單左右,差不多得有五六十個外賣人員在取餐。線上下了單,線下生產,騎士過來取餐,一般要取5單左右,那麽你想想,等於把你的服務變成售賣了,它的效率是極其高的。我給大家說一個真實的數據,是我企業的。我們企業一般都是傳統中餐,最小平米是2000平米。那麽我現在基本上在我原來餐廳搞出20-30平米的地,專門做外賣。望京店就非常典型,營業額說一個平均的,這20平米一個月營業額有80萬。

我們2000平米的一個傳統店,一個月的營業額是200萬。大家看看它們的平效比,20平米80萬,2000平米200萬,差得非常多。我剛才說了,互聯網對傳統餐飲我覺得最大的貢獻就是提高了效率,改變了商業模式,外賣就是非常典型的一個模式。

對中餐來講,它好處更多。我們現在做外賣本身也不需要投入設備,因為原來做正餐,做外賣這點設備是足夠的;也不需要增加場地,不需要多交房租,理論上人也並不增加多少。

我說的數據都是真實的。外賣現在特別真實,跟原來電商、互聯網不太一樣在哪?它沒法刷單。它是幾個環節,平臺、商家、配送構成整個鏈條。只要外賣是由第三方專業配送的,平臺上的數據基本全是真實的。當然,如果自己配送的,那個數據不見得準確。像一些品牌店,它都是要求你必須用他們外賣平臺的專業配送,因為如果你不用它的專業配送,它不會讓你排名排到前面,它會認為你的數據不準確。

我們有一個合作店,是做了十幾年的一家海鮮店,原來做高端餐飲3000平米,人均消費400元,現在業績一路下滑,從原來一個月400多萬營業額,到現在200萬。他也很苦惱。後來跟我們合作做外賣,第一個月他線上做了55萬,掙了15.9萬。30%的純利潤。

這不是一個特例,因為他那個位置特別好,外賣市場特別好,同時那塊市場消費也比較高。後來他按照正常的財務核算,把人工、房租都攤進去,算完是掙了8萬塊錢,但55萬的營業額你掙了8萬塊錢,純利潤也達到12%點多了。

這個里面為什麽說它實際掙到15.9萬?原因是因為它做外賣廚房的42個人,一個人沒增加。它就是閑置產能的釋放,只增加了兩個人,是我幫他找的烤鴨師傅。實際上增加這兩個人,他現在都攤到外賣上來了,但因為增加了兩個烤鴨師傅,堂食現在也在賣烤鴨。外賣新業務,對他的企業營業額的增長起到很大的提升。

傳統餐飲和互聯網如何結合?

所以我認為,互聯網對傳統餐飲企業真的是革命性的。我認為這是真命題。但假如你是一個純互聯網公司做線上外賣,我告訴你真的有可能是偽命題。為什麽?互聯網的核心價值在於什麽?是通過優化流程,改變商業成本結構來創造價值,它是提高效率的。你想想你如果是一個外賣公司,純做外賣,你就中午賣一會外賣,完了這事不管了,你直接想,你的效率,還沒有傳統的餐飲企業使用效率高。你只不過就是投資小而已。    

現在這種模式很厲害了。實際上關於餐飲企業,大家有一個認識誤區,前些日子我一個投資人說,你看西貝純利潤也不高。但是你記住,純利率不代表它的投資回報率。投資回報率是什麽?是純利率×周轉率。投資300萬,你一年賣1500萬,那你周轉率是5。那你純利率是5%的話,那你投資回報率就是30%。

所以投資回報率是跟純利率和資金周轉率是掛鉤的,那麽外賣的資質證要求是很高的,因為它投入極其少。

作為一個傳統餐飲企業,今天我的命題如何打好互聯網這張牌。雖然前景非常好,但是作為一個傳統餐飲企業,想做好這件事,說句心里話並不容易。為什麽?首先,傳統餐飲企業在線上服務的對象,跟線下完全不一樣,產品也不一樣。那麽最大的挑戰就是,以個APP客戶端上,也只有20個企業能夠在這塊露出,因為一屏5個,消費者頂多翻4屏,就不會再往下翻了。

所以,在線上更殘酷。你要在線下,做得不好還會有人吃,你要在線上,可能就不會露出,那麽你即使白讓客人吃,客人也不知道。其實線上市場很大,但是線上運營的能力要求非常高,你不是光做好菜就好了,還要很強的運營能力。這就變成,你在線上一方面要有很強的運營能力,還要有很強的產品管理能力,這就需要互聯網跟傳統企業有效地結合。

我跟很多互聯網的做外賣創始人都聊過,他們很大的一個苦惱,就是產品的穩定性,包括產品的研發,這都是瓶頸。線上可以很快地聚客,形成第一次消費,但是核心線下要做到什麽?再次消費,這是要結合的。你引爆了它,你把用戶帶進來了,怎麽增加轉化率?增加轉化率要線下做支撐。

實際上我們成立了一家專業的公司輔助這件事,我也是創始人,叫優渥。這家公司幫助金百萬的同時,同時也幫助了很多其他傳統餐飲企業。這是共享經濟,我們幫助它們做,它們可以釋放自己的產能,不需要投入,就把它原來限制的資源利用上了,通過我們線上專業知識跟它們的線下結合。線下中餐企業,說心里話,都有很強產品管控能力。一個餐飲企業,沒有三年,真的不可能形成一個體系,這個很重要,因為餐飲需要特別精細,它是點點滴滴的細節組成的。

時間關系,今天先說到這里。

金百萬
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金百 百萬 萬鄧 鄧超 外賣 模式 正在 改變 餐飲業 餐飲 格局 它是 傳統 中餐 救世主 救世
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CEO,你是自己的救世主

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0401/162339.shtml

CEO,你是自己的救世主
筆記俠 筆記俠

CEO,你是自己的救世主

當下,CEO都面臨哪些痛點?CEO怎麽樣與企業共同快速成長?如何有效地持續幫助CEO成長?

本文由筆記俠(微信ID:Notesman)授權i黑馬發布,作者 關蘇哲

關蘇哲,新關點創始人,偉事達總裁教練,上海交大客座教授,創美藥業獨立董事。

一、VUCA時代下的CEO:

勞心勞力

CEO應該是個最苦逼的工作,這個崗位對人的綜合要求極高:

CEO是公司策略制定的戰略師;

員工不開心時候的政委;

市場大客戶拓展的銷售員和外交官;

用戶體驗把控的首席體驗官;

企業文化價值觀言傳身教的表率;

尋找人才的面試官;

人才培養的培訓師;

用戶社群的首席社群官;

產品研發的總設計師;

論壇的演講者;

公司預算和實際執行的財務人員;

企業資金的融資者;

公司組織機制變革的發起者……

除了以上,不要忘了CEO還有社會身份,孩子的父母、父母的孩子、在外進修的學生……

而創業期的CEO往往九死一生,而有一定規模的企業,雖然CEO會有很多各部門助手,但真正為整個企業各個領域都要操心的就只有CEO了。

而當下是VUCA的時代,VUCA指的是:

不穩定(volatile);

不確定(uncertain);

複雜(complex);

模糊(ambiguous)。

數字化轉型對每個企業家都是新的挑戰,新老業務如何融合?80後到2020年都40歲了,下一班領導人何時能培養出來?

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我目前的職業身份使得我這些年接觸過上萬個CEO,深聊過的數百人,我自己本人在公司里也是創始人和CEO角色,所以深感成為一個合格的CEO真不容易。

職場人士的人生也同樣需要戰略,事業成功不能建立在犧牲家庭和健康基礎上,我見過很多事業成功的CEO,但見到能平衡家庭、健康和事業的CEO還真不多。

二、CEO的煩惱

既然對CEO的要求這麽高,從成為CEO的第一天開始,工作煩惱將如影隨形:

你不斷推翻自己曾制定的公司的戰略方向,有重要客戶時需要親自出面陪酒強顏歡笑;有時要開通CEO信箱受理終端投訴;員工6點準時下班你卻在加班到半夜;目前重要崗位不合格卻無法找到替代者;看重的人才要價太高無力支付;公司資金流斷裂親自到處借錢發工資;還要拋頭露面去演講擴大公司影響力;新時代下,過去的知識結構已無法勝任目前崗位……

最重要的是,雖然繁忙,孤獨感一直尾隨,做得好,是CEO應該的,做不好,是你能力、人品有問題。

很多CEO個人生活也一大堆煩惱:孩子的成長、父母的贍養你都無法陪伴、家人還指責你沒有盡到一個父親、母親的責任,再也沒有時間關註曾經的愛好、過度操勞使得早生白發、過了45歲後明顯體力不支,身體變形,健康指標每況愈下。

偉事達張偉俊教練曾分享說,企業家的需求發展大致分為三個階段:

一是對付企業外部的問題,比如設法獲取資源、應對政府、做好產品營銷、解決財務問題等;

二是對付企業內部的問題,比如怎樣處理與高管的關系;

三是對付自己,發展到最後老板會發現許多問題其實都是自己的問題,但有多少CEO會從內心審視到是自己問題?

三、CEO的四大痛點

眾多觀察發現,企業發展的瓶頸就是創始人個人發展的瓶頸。

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1、商業業績擔憂

新公司或新項目往往難以決策,及時決策也是你個人決策,得不到內外部支持反饋,老業務下滑,新業務又無從下手。

2、公司治理無力

自己的領導力有限,準確說你是個管理者而非領導者,按楊國安教授說的楊三角理論:

員工沒有用心工作,團隊沒有使命感、共識和激情;

員工能力不足,無法科學選、育、留人才;

公司內部“部門墻”現象嚴重,無法平衡放權和集權,新老團隊爭鬥,決策鏈條臃長,績效機制不合理,組織效率低下。

3、視野高度局限

很多CEO往往當年很早出來憑勇氣打出天地,但知識面有限,在新時代下缺乏新業務視野,缺乏對最新實踐的關註,不知道現在外面的世界對企業提出了新的挑戰,作為CEO,個人能力和企業要求的格局高度有很大差距。

4、孤軍奮戰得不到鼓勵和支持

CEO大都是孤獨的,得不到鼓勵。

大量CEO其實生活在一個封閉的環境里,內部人大都不會來挑戰你,外面圈子狹窄導致缺乏能對你提出建議的諍友。很多CEO在創業中後期處於現實考慮,拿了投資人的錢忘記了自己創業的初心,還有很多CEO有想法,但缺乏行業必須的落地資源,結果無法實施想法。

我的工作讓我有機會看到很多企業家面臨煩惱時的反應,既然在企業內部很難找到上述問題的解決方法,所以很多CEO從外部謀求支持。有很多組織把CEO聚攏在一起,我也參加過很多,但總有些遺憾:抓商機、抓人脈的需求遠遠超過彼此支持、抱團的溫暖。

1、有的CEO積極參加高校和商學院的各種總裁班,但這些班師資質量參差不齊;

2、有的加入一些會員制形式CEO俱樂部,期待找到歸屬感以及做生意的資源,但有些俱樂部你會發現大家是來獲取而非付出的,吃飯喝酒成為主旋律;

3、不少CEO參加各種行業論壇或跨年演講,沈浸在演講者勵誌雞湯話語後有激動但在行動上無從下手。

4、有的加入創業營組織,跑戈壁激發鬥誌,但發現鬥誌和優化商業成就無必然關系;

5、有的投身到各種海內外遊學項目中,期待從標桿企業中獲得攻略,卻發現一些參訪企業代表發言公關說辭成分多了些;

6、有的CEO報名EMBA系統提升自己,但往往一些學習內容是知識而非智慧大勢;

7、還有的CEO聘請知名咨詢公司來企業把脈,或請專家來企業做內訓,卻發現只是一個點而非體系化的解決方案……

這難道是解決之道嗎?

四、我的思考

CEO,你是企業問題的癥結?

作為CEO一員,對CEO的困惑感同身受,我對CEO一些行為特征有以下思考:

1、為什麽CEO在外想了解的都是能立竿見影解決自己企業困惑的不治本的方法,對循序漸進的客觀治標的做法卻沒有耐心學習?

2、為什麽很多智商不低的CEO容易受外面類似精神鴉片的傳銷類信息蠱惑?

3、為什麽CEO上臺的PPT都是談自己的成功,而沒有一張PPT來談自己困惑和曾經犯過的錯誤?為什麽不願敞開心扉分享自己的失敗和錯誤?為什麽CEO往往逞強而不習慣示弱?

4、為什麽同一件事,有的CEO成功,換個人就不成功,個人特征和領導力到底對企業成功有多大影響?

5、為什麽一方面CEO想知道大家建議,另一方面,卻習慣自以為是,聽到和自己意見不一致的觀點就生氣惱怒?

6、為什麽有的CEO大會、小會滔滔不絕,鮮有領導者最重要的聆聽技能?

7、為什麽很多CEO操勞忙碌到半夜,而公司大部分人都是準時下班?

8、為什麽中國不少CEO事業蠻成功,但個人卻不開心,家庭關系緊張或健康出現問題,能否在健康和家庭幸福基礎上經營好企業?

9、為什麽中國的一些CEO組織成員很多是自利心態去獲取,而非利他付出?

我經營企業多年,現在輔導CEO們數字化轉型,到底我和CEO們應該是什麽關系?老師、師傅、專家、顧問,還是教練?哪個角色能更有效地幫助到這些企業家?

這些角色到底有什麽區別?

帶著這些疑惑,我年初決定參加偉事達私董會,學習成為總裁教練,目的看看全球最大的CEO發展機構60年的經驗可以幫到CEO什麽,而目前其它機構難以幫到的地方到底在哪里?

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私董會現場

2017年年初,我有幸去美國佛羅里達參加偉事達全球大會,並隨後參加了偉事達001小組的廣州討論會,兩次旅行激發我去思考這些問題。

(一)工作和生活能否平衡?

這次去美國培訓,我專門請教了Lance(偉事達全球公認的“跨文化最佳實踐教練”,2015年被評為美國矽谷最受歡迎的教練,在全球46個國家,有超過30年的培訓及顧問經驗)“偉事達私董會是否能提升生活品質?”

他說能,但不是馬上,要實現平衡,CEO除了職場領導力外,同時要提升個人領導力,個人領導力範疇就包括健康、家庭親子關系、互賴人際關系。每個CEO應該從管理者到領導者,比如可以制定一個3年後的工作和生活平衡規劃,每年要減少自己具體工作時間30%,而減少的具體工作時間可以切換為培養接班人的授權領導模式。

OPPO的段永平或許值得大家學習,一年就開幾次會,平日在美國陪家人,但OPPO反而越來越有影響力。

(二)為什CEO經營的就是決策制定的生意?

我這次和Sam Reese(偉事達全球CEO) 短暫交流,CEO格局和其他員工不同,基本都是做形勢的“勢”,而非市場的“市”。很多形勢層面是未知的,需要CEO來決策。

領導人和管理者的區別是,領導人做對的事,而管理者則把事情做對,CEO必須早日從完成從管理者到領導者的升級。

(三) 一個真正能幫到CEO的組織,應該為CEO帶來什麽主要價值?

一個好的組織不僅吃飯喝酒、學習知識和技能,更應該全面幫助CEO的個人成長和企業經營。

這次美國大會偉事達重點分享了為會員提供的4大完整價值。偉事達2016年做了超過3000個會員企業的調研,凡是實施了下面4個完整價值的企業無論在收入和利潤增長指標、員工滿意度指標以及NPS推薦率都要比沒有實施完整價值的企業高出一定比例百分點。

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去美國印象最深的是偉事達對會員的4個價值:

優化生意:幫助我最大化商業成績;

增強領導力:幫助我個人和職業成長;

學習/資源:給予我信息和專家洞察;

文化/社區:和誌趣相投領導人互動。

站在先後次序的維度,每個創始人加入一個組織往往初心就是提升自己公司商業表現,但發現要提升商業表現,要先提升領導力,而領導力的提升,需要創始人不斷學習提升視野高度,而視野高度提升最快速有效的方式是經常和一群誌趣相投的其他創始人互相交流。

這4個價值中,除了“優化生意”是關於針對公司的,其他3個價值都是針對創始人個人成長而言的。

(四)如何有效地幫助CEO持續成長?

很多CEO在中國缺乏貼身教練持續幫助成長,美國總統都有自己的白宮醫生,白宮醫生的職責是為美國總統提供醫療服務,並確保他們的身體健康從而讓總統有效行使國家領導人之責。白宮醫生專業出眾,素質全面,不僅能診斷各種疾病,而且具備良好溝通協調能力,根據總統病情,召集其他醫生會診。

中國的CEO往往到處找專家,身邊缺乏一個固定的教練導致急病亂投醫。這次去美國培訓明白了一位教練的重要性,每個教練除了在私董會召集很多CEO一起研討,還為每個會員提供長期1對1的咨詢輔導。

首先理清CEO的職業和個人目標,然後提供4大價值服務,在傳遞價值時候,並非像外面專家一樣,只是提供一次性的服務,而是以結果為導向,強調長期跟蹤服務,采用“評估—執行—回顧”循環模式和CEO不間斷持續溝通。

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(五)一個真正能互幫互助不孤獨奮戰的人際網絡應該是怎麽樣的?

什麽是一個健康的人際支持網絡?

看了國內幾個代表性的組織,印象中很多收取會員費,大都是請名人擔任名譽會長,每年搞次會員大會,大會上邀請名人出席演講,然後晚宴和贊助商,公眾號發些熱點文章,各地搞搞分會,好像沒有太深的印象。

我自己前幾年也搞過會員組織,半年時間有接近千人參加,每年舉辦7、8次以上公開課和論壇,2015年也每月邀請2個互聯網專家來微信群分享經驗,但總覺得什麽地方出了問題。這次去美國,看到偉事達的做法,這里分享給大家。

偉事達是全球最領先最大的CEO發展機構,在19個國家設有分支機構,教練人數超過1000人,企業家會員人數超過23000名,每年解決商業案例24821,偉事達成員公司產生近3000億美元年收入。

做人際網絡首先要明確目的,偉事達的目的是讓CEO聚焦在一起來幫助到個人、各自企業和各自社區,強調個人和職場之旅的共同奮鬥打拼和一起迎接複雜的挑戰。

為此,偉事達搭建了vistage.com/networks 的全球化的網絡支持系統,每個會員憑借帳號密碼和全球相關領域其他會員溝通,會員按照行業分為制造、建築、貿易、批發零售、技術、市場和媒體、健康、高爾夫、個人財務管理、女性領導力、旅遊和食品等15個人際網絡,從職場和生活品質兩個領域為CEO提供互通有無機會。

同時,偉事達總部成立會員支持中心幫助教練為會員更好的服務,支持中心由專家、社區、人際網絡、在線資源、研究報告、論壇活動、內容工具和健康基金等多樣化形式組成。

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(六)為什麽聆聽而不評判是區分管理者和領導者一個重要標準?

3月初我以觀察員身份參加了中國偉事達001小組的2天的私董會。001組是中國第一個私董會小組,已經7年了,組員有真功夫、世聯行、東煤交易中心、金輪股份、德邦物流、富基融通、晨光文具、禮物說、同道大叔、易迅等10多個企業創始人,成員從50後到90後,001組教練正是被譽為中國“私董會教練第一人”的張偉俊。

兩天我本人最大的收獲是意識到自己做一個聆聽者的重要性。

這次我經歷了偉事達私董會為一個企業把脈的完整流程:陳述、提問、分析、建議

一天整個活動下來,感悟到沒有聆聽技能,就不能發現問題背後的問題,甚至不能清晰界定問題。平日我們在其他場合,大家都是急於給自己的建議,在這里是“精思”環節才允許大家對東道主品牌提建議。

平日里每個CEO在自己公司都是滔滔不絕的太上皇, 自以為是,沒有下屬敢打斷你,這里教練和其他成員會阻止你。我平日見了很多企業家,而001小組這批企業家都是行業標桿企業代表,但聆聽技能和涵養是不多見的。

同時,每個人發言時間有限,私董會的錘煉讓大家都學到講話講要點,大家的不同角度和見解,將迅速提升各自的邏輯能力。

(七) 為什麽真正有本事的CEO是敢於示弱而非逞強?

從人性角度,每個人都逞強而非示弱,然而目前我們習慣了點評和批評他人,卻缺乏勇氣自我批評。001組曾經有個很有名的企業家因為無法提高聆聽能力最後被大家集體勸退,因為他覺得天下他本事最大。

我之前也組織過CEO的學習交流會,會上發言的CEO的PPT都是說自己公司做得如何好,幾乎沒有一張PPT說自己內心的掙紮和焦慮。私下了解情況後得知,他們覺得公開場合說焦慮會很難堪,顯得自己比現場其他人水平低。

如果是這樣,CEO是無法得到中肯建議幫助的。而廣州之行,每個CEO上去分享時,最後都談到自己困惑,期待大家幫助。CEO勇於走出舒適區,迎接挑戰,對CEO成長至關重要。

(八)為什麽同伴學習這種方式對CEO特別重要?

最好的學習不一定來自書本或課堂,而來自彼此的交流和學習,甚至是相互的挑戰。聚焦在一個特定事件讓真正的集體智慧凝結,完全開放、暢所欲言的討論環境讓每個成員都解開壓力的同時,卻能一次次從中受益。

挑戰則是私董會的特色,能讓組員得到最真實的反饋,雖然有時反饋和評價太過直白或犀利,甚至難以接受,但這樣類似獨家定制的個人指導反饋方式,是你在公司內部很難獲得的。在業務遇到瓶頸或需要重大決策時,私董會會給予成員真實的反饋。

小組成員會不停啟發你的新知,CEO將不斷更新自己的知識結構,擴展視野,私董小組是匯集新見解的新途徑,成員間互幫互助,解決彼此問題,同時讓各自成為更好的領導者和更好的人。

(九)什麽是一個組織的真正的兄弟情,如何可以做到?

外面有個說法,喝酒後才是兄弟。這次廣州之行,感受到偉事達的兄弟情是如何做。首先是共同價值觀,偉事達全球的價值觀見下圖:

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如果大家目的是成長,那麽成員間相互信任則是基石,而彼此關懷和挑戰則是重要手段。如果團隊沒有共同價值觀,則容易成為酒肉朋友。

這次沒有想到是,在第一天剛開始的偉俊提議重新回顧價值觀時,我沒有想到001組成員馬上對教練偉俊本人提出了批評,原因是去年偉俊得了場大病,當時沒有告訴組員,大家說這個事情就是教練本人帶頭違反了價值觀中的關懷原則。偉俊解釋說不想麻煩大家,所以沒有說,馬上有組員說,什麽是朋友,朋友就是用來麻煩的,聽到這些話我想我見到了兄弟情的關懷。

除了偉事達的全球價值觀,001組長李洪國告訴我001組自己還為自己小組撰寫了“4項基本原則:平等、民主、透明、保密”

洪國分享到,關於透明做法,他們還創新設立了見習董事長制度,每年一次選定一個企業,組內成員自由報名參加,深度參與目標企業兩天,主要學習研討董事長行為方式優化,財務報表相互公開。

這次偉俊教練帶領大家回顧了2016年組員的目標(目標分為企業和個人成長兩部分),又制定2017年新目標,為了保障目標實現,每個組員都制定另一個組員或教練作為監督人。

另外,在教練的倡議下,每個組員在2017年度要為大家做一件事,因為私董會和很多組織不同,每個組員來這里不僅是提升自己,更是幫助其他組員成長。

上述這些做法都是價值觀實踐的具體做法,所以,私董會在美國每個組員平均入會時間是8.5年,每年續會率80%。中國的001組小組成員也已經一起同舟共濟走過7年了,而中國很多其他會員組織基本都是一年就結束的根本原因或許也在於此吧。

(十)為什麽隱私保護對CEO敞開心扉特別關鍵?

很多CEO不願敞開心扉的一個重要原因是擔心個人或企業隱私機密為外人知曉。偉事達把會員隱私作為鐵規要求每個參加者必須遵守。如此才能將平時不能跟老婆講的話在這里講出來。

中國私董會小組是小範圍,一般只有15個成員不到,必須是非競爭行業,否則CEO就很難在競爭對手面前談自己想法。除了工作隱私外,成員還坦誠分享無法對外人說的比如自己的家庭關系現狀,和自己企業合夥人關系是否緊張等……

偉俊在第二天私董會一開始又再次強調了保密原則,尤其提醒我和叢龍峰(和君首席管理學家)保密原則,因為作為全程出席的觀察員,兩天私董會我們知道了很多成員隱私,我們每個人在現場都在保密規定上承諾遵守並簽字。

這次私董會印象很深的一點是這些小組成員開始啟動寫遺囑和傳承人計劃,這種未雨綢繆的做法已經走在中國絕大部分CEO的前面。因為很多事情無法先和同事、家人或朋友溝通,否則風險很大,他們紛紛把偉事達私董會當成最值得信任的機構,因為偉事達的保密原則讓大家在透明基礎上保證了隱私,私董會小組成為安全的避風港。

小結: 反求諸己,由內而外全面修煉,個人成長應該先於企業成長

我們對別人的成功總是羨慕不已,所以外出大都是向成功者學習,想知道成功CEO背後的秘訣。而我多年來的觀察發現,CEO們向成功者請教的大多是速成的方式,或許能短暫有效,但時間一長,問題依然存在。

那些外面聽到的動人的故事和激動人心的勵誌話語其實我們應該敬而遠之,相反,如果分享過去的失敗,則或許對CEO更有啟發。

99

史蒂芬·柯維

《高效能人士的7個習慣》作者史蒂芬·柯維說:我們應該反求諸己,由內而外全面修煉自己,光有知識、技巧是不夠的,內在品質比外在言行更有說服力。

人的一生中,來自家庭、工作環境、朋友以及社會潮流的影響都左右你我的思維(心靈地圖),想要不勞而獲一蹴而就,是違反自然,只是加深CEO的挫折感。

成長3個階段是從依賴到獨立最終走向互賴。這和中國古語說的“窮則獨善其身,達則兼濟天下”是一個意思。事業、身體、心智和精神都應該同時成長,成為一個完整的人,我認為如果這些是我們人生的使命,該有多麽令人振奮。

《你要如何衡量你的人生》作者克里斯坦桑認為,相對於事業,每個CEO要有自己的人生戰略,事業應該是讓自己快樂的,事業成功不能建立在犧牲家庭和健康基礎上。

要過一個正直的人生,上帝衡量我們人生的尺子不是錢,而是那些曾經影響過他們人生的人們,是否善用上帝所賜予我們的天賦來幫助別人過更好的生活。

哈佛持續76年跟蹤700個畢業生的一生,想了解什麽樣的人最幸福,結果不是錢,地位,而是和諧的人際關系。

這是最好的時代,也是最壞的時代。

當下互聯網時代趨勢已經影響和改變工作、管理和員工的意義。如果學習相關知識、技能,社會有很多組織,但如果是CEO重新定義工作和個人生活,從繁冗事物中抽離開,讓身心放空,成就自己,成就他人,共同探討生意、生活和生命重要話題,可體驗下私董會,它的魅力在於定位於CEO個人成長,打開初心,成為一個完整的更好的人。

CEO 企業 職業身份
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CEO 你是 自己 救世主 救世
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談財經 - 胡孟青 系出同門救世主 有破壞冇建設 (2012年08月07日)

1 : GS(14)@2012-08-07 11:00:38

http://www.am730.com.hk/article.php?article=115764&d=1814
99年2月15日,時代雜誌選時任聯儲局主席的格林斯潘、時任財長的魯賓及副財長薩默斯為封面人物,標題為「The Committee to Save the World」。美國財金三劍俠成功應對亞洲金融風暴及長期資本管理倒閉,避免危機遺害全球,3人被譽為金融市場救世主。現在問題比當年更多更複雜,危機較當年更大,有人將之與當年封面相提並論,要另選3人當封面救世主。聯儲局主席伯南克、歐洲央行行長德拉吉,還有………?怎樣努力想也想不出具備能力獲認同及公信力的合適人選。救世主未有,反而製造更多疑似玩弄口術的市場大騙子。
伯南克與德拉吉總算份屬同門師兄弟關係,同是麻省理工學院經濟系博士,常交流意見,惟兩人對全球屬製造力未見,破壞力卻有餘。歐債拖延及困擾市場之久令人煩厭。當年央行受制各種規條限制,貨幣政策難發圍,形成困局。但借錢終須要還也是問題核心,可惜歐豬各國短視無能,誤信貨幣政策係靈丹妙藥,討價還價導致問題不斷拖拉。
機緣巧合出了高盛出身、兼伯南克的同德拉吉掌管歐洲央行,利益關係令人質疑。他近期先過分建立市場預期,曲線製造輿論壓力,再公開點名央行內部反對聲音,明顯手法拙劣。央行能排除於政治干預之獨立性,全球或所餘無幾,他似玩弄政治,將央行政治化,他大有條件當上全球最主動破壞央行獨立性的央行行長。相比德國央行行長魏德曼更值得敬重,撇除政治因素,抗通脹拒買債,立場始終如一,二次大戰後,德央行刻意獨立,備受尊重,或出現一場大災難才令央行學乖。
至於伯南克相信是摧毀貨幣政策最佳候選人。如翻舊帳,格林潘斯奉行低息、魯賓及薩默斯處處遷就金融機構,或早為金融市場埋下禍根,伯南克接手爛攤子,減息周期長達5年而無終結,兩次量寬印鈔成效一次比一次弱,他稱聲方案已備,但在在顯得更技窮,遲早步日本後塵,堂堂花旗大國,貨幣政策盡頭關前倒數。
7月31日是經濟學大師佛利民的百歲冥壽,佛老信奉自由經濟兼將貨幣政策發揚光大,伯南克所作所為或令大師死不瞑目。佛老對解決經濟衰退及流動性陷阱,曾說過倒不如用直升機直接將現鈔從天而降。以前有關見解屬妙想天開,純粹開個玩笑,但美英兩輪購債量寬只有金融機構及交易員受惠。美國前後購債規模2萬億美元,英國亦涉3,750億英鎊,有評論算過,兩筆錢各自平均分配美英國民,美國人均獲6,500美元,而英國人均6千英鎊。用印鈔買債資金分配予市民,肯定換來更多歡笑,意外之財多構成消費意欲,對經濟的傳導作用一定更顯著。伯南克想創新貨幣政策,就不如索性直接印鈔再派錢吧!
逢周二、四刊出
財經 胡孟 孟青 系出 同門 救世主 救世 破壞 建設 2012 08 07
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白思豪急毀市民卡資料州眾議員炮轟:想扮救世主

1 : GS(14)@2017-01-06 02:07:44

「白思豪無非就是想要在那些無證移民面前,把自己塑造成救世主!」美國紐約州共和黨眾議員卡斯托里納(Ron Castorina)周二在紐約市政廳大門前召開記者會,矛頭直指市長白思豪。去年底他聯合州眾議員馬利奧塔基斯(Nicole Malliotakis)將紐約市政府告上州高等法院,指控紐約市府意圖銷毀市民卡資料違反州憲法。他們認為,白思豪此舉完全是政治騷,想將自己塑造為「拯救無證移民的英雄角色」,簡直荒謬!駐紐約記者:王筱辰洋紐約市民卡(IDNYC)作為白思豪引以為傲的政績之一,由於容易申請,為數十萬紐約的無證移民提供了合法身份證明,為他們申請銀行賬戶、就醫、租屋等提供方便。而特朗普當選總統後,一度引發紐約大批無證移民恐慌,白思豪一再安撫,稱將會銷毀所有市民卡數據庫,以防這些無證移民的資料被移民執法部門掌握。然而,控告方州眾議員卡斯托里納則認為此舉極其危險,他表示:「沒有一個國家的政府在發放身份證明時銷毀申請人資料,如果這樣,誰都可以偽造假卡,因為沒有人對此有任何記錄,無從查起!」他甚至稱,這是對美國憲法制度的破壞,是違反美國精神。民主黨籍律師阿爾法諾(Jeffrey Alfano)也在反對行列之中,他強調,反對銷毀資料庫並不是反對發放市民卡:「紐約是一個有同情心的城市,我們歡迎所有人在此定居。但同時,我們不僅要擁有同情心,我們也要擁有一個安全的家!」他認為,市民卡需要被合理合法地發放,並且能夠被審核、被監管,而銷毀資料庫則讓所有人的權利、利益失去保障。阿爾法諾舉例說:「如果申請時我被工作人員嘲笑胖、沒有頭髮,憑着市政府保留的申請信息,我可以去起訴!」他也表示說,保留資料庫對於無證移民的安全其實並無影響:「如果聯邦政府想要找到這些人,去教育局、鐵路局、衞生局這些部門調取資料,還更容易!」同時,身為民主黨的他也不惜站出來為共和黨州眾議員說話:「我們認可我們國家的兩黨體制,但當權力在兩黨之間流動時,無論如何不能讓政府秩序,更不能讓權力凌駕於憲法!」他認為,對於白思豪想要銷毀資料庫的指控應不分黨內黨外,而是為了維護市民的安全與國家的政治秩序。




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白思 思豪 豪急 急毀 市民 資料 眾議員 炮轟 想扮 救世主 救世
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2022年夜空將現新星?應驗《聖經》救世主降臨預言

1 : GS(14)@2017-01-19 08:07:58

美國天文學家近日預計,地球在5年後將見證兩顆遙遠的恆星相撞,上空將出現新星。以色列的猶太教祭司視之為重大發現,這次超新星出現將會印證《聖經》的預言,表示「救世主即將降臨」。來自美國密歇根州的天文學家、加爾文大學教授莫利納(Larry Molnar)經過觀測,日前公布觀測發現,指兩顆恆星軌跡越走越近,預計2022年可見證它們相撞,由於期間會釋放巨大能量,產生強烈光芒,亮度是原先的1萬倍,屆時地球也可以用肉眼看見,形成新星。這亦相信是歷來首次可以用肉眼看到恆星相撞所發出的光芒。根據《希伯來聖經》的記載:「我看他卻不在現時;我望他卻不在近日。有星要出於雅各,有杖要興於以色列,必打破摩押的四角,毀壞擾亂之子。」(民數記,24:17)猶太教祭司伯杰(Yosef Berger)引述這段經文指出,今次新星出現是救世主將降臨的「鐵證」。伯杰解釋,根據12世紀祭司邁蒙尼德(Moses ben Maimon)的預言,指古老的文獻已清楚表明,當若干的新星出現之時,救世主將會降臨。據稱文獻也清楚描述了新星出現的狀況、數量、顏色等,屆時便可一睹真相。美國加爾文大學網站/以色列Breaking Israel News網站/英國《每日郵報》




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20170119/19902178
2022 年夜 空將 將現 新星 應驗 聖經 救世主 救世 降臨 預言
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【文化籽】快閃中環的《救世主》

1 : GS(14)@2017-10-22 17:28:05

500年前達文西繪畫的《救世主》,在風雨飄搖下離港,繼續它歐美巡迴展,11月回到紐約佳士得,準備易新主。



【文化籽:詠物誌】十月十二日晚上,坐私人飛機被警衞荷槍實彈沿途保護到中環的《救世主》(Salvator Mundi),幾日來吸引了無數知音前來。星期日無懼八號風球、風、雨、濕身,跨境來會一會達文西(Leonardo da Vinci)真迹的大有人在,我見到在場有觀眾在祈禱,也有單腳跪下疑似膜拜,亂世當下誰不想救世主現身聽聽民情、打救迷途羔羊?



中環嘛,誰不講錢?如果佳士得只宣傳它是達文西16幅真迹其中一幅、地位等同「男版蒙娜麗莎」,或許只是一則離地的畫壇消息。但標番個價錢牌,溫提這油畫底價7.8億港元,大家就頓然開竅,明白作品有幾珍罕,值得九秒九飛奔前來自拍打卡。「每次發現達文西的真迹,就如發現新星球一樣,值得開一所美術館收藏它。」專程由倫敦飛抵香港的英國藝評人Alastair Sooke,與佳士得古典藝術部門主管Francois de Poortere等專家在颱風下針對《救世主》進行了一場藝術對談,特別提到這畫作曾經寂寂無名、埋沒凡間。《救世主》由達文西在15世紀所繪,主角是拯救世界的耶穌基督。於16世紀被英國國王查理一世收藏,1763年有出售記錄後便消失至1900年。畫中基督的臉和頭髮被其他顏料所覆蓋,曾被認為是達文西追隨者Bernardino Luini所繪,1958年蘇富比僅以45英鎊售出,之後又消失了半個世紀。《救世主》一直被認為存在、卻早被催毀,直到2005年它在一家美國的小型地方拍賣行重新被發現,經過6年研究和調查,2010年被專家證實為達文西真迹,輾轉落到收藏家俄羅斯富豪Dmitry Rybolovlev手中。它是繼1909年後,第一次被發現的達文西畫作,也是最後一幅由私人收藏的作品,備受全球收藏家矚目。
Sooke解釋:「數百年的流離失所,這作品曾遭不懂行情的人塗抹、上油,令修復工作十分困難。作品不只能媲美《蒙娜麗莎》,畫中紅藍用色,更與《最後的晚餐》很相似。」「達文西繪畫非常非常的慢,每天只會用很短時間執筆,卻花很長時間來畫每幅畫,這就是為甚麼他的產量這麼少,《救世主》所用的技巧是他後期的技術典型,落在基督胸前的光線也讓人聯想起《蒙娜麗莎》,但技巧更為細緻,而基督的眼睛像在傳達達文西的說話。」Francois解畫。畫中基督右手舉起作祝福手勢,左手持透明水晶球。透過暈塗法營造柔和的輪廓是達文西的強項,邊界與線條朦朧得使你看不出筆觸,卻滿有神秘感;能如此描畫光線穿透玻璃,大概只有執着於光學與光線的完美主義者達文西。看預展時巧遇意大利歷史學家兼小說家Angelo Paratico,他研究達文西多年,曾出書指《蒙娜麗莎》是達文西參照母親所畫,估計她是一名中國奴隸。Angelo堅稱《蒙娜麗莎》的背景是中國山水,畫中人臉容像中國人。第一次看到《救世主》真身,Angelo直呼是達文西作品,坦言此作讓他印象深刻。不知道《救世主》會否成為他下一個研究對象?



撰文:鄭天儀攝影:張志孟編輯:陳慧玲




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20171021/20189370
文化 快閃 中環 救世主 救世
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