|
||||||
這是一次奇特的採訪經驗。 為了即將成立的永豐餘控股公司，永豐餘造紙最大股東何家的代表人物、永豐金控董事長何壽川接受本刊獨家專訪。但是，採訪前四十分鐘，他卻絕口不談企業轉 型，而是向我們解釋北宋時期的《清明上河圖》。 「這應該就是徽宗認為他一生最大的成就，當時沒有攝影，他能用如此寫實的紀錄，所有人民的生活……，」別人眼中宋徽宗是亡國之君，他卻認為徽宗立下近一千 年來少有的文化貢獻。 話鋒一轉，他問記者，「你是不是用同樣的標準看所有的公司？它好、它壞，它賺錢不賺錢？它的價值是多少？價格和價值是不太一樣的東西。」 談企業價值一代一代到底留下什麼？ 用「清明上河圖」引入話題，他想表達，評斷一個人、一家公司成敗，會因不同角度、不同時代背景，看法迥異。他認為，比起上上下下的數字，企業經營更重要的 是「一代一代，你到底留下什麼？」 何家經歷過第二次世界大戰之後，資產曾快速成長又重新歸零，再從零登上業界龍頭的經驗。 日據時代永豐餘曾是肥料產業龍頭，資本額衝上一百萬元，當時坐飛機從台北到高雄，只要二十二元。戰後，卻因舊台幣四萬元換新台幣一元的政策，資產幾近歸 零。 戰後拿不到肥料製造執照，永豐餘轉做造紙，又成為台灣紙業龍頭，「如果沒有耐力，認知，不放棄所有的東西……，你很難自己破自己。」何壽川說。興、衰，他 們都看過，經營數字之外，更重要的是「隨著歷史的長河不斷演變，必須配合時代環境改變，繼續往前走。」 成立八十八年，現在，又到了這集團興衰交替的關鍵點。 產業情況不容樂觀，全球紙業在網路和電子閱讀的挑戰下，面臨產能過剩和極為激烈的價格競爭，連擁有豐富森林資源的芬蘭，紙廠都面臨裁員、整併的困局。 這不是一家年輕的公司，永豐餘高雄久堂廠一位員工半開玩笑的對我們說，「我在這裡工作三十年了，還只能算是菜鳥，」因為在這座廠裡，工作逾四十年、五十年 的員工，比比皆是。 老員工，老產業，永豐餘的下一步該怎麼走？ 轉型成控股公司是關鍵決定。永豐餘集團旗下有兩塊重要的版圖，一塊是金融，另一塊則是傳統紙業，包括工業用紙、文化用紙、家品事業等三大事業部門，工業用 紙最大，占永豐餘造紙五成營收，文化用紙占三成，家品事業部則占兩成。 過去幾年，永豐餘開始重整傳統紙業，把三大事業部逐一獨立成子公司，三月二十一日，永豐餘造紙最後一個紙與紙板事業部（文化用紙），和永豐餘完成切割，併 入中華紙漿。十月，永豐餘造紙將轉型為產業控股公司。 拿掉紙業兩個字，控股公司的核心業務不再是造紙，而是變成投資、管理、技術、策略平台。未來除了永豐餘控股繼續上市，三大事業部門也會分別上市，意即光紙 業這塊，就會有四家上市公司。 轉型控股後，更容易併入新的高成長事業。例如永豐餘投資電子紙大廠元太，去年稅後淨利就高達六十五億元，比永豐餘本業獲利高出兩倍，未來這些投資將移轉至 控股公司旗下。永豐餘的計畫是，透過混搭不同的新產業，像生技結合造紙，用新技術帶動老產業加值，創造第二條成長曲線。 談紙業轉型電子紙一定殺死文化用紙 在台灣，傳產家族要歷經百年事業不墜，並非易事，例如與辜家同列台灣五大家族的基隆顏家，在經營煤礦事業大發後，就再難創造下一個大成長曲線。如何與時俱 進？不只是何壽川的功課，也是台灣傳產集團要面臨的功課。以下是專訪紀要： 《商業周刊》問（以下簡稱問）：傳統紙業非轉型不可？ 何壽川答（以下簡稱答）：你也看到，電子紙上來一定是殺死文化用紙，你要怎麼逃避？ 問：成立產業控股公司與紙業轉型的關係是？ 答：控股公司可以看成長期的PE （Private Equity，私人股權投資），他投進去的生產事業，必須非常有效率。從金融來看，（控股公司）就是投資銀行，管理資金、資產的效率。 第二是要優化經營管理效率，會推動各投資單位走向Best practice（最佳實踐）的應用，像風險管理、績效管理，稽核的管理，藉著平台的技術，可以使經營的規模量化。 第三，控股公司要很認真做各投資單位的策略對焦。他在做的重大方向，不是跟事業部門去搶他們會做的事，是去想比他們更遠、更長的事、公司沒有注意到（未來 的）趨勢。 像我們在電子業裡看到的映像管（Cathode Tube），當年會做映像管是非常重大的技術，但是液晶出來以後，只有幾年，不只是沒有辦法存活，所有資產都變成包袱，你如果是控股公司，可以替子公司想 得稍多一點。 研究中心還是放在母公司（控股）裡，沒有切出去。所有生產、行銷相關的（研發），都是他們自己做，核心技術發展，有電子化學生物，相對是比較複雜的，都不 是每家公司自己做，所有的IP（專利）都是母公司掌控。 談事業切割有看家本領，分割才有用 問：從工業用紙切割出去，到產業控股成立，花了七年，為什麼要這麼久？ 答：一定要成熟，因為切出去的公司，將來都要上市，如果沒有看家的本領，切出去也沒什麼用。 我們的工業用紙已經切入消費端，從工業設計，Jupiter（永豐餘旗下設計公司）進來之後，轉型成為不一樣的東西，越來越像下游的服務。消費品公司也是 快速擴充，做衛生紙營收是不大，現在也逐漸接近百億元營收，家庭用品我們走入清潔用品，已經進入安全、消費品的市場裡。 紙與紙板事業部，其實已經不再做傳統Commodity（日常用品）了，它現在做Speciality（特殊紙），從去年底開始，它的獲利就非常非常明顯 的改善。 特殊紙占它營收的五○％以上，我們才把它轉到中華紙漿，紙漿是跟景氣循環在走的，它要脫離這個命運，一定要有一個持續成長獲利的產業，給它做為支持。 問：但是永豐餘是台灣的日常用品龍頭，放棄很難吧？例如銅版紙市占率有六、七成，獲利也不低？ 答：（銅版紙占文化用紙獲利）超過五成。（但）以台灣的現狀，我們是沒辦法做日常用品。我們已經準備好，把紙變成最便宜的質材，在上面做其他的加值。特殊 紙裡頭東西太多了，但一定是跟其他材料做跨業的結合。 今天中華紙漿的總經理，就是從3M出來的，他就是做材料科學的人，他念的也是材料科學。 全世界做特殊紙的公司，基本上都不是紙業，像3M，你把它定位是紙業公司嗎？你所有的膠帶，都是紙耶。 問：永豐餘會朝3M的方向去走嗎？ 答：我們跟3M的關係是很深的，當時我們做stick notes （便利貼），就是3M阻止永豐餘進入這個市場，所以我們有一段很長的訴訟。我們不是今天才跟大廠在競爭。 問：所以3M是你未來競爭對手之一嗎？ 答：對。 問：什麼時候發現不能再依賴傳統紙業？ 答：你看我們獲利率降到個位數的時候，那個時候大家都很清楚了，只不過我們負擔很大，是市場裡最大的供應者，要放棄原有的東西，做不一樣東西的時候，大家 的壓力很大，它 （指新事業）到底是雞腿還是雞肋？你不知道呀！ 問：其實永豐餘集團旗下金控、科技與生技投資，獲利已經遠超過紙業，為什麼不乾脆放棄紙業？ 答： （語調激動）我不能放棄紙！理由就是，我不能讓這一票的專業經理人，讓他們變成一生中沒有價值。 問：為什麼不像中國紙業龍頭玖龍紙業，走規模競爭的路？ 答：我們知道我們在做什麼，我們不會受這樣的誘惑。用高度槓桿做規模上的擴大，不會解決你歷史上走兩百年的故事，你不會逆轉的 （指投資過度導致價格競爭），除非你有新的材料，才有機會。 問：你們投資電子紙，是為了跟紙業自然避險，如果電子紙起來，公司不會因此消失，所以走到今天控股公司的布局？ 答：確實是這樣子。 問：未來怎麼連結不同的子公司，形成一個平台？ 答：像出版的工作，這跟我們做電子出版 （很接近），我們也有機會進入這個市場。 消費品的東西，最後那一哩路跟消費金流是有關係的，我們其實跟銀行的電子金融是有很多聯繫的。 談轉型包袱大家忘了看外面，是危機 問：公司轉型的困難和包袱在哪裡？ 答：主要就是大家成長的過程太像，看得太一致，已經忘了看外面的事，才會拖這麼久，這也是我們的危機。 我很早就看懂了，但是這個公司發展這麼久，我沒有辦法做這個決策 （指強迫員工馬上接受新挑戰），這個是我自己的包袱。 轉型過程有很多不足為外人道的事，也有很多很多的寂寞，連自己人都不相信的事，非常的多。 問：去年永豐餘造紙合併營收五百多億元，稅後淨利二十多億元，稅後淨利率只有四％，你覺得…… 答：（打斷問話）不好！今年你會看到更好。 問：未來三到五年呢？ 答：都是成長。 問：永豐餘轉型，似乎都選和本業有關的產業？ 答：有跡可循是因為剛好，我們這一代人，看到它（紙業）興盛，也看到它全球性的衰退，我們希望，原來這麼多的資產，還要讓它繼續有價值，出來的突破，總算 有一點成績，這是幸運。以後會不會有這樣的事？答案是，不一定會這樣走。 問：回到《清明上河圖》，你強調留下有價值的東西，比追求數字更重要。那麼，你替永豐餘留下什麼？ 答：我沒有辦法告訴你。永豐餘的好壞，我等於全部承受，也同時全部接受，這個就是永豐餘。公司轉型以後，也是在告訴大家已經有的東西，接著下來，你們（指 控股旗下各子公司）自己要努力了！ （用力敲桌子） 【延伸閱讀】從小商行變投資控股公司——永豐餘近百年大事紀 1924 成立何皆來商行，代理銷售肥料 1934 成立永豐商店，和三井東壓合製人造肥料，2年後變全台肥料龍頭(第1次轉型) 1939 受日本總督府委託，設立蔗板工廠，接觸造紙技術 1950 光復後無法取得肥料製造牌照，永豐餘轉做造紙(第2次轉型) 1992 投資元太科技，跨入液晶顯示領域 2000 成立永豐餘生技，跨入生技領域 2005 計畫由紙業轉控股公司，其後2年將工業用紙、家品事業分切為獨立公司 2009 元太購併美國E-Ink，握電子紙技術 2010 日本NPI和工業用紙公司簽訂合約，投資1.1億美元 2012 第3次轉型架構完成：紙與紙板事業分割併入中華紙漿，永豐餘造紙更名為永豐餘投資控股公司(第3次轉型) 資料來源：永豐餘 | ||||||