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成城石井網羅各地獨門商品，找不到的就自製推出，連挑剔的日本人都認為「只有這裡，才買得到想要的東西。」 十一月十二日，味全食品旗下的松青超市，不堪連年虧損，加上「滅頂」行動雪上加霜，六十五家分店的年營收只剩新台幣三十多億元，最終只有告別近三十年歷史、以改掛全聯招牌落幕。 另一方面，在常年通貨緊縮之下，日本超市成城石井，卻反以高價訴求，二0一四年創下營業額六百三十一億日圓(約合新台幣一百七十億元)的佳績，營業利益率七．三％，是日本一般超市兩倍以上。今年估計將可創下連續七年營業額、獲利雙成長紀錄。 成城石并不但被《日本經濟新聞》讚譽為「擺脫通縮的模範生」，去年由日本超商二哥羅森《Lawson》納入旗下，「毛利約四。％的高獲利，加上滿足都市生活的商業模武，將成為M型化社會下的最強武器，」羅森社長玉塚元一說。 做為食口叩超市，成城石井抗拒低價浪潮第一招，就是靠獨一無二的「獨門商品」。「只有這裡，才買得到我想要的東西，」一位客人拿著表面布滿白黴的西班牙香腸說。 走進一百九十坪的東京巨蛋門市，除了從全球蒐集的二百一十種乳酪、七百款酒類外，為了提高對手模仿門檻，市面上找不到的商品，就由成城石井自製推出。例如 連德國人都豎起大拇指的得獎香腸，或與農家共同開發的一00％桃子原汁。像這樣以天然、美味為訴求的自有商品約有兩千種，貢獻近三成的營業額。 奇招!自有商品賣更貴靠貴得有理攻破節約心防 同樣追求性價比，一般通路的自有商口叩，是由C P值的C(成本》下手，以「最低價格」為賣點：但成城石井卻是反其 道而行，以CP值的P(性能》為優先，以「最佳品質」掛帥，甚至比一般貴上兩、三倍價格的產品也不在少數。 以配菜馬鈐薯沙拉來說，每天消耗馬鈴薯超過五百公斤，薯皮不用機器，卻是煮熟後用手工一一剝除，只因為「馬鈐薯靠近皮的部分最好吃。」 因為「貴得有理由」，才能讓口袋其實寬裕、卻處處縮緊荷包的日本消費者打開心防。「做到這樣的話，其實很划算，」《東洋經濟》道出了消費者願意掏錢的關鍵。 事實上，成城石井也曾經因為「不懂得賣」，一度讓獲利陷入谷底。二00六年，連續兩年下滑的營業利益率只剩下一．四％，好東西卻無人問津，完全反映了百貨公司與其他高級超市面臨的窘境。 抗低價第二招，就是只鎖定主力商品促銷。當時前任社長大久保恆夫一上任，第一件事，就是鎖定「一％的戰略商品」，奠定了逆轉勝的關鍵。 「將全店品項縮減到一％，每個店員都能變成專家，」先從雜貨、零食、配菜等八大商品部門，選出八十項熱賣、而且毛利高於平均的「熱門商品」，加上四十八項現在尚未熱賣，但能凸顯該店特色的「特選商品」，共計一百二十八項。 另類!考績重點非營收專看門市環境、店員態度 在門市除了優先增加陳列，大量進貨外，必定在戰略商品的掛牌上加註文字說明。店員每個月集中到總部試吃戰略商品，還要進一步學習相關知識。例如經過三十二 小時的紅酒特訓後，學員便能大致分辨出產地、葡萄種類、熟成年份等差異。戰略商品的營業額比率，也從一開始的六.五％，上升到現在約四分之一。 抗低價最困難，卻也是最關鍵的第三招，則是粉絲經營。早稻田 大學商學院教授守口剛調查發現，成城石井考核門市業績，營業額等數字只占一成，其餘九成都是由神秘客暗中查訪的待客態度、門市環境、以及商品新鮮度來決定。 只要店員態度親切，不但客訴量大減，更能培養出一批忠誠粉絲。「就算一個月只賣出三罐，就是有客人專程來採冒，」區域經理手上正拿著一罐鱉肉湯罐頭。貨架上保留著少數的利基商品，不只為了不讓顧客失望，也是為了因應多元化的需求，為顧客保留尋寶般的樂趣。 原本高階市場，訴求的是「物以稀為貴」，但在成城石井積極展店、一路從中小型規模逐步邁向大型連鎖之下，名牌效應卻也跟著稀釋.目前一百三十多家分店，約 有六成都是超商大小，位在車站共構的小型店。以往必須大老遠專程來採購，現在回家路上就買得到，神秘的「高級」形象，也逐漸變得淡薄。 對於此番轉變，「我們不追求高級，而是致力提供顧客好產品，」社長原昭彥重新定義自己。在北海道等二線城市，不考慮展店，而是以批發商的形武與當地超市合作，以特設專區的方武開拓市場，成功吸引四成來客重複購買。 「削價競爭就像虛耗體力的拉鋸戰，要贏只有靠更激烈的削價，」大久保恆夫說。不仰賴他人批發、製造，而是自負盈虧，在自己的賣場決定自己要販售的商品，成城石井用行動證明:「因為高價才賣不好，不過是零售業迷思。」 吳和懋 | ||||||