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成城石井網羅各地獨門商品，找不到的就自製推出，連挑剔的日本人都認為「只有這裡，才買得到想要的東西。」

十一月十二日，味全食品旗下的松青超市，不堪連年虧損，加上「滅頂」行動雪上加霜，六十五家分店的年營收只剩新台幣三十多億元，最終只有告別近三十年歷史、以改掛全聯招牌落幕。

另一方面，在常年通貨緊縮之下，日本超市成城石井，卻反以高價訴求，二0一四年創下營業額六百三十一億日圓(約合新台幣一百七十億元)的佳績，營業利益率七．三％，是日本一般超市兩倍以上。今年估計將可創下連續七年營業額、獲利雙成長紀錄。

成城石并不但被《日本經濟新聞》讚譽為「擺脫通縮的模範生」，去年由日本超商二哥羅森《Lawson》納入旗下，「毛利約四。％的高獲利，加上滿足都市生活的商業模武，將成為M型化社會下的最強武器，」羅森社長玉塚元一說。

做為食口叩超市，成城石井抗拒低價浪潮第一招，就是靠獨一無二的「獨門商品」。「只有這裡，才買得到我想要的東西，」一位客人拿著表面布滿白黴的西班牙香腸說。

走進一百九十坪的東京巨蛋門市，除了從全球蒐集的二百一十種乳酪、七百款酒類外，為了提高對手模仿門檻，市面上找不到的商品，就由成城石井自製推出。例如 連德國人都豎起大拇指的得獎香腸，或與農家共同開發的一00％桃子原汁。像這樣以天然、美味為訴求的自有商品約有兩千種，貢獻近三成的營業額。

奇招!自有商品賣更貴靠貴得有理攻破節約心防

同樣追求性價比，一般通路的自有商口叩，是由C P值的C(成本》下手，以「最低價格」為賣點：但成城石井卻是反其

道而行，以CP值的P(性能》為優先，以「最佳品質」掛帥，甚至比一般貴上兩、三倍價格的產品也不在少數。

以配菜馬鈐薯沙拉來說，每天消耗馬鈴薯超過五百公斤，薯皮不用機器，卻是煮熟後用手工一一剝除，只因為「馬鈐薯靠近皮的部分最好吃。」

因為「貴得有理由」，才能讓口袋其實寬裕、卻處處縮緊荷包的日本消費者打開心防。「做到這樣的話，其實很划算，」《東洋經濟》道出了消費者願意掏錢的關鍵。

事實上，成城石井也曾經因為「不懂得賣」，一度讓獲利陷入谷底。二00六年，連續兩年下滑的營業利益率只剩下一．四％，好東西卻無人問津，完全反映了百貨公司與其他高級超市面臨的窘境。

抗低價第二招，就是只鎖定主力商品促銷。當時前任社長大久保恆夫一上任，第一件事，就是鎖定「一％的戰略商品」，奠定了逆轉勝的關鍵。

「將全店品項縮減到一％，每個店員都能變成專家，」先從雜貨、零食、配菜等八大商品部門，選出八十項熱賣、而且毛利高於平均的「熱門商品」，加上四十八項現在尚未熱賣，但能凸顯該店特色的「特選商品」，共計一百二十八項。

另類!考績重點非營收專看門市環境、店員態度

在門市除了優先增加陳列，大量進貨外，必定在戰略商品的掛牌上加註文字說明。店員每個月集中到總部試吃戰略商品，還要進一步學習相關知識。例如經過三十二 小時的紅酒特訓後，學員便能大致分辨出產地、葡萄種類、熟成年份等差異。戰略商品的營業額比率，也從一開始的六.五％，上升到現在約四分之一。

抗低價最困難，卻也是最關鍵的第三招，則是粉絲經營。早稻田

大學商學院教授守口剛調查發現，成城石井考核門市業績，營業額等數字只占一成，其餘九成都是由神秘客暗中查訪的待客態度、門市環境、以及商品新鮮度來決定。

只要店員態度親切，不但客訴量大減，更能培養出一批忠誠粉絲。「就算一個月只賣出三罐，就是有客人專程來採冒，」區域經理手上正拿著一罐鱉肉湯罐頭。貨架上保留著少數的利基商品，不只為了不讓顧客失望，也是為了因應多元化的需求，為顧客保留尋寶般的樂趣。

原本高階市場，訴求的是「物以稀為貴」，但在成城石井積極展店、一路從中小型規模逐步邁向大型連鎖之下，名牌效應卻也跟著稀釋.目前一百三十多家分店，約 有六成都是超商大小，位在車站共構的小型店。以往必須大老遠專程來採購，現在回家路上就買得到，神秘的「高級」形象，也逐漸變得淡薄。

對於此番轉變，「我們不追求高級，而是致力提供顧客好產品，」社長原昭彥重新定義自己。在北海道等二線城市，不考慮展店，而是以批發商的形武與當地超市合作，以特設專區的方武開拓市場，成功吸引四成來客重複購買。

「削價競爭就像虛耗體力的拉鋸戰，要贏只有靠更激烈的削價，」大久保恆夫說。不仰賴他人批發、製造，而是自負盈虧，在自己的賣場決定自己要販售的商品，成城石井用行動證明:「因為高價才賣不好，不過是零售業迷思。」

吳和懋

看清自己的價值，可以發揮多大的力量？

全球串流影音之王網飛（Netflix）崛起的兩場關鍵戰役，是精彩的示範。

一月初的CES展上，網飛執行長哈斯汀（Reed Hastings）宣布，將網路影音的服務地區由六十國增為一百九十國，台灣就是其中之一。

「這（Netflix挾帶自製節目襲台）代表了台灣內容大戰要開打了。」福斯（Fox）國際電視網節目及頻道營運總經理陳安祥說，受傷最重的，恐怕是沒有內容、只有纜線的有線電視系統商。

「網飛沒有廣告、只收會員費，傳統電視台靠廣告、跟系統台收費的機制，恐怕要改變了。」製作出偶像劇《我可能不會愛你》的製作人，友松娛樂董事長薛聖棻觀察。

第一戰，撂倒百視達懂得割捨：不收遲還費改推吃到飽

這個掀起客廳革命的新贏家，經歷過兩場精彩戰役。有意思的是，每場戰爭，它跟敵人的落差頗為懸殊（見第九十一頁）。

時間回到一九九七年，剛創業的網飛資本只有兩百萬美元，它要挑戰的百視達，市值約達三十億美元，差距高達一千五百倍，但十三年後，網飛卻把對手逼到破產。

當時，百視達在全球有六千多家實體店，剛創業的網飛根本無縫插針。哈斯汀很快發現，要打贏這場戰役，打法要不同。

初始，網飛是滿手爛牌。它沒有百視達的通路優勢，據點少，消費者透過網路租DVD的生意，借還片的速度比較慢，上門意願更低。甚至，它也沒有百視達採購片源的優勢，片商最熱門的新片一定首先給百視達，別小看這些新片的威力，過去DVD新片約占一家店的七成營收貢獻。

但網飛並未選擇去追隨老大的腳步，如增加營業據點。而是，想清楚自己能做些什麼，最能凸顯自我價值。

它是這樣做的：網飛率先推出一個「吃到飽的收費模式」，消費者付一筆固定的訂閱費後，它就一次寄出三片DVD，等你看完之後還回，系統會依照你在網路上登記的電影清單，再寄出片子給你看。

網飛犧牲收租片遲還罰款制度。這百視達眼中，是自我毀滅的價格戰。當時，這個項目占百視達獲利貢獻超過一成，這個幾乎零成本的獲利肥肉，沒人願意放棄。

敵人看不起的市場，卻是網飛影響力越滾越大的起點。哈佛商學院教授史兆威（Willy Shih）點出，「吃到飽不只是很好的宣傳手段，對於不熟悉網路的消費者，概念更簡單，更容易溝通。」

做大弱勢：缺片源就做好推薦系統新進業者最缺的是片源，能買的熱門片也有限，但網飛沒把賺到的錢拿去狂買片子，而是投資在推薦系統建置上。

它先讓會員在網路上輸入想看的電影清單，透過大數據資料分析後，系統再變成虛擬的影片管家向個人推薦電影，不集中在熱門新片，聰明的解決新片庫存不足的弱點。會員們租看的影片，有七成來自推薦片單。網飛只要透過一些程式碼的操作，可讓使用者看到「他們有興趣且能租得到的片子」，而不會讓所有使用者，都在搶同一部片。

史兆威分析，此舉不但能提高客戶滿意度，更是百視達等實體店面做不到的。他估計，一般實體店新片租用比率約占全店的七成，但網飛新片比率只有三成。這 一來，租片量分散到老片，網飛的DVD庫存只需實體店的三分之一。

網飛，養出了長尾市場。七年內，網飛吸引了兩百萬的網路用戶加入。

諷刺的是，網飛的成就，就是來自沒有抄襲百視達的模式。

但百視達的破產，卻是因為它想學網飛，而深陷泥淖。

百視達的破產過程，非常驚心動魄。

當時，跟網飛應戰的百視達執行長安提奧科（John Antioco），是傳奇的經理人物，從7一Eleven便利超商開始，他一路爬到百視達的最高領導人。

〇四年，面對網飛的崛起，安提奧科積極應對。在二千五百萬美元挹注下，一百視達線上」網路DVD租賃平台不到一年就正式上線，配合取消遲還罰金制度，甚至推出完全新服務，讓客戶可以在網路與實體通路進行交叉租借影片，這是網飛做不到的事情，不到兩年，百視達線上就拿下兩百萬用戶。

然而，這個超級戰略布局，卻被它原本的「優勢」給擊垮。

就在網飛與百視達的生存戰爭打得最激烈時，百視達龐大的加盟門市業者抗議，線上平台正搶定生意。取消遲還罰金直接傷害了獲利結構，遭股東抵制。二〇〇六年，百視達在轉型過程中，因為獲利不佳，股東掀起政變，炒掉了力圖改革的執行長。一〇年，百視達以破產命運作收，安提奧科所有的布局，一夕歸零。

原本幾乎被打垮的網飛，就在同一時期，順利踏入網路影音年代。

第二戰：撼動HBO地位不怕轉型：看準趨勢走向網路影音

跟百視達的戰爭，讓網飛學到，專注把自己價值放大，就不能輕易隨對手起舞。

這種邏輯，也適用於它與HBO的角逐戰爭中。

〇五年，原本做DVD租賃生意的網飛，開始提供網路上收看電影的服務，仍延續其原有的大數據優勢，墊高競爭門檻。每年花一億五千萬美元改善個人推薦片單。確保用戶能在兩分鐘內，就找到自己想看的片子。

二〇一〇年，網飛訂戶觀看網路影音的時數正武超越DVD。台大工商管理系教授郭瑞祥認為。網飛在此役最大的成就，是將六百多萬DVD用戶「無痛」轉移到網路影音，將很有限的網路觀眾群養大。

但同時間，HBO在二〇一〇年推出有線電視隨選服務「HBO Go」，在美國本土的有線電視系統上，提供影片隨選隨看服務，進逼網飛。

哈斯汀明確對媒體表示：「我們最害怕的對手，就是HBO。HBO變得越來越像網飛……。」

HBO有個富爸爸——時代華納，是全球第三大電視娛樂與節目製作集團，同門兄弟還有製作《蝙蝠俠》與《超人》電影、在全球擁有眾多電影院的華納影業。當時的時代華納市值三百億美元，會員數不過二千六百萬人的網飛，市值三十億美元，規模相差十倍。

五年來，網飛迅速逼近HBO。今日，網飛市值已成長到四百二十億美元，與時代華納五百五十億美元市值大幅拉近。根據哈芬登郵報（Huffington Post）所述，二〇一五年度北美十大最佳新電視影集票選出爐，網飛壓倒性勝利囊括六部，讓HBO顏面無光。

網飛面對與HBO的戰爭，做得最對的一件事情是：只做能凸顯價值的事，不隨敵人起舞。

對戰HBO，網飛沒有跟大家一起，砸大錢去買好萊塢電影，而是選擇自製內容。

當時，這在外界看來是個賭注。一家矽谷的高科技公司，大多數組成分子是宅男工程師，竟然想去自己說故事。但網飛有大數據分析當奧援。它知道用戶在看到第幾分幾秒時，會難以忍受而按下停止而離開；它知道用戶喜歡不斷重播哪些片段；它能圈出全球有類似口味的用戶，用A的選擇預測B也會喜歡什麼。

「我們要能增加網飛品脾識別度的影片，觀眾想看其他影片，可以去訂閱HBO、亞馬遜。」網飛內容長薩蘭德斯(Ted Sarandos）說。今年，網飛將投資五十億美元製作原創影片，這是網飛一年營收的四分之三，比去年亞馬遜加HB0等頻道合計的拍片預算還要一局。

網飛的行為看似豪賭，內容投資也影響獲利結構（見第九十八頁）。但這卻是能跟千倍大對手競逐時的關鍵：專注很重要，不做無法提供價值的事情，也一樣重要。

現在，加入影音串流之戰的廠商數目正創史上新高，除了原有的HBO、亞馬遜，硬體業的索尼推出遊戲機平台上的Vue，蘋果Apple TV將推出串流服務的傳言，也甚囂塵上。

網飛能否繼續在第三場關鍵戰役繼續贏，就看其能否把其「善於精算」的價值，繼續放大。

撰文 蔡靚萱、黃亞琪

美國總統初選第二戰，桑德斯讓最被看好的希拉蕊吞敗，他不抹黑對手，但批華爾街貪婪、自貿協定剝削，換來選票相挺。

西諺曾云：「三十歲前不信社會主義是無情，三十歲後還信社會主義是無知。」但七十歲後還信社會主義呢？日前美國總統新罕布夏州初選，原先最被看好的民主黨候選人希拉蕊（Hillary Clinton），敗在參議員桑德斯（Bernie Sanders）手下。這位以社會主義者自居的七旬老翁，能在全世界最資本主義的國家獲擁戴，要歸功他「局外人」及「均貧富」的主張。

他是政界一匹孤狼

游離兩大黨外，誓顛覆體制

根據美國國家廣播公司（NBC）民調，希拉蕊這次在新州初選，只獲四四％女性選民支持，比對手桑德斯少十一個百分點。據美國廣播公司（ABC）調查，四十歲以下新州民主黨女性選民，近七成支持桑德斯，三十歲以下更逾八成。想成為美國史上首位女總統的希拉蕊，如今卻面臨女性同胞棄她而去的困境。

桑德斯能成功挑戰希拉蕊，主要原因有二：一是他的「局外人」身分。雖然去年四月宣布成為民主黨總統候選人，但桑德斯並非正式註冊的民主黨成員。踏入政壇超過四十五年，桑德斯絕大多數時間都游離於兩大黨外，他也是美國議會史上任職最久的獨立議員。

同樣是特立獨行，桑德斯和共和黨的川普(Donald Trump) 不同：川普口無遮攔、四處傷人，桑德斯卻不出惡言，面對攻擊時他也不抹黑對手，而是正面解釋自己的政策。加上他過去言行一致，矢言顛覆現有體制，格外有說服力，吸引不少對現況不滿的選民。

他不屑宣蒙捐款

斥貧富不均，激起選民憤慨

另一原因是他的左傾路線，桑德斯認為當前窮人困境是富人造成的。他曾表示：「我不屑富豪的捐款，我只向平民大眾募款。」至今他收到三百七十萬筆個人捐款，創下美國史上最多個人捐款的紀錄，平均每筆捐款為二十七美元，捐款者多到甚至塞爆他的募款網站。

德國媒體《德國之聲》日前走訪新罕布夏州一位女選民格林諾(Peggie Greenough)，她沒有餘錢可捐款，但她和丈夫及三個兒子卻挨家挨戶幫桑德斯拉票。格林諾因久病須長期服藥，但保險公司只支付一部分費用，她每月須付三百美元，這對她是巨大負擔，她認為這是政府和大藥廠狼狽為奸。上次選舉格林諾支持希拉蕊，「但她沒有為我們做任何事，現在我們唯一希望就是桑德斯的理想，我們的革命叫希望。」在選民眼中，桑德斯的「理想」，正是他和傳統政客如希拉蕊最大不同。從指責華爾街「貪婪無情」、批評自由貿易協定是「富人剝削窮人」，桑德斯對富人們貼上為富不仁標籤，痛斥社會貧富不均，激起多數民眾的憤慨。《政治家》(Politico.com)引述共和黨選舉策略師邦臣(Ron Bonjean) 的說法，桑德斯的選戰本質是「左翼民粹運動」(left-wing populist movement)。

但實踐理想的代價，不會因為道德口號就一筆勾結。

最大難題是財源

政見落地，首當其衝就是錢桑德斯的政策如果落實，結果就是要大幅加稅。例如，對醫療保險，桑德斯主張「單一支付制」，即主要由政府負擔醫療保險。《經濟學人》預估十年就要花十四兆美元，要將美國工人八.四％的所得拿來繳稅才足以支付。艾莫力大學(Emory University)教授索普(Kenneth Thorpe)曾計算，桑德斯的計畫每年會短缺超過一兆美元資金，相當於美國一年GDP的六％。事實上桑德斯所屬的佛蒙特州，在二〇一四年就放棄「單一支付制」，原因正是須大幅加稅。

桑德斯還鼓吹擴大社會安全計畫，若依照他對富人課稅的計畫，這將使年收入在一千萬美元以上家庭，其聯邦邊際稅率達六七％，也就是每多賺一美元，有近七成要繳稅，若計算各州地方稅，稅率將更高。

雖然桑德斯主張對投機活動課稅，不過人們可以賣掉資產，使資本利得稅很容易被規避。教育民眾財政知識的機構「聯邦預算問責委員會」(Committee for Reaponsible Federal Budget)計算，桑德斯對未來十年的預算收入，至少高估三兆美元。

桑德斯還反對自由貿易協

定，從過去美、加、墨的北美自由貿易協定(NAFTA)，到近來美、日主導的跨太平洋夥伴協定(TPP)，在他看來都是圖利大財團。然而如英國《電訊報》專欄作家路易士(Matt Lewis)指出，關稅降低讓美國民眾能買到更便宜的外國商品，這些受惠者也有窮人。桑德斯反對自貿協定，但若維持關稅壁壘，民眾只能買更貴的本國貨，窮人並不會因此變更好。

桑德斯的理想與真誠無庸置疑，但任何政策不是看主張者是不是好人、出發點是否良善，而是要看其成本效益。這是桑德斯旋風給人們帶來的啟示。

撰文者楊少強

韓國「棋王」李世與人工智慧AlphaGo對弈，該系統創造者哈沙比斯（Demis Hassabis）也在現場觀戰。這位AlphaGo之父曾被《衛報》譽為「當代最聰明的人」，他的經歷完全無愧這個稱號。

如今已不惑之年的哈沙比斯出生在倫敦，他的東方臉孔來自母親─她是中國與新加坡混血。哈沙比斯四歲就開始下國際象棋，十三歲就拿下大師頭銜，兩年以全A成績完成中學學業。不過他真正興趣是人工智慧，八歲時他用象棋比賽獲勝獎金買了一台電腦後，就對其著迷。後來他在英國劍橋大學讀電腦科學，以雙料第一級榮譽畢業。之後轉向認知科學，在倫敦大學學院（UCL）讀博士時，他發表論文證明「想像來自經驗」，二○○七年《科學》期刊將其選為年度十大科學突破。

後來哈沙比斯成立一家「深心」(DeepMind)公司，被Google以四億英鎊收購，這是Google史上在歐洲最大筆收購。雖然他開發人工智慧，其本意卻是要提升人腦效率。就如車子讓我們跑更快，「電腦能讓人腦更有效的運轉。」

電腦打敗棋王早有先例，一九九七年IBM開發的「深藍」(Deep Bue)，就打敗當時棋王卡斯帕洛夫(Garry Kasparov)，但哈沙比斯稱程式早巳預先設定「深藍」的行為。他理想中的人工智慧，要比人腦更快從過去經驗學習，這可應用在氣候變遷、金融市場分析，這些現象的局限條件太多又變化太快，超過人腦極限，人工智慧就可填補此空缺。

在哈沙比斯看來，凡是無助提升人腦效率的活動，都是浪費。他和《金融時報》記者去米其林餐廳吃飯，當場用手抓起豬肋排嚼，並稱天天吃飯「還不如做其他更有效率的事。」他說自己沒耐心只做一件事，「若我是運動員，我會選十項全能。」他每晚十一點開始他的「第二天」：用Skype和美國同事對話到凌晨一點，再沉思到三、四點。

「我連耶誕節都在工作。」他辦公室房間也全以柏拉圖、亞里斯多德、費曼等智者命名。

十九世紀著名小說《科學怪人》，哈沙比斯讀過好幾遍，他自稱是該書作者粉絲，一些人因此諷刺他像書中的瘋狂科學家。雖然哈沙比斯曾稱他的系統絕不會用於軍事——這也是當初他賣給Google的條件。不過著名的物理學家霍金曾擔心，人工智慧最後將毀滅人類自己。

如中國經濟學家胡釋之所說，李世頁和AlphaGo。對戰，李世頁知道自己為什麼比賽，AlphaGo不知道，「沒有自己的目的，終究還是人的工具。」哪天哈沙比斯的人工智慧若有自己的目的，控制它的人想贏，它卻自作主張要輸,這才是人類的末日。

撰文者楊少強

它，是通訊市場正急速竄起的突襲軍隊，目標：KO蘋果。

四月十一日，《商業周刊》記者在內的五百位分析師，和全球包含《時代》（Time）雜誌在內等國際媒體擠進深圳一家五星級飯店，親臨華為──全球第一大電信設備商年度分析師大會。

十三年前，台下只有五十位聽眾，如今，大家得提早三十分鐘排隊等待進場。

日前，華為公布的財報確實令人咋舌。華為剛出爐的二○一五年財報顯示，對比蘋果iPhone營收只剩下一％的成長率，華為手機營收竟出現七二．九％的史上新高成長率，而且攻略的新戰場，竟是歐洲與美國。

豪語！攻消費市場

業績四年內挑戰千億美元

在中國，華為剛擠下蘋果，成為當地市場第一。華為又傳出將挖蘋果牆腳，跟蘋果主要代工商鴻海一起去印度生產手機。高成長率的光環，讓目前位居第三的華為大膽估計，「三年做到全球第二（KO蘋果），四到五年做到全球第一（打敗三星）。」

分析師大會台上，華為最高主管、輪值CEO徐直軍宣布：它將從專門針對企業市場做通訊設備的B2B廠商，開始大舉面向消費者做生意。「二○二○年，2B（企業市場）我們要做到八百（億美元），2C（消費市場）要超越一千億（美元）是有可能的！」

現在，華為已經是全球最大電信設備商，全球五十大電信商有四十五家是它的客戶。

若其在手機市場真能衝上第一，中國，等於在通訊的戰場裡，養出一個易利信加上蘋果的國際級企業。

改革！學特種部隊

讓聽得見炮聲的人做決策

有意思的是，華為在會場大出狂言，但在場全球分析師與媒體，無人有尖銳質疑，更多的關心是它會不會和對手思科（Cisco）一樣大搞購併之路。

《華爾街日報》預言它將在美國市場大展鴻圖，英國《衛報》還肯定它那支搭載萊卡雙鏡頭、售價七百四十九歐元（約合新台幣二萬八千元）的新機P9 Plus，將挑戰蘋果和三星。

身為後進者，一個成立近三十年的未上市公司。華為是如何成為中國最成功的國際化企業，甚至還有本事，侵蝕蘋果崛起的歐美地盤？

除了過去二十多年其在全球電信商領域的基礎外。華為近期的組織改組，正在實現創辦人任正非的新管理邏輯：「讓聽得見炮聲的人做決策。」

這個十七萬人的組織，正大量將權力下放，並且跟美國特種部隊取經，重建組織戰鬥模式。

有別於傳統軍隊作戰方式，以赴阿富汗的美國特種部隊為例，三人一組，成員包括一名資訊情報專家、一名火力炸彈專家，以及一名戰鬥專家。作戰方式是情報專家先快速評估、判斷前端敵人狀況，由火力專家衡量作戰所需資源，最後交由戰鬥專家殲滅敵人。這背後都有一支龐大的後勤部隊在支援，讓特種部隊無後顧之憂。這跟過去華為中央集權，透過指令讓部隊前進一百五十國市場征戰的方式完全不同。

訓練全能特種兵

開上萬堂課程，中低階職員免費學

財經作者程東升在《中歐商業評論》撰文舉例，隨著華為長大，組織層層堆疊，讓該公司開始出現官僚與決策緩慢的「大公司病」，這給予任正非很大的警訊。

任正非在過去十年除了師法IBM外，美國前國防部長拉姆斯菲爾德（Donald Henry Rumsfeld）在任時主導的新軍事變革給了他很大的啟發：讓前端的組織變成全能，以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令，炮兵才開炸。現在，特種戰士發一封電子郵件，炮兵就開打。如此，才能靈活應變。

這個改組，讓華為可以成立著名的「鐵三角」組織體系，讓第一線的員工站上前線、看到機會後，就能緊咬不放，不須再層層請示後勤單位。

然而，要讓聽得見炮聲的人做決策。

華為要付出的第一個代價是：投資全能的特種兵。

如同全球政府都在做的事情：削減正規陸軍兵力，改增加特種部隊，要養出全能第一線員工。企業，就必須對員工投資。

《哈佛商業評論》在去年底刊登，解剖華為的利潤分享機制一文。它直指，由於華為沒有公開上市，且任正非表率自宮，其將華為九八．六％股權交由員工持有，他個人僅持有一．四％。

經過結算，過去二十年，華為的總淨利潤還比支付給員工總淨利潤少了許多，員工的薪水、紅利和股利股息加起來，是公司年度淨利潤的二．八倍，而且這個比率還計畫提升到三．一倍，這是非常罕見的設計。

簡單舉例，以去年每股配息人民幣二．八六元為例，年資十年的中階主管，稅前的分紅就超過人民幣五十萬元（約合新台幣二百五十萬元）。

為了讓這群「特種兵」的中階員工變強。華為大學一年開出上萬堂課程，供十七職等以下員工免費學習。有意思的是，十七職等以上的高階主管上課不僅要付費，還得請假才能放行。

自建研發軍火庫

年砸2,700億元研發，申請專利數冠全球

第二個代價是，用比蘋果還高的研發費用，打造世界第一的後勤「軍火庫」。

阿富汗戰場，其實比的是資訊戰爭。鐵三角部隊發現目標後，要把訊息快速傳回，最強的武器經過精算後，從後方發射，以一舉殲滅敵人。

目前，華為負責研發「武器」的有七萬五千人，是公司員額的四成五。它付出的研發費用比蘋果還高，去年付出的九十二億美元的成本，相當新台幣二千七百六十億元的代價，等於台積電把去年全年營收的三分之一投入研發。其申請專利數目前是世界第一。

權力下放給底層

要資深者離職再回聘，防官僚危機

但第三個，也是最難的代價則是：擺平「人」，釋出高層權力。

華為的組織從草創時的中央集權，到壯大時期的分封諸侯，已經養出一批強悍的高級幹部。現在這個機制，等於是要大家把權力下放。

或許華為比別人更幸運，因為任正非從創業第一天，就有很高的危機意識。在《活下去，是最大的動力》（商業周刊出版）一書中，深刻談到任正非的「惶者生存」思想：「十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。」

任正非常常會展開「末日演習」。想像公司如果明日就要結束，公司會做出什麼樣的調整應變。

如二〇〇七年其要求所有年資超過八年的員工主動離職，再由公司評估後重聘，這包括任正非本人，因為企業如果都是由資深穩定的人占據，很容易因為官僚而被淘汰。這個改革，讓華為出現七千人集體請辭的狀況。但唯有如此，底層員工才可能認為，自己有機會上升，才願意賣命。

植入「怕死DNA」

深化危機意識，讓部隊使命必達

任正非把「怕死」植入華為DNA裡頭，一位中階主管站在人來人往的分析師大會場中說：「華為不會是永遠的第一，如果它終端（手機）做失敗、喪失以客戶為中心的核心價值、不知自己腐敗……這就是它的危機。」

上述調整機制，讓華為的部隊使命必達。如日本福島發生核災，華為員工反而加派人手，在一天之內就協助軟體銀行與E-mobile等客戶，搶通三百多個基地站。

其像是有一個戰略地圖，從西非出發，去年華為在義大利跟西班牙市場已經快速攻克，如華為高階智慧手機在義大利的出貨量已比前年同期成長二九三％。

今年將更主力攻打美國。華為的盤算是，其強大後勤專利軍火庫若強，就可以支援無數個鐵三角部隊。現在，華為主打兩品牌，華為品牌定位在高階市場，單價可比擬iPhone，主打企業或跟電信商合作，這是其在歐美主力。當全球一百五十個國家都有它的基地台時，形同對其手機信號品質的保證，這對企業用戶具有吸引力。

現在，其又推出強調高性價比的榮耀品牌，鎖定網路族群、年輕消費者，主要是在電商平台銷售。然而，榮耀將與華為共用專利庫，這是其很大的號召。據華為榮耀國際業務部總裁尹龍所述：大家搭飛機常用到的飛航模式，即是來自華為軍火庫的專利技術。

別小看這個剛獨立出的子品牌榮耀的威力。去年，中國手機品牌小米銷售不如預期，就是榮耀的突襲結果。

在深圳會場裡，我們看見華為對它作戰計畫的盤點。先前，華為預估一五年將是手機爆發年，達標了；將攻入歐美市場，正在進行中。現在，該公司計畫除了手機，還要進攻雲端業務。因為，當多數人都在發展VR（虛擬實境）業務，視頻產業商機可望上看兆元，但能做通訊傳輸設備的廠商卻不多。

華為後續當然也有挑戰，其在電信設備的勢力擴張，對全球政府而言，是很大的警戒。華為開始大走消費市場，甚至將簽下足球明星梅西當代言人，是其突圍模式，能否奏效，還可以持續觀察。

唯一確定的是，最可怕的對手，不一定是能力最強的，而是最具危機意識的。

一個活下來的欲望，讓華為甘願顛倒了十七萬人的公司，避開了大公司的官僚危機，還進軍了歐美市場，成為《經濟學人》口中：「歐美跨國公司的災難」。後續它對歐美企業帶來的震撼教育，才正要開始。

撰文者 顏瓊玉