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擦亮微軟當紅遊戲機Kinect的眼睛 熒茂 眼鏡老技術搭上體感遊戲特快車


2011-5-2  TWM

當一個老技術遇見新應用產品,會擦出什麼火花?答案就在全球熱銷千萬台的微軟體感遊戲機Kinect裡。以前,熒茂用光學鍍膜技術做眼鏡;現在,熒茂用鍍膜技術做Kinect攝影鏡頭的光學鏡片,讓老技術翻身,搭上體感遊戲特快車。

撰文‧賴筱凡

站在頂樓,隔溪對望著路竹科學園區,這一頭是岡山工業區,裡頭隱身許多金屬加工廠,唯獨一家外觀看似美術館的公司鶴立雞群,它是觸控面板廠熒茂。

頂著一頭灰白髮,熒茂董事長方敏宗笑臉走了出來。三月熒茂營收又創了新高,多數人第一個念頭會想到觸控面板熱潮,讓所有觸控面板廠同步收割,但今年讓熒茂業績三級跳的推手還有一個,那就是開賣僅五個月,全球熱銷一千萬台的微軟體感遊戲機Kinect。

台南眼鏡幫 奪得微軟歡心突破光學技術門檻 贏得訂單藏身在Kinect三顆鏡頭裡,一般馬上聯想到的是替微軟製造鏡頭模組的新鉅科。因為這三組攝影鏡頭是Kinect能讀取玩家動作的最重要關鍵, 一顆是RGB彩色攝影機,另外兩顆則是由紅外線發射器與紅外線CMOS攝影機組成的3D深度感應器,但就在這三顆鏡頭上,不可或缺的還有——具保護作用的 光學鍍膜技術。

二○○五年成立的熒茂,最早其實是做光學眼鏡出身,「那時覺得人家台中有鏡頭幫(大立光、玉晶光多由台中起家),台南其實也有眼鏡幫,為什麼人家鏡頭幫可 以做這麼大,我們南部眼鏡幫不行?」所以他找來了台南眼鏡廠的老師傅,熒茂就以光學鏡片的鍍膜技術扎根,從光學技術一路做起。

只是,空有光學鏡片營收來源還是不夠,方敏宗決定跨入觸控面板市場。從電阻式做到投射式電容觸控面板,從軍、工用產品,做到消費性電子,熒茂的觸控面板業 務越做越大,光學產品反而成了二線產品,像是光學鍍膜、光學眼鏡等,當年撐起熒茂半壁江山的產品,漸漸被當紅的觸控面板給擠下,直到Kinect出現。

打開過去的功能性手機,方敏宗指著每支手機必備的照相鏡頭,「這個裡面就有我們生產的保護蓋。」其實,每個鏡頭模組外面都需要一個保護蓋,透過鍍膜技術, 讓鏡頭在被保護的狀態下,拍出的影像一樣清晰。然而,過去的手機鏡頭模組畫素不高,對光學鍍膜的穿透率要求也相對寬鬆,只要穿透率達九成以上,就算符合標 準。

「可是體感遊戲機不一樣,它需要精準地抓到使用者動作,還要能夠辨別,對光學鍍膜的要求就會高出許多。」平均一顆三百萬畫素至五百萬畫素的鏡頭,光學鍍膜穿透率要達九五%,若是五百萬畫素以上的鏡頭,穿透率要高達九八%,鏡片的雙面都要鍍膜。

你難以想像的是,這項鍍膜技術原本用在眼鏡上,隨著科技演進,老技術在新產品裡找到了新生命,但在熒茂搶進之前,其實早有先進者在卡位,「只是在穿透率的 要求,我們後來居上。」在方敏宗口中,後發先至的熒茂就像外面搶進來的「小三」一樣,不僅奪得了微軟的歡心,還一舉拿走了「元配」永輝手中的訂單,活生生 上演了一齣「小三變正宮」的戲碼,「現在三顆鏡頭,我們都可以提供高階鍍膜。」走在熒茂的觸控面板產線裡,員工正忙著趕工,客戶不停追單,熒茂總經理莊國 琛幾乎是駐點在大陸,就為緊盯擴產進度,「沒辦法,客戶追著跑,我們當然也只能『皮繃緊』,趕著出貨。」技術不輸人 唯規模較小乘擴產、整合浪潮 衝向巔峰面對觸控面板廠今日的百花齊放,在智慧型手機與平板電腦引領風騷下,觸控面板成了新一代消費性電子必備零組件,熒茂沒有「蘋果光」加持,也沒有 「富爸爸」撐腰,「可是,熒茂的技術絕對不會輸人,只是規模還沒其他同業大。」像是熒茂去年開發出3D表面玻璃,馬上就驚豔韓國手機客戶,顯見熒茂在研發 技術上有不小的突破,「因為這家韓廠正在準備新一代的Google手機,積極尋覓新一代技術,自然對熒茂的產品有極高興趣。」長期觀察觸控面板產業生態的 分析師說。

另一方面,觸控面板廠資源垂直整合的意識抬頭。鴻海集團向上卡位布局的玻璃加工廠正達,就是觸控面板熱潮下的重要戰略地,方敏宗同樣嗅到氛圍,「所以,我們成立凱茂,就是希望能在玻璃部分多有著墨。」莊國琛說。

以一片保護玻璃占整體觸控模組成本達一五%至二○%來看,多數觸控面板廠都亟欲鞏固保護玻璃的產能及料源,「主要還是因為,目前玻璃供應仍以美商康寧與日 廠旭硝子為大宗,加上客戶所需的產品尺寸、厚度各異,所以能將這個環節做好的供應商不多。」不願具名的面板分析師認為,保護玻璃製程繁瑣,只要一個步驟出 錯,只能苦笑面對「碎碎平安」的窘境。

正因門檻相對高,方敏宗決定盡早啟動垂直整合,將熒茂的玻璃加工部門切割出來,成立凱茂,聚焦在玻璃加工業務。看在方敏宗眼裡,從老牌光學眼鏡,跨足到高 端觸控面板,強茂順利養出羽翼豐滿的小金雞,實在倍感欣慰。母公司強茂集團總裁方敏欽也笑著說:「別人打造家族企業,可是我們要做的是企業家族,替強茂扎 穩另一隻強而有力的腳。」

方敏宗

出生:56 歲

現職:強茂集團董事長

熒茂光學董事長

經歷:創立強茂集團

學歷:正修科技大學

熒茂

資本額:8.4億元

主要產品(占營收比):

觸控面板(23%)、眼鏡鏡片(12%)、保護外殼(48%)、其他(17%) 2008 2009 2010 2011

(預估值)

營收(億元) 19.95 19.62 29.56 39.5 淨利(億元) 0.67 -2.79 0.85 2.67 每股稅後純益(元) 1.5 -4.4 1.0 3.2

 


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台泥辜成允 如何擦亮辜家大宅門 我要讓別人知道我是個 !

2011-9-29  TWM





六年多前,原本應該在鎂光燈下出 場的小王子,卻在父兄相繼離世後,無助中接下重任,外有強人覬覦、內有權臣惡鬥;辜成允,這位台灣百年家族的繼承者,只得背起家族的十字架,一路前行。

他在辦公室的牆上貼起大大的中國地圖,想像自己如成吉思汗般攻城掠地於大漠之間;如今,台泥坐穩中國第六大水泥廠,把台灣的同業遠遠拋在腦後。

回首來時路,他說:「一切磨難,都成了最好的養分……。」撰文‧劉俞青 研究員‧楊卓翰

攝影‧攝影組、台泥提供

我已準備好,您放心的走吧!這裡有我。」這是六年前,父親辜振甫過世時,台泥董事長辜成允在一份沒有對外公開的追悼文中,親筆寫下給父親的話。

只是,當時的辜成允是否真的準備好了,沒人曉得,但前台泥董事長、海基會會長辜振甫在二○○五年一月過世時,卻是這個台灣百年家族最危急的時刻。

台泥辜家曾是台灣五大家族之一,自日治時代發跡以來,財力富可敵國,但最近二十年來,一來因轉投資事業虧損累累,二來長子辜啟允在世時過度揮霍,早已埋下 家族盛極而衰的轉折;而後,辜啟允、辜振甫相繼過世,王國終於瀕臨崩解。

父兄過世

他別無選擇 承擔重振家族的使命台泥過去在民營化的過程中,由辜家、新光吳家、高雄陳田錨家族等好幾個大家族共同持有,辜振甫在世時大家相安無事,但辜老走了,其他股 東就有不同的意見。加上當時台泥因為轉投資太多,從電信、媒體、地產無所不包,績效不佳,帳上負債比逼近五成。財務不佳,自然也成了其他股東討伐的最好理 由。

「當時我算了算,不會有人支持我的。」就在辜家企業王國岌岌可危之際,辜成允別無選擇,在敵人虎視眈眈、家族殷殷期盼下,承擔起重振百年家族的重責大任。 那一年,辜成允剛滿五十歲,寫下「這裡有我」一段話時,內心的壓力外人難以想像。

六年半多過去,二千五百個日子之後,辜成允接受本刊專訪,他難得敞開心胸,對外暢談一路走來的所有磨難。「我要讓別人知道我是個『咖』!」捲起襯衫長袖, 辜成允目光堅毅地說。

矗立在台北市中山北路如城堡般的台泥大樓中,辜成允位於十四樓的辦公室裡,一張大大的中國地圖就貼在牆上,上頭細細載明台泥在中國市場的攻城掠地,每購併 或興建一座水泥廠,辜成允就在上面註記,如今整個華南地區,早已插滿台泥的旗幟。今年以來,台泥更是快馬加鞭,戰線向北方快速拓展,如成吉思汗般馳騁沙 場,「一月一併」,七月買下貴州凱里瑞安廠、八月併賽德水泥、九月購併重慶科華控股,今年已經購併了四家中國水泥廠。

從谷底翻升

甩富二代包袱 他埋頭一路往前衝如今,台泥已是中國第六大水泥廠,也是前十大水泥廠中,唯一的一家外資企業。至今年年底前,台泥將順利達到中國年產量五千萬噸的目標,這 個數字,是台泥在台灣經營五十年的五倍。如果從○三年台泥首度登陸算起,八年的辛苦經營,眼前這張旗幟不斷增加的中國地圖,就是辜成允最好的成績單。

股價會說話。如果撇開八月以來的股災影響不看,台泥股價從○五年辜振甫過世時的二十元起漲,今年七月曾來到五十元的波段次高點,漲幅一五○%,市值更從○ 五年的六百多億元一路成長到逼近一五○○億元,市場直接給了辜成允最好的肯定。

然而,從谷底翻升,到征戰中國,辜成允獨自承擔的辛苦,不足為外人道。有別於外界對「富二代」的既定印象,背負著家族沉重使命的辜成允,只能埋頭一路衝。 只要在台灣的日子,他每天早上準時八點上班,晚上十點半下班,只要是台泥的員工都知道,「十四樓」到了半夜還燈火通明是常有的事。

因為自己每天上班時間超過十五小時,為了不讓司機、祕書超時工作,辜成允只好各請兩班,輪流上班,才足以應付他長期又超時的工作時間。周末時為了不耽誤司 機休息,他常常一個人開車進公司繼續加班,這樣的日子,一晃眼已經超過六年,未來呢?「當然繼續下去。」辜成允毫不猶豫地說。

中國征戰苦

先觀察後了解 他自信無人能比目前平均有三分之一的時間在中國,外界總以為,中國市場只要靠著「辜振甫」三個字,台泥就能打遍天下無敵手。對此,辜成允臉上掠過一絲尷尬 的笑容,說對,好像抹殺了自己所有的努力;說不對,好像父親的庇蔭不夠。因此,他乾脆開門見山,直接談起打入中國市場的艱苦。

從踏上中國開始,所有水泥同業的相關聚會,無論大小,再遠他都趕去,再不重要他都出席,原因無他,「這個市場我想來、我願意學,我願意花所有心力來融入市 場,來了解這個市場的遊戲規則,態度很重要。」辜成允語氣略帶激動地說:「所以今天,我可以很有自信地說,為什麼中國水泥市場只剩我們一家外資,因為在這 段過程中,沒有人真正認清中國水泥市場的規模、速度和必要性,除了我!」台灣另一家征戰中國水泥市場的高階主管說,「很多毫不起眼的場合,我都遇到辜成 允,除了意外,老實說,我很佩服。」但中國市場又何止是親跑就足以征服?初來乍到,水泥業又是最最本地的產業,辜成允深知自己需要太多當地同業幫忙,因此 擬定戰略,第一步就是不與任何人為敵,先觀察、先了解,謀定而後動。

這一觀察,就是整整七年。期間雖然陸續有小規模的購併與蓋廠,但辜成允深知,要在中國市場長期發展,成為真正自己口中的「咖」,一定要有最好的團隊,才能 深耕本地市場。

為此,辜成允布局七年,終於搶下關鍵戰役,「昌興一戰,花了我整整七年的時間,但絕對值得。」辜成允首度向外界說明台泥在中國的致勝關鍵。

收購昌興

產能大幅提升 成為廣東第一大廠前年底,台泥轉投資在香港掛牌的台泥國際,宣布以四十億港幣收購中國昌興礦業的水泥部門,這一場購併,台泥的年產能將大幅增加一六○○萬 噸,光是這個案子,就超越台泥過去五十年來在台灣的總產能,也成為廣東第一大水泥廠。

但這只是當時報紙上登的內容,外界看不到辜成允口袋裡真正的盤算,以及為了這一役所付出的代價。故事要從○三年登陸的第一天說起。

一開始,辜成允就很務實地面對自己的戰略位置:以台泥的規模,縱使連三級跳,至今中國年產量不過五千萬噸,這個數字只是中國水泥業龍頭一哥「海螺水泥」的 一半不到,加上對中國政府政策的深入了解,辜成允算盤一撥,「登陸第一件事,就是不要與海螺競爭,而且還要做海螺的最佳盟友。」去年初,辜成允訪問海螺水 泥,海螺董事長兼總經理郭文參親自接待,當時,辜成允就以「兄弟公司」形容海螺與台泥之間的密切關係。

台泥的第一步對了,於是,跟在海螺身邊,辜成允很快相中了海螺外圍的外銷與新興部門,台泥近距離耐心看守,等著海螺決定將其切割出售的一天。

這一天終於來了,○七年海螺董事會決定出售這個部門,但遺憾地是,海螺相中的買方不是當時還不太成氣候的台泥,而是將其賣給了昌興礦業。辜成允不死心,決 定繼續守在昌興身邊,這一等又是二年。

一月一併

重金養人才 不與人為敵戰略成功終於皇天不負苦心人,○九年,昌興礦業在市場上找尋買主,想要切割水泥部門,辜成允知道這次絕不能再錯過,一舉以四十億港幣的高價買 下,七年的時間等待,終於買下這個重要的部門,不只產能大躍進,「更重要的是,從此台泥在中國的團隊,幾乎都來自昌興這批年輕、了解中國水泥市場,又沒有 傳統老中國水泥市場包袱的精英部隊。」例如這批團隊中,有一組過去海螺採礦的人才,在採用海螺一條龍的採礦模式後,一噸石灰石的採礦成本立刻就下降三分之 一。」昌興一役,為台泥的中國布局,打下漂亮的基礎。如今台泥在浙江杭州有一個營運總部,除了一位從台灣去的財務長外,全數是昌興的團隊,辜成允自己每月 至少飛一次杭州,台泥在這裡砸重金培養人才,也從杭州看中國,九年之後台泥在中國展開一連串的快速購併,包括今年以來被外界稱為「一月一併」,市場策略都 是從杭州這個總部出發。

如果要追本溯源,這個購併案的成功,要歸功於一開始辜成允「不與人為敵」的戰略成功,但細究這個策略的背後,其實很有其父辜振甫的影子。辜振甫在世時,一 直以其優雅、與人為善的行事高度著稱,當年才會被欽定為兩岸會談的不二人選。

辜成允顯然承襲乃父風格,「台泥帶著誠信而來,例如購併出價,我們絕不反悔食言。」這在由本土企業壟斷的中國水泥業中,簡直是異數,但日子久了,大家也發 現,台泥是可以談生意的對象,業務也才慢慢鋪展開來。

擠進前段班

擴廠和購併 分進合擊策略奏效第一階段的規模有了,「接下來,就是要如何擠進前段班。」說這話時的辜成允,忍不住握緊了拳頭。

為此,台泥不只砸錢購併,還要同時間蓋六座廠,資本支出不斷增加,但短期立刻直接影響每年的財報數字。

「擴廠和購併,一定是兩者並行,因為不自己蓋廠、自己跳下去做,不會懂得這個市場的『眉角』;但光是自己蓋廠,速度肯定來不及,如果不購併,不可能跟得上 前段班的速度。」辜成允細數不同戰略下背後的思考。瑞士信貸資深分析師葉昌明就十分支持台泥分進合擊的作法,「正確的戰略,比爸爸是誰重要多了。」辜成允 估計,中國的水泥市場還有十年好光景,但不待十年,未來三年就將是決定「誰是前段班」的關鍵時刻,台泥的購併引擎已經點燃,未來在中國只會一路挺進。

「我們希望二○一六年底前可以到一億噸的產能目標,」辜成允斬釘截鐵地說。事實上,檢視過去辜成允開出的「支票」,全部提早兌現,無論是「二○○八的二千 萬噸」或「二○一○的五千萬噸」全數達陣,這一次,擠進前段班的關鍵一役,辜成允能否再次演出精采戰役?

在這位小公子的眼神裡,已經不若六年前接班時的惶恐,當年那段「我準備好了,這裡有我。」的話語,如今聽來,堅定而令人安心。

一路走來,挑戰沒有少過,辜成允一路背著家族的十字架前進。如今,有了第一份成績單,辜成允回首過往,然而,他只是一再強調:「所有的磨難,如今都成了最 好的養分……。」辜成允:愛,就是讓孩子完全自由選擇辜振甫的修養是出了名的好,連同在對兒女的教育上亦然。辜成允在給父親的追悼文中寫下,辜振甫一輩子 「以嚴正不容侵犯的態度說話」只有三次:一次是辜成允小學放學回家,問爸爸為什麼有同學對辜家頗有微詞;一次是辜成允赴美讀書前的行前叮嚀;另一次則是辜 振甫最後在病榻前,交代辜成允要「好好照顧媽媽」。

辜成允說,這三次嚴格說來,也都不算生氣,基本上「爸爸一輩子沒有對我發過脾氣」。

「但我的脾氣就沒這麼好。」辜成允說,兒女從小就被立下規矩,做三件事一定會被打:第一是不誠實一定打;第二是認為可以用家裡的錢或勢來解決事情,以為自 己與別人不同,也一定打;第三則是出賣朋友也會被打。

辜成允有一對子女,女兒辜萱慧學設計,兒子辜公愷學的是資訊,都在台灣完成完整的大學教育。頭上頂著「辜」字,辜成允當然理解姓辜帶來的所有便與不便,他 說:「我給孩子最多的愛就是,我讓他們自己完全自由選擇。」這位永遠背著家族十字架的台灣百年家族繼承者,顯然內心依然希望子女能卸下重擔,走出一片自在 的天空吧。

辜成允

出生:1954年

現職:台泥企業集團董事長

經歷:台泥總經理

學歷:美國賓州大學華頓商學院企管碩士家庭:妻子侯天儀,育有1子1女

台泥(1101)

成立時間:1946年

負責人:辜成允

資本額:369億元

近三年營收、獲利: 單位:新台幣億元年 2011(2Q) 2010 2009 2008 營收 572 1062 868 785 獲利 69 134 117 65 辜成允布局中國9年,

創造在台6倍成績

1997 台泥國際(香港水泥集團)成立2000 和平水泥廠啟用,但網通泡沫牽連,台泥股價創下歷史新低7.1元2001 辜啟允去世,留下百億元負債,股價只有10元2002 中信集團與和信分家,辜成允決定切割和信事業2003 進軍中國,台泥第一件投資案英德廠動工2005 辜振甫去世,台泥蕫監改選,辜成允結合外資,守住過半董事會席次2008 台泥購併嘉新水泥(中國),啟動中國購併之路2009 購併中國昌興水泥部門,提前完成產能目標2011 中國題材發酵,股價三個月從30元漲到45元,大漲50%

台泥在中國的

產能布局 單位:公噸

四川 廣安長興:200萬重慶 台泥重慶一期:200萬貴州 貴州安順廠:200萬

賽德水泥:600萬

雲南 安寧廠:80萬

寶山廠:50萬

廣西 貴港廠:900萬

柳州廠:140萬

遼寧 台泥遼寧廠:200萬

江蘇 句容廠:450萬

安徽 朱家橋廠:70萬

福建 福建廠:225萬

廣東 台泥廣東廠:900萬

英德龍山廠:600萬

廣州南方廠:30萬


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落難貴族SONY 如何重新擦亮招牌?巨人的逆襲

2013-07-08  TWM
 
 

 

曾經叱吒風雲的索尼集團,失去了往日榮光,不僅被蘋果、三星遠遠拋在後面,集團更連續四年虧損,第一品牌蒙塵。

社長平井一夫啟動集團再造,裁員一萬人、賣掉總部大樓,靠一支智慧型手機背水一戰。

SONY,能不能重返榮耀?

製作人‧李洵穎 撰文‧李洵穎、顏雅娟、黃家慧有一則寓言是這麼說的:一頭驢子背著鹽要過河,但河床太滑,滑了一跤,跌到水裡,於是背上的鹽溶化了。

驢子從水裡爬起來,感到身上輕鬆了許多,驢子非常高興。

後來有一回,驢子背的是棉花,以為再跌到水裡,可以像上次一樣輕鬆;於是當牠走到河邊的時候,便故意跌在水裡。可是棉花吸了水,驢子非但無法站起來,而且一直往下沉,直到淹死。

這頭驢子盲目仿照先前過河的經驗,沒想到外在條件已經不一樣了。用同樣的方式過河,先前的成功經驗反而害了自己。

這個故事告訴我們,面對不斷變化的外界環境和條件,個人或企業必須適時調整;否則,一味沿用之前成功的作法,非但不能達成目的,還會招致更大的失敗。

超過六十年的老字號日本企業──索尼(SONY)集團,就是一個活生生的例子。索尼沉浸在過往的光榮中,以致面臨產業環境劇變時,無法順利度過,差點像上述的驢子一樣滅頂。

試著回想,不過十年前的光景,當我們要為家裡添購電視機時,心中的第一品牌必是索尼,「因為它的色彩最漂亮,品質最好!」曾幾何時,當液晶電視崛起,索尼並未與時俱進,逐漸被其他品牌取代;曾幾何時,五星級飯店的液晶電視悄悄從日系品牌換成韓系的三星、樂金。

從前,人人隨手一台隨身聽,但曾幾何時,已悄悄被智慧型手機取代了;而五歲小孩夢想的生日禮物,早已從掌上型遊戲機PSP變成iPad;書桌上放的筆記型電腦,吸引目光的不再是索尼的「VAIO」,而是缺了一口的蘋果標誌。

不知不覺中,曾經引領全球消費性電子產業潮流的索尼,漸漸從你我家中客廳、書房、臥室消失;取而代之的是蘋果、三星、樂金。

曾經輝煌的索尼帝國,竟成了連年虧損、落在泥淖中的落難貴族。

○八到一一年,索尼累計虧損八五六○億日圓(約新台幣二五七八億元),這些金額可以建二十一座東京的晴空塔,或將近五座台北一○一大樓。

不僅逼得掌管索尼研發部門的近藤哲二郎出走;甚至,大批技術人員遭三星、樂金等競爭對手挖走,在在重擊索尼,也重擊日本人的信心。

大家都想問,索尼到底怎麼了?

衰敗肇因一:

受金融海嘯、日圓升值重創 被對手超越索尼一路走來起伏不斷,近四年的連續虧損,不免讓人聯想起○三年攪亂全球金融秩序的「索尼衝擊」。當年四月底,索尼揭露上一年度財報後,營運成果跌破眾人眼鏡;光二○○二年會計年度第四季(即○三年一月到三月)就虧損了十億美元,讓索尼股價兩天內跌掉二五%,市值也同時蒸發了四千億日圓;連帶拖累日股,跌到二十年來的最低點七千六百點。

當時的索尼除了電影和遊戲兩個部門仍維持獲利外,其餘電子產品皆面臨同業競爭壓力而表現不振。

「搞什麼!」「索尼不行了!」當時索尼面臨排山倒海而來的抨擊,但在斯金格(Howard Stringer)於○五年接下會長後,把心力聚焦在電子、遊戲、娛樂產業,用裁員等一連串大規模的改革政策,讓索尼逐步擺脫困境;甚至在○七年會計年度,創下索尼史上最高營業額和淨利紀錄,金額分別為八兆八七一四億日圓和三六九四億日圓。

但是美好榮景卻不長久,索尼害怕的往事再度上演。

就在索尼衝向巔峰的隔年,在○八年金融海嘯以及日圓升值的雙重衝擊下,索尼獲利嚴重衰退。據索尼內部員工透露:「那時候的索尼『外強中乾』,官僚化的組織作風、各部門營運鬆散的問題一直存在!」所以一旦大環境驟變,索尼就撐不住了。

尤其,電子產業版圖大轉移,更讓索尼難擋狂潮。○七年蘋果推出iPhone引領智慧型手機狂潮;全球電視戰場主客易位,開始由三星、樂金等韓系廠商制訂遊戲規則;PC領域又有惠普(HP)、戴爾(Dell)、聯想三大巨頭駐守;在數位相機市場,則須與老牌光學廠尼康(Nikon)、佳能(Canon)硬碰硬卡位。以上種種,讓總是習慣引領潮流的索尼亂了手腳。

索尼前任會長兼社長出井伸之在他的著作《迷惑與決斷》提及,索尼曾想要收購蘋果。他的想法是買下蘋果後,將索尼所開發的電腦、手機等產品全部掛上蘋果的品牌;這是在一九九五年開發VAIO之前的事。

但是,索尼當時並沒有多餘資金,將這個構想付諸實現。後來,蘋果反而先後在iPod、iPhone、MacBook等產品領先索尼。若再以目前的市值來看,蘋果相當於至少十七個索尼的規模。

失之交臂,導致索尼只能眼睜睜看著蘋果興起,徒呼負負。

衰敗肇因二:

內部向心力差 彌漫「報喜不報憂」氣氛在索尼工作了四十年的前常務董事土井利忠感慨地說:「日本企業這些年出現衰退,最大的原因就是失去老一輩優良的精神。」猶記得七○年代的石油危機,索尼工廠被迫停工,工廠員工在家等待上班通知,但心繫公司的索尼人寢食難安,主動回到公司幫忙做一些義務活,與公司同舟共濟度過難關。然而這種精神,在今天的索尼已蕩然無存。

據索尼內部員工透露,幾年前索尼外派到海外分公司的某位日籍主管,因受不了當地一位不斷上諫的協理,想盡方法把那名協理換掉,再從日本換來一名言聽計從的乖乖牌,整個公司充斥多一事不如少一事的逃避心態。而該位日籍主管,在結束外派三年愉悅的生活後,回到日本旋即離開索尼集團。「高階主管之間對立嚴重,內部本位主義太重、互相傾軋,什麼事都做不成。」一位已經離職的索尼資深人士透露。

其中,由於索尼前兩任會長出井伸之和斯金格大力培育在美國的內容業務,引發內部工程師的高度不滿。他們認為,斯金格對海外投入的資源過多,反而甚少關注索尼的根基──消費電子業務。

「基層員工幾乎感受不到斯金格會長的存在。」一名研發工程師說。再加上索尼遲遲未能推出創新產品,也讓索尼的老工程師對斯金格抱怨與日俱增。一○年前後,索尼日本總部高階主管不斷爆出離職潮,公司士氣低落、人心惶惶。「那時候大家都想跳船,若有好的機會,十之八九都是選擇離開。」一名索尼離職員工表示。

由於斯金格過度樂觀,不僅拒絕接觸外界批評的報導,在一一年十二月公司經營層所提出的中期經營計畫,更因為預測得太樂觀,而被外部董事駁回,整個公司彌漫著「報喜不報憂」的風氣。

衰敗肇因三:

行銷資源大縮水 通路被對手攻占現實是殘酷的,隨著索尼的品牌光環不如以往,索尼員工面對通路商時,立刻矮了競爭對手一截。根據台灣索尼內部負責市場銷售員工回憶:「以前全國、燦坤等經銷商都會提供一大塊展示區給索尼產品,但慢慢的,索尼的區域愈來愈小,都讓三星、樂金給占據了。」隨著廣告行銷資源大幅緊縮,索尼越來越難維持消費者心中高貴的品牌形象。短短幾年,蘋果迅速取代索尼,成為當今年輕人眼中的3C「潮牌」。

不願具名的前索尼員工指出,自從索尼跌入虧損困境以來,各地區市場所分配到的行銷預算開始大幅縮減。其中,被視為拖垮集團營運的電視產品,甚至裁掉了一半以上的預算;後來連數位相機、筆記型電腦的行銷資源也都跟著「陽春」起來,無論是電視廣告、店頭改裝次數都明顯減少,削弱了品牌露臉的力道。

「過去索尼招待經銷商出國參加會議,一帶就是四、五十人,有時候還分成兩團,聲勢浩大地踏過美國、法國、土耳其等國家。但現在根本就不可能!」內部員工指出,為了縮減支出,就連員工的出差機會都少了許多。

索尼在一一年會計年度創下史上虧損新高,金額達四五六七億日圓。連台灣索尼內部也開始爆發出走潮,不少在公司工作超過十年的老員工,紛紛跳槽。不久前,台灣索尼祭出資深員工優退方案,希望縮減人事成本,又刺激一次離職大震盪。索尼前員工感慨地指出:「過去以來,公司內部管理是很鬆散的,就像是一盤散沙。」經歷幾十年的輝煌時代後,擺在索尼眼前的兩難抉擇就是:要不等死,要不痛苦地尋求重生。

重生關鍵一:

平井一夫接棒 啟動裁員、撙節大改革一二年四月,在索尼風雨飄搖之際,平井一夫正式接下集團社長棒子。在東京索尼總部的記者會中,他拿出約四十頁的說明資料,慎重地向全球宣布索尼振興計畫,再三強調一定要完成改革。透過日本媒體鏡頭播送,平井一夫語重心長地說:「身為社長,我明白事情的嚴重性,索尼應該改變。」「當務之急是在重塑電視產業的同時,強化自身核心產業,並轉虧為盈。」當時,索尼處於營運谷底,臨危受命接下索尼集團掌舵手的平井一夫,最頭痛的是消費性電子事業部門這個燙手山芋。因為消費性電子事業部門旗下的「家庭娛樂與音響」,在一二年是全索尼虧損最多的業務,而且已連虧九年,虧損原因來自於電視產品的銷售不佳。

日本管理教父谷川和廣曾說:「日本電子企業過度投入資金擴大產能,最終卻變成了身上的包袱,在快魚吃慢魚的時代陷入被動處境。」為了擺脫尾大不掉的虧損部門,剛就任的平井一夫重新給公司把脈,確立了以「數位影像、遊戲、行動終端」為核心的新戰略方向。

同時,平井一夫宣布整個索尼將預計裁員一萬人,花費約七五○億日圓用於產業重組,大刀闊斧撙節支出;並喊出「一個索尼(One SONY)」改造計畫,作為集團的改革方向。除了融合各項產品外,還包括整合子公司、節省開銷等。

為了舒緩人力成本及日圓高漲的壓力,過去一年,平井一夫出售化工產品業務、整頓行動通訊部門,還解散與夏普(Sharp)及三星共組的液晶面板合資企業,改從市場採購面板以取得更好價格,把重心退守到自己擅長的領域。

重生關鍵二:

處分海內外不動產 帶來巨額現金收入平井一夫表示,索尼最大的問題是行動過於緩慢,必須更快速地將決策轉化為執行。他對索尼新管理層的要求:「同一個索尼,同一個管理層(One SONY, One Management)。」他很明白,只要改革,公司內部就會有爭論;一旦做出決策後,就要立即執行。

自此之後,索尼集團開始走向另一個新世代。

一二年十月,索尼宣布再裁員兩千人,並關閉位於日本的一家鏡頭工廠;今年一月,索尼把樓高三十七層的美國紐約總部,以十一億美元出售予由紐約房地產公司Chetrit Group為首的財團。三月,索尼的東京總部大樓也以十一億美元賣出。

自去年四月就任社長後,平井一夫造訪了超過三十個國家據點,不斷向集團員工強調「索尼一定要改變」的改革決心。

很多人不知道,受美式教育長大的平井一夫,也有嚴謹的一面。根據親近索尼總部的人士透露,平井一夫每天在上班前兩小時起床,一個小時用來檢查電子郵件、上網看新聞;另一小時則用來盥洗準備上班。若是出差旅行,對紀律高度要求的他,會要求飯店必須在設定起床時間之後三十分鐘,準時將早餐送到房間。

台灣索尼內部員工也指出,平井一夫上任以來,「集團要發揮最大的綜效」不斷灌輸在各地區員工身上。原本,索尼在台灣區分為行動通訊、索尼電子以及索尼娛樂三大塊,各自負責不同產品銷售;但從去年開始,集團各部門負責人,從每季固定聚餐,改為每周都有業務合作會議,藉以加強橫向合作。台灣索尼行動通訊總經理林志遠表示:「我們這部門感受最明顯,由於智慧型手機內含的技術最多,裡面的鏡頭模組是數位影像部門設計的,使用者介面與隨身聽一模一樣,可以看到索尼集團動起來了!」經過一年的改革,平井一夫讓索尼成功止血。從○四年以來連續虧損的電視部門,經平井一夫大動作改革,一二年度赤字已經從上一年度的一四八○億日圓減少了一半。「雖然距離獲利還有好一段路要走,但至少是個好的開始,」台灣供應鏈業者分析。

重生關鍵三:

回歸產品基本面 加強新興市場銷售在平井一夫的帶領下,索尼要走的路愈來愈清楚。今年元月中旬,在索尼總部舉辦的供應商會議中,平井一夫對著台下電子零件廠商和貿易商不斷強調製造的附加價值。「請各位盡量提出能提升附加價值的建議,一起製造讓人感動的產品。」這次會議,讓台下的某家零件商社社長放心不少:「以前馬上就談到價格,這一次不談價格!」「到去年為止,社長談的都是索尼影業的電影,現在我覺得索尼回到產品製造商了。」負責電視部門的業務執行董事今村昌志自信地說:「接下來,就是加強產品競爭力,在已開發和開發中國家均衡銷售,預定一三年度正式轉虧為盈。」在一連串改革後,外界似乎重拾對索尼的信心。今年初旗艦智慧型手機Xperia Z需求強勁,以及日圓貶值將提振企業獲利的樂觀氛圍帶動下,索尼股價從去年十一月中旬至今已翻漲逾一○○%。在截至今年三月底的會計年度中,靠著投資及出售大樓,成功讓去年度擺脫赤字。不過,今年度將成為索尼能否踏穩復甦之路的關鍵。

由於過去「索尼愛立信」(Sony Ericsson )品牌還在的時代,索尼一直不肯拿出全力,深怕被愛立信偷學商業機密;但從去年二月,索尼自愛立信手中買回所有持股,並改名為索尼行動通訊,等於將手機業務全部收歸索尼所有。至此,索尼智慧型手機開始嶄露復甦跡象。根據國際數據公司(IDC)統計,一二年第四季索尼成功擠進全球前五大智慧型手機品牌之列,單季銷售量達九百八十萬支,較去年增長超過五○%。

「索尼的防水手機算是打出知名度了,電視廣告、店頭海報又開始多了起來!」台灣電信通路業者指出。

綜觀索尼種種產品線,數位相機市場料被智慧型手機持續侵占,難以支撐獲利;以往的台柱家用遊戲機、掌上型遊戲機市場也可能急速萎縮。目前看來,索尼要復甦,還是得靠智慧型手機和平板電腦,來爭取高市占率。

平井一夫在今年初說道:「雖然目前索尼尚未完全恢復,但正處在復甦的道路上。」曾經有作家如此描述索尼品牌價值:即使一把火燒了索尼,它仍然可以憑藉「索尼」這個品牌再站起來。

出井伸之早在○七年便預言,索尼為了要走向二十一世紀,須進行企業結構改革;然而接下來該面對的課題,應是競爭力要達到怎樣的水準?以及在眾多競爭對手中,索尼應該可以扮演怎樣的角色?他認為,這些都是索尼未來辛苦的地方,同樣也是接下來日本所要面對的問題。

在首相安倍晉三祭出「三箭」的經濟振興政策後,全日本最大的電子公司──索尼是否能夠振作,將是日本經濟體是否再起的重要指標。

電子巨人誤判形勢 被三星、蘋果打趴索尼曾經是三星模仿的典範,也是賈伯斯心目中的英雄,但自2008年後,索尼反而被三星、蘋果超越。

索尼、三星近年股價漲跌幅與大事紀由盛轉衰 節節敗退 力挽狂瀾 甦醒奮起2008 2009 2010 2011 2012 2013 索尼 宣布全球裁員1萬6千人2008年首度虧損 卡帶式隨身聽停產手機首季全球市占率從第5名下跌至第9名電視全年全球市占率大跌(僅11.2%)2011年淨損達4567億日圓,為五年來新高 平井一夫接掌索尼

宣布全球裁員1萬人

股價跌至32年來低點

推出高解析度4K2K大電視出售美國紐約曼哈頓總部大樓推出Xperia Z系列手機發布2012年財報,近5年來首度轉虧為盈手機首季市占率上升至全球第8名三星 手機在美國市占率第一 市值首度超越半導體龍頭英特爾營業額超越惠普,成為全球營收第一大科技廠商 三星電視成為全球龍頭(全年市占率約2成5)奪得全球智慧型手機市占龍頭拿下全球DRAM龍頭(市占率逾5成) 推出Galaxy S4 手機首季市占率維持全球第一註:股價漲跌幅以2008年為基準比較

整理:黃家慧

索尼小檔案

創辦者: 井深大、盛田昭夫成立: 1946年,前身為東經通信工業株式會社;1958年更名為索尼(SONY)

會長暨社長:平井一夫

企業版圖: 影像產品、遊戲通訊、家庭娛樂、音響、儀器、電影、音樂及金融服務2012年營運: 營收新台幣2兆484億元;營業利益693億元

一分鐘看索尼興衰

榮耀:

1979年隨身聽問世,風靡全球;1994年推出Play Station遊戲機打敗任天堂、SEGA;橫跨電子3C、遊戲、金融、娛樂領域的日本電子產品巨人(《彭博商業周刊》2001年世界1000大企業排名第49名)。

誤判:

錯估液晶電視情勢,將電視龍頭寶座拱手讓給夏普;堅持冷門手機作業系統Symbian,錯失智慧型手機市場;蘋果興起,iPod、iPhone取代隨身聽。

轉機:

2011年創下虧損最高紀錄;2012年靠出售大樓資產,才停止連續四年虧損窘境。

整理:黃家慧

奮起之路首要解決3C虧損──索尼三大業務2012年會計年度營運表現 單位:日圓

消費電子

行動通訊

由盈轉虧

營收:1兆2576億

營業虧損:971億

遊戲

獲利急縮

營收:7070億

營業利益:17億

其他

虧損

營收:2兆5737億

營業利益:虧損389億

娛樂事業

電影

營收:7327億

營業利益:478億

音樂

營收:4417億

營業利益:372億

金融事業

營收:1兆77億

營業利益:1458億

資料來源:《東洋經濟週刊》


落難 貴族 如何 重新 擦亮 招牌 巨人 的逆 逆襲
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寒舍餐旅營收超越飯店類股王 明年掛牌興櫃 蔡伯府兄弟奮鬥十年 擦亮喜來登招牌

2013-10-21  TWM
 
 

 

從十年前外界一片不看好的局面,到如今繳出一張亮麗的成績單,寒舍集團董事長蔡伯府、執行長蔡伯翰兩兄弟分進合擊,終於在去年營收一舉超越晶華酒店,成為台北市五星級飯店龍頭。

「我可以驕傲地說,台北喜來登這個招牌已經擦亮了。」近年很少接受媒體專訪的寒舍餐旅集團董事長蔡伯府在接受《今周刊》訪問時,首度道出接掌飯店十年的心境。

蔡伯府的確有理由驕傲。旗下擁有台北喜來登、寒舍艾美酒店兩家飯店品牌的寒舍餐旅,近年業績急起直追,去年營收約四十億元,超過飯店類股王晶華酒店集團的三十七億元。今年,寒舍餐旅在微風廣場開出首家館外餐廳「A ROY DEE 泰喜歡」,集團規模逐漸壯大。

喜上加喜的是,台北喜來登大飯店今年初正式被喜達屋集團升格為「Sheraton Grande Taipei Hotel」(喜來登飯店品牌內評最高等級),是全球五百多家喜來登飯店中,第七家晉升等級的飯店。這不僅證明飯店服務品質已提升至頂級層次,這份榮耀更是蔡伯府、蔡伯翰兄弟倆用十年的努力所換來的肯定。

在寒舍集團,哥哥蔡伯府是董事長、弟弟蔡伯翰是執行長;在分工上,哥哥蔡伯府主要負責台北喜來登飯店,弟弟蔡伯翰負責寒舍艾美酒店與館外餐飲事業。

從十年前外界一片不看好的局面,到如今繳出一張亮麗的成績單,蔡家二代人的努力點滴在心頭。

比別人多做一點就贏

對於台北喜來登的成功轉型,外界普遍只注意到,蔡家十年前以一坪將近十六萬元的高額工程費用,總共斥資二十五億元重新將飯店拉皮整修硬體,讓這家當時矗立在台北市忠孝東路上已二十餘年的老飯店改頭換面。然而,卻少有人注意到,蔡伯府重新將飯店服務流程,拉到國際標準的改革決心。

「要扭轉客人對一個品牌的印象是很困難的,五星級的裝潢不會讓飯店變成五星級,若要超越Sheraton這個品牌的標準,唯一的方法就是『要求完美的堅持』。」蔡伯府娓娓道出台北喜來登轉型的關鍵,正是「把一件事情做到極致」的精神。

蔡伯府坦言,自己遺傳了父親「追求完美」的個性,聽、觸、嗅、味、視五感體驗,在他心中都是完美缺一不可的元素。有一陣子,他隨身都會帶著溫度計與磅秤上班;他解釋,「帶溫度計是為了測量房間的空調溫度是否讓客人舒適,溫度不能單憑自己的感覺,冷一點是多少?熱一點是多少?要用實際的數字告訴服務人員。」至於磅秤,則是「廚師拿一把蒜頭,每個人手掌的大小不一樣,要如何統一標準,一切都得回歸數據。」「在外人眼中多餘的事,我比別人多做一點就贏了。」蔡伯府說,即使可能會走得比較久,但他寧可做得比別人多一點。

蔡伯府舉例,喜來登是台灣第一家五星級飯店用勞斯萊斯、Bentley名車服務VIP;此外,專門針對餐廳VIP服務,也是喜來登首創,目的就是要緊緊抓牢頂級客戶的心。在別人眼中看來可能覺得不見得是必要的事,都是蔡伯府認為把服務做到位的眉角,「很多這樣的東西累積下來,我就是第一名。」另一個幫助台北喜來登飯店營收衝高的祕密武器,則是在二○○八年金融海嘯時期,決定增加館外餐飲外燴業務。負責台北喜來登餐飲的蔡伯翰說,由於飯店的座位數有限,當時他看準因應經濟不景氣,很多企業基於成本考量,喜歡以外燴方式犒賞員工;而五星級觀光飯店的外燴,標榜五星級的菜色、四星級的收費,商機也應運而生。

二○○九年,大陸直銷業者安利集團來台舉辦獎勵旅遊,是讓台北喜來登一舉在五星級飯店頂級外燴市場奠定口碑與實力的重要一役。

敢與晶華比肩的「謙卑接納」當時安利包下台中水湳機場舉辦頂級主題晚宴,桌數高達一五二桌,最大考驗是在一個半小時內上完十二道菜,考驗團隊的默契與執行能力;但最後順利完成任務,也讓蔡伯府發現,外燴商機並沒有想像中難做,之後便開始大量承攬尾牙外燴。雖然毛利比館內稍低,但以一桌一萬元計算,一千桌就有一二○○萬元,是衝刺營收利器。近年台北喜來登飯店外燴都有四、五千萬元營業額,今年又有安利獎勵旅遊加持,外燴營收更突破八千萬元大關。

由於營運亮眼,「寒舍餐旅」目前正接受券商輔導,預計明年登錄興櫃、後年股票上市,挑戰飯店股王晶華酒店的企圖心強烈。

然而,談到台北喜來登飯店的成功轉型,蔡伯府完全不沉浸在全台營收第一名的光環,他語重心長地指出,「服務業是不進則退的行業,當飯店提升到更高層次,客人的期待只會愈來愈高,我更沒有犯錯的機會;即使不小心犯錯,更要加倍檢討。」這位飯店業二代經營者用謙卑接納的心面對這個行業,終於讓家族事業成為首屈一指的頂級飯店王國。

承辦名人婚禮的祕密武器

寒舍餐旅集團以餐飲起家,自從2002年開始,台北喜來登飯店即建立一支近10人的餐飲貴賓服務團隊,專門服務經常到飯店內餐廳用餐的頂級客戶。從訂位到用餐皆有專人接待,完全比照私人招待所服務規格,使得這兩年不少名人婚禮皆選擇在台北喜來登飯店與寒舍艾美酒店舉辦。

台北喜來登餐飲貴賓服務中心經理彭天翔說,VIP客戶基本上是台北喜來登飯店餐廳的「高度使用者」,不乏一周來用餐三次以上的企業主,最大的挑戰莫過於維持菜單的變化性,這最考驗大廚的功力。因此,蔡伯翰就在內部建立了一套電腦管理系統,詳細記錄每位客戶每次用餐的菜色,以提供給廚房作為編寫菜單的重要來源。

此外,為了滿足VIP客戶各式各樣的需求,台北喜來登餐飲貴賓服務中心事前做功課的能力也非常細膩,用餐前,除了必須與用餐客戶祕書密切聯繫細節,連餐會上使用的紅酒品牌都要先打聽清楚,以方便服務人員準備適合的杯具。用餐後,還會與賓客進行滿意度調查,一方面是尋找下一次服務的商機,另一方面也作為內部改進的重要依據。

撰文‧梁任瑋

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擦亮台灣水龍頭王國的頂番婆傳奇

2013-12-02  TCW
 
 

 

彰化鄉下,有一個叫作「頂番婆」的地方,很多人不知道它在哪裡,但它竟然一平方公里可以創造近百億元產值、二千五百個工作機會,還重新擦亮台灣水龍頭王國的名號,從日本、美國到歐洲的五星級飯店、機場,這些中高階的市場都有來自這地方的水龍頭。

曾經,遭中國等對手夾殺知名大廠紛外移,面臨滅村

頂番婆在哪?從彰化縣鹿港鎮市區往東北方走六公里就是頂番婆,再走進一間間稻田旁的鐵皮屋裡,赫然看到日本衛浴第一品牌東陶(Toto)、要價破萬的美國商用水龍頭第一品牌T&S、甚至是一套逾十萬元,五星級飯店專用的德國漢莎(Hansa)品牌花灑等全球高檔水龍頭關鍵零組件,正在這裡生產。

這個核心只有六平方公里的地方,竟然聚集近千家中小企業,年產值高達五百五十億元,還是目前全球中高階水龍頭五金的生產重鎮。

然而在二十年前,當中國、東南亞開始靠低價優勢步步進逼,發跡自此的成霖、路達、橋椿與海鷗等知名水龍頭大廠又紛紛外移,工研院群聚產業創新部經理陳長雄說,從中國崛起前的民國七○年代全盛時期,「全球每兩支進口水龍頭,就有一支來自這裡。」到最慘烈的時候,頂番婆面臨了國際市場被中國、東南亞搶走,百億元的訂單竟一夕頓滅,人人自危……。

危機可能滅鎮滅村,卻也激發另一群台灣人不認輸、不貪大且分利共享、願為專業與分工,投資拚品質、拚研發,最後團結的螞蟻竟扳倒巨人,做到中國再大再強也打不死、東南亞人工再便宜也搶不走,重新擦亮台灣水龍頭王國的奇蹟。

走進這裡,以為工廠早大量外移中國,但第一眼看到的是CNC加工車床,至少就有三千台,密度之高不輸給做iPhone的工廠,還看到了核工設備竟然拿來做水龍頭,這裡怎麼這麼敢投資!

他們拚速度,三秒做零件德國大廠青睞,打造高檔品

第一站,我們看到全球前三大節水器大廠:德國紐珀(Neoperl)在歐洲以外唯一的銅製品供應商詮偉五金。副總經理陳啟鋒透露過去也曾外移中國,卻因生存不易賣掉公司,十年前開始重新添購機器設備加碼台灣。

詮偉生產線有多厲害,一顆顆節水器的銅件每三秒就自動生產出來,德國紐珀獨家研發的節水器,能讓流經的水和空氣充分混合,使水流發泡,提高水的沖刷力、減少用水量,水流又如霧狀柔緩,是高檔水龍頭必備品。

為了做高檔產品,他花費三千萬元買了兩台義大利製最新六軸車洗複合機,就為了能達一次生產六顆,是一般的六倍,再拚出速度競爭力。「剛開始對方一萬、一萬件下,現在是一百萬、一百萬件下,」他透露,年營收已達五億元,近期還打算買第三台。

他們不拚大,利益共享聚落廠商分工,調度勝中國

這是頂番婆螞蟻雄兵扳倒巨人的第一招:不貪大而且敢讓利益共享。

「水龍頭產業年產值達四百億美元,是一個非常大的餅,全部給你做,你也做不完,」陳啟鋒解釋,頂番婆聚落廠商沒有一家業者做到一條龍,而選擇集中做好各自最擅長的強項,接著再共用上下游資源相互依存、彼此配合,讓每個人都能把能力發揮到最極致。

聚落的專業分工優勢,便展現在效率、彈性與速度上,所以頂番婆聚落有能耐接少量多樣訂單。

「訂單量多的可能一萬件,量少的可能一百件,甚至是一百種不同零件組合,」他透露,中國一條龍式工廠從頭做到尾都是自己生產,但開新產線管理成本高,不比台灣業者彼此支援調度的彈性,「如果小廠去中國,想做什麼都不方便,」訂單正常交期一個月,頂番婆聚落最快卻可縮短到兩週,因此走出和中國不同的市場定位。

台灣彰化水五金產業發展協會前理事長陳技正觀察,包括開模、機械加工與表面處理等全製程,頂番婆地區幾乎十公里、二十分鐘內找得到所有配合廠商,相較中國動輒兩、三百公里,有助降低成本、分攤資金投入,舉例來說開模就可省下一成成本。「移動距離短,從頭做到尾的total solution(整體解決方案)服務,是台灣聚落優勢,」陳長雄指出。

他們有膽識,找核能所合作鍍膜技術佳,宏達電也埋單

第二站,我們來到滿益金科技,看到當時只是做衛浴烤漆低階表面處理的總經理張家烈,因為環保問題和頂番婆對水五金品質的要求日益嚴峻,為了突破困境,他有膽識找上原能會核能研究所合作,開始用電漿放電原理合作開發客製化機台,轉型拚活路。

現在,滿益金約投資近億元,擁有六台和核能所共同開發的最新機台,從烤漆進階到更高階的物理蒸鍍(PVD)表面處理技術,不只搶下台灣高級水五金產品八成市占,還延伸到三C等民生用品產業,連宏達電手機機殼上的「HTC」字樣,甚至台中金錢豹外觀金碧輝煌的門框都用得到此鍍膜技術。

為了品質,竟可以用核工技術來生產產品?核能研究所物理組副研究員吳錦裕解釋,該原理是藉由真空環境放電傳導釋出原子級的極細粉塵,均勻鍍在固體上,由於沒有空隙,可增加產品硬度、附著力與耐腐蝕等好處,不過還沒到核變化,滿益金也是目前運用核能所電漿技術規模最大的民間五金廠。

他們敢投資,打造高品質無暇猶豫,被迫摸索SOP

這是頂番婆的第二招,這裡的人不僅願意投資,還一個個投錢追求聚落效應的極大化。

「我們願意做,當然跟它賭!」十二年前,決心接班家族烤漆廠的張家烈還不到三十歲,卻不惜斥資上千萬元添購一台新設備,那時,公司年營收還不到千萬元。原來,他的盤算是,早期中部還沒有PVD技術,既然三兄弟願意接班,就決心先技轉一台設備試試,「賭不賭?穩贏的我們才賭。」他心目中,頂番婆聚落的地緣優勢與產品精緻化的趨勢,是他穩贏的後盾,當時,光一家大廠一個月送去新竹的生意就有一百多萬元,「算一算,你們這些都給我做,我一年就可以賺回來。」

沒想到,他一開始就吃足了苦頭,光有機器不代表能夠開始投入生產,頭一年不只業績掛蛋,三兄弟還得不斷跑核能所實驗室,慢慢摸索出氮氣等不同氣體搭配鈦等各種金屬材料用量的調色變化(編按:用氣體作用來調色),以及電流大小、真空度、時間等各環節參數,「SOP是你做到哪裡,建到哪裡。」

「根本沒辦法猶豫,」張家烈不諱言,有了設備之後,不懂的技術只能一再追問找答案,「被人家硬逼,我就已經要拿錢給你賺,你為什麼不賺?」他心想,當地廠商彼此認識、擁有地緣優勢,只要做出品質,就能夠摘下訂單,這樣的想法支撐他走過懷疑沒訂單的低潮。

現在走進滿益金的生產線,為符合產能,十年來共斥資近億元,擴充到六台機器,最貴一台要價三千多萬元,只要按個鈕,一爐爐運用大氣電漿原理的真空鍍膜技術,時刻便發出像閃電般的強光,約一個半小時後,一件件水龍頭零件就鍍上一層保護膜,逾十年不褪色,色牢度至少是一般初階表面處理技術的十倍。

「平平一支水龍頭,PVD鍍膜市價約可提升三○%,」張家烈透露,目前公司年營收已破億元、淨利率達四成,是鴻海的十倍。

他們玩發明,變出30款專利不走低價路線,力拚國際化

第三站,我們來到美國商用水龍頭最大品牌T&S自動感應水龍頭產品唯一國外供應商,每年供應三萬組感應式水龍頭的彰一興實業,總經理王翔鴻是個發明狂,光一個水龍頭在他手中,就變出了至少三十個專利,美國五星級飯店感應式水龍頭,很可能就是來自這裡。但他卻至少用了五年、燒掉上千萬元的代價,才讓國際市場埋單。

這是頂番婆螞蟻雄兵扳倒巨人的第三招,不拚低價只拚國際一流市場。

家族以沖床零件起家,受頂番婆產業外移潮衝擊,利潤越來越薄,「傳統水龍頭一支五百元,電子水龍頭賣二千八百元,有那麼難做嗎?」熱愛發明的他,二十九歲時決定轉進,「這個地區全部沒人做電子水龍頭,我下來做,一定不會對現有廠商造成損害。」

不過早期做傳統水龍頭的王翔鴻,轉做感應式水龍頭,首先遇到的就是信任度問題,沒人背書,足足五年沒接到一筆訂單。

他坦言,自己當時心裡天真的想,和成等龍頭廠很大,但它的業務沒有頂番婆多,「頂番婆我認識兩百多家內銷工廠,一家有兩個業務,就等於四百個在幫我跑感應式水龍頭,一定賣最多。」

「人總是會往好的一面想,那次事件之後,不管什麼,我都會想如果失敗受得了嗎?」後來,他發現台灣活下來的七家電子水龍頭廠商,沒人申請認證,他決定挑最難的路走,用申請國際認證當突破點。

拚認證期間,正好遇到SARS,瞬間電子水龍頭需求大增,十五天狂銷一千支,讓他快速打開內銷通路。

殊不知,電子產品外在干擾多,產品故障率竟高達五成,等於每兩支就有一支要售後維修,同業笑他:「笨蛋!感應式水龍頭台灣市場能有多少量?量少又難做,」他卻不認輸,咬牙苦撐,別人不出門,他卻全台到處跑、做維修,當作外銷市場練兵的前哨站,不斷改善製程和良率,終於在淘汰賽存活下來。

王翔鴻認為,沒有夕陽工業,只有夕陽思維,任何一個行業都有它的沒落,卻也有人能再爬起來,不求進步就是夕陽思維,「只要願意轉型,就有機會成功。」如今,他光賣感應式水龍頭,進帳便破億元,還獨家設計出同步整合手動、自動、冷熱水或不關水就可自行DIY拔起更換的水龍頭,甚至還正研發透過水力發電、不用耗費額外電力的感應式水龍頭,目前一年認證跟專利費超過兩百萬元,居聚落之冠。

現在,螞蟻雄兵力抗中國從沒落再起飛,重拾競爭力

這三家廠商是近千家中小企業組成的頂番婆聚落實力縮影,打造出力抗中國巨象的螞蟻雄兵競爭力。

該聚落還為台灣貢獻一萬五千個就業機會,而且十年來始終在創造新工作機會,我們在頂番婆看到了工廠門口張貼徵人啟事的布告從沒拿下來過,還看到了一個曾經沒落的產業,靠著稻田旁的鐵皮屋,在陽光照耀下再度熠熠發亮。

【延伸閱讀】頂番婆小小6平方公里的區域,卻聚集了近千家水龍頭零件生產商

擦亮 臺灣 水龍頭 水龍 王國 的頂 頂番 番婆 傳奇
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《大力改造》先安內再攘外 三年揮別磁碟片時代葡萄王二代曾盛麟 彎腰擦亮半百老店

2014-08-04  TCW  
 

 

四十五年本土公司,又一直賺錢,還有多少改造空間?葡萄王生技創辦人曾水照小兒子曾盛麟,導入西方管理系統,花三年多活化組織,如今,已繳出營收和股價皆亮眼的成績單。

撰文‧鄧麗萍

「這是一家上市公司,讓我有點shock(驚訝)。」保健食品大廠葡萄王生技執行副總曾盛麟發現,成立四十五年的葡萄王,即使在業務上不斷成長,但這家老公司彷彿被時間凝結了,內部運作顯得停滯不前。

二○一○年九月,葡萄王生技曾家第二代的曾盛麟回台,進入父親曾水照創立的葡萄王生技時,察覺公司電腦還停留在使用磁碟片的年代,只有三分之一的員工使用電郵,而且,並非公司電郵。

不僅如此,員工平均年齡高達四十五歲,人才流動率極低,甚至有一半的員工一輩子只待過葡萄王這家公司。

從英國回台灣接家族事業,曾盛麟才開始意識到,擺在他面前的,是一場艱辛的挑戰。

曾盛麟是家中老么,上面還有比他大十歲的哥哥、大八歲的姊姊,原本自忖「接班應該輪不到我」,於是唸完博士後,繼續留在英國發展,旅居英國長達十五年。直到一○年,他才和父親達成共識,回台加入葡萄王生技,擔任董事長特助,當務之急就是組織再造,讓老公司翻新除舊。

組織改造的第一步,是企業年輕化。

由於葡萄王董事長曾水照將每位員工當家庭成員般照顧,流動率比一般企業來得低,公司裡擁有二、三十年的資歷者比比皆是。

大舉招募新血

員工年齡層降七歲

高齡化是傳統老企業的常態之一,未來五年,葡萄王將陸續有員工屆齡退休,而且要力拚轉型,重塑品牌形象,擺脫傳統與本土味,同時朝向國際化佈局。為因應企業轉型和人才接班需求,招募新血、活化組織,成了曾盛麟的首要任務。

三年多來,曾盛麟積極招兵買馬,添生力軍,員工從一七○人增加至二五○多人,年齡層也從一○年平均約四十五歲,降至目前的三十八歲。

曾盛麟指出,剛開始時,新人也會有融入葡萄王企業文化的困擾,讓他煞費苦心,經常安撫新人說:「在文化磨合上,大家要能轉念、多加溝通。」此外,在組織改造上,曾盛麟積極推動電腦化和導入電子化作業流程,同時引進績效獎金制度,以提高企業經營效率。回顧這三年多的企業組織創新,念企管的曾盛麟坦承,過程中不免遭遇公司長輩和資深員工的壓力和抗拒,因為對他們來說,即使是小改變,也像顆大石頭,難以搬動。

在進行組織再造時,面對資深員工的反彈,「十多年來都是這麼做的,為什麼要改?而且我們一直都賺錢。」曾盛麟選擇壓低姿態,不斷地溝通,代替強硬指派,逐步改變了一度停留在過去的老牌公司。

和外資打交道

股價三年漲二倍

改造葡萄王的第二步是,開始和外資法人打交道。

在曾盛麟進入公司之前,當時一七○位員工,僅一人能講流利英文,而且是研發部人員,每當外國客戶前來拜訪時,全公司都靠他救火,直到曾盛麟回台,才注入國際化基因。

許多老一輩的企業家對外資戒慎恐懼,生怕市場派「會吃掉公司」,不願和法人往來;從英國回來、說得一口流利外語的曾盛麟,卻積極和外資法人打交道。去年六月,葡萄王生技第一次有了英文版的財務報告書,曾盛麟也經常應金融機構之邀,到國外參加法人說明會,把葡萄王生技介紹給國際投資人。

三年多前,曾盛麟給自己許下三項目標和願景,首先,三年內營收要成長到五十億元,再下一個五年要上看百億元;其次是提高外資法人的持股比重;第三則是成為集團化公司,加快海外事業拓展和佈局。

如今,這些目標逐一落實,葡萄王一三年營收達到五十六.五億元,外資持股比重也從一○年的不到一%,提高到近二成;股價更是節節高昇,從他接任時約五十元,最高漲到一百五十元,三年內大漲了二倍。

「現在,組織健全了,人才到位了。」先安內、再攘外,今年,曾盛麟開始把心力投注在海外版圖,最近陸續開花結果,七月宣佈與中國大廠雲南白藥合作,共同研發保健食品,同時朝東南亞、韓國市場邁進。

以經理人自居

在公司稱爸爸「董事長」

經過三年多的努力,葡萄王的組織改造和國際化佈局,已見成效。去年十一月,曾盛麟獲得第九屆安永企業家獎之「轉型標竿企業家獎」,得獎原因是「以創新思惟,致力品牌再造、軟硬體升級與通路創新,展現老幹新枝的生命力。」同時,他也獲《經理人月刊》評選為第六屆一百大MVP經理人。

雖然曾盛麟一再強調,父親曾水照仍未把公司交給他,目前,哥哥曾盛陽督軍葡萄王的中國業務,姊姊曾美菁職掌傳銷通路葡眾,坐鎮總公司輔佐父親的他,一直以專業經理人自居,在公司也稱呼父親曾水照「董事長」,但在葡萄王二代接班明朗化之前,曾盛麟已交出了一張漂亮的成績單。

曾盛麟

出生:1973年

現職:葡萄王生技執行副總、代理發言人經歷:英國Proxima顧問資深行銷經理、精英電腦泛歐區行銷總監學歷:英國史崔克萊大學商業行銷博士、企業管理碩士

 
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攤商動態用Line群組 一年創造十億商機 夜市點子王 擦亮六十年寧夏老招牌

2014-09-01  TWM
 
 

 

寧夏夜市,在台北主要商圈中並不是一個陌生名字,一個經營逾六十年的老夜市,歷經商圈中心的移轉,以及二代傳承不易的瓶頸,透過用Line群組即時更新夜市動態,並用創意行銷吸引年輕人潮,讓老招牌更亮了。

撰文‧梁任瑋

擁有逾六十年歷史的寧夏夜市,堪稱北市最老夜市。老夜市近來屢在台灣上百家夜市中創下許多第一,不僅開設全台第一個以夜市為主題的餐廳推出「千歲宴」,還成立全台第一家夜市公司做行銷,甚至連年初最夯的「紙貓熊快閃」活動,也選擇寧夏夜市作為終點站。台北寧夏國際美食公司負責人林定國,正是讓寧夏夜市可以生龍活虎的靈魂人物。

總是穿著一件「寧夏Yes!」T恤的林定國,講起話來聲音宏亮,十年前的他,原本是西裝筆挺的外商保險公司業務員,但受到寧夏夜市攤商的父母影響,毅然決定在人生下半場重回寧夏夜市,心中立下要打造「台灣夜市第一品牌」的願景。

從小跟在父母身邊學做生意的林定國說,他十五歲就懂得分析「夜市消費者行為」,雖然家裡只是賣衣服的攤販,但年紀小小的他已經會觀察外地客與本地客的比例,作為建議父母進貨的依據。

林定國出社會後,也在寧夏夜市從事成衣銷售,經歷過商圈沒落前的最後一波繁華。當時才二十出頭的他剛結婚,為了養家卯足全勁,有裁縫背景的妻子也幫忙提供客人修改衣服服務,讓他們得以在寧夏夜市生意一落千丈之際,得以維持生計,但親眼看見到一個商圈從興盛走到衰敗,讓林定國心中感慨良多。

十五年前:一盤散沙

居民與攤商對立 又沒人潮「當時只能以『內憂外患』形容!內憂是居民與攤商對立,一邊爭取生活品質,另一邊為了養家餬口摩擦頻傳;外患是面對其他商圈的競爭,人潮大幅銳減。」從小在寧夏夜市長大的鬍鬚張董事長張永昌回憶,十五年前寧夏夜市的攤商就像一盤散沙,二百四十家攤商收掉四分之一,沒人看好商圈的未來。

直到二○○一年,大同區星明里里長李秀男等人推動成立「台北市寧夏商圈發展協會」,向台北市政府申請「地區環境改造規畫案」,以環保、美食為主題重新規畫寧夏夜市,更新人行道鋪面,同時讓攤商從騎樓退出,寧夏夜市正式進入中央廣場營運模式,硬體設施才跟著現代化。

○四年開始投入寧夏夜市觀光協會的林定國,在攤商眼中是個點子王,更是重新擦亮商圈招牌的重要推手。

當時寧夏夜市雖已改頭換面,但人氣下滑是不爭的事實,他開始思考「台灣到處都有蚵仔煎,為何一定要來寧夏夜市吃?」林定國說,傳統品牌最大的優勢就是「信譽」,但過去的信用,要不斷調整、升級,跟現代消費者生活形態一致才行。所以從產品、包裝,都要思考怎麼將傳統現代化。

林定國邊摸索,邊跟攤商溝通協調,終於在○九年夏天推出台灣第一個以夜市為主題的餐廳,商品是集合二十道已有五十年歷史的「千歲宴」,一炮打響寧夏夜市知名度。

十五年後:特色夜市

商家提供廁所 路面定時清掃踏出第一步後,本身也是獅子會會員的林定國深諳「借力使力」的道理,更積極結合台北市政府資源,希望擺脫寧夏夜市原本給人老態龍鍾的形象。

首先,台北市府推動夜市商家提供「友善廁所」,寧夏夜市立刻跟進。而為吸引遊客回籠,林定國透過協會力量鼓勵攤商使用環保碗筷、廚餘分類、路面每小時有人清掃,因此寧夏夜市一○年在交通部觀光局舉辦的特色夜市選拔中獲得「創意行銷」夜市的肯定。

六年來,只要是台北市政府的行銷活動,幾乎都可看到寧夏夜市的身影。林定國不放棄任何一次行銷寧夏夜市的機會,因為他認為,很多傳統夜市沒落就是不夠「年輕化」。第一是夜市老闆本身不夠年輕化、二代傳承不易,第二是消費者不夠年輕化,無法擴展新的客源,「經營餐飲業不能永遠只有低著頭料理,如果你不抬頭看看客人的消費習慣已經改變了,最後就是被客人淘汰。」例如,他主動向台北市衛生局申請寧夏夜市為「無菸商圈」,將在十月上路。林定國不僅要求攤商不准抽菸,連遊客都必須遵守,違規者最高開罰一萬元。然而,在這項創舉的背後,寧夏夜市內也歷經了長達一年的溝通協調才順利推廣。「攤商最擔心的就是會因此流失一些客源」,但林定國說,「連中國廈門的商店街都已開始禁菸,台灣做不到嗎?」

主動上網登錄食材來源

去年食安風暴後,台北市衛生局為了食品安全建置的「食材登錄平台」,在林定國的號召下,寧夏夜市就有九成攤商加入,每日主動在電腦上輸入食材資訊與產地,這些在其他夜市難以推動的規範,在寧夏夜市都已成為常態。

「台北市政府有很多資源可提供給商圈,不見得每個夜市都有辦法接招,但林定國就是有辦法執行。」台北市政府商業處股長馮茂紘說,林定國管理執行力強,是許多夜市的典範。

上令要快速下達,幕後要克服的難題在於夜市攤商的作息日夜顛倒,要召集一百八十個攤商、二十家店面、近兩百位夜市老闆開會,是一個龐大工程。腦筋動得快的林定國借助Line群組的力量即時傳輸最新訊息、迅速完成溝通。

八月二十日,林定國代表寧夏夜市參加台北市政府一場記者會,結束後他立刻在Line群組貼上訊息,「寧夏商圈榮幸受郝市長之邀,加入全球唯一最大域名及IP分配機構ICANN,寧夏夜市成為台北市第一個加入.taipei網域的百大先鋒隊。」在寧夏夜市擺攤四十年的秋雲潤餅老闆娘林秋雲笑說,她加入寧夏夜市的Line群組,即使忙生意,也不怕漏接夜市動態。

打開林定國的手機,發現他仔細地將夜市攤商依專案性質分門別類為好幾個群組:有攤商二代、公部門、社團組織、金融機構……。他自豪地說,Line的聯絡人最多只能加入五千位,他很早以前就破表了。

「我為了不要和大家脫節,兩個月前終於換了智慧型手機!」李秀男也表示,現在寧夏夜市很多攤商都已經用Line互相聯繫,他自覺再不跟上流行就要落伍了,還特別去學如何用Line傳訊息,甚至也開了自己的臉書,開始懂得用即時通訊軟體與里民溝通。

一天吸引一萬人次光顧

為了讓寧夏夜市第二代有傳承管道,一三年初,林定國與幾位攤商二代籌設台灣第一家夜市公司,跳脫一般夜市經營思惟,統一進行食材採購及穩定餐飲品質,還獲得今年台北市政府星級商圈三星級榮譽。

五十一歲的林定國坦言,過去他也是本位主義者,只忙著自己賺錢。如今,看著寧夏夜市一點一滴地重新找回人氣,現在不僅一百八十個攤位一位難求,一天可吸引一萬人次光顧,一年創造的產值逾十億元,讓他相信付出更有回報。「改變,不是出一張嘴而已,真正捲起袖子做事,好事自然就會發生!」

林定國(右一)

出生:1963年

現職:台北寧夏國際美食總經理、台北市寧夏商圈發展協會總幹事經歷:成衣銷售商、保誠人壽業務員家庭:已婚,育有一子一女

林定國的

創意煉金術

1. 產品年輕化

鼓勵攤商推陳出新,也因客戶需求推出千歲宴,坐在餐廳吹冷氣就可吃遍經典小吃,吸引年輕族群回籠。

2.攤商組織化

利用 Line 傳達寧夏夜市觀光協會訊息,也成立全台第一家夜市公司以企業管理模式,凝聚向心力。

3.服務差異化

主動提供遊客友善廁所、推動無菸夜市與雙語招牌,並為遊客投保意外險,寫下許多夜市第一紀錄。

寧夏夜市的全台第一 讓人潮都回來了!

● 成立以夜市為主題的餐廳,推出「千歲宴」● 成立夜市公司「台北寧夏國際美食(股)公司」● 全台第一個替消費者保意外險的夜市● 全台第一個全面禁菸的環保夜市● 第一個申請加入「.taipei」網域的夜市● 第一個整體實施雙語招牌的夜市

攤商 動態 Line 群組 一年 創造 十億 商機 夜市 點子 擦亮 六十 十年 寧夏 招牌
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創業者擦亮你的眼睛:2015年14個最“招財”的技術潮流

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0106/148762.html

i黑馬:哪些技術是可能在2015年爆發,並且持續不斷增長直到2016年,並讓從事相關領域的企業一夜暴富?要想得到答案,我們必須追本朔源研究一下IDC、Gartner和Forrester這類頂級咨詢公司的研究成果。
\1、 防禦黑客險

\Forrester預測,像塔吉特(美國的一家著名概念商店)、家得寶以及索尼無不將收到黑客的攻擊。

2015年,黑客將侵入60%甚至更多著名公司的網站。零售業公司也不得不花費比當前兩倍多的電腦來進行網絡安全防範。

各大公司將無一例外地投入一個億美金在黑客防禦險上。

2、 智能手表將會打敗智能腕帶

\Gartner預測,2015年,那些使用智能腕帶之類可穿戴設備的人將會選擇智能手表。

健康類可穿戴設備在2015年的銷售量將由2014年的7000萬件降至6810萬件。其中預計智能腕帶占1700萬件,智能手表預計2100萬件。

Statista公司預計,可穿戴設備市場將由2014年的51.7億美元增長到2015年的71.4億美元。

3、Apple Watch將會稱霸市場

\Forrester還預測:在可供選擇的眾多智能手表,Apple Watch將會獨占鰲頭。這對於蘋果公司以及智能手表App開發商都是極好的事情。

Forrester預言蘋果公司將會成為該領域的巨頭,並預言它在2015年的銷售量將超過以往所有智能腕帶產品的銷售總量。

但Forrester認為到2016年蘋果公司的市場份額將會受到更多Android陣營的挑戰,乃至降至50%以下,也許亞馬遜公司就會是其中一股挑戰勢力。

4、數據化的互聯生活

\Yanko 設計

IDC和Gartner同時預測到,在2015年,物聯網設想將得到落地。物聯網指所有事物(各種設備、藥品、工藝品)都可以被隨時監控並將信息上傳至物聯網。

Gartner表示在2015年,將有49億件智能小配件被使用。機械制作業、公共設備制造業和交通運輸業應用將最為廣泛。而IDC更是認為在未來五年,所有的產業都將會在物聯網的思維下將傳感器、控制器、機器、人員和物等通過新的方式聯在一起,形成人與物、物與物相聯。

這也將促發出巨大的雲計算市場。到2018年,這些使用物聯網思維的公司將會把它們40%的物聯網數據儲存在自己的雲空間里。

5、企業社交市場迎來爆發

\2015年將見證簡單的交友平臺聊天室——Slack成為增長最快的企業App應用之一。

白領人士的線上交流量將會繼續增長。IDC預測,相關的數據在2015年將會環比正在30%。

6、白領健身領域潛在巨大商機

\IDC 認為,白領人士和同事在線分享健身的熱潮將會掀起——截至2015年底,每5個白領中就有一個會參與到公司組織的健身項目中,其中包括公司的健身俱樂部。

支持白領健身的各種項目、活動、服務以及App將爆發式增長。

7、指紋將會替代密碼

\隨著蘋果公司在手機上首度使用指紋識別,2015年在IDC 的預測下,所有類型的終端設備都將提供類似的生物掃描識別方式來替代密碼作為指令。

IDC 預測,在2015年將有15%的移動智能手機會使用指紋識別或者其他類似的方法。到2020年,50%的手機將擁有該功能。而App則也會跟隨這一潮流。

於此同時,IDC 認為更多的安全保護方案將會成為互聯網的一種服務。15%的安全裝置不再局限於終端設備而是被應用於App做全天候的保護。

8、“可視化數據”將稱王稱霸

\Tidemark的業務是采用雲計算技術幫助企業處理越來越多的數據。

大數據與2014年面世,而接下來的一年我們需要對它進行更好的解讀。可視化數據發掘工具逐步成型。IDC認為它的市場增長率將是其他商業智能市場的2.5倍。

由於物聯網的出現,持續不斷的新技術面世,讓我們可以不斷深入地分析數據風暴。流媒體視頻、圖片和音頻的數據分析也將日漸成熟。

這一切都預示著大數據及其分析將會擁有近1250億美元的市場。

9、Hadoop將越來越龐大

\Apache軟件基金會

Hadoop是一種使用相對廉價的硬件來存儲數據的較為流行的技術。

去年12月,第一家大數據公司Hortonworks終於上市,並且迅速引起了投資人的註意。Forrester 預計在2015年,該公司將會搭建一個App平臺,讓其他公司在上面自由編寫或者購買App,而相關的數據將存入大數據庫。

Forrester 稱這個平臺為“Hadooponomics”

Allied Market 認為,Hadoop在全球範圍內的市場,包括相關的硬件、軟件和服務,到2010年很有可能達到5020億美元。

10、3D 打印將成熟

\Gartner 預測,3D打印的訂單量在2015年將增長98%,而隨後一年仍將保持成倍增長。

3D打印以及改變了傳統制造業,但是它更將成為各個有涉及到產品複制領域的一種新選擇,這里就包括制藥業。

Canalys預計,全球的3D打印市場將從2013年的25億美元增長至2018年162億美元。

11、雲計算將越來越普及化

\在2015年及之後的數年,雲計算將會使各個公司不再需要獨自購買和安裝數據庫。IDC 認為到2017年,大部分公司(大約60%)的數據中心將會從雲計算中租用。

IDC還預測2015年,各個公司大約會在雲計算上投入1180億美元。而這龐大的金額也仍舊微不足道。

Gartner認為全球使用雲計算的總量將達到3.89萬億美元。

12、醫療保健將會簡化成一個App

\IDC 認為2015年,醫院也將啟動數字化。

到2018年,醫療機構之間65%的溝通將通過智能手機服務。到2018年,70%的醫療機構將擁有App和移動設備,將采用遠程健康監控,設置是提供遠程健康服務。

而且醫院將通過移動設備來分析醫學數據,從而提高行業的效率。

13、數字化營銷的投入將成倍增長

\在2015年,各大公司將在數字化營銷方面投入更多,Gartner認為公司規模越大,市場營銷方面的投入就越多。

據報道,那些年營業額在50億美元的公司將會在數字化營銷上投入營業額的11%。而那些營業額在5-10億美金的公司則會花費9%的營業額在該筆投入上。

這對於靠廣告為生的供免費下載的App公司來說,是件利好的事情。到2017年,IDC預測,將有15%的B2B公司會使用超過20種不同類型的數據源去運行客戶的個性化服務。

14、企業會前所未有地在科技研發投入重金

\IDC和Gartner都認為,企業將會繼續在技術研發上投入大量的財力。全世界在信息技術方面的投入將會同比增長3.8%,超過3.8萬億美元。。

IDC還認為新興市場(尤其是中國)明年的增長速度將達到7.1%之高,而成熟市場的增速則較為平緩,大約是1.4%。


擦亮時尚“洋”招牌 中企不能只靠拋銀彈

歐洲經濟市場不景氣也影響到了時裝產業。德國女裝品牌Laurèl於近日宣布因債券到期展期談判未果,進入企業重組階段。

人們將目光投向深圳歌力思服飾股份有限公司(下稱“歌力思”,603808.SH)身上。去年9月,這家公司宣布出資1118萬歐元收購Laurèl在國內的所有權和經營權。至此,就有人質疑,歌力思此前的投資是否值得。

“目前這個牌子國內的經營是我們獨立在運營,我們擁有獨立的設計、生產、銷售權,歐洲市場出問題與我們這里沒有關系。”歌力思董事長夏國新透露其早已知曉Laurèl德國公司財務狀況並不是太好,所以當初談成合作的時候才覺得應該將國內股權全部拿下,即使未來歐洲本土出了問題也不會影響到國內的經營。

本土的時裝公司正試圖通過國際收購交易攀升到價值鏈上遊。

 

時尚重心東移

目前歐洲整體的經濟都不太好,於是諸如上述這種傳統的高端時裝品牌經營壓力都較大。“在歐洲,這樣的老牌公司變更股東是很正常的事兒。”夏國新說,“從時裝產業的歷史發展來說,一家公司的重組並不代表品牌的終結。如果找到好的買家來運營,一樣可以再次大放光芒。Laurèl品牌形象不錯,相信會吸引不少買家關註。”

此話倒是不假。比如Laurèl之前的東家——德國知名的奢侈品服飾集團Escada。後者由Margaretha和WolfgangLey在上世紀70年代末創立,以奢華晚裝和高檔正裝聞名,特別受到社會名流和政界女性喜愛。1992年,MargarethaLey去世,但是公司達到了頂點,銷售額超過8億美元。

即使如此,此後十多年里,Escada的業務起起落落,最終在2009年申請破產保護。不過,這並不意味著這個國際大牌會就此消失。一年後,Escada發表的一份聲明宣布,公司將出售給印度鋼鐵業巨頭拉克希米·米塔爾家族。

是的,如今你依舊可以在那些高檔的購物中心或者免稅店里看見Escada專櫃,但你會想到這是一個印度品牌嗎?當然,這麽說也不太準確。買下了Escada只是出於商業上的考慮,印度擁有者並沒有加入太多的異國元素,而是保持了其德國品牌的冷峻屬性。

英國《金融時報》曾在2010年就撰文稱,世界的時尚市場開始向東移。隨著中國和印度消費者財富膨脹,歐美消費者束緊腰帶,時尚行業的重心將逐漸東移,無論是從制造還是從消費者層面來講,都是如此。不過彼時,中國內地的各大企業還未展開在海外市場的買買買,引起外媒關註的幾乎都是香港的公司,比如利豐集團就收購了為英國皇室定制服裝的HardyAmies。

數年過去,正如預測的那樣,如今時尚產業的東移趨勢確實在加強。中國的資本近兩年不斷在海外尋找標的。山東如意集團在今年3月收購法國定位輕奢的時尚集團SMCP,得益於法國需求回暖和中國銷售額的暴漲,SMCP今年上半年的銷售額同比增長了19.2%。該集團早前歸LVMH集團旗下私募基金LCapital所有,旗下品牌包括Sandro,、Maje、ClaudiePierlot。9月份,時裝品牌維格娜絲(603518.SH)又要買下“小熊”TeenieWeenie在國內的業務,目前還在停牌推進中。

夏國新表示,收購的標準需要符合集團整體未來發展的定位,與現有的品牌可以形成渠道合力與互補,“Laurèl中國目前是由獨立的、國際化的團隊在運營,我們並不會更改品牌的DNA,只是想讓它更適合亞洲人身形的剪裁。從今年5月份在中國開了第一家店,到現在為止已經開了12家店,預計到今年底會開到20家。”

他有清晰而明確的規劃:Laurèl只是歌力思成為一個“中國的高級時裝品牌集團”發展戰略的第一步。這家公司於2015年4月登陸A股市場後的一年多里,以並購及聯合投資的方式拿下了多個海外品牌:今年2月,公司收購唐利國際65%的股權,獲得EdHardy在中國內地和港澳臺地區的品牌所有權;7月,歌力思出資7900萬元擬購買複星長歌持有的前海上林16%股份,交易後公司將持有前海上林65%股權,同時取得法國輕奢時裝品牌IRO公司的控股權。擴張的背後邏輯是,在收購Laurèl時只限於中國內地的權限,到了EdHardy則擴大為收購大中華區,最新收購的法國品牌IRO則是全球收購。

用好金字招牌

大勢之下也會有異議和疑慮。有一派觀點就指出國內的時裝公司收購後對國際品牌的管理令人擔心。在業內有一句名言是“除非你知道如何利用品牌,否則它們一文不值。”還有一句是,“如要保持榮譽,在‘原產國’以外生產品牌也必須保證同樣的質量。”收購,僅僅意味著轉變的第一階段——所有權轉讓。

對於中國時裝公司來說,MCM也許是個極有借鑒意義的亞洲企業並購歐洲老牌的成功案例。這個德國品牌在2005年被韓國時尚界大亨金聖珠(KimSung-Joo)收購後在短時間內風生水起,成為許多人購物清單上必買之一。

複星創富時尚團隊聯合負責人黎娟認為,當前國內服裝行業雖然增長不如過去的黃金十年,增速放緩,但整體增長的趨勢不變。服裝行業的消費結構在快速發生變化,大工業思維下的大而全開始被精準定位的小而美沖擊。從市場空間來看,中產階層的崛起、電商的便捷,使得消費群體逐步細分和精準化,平價快時尚多檔次布局依然是主流,但來自歐美的輕奢品牌將會因其潮流設計、精致選料、可接受的價格、良好的品位,逐漸收獲人心。

從長遠來看,國內的時裝公司試圖通過國際收購交易來達成一種願望,即在中國制造的基礎上提升生產水準,攀升到價值鏈上遊。國內企業的優勢是,在收購以服裝為核心的國際品牌時能將生產轉移到更靠近本土、成本更低的工廠,由此提高利潤率,同時還可以用品牌魅力和他們現成的美歐分銷渠道來增加銷售。但如何繼續維持品牌的“榮譽”,是國內公司需要攻克的一個難題:同日本遇到的問題一樣,20世紀70年代“日本制造”還帶有一種負面形象,今天的“中國制造”也有這個問題。這是目前的關鍵。

當然,還有時間。戰役才剛開始,畢竟哪怕在歐洲,品牌的金字招牌也不是一蹴而就。對於中國的企業來說,海外的並購既可能是機會,也可能是陷阱,現在下任何定論都為時尚早。


警惕!校園貸騙局換新“馬甲”辨花招還需擦亮眼睛

來源: http://www.infzm.com/content/130824

安徽合肥警方近日破獲一起涉及百余名學生受騙的校園貸詐騙案件,犯罪嫌疑人換用“馬甲”實施詐騙。

圖片來源於網絡。

設圈套 高薪招聘刷單員

7月份以來,合肥職教城陸續有多名在校學生報案,稱一家通信公司以招聘代理為名,誘使他們簽訂協議。

之後,公司又以幫公司刷單可以獲得更高提成為由,騙取他們使用本人的身份信息,在“分期樂”平臺貸款購買高端品牌手機。手機歸公司所有、貸款由公司還款,學生每購買一部手機可以獲得相應提成。對於一心想做兼職的學生來說,這似乎是個沒什麽風險的事情。

然而,讓他們沒有想到的是,公司在還了幾期貸款之後便消失了,他們也因此收到了網貸平臺的催款通知。

接報案之後,合肥市公安局新站分局立刻開展偵查。“經過摸排,我們發現該案被害群體均為在校大學生,而且涉及新站區、經開區、肥東縣、巢湖市等地,人數多達100多人。”合肥市公安局新站分局有關負責人說。

警方進一步調查,確定犯罪嫌疑人就是汪某某。經過連續蹲守,最終於近期將其抓獲歸案。

據犯罪嫌疑人供述,因為做生意失敗資金虧空,其便謀劃並實施了騙取學生在“分期樂”平臺貸款購買手機,繼而套現的犯罪事實。

目前,汪某某已被警方刑事拘留。

耍花招 校園貸騙局慣用“馬甲”

2016年4月,教育部聯合銀監會發布《關於加強校園不良網絡借貸風險防範和教育引導工作的通知》,其中就“加大不良網貸監管力度、加強宣傳教育、普及金融知識、學生信貸體系建設”等方面做出規範。今年,銀監會又再次發出通知,要求各金融機構禁止向未滿十八周歲的在校大學生提供網貸服務。為此,校園貸不得不低調“潛伏”,套上各種形式的“馬甲”。

——成立騙子公司,以高薪招聘全職或兼職為由,騙取學生信任,獲取學生身份信息在網貸平臺實施貸款或購買物品,當無法償還貸款後人去樓空。

——利用學生和熟人之間感情,借用學生或熟人的身份信息在網貸平臺實施貸款或消費,套取錢財後“賴賬”或“消失”。

——以“同門師兄師姐”或者校友的身份,在校園QQ群、微信群、校園網等社交媒體與學生套近乎,在獲得學生的信任後,便以可以幫助其找工作或者無息貸款為由,騙取學生的身份證等證件,利用其身份信息在網絡信貸平臺上進行貸款,待貸款成功後便“人間蒸發”。

——以幫學生找工作或者是利用其身份信息貸款後進行投資,受害人可以分到一定比例的紅利等理由,以此誘惑學生上當受騙。

——利用學生欠缺金融知識和法律知識的特點,網貸平臺或詐騙分子不如實告知借款的真實風險或打著“零首付”“零利息”等低成本的幌子,誘導大學生上當受騙。

——利用學生虛榮和怕事的心理特點,誘導學生貸款後,采取恐嚇、拖延、哄騙等手段讓學生知道被騙後不敢聲張,任由繼續被騙。

防中計 疏堵結合合理謀劃需求

記者梳理發現,近一段時間受騙於校園貸的大學生,不少是因為想做兼職或開微店等“微創業”需要周轉資金而上當受騙。

對此,有關專家和教育領域人士認為還需疏堵結合:一方面提高在校學生的法律意識,增強其對各種形式校園貸的辨別能力;另一方面對於學生合理的資金需求,也應通過正規渠道予以適當滿足。

安徽大學法學院副教授魏小偉提醒,這種以刷單為名的借貸,實質上是借貸合同。“用被騙同學身份信息等辦理且本人簽字的借貸合同一旦成立,被騙同學即為借貸合同法律關系中債務人,因被害人大多無固定收入來源,後續風險難以預知。”

魏小偉說,這起校園貸詐騙案暴露出被害人法律風險防範意識不強。

他建議,社會及校園要加強金融和法律知識宣傳,學生自身也要加強金融與法律知識學習,謹防上當受騙。

福州某高校團委負責人林棟表示,校園貸在校園內得以滋生和大學生盲目創業或急於證明自己實現“經濟獨立”的心態有一定關聯。目前商業銀行針對校園提供的信貸服務主要是政策框架下的助學類貸款,面向大學生群體的商業化消費、創業等信貸服務較為欠缺。

“應當加快網絡借貸市場主體準入資格審核的立法腳步,同時工商行政管理部門也要對各類借貸形式嚴格把關。”林棟說。

(來源:新華社) 


擦亮“上海制造”招牌,上海電氣憑實力說話

歷經33個月的研制後,首臺“華龍一號”核電機組核島主設備福清5號機組堆內構件,於今年4月10日在上海電氣第一機床廠有限公司順利發運。

“華龍一號” 是“中國制造2025”的標誌性工程,也是我國自主研發設計具有自主知識產權的第三代核電技術。“我們承建的堆內構件相當於核反應堆的堆芯‘龍骨’設備,該設備研制成功,標誌上海電氣核電裝備制造能力提升到了一個新的階段。”上海電氣集團總公司副總裁呂亞臣接受第一財經等媒體采訪時說。

這是“上海制造”實力的一個縮影。曾經,“上海制造”是一個時代品質的代名詞,在當代制造業技術和產業發展變革的大趨勢下,“上海制造”意味著構建先進制造業樣本和現代新型制造業體系。

怎樣全力打響“上海制造”這一品牌?這是致力於提供綠色、環保、智能、互聯於一體的技術集成和系統解決方案,創造了多項世界領先、著眼於新能源開發應用的“上海電氣”品牌(上海電氣集團股份有限公司)不斷探索的問題。

“華龍一號”福清核電5號機組全景。圖片來源:新華社

用實力對抗焦慮

上海電氣的實力不容小覷。作為一家大型綜合性裝備制造集團,上海電氣的主導產業聚焦能源裝備、工業裝備、集成服務三大領域,產品包括火力發電機組(煤電、氣電)、核電機組、風力發電設備、輸配電設備、環保設備、自動化設備、電梯、軌道交通和機床等。

改革開放以來,上海電氣誕生了一大批世界領先的創新產品,如首套百萬千瓦超超臨界燃煤發電機組、三代四代核電核島和常規島主設備、大型海上風電設備、西氣東輸的高頻電動機等。

以“華龍一號”堆內構件為例,是由236類、13487個零件組成,高達11.036米,最大直徑4.188米,重約160噸,采用全球最高標準設計結構精度要求和制造複雜性能,遠超二代改進型核電反應堆堆內構件。涉及的關鍵技術包括精密加工、焊接、檢測以及裝配,代表了我國第三代核電技術核島主設備研發和制造的最高水平。

自2015年首堆堆內構件設備開工制造以來,經過33個月的研制,上海電氣第一機床廠順利完成所有制造任務,並形成焊接材料檢測等重大技術創新點18項,申請發明實用新型專利10項,成為中國制造高技術、高標準、高經濟帶動性的典型代表。

2017年,上海電氣榮獲的多個獎項也證明核心產業的技術實力在進一步提升:《高效切削刀具設計、制備與應用》研發項目獲2017年國家科技進步獎,《再熱汽溫623℃高效超超臨界鍋爐研制》研發項目獲2017年中國機械工業科學技術獎一等獎,《滿足孤網要求抗沖擊型730MW 級水氫冷發電機》研發項目、《滿足內陸運輸及國際化需求的百萬千瓦級發電機》研發項目、《火電設備用關鍵大型鑄鍛件系列標準研究和提升》研發項目、《基於低低溫除塵系統的電廠環保島及裝備研制》研發項目均獲2017年中國機械工業科學技術獎二等獎。

“作為全球最大的火電設備供應商,上海電氣的百萬千瓦二次再熱超超臨界燃煤機組刷新了煤電效率的最高紀錄。”呂亞臣說。他提到,因為技術的進步和環保要求的不斷提升,公司煤電的效率和清潔程度已經可以和燃氣輪機相較。

即便如此,公司的憂患意識仍十分強烈。“上海電氣正處在重要期、關鍵期、轉折期,從一定意義上講,上海電氣面臨著極為嚴峻的挑戰,我們的外部環境異常嚴峻和複雜,我們內部的各種矛盾、各種困難也在不斷激化。上海電氣從表面上看是平穩的、是有地位的、是有規模的、是有影響力的、是受各方面關註的,甚至我們是可以為之驕傲的,但是實際我們面對的困難,面臨的形勢都要超過我們想象。”上海電氣黨委書記、董事長鄭建華在企業多種場合的會議講話中表示。

2017年,上海電氣按照國資國企改革要求實現了整體上市,資產證券化率水平已超過92%。公司去年總收入為人民幣795.44億元,同比下降10.13%。仔細閱讀財報可知,公司的四大主營業務中除了占比四成的工業裝備營業收入比上年增加了3.56%,其他板塊如新能源及環保設備、高效清潔能源設備和現代服務業均呈現出不同比例的下降。

呂亞臣在回答第一財經記者提問時表示,工業裝備的轉型比能源這塊相對好一些,因為覆蓋品類較為廣泛。

“實際上,裝備制造業還是產能嚴重過剩的,存在低價中標現象。對我們來講價格壓力還是非常大的,火電價格和海上風電的價格還在走低,今年也有人大代表在呼籲,不能采取最低價中標模式。不然好的產品用不上,另外沒有效益,在創新和研發方面都會有影響。”呂亞臣告訴第一財經記者。

謀求轉型出路

上海電氣在新一輪經濟結構調整轉型時期機遇與挑戰並重。從內外部環境看,市場需求受能源結構調整影響,重型機械及煤電等行業“去產能”仍是國家宏觀政策的重點導向之一。與此同時,全球新一輪科技革命和產業變革正在興起,跨國公司正加大智能制造、工業互聯網等領域的戰略布局力度,搶占全球科技和產業競爭的制高點。

為此,上海電氣致力於實現三個轉型,即加快從傳統能源裝備向高效清潔能源裝備轉型、加快從傳統制造向智能制造轉型、加快從單一制造向“制造+服務”模式轉型,通過積極促進產業技術和信息技術深度融合,以智能制造為重點,充分利用互聯網、物聯網、大數據、雲計算等先進信息技術,推進高端裝備的自動化、數字化、智能化。

具體來說,上海電氣將進一步聚焦“能源裝備、工業裝備、集成服務”三大領域。能源裝備領域將重點發展綠色高效清潔能源和新能源;工業裝備領域將積極推進傳統制造業向智能制造轉變,實現自動化、數字化和智能化;集成服務領域將加快發展生產性服務業和金融服務。

轉型的重要性也已經深入到了員工的意識之中。

上海發電機廠技術骨幹胡磊立足自己的崗位在內部刊物上分享了感受,“過去生產的大型發電機是皇帝的女兒不愁嫁,根本不必擔心銷路,也不太關心利潤,只要能將發電機研制出來就是成功。現在時代已經完全不同,市場競爭很殘酷,用戶需求至上,滿足用戶需求才會有銷量,過去講究大型發電機,當時單一追求質量的時代完全正確,可放在現在,僅僅質量好一個維度是不夠的,必須要性能和價格兩個維度才能生存,這對我們技術條線的人員是個挑戰。”

面對火電機組招標量下滑,原有業務模式不可持續,作為管理人員的範世旺提到,“我們的思路是通過IP技術與傳統汽輪機技術深度融合,打造智慧汽輪機產品,從原來的汽輪機產品制造商,轉變為汽輪機全生命周期服務的提供商,為用戶提供智能診斷、定期檢修改造等增值服務”。

當然,這些核心焦點在於人才的培養和管理,以及新型團隊的建設。目前上海電氣在對標西門子、華為等大公司的制度和文化,比如西門子數字化團隊精細化的分工,華為的強矩陣式的項目管理等。

鄭建華也明確提到企業人力資源部要加強對優秀人才的吸引,研究制訂科學合理的激勵機制,包括對核心員工持股的探索,要讓每位員工鼓足幹勁。“只有這樣企業才會有未來,才會有凝聚力,才會有發展,這樣的企業才能真正做強。”

利用好上海電氣這塊金字招牌對其他中小企業也有益處。“有一些好的小的民營企業在通過我們實現它們的能力提升和市場的覆蓋。有一個民企來找我,說他們做了一個減震的材料,已經開發了十幾年,想要在應用上再開發,與有品牌的企業合作才能迅速推開市場,因此找到了我們。帶上品牌,市場覆蓋面就會大一些。”呂亞臣說。

“上海電氣發展現在正處於非常重要的關鍵時期、轉型時期、決戰時期,我們抓好這3~5年,將會有一個全新的上海電氣,巍然屹立在世界的舞臺。”鄭建華在內部會議的發言充滿了信心。


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