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三堂課搞定你心中的「賈伯斯」 通過「蘋果式淬煉」 找出核心價值

2010-10-04 TWM  
 

 

當你的老闆變成嚴厲的「賈伯斯」,當你的客戶變成追求完美的「賈伯斯」,你如何讓他甘願從口袋掏錢買單?

台積電前人資長李瑞華,用台廠搞定蘋果的精神,淬煉出你我必學的三堂課,讓人人都能搞定心中的「賈伯斯」。

 

撰文.賴筱凡

你有沒有想過,如果你的老闆是蘋果執行長賈伯斯,如果你的客戶是賈伯斯,如果你的保單、產品是要賣給賈伯斯,你有沒有自信搞定他?

千篇一律的黑色上衣、牛仔褲,戴著銀色金屬框眼鏡,這就是賈伯斯,鮮明的個人特色,再簡單不過,就如同他對蘋果產品設計的要求,但賈伯斯對產品內容、細節卻吹毛求疵到極點。然而,在一台iPad成本中占不到二○%的台灣廠商,總能用最好的服務、最尖端的技術、最有系統的管理方式,讓賈伯斯願意買單。

所以,只要你能複製台廠的精神,強化台廠爭取蘋果訂單的每個細節,通過「蘋果的淬煉」,人人都可搞定賈伯斯。

看在台積電前人資長李瑞華眼中,台廠的精神絕對可以落實到每個人,曾在通訊大廠朗訊工作過的他,被台積電董事長張忠謀相中,從朗訊挖角到台積電,至今在台灣、大陸大學裡開課,不但熟知跨國企業文化,更了解兩岸人才素質差異。

 

第一課:隨時待命

 

讓你的客戶滿意到閉嘴

像蘋果之於台廠這樣的關係,其實並不局限在科技產業,凡是競爭激烈的產業,金融、傳產也都會面臨到相同的國際競爭,因為在全球化的框架下,跨地區、跨文化的競爭,當你行經許多國家,感受也就越強烈。「你唯一能做的,就是滿足客戶的每個需求,不然,就得把位置讓出來。」看遍各國人才,李瑞華很明白,只有讓客戶滿意才是王道。

為了達到這個目標,或許你得二十四小時待命,就為了不漏接客戶的任何一通電話;或許你得從台灣飛到大陸去,就為了解決一個零組件不相容的問題;或許你得放棄所有的休假,就為了客戶只有周末有空開戶、聊保單、看房子。

所以,「蘋果的淬煉」第一課,沒有訣竅,就是讓你的客戶滿意地閉嘴。

 

第二課:敢於不同

受制上游 反創出特有模式在不到二○%的淬煉裡,能擠進這個贏者圈的供應商,大部分生產的不是獨創零組件,也沒有像三星一家獨大的議價能力,他們多數隱身在小工業區裡,卻都能搞定他們共同的大客戶賈伯斯,靠的就是差異化。

「除非你往更上游發展,要不然你就得做出差異化。」站在李瑞華的觀點,身在職場的每一個人,如果你拿不出比別人更好的能力,你就得想辦法同中求異,舉例來說,每一位基金理專銷售的幾乎都是相同的產品,你能不能提供更特別的服務?這就是差異化的致勝關鍵。

對於蘋果這些供應商來說,他們做到的正是在各方面的差異化,你可以在研發實力上投資,讓產品良率比對手好,你可以在服務、交期上,做到讓蘋果更滿意,「最不得已的情況下,沒辦法做出差異性時,才考慮cost down(殺價)。」所以,今天如果你的老闆是賈伯斯,你能不能在十個同事之中,做出你的差異性,即使是最基本的文件格式,甚至是簡報時的風格,凸顯出差異性,如何能擁有更特殊的差異能力,讓台廠搞定賈伯斯的精神再演進。這就是「蘋果的淬煉」要教的第二課:差異化。

 

第三課:智取而不力敵

work hard不如work smart 正達的經驗告訴我們,只要不斷努力嘗試學習,任何事都是有可能,放到每個人身上,其實就是要你多用腦袋思考,如何才能靠著不斷學習推進,讓自己工作得更聰明。

「其實台灣人的特點是刻苦耐勞,但世界運轉到二十一世紀,大陸靠著work hard(努力工作)已經追上來,台灣人得work smart(聰明工作)。」李瑞華說,隨著大陸經濟起飛,用勞力來賺取報酬,台灣人已經不能與大陸人匹敵,台灣人必須要像歐美人一樣,學會如何用智慧來工作。

「力拚」的年代已經過去,台灣靠著勞力加工創造一九七○年代的經濟奇蹟,但現在後有追兵,大陸苦學的精神,絕對不比台灣差,台灣人得學著「智取」。

「別人要來搶我們的飯碗是很正常的事,你必須學會的是搶更高階的飯碗。」從李瑞華的角度看,大陸廉價勞力的競爭性已經大大提高,光是從近幾年來,大陸科技廠急起直追,就可見到端倪。

因此,在這場世界級的競爭開賽下,你必須把每位客戶、每張訂單、每位主管,都當成追求完美的賈伯斯,用台廠「蘋果的淬煉」精神,找出自己的核心價值是什麼,「因為這是一場馬拉松比賽,而不是短暫的百米賽跑。」你必須將心態、體力都調整到最佳狀態,就像晶技將服務「S」級客戶的思想,深植進每名員工的骨髓裡,確實貫徹台廠「搞定賈伯斯」的精神,才有機會在這場競爭中勝出。

三堂 堂課 搞定 心中 伯斯 通過 蘋果 淬煉 找出 核心 價值
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搞定吳辜蔡家族 蔡辰洋搶當飯店霸主

2010-12-02  TNM




今年熱鬧不已的信義計畫區,三日將再開一家大型酒店-寒舍艾美。這是六十一歲的蔡辰洋,繼台北喜來登飯店後的第二家飯店。然開幕前,他又簽下富邦信義A10及中信南港總部,預計三年後再開二家飯店。

這三大飯店物業各屬吳、辜、蔡三大金控家族,蔡辰洋不但一次搞定,還擊敗勁敵晶華酒店潘思亮。蔡辰洋二十六日接受本刊專訪時說:「寒舍旗下四家酒店二○一四至二○一五年,總營業額約有六十億元時,將上巿掛牌。」

蔡辰洋小檔案

現職:寒舍餐旅集團創辦人

生年:1949年

學歷:德明專科學校畢業

經歷:

.國泰建業廣告(奧美廣告前身)副董事長

.來來百貨董事長

.喜萊登飯店最高顧問

興趣:藝品收藏、美食

時序乍入輕寒,本週五(三日)晚間,位於北巿信義計畫區的寒舍艾美酒店將登場,酒店主人、寒舍創辦人蔡辰洋除了陳列巿值十億元的收藏畫作,難得的是,他的堂兄弟—富邦、國泰蔡家與寒舍艾美地主新光吳家成員,也將現身。

三連發 擊敗潘思亮

寒舍艾美開張前,蔡辰洋還連闖兩關,先是十一月十七日,與堂弟蔡明興主掌的富邦人壽,簽訂信義A10租賃契約書,經營觀光旅館;隔天,再與中信金辜家簽署合作意向書,承租中信銀位於南港經貿園區企業總部的部分大樓,經營旅館。

蔡辰洋拿下的A10,與在信義計畫區A12的寒舍艾美為鄰,等於在信義計畫區開二家飯店,刷新紀錄;非但如此,A10、A12及中信銀南港總部大樓三物業分屬吳、辜、蔡三大金控家族,蔡辰洋不但一一搞定,還擊敗飯店一哥、晶華酒店潘思亮而勝出。

許久未受訪的蔡辰洋二十六日接受本刊專訪時,直呼:「很安慰、也很高興,能一次開出四家大型酒店。」看似順利的喜事,其實有過一番折騰。「我們不是突然決定簽,一年多前早就跟富邦談了!」滿頭白髮、身形削瘦的蔡辰洋透露。

劈腿做 讓利新光吳

和老字號國賓飯店的仰德集團許家、晶華酒店的潘思亮家族比起來,開台北喜來登飯店只有八年的蔡辰洋,不算老手,但他看準陸客自由行商機。以陸客香港自由行為例,大陸才開放三十幾個城巿,香港每年就有一千多萬觀光人次,若大陸全國開放,起碼有三千萬人次造訪。

因此○七年,新光人壽信義A12招租時,蔡辰洋以喜來登營收突破二十億元及引進國際品牌,擊敗對手。隔年,緊鄰的A10,被蔡明興以富邦人壽標下五十年地上權,找蔡辰洋合作。

「不過,蔡辰洋因已與新光吳家簽約經營信義A12酒店,被新光吳家綁住。」知情人士說。富邦轉而找上晶華酒店潘思亮。今年四月,晶華宣布與富邦合作經營信義A10的旅館,外界以為蔡辰洋出局。不料,上個月豬羊變色,結果是蔡辰洋出線!

蔡辰洋反敗為勝,背後是因為他向新光吳家讓步。「為了A10,蔡辰洋不放棄努力,轉而提高條件,讓新光抽成,取得妥協。」知情人士透露。此外,蔡明興與潘思亮也未達共識,因此「新光一點頭,富邦早就等著和蔡辰洋簽約啦!」

打品牌 同業冒冷汗

蔡辰洋還不甚滿意,「要不是新光與富邦都留下部分樓層另做商場或辦公室用途,我整棟都會拿下來!」就在蔡辰洋跨足A10的同時,將總部遷往南港的中信金,也打算釋出部分大樓經營旅館。但找過一輪國內外如雲朗(由中信觀光更名)、晶華、國賓等飯店,最後找上蔡辰洋。

結果,原本只開一家飯店的蔡辰洋,一連要再開三家,包括A12的寒舍艾美、A10與中信,則主打自家品牌「寒舍」。事業版圖頓時擴大的蔡辰洋,喜上眉梢,其他同業則為他冒冷汗。

信義計畫區可說是飯店業的一級戰場,前有埋伏君悅飯店、亞太會館,後有追兵W飯店(W Hotels),還有籌備多年的國泰四季飯店以及遠東的遠企飯店。蔡辰洋不開則已,一開就是二家,不但選在信義計畫區,還自己打對台,有沒有搞錯?

鮑魚餐 自豪是獨家

蔡辰洋手指點擊著辦公室的古董桌細數:「君悅飯店裝潢有些老、會再改裝提高競爭力。」「宏圖(國泰金董事長蔡宏圖)說四季飯店暫不推動。」「W飯店走年輕風、定位不同。」他信心滿滿指出:「暫時來講,台北沒有比這個(寒舍艾美酒店)更漂亮的,我很有把握!」

對於同業競爭,蔡辰洋有自己看法,「有的作風是拚房價,我跟你拚,那我不是就掛了。但我有特別菜單,講一句不好聽,有的(其他五星級飯店)連一顆鮑魚都沒 有,我當然把這塊(餐飲)拿走。」「人家懂得做一個chain (連鎖飯店),我現在還不懂,但寧可開一家大的,才不要搞十幾家小的。」握有鮑魚等食材原料的他打包票說:「寒舍艾美推出有鮑魚等高級食材的高價位菜單, 絕對是別家沒有的。」

會不會自己打對台?「A10就在A12隔壁,房間有二百五十間,比艾美的一百六十八間多,但房間坪數較小,價格會便宜些,兩邊客層有區隔,不會自己人打自己人。」蔡辰洋有解。

事實上,蔡辰洋準備打出自有品牌「寒舍」。他規劃,A10與中信分別投資十三億元與十億元,打造本土品牌五、四星級酒店。雖然,自打品牌可節省付給國際品牌八%的權利金,卻得冒著無法吸引國際旅客的風險。

「我想要做自創品牌。雖然擴展生意會比較費力,但總是要把第一個做起來。」蔡辰洋說。

個性大開大闔的蔡辰洋,說話向來單刀直入,他訴苦說:「我做的喜來登比香港、日本好,我做的艾美是亞洲第一,但沒有分級,好壞通通都一樣。而艾美就是做些制式鑰匙,大門門口貼得花不拉嘰,全球統一規定用黑蠟燭,中國過生日怎麼弄黑的?被人罵死。」

和信集團女婿張安平自創品牌的君品酒店,在台北火車站旁的京站樓上,今年五月開幕以來,住房率始終差強人意。難道,蔡辰洋不怕面臨同樣的困境?一旁人士補 充說:「蔡先生與張安平是好朋友,他由衷稱讚君品裝潢得很漂亮,但酒店的經營受限於location(地點),貴賓下車時,還得閃車子才能走進去,比較困 難。」

謀上市 最快約三年

不服輸的蔡辰洋,是首富家族國泰集團創辦人蔡萬春的兒子,二十五年前,二哥蔡辰洲嚴重超貸百億元,爆發經濟重案十信事件,家族事業瞬間瓦解,原為家族所有 的來來大飯店易手給鴻禧。這些年,蔡辰洋低調經營寒舍古董、寒舍食譜,直到八年前,鴻禧財務危機,蔡辰洋在堂弟、國泰人壽董事長蔡宏圖的協助下,拿回來改 裝成「台北喜來登」,重新上路。

台北喜來登○三年營收不到十億元,今年至十月衝上二十三億元新高,算是交出成績單,但去年滿六十歲、原打算退休的蔡辰洋,卻再接再厲還要開飯店,儼然要搶當飯店業霸主。

對於晶華蟬聯觀光股王多年,十一月二十二日八十五度C以KY美食為名上市,成了股后,蔡辰洋也給自己訂下目標。「上巿最快約三年,但我不急,業績很好上巿 才有意思,不能只靠觀光股現在很熱,我想的是長久經營之道。」他估算,寒舍旗下四家酒店二○一四至二○一五年,總營業額約有六十億元,屆時,再風光上巿掛 牌。

振家業 為三子接班

蔡辰洋傾全力一搏,除了重振家業,為的還是兒子們的接班。台北喜來登原由蔡辰洋與第三任太太賴英里,及弟弟蔡辰威一塊打理,一邊栽培蔡辰洋的二個兒子蔡伯府及蔡伯翰。

二年前,蔡辰洋展開接班布局。原任寒舍餐旅董事長的蔡辰威升為總裁,董事長大位由蔡伯府接任,專管喜來登;蔡伯翰則任寒舍餐旅執行長,主管寒舍艾美。今年,蔡辰洋的么兒蔡伯璽回國,現任董事長室任特助。

在蔡辰洋眼裡,「老大成熟、學著做老闆,老二脾氣與個性都好,深懂老二哲學,精打細算。有回,公司要買車派給他,他買了部用過幾個月的二手車,費用立刻節省近百萬元;新婚時買房,我幫他殺價到每坪七十萬元,他回頭又殺了二、三萬元,堪稱『蔡家第一摳』。」

蔡辰洋回憶說:「當年老大考上他的第一志願-師大附中。我打電話給我媽報喜:『我家小牛(蔡伯府)考上師大附中。』我媽很高興,但沒二秒鐘就講,看你以前讀書不怎麼樣,我聽了很生氣,還跟她鬥嘴:『我兒子比妳兒子強,妳要怪誰?』」

老么蔡伯璽是蔡辰洋第二任太太、明星王釧如所生,身高一百八十六公分、體重不到六十公斤,長相俊秀,加拿大讀書畢業後,有一段時間到歐洲自力更生,擔任走秀模特兒,也曾應徵擔任酒店的服務生,近期剛回國,與蔡辰洋、賴英里住在一起,並進入寒舍體系學習。

「我很意外,沒想到他一工作起來,叫他休息還不休息,很認真在做,最近寒舍艾美開幕很忙,他都住在艾美。他曾經想要演戲,後來,跟我說:『還好沒去,做這個(酒店業)更好。』不管是我哪個老婆生的,男生都一樣,他有一天會變成副總爬上去。」蔡辰洋說。

蔡辰洋 最愛古早味

蔡辰洋除了會做鮑魚、魚翅等高檔菜色,他最津津樂道的古早味是「四神湯」和「扁食湯」。

一般四神湯是用薏仁為主食材,蔡辰洋用大陸蘇州特產的「雞頭米」取代,約黃豆大小,看起來像薏仁,口感卻較紮實;而腸子則用手工串腸,腸子包腸子,吃起來有嚼勁;豬肚則只用最厚實前段,咬起來有Q感,搭配熬上1天的湯頭,在台北喜來登請客樓有賣,一客780元。

扁食湯則是蔡辰洋招待客人的私房菜,並未對外販賣,必須現做,廚師用豬五花肉與曹頭肉部分,手工剁細,攪拌調味後用扁竹片挑起一小團餡料,抹在新鮮麵皮 上,手一抓成型,現包現煮最好吃。起鍋後,倒入一點熬一天大骨湯,再淋上台灣特有的紅蔥頭添香,加上切細的芹菜珠、白胡椒粉,若怕膩,小白菜就多一點。

蔡萬春家族


搞定 吳辜 辜蔡 家族 蔡辰 辰洋 洋搶 搶當 飯店 霸主
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打造「3F」搞定年輕員工

2011-1-24  TCW




Q:店裡工讀生多是七、八年級生,年輕人普遍不肯吃苦,例如:要求他洗碗,卻對老闆擺臭臉;用和朋友相處的方式對待,希望能讓年輕人熱愛工作,結果他反而更加目中無人。究竟對待年輕員工該像朋友一樣,還是維持上司對屬下的雇傭關係就好?(串堂燒烤店蔡店長提問)

A:有句話說:「櫃台後你怎麼對員工,櫃台前員工就怎麼對待顧客。」

你和員工建立有如朋友的關係,很好,但這不夠,和員工的關係還要存在紀律、效率和對服務流程的要求。

服務業不是只談彼此關係和感情,還有責任存在,上門的顧客期待不只是服務的熱情和態度,他還期待東西的品質以及服務速度是否專業,服務人員的衣著、話術等,都影響顧客對這家店的觀感。

你的問題,表面上是如何處理年輕工讀生的情緒,但深一層看,應該要去想,員工沒法接受工作要求的原因是什麼?

是一開始就沒有找對人,還是找到人之後,卻缺乏對這些人提供適當引導與訓練,以及後續進行追蹤績效和評估,牽涉的是背後一整套人力管理的流程。

讓年輕人熱愛計時工作,要建立「三F」的工作環境:Fun(樂趣)、Friendly(友善)和Future(未來感)。

Friendly:就是把餐廳變成像大學社團。

年輕員工進來,給他完整的介紹和歡迎,讓這個地方成為學校和家裡之外,第三個好去處,逐漸產生歸屬感。

Fun:則是工作本身要彈性、多元。

我們要了解年輕人的心理,像《超級星光大道》這類的電視節目會受到歡迎,顯示年輕人需要的是表現的舞台,把每個工作時段設計成可以讓他們盡情展現所學與自我個性的服務舞台,並享受客人的回饋。

Future:是讓他們對未來有期待。

最簡單的是給獎金立即回饋,某天表現特別好,當天下班就給予獎勵;這個月業績特別亮麗,頒發團隊派對獎金。

店長要同時扮演老師、教練、專家和朋友等四種角色,不只告訴員工該做什麼,還要讓他知道為什麼必須接受訓練和要求。即使是只領時薪的計時員工,他在這裡若可以學到技能、培養紀律,比別人有更好的處理問題能力,對未來就業或自行開店都有幫助。

當他看到自我成長的願景,就會認為在這裡打工很值得,而不是來賣時間。

店長學堂歡迎讀者提問:fred_yu@bwnet.com.tw www.bwnet.com.tw/shopkeeper


打造 3F 搞定 年輕 員工
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台積電、三星、英特爾三強廝殺 背後最大「軍火商」台灣應材余定陸兩大原則搞定三大客戶

2012-5-14  TWM



當台積電、三星、英特爾為了能在下一世代技術保持領先,紛紛展開資本支出軍備競賽之際。其背後最大「軍火商」||美商應用材料,卻能同時綁住三大客戶,讓 他們心服口服,美商應材運用的是什麼方法?

撰文‧賴筱凡

四月底,一場台積電法說會,直接對市場丟出震撼彈:「我們太低估了客戶的需求,所以今年的資本支出調高到八十五億美元。」一舉超出三星的七十三億美元,宣 示半導體巨人的軍備競賽,正式開打!

「全世界的半導體廠,減去三星和英特爾,其他都是台積電的朋友。」這是去年台積電董事長張忠謀在出席「半導體產業高峰論壇」時,對三強競爭關係下出最貼切 注腳。

然而,就在這三大半導體巨人軍備競賽白熱化之際,卻有一家公司,宛若三強背後最大「軍火商」,提供最先進、火力最強大的武器。看著他們的資本支出不斷往上 調,最開心的莫過於他||全球最大半導體設備商,應用材料(Applied Materials)全球半導體業務客戶服務群總經理暨台灣區總裁余定陸。

台積電與三星異口同聲矢言將從四○奈米推進到二八奈米,抑或英特爾從三二奈米升級到二二奈米;說穿了,就是在技術上的長跑競爭,誰能在新一代的製程上領先 對方,誰就占有先機。「如何跑得比別人快?很簡單,你得啟動得比任何人都早。」余定陸眼神堅定,緩緩地說。

軍火商最高原則:

服務、技術還沒談 先談保密對於應用材料這一類的設備商,最樂見的就是台積電、三星、英特爾為了技術戰爭,打得不可開交。理由很簡單,台積電、三星、英特爾的技術競爭越激 烈,需要越多先進製程的設備,應用材料的訂單也就跟著湧進來。但要同時伺候好這三大客戶豈是易事,連余定陸都只能苦笑,「刁難向來是客戶的天職。」不過, 身為去年半導體產業業績最高的超級業務員,應材去年創造的一○五億美元營收,余定陸帶領的業務團隊居關鍵角色,對付這三大半導體巨頭,余定陸可有他自己的 一套,首先,如何為客戶保密就是一大學問。

為了做到不洩漏客戶機密,余定陸將負責這三大客戶的團隊彼此隔開,甚至還分屬在不同大樓工作,「開會機密是一定不能對外流出,討論客戶事宜更是被嚴禁。」 余定陸很清楚,應材若要當三大巨人背後最大的軍火商,保密工作比任何事都重要。

在半導體競賽裡,每在一個製程世代上落後,一輸可能就是半年、一年,也把潛在的上百億元商機跟著輸掉。「為何台積電今年在二八奈米那麼積極?因良率若不再 衝高,客戶大排長龍,等不及的客戶可能就轉單了。」一位觀察半導體多年的分析師說,這就是半導體競賽的現實。

「我們要讓客戶產品的time to market(上市時間)更早,所以你現在看到二八奈米製程推進、二二奈米的微縮製程,這些我們早在一年多前就動起來,你必須永遠想得比客戶早;當然更多 時候是全新技術,我們得跟客戶一起co-design(共同設計)。」余定陸以3D晶片為例,他們不可能等客戶開口有需求才做,他們得啟動得更早,才能贏 其他設備商。所以當台積電在談CoWoS(結合記憶體封裝在一起的立體堆疊晶片技術),應材早就已著手進行設備研發。

其次,半導體設備動輒上百萬美元,議價又是另一門哲學,余定陸偏著頭思索了會,「砍價是客戶的天性,重要的是,你能否讓他感受到等值的服務。」一腳踩進半 導體業務已經十八年的余定陸,總有法子在你來我往的議價過程中,找到平衡點。

他說:「關鍵就是,誠實。」有一回,余定陸帶著團隊去與大客戶開會,談的是新技術的設備訂單,事前也演練過好多遍,把說詞都擬好了。但去到大客戶那,發現 客戶開價低於設定的底限太多,「我也不想浪費客戶的時間,就是跟他道歉。

但也並非每位客戶都如此理性。余定陸其中一位客戶,每年和應材做的生意有限,某一次,因為更動了負責聯絡的窗口,這位客戶非常不諒解,指名要見余定陸,理 由是:「他覺得我們沒把他當大客戶看,嚷著要抽單。」

軍火商指導原則二:

再小的客戶都當大客戶對待偏偏這位客戶又不是位在美國、亞洲這類差旅常到之處,余定陸花了一天的時間搭飛機,第一時間趕到這位客戶面前,「我做的事情很簡 單,他要見我,我就來。他覺得我們沒把他當大客戶看,他若要我每季來,我就每季飛來,若要我每月來,我也可以每月都飛來,就為了讓他覺得我們的服務是同 值。」余定陸說,最後這位客戶氣也消了,還成了他的好朋友。

在余定陸看來,要坐穩台積電、三星、英特爾背後最大軍火商的位置不易,但也沒那麼難。他直掛嘴邊的,「刁難、砍價都是客戶的天職、天性,不然他就不是客 戶。」柔軟身段表露無遺。這也難怪在全球經濟動盪的年代,余定陸的業務團隊能穩坐半導體設備商營收最高寶座。

余定陸

出生:1966年

現職:應用材料全球半導體業務客戶服務群總經理暨台灣區總裁經歷:應材台灣區DRAM客戶總監、台灣區記憶體暨聯電事業群總經理、歐洲與日本事業群總經理

學歷:成功大學材料碩士

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難搞定眾多利益鏈 谷歌錢包敗走麥城

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-2/zNNDE1XzQ0NTczNw.html

一年前的5月底,在一次科技業大會上,谷歌執行董事長施密特首次演示 「Google Wallet」(以下簡稱「谷歌錢包」)。這是谷歌的一款移動支付產品,台下一位谷歌工程師順勢掏出自己的錢包,往背後一扔,稱自己以後再也不需要這個玩意兒了。

谷 歌錢包看上去確實很方便,用戶在購買東西、吃飯、坐出租車時,只需掏出手機輕輕一刷,支付即刻完成。但一年以後,這款移動支付產品的推廣相當不順利,支持 的運營商和手機機型寥寥無幾,遠未達到谷歌預期。近日甚至有傳言稱,谷歌準備放棄這種基於NFC(近場通訊支付)技術的產品。

即使強如谷歌,也無法在電信運營商、手機製造商、信用卡公司、銀行、商戶組成的複雜利益鏈條中殺出一條新路來。是什麼導致了谷歌錢包的失敗?

移動支付所以遲遲難以推進,從來都不是技術問題,而是眾多玩家利益協調的問題。換句話說,這條產業鏈由谷歌、電信運營商、手機製造商、信用卡公司、銀行、連鎖商戶組成,而每一環節都是各自領域的巨頭。正是這種複雜的利益鏈,最終導致了谷歌錢包的推廣不利。

與運營商矛盾爆發

剛剛起步的移動支付就是運營商眼中最為重視的一塊新業務,它們豈能將這塊肥肉讓給谷歌?

對用戶來說,谷歌錢包使用體驗方便。用戶消費時,只需將手機往商戶讀卡器上一刷,即刻完成支付。谷歌錢包賬戶關聯著用戶信用卡賬戶。此外,當用戶智能手機安裝谷歌錢包軟件後,還可以關聯上會員卡和打折卡,消費同時享受積分和打折服務。

不過一個消費者使用谷歌錢包,環節眾多。

首 先,其需要有一張花旗銀行發行的帶有「萬事達」卡標識的信用卡,然後,必須有一台由美國運營商Sprint發行的帶有NFC支付芯片的智能手機。截至目 前,只有三星公司生產的Google Nexus S及LG公司生產的LG Viper等6款手機支持這一功能。最後,其還必須找到支持移動支付刷卡的商店才能完成支付,美國可供支付的店舖有14萬家。

「本質上,谷歌錢包是一個很像Android一樣的開放產業鏈。」匯付天下戰略管理部戰略規劃經理程善寶表示:「但與Android大獲成功不同,谷歌在支付領域並不佔據核心資源,且缺乏對聯盟各成員的控制力,最終發生人心不齊的問題。」

事 實上,在谷歌希望推廣谷歌錢包之初,谷歌和電信運營商的矛盾就已爆發。美國最大移動運營商Verizon以該業務存在安全漏洞為由,拒絕與谷歌合作。但這 被普遍認為是Verizon找藉口,因為美國3大電信運營商Verizon、AT&T和T-Mobile即將共同推出與谷歌錢包類似的移動支付服 務ISIS。谷歌不得已,只能和規模最小的運營商Sprint合作。

在蘋果的iPhone推出後,移動運營商對手機內容的控制被大大削弱,因此運營商急需找到一個新爆發點來加強其對產業鏈的控制,而剛剛起步的移動支付就是運營商眼中最為重視的一塊新業務,它們豈能將這塊肥肉讓給谷歌?

而Visa、萬事達卡這樣的信用卡公司也有自己的小算盤。萬事達卡和谷歌達成合作協議,但是另一大佬Visa遲遲不願合作。該公司準備自行推出基於NFC技術的移動支付服務PayWave。

手機終端缺乏控制

必須短期內上馬大批支持移動支付的手機、商家,才能進入良性循環,而谷歌只能找到少數關係好的手機廠商支持其支付功能。

在手機硬件製造商那裡,增加NFC支付芯片被視為增加手機成本。「我算過帳,在手機中加上NFC功能,至少給每部手機增加幾十塊錢人民幣的成本。」曾在手機公司工作過的錢袋寶助理副總裁羅旭告訴記者。

羅指出,必須要有人為這筆新增成本買單,否則手機廠商會認為削弱自己在市場上的價格優勢,這是支持NFC功能的手機款型很少的主要原因。

谷歌對手機終端缺乏有效的控制,在這一過程中暴露出來,因為移動支付是規模效益很強的領域。從日本經驗看,必須短期內上馬大批支持移動支付的手機、大批支持移動支付的商家,才能進入良性循環,而谷歌只能找到少數關係好的手機廠商支持其支付功能,使這項業務很難鋪開。

相比之下,谷歌在支持移動支付的商家拓展上算小有成績。谷歌首先借助萬事達卡旗下的刷卡支付網絡PayPass在美獲得十幾萬家商戶支持。此後,又發展了包括Walgreens等零售商家加入。這些商戶不僅支持谷歌的移動支付,還參與到折扣券與顧客積分的忠誠度計劃中。

而除去複雜的產業鏈整合因素,谷歌還需要改變消費者的使用習慣。中國金融電子化公司金融信息化研究所研究員張海暉表示,美國是世界上信用卡網絡最發達的國家,人們早已經形成刷卡習慣,谷歌要改變這種習慣絕非一朝一夕的事。

野村綜研主任研究員陶旭駿則表示,谷歌合作商家多是瑪莎百貨這樣的大商場,消費者在此支付通常是大數額,許多人仍會傾向使用信用卡。而從日本經驗看,移動支付是在更為瑣碎的小額支付中獲得成功。

此外,安全也是一大問題。谷歌錢包推出後相繼爆出安全漏洞。有實驗證明,谷歌為防範小偷盜用身份而設定的個人識別碼(PIN)可被輕鬆破解,這讓許多消費者心存疑慮。

「在遠程移動支付領域,美國做得很好,而在近場支付上,美國應該參考日本、韓國模式。」張海暉指出。

日本經驗

日本運營商發展手機支付的初衷是留住用戶,因為手機支付能讓用戶增加對手機的黏性,運營商最大收入來源仍是語音和數據流量業務。

目前,全球唯一大規模普及近場手機支付的網絡是日本。早在2004年,日本就開始發展「手機錢包」業務,截至2010年,日本三大運營商共有4800萬移動支付用戶,佔日本移動用戶總量的40%,堪稱世界上最發達的移動支付網絡。

值 得注意的是,日本移動支付產業鏈環節同樣巨頭云集、利益複雜交錯。小額IC支付卡的發卡方包括Edy、東日本鐵路公司的Suica;三大移動運營商則有 NTT DoCoMo、KDDI和軟銀;連鎖商家有全家、羅森、7-11這樣的強勢便利店網絡,手機製造商則有夏普、NEC、京瓷等,銀行有三井住友銀行等。

但最後事實是,日本移動支付產業鏈各環節都只專注於自己有核心優勢的一塊,不去涉足其他領域。「這其實是商業博弈的結果,因為企業意識到誰也不能在產業鏈上自己從頭做到尾,所以選擇了合作。」陶旭駿說。

野村綜研研究表明,日本運營商發展手機支付的初衷是留住自己的手機用戶,因為手機支付能讓他們增加對手機的黏性,推動其對運營商業務的依賴。作為運營商,其最大收入來源仍是語音業務和數據流量業務。

當消費者去給手機錢包充值時,錢實際上是充給東日本鐵路公司等發卡公司,而不是充值給日本運營商——這是非常大的區別,因為運營商並沒有想依靠支付本身去賺錢。

陶旭駿表示,在2004年日本運營商發展手機支付前,日本基於實體IC卡的小額支付網絡已相當發達,包括Edy和東日本鐵路公司的Suica在內小額支付網絡已經有大量用戶,運營商不得已只能往後退一步,為其它支付手段提供一個通道。

由於NTT DoCoMo這樣的強勢運營商直接掌握手機定製權力,因此在推廣手機錢包業務早期就很容易將手機支付芯片植入大量手機。這一階段的手機支付以小額為主,大部分支付場景發生在便利店這樣的地方,用戶可以用手機買早餐,也可以買一瓶水。

為在商舖鋪設讀卡識別設備,財大氣粗的DoCoMo 準備了100億日元援助計劃,面向有需求的連鎖及大中型消費行業企業如超市、便利店、百貨公司等場所提供讀卡器的免費安裝。DoCoMo收回投資的方式是每筆手機支付行為收取額外、少量佣金。

而 當智能手機開始普及,日本平穩地將近場支付技術由功能手機平移到智能手機上。三大運營商通過自己定製的智能手機,將支付芯片直接加載到智能手機中。這幾乎 和過去功能手機的移動支付沒有任何區別,能很好地和過去的支付體系兼容。截至今年初,日本搭載近場移動支付功能的智能手機出貨量已經突破1000萬隻。

搞定 眾多 利益 谷歌 錢包 敗走 麥城
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購併不怕買貴 搞定人就能賺回來

2012-6-18  TCW




保樂力加(Pernod Ricard S.A.)是全球第二大的酒業集團,擁有十四個萄葡酒與烈酒全球戰略品牌。

十一年之前,這一家在全球排名只能算是十大之一的歐洲業者,靠著三起成功的戰略性購併,蛻變成為全球性企業,酒品總銷售額增為原來的三倍,年稅前獲利增加兩倍,當前的市值為新台幣八千四百億元,近四年的股價到達歷史新高,資本市場對這三起購併可說給予了正面評價。

而購併,對於酒業來說,是這半個世紀以來,最重要的成長策略,也是市場洗牌的關鍵。

舉例來說,保樂力加最關鍵的三次購併,二○○一年與市場競爭對手帝亞吉歐(Diageo)共同買下施格蘭(Seagram)集團,讓它的企業規模由十大之 一,一躍成為市場第三;二○○五年買下聯合多美(Allied Domecq),二○○八 年買下Vin & Sprit集團,取得伏特加酒市場的知名品牌「絕對伏特加」(Absolut Vodka)﹐則是讓它在全球酒類市場規模上坐二望一﹐與市場龍頭帝亞吉歐有一較高下的實力。

而保樂力加執行長皮耶.普林格特(Pierre Pringuet)是三起購併案中,後兩起最關鍵的領導人。

六月六日,皮耶.普林格特接受《商業周刊》專訪時表示,購併成功的關鍵不在於價格﹐而是企業團隊是否能夠創造出高於交易價格的價值。以下是訪談內容:《商 業周刊》問(以下簡稱問):購併是失敗率非常高的外部成長策略﹐根據文獻顯示,至少有六五%到八○%的購併會失敗;過去十年﹐保樂力加三起戰略性購併成功 的秘訣是什麼?

保樂力加執行長皮耶.普林格特答(以下簡稱答):(購併成功的關鍵)首先是企業文化﹐ 第二個要素則是務實與主動(pragmatic and proactive)。

企業的競爭體質取決於人﹐我們相信這點﹐並試圖建立一個具有企業家精神﹐而且員工與集團之間互信的企業文化﹐也因此我們賦予員工責任﹐在全球高度分權管理。

看重企業文化團體決心比購併金額重要

問:很有趣的答案。通常﹐談到購併成敗關鍵﹐大家首先會想到的是購併的成交價格﹐ 因為買貴了就很難創造預期的綜效﹐其次﹐不管你買的是團隊、品牌或是市場,一不小心就會失去價值……。

答:當然,每一起購併案在準備期﹐你會計算未來的效益﹐會有多少綜效?新的產品組合會有什麼效益?然而,有很大的機會﹐你的計算是錯的,你只好祈禱﹐不至於差得太離譜(眾笑)。

我給你一個例子。二○○一年,我們與帝亞吉歐分別買下施格蘭集團的部分品牌﹐其中一個小品牌﹐一年只產四十五萬箱,又落在七十歐元價格帶,並不被看好,但今天它的銷售是二十萬箱,年獲利總額是購併當時的四倍。

用賣價來看,我們似乎是買貴了(yes we made the wrong calculation),但是從結果來看,它的銷售成績是超過我們預期的。

問:你是在說, 創造成績比購併的買價更為重要嗎?

答: 完全沒有錯。這正是關鍵,這是為什麼你問我,購併案最重要的成功因素時,我回答你是「企業文化」﹐因為,如果你能夠建立一個團隊﹐有必贏的決心﹐他們就會掌握每一個可能的機會﹐創造超乎預期的成績。

你可以看到﹐我們在在地市場(local market)設立品牌或行銷公司,一○○ %由保樂力加所投資﹐因為﹐我們希望員工一○○ %信任這家企業,對市場有長期的觀點。

而你所要員工的承諾(commitment),一是,你得給員工市場上最有競爭力的報酬。另一則是,我們不會因為員工一時表現不夠好就對他說拜拜, 我們的企業文化期待員工與企業一同成長,而在培養人才的過程,我們不僅注重他們個人的能力發展,也重視人際關係(personal relationships),不只是他們與我,還有他們彼此之間的關係。

看重人際關係組織效率不在流程在交流

舉例來說,一年之間,我們有一次大型活動,是銷售與行銷人員的聚會,一千人聚集在一起四天,白天我們非常認真的討論商業議題:各地最佳的經營範例,新商 品、市場趨勢,同時,到了傍晚,也會有很多討論伴著美酒進行(笑)﹐白天的議題,在晚上則以非正式的形式被討論。這與白天正式的議程同等重要﹐因為﹐組織 的效率並不來自於複雜精巧的流程﹐更是人與人之間的交流共識。

看淡市場評價行動力讓我們搶得先機

問:然而﹐就金額來看﹐酒業所進行的購併案都是風險極高的戰略投資。二○○一年,保樂力加買下施格蘭集團三八%股份,金額高達三十一億五千萬美元﹐比貴集 團當年銷售額還高;二○○八年,花費八十九億歐元購併瑞典Vin & Sprit集團,當時的資本市場對保樂力加高財務槓桿有很多批評,交易當日甚至股價大跌。儘管今日看來這三起購併是成功的, 但當時您如何在策略機會與風險之間權衡?

答:沒錯,這三起購併案都很大,不管是因為反托辣斯法(antitrust)限制,或是購併案金額,甚至不是單一家業者能夠完成。

然而,市場評價可以一夜之間就見風轉舵。以二○○八年我們對 Vin& Sprit的購併為例,很清楚的,我們可以藉由取得「絕對伏特加」(Absolut Vodka)這一個品牌,在高級酒市場獲得長期戰略利益,但由於當時為了處理市場壟斷法令的問題,原訂的交易完成日期往後延,卻遇到了雷曼兄弟倒閉,全球 的金融陷入危機,投資人由樂觀轉為保守,而市場評價也一下子由「有遠見」轉為「財務槓桿過高」。

不過,我在前面提過,我們是重視主動(proactive)的企業。就在六週之間,我們降低當年派息,出售非核心資產,降低在成熟市場的投資——我們向市場送出訊號:即使是面對無法預料的危機,我們是一家能夠快速行動的企業。

在更早之前,誰會想到瑞典政府會決定出售Vin & Sprit集團呢?我們一得到消息,就馬上行動,我們確實瞭解,當地的農協、工會與官方最在意的是,將品牌與製造留在瑞典當地,儘管在競逐這一起購併案的 對手之中,我們也並非出價最高的,但是行動力讓我們取得了先機。

絕不敵意購併友善入主才不會流失人才

這三起購併案的形態都不同,但是我們採取的向來是友善而非敵意購併,因為後者會流失人才。

高級酒業利潤雖然高,但是賺的並不是容易錢,威士忌也好,干邑白蘭地也好,取得原酒,可能早在推出市場的二十個月之前。而有價值的品牌,更必須採取長期的 觀點經營,需要大筆的投資,但在另一方面,好的團隊在高級酒市場,可以用創新的方法,將高級酒入門優質酒款(premium),往價格更高的極致酒款 (prestige)來推升。

成功在這個行業,就像是調和一杯雞尾酒﹐不同的要素混合﹐最終適當的比率是非常重要的。保持領導心態(leadership mindset,意即要有成為市場第一的企圖心),成為市場創新者﹐則是最重要的事。

【延伸閱讀】3次關鍵購併讓保樂力加坐二望一

年份:2001購併案:與競爭對手帝亞吉歐合作,買下施格蘭集團38%股份成效:擁有施格蘭旗下一系列全球性品牌組合,以及3,500名員工,不僅營收加倍,更由市場前十大躍升成為全球第3大酒業集團

年份:2005購併案:購併競爭對手英國酒商聯合多美成效:營收與全球市場數都由全球第3躍升為市場老二,僅次老大哥帝亞吉歐集團

年份:2008購併案:購併Vin & Sprit 集團成效:擁有Vin & Sprit集團旗下伏特加酒品牌「絕對伏特加」,在激烈競爭的烈酒高級市場取得戰略性進攻品牌,拉近與帝亞吉歐差距資料來源:保樂力加年報、綜合外電

購併 不怕 買貴 搞定 人就 就能 能賺 回來
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不到二年搞定萬華七十六位地主 潤泰新從最難的下手 拿下千坪都更地

2012-7-30  TWM




台北市地價居高不下,都市更新成為中小型建商開發土地的重要管道,但是曠日廢時的整合過程,也讓很多建商視都更為畏途,而潤泰創新卻能在此時突破重圍,在萬華區完成台北市面積逾一千坪、開發時間最短的都更案。

撰文‧梁任瑋

「終於等到這一天了,我們一定住得到新厝!」五月十九日上午,台北市萬華區東園國小旁一處都市更新案舉行動土典禮,幾位七旬老翁看著自己頹圮的老家即將進行改建,掩不住激動的心情,握著彼此的雙手互道恭喜。

就在不久前,這裡還是一片雜亂,荒廢的老房子野草蔓生;如今透過都更,已整理得煥然一新,更將在兩年半後變身為一棟規畫一百八十五戶、樓高二十六層,擁有五百餘坪大片花園、步道的嶄新大樓「萬花園」。

如果說,「樓低、屋老、地方正」是很多建商做都市更新的篩選標準,這個條件若放在有六三%的房子屋齡都已超過三十一年的台北市萬華區,顯然處處都是機會。

但在很多建商眼中,該區因房價偏低,並非首選。台北市政府都更處統計,近十年,萬華都更申請案五十三件,但核定的僅三件,六%的核定比率在各行政區中為倒數第一。

就在外界不看好中,萬花園卻異軍突起,只花一年十個月就整合完所有地主,創近五年北市都市更新面積超過一千坪開發時間最短的案例。幕後推手,正是都更新兵潤泰創新。

靠地緣關係拉近距離

擅長開發豪宅、投標台鐵BOT與聯合開發案的潤泰創新,這幾年在商用不動產市場布局大有斬獲。目前手頭上有松山車站與南港車站BOT案、捷運內湖線內湖站 及新莊線三重站的聯合開發四大開發案。七月十九日,潤泰集團轉投資事業南山人壽更以二六八.八億元標下信義計畫區世貿二館,刷新國內地上權總價、每坪價格 新高,惟獨都更腳步落後。

近五年,潤泰參與過的都更案超過十個,但進度不一,「要讓社區裡所有住戶達成改建協議,並不是件容易的事!」潤泰創新總經理簡滄圳坦言,沒想到,最令人驚訝、且最快完成的個案,竟是面積廣達一千兩百六十四坪,有七十六位地主的萬花園案。

時間回到二○○七年夏天,當時潤泰與中華電信合作開發台北市萬華區德昌街住宅案「萬囍」,由於建材、施工品質高檔,預售當時每坪成交價站上六十萬元,創下萬華地區新高價。這個建案吸引隔壁萬大路地主吳德龍的注意,主動找上潤泰整合他們的土地。

這塊地原本是鄭姓前台北市議員家族與另一大家族陳家的祖厝,隨著後代開枝散葉,蓋起公寓陸續賣給不同住戶。

簡滄圳接手後發現,這件案子背後頗為複雜。原來,早在二十年前即有建商陸續介入整合,也已插旗購入土地近百坪,如何以合理價格購回其土地,這是第一難。

此外,在潤泰整合之前幾個月,另一家新介入的建商已和其中最大的鄭姓地主簽了合建契約,占全案同意門檻近三○%,如何統合開發權利是第二難。

但是,「找人是最難的。」簡滄圳說,很多房屋破舊到連屋主都住不下去了,早就已經搬去他處,如何找出分散在各處的地主,深深考驗潤泰土地開發人員的功力。

正當簡滄圳苦思解決方法之際,他突然想起,公司內土地開發部建築師李安憲從小就住在萬華,透過他來整合,或許是一把開啟地主心房的鑰匙。

李安憲是老萬華人,現在還住在萬花園隔壁的「大都市花園」,巧合的是,他與吳德龍是許久沒聯絡的小學、國中同學,這層地緣關係拉近了潤泰與地主之間的距離。

「萬華人比較團結,找到關鍵地主居間撮合很重要。」李安憲說,他打聽到,代表陳家的地主葉喬松,是全案的關鍵人士,便透過吳德榮牽線,直接找葉喬松談。

以誠意打動關鍵地主

今年七十歲、家族在萬花園基地共擁有一百二十九坪土地的葉喬松,見識過許多知名建商來談都更,「有的建商一來就要我去餐廳吃飯,吃完飯就把合約書拿出來 簽。都更不是去便利商店買礦泉水耶!打打電話、吃頓飯就想要我們拿出好幾百坪的土地給你蓋,未免也想得太簡單了!」葉喬松對建商的猴急頗不以為然。

但潤泰的作法令他改觀,「一個禮拜跑七趟,與一個禮拜跑一次,就是不一樣。」葉喬松說,有些建商談一談,發現很難,遇到挫折就打退堂鼓,只有潤泰最勤快,一家一家挨門挨戶去談,把誠意拿出來。

除了動之以情,更重要的是幫地主創造價值。簡滄圳表示,都更地主分配的權利價值有「協議合建」及「權利變換」兩種,潤泰採兩案並行,讓地主選擇對他最有利 的方式來做權利價值的分配,「這是對地主的讓步及尊重。」地主也不必擔心因為整合期太長,導致增值的利益均被建商拿走。

而且,潤泰不只將土地交付銀行信託,也採用營建資金專款專用及續建協助的信託機制,透過等同銀行履約的保證,完全保障地主權益。

尤其,當時「萬囍」案已開始預售,簡滄圳說,萬囍是中華電信與潤泰創新合建案,至今仍為萬華第一棟使用隔震工法的住宅,種種創新的規畫,讓地主重新思考, 「連中華電信都選擇潤泰,為何地主不能?」另一方面,為了重新定位萬華區的房價,潤泰向地主提出,萬花園在結構工法上會採用「柱螺旋箍筋及一筆高耐震專利 施工」,這項潤泰的專利,可達到灌漿扎實和耐震效果,不僅為地主資產帶來增值效益,也讓住戶住得安心。

同時,潤泰與原來整合約四○%的建商理性溝通,最後以高於市場價格的金額買下對方土地。

○七年八月,潤泰與萬花園地主第一次簽約就逾五○%,一年一個月之後,○八年九月潤泰完成整合作業,九五%地主全部簽約完成,並將全案送到台北市政府,進行事業計畫及權利變換計畫審議。

這段通常要耗費三至四年才能達成的工作,潤泰創新只花了三分之一的時間就完成。

須配合天時地利人和

「一個都更案要成功,要天時、地利、人和到位。」葉喬松語重心長地說,二十年前,他們這些地主正值五十歲壯年,每個人有不同的考量,房子也沒有改建的誘 因;現在大家都七十歲了,彼此有共識,必須要整合,但「就像搓圓仔,兩粒一搓要一樣大,不能一大一小。」萬花園如果沒有大家互相信任、各退一步,不可能那 麼快完成。

今年一月,萬花園基地終於搭建起大型接待中心對外預售,讓房價也跟著鹹魚翻生。原來東園街周邊房價每坪僅約四十萬元,在萬花園銷售完畢後,成功把售價推升至每坪七十萬元,也帶動周邊房價水漲船高。

萬花園案也打響潤泰都更的名號。五月,潤泰創新一口氣拿下建中眷舍、六張犁派出所兩件公辦都更案,成為切入台北市公辦都更案的贏家。

宏大不動產估價師事務所執行長郭國任說,公辦都更案的獲利空間較小、利潤有限,過去很多建商不願參與,但是隨著台北市土地開發的難度愈來愈高,公辦都更土地有政府完成前期的整合流程,相對於一般都更案較為單純,這塊市場的競爭也愈來愈激烈。

其實,不論公辦或民間參與都市更新案,都必須地主間懂得相互合作、放棄私利,願意在相同的時間內做一件共同的事,「只有地主與建商都肯退讓,才能讓台灣的都更之路繼續走下去。」簡滄圳為當前都更面臨的困境下了最好的注解。

不到 二年 搞定 萬華 七十 十六 六位 地主 潤泰 泰新 新從 從最 最難 難的 下手 拿下 千坪 坪都 都更 更地
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隨時調整儲蓄率 三十八歲單身族搞定階段目標 銀行員穩健布局 十年買兩房、存千萬

2012-8-27  TWM




從月薪二萬五的銀行職員,到年薪百萬元的銀行小主管,林青壕花了十多年的時間,買了兩戶房子、累積淨資產達千萬元,憑藉的不是人人稱羨的高薪收入,反而是扮演好「個人財務長」的角色。如今手握數張金融證照,持續做好財務控管的他,是不折不扣的理財達人。

撰文‧林心怡

「年輕時,我年收入最高一度達二百萬元,卻存不到多少錢;反而是進了銀行當行員,從月薪二萬五做起的這十年,才累積了一點財富。」四十歲不到、目前單身的林青壕,進入職場十四年,如今,名下已有二戶位於桃園市的房子,淨資產達千萬元。

長相斯文的林青壕,除了懂得在專業上投資自己,增加本業的薪資收入,以及投資業外報酬外,做好財務控管,更是他累積財富的重要關鍵。

原來,出社會後,才半工半讀拿到輔大國際金融研究所文憑的林青壕,雖然專科念的是會計,但畢業後的第一份工作,卻是在旅行社擔任導遊兼業務。這份工作他一 做就是三年,林青壕笑說,「那時旅遊業的景氣還不錯,業務獎金加小費,一年領個一百五十萬至二百萬元都不成問題。」比起同儕,當時的收入確實好很多。

「不過,從事旅遊業期間賺得多,花費也大,整個算下來,當時其實沒存多少錢。」因為工作關係,林青壕常當空中飛人在國內外穿梭,一出國,「買個名牌包」、 「刷幾項喜歡的服飾行頭」等,往往不自覺就花掉幾萬元;再加上沒有記帳的習慣,扣掉交際與娛樂費用,雖然不致成為「月光族」,但三年下來的存款也才不過六 十萬元。「算算與一些省吃儉用、只領固定薪的同儕沒差多少,甚至還更少。」林青壕有些難為情地說。

強迫儲蓄 累積第一桶金扎穩根基後來為求收入穩定,林青壕決定轉換跑道至金融業。「還記得那時我當業務助理月薪才二萬五,就算後來表現好,加薪也不過三萬五千元。」 但也因為賺得少,林青壕開始每月嚴格管控開支,強迫儲蓄近五成,讓他花了二年半的時間就存到了四十萬元,其中還不包括投資所含的收益。

比起他先前年收入一百五十萬元,二年半結餘六十萬元,後來依舊能維持原先高收入時的三分之二存款水準;顯然,在林青壕做好財務規畫、管控預算後,即使沒有高薪也能增加存款速度。

只是,當時身上已有一百萬元存款的林青壕深深覺得,光靠「呆儲蓄」是不夠的,就好比一家年輕、資本額小的公司,必須要不斷創造獲利,甚至經由取得許多客戶 的「產品認證」,才能增加公司淨值一般。因此,二○○○年時,三十歲的他才開始認真思考「財務問題」,他認為要累積身家,除了落實「財務收支控管」與「增 加保留盈餘」外,更要積極創造獲利收入。

投資自己 考證照、提高學歷加持身價在林青壕財務規畫藍圖裡的第一步,就是創造本業薪資收入。在○三年轉任台新銀財富管理部門前,林青壕陸續考了五張理財證照投資自 己,也因為過去的銀行經驗與證照加持,讓林青壕後來轉職有了加薪的機會,月收入增加至六萬元,年薪平均有九十萬元的水準。○八年,他又利用工作之餘拿到輔 大國際金融研究所的文憑,並晉升小主管職位,年收入達到一百萬至一百一十萬元的水準。

再來,林青壕開始設定中長期財務目標,並依此計算出應該達到的儲蓄率與報酬率。

在○三年買第一戶房子以前,林青壕先評估現有的存款,再設定存夠自備款購屋為短期財務目標,在能力範圍下買屋保值,作為日後結婚及退休的長期目標依據。因此,他先提高自己的年度儲蓄率達近五成,設定每年基金、股票等投報率至少一五%以上。

存房置產 降低消費支出提高儲蓄率「我當時的計畫是,買一戶透天厝把父母接過來一起同住,不但能就近照顧,還可省下房租與伙食費,想辦法提高我的儲蓄率,讓我可以有 更多的資金拿來投資。」○三年SARS(嚴重急性呼吸道症候群)期間,林青壕趁房價修正之際,把從儲蓄與基金投資賺來的錢,提出一百五十萬元的頭期款,買 下總價七百萬元的透天厝;至今,這戶位於桃園的房子已增值逾一成,房貸也已還清。

在「有土斯有財」的傳統觀念下,一一年,林青壕再度在桃園購屋,每月固定支出二萬多元的房貸,把薪資的三分之一「存在」房子上,來降低不必要的消費欲望與支出。目前,這戶總價六百多萬元的房子,如今已增值到七百萬元以上。

在資產配置上,林青壕將五成的資金「存在」房地產,三成的資金放在積極型的股票型基金、台股或操作選擇權,並保留二成的現金(包含外幣存款)。所以,即使發生○八年金融海嘯,投資不如預期,林青壕的資產減損也有限。

除了嚴格設立一五%停損點外,也正因他向來會保留二成的現金部位,因此在度過景氣低迷後,股市觸底反彈時,讓他還有資金可以逢低布局加碼,在○九年,又把 虧損的資金賺回來,甚至創造更高的報酬率。綜觀○八年至一一年期間,林青壕每年平均投報率都有達到一成五以上的目標水準。

「其實,每個人生不同的階段,都有不同的財務規畫與目標,重點是你在設定目標後,要持續追蹤進度。」林青壕笑著說,有效率的財務規畫力與執行力,就是他完 成人生每個階段性目標的關鍵。例如,在清償完第一戶房子貸款後,他再度擬定近三年的理財目標,依序為「再買一戶房子」、「二年後結婚」,以及「三年後想換 一輛車」等等。

擬定三年的理財目標後,林青壕再依此評估,調整每年的儲蓄率和投資報酬率。比方說,目前有房貸的他,為了達成上述目標,就會設定每年儲蓄率約四成,多存六 十萬元,每月提撥一萬元、投資年報酬率一五%,分別為結婚與退休金做準備。另外,由於房貸金額仍有四百萬元,因此他計畫將原本年繳四萬元的壽險保費金額提 高,將保額增加到四百萬元來避險。

「我也曾想過不顧一切就買輛新車來開呀!但這樣一算發現,想換一輛新車,勢必要延緩其他理財目標達成的時間,一想到這裡,我就不會衝動消費。」林青壕笑 說,其實在「一人飽全家飽」的情況下,單身的人很容易不小心把錢花掉,這時候有目標的財務規畫,就能夠為自己的財富把關。

林青壕

出生:1974年

現職:新光銀行財富管理經理經歷:旅行社業務員、銀行理財業務學歷:輔大國際金融研究所家庭:單身(計畫二年後結婚)

林青壕的

家庭財務計畫書

步驟1 家庭財務目標: 1. 退休金規畫:希望在65歲退休,每月有4.5萬元生活費,退休金2000萬元。

2. 近三年財務規畫:結婚基金(50萬元)、購車(70萬元)、二年一次國外旅遊(8萬元)。

步驟2 階段財務目標: 1. 年度結餘54萬元。

2. 計畫3年靠業外投資理財多存75萬元,每年至少多存25萬元。

步驟3 可行性收支目標: 保守估計年度工作收入約為122萬元,年度支出(不含旅遊等目標支出)約為68萬元,年度結餘約為54萬元,儲蓄率約為36%;另提高投報率每年至少15%以上,以股票型基金投資為主。

步驟4 定期檢視程序: 1. 每月分析現金支出與流向,依目標調整年度支出比重。

2. 每年檢視資產負債表,即投資績效與投資比重配置,估計要花多少錢,才能達成階段目標。

林青壕財務整理3心法

財務整理3心法

加強本業競爭力:投資自己,考取RFP國際理財策畫師等8張證照,並在職進修EMBA。

增加資本財:5成資金投資房地產,強化長期財富的穩定性。

穩固業外收益:用3成資金投資,中長線以定期定額股票型基金為主,高現金殖利率股票為輔。

林青壕的私房買基金要訣

1. 獲利15%的三「10」法則,挑選規模超過10億美元、成立超過10年、過去10年績效前10名的基金。

2. 定期定額搭配單筆投資,報酬率30%就留意出場點,15%就停損,逢重挫15%就定期定額增加看好基金的投資單位數。

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搞定渠道,才能搞定中國

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2112

迅速膨脹的中國消費者需求已引起了正在尋求增長的消費電子產品和大眾消費品企業的關注。但是,複雜的中國消費者市場障礙重重。企業要想在中國市場大展宏 圖,就必須進行適當的投資、制定適當的戰略,並對中國市場固有的複雜性進行有效管理。為更好瞭解與實施入市計劃有關的市場複雜性問題,埃森哲對在華開展業 務的大眾消費品和消費電子產品企業中的200多位B2B專業人士進行了調查,並於近期發佈了《駕馭複雜渠道,深入中國消費市場》報告。


  相比在華銷售份額較小的企業而言,在華銷售份額較大企業的入市戰略更成熟、更自信。儘管如此,受訪者仍然指出,企業面臨的最大挑戰是制定可行的多渠道 管理戰略。這一挑戰並非僅指制定可行的多渠道管理戰略時遇到的多項困難,而且涉及對其進行有效管理時面臨的複雜情況,其中45%的受訪者認為日常戰略管理 是企業必須應對的一項挑戰。


  中國高度細分的龐大消費者市場以及相對欠成熟的分銷渠道,為尋求持續增長的企業帶來一系列全新挑戰。只有那些有意願且有能力界定、並遵循全新消費者接 觸法則的企業,才可能在中國消費者市場取得成功。研究顯示,具備如下五大關鍵能力對於企業成功制定具有成本效益的中國發展戰略非常必要。


  積極進入農村市場


  與大型城市消費者不同,中國的農村消費者很少有機會在沃爾瑪或家樂福等零售店頻繁購物,絕大多數農村消費者仍然經常光顧微型「夫妻店」。由於受分銷網 絡較為零散、交通不便以及第三方分銷夥伴難以管理等因素的影響,對農村消費者來說,前往超市、大賣場、便利店和購物中心等地點購物的成本很高,而且困難重 重。


  雖然所有受訪企業都清醒認識到中國農村市場蘊藏的巨大發展機遇,但鮮有企業對其加以利用。調查結果顯示,有60%的受訪企業計劃對農村地區進行積極滲透。那麼,企業將如何實現這一目標呢?在所有受訪對象中,41%的企業計劃通過擴大銷售隊伍來實現此目?標。


  從長遠來看,此種策略或許有助於企業獲得所需的農村市場份額,但對即刻需要解決的農村市場滲透度問題效果甚微。因此,企業應同時尋求其他多種策略,以 更快實現對農村市場的滲透,這一點至為重要。移動商務便是一種在消費電子產品和大眾消費品領域方興未艾且具有一定發展前景的策略。


  強大的銷售能力


  招聘合格的銷售人員也是各大企業面臨的一項主要挑戰,對大眾消費品企業和在華企業而言,這一問題尤為嚴峻。對銷售人員進行有效管理所面臨的第二大挑戰就是如何留住銷售人員。銷售人員的流失可能對公司產生不利影響。


  有助於企業留住人才的因素很多,因此,建立強大的銷售團隊將成為企業更為重要的一項任務。


  完善的銷售和分銷渠道


  為吸引日益成熟和要求越來越高的中國消費者,並提高利潤,在華企業需對多種營銷、銷售和服務渠道進行有效利用。


  調查結果表明,目前大中華地區的消費電子產品和大眾消費品企業通常採用廣泛的分銷戰略,而網絡渠道最為重要。事實上,許多企業已開始關注這種潛在價值。研究顯示,近50%的受訪中國本土企業正投資於互聯網建設,並將其作為直銷渠道。


  但是,多數在華跨國公司將其網絡活動侷限於提供信息。這意味著,它們仍需充分發掘中國網絡消費者的潛力以及社交媒體在與消費者互動方面的價值。


  優化的通路營銷能力


  由於對通路營銷支出的實際投入領域缺乏足夠瞭解,因此企業幾乎無法對該投資在增加收入、擴大市場份額或提高品牌知名度等方面的效用進行評估。同時由於 沒有這些基線衡量指標,我們更無從瞭解應如何提高相關的投資回報。中國市場正是如此。30%以上的受訪跨國公司承認,它們甚至不對通路營銷投資回報進行衡 量。


  迄今為止,製造商和零售商在提高通路營銷管理成果方面雖然收效甚微,但卻擁有巨大潛力。解決問題之道不在於對通路營銷活動進行管理,而在於優化。


  先進的消費者分析方法


  為了更好地服務中國的不同市場,企業有必要深入瞭解這些市場的特點、發展態勢、意願和偏好。由於客戶細分群體、優先事項以及消費行為的轉變重塑了企業 的入市戰略,因此具備把握客戶需求和瞭解如何滿足需求並從中獲利的能力已變得至關重要。在這種情況下,分析方法應運而生。


  擁有先進分析方法的企業,在數據的組織、評估和管理方面的理念已超越傳統束縛。如今,企業工作的重點正迅速發生轉變,即如何以最佳方式為用戶提供準確 而及時的數據。此外,大多數先進的分析技術能在企業內傳播洞見,有利於打破組織「孤島」,為特定群體提供特定洞察,助力企業作出業務決策,從而實現業績增 長。


搞定 渠道 才能 中國
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搞定富客戶非懂不可的10件事 大老闆買單術


2012-12-03  TWM
 
 

 

「富人消費」是不景氣年代底下的超穩固商機,做到有錢老闆的生意,勝過零星的接單小利,只是,如何讓這些企業大老闆願意買單?

從108位賓士車主的消費心理大調查,與專做大老闆生意的頂尖業務經驗分享,或許能夠找到讓業績倍增,收入大躍進的答案。

製作人‧楊紹華 撰文‧林心怡一位中小企業老闆在生日前夕收到一份「神祕包裹」,他拆開禮物一看,是一雙他一直想買、價值上萬元的TOD’S鞋款,拿起禮盒上的小卡片,親筆署名送禮的不是他的親人,而是他稱不上熟稔的保險經紀人蔡瑋儒。

這份在老闆眼中不算特別貴的禮物,卻讓他驚喜萬分地立刻去電致謝,他好奇地問:「你怎麼知道我喜歡的鞋款尺寸?」只聽到對方回答:「上次聽過你提起喜歡這個牌子的鞋,尺寸是我們一起吃日本料理脫鞋子時,特別留意的,希望這份禮物你會喜歡。」這份注重細節的小小體貼,不但使這位老闆心情大好,邀請蔡瑋儒參加友人的聚會,也讓她贏得了這位忘年之交客戶的心。這位蔡瑋儒認識大半年的老闆客戶,不但和她簽下第一張千萬元的保單,還曾拍著她的肩膀說:「你真的很細心,我相信你會認真仔細地幫我處理儲蓄方面的理財問題。」後來還幫蔡瑋儒介紹了不少客戶。

對於二十七歲年輕漂亮的蔡瑋儒來說,要能連續三年蟬聯百萬圓桌(MDRT)保險業務殊榮,不被客戶定位成「花瓶」調侃,而是「有料」又專業的保險經紀人,真的願意把錢交給她理財,其實並不是一件容易的事。

了解富人的思考邏輯

蔡瑋儒在家中排行老四,老家在嘉義縣布袋鎮從事蚵仔養殖業,從很小的時候,「我要變有錢」,就是她內心裡壓抑不下的聲音。護校畢業後,隻身北上打拚,但每月二萬元的薪資,要在台北生活根本不夠用,遑論存錢。「所以,除了白天在牙醫診所當助理,晚上還到PUB當酒促小姐,假日再到餐廳兼職,一個月才勉強賺到四萬多元。」從苦勞護士到年薪三百萬元的超級業務,蔡瑋儒自剖她的翻身關鍵,除了努力累積保險專業與服務熱忱之外,「最重要的,是我抓住了富人的消費心理。」在花樣年華的青春歲月裡,蔡瑋儒幾乎都在工作中度過,但每月扣除租金、生活開銷與寄回老家的孝親費,苦勞換來的薪水所剩無幾。犧牲了睡眠、娛樂與愛情的蔡瑋儒,每每在深夜裡失意無助地翻開存款簿時,總是不自覺地長嘆一口氣:「為什麼我這麼努力工作,卻還是個月光族?」後來,蔡瑋儒投入保險經紀工作,專門鎖定「白手起家」企業主與生意人的客戶群,存款數字才開始跳躍式成長。只是像她這樣年輕、自小又成長在養蚵人家的「富人絕緣體」,要上哪去認識有財力的企業老闆?

「我花了好長的時間,去有錢人去的地方,包括品酒會、高級車廠舉辦的活動,試著和他們交朋友,和他們談高爾夫、紅酒,請教生意經。所以我會打高爾夫,也努力充實財經方面的知識,讓自己成為有趣、受老闆青睞的人。」「我不是虛榮,我知道自己在做什麼,目的只有一個:了解富人的思考邏輯,搞懂他們究竟在想什麼?重視什麼?需要什麼?」她篤定地說出結論:「幾年下來,我確定兩件事。首先,富人消費,的確是這不景氣年代下的超穩固商機;其次,那本書說得沒有錯,有錢人腦袋裡想的事情,和你、我真的都不一樣。」關於第一件事,不妨看看全球奢華精品龍頭業者LVMH(路易.威登集團)的近年業績。

雖然全球經濟在金融海嘯及歐債危機影響下,陷入嚴峻的緊縮格局,但LVMH近五年營業額仍然快速成長,一一年結算營業額達到二三七億歐元,不僅已是連續第三年成長,並遠遠超過金融海嘯發生前、○七年時的一六五億歐元。由此來看,富人的荷包,的確是不景氣年代之中最鮮明的「業績成長來源」。

忌以專家自居

要將自己當成員工

關於第二件事||有錢人想的和你不一樣。政大企管系教授兼商學院副院長別蓮蒂是這樣解讀的:「說穿了,富人要的就是『量身打造』,所以,如果你用適合普羅大眾的行銷模式去對富人促銷,那麼,不但難有結果,甚至可能誤觸地雷。」對於消費購物,富人腦袋裡究竟是如何思考?為了找出答案,《今周刊》特別進行了「一百位賓士車主的消費心理大調查(回收一○八份)」,同時也與「波仕特市調公司」合作,用同樣的問卷針對一般民眾進行網路調查,交叉對比之後,我們印證了蔡瑋儒的體認:有錢人想的和你不一樣。

不同之處,在富人與業務員接觸的第一時間就已開始。

「我最受不了話多的業務員,以買保險為例,我其實已做好了大部分的規畫,只想知道執行細節。」前開發金高階主管Alex,是本次「百位賓士車主消費心理大調查」的受訪者之一,在被問到「如何觀察業務員」時,他不假思索的回答:「意見太多的業務,我會直接說不。」同樣的問題,在素有廣告女王之稱的群邑集團總裁余湘口中,也得到了類似的答案,她隨手拿起一只上百萬元的愛馬仕柏金包舉例:「同樣是高檔皮包,我只喜歡柏金包,如果業務員一直推薦凱莉包,我就會覺得很煩!」她說,自己想買什麼款式,想買什麼房子,都很有想法,最受不了業務員滔滔不絕地推銷,這會讓她覺得很不耐煩。

調查顯示,有四三%的「一般民眾」在初次面對業務員時,希望能先完整清楚表達需求,並請業務員盡可能提供各種建議;但富人則心有定見,高達四九%比率的受訪者強調,當自己面對業務員時,並不需要太多建議,而是希望「直接切入特定商品的細節介紹」。

對於問卷結果,龍吟華人市場研發論壇中心副總監李竺姮分析,「調查結果符合事實,通常,富人比較以『自我』為中心,尋找業務是為了『用最完美的方式完成自己早已做好的決定』,但一般人則不太確定自己要什麼,希望藉由業務員得到『正確引導』。」換言之,面對富人客戶時,第一個要避免的地雷是「以專家的角色自居」,某種程度上,應該要以「員工」的心態自處。其中差別,在於前者是「提供消費建議」,後者則是「確保執行無虞」。

別蓮蒂以銷售豪宅為例:「若眼前的客戶屬於金字塔頂端層級,切忌『從頭說起』,若對方詢問某特定建案,那麼,業務員不宜從地段、價位或生活機能講起,你要迅速掌握眼前這位『老闆』所關心的特殊需求,或許是門面、或許是採光,提出可能的解決方案。」「如果把消費行為比喻成一百片拼圖,一般人在講出需求後,需要業務員從二十片開始拼完剩下的八十片拼圖。而富人在找上業務員之前往往已經拼好了八十片,你的任務是拼完最後二十片。」李竺姮表示,在「省話」的前提下,業務員如何揣摩富人心思,看透富人心裡「八十片拼圖」的模樣,就是行銷攻略的第一個決勝點。

省話是王道 用傾聽「看透」富人心如何看透富人心理?專營高級鐘錶品牌的高登鐘錶台北一○一旗艦店店經理李基豪認為,若沒有絕對的把握,那麼,「多聽」,就是面對富人客戶的基本教戰守則。

在本次調查中可發現,在判斷業務員是否值得信賴時,有高達七二%的賓士車主受訪者認為,「業務員是否專心傾聽並充分理解我的問題」是最重要的判斷指標;另方面,對於業務員「透過不斷提問找出我的需求」,有超過二三%的「一般民眾」表示認同,但對賓士車主來說,只有一一%認同這種作法。顯然,富人眼裡的及格業務員,「傾聽力」比「提問力」更重要。

工作繁忙的余湘,分享了她委託專營豪宅市場的房市達人劉陳傳找房子的例子,她每次置產都有一套「SOP(標準作業流程)」,房子除了要符合她對區域、地段與格局的需求,還要找她長期配合的「老師」看過風水,「有次Michael(劉陳傳)就只是聽完我想要購屋的幾個條件,沒多久不但幫我找到我要的房子,連老師都幫我約了。我後來只是去看過一次,很快就買下這戶數千萬元的房子了!」重視效率的余湘說,這就好比挑員工一樣,「能聽懂我的話,有效率地達到目標」就是值得信賴的工作夥伴。

聽懂問題之後,接下來,就要進入行銷階段;這方面,又是面對富人客戶時的另一挑戰。

與其虛偽裝熟 不如給實際承諾「業務的基本作法,經常是透過簡單的讚美或詢問與商品無關的私事,來加速拉近彼此距離,若是面對一般消費者,這樣做的問題不大。」鑽研「行為財務學」的世新大學金融系副教授郭迺鋒說,「但如果是面對富人客戶,恐怕就是誤觸禁忌的開始。」的確,根據調查,當業務員問太多與商品無關的私事,只有一八%的「一般民眾」會表示有反感,但在賓士車主受訪者當中,表示會「立刻掉頭」的比率拉高到四三%。

「千萬不要挑戰富人對於個人隱私的重視度。」專營信義計畫區豪宅的房仲業務員張華雄就指出,剛開始經營豪宅市場時,就曾向媒體透露客戶買下前副總統謝東閔至善別墅,他沒想到,自此即被這位客戶列為「拒往戶」。

而賓士車主Alex也說:「問太多與商品無關的事,不熟裝熟,我也會感到很不耐煩,像這類太『白目』的業務員,都會讓我終止交談。」如果不能透過正常的撇步拉近距離、解除心防,那麼,究竟如何打動富人掏荷包的心呢?郭迺鋒認為,關鍵在於「承諾力」,「承諾別人做不到的服務,並且一言九鼎說到做到,富人要的就是這個。」就像前面提到的,富人尋找業務員的目的是「用最完美的方式完成自己早已做好的決定」,於是,能不能提出一些別人沒有的服務,就是這一階段的決勝關鍵。

與其送禮,不如創造驚喜簡單的說,敢給承諾,就等於是為富人創造了一個「意外驚喜」,而這樣的「創造驚喜能力」,其實也是業務員對富人長期經營信賴感的重要技能。

「讓對方驚喜的效果,是讓對方感覺到自己被關心、被重視,富人要的就是這種感覺,當時間夠長、次數夠多,富人總會願意把錢交給你。」蔡瑋儒說。她回憶,一位經營傳統產業的客戶曾經對她說過這樣一句話:「一千萬元等於是我身上的一百元,其實一點都不算多,但這筆生意能不能成,就要看你的真本事了!」蔡瑋儒一開始並不全然了解他的意思,後來才慢慢體會,這些大老闆見多識廣,他們觀察就像你觀察員工一樣,當他們覺得你夠誠意、真心關心他們,才會真的對你產生信任感。

「而要表現誠意與關心,與其逢年過節上門送禮,不如想辦法為他創造小小的生活驚喜。」蔡瑋儒說。

的確,本次調查的發現之一,就是「富人對於業務員送禮的『有感度』明顯低於一般客戶」。據調查結果,若業務員不定期的送禮或卡片,有超過一成的「一般民眾」會因此願意幫他介紹新客戶,但在賓士車主受訪者中,這個比率打了對折,只有不到五%的受訪者會對這種作法感到肯定。

成為富人客戶愛不釋手的「朋友」「其實『送禮』不是擄獲富人心的關鍵,關鍵在於是不是有花『巧思』讓對方有獨一無二的驚喜感受!」余湘表示,「送對方真正喜歡、需要的東西,才有加分的效果。」蔡瑋儒笑著說,送禮是基於例行公事或者真正關心,效果差很大。她繼續舉例,一次,她在電話中聽到客戶聲音沙啞,隔日就送上枇杷膏,「價錢可能比一盒月餅還便宜,但對方立刻感受到你的貼心。」賓士車超業邱次雪,也曾經為了搞丟鑰匙的客戶,立即從台中市摸黑上山,一路開到高海拔的清境農場為客戶送上備份鑰匙,其實她大可以幫客戶叫拖車,但貼心的邱次雪還是「使命必達」地親自把鑰匙「送上」,而這位客戶後來不但成為她的老主顧,也介紹了不少生意給她。

知名餐飲業小南門豆花、點心世界餐飲連鎖店老闆娘游其麟,則是分享了她和保險業務員之間的交心過程:「沒想到,我在有意無意間提到的問題,她會認真幫我找到解答,讓我有真正被關心的感覺!」「比方說,我的保險業務員知道我喜歡交朋友、愛熱鬧,就邀我參加活動,慢慢熟了以後,有幾次,我跟她抱怨沒時間接小孩,她說若有需要隨Call隨到;想要出國,但熟悉的租賃車行居然沒有提供機場接送服務,她一大早就把車子停在我家門口……。」曾經幫國泰金、中國工商銀行專營高資產理專做過教育訓練的專家江緯辰,一語點出經營富人人脈與錢脈的關鍵,就是成為這些富人客戶愛不釋手的「朋友」。他表示,富人其實看多了為賺錢而接近他們的「勢力眼的業務員」,因此對於業務員大多存有一定的「戒心」。「所以我常在服務高資產族群業務的教育訓練上說,平日就要『無目的性』的去幫助你的『貴人』,如果內心存在『急於成交』的念頭,馬上就會被富人看穿,並且引起反感。」一位財力雄厚、經營雪茄店的老闆,就是在參與BMW重型機車車隊時,與專門鎖定金字塔頂端的客戶群的保險經紀人陳沛瓔結識。不但本身成為她的重要客戶,更是陳沛瓔業務人脈拓展的「大貴人」。陳沛瓔今年更有高達八成的業績,都是來自於這位雪茄店老闆的介紹。

沒有目的 才能達到目的原來,雪茄店老闆初識陳沛瓔時,她除了是少數的重型機車女騎士,又曾是BMW世界盃業餘高爾夫球賽女子組冠軍,這讓喜歡挑戰、具有冒險性格的雪茄店老闆對她「多才多藝」印象特別深刻;加上幽默的談吐、熱心的個性,兩人逐漸熟稔成為好友。後來許多以「雪茄會友」的聚會場合,都會找陳沛瓔參加,自然也讓她結識不少高階主管與企業老闆,為她的業績加分不少。

當你用交朋友的心態出發,你才會「沒有目的」的幫助他,才會總想為他創造驚喜;當你從員工的心態自處,你才會真切的揣摩「老闆」心思,並且認真傾聽他的問題,盡可能完美執行所有細節。從朋友到員工,就是一位成功業務員攻下富人心的必經之路。

年輕業務如何抓住富人的心:參與富人有興趣的活動,例如高級汽車發表會或車會、高爾夫球活動、品酒會等場所,要主動出擊,卻不要目的性太強,先以交朋友的心態經營,真誠、風趣、與眾不同地先讓老闆留下好印象,年輕業務除了加強專業基本功,誠懇地多請教老闆成功經驗、貼心互動,讓對方覺得你「很不錯」「值得鼓勵」,才能提高後面的成交機率。

其實,有錢老闆會喜歡的業務員是……從不說「NO」,想辦法解決他們出的任何難題才會贏得信任,成為老主顧。

(賓士車超級業務邱次雪)其實,有錢老闆會喜歡的業務員是……真誠、能夠創造附加價值與驚喜,做到讓老闆客戶「捨不得離開你」,業務成交率就會高。

(保險銷售天后黃千芬)

其實,有錢老闆會喜歡的業務員是……從細節抓住客戶喜好,

喋喋不休、講話油條者

很容易被扣分。

(百達斐麗名錶銷售天王李基豪)

賓士車主消費心理大調查

為了了解富人心,《今周刊》特別進行「100位賓士車主消費心理大調查」,問卷回收108份,受訪者平均年所得為371萬元。並與「波仕特線上市調」公司合作,用同樣問卷對一般民眾進行網路調查。交叉比對之後,富人與一般民眾面對業務員的差異清楚浮現。

1.主動接觸業務員時,有錢人「已有定見」,一般人「需要意見」。

Q若你主動接觸業務員,主要目的通常是什麼?

【賓士車主】

49% 聽到自己有興趣商品的完整介紹31% 表達個人需求並請對方提供建議14% 聽到最新、主打商品的完整介紹

6% 聽到各類優惠方案

【一般民眾】

43% 表達個人需求並請對方提供建議11% 聽到最新、主打商品的完整介紹14% 聽到各類優惠方案32%聽到自己有興趣商品的完整介紹2.評斷業務員是否值得信賴,賓士車主最在意「傾聽力」。

Q.評斷業務員,你在意哪些事?(複選)67% 是否專心傾聽並充分理解我的需求53% 是否熟悉其他品牌的同類產品並能客觀比較44% 產品介紹是否完整並且有問必答39%是否耐心處理交辦事務的細節3.業務員積極發問或提供優惠,一般民眾接受度頗高,但賓士車主卻不太在乎。

Q你通常如何判斷業務員是否值得信賴?

是否不斷提問

賓士車主10%

一般民眾24%

是否提供優惠價格或贈品

賓士車主16%

一般民眾22%

4.若要繼續聯絡,「發簡訊」是富人最能接受的方式,一般人則喜歡用eMail Q.若業務員持續與你聯絡,你最能接受的方式是?

【賓士車主】

51% 發簡訊

36% 發電子郵件

2% 以上皆不願意接受

11%電話聯絡

【一般民眾】

42% 發電子郵件

34% 發簡訊

11% 以上皆不願意接受

13%電話聯絡

5.賓士車主地雷多,最忌沒耐心、話太多、不熟裝熟Q.業務員出現哪些行為,你會直接對他說不?(複選)44% 感覺沒耐心,打斷你的談話41% 推介商品滔滔不絕41% 問太多與商品需求無關的私事

37%遲到

33%不熟裝熟

「一般民眾」部分調查說明:調查方式:線上網路問卷 回收時間:2012/10/29~2012/11/04 樣本數:共回收有效樣本數2030份抽樣誤差:正負2.18個百分點富人不說,卻默默觀察業務的10 件事業務員這樣說,一般客戶通常會買單…但是,有錢人內心的OS卻是這樣… 其實,有錢人買東西通常……1 關於這項商品,請讓我從頭開始為您介紹……我的員工早就幫我做了更完整的分析,別浪費我的時間。 有主見、重效率,購物前多半已做了一定程度的研究比較,也決定了購物的方向。

2 這項商品一共有五大優點,包括…… 我若不知道這些就不會來了,可以說些我不知道的細節嗎?

3 以閣下的地位,其實應該挑選穩重一點的款式。 沒看報紙是怎樣寫我的嗎?我就是喜歡炫一點的東西。

4 您是注重安全或性能?通常開市區、郊區?在意油耗嗎?車內空間的大小……? 別再問了,其實我只想知道最快何時可交車。

5 大哥身材保持得很不錯哩! 夠了,每天都有員工讚美我的身材。 不喜歡被探尋隱私,也不需要多餘的誇讚奉承。沒意義的話聊多了,反而容易造成反感。

6 平常在哪個球場打高爾夫呢? 你到底想幹麼?

7 這個款式是限量的,目前缺貨,但我保證會盡快幫您調到貨。 「盡快」到底是多快?你根本不敢承諾給我一個明確的時間。 期待業務員能給予特別的承諾,愈是敢承諾,對於富人愈有價值。

8 現在我們剛好有個很棒的方案,提供以下優惠…… 難道你只把我當成一般人?

9 新年快樂,公司新印的月曆很漂亮,要寄到哪裡給您呢? 月曆……?我手邊不知道有多少份了。 不在意業務員逢年過節的例行送禮,而是注重驚喜,創造驚喜,才能留下好感。

10 車子故障了嗎?請放心,我立即幫你打電話給拖吊公司。 我以為是你會親自趕過來在這邊等拖吊車。

搞定 客戶 非懂 不可 10 件事 大老 買單
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搞定浦發銀 蔡明忠併華一銀指日可待

2012-12-03  TWM  
 

 

苦等多時,富邦金控購併華一銀行的美夢,近日之內可望成真。

據了解,上海浦東發展銀行已在十一月二十八日開會決定如何處置手中握有的三成華一銀行股權,而這個關鍵會議的決定,將是延宕超過二年、台灣金融業者高度關注的最大購併案,能否就此順利落幕、花落富邦金的決定一槌。

由於浦發銀手上的華一銀股權包括極為特殊的「黃金股」,在華一銀董事會中具有「否決權」,因此,富邦金即使早就掌握其他股東手中的過半股權,卻遲遲無法完成購併。

經過富邦金控董事長蔡明忠與浦發銀多次折衝談判,關於浦發銀行持股的去向,目前傳出的可能性有二:一是浦發銀賣出含黃金股在內的一成股權,但仍繼續握有二成普通股,與富邦金共同成為華一銀的大股東;另一則是三成股權一次出清,價格約當淨值的二.八到三倍之間。

目前看來,無論是哪一種方案,都能解除蔡明忠心頭大患,也就是順利買下浦發銀手上具有否決權的「黃金股」。如果沒有意外,近日內富邦金應該就能對外宣布買下華一銀,這不僅將是金融MOU(金融監理備忘錄)簽署以來最大的購併案,也將蔡明忠一舉推向兩岸金融的天王寶座。

(劉俞青)

搞定 浦發 蔡明 忠併 華一 銀指 指日 日可 可待
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黑客少年一條微博私信搞定了周鴻禕的投資!

http://www.iheima.com/archives/33533.html

他從未讀過計算機專科,他曾是廣州城裡最年少的黑客,他以嶺南韓寒自居,他的創業公司被360資本慧眼賞識。他說:周鴻禕給他最大的幫助就是不管他。他正在實踐一個偉大的夢想:人人都有一個App。他是錢科銘,一個少年追夢者。

雨豪評述

科銘的廣州微窩網絡科技有限公司的第一個投資人正是周鴻禕,於是我先是不懷好意地問了這樣一個問題:你怎麼看360特供機?科銘如是作答:呵呵,戰略佈局,戰略佈局。我喜歡他的狡黠,80後孩子中不多見的狡黠。他不是計算機科班出身,十年黑客,名校的輟學生,似乎具備了美式IT企業成功CEO特別的履歷。難道這是周鴻禕投他的原因?中國互聯網界是不是也在重複著類似彼岸「拳怕少壯」的定律,抑或是截然不同?為什麼過去數年來,中國IT產業圈絕少有初創成功者?是不是這個領域已經進入了「棍怕老狼」的殘酷競爭階段?科銘的創業歷程能詮釋如上提問嗎?讓我們一一看來。

錢科銘自述

我1986年出生在廣州。1993年一年級時我開始接觸電腦,1997年申請了第一個郵箱,直到有一天我在一個鋪攤上讀到一本叫做《黑客攻防在線》的雜誌,從那時候開始我對兩個事情比較感興趣,一個是網頁設計,一個是黑客技術。恰好當時是暑假,我每天中午12點鐘起來,晚上12點鐘睡覺,整個暑假都這樣,裝了很多木馬程序,裝了各種測試軟件,上網找到了我第一個師傅,他帶我進入黑客世界,學編程,寫軟件。慢慢地通過兩三年時間,建立起了一個組織叫「黑客力量」。

到了1999年,南斯拉夫大戰,美國導彈襲擊了中國大使館。我加入了當時的「紅客」組織,上美國的政府網站找美國人算賬,一逞年少痴狂。2001年、2002年的時候我有了自己的網站,一個非常簡單的網站,但每天有很多訪問量,基本上每天都會收到起碼10封郵件,跟我說想拜師學藝,當然也有很多說你能不能幫我偷一個QQ號碼。

然後,2004年年底吧,我當時在玩兒一個東西,這個東西大家現在都知道了,叫3G門戶。當初我在上面做一個版主,玩著玩著張向東就找我了,說你有沒有興趣跟我聊一聊?我說好啊,很有興趣,就去了。當時的3G門戶在廣州一個很小的民居里面,就兩房一廳。他們剛剛開始創業,一共四五個人。後來,3G門戶拿到了IDG的投資,跟IDG簽約是在廣州二沙島一個很漂亮的餐廳裡,18歲的我就坐在張向東旁邊,對面就是高翔。那時我還在讀高中,也迷戀韓寒,寫了很多文章批判中國的教育體制。2005年我考入廣外國際貿易專業,從未畢業,卻一直心繫互聯網。

大學期間,我去了北京讀雅思。北京給我最大的刺激是,我發現我跟北京的高材生們差距很大,這就是眼界的問題。當我跟他們一起上課,一起交流的時候,我發現自己落後了很多,已經無法在那種讀書、留學之類的跑道上追趕上他們,我就想到另外一種途徑,就是創業。2009年我回到廣州,沒想太多,找到以前的同事、朋友就開始幹了。我給自己定了三個目標:第一年做外包,第二年做產品,第三年看看有沒有機會能做平台。

第一年做外包,很幸運地有一個客戶給了我20萬元,裡面有很大一部分是利潤。後來萬豪酒店市場部的一個人找到我,問我能不能做他們集團公司的App,我就用了一種技術去解決,近似於現在的HTML5。那一刻我在想,為什麼我們不能延續以前網絡建站那種思路,去快速生成App?當時做一個App太貴了,而且找不到人做。那一年是2010年吧。所以,我們其實是中國最早做快速生成App的公司。當時的解決方案非常好賣,我們就猛招人,猛招銷售。但不久,隨著同類公司、團隊劇增,我們的日子就變得非常苦了。快速擴張帶來的必然結果就是公司的成本急劇攀升,訂單又接不上,總之那段時間我們很慘。不得已,我們就裁員,從20多人裁到10個人、8個人。但我沒放棄的原因是,我覺得每個互聯網公司都有成功的機會,但是中間一定會有很多節點。每個節點的過程中都會有很多人說你這個東西沒用,譬如說雨豪你的名片碰碰,我相信如果沒有名片碰碰你就不會想到人人獵頭—移動招聘的創意,我相信你如果不經歷這個節點就永遠去不到下一個節點。後來我覺得,App開發這件事情,我已經看得很懂了,知道天花板在哪裡,也知道下一步怎麼做了。我就想,能不能做一件好玩、創新的事情,那就是人人都可以有自己的App。

2012年年初,360投資的張凱峰微博私信我,說要跟我見一面。見面後,凱峰說,有沒有興趣見老周(周鴻禕)?老周問我在搞什麼東西。當時我一直覺得,沒想過跟360會有這種交集,他們貌似只投工具類的應用,我當初還沒有把自己定義成是工具類的東西。也沒聊太多,老周就說:好,我投你。老周的確是一個非常非常好的產品經理。

老周後來給我最大的幫助就是不管,從來都不管。既然我拿到了錢,產品就要有絕對的優勢,我要通過一段時間把產品做得非常好。現在我們能做到的這種技術,在業內肯定是沒有的,在國際上我也暫時沒看到誰能做,就是所見即所得。我的想法,就是微窩。一個窩就有點像以前的個人空間,我的賣點是任何人都能創建你的App。當然,這個功能可以擴展到很多地方,我們現在只是針對明星,往後可能會針對企業用戶、商家、社會團體。我們降低了所有企業做App的門檻,任意App都能標準化以後放到裡面去。我最終商業的邏輯就是,App對於企業來說,一是製作,二是推廣、運營,我想在推廣上建立個生態系統。

最後,針對移動互聯網創業艱難的問題,如果我能代表創業者的話,我想跟大家說不要放棄,其實還是很有希望的。現在媒體不斷說因為有騰訊在,你們已經沒機會了,但我不這麼看。我覺得,在任何一個行業,你去創業難度都不低。假如你去做汽車,你對著寶馬、奧迪、大眾這樣的品牌不是更難?只要移動互聯網這個餅夠大,就算騰訊兩千億、一萬億市值,我一樣會去做。每一次大的行業飛躍,都會洗一遍牌,或者誕生新的公司,3G門戶也是這樣誕生出來的,當時有新浪、有騰訊,但3G門戶也出來了,不管它現在做得怎麼樣,它總歸影響了很多人,我希望事實是這樣的。

 雨豪評述

僅僅兩年之前,我們還在討論喬布斯和蓋茨誰更偉大、扎克伯格的 Facebook 和多西的 Twitter 誰將最終稱霸社交網絡。兩年之後,人們已經開始猜測 Larry Page 和 Elon Musk誰能把人類帶向更科幻的未來了(埃隆·馬斯克,英文名Elon Musk,出生於南非,18歲移民美國。他集工程師、企業家和慈善家各種身份於一身,並且是貝寶、空間探索技術公司,以及特斯拉汽車三家公司的創始人,目前是空間探索技術公司的首席執行官兼首席技術官,特斯拉汽車的產品設計師)。美國的創新機制滄海橫流,令人敬畏。

反觀今日中國,由於缺乏有效的創新機制,太多行業在演繹著零和遊戲,創造的價值和損害的價值加在一起,結果不過是個平手。從這個角度出發,我無比希望和支持科銘一樣的少年能在創新的路上行進愈長愈久,真正打開一個「拳怕少壯」的美好局面。錢科銘的「人人皆有App」的暢想是其中一個大膽嘗試。同時,我也不無擔憂,擔憂複雜的商業環境對他的影響和左右,擔憂複雜的商業模式是不是會干擾他前進的步伐。

話題回到商業模式上,還得拿周鴻禕說事。老周曾在私下吐槽其團隊管理層的執行力度不足,其實這事怪不得旁人。自從奇虎創立以來,老周設計的商業模式無不精巧奇妙、匪夷所思,實不是一般人物所能企及,但這也正是問題所在,奇妙的商業模式一定是需要超一流的執行團隊,論及百度、騰訊的巨大成功,蓋因其商業模式的簡單有效。簡單的商業模式,普通的人才也能全力而為,脫穎而出。如此說來,簡單致命的商業模式反到是世上最佳的商業模式。科銘此事的商業邏輯足夠簡單嗎?能夠給他留下足夠的生長期嗎?需要多大的成本去教育用戶和客戶?這些都是問題。我沒有答案,你有嗎?

黑客 少年 一條 條微 微博 私信 搞定 周鴻 禕的 投資
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【每日一黑馬】北森:在阿里沒搞定的領域賺錢

http://www.iheima.com/archives/34965.html
 【每日一黑馬】是i黑馬網傾力打造的原創報導欄目。我們將利用創業家傳媒的全部資源每天推一個有潛力、高成長的黑馬企業。推廣資源包括網站首頁輪播圖,330多萬粉絲的創業家雜誌官方微博首頁輪播圖、微博,i黑馬網官方微博,創業家雜誌微信。目的是把黑馬企業找出來、推出去,讓它成為創業之星。如果你是憋足了勁想爆發的黑馬,如果你想獲得融資,歡迎你主動向i黑馬求報導,資料請發luxucheng@chuangyejia.com 

【i黑馬導讀】移動互聯網領域太擠了,到SaaS(軟件運營服務)領域來創業吧。在這個領域,巨頭阿里失敗了,北森卻起來了。兩位昔日的高中同學王朝暉和紀偉國,用十年時間將北森做成中國人才測評領域最大的企業,並贏得紅杉、經緯等著名投資機構的青睞。

名詞解釋——SaaS

SaaS是英文Software-as-a-service的縮寫,意為「軟件即服務」,國內通常叫做軟件運營服務模式。SaaS供應商將應用軟件統一部署在自己的服務器上,客戶通過互聯網定購/租用所需的應用軟件服務,按服務多少和時間長短支付費用。

團購、電商、移動互聯網領域擁擠不堪——很多創業者喜歡往這些領域擠。北京北森測評技術有限公司(下稱「北森」)則找到一個比較舒服的創業領域,並贏得著名投資機構的青睞。

2013年2月底,北森宣佈完成B輪千萬美元融資,投資方為經緯創投和紅杉資本。「《創業家》雜誌評過的十大VC投資人裡,我見了七個。這些投資人一直在中國苦苦尋找做SaaS的公司。」北森CEO紀偉國說。

北森是中國人才測評領域最大的企業,它採取SaaS(軟件運營服務)模式。紀偉國說,阿里巴巴也做過SaaS,做的是中小客戶,後來宣告失敗;北森做大客戶,卻生存下來了。

這是一家十年「磨劍」的慢公司。兩位聯合創始人王朝暉和紀偉國是高中同學。王朝暉1997年從華北工學院化工系畢業後,考上協和醫大藥物化學研究生,後因「志趣與專業方向不符」退學。2001年,他在北京偶遇準備報考MBA的紀偉國,將老同學「硬拉進來」創業。

以下是紀偉國對i黑馬(iheima.com)的講述全文:

一個建議改變公司命運:用互聯網方式做測評

我1997年從鄭州輕工業學院機械專業畢業,隨後在海爾集團工作。工作兩年多的時候,發現生活太平淡了。彼時互聯網正火,覺得應該闖一闖,花了半年左右學習一些互聯網方面的技能,然後去青島一家招聘網站待了一年多。由於股東之間鬧矛盾,公司倒閉。這時候我發現互聯網圈沒有那麼簡單,應該在商業和管理上再深造,就想讀MBA。

2001年我去北京學習GMAT(經管研究生入學考試)期間,偶遇高中同學王朝暉。他特別想創業,把我硬拉進來了。我成功申請同濟大學MBA後有空檔期,也想試試。我在招聘網站有測評經歷,就一起研究了這個市場,感覺前景還蠻大,開始嘗試。

我們在2002年11月成立公司,沒開始賺錢就碰上「非典」,資金很快花光了。其實最開始沒想打持久戰,因為我的職業夢想是做職業經理人。不過當時有個想法:既然賠錢了,這個事情就跳不出來了。畢業後,我選擇和王朝暉一起幹,至今也沒跳出去。

公司開始時全靠我倆的20萬元積蓄,找了一些學生兼職開發測評軟件。開發完後,想把軟件賣給學生,學生不買賬;又想賣給老師,許多老師也不買帳。我們找了清華大學就業中心的一個老師,他買後發現使用起來很不方便,就建議我們能不能把軟件和學校的就業網站聯繫在一起。

之前的人才測評需填一張一張的紙質問卷,再把結果輸入電腦,很繁瑣。在網上很方便,看報告也簡單,還可以租給用戶,每年收錢。我和王朝暉採用了這個建議,用互聯網的方式做測評,很快打開局面,第一年就賣了七八十家學校。

後來發現,中國的學校沒有太多錢給你,於是我們開始做企業(客戶)。在中國,很多大學裡面的專家教授在做人才測評,但比較偏學術。而我和王朝暉是比較偏商業的人,更側重用戶需要什麼,特別是互聯網方式很快獲得用戶認可。

在巨頭看不到的空隙,你才能成長起來

開始幾年,現金流一直比較緊張。一有點錢,我們就招研發人員,招銷售。2004年開始,每年有80%-90%的上升,公司規模越來越大,但我們倆從來沒積累過錢。

2008年,賬上有了一些錢,我倆「不老實」了,想把測評做到別人無法追你。我們想了兩個角度:一個是,企業有什麼需要,我們就組合出一種測評方式,根據用戶測試的維度,調出來形成一套測驗,動態形成一套報告,我們把它叫Assessment Demand。另外一個是,把測評整合到招聘裡,形成一個鏈條,這樣客戶就離不開你了。

我們做了嘗試,但失敗了。這東西根本不是投入幾十萬元能做出來的,太大了,我們手裡的錢不夠。2009年底,我們著手融資,大約在2010年年中拿到深創投的投資,之後規模迅速放大。

北森的核心業務是人才測評軟件和招聘管理軟件,也在往績效管理軟件和諮詢業務方向進軍。我們的測評和招聘管理軟件採取SaaS模式,數據庫在我們這兒,客戶之間的數據是隔離的。我們也可以滿足客戶的個性化需求,比如企業可以選擇自定義字段。

北森在不經意間把原來的軟件變成現在的租用模式服務,讓北森骨子裡變成一家SaaS公司。不過這裡面有比較幸運的因素,因為測評本身天生是一個SaaS模式,而人力資源業務沒有那麼關鍵,它不像財務軟件一樣涉及安全問題上的糾結。

北森收費模式是按年按用戶數收費,目前有3500家大中型客戶,每家客戶每年付費2萬-20萬不等。第一年是賠錢的,第二年略賺,第三年有很大利潤,如果(客戶)用了五年,我們就賺大了。不過第一年服務不好,第二年客戶肯定不付你錢了。

創業者選擇商業模式時,不要與巨頭正面迎擊。在巨頭不做的、看不到的空隙,你才能成長起來。阿里也做過SaaS,做的是中小客戶,2010年宣告失敗;我們去做大客戶的SaaS,成了。用友做安裝軟件,我們去做SaaS,成了。

在SaaS領域,究竟小客戶能成,還是大客戶能成,是非常有趣的問題。我們2011年參加黑馬大賽,評委周鴻禕問,你們怎麼能成功在大客戶上,應該成功在小客戶上才對。

阿里SaaS定位的是中小企業客戶,這個軟件慢慢被做成一個小工具,而不是一套信息管理軟件,最後不得不停止開發。為什麼定位在中小企業客戶的SaaS沒前途?首先,中小企業對SaaS軟件沒有需求,即使有的話,也很小;其次,中小企業沒有豐裕資金來承擔功能完善的SaaS軟件,只能用設計很粗糙、功能不健全的SaaS軟件,造成用戶體驗很差,這又進一步導致用戶的流失。

不要在移動互聯網領域拼了,到SaaS領域來吧!

《創業家》雜誌評過的十大VC投資人裡,我見了七個。這些投資人一直在中國苦苦尋找做SaaS的公司,因為他們認為中國在這個行業將來一定會出現很多公司,關鍵是誰能先做成。北森在人才測評市場的佔有率很高,自然而然地就進入了他們的視野。

現在很多創業者喜歡往團購、電商、移動互聯網等領域擠,但在這些領域你始終打不過騰訊、百度、阿里等巨頭。因為像淘寶、51job都屬於資源彙集型的企業,一旦資源彙集起來,規模就會很大;一個QQ起來,其他軟件就沒得玩。

企業軟件就不一樣,比如招聘管理軟件領域,美國有幾十家大企業,上市的就有七八家。我們這個領域不會出現數百億的公司,但是會出現幾十家估值幾十億的公司,並且是不燒錢的公司。

十年云計算的黃金時期剛開始,SaaS在中國也剛剛開始。像IBM、Oracle及用友等傳統軟件商都在往這個方向轉,但是他們的主要收入來自ERP,沒有精力顧及細節,所以你有很多商機可以切入。你可以做SaaS領域的CRM,SaaS領域的財務管理軟件,Saas領域的ERP。即使你上市不成,只要你有一兩億估值,也可以被用友等大公司收購。

總之,在一個從企業軟件走向互聯網的年代裡,這是非常適合創業者進來的一個領域,也會成就很多企業。我建議創業者不要在移動互聯網領域拼了,回到SaaS這個領域吧。

紀偉國十年創業感悟

對於做公司來說,細節不是特別重要,方向和模式是最重要的。資本可以加速你的發展。正確的商業模式不是拍腦子拍出來的,而是洞察客戶需求出來的。客戶講的只是他的感受和情緒,你需要找到真正的價值鏈。假如讓我重新再來,我一定不會介入公司過多細節的內容,我一定會回到客戶那裡找方向。除了滿足客戶需求外,剩下的都是浮云!


每日 黑馬 北森 阿里 搞定 領域 賺錢
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聯想總經理 不再被工作追著跑梁百鋒十五分鐘「覆盤」 搞定公司大小事


2013-04-29  TWM
 
 

 

圍棋手「覆盤」(將比賽過程重新演繹一次)是為了精進棋藝,聯想台灣分公司總經理梁百鋒覆盤,卻是為了不再被工作追著跑。過去他越做越累,卻不見得有成效,現在靠著睡前十五分鐘覆盤,他整天老神在在,開心工作、開心生活。

撰文‧施禔盈

「覆盤」是圍棋比賽後特有的現象,也是圍棋的術語。比賽結束後,對弈者或其他棋手將比賽過程重新演繹一次,主要目的在檢討自己的問題點,同時也可藉由對手或他人,找出自己的盲點,從而修正盲點,以作為精進棋藝的方式。聯想台灣分公司總經理梁百鋒雖不會下圍棋,不過,他卻能純熟運用,每天睡前大約花十五分鐘覆盤。

原來,梁百鋒是把覆盤的精神運用至工作上,現在,每晚睡前他一定要回頭思考當天走過的每一步,並且再模擬走完明天的行程,「每天覆盤、改進,再覆盤、再改進,因為plan ahead(預先規畫),所有行動可以跑在前面。總公司的要求也好,員工的反應也好,我的心中都有個底,於是能輕鬆應對。」其實,三年前梁百鋒也曾經被工作追著跑,「要做的事情好多、好多、好多。」梁百鋒一連用了三次的「好多」來形容工作的壓力,「每天都好忙,但不知道在忙什麼。當時我的腦袋只有這個會議如何、那個問題的message(訊息)到底如何判斷,卻無法思考下一步該怎麼走。」圍棋手精進棋藝 一般人則增進工作效率瞎忙的結果,梁百鋒的挫折感日深,「我自問:我明天還要這樣忙嗎?我後天還要這樣忙嗎?我要日復一日的這樣忙嗎?」二○一○年底請辭台灣三星電子IT事業部總經理一職,重回聯想後(○五~○八年梁百鋒擔任聯想台灣區業務副總經理),梁百鋒接觸到公司新發展的「覆盤」文化,整個人才像被雷打到般,開始調整過往「被追」的無奈,轉為主動出擊。

「我現在還是很忙碌,但因為睡前習慣覆盤,所以我明白我很忙,也接受我很忙的事實。接受事實後,再來就要想辦法調整。舉例來說,若某個會議很冗長,覆盤時我會思考怎麼樣讓會議的進行更有效率,這樣下次就有改善的空間。否則下一次一樣沒效率,整個人依然要團團轉。」他解釋覆盤的好處。

讓自己對隔天的工作事先連結倒是覆盤需要一定的時間靜下來思考,因此選在睡前做這件事情最恰當。梁百鋒提到剛開始覆盤時,他的思緒也很繁雜,就算刻意把自己一個人關在書房內,還是一樣只能做發散式思考,那時候的他,會準備一張紙與一枝筆,把腦海中所有的想法都記錄下來,之後再按圖索驥,把每一片段串連起來。

「習慣的養成,一開始確實不容易,不過,只要一天比一天進步,思考也越發有組織性後,就會轉變為內化。」梁百鋒提到,覆盤要有成效,重點是能改變現況,可以先從小事開始,為自己建立成就感,他舉例,因為每天早上都需要喝咖啡,所以有一天覆盤時他檢討隔天上班路線,重新安排最有效率的走法,不僅買了咖啡,還繳了帳單,並且縮短上班時間。

有了成就感,就會對覆盤更具信心,「黏性」與「慣性」就產生了。於是現在每晚時間一到,梁百鋒就會習慣性地拿著平板電腦覆盤,結構性的一步步思考。由於睡前的習慣,讓他對每個明天都更有把握,自信度提升,因此,往往隔天早上一進辦公室,梁百鋒就會集合幾位主要主管,把事情授權下去,「時間運用更有效率。」這是睡前覆盤與隔天工作能夠順暢進行的強大連結。

隨著覆盤越來越有心得,如今,梁百鋒每晚只要一打開行程表,甚至可以預想明天某某某會說什麼,而過去可能需要三十分鐘才能回答完畢的事情,經常可縮短至十分鐘就結束。當然,過去老被總公司追問營收數字的情況,也因為覆盤產生了良性循環,他會在總公司提問前幾天,就開始做準備,不會等到總公司來問了才手忙腳亂,現在梁百鋒都是老神在在「等著」總公司的詢問。

近期他則是跑得更前面了,因未來四年聯想將專注朝PC+方向轉型,希望透過雲端服務,把智慧手機、平板電腦、智慧電視與個人電腦等終端產品連接起來,形成「四屏一雲」的格局。舉例來說,未來在任何地方使用手機拍照,都可直接連接到家中的個人電腦,不需要回家才能儲存到個人電腦中。

「上周我在覆盤時就開始思考,這樣的概念要如何與消費者溝通,於是我定下用『touch』的訊息來做。」梁百鋒解釋,目前聯想包括手機與平板電腦的產品,都還未引進台灣,但不能因為沒有產品就什麼都不做,或者我做我的,別人做別人的。轉個念,我先做些什麼,可以讓未來推動PC+時更順暢,不是皆大歡喜。

而決定用「touch」的訊息與消費者溝通,是因為梁百鋒認為這是最簡單可行的方式,「現在連小朋友都會拿著手機、平板電腦滑來滑去了,而且每次看到螢幕就會想要伸手touch,可見這個訊號的可親性。」在梁百鋒的規畫下,他要讓消費者看到聯想的企業標誌、見到聯想的產品,就會與觸控式產品做連結。產品還沒到位,不過,腹案已經齊備,梁百鋒再次跑在前面,而這又要歸功於睡前的覆盤習慣。

被指定做什麼與自己決定做什麼大不同「被assign(指定)與自己決定做什麼的感覺很不同。」梁百鋒頗有感觸地說,當自己決定做什麼而去做時,整個人的動能是強大的,就算忙,也忙得很開心;相反的,如果是因為別人來指定做什麼,就會陷入「為什麼我每天都很忙」的不快樂泥淖,「做得不開心,就沒有成就感,沒有成就感,哪裡談得上往上躍進的空間?」靠著覆盤,現在梁百鋒面對壓力總是淡定,他會這樣解讀,「壓力是責任,是因為我擔當得起這樣的責任。」靠著覆盤,他現在凡事正面思考,就算見到隔天有走不完的行程,他依然備妥能量開心面對,「當忙碌不是意外時,情緒就不會跟著波動。如果哪一天不忙,我才覺得怪哩!」梁百鋒笑聲宏亮,而這笑聲是可以感染旁人的。

梁百鋒

出生:1966年

現職:Lenovo聯想台灣分公司總經理經歷:台灣三星電子IT事業部總經理、台灣戴爾銷售總監、Lenovo聯想台灣區業務副總經理學歷:英國倫敦城市大學資訊工程碩士

梁百鋒

「覆盤」的步驟

Step1 思考當天走過的每一步。

Step2 找出不足點,思考如何改善。

Step3 模擬走完明天的行程Step4 沙盤推演可能的狀況或者某某人會有某某疑問,事先擬定對策。

結果 工作效率明顯提升,不再被追趕,成就感上升。

梁百鋒睡前放鬆這樣做

梁百鋒提到,「覆盤」的思考過程,難免會有情緒上的波動,對他來說,還需要一小段時間沉澱,所以他習慣覆盤後,靜靜的一個人在客廳看電視。但他不會選擇思考性或讓人心情沮喪的政論性節目,一般他都會看看新聞或切換到Discovery頻道,並且讓腦子開始放空,只單純接收影像與聲音。他說,過去都是睡覺前躺著想事情,但這樣很糟糕,事情不但想不完善,卻因為思前想後,也睡不好了。所以,現在覆盤時,他一定是在房間以外的空間完成,覆盤後,再看一小段電視沉澱。


聯想 總經理 不再 工作 追著 著跑 跑梁 梁百 百鋒 鋒十 十五 分鐘 覆盤 搞定 公司 大小事 大小
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蔡宏圖的頭痛問題一次搞定 一份董監名單 一舉開啟國泰金新局

2013-06-24 TWM  
 

 

新出爐的國泰金控董事名單,讓外界耳目一新,知情人士直言,未來幾年國泰金的改變,就藏在這份名單裡!不僅煩惱多時的增資問題能迎刃而解,同時也打開中國市場的僵局。股東會結束了!屬於蔡宏圖父子的「新國泰金」才正要開始。

撰文‧劉俞青

去年底才剛剛過完五十周年慶的國泰金控老店,短短不到半年時間,已經出現質變。

今年六月十四日,國泰金控的股東會進行董監改選,名單一出爐,許多「未來的變化」隱藏其中。知情人士直言:「國泰金的改變,才正要開始。」事實上,這次的董監改選之所以受到外界矚目,首當其衝是通過兩項「新局」的改變。

引進外部新董事

準備打入中國市場

其一當然是全新的董監事臉孔最吸睛!國泰金創辦五十年來,首度引進兩位外部董事──Alliance Wealth公司董事郭炎及前招商銀行信用卡部總經理仲躋偉,前者是前中國政協,身分敏感,引人遐想;而後者是中國銀行業著名的「信用卡教父」,兩位與對岸金融業深厚的關係,很難不讓人與國泰金未來的中國布局做出聯想。

除了外部董事一展新貌外,這次國泰金股東會其實還通過另一項攸關國泰金未來發展的重要事項──就是通過四百億元的現金增資案。若以目前股價約四十元計算,等於未來國泰金可能以發行普通股或海外存託憑證(GDR)的方式,增資一百億元的股本。而參與增資的對象會是誰?恐怕將影響國泰金未來的營運方向。

其中,這次新選出來的外部董事郭炎,三年前差一點就要以二一○億元、換算持股約九%的部位,入股中信金控。當時的郭炎就已流露對台灣金融業濃濃的青睞之意,但上一次因故未竟,這一次將捲土重來,據可靠消息來源指出,無論是金管會日前剛通過國泰金一百億元增資案,或是這次股東會通過的另外一筆同樣約一百億元股本的兩筆增資案,都可能見到郭炎出手的身影。

事實上,國泰金之所以接連通過兩筆百億元的增資案,根據熟悉蔡宏圖布局的人士表示,與IFRS4(國際財務報導準則第四號「保險合約」)實施在即,國泰金面臨龐大的增資壓力有很大關係。

以過去國泰金的「模範生」形象,勢必乖乖遵守增資的規定,但處於眼前市況不佳下,如何增資得巧妙,既不造成股價重大波動、又不損及股東權益的前提下,做到順利增資,是蔡宏圖最近最頭痛的問題。如今,如果能夠借重郭炎的中國政商人脈,協助蔡宏圖一舉將增資對象與未來的中國布局做出巧妙結合,不失為一石二鳥之計。

當然,一旦郭炎參與增資,這筆「以郭炎為首」的資金,雖然可能協助國泰金打進中國市場,但也肯定會是市場焦點所在;對此,國泰金總經理李長庚表示,「截至目前為止,完全沒有談到(參與增資),但未來我不敢講。」

蔡宏圖改擔自然人

為股權移轉埋下伏筆

除了外部董事的創新外,其實攤開這次新任的董監事名單,還有一項重大改變,即是董事長蔡宏圖的角色,悄悄起了變化。

過去幾十年來都以法人代表身分出任董事長的蔡宏圖,卻在此次董監改選中,改成以自然人的身分擔任,雖然無損其董事長的職位,但這一記無聲的改變,恐怕已經對國泰金未來的股權結構調整,埋下伏筆。

一位國內大型會計師事務所負責人分析,以自然人的身分出任董事,在法律上的權責認定會更清楚,不會在「法人董事」與「法人代表」之間難以界定;這原本在公司治理上是件好事,但過去蔡宏圖單純以個人最大持股的投資公司擔任法人代表,在法律上,本來就沒有難以界定的疑慮。

但這次蔡宏圖選在公司大幅增資、又同時引進外部董事可能入股的敏感時刻出現,難免引人遐想。因為這些原本擔任「法人董事」的個人投資公司名下,都直接、間接持股國泰金不少股權,一旦改用自然人擔任董事,以後這些家族公司之間進行國泰金的股權移轉,都可以不用申報,也可以躲掉外界窺探的眼光。

此外,這次的董監改選,既然有「新人入榜」,當然也有人「功成身退」。除了年屆八十歲的台灣金融業老將、前國泰金副董事長汪國華光榮退休之外,另一位退出國泰金董事會的成員,是國泰金資深副總孫至德。

孫至德的另外一個身分,是國泰慈善基金會董事長錢復的女婿。錢復一家人與國泰金的淵源極深,除了女婿在國泰任職之外,錢復自己在三年前蔡宏圖、蔡鎮宇兄弟分家時,也扮演居中協調的角色,而他的兒子、摩根大通台灣區總裁錢國維,更是長年包辦所有國泰金的投資銀行業務。不過,錢復家族有淡出國泰金的跡象,未來該家族與國泰金之間的角色,也值得外界觀察。

股東會結束了,但屬於國泰金的改變恐怕才要開始。當父親的蔡宏圖做穩後盾,由長子蔡宗翰擔前鋒衝業績,這對父子將合力打開國泰金的新局。

有「新人入榜」,也有「功成身退」── 國泰金控新舊任董事名單

舊任董事 新任董事

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宏圖 頭痛 問題 一次 搞定 一份 份董 董監 名單 一舉 開啟 國泰 金新 新局
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一天只回信2次 搞定億元交易

2013-07-08  TCW
 
 

 

你常會看到信箱爆炸的電子郵件而煩悶嗎?會憂慮事情做不完,導致沒辦法專心工作嗎?

心理學家哈洛威爾在《哈佛商業評論》中指出,當工作量或難度增加,越來越接近掌管決策的前額葉滿水位時,便會因為憂慮做不完而產生恐懼,最後無法思考。哈洛威爾建議,大家要學會設定能力範圍內的工作目標,根據目標條理化工作。其中電子郵件常是辦公室裡同時讓人拖延和分散注意力的雙料元兇,不過,在特定時間閱讀電子郵件,取代來信就看的習慣,即可讓大腦有效排除雜訊、維持運作。

你可以讓數位工具成為扼殺你創意的元兇,但也能讓它成為好幫手。永慶房屋豪宅部協理、首席顧問葉國華就做到了。

葉國華每天大約接到五十通電話、一百封電子郵件,和二百五十則即時訊息,其中九成來自客戶詢問,每則詢問都出自社會名流、上市櫃公司老闆,隱藏著價值兩、三億元以上的交易。換言之,每條訊息不能漏接,每個客戶也都認為自己該排第一位,但葉國華透過分層條理化數位訊息,同時兼顧決策效率和客戶滿意度。

依重要、急迫度分四類,分層處理

他以「重要、不重要」為縱軸,「急迫、不急迫」為橫軸,畫出四個象限,依此分類各種訊息。又急又重要的事情是電話和電子郵件一起進來;急而不重要的是電話;重要但不急的是簡訊和電子郵件。他的訊息處理邏輯很簡單:刪除不重要又不急的訊息,固定時間處理重要但不急的事情,立刻處理急的事情。剩下的大塊時間留給員工和客戶,面對面溝通。

每天早上八點進公司,葉國華要求自己在九點前處理完前晚進來的電子郵件,事務性的要求轉給秘書;業務進度和資訊蒐集轉給部屬;客戶的信通常問得簡單但每封都要思考,所以他會先初步回覆,等資料完整後再完整回覆,每封信掌握在一分鐘內答完。

回信結束後,把一天中間的時間留給部屬做個案分析、跟客戶見面,以及幫企業上課;然後傍晚五、六點回公司,再回一次電子郵件。至於即時訊息,葉國華每到一個空檔檢查一次,客戶詢問行情優先處理,其餘簡訊暫且略過。

對葉國華來說,將訊息分成四類,可方便大腦運作,大腦運作順暢,才能達到終極目標—— 累積客戶的滿意度。

數位工具幫助葉國華把複雜的事情理順,但是,他也提醒自己,更有效率,不代表客戶問你問題時,你就要更快、立刻給脫口而出的答案。「客戶不喜歡脫口而出的答案,會認為你處事不謹慎,」他解釋:「把訊息分類只是方便做事,更重要的是回應要有『層次感』。」

葉國華點出一條Line訊息:「我朋友有棟位於台北東區的大樓,共三層、每層二百八十坪,你要不要接?」多數房仲見獵心喜,鐵定回覆「接!」但葉國華的回覆是:「就目前我所知,該地區周遭建案的成交價大約×萬,開價大約×萬,如果要賣的話,建議在兩個價格之間取捨;更詳細的資料稍晚再e-mail告知,看看是否要安排時間當面談細節。」他完全跳過「要不要接」的回答,而是用即時資訊說明自己的專業。

「看到就回覆,但用不著表態自己多想要,因為這不是你要就會有,」葉國華說:「急不是好事,但積極很重要。不要急著一次做三件事,結果創造出三倍問題;應該頭腦冷靜想好做法再執行,因為客戶要的是清楚、實在的結果。」

使用數位工具的關鍵心法,其實是想清楚你用它的目的。它增加你做事的效率,讓你有機會接觸更多商機;但你的目的,不是讓自己的節奏也要變快,被淹沒在做更多事的洪流裡,而是希望藉此留給你的大腦更多時間,才能做出最漂亮、最有深度的決策。

 

一天 天只 回信 搞定 億元 交易
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每晚慢跑「養腦」 公文一次搞定


2013-07-08  TCW
 
 

 

要遠離注意力分散症,除了保持正面情緒、讓大腦免於被焦慮綁架外,最滋養大腦的方法就是運動、睡眠和注意飲食。「這是搶救注意力四招裡,最『無腦』的一招,因為保養大腦最好的方法,就是讓它休息,」心理學家哈洛威爾說:「這正好說明,多數人平常是如何濫用大腦而不知保養!」

長時間久坐辦公室而不運動,流往大腦的血液逐漸減少,有損心智敏銳度;相反的,運動時身體會產生胺多酚(Endorphins)、多巴胺(Dopamine)等大腦喜歡的化學物質,有助大腦遠離老化和壓力,保持在最佳狀態。

公文核完馬上出手,不猶豫不決

每天早上六點半,富邦金控資深副總經理陳昭如起床第一件事,就是看電視。她邊聽主播報新聞,邊看底下跑馬燈,一手不忘拿起手機收e-mail和國外頭條推播。七點半早餐時間,打開iPad mini,看CNN、《華爾街日報》、《哈佛商業評論》、《商業周刊》等財經訊息,然後看幾個美國大學的電子報,以便跟小孩有共通話題;甚至不忘到好友的臉書上按讚;最後瀏覽公司信箱,進公司前把最容易處理的信順手回掉,進辦公室後,她要進行更複雜的決策。

要處理這麼大的資訊量,還要在人資、公關兩種事務間轉換,陳昭如能做到「起手無回」的「OHIO原則」(Only Handle It Once),意即核完公文立刻出手,不會猶豫不決,靠的就是腦袋清楚。慢跑,則是她的秘方。

邊聽組曲跑到喘,讓大腦放空

一年多前,陳昭如剛加入富邦金控時,被賦予公益任務,要在公益慈善馬拉松裡,帶小朋友跑操場一圈。只跑一圈,陳昭如卻喘得不得了,且兩腿發痠;她想,馬拉松是公司每年主打,總不能每次跑都這麼喘,於是她開始每晚的慢跑生活。

剛開始,陳昭如容易胡思亂想,大腦無法休息;而且跑太久,身體痠痛,不但影響上班,還會想偷懶。跑過兩、三次後,她才找出專屬自己的「慢跑方程式」。

在四十五分鐘慢跑過程裡,她要求自己做到感覺大腿上抬的跑法,跑完會疲累帶喘。跑到喘,才能將注意力從大腦轉移到身體,真正放空。而為了讓自己迅速進入慢跑模式,她規畫一套「跑步組曲」,先用林俊傑的抒情歌暖身,再用節奏強烈的少女時代和歡樂合唱團(Glee)配樂陪跑,最後緩和階段時,跟Olivia的爵士風相伴。

「像我白天用腦過多,運動強度要夠才能放鬆,但是不能過勞,過勞會影響隔天決策品質,」陳昭如說。慢跑放空後,頭腦更清楚,白天沒結論的事情,她會再思考,諸如今年富邦金控儲備幹部的計畫。

每逢畢業季,各家金控必到海內外校園爭搶儲備幹部,但因為要在台灣面試,對有意願的國外MBA學生來說缺乏彈性,陳昭如今年打破此規定,讓國外MBA學生先寄影片檔或錄影帶做第一次面試,過關後再用Skype線上面試,最終才在台灣跟大董、二董面試;原本預估招募二十到二十五個名額,將有十四到十五人報到,結果竟招到近二十五人,報到率創新高。

萬一別家金控明年也用這招搶人怎麼辦?「那我就多跑點步,多想些新點子吧。」陳昭如這麼說。


每晚 慢跑 養腦 公文 一次 搞定
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黑馬資本合夥人胡翔:如何在十分鐘內搞定VC

http://www.iheima.com/archives/47216.html

我今天要教大家如何快速「忽悠」評委——如何在十分鐘之內打動VC。基本上創業者都要跟投資人去講商業故事。故事講得好與不好差別會很大,其實投資人一般只會和你聊十多分鐘,所以十分鐘的時間我們講什麼,怎麼講,短短十分鐘、二十分鐘的時間可能會起到完全不同的效果。

其實在我們的生活中,企業家需要跟別人,跟投資者也好,或者跟客戶也好,去講自己的企業,有的時候你可能只有1分鐘的時間,三句話的時間,在會場上跟人家交換一個名片,你說你是干嗎的,在西方有一個叫「電梯測試」,在15樓進到一個電梯,碰到一個投資人,就跟他講幾句說話電梯到底了,走出電梯之後你說幾句話是什麼效果?一種效果是「知道,知道」,一種是「你的想法太好了,我們趕緊坐下來聊幾個小時」。

所以,十分鐘可以做很多事情,一分鐘也可以做很多事情,但是怎麼用好這十分鐘,怎麼去用好這一分鐘,在你們的融資過程中,創業者向投資人展示企業的過程中,是非常之關鍵的。

以我的經驗,創業者和投資人在剛開始接觸的五分鐘或十分鐘是非常關鍵的,五分鐘一講完,投資人內心基本就已經把你PASS掉了,還是覺得這個項目非常感興趣。

所以創業者知道要打動投資人,要知道自己在十分鐘內:講什麼?怎麼講?

講什麼?

一般情況下會需要去簡單的梳理一個PPT,做企業的人,在日常生活中對於企業有各種方面肯定十分瞭解,但是當你要在十分鐘裡面跟投資者去講一個商業故事的時候,你就必須得跳出日常的經營管理,站在另外一個角度去想,如何在十分鐘裡面把企業的潛在價值儘可能的展現出來。

怎麼講?

創業者一定要寫商業計劃書,或者說寫一個PPT,商業計劃書不是說給扔給投資者看的,這是對你自己的商業邏輯、商業模式、核心價值的一個梳理,首先不是給投資人看的,首先是你給自己梳理用的,梳理我怎麼講好這五分鐘或者十分鐘,所以我們要想好這個商業計劃書起到什麼目的。

我這裡講的是跟投資者融資的時候如何寫商業計劃書,如何向投資人講清楚自己的商業模式,有以下幾個重點:

1.要短

從長度來講,就寫10頁PPT就夠 ,不宜寫過長,如果有能力在10頁裡面把商業故事講清楚,就寫10頁,寫得越長說明你的能力越差,這是反覆提煉的過程。所以,我們在跟企業交流寫商業計劃書的時候,確實有一個從長到短的過程,開始什麼東西都想刪,結果寫出幾十頁,沒有關係,要跳出企業日常的經營去想,這個企業最核心最關聯的價值是什麼?然後把它講簡單講明白會再從30頁去刪到20頁再刪到10頁,所以十幾頁講明白就能用十幾頁去講。

哪些是無關的信息?舉一個例子,你的企業文化,你組織結構,你的部門設置等等,這樣一些信息對公司經營來講非常重要,文化的重要性毫無疑問。但是,在最開始接觸的時候,在投資人眼裡面可能這些不是最重要的信息,投資者首先要聽懂你的商業故事,對你感興趣以後會對你發問,到底怎麼管這個企業,具體部門的領導人是怎麼來弄的,第一時間把故事講簡單、明確,第二步進一步考察的東西就不要放出來,什麼組織結構、文化這些東西我建議都是干擾你的故事主線的,這是我們希望達到的一些要求和目標。

到底怎麼樣在十分鐘裡面把你的故事講清楚?我這邊提供了一個簡單的邏輯供大家參考。不管你從事什麼行業,做的是什麼樣的生意,做的是怎樣的一個組織,都可以用三個方面來說清楚,第一個,做什麼,第二個做到了什麼,第三個,將做成什麼?這是你的企業發展路徑。

2.好懂

看完之後,投資者能看懂,對你這個企業有共鳴,看完了如果還事云裡霧裡的,我對你的項目興趣就不大了,所以第一要快速看完,二要看懂。要講簡單,讓明白能夠聽明白,簡單是非常重要的要求。簡單意味著很多方面,第一個,你的PPT展現形式,每一頁不要有太多的文字,文字一多看得評委很累,也影響你在做陳述時候的展現。

我們希望做到PPT每一頁都是簡單明確的信息,當一個頁裡面有太多信息和文字的時候沒法做到簡單直觀,作為評委到底是聽你講還是看文字,文字是看不過來的,會干擾他替你去講這個內容。簡單的一個最好的樣板就是我們大家知道的喬布斯先生,PPT是用來支持他講的,而不是讓人專門去讀這個PPT,所以PPT上每一頁PPT就很簡單,一些數字一些圖表來支撐他講就行了,所以文字要簡單,每一頁傳遞清晰的信息。圖片是很好的工具,但是也一定要簡單。很多時候大家會喜歡把圖畫得很複雜,看起來非常專業,但是這個不意味著什麼,看不懂什麼都不意味,圖片要能夠簡單,看一眼就明白你在傳遞什麼信息。文字少、圖片要簡單,圍繞企業的核心價值展開,把一些無關的信息給剔除掉,避免干擾主線。

3.不要吹牛,講清楚發展規劃

你講的東西要是可驗證的,如果講得太大太誇張,後面人家一跟進一提問連不上就有問題,投資者都是商業的人。所以我講商業故事,這個商業故事一定要被可驗證,有完整的商業邏輯。

發展規劃包括兩個方面,一個是願景目標,一個是切實的行動方案,如果你光說第一個目標很重要,你希望最後成為一家怎樣的公司,能夠做成一個巨無霸型的公司還是什麼公司,要有目標,光有目標不夠,你要說我想做一個中國的facebook我一定認為你是在忽悠,但是你告訴我今年將做哪些事情,達成什麼目標,明年將做哪三件事情達到什麼目標,第三年怎麼做,然後經過三到五年的努力我將成為做到一個怎樣的目標,我會覺得是這麼回事,我可能會被你打動,所以發展規劃很重要的是,第一個你近期要有相對的目標分析,第二個既有短期目標也要把目標分解,能夠實現目標的台階性的方案。

舉例,比如我喜歡爬山,做企業像登山一樣,一步一個台階去上,我跟大家去講,我要攀上珠峰,但是可能會覺得你的理想太大,但是太忽悠,我不太相信你。怎麼讓人家信服,說我能夠攀登那座峰,第一個就是我跟你說,我是一個登山者,做什麼,第二個,我已經攀登過比如說7000海拔的哪幾座山,做到了什麼。第三個,接下來的一年我將會有什麼訓練目標,明年我將爬8000海拔的哪幾座山,2015年我將嘗試攀登珠峰,你的階段性目標很清晰的時候,大家會覺得你的問題不大,所以做企業也是一樣,我要做什麼公司,關鍵是我怎麼一步步做成,企業發展路徑怎樣,現在走到哪個地方,我在接下來這一步往哪個方向邁,明天我要走到哪個地方,最後我要去往哪個方向。所以這是一個簡單的企業發展路徑,我做什麼,我現在已經做到了什麼,下一步我要怎麼去做。

4.重點說清楚:我能做什麼

我能夠做成什麼,用對應的專業詞來講就是「規劃」,這個部分我認為是非常重要的一個部分,如果你這個公司價值一個億,80%我投你投的是一個未來,80%估值可能是來自於未來能夠做成什麼,基礎很重要,但是到底要往哪個方向走,做成一個怎樣的公司,做一個賺錢的企業還是做一個偉大的公司,可以改變我們的世界,改變我們的普通老百姓的生活,企業價值就不一樣了,所以發展規劃是你們可以花一點篇幅來講的。

當你講完這個企業發展路徑的時候,下面要問一個問題,就是為什麼這個事是你能做的,這麼多企業,但是成功者永遠是少數,為什麼是你而不是別人,我要投資,為什麼要投資你,而不是投資他,做同樣事情,為什麼你最終能夠達到這個目標。到達這個目標過程當中意味著你可能會把別人要甩下去,通過競爭把他們踢出市場,所以要總結一下你的優勢在什麼地方,如果大家在做相同的事情,而你自問我也想不出來到底哪方面強一點,那你創業的時候要想一想,憑什麼是我能做到的,能做到一定是有理由的,也許你是一個資源型的企業,就是我在這個方面資源特別豐厚,也許是你對這個行業理解非常深,也許是你在這方面有過非常資深的經驗,也許是你的客戶基礎已經非常牢固了,等等。所以為什麼是你就是這個競爭分析,或者你的競爭優勢總結,可以在PPT上寫我的競爭優勢或者我的競爭壁壘或者我的競爭對比,你有利的地方到底在什麼地方,要總結一下。

憑什麼我能登上珠峰,我體質特別強悍,我是一個特別有經驗的登山者,可能是由於你的客戶基礎,對行業的理解,技術獨到,有壟斷性的資源,有技術、知識產權壁壘等等要想一想。你的競爭優勢包括前面講的這些點,你不要去羅列你說我有競爭優勢,我什麼都牛逼,我列出十個方面都比人家強,這個反而是不行的。面面俱到我反而會覺得你不是特別強,每一頁要去列點,一二三的話,列三點一般就夠了,或者不要超過四個點,你的優勢不可能說什麼方面都牛逼的,你的牛逼只有是在做哪幾個方面更加突出一點。所以我們在PPT上列這些點的時候不要超過四個點,當超過四點的時候,人的接受程度和記憶力都是跟不上的,你的信息和資源會被很大的分散。所以如果要列競爭優勢的話,建議你們把最核心的三個優勢或者四個方式是什麼把它好好的去羅列出來,這個不僅僅是學習,也是你們自己對分析上要去做的工作。

5.直接切中投資者需求

投資者對你的企業有一定的共鳴,覺得這個企業符合我的投資邏輯和投資原則,他最後有興趣就會跟你去細聊。同時也會大概形成一個判斷,這個企業大概處在什麼階段,是什麼估值範圍的,是值幾百萬人民幣還是值幾千萬美金的企業,基本判斷是要他在1—3分鐘裡面迅速看完能夠形成判斷。

做什麼在不同的行業和業務具體說法可能不一樣。但你要說清楚怎樣的一個市場裡面抓住了怎樣的一個需求點去提供怎樣的一種產品,或者說你是以怎樣的商業模式滿足用戶的需求,或者說到底提供哪些具體的產品與服務,這都是做什麼,這個第一時間點,要讓投資者能夠先去聽明白。

建議大家不要在行業上面花太多時間去講,如果是一些大家都知道的你不需要很聚焦的東西,你都不需要去講。你講中國的互聯網什麼發展,中國的移動互聯網、智能手機這些東西都沒有任何意義,大家都知道的,就不要浪費你寶貴的十分鐘時間,要想好這個十分鐘的時間怎麼分配的,如果你進入的是一個相對生僻的大家不太瞭解的行業,你可能要簡單做一個普及教育工作,你要相信台下在座的,能夠做評委的一些基本知識肯定都是具備的,所以這個是行業,不要在這個時間分配上,你要知道這個行業花半分鐘時間之內就可以,如果是一些大家不太知道的事情不要講,不知道的事情要簡單講一下,這個行業的講法也要跟你的商業邏輯和商業故事是要匹配的,因為行業存在這樣一個問題,所以我提供了這樣一種展品與服務去解決這些問題,所以這是做什麼。

講了很多如何快速打動VC,我提煉一下,通俗來說一點說的是把我們的企業表現成一個白富美,或者高帥富,講清楚為什麼我是白富美或者高帥富,其實跟搞對象是一樣的,你搞對象的時候總不能說我們家是從清朝那會兒的歷史說起,就講現在有房有車,有幾處別墅,講清楚這個東西,這事兒就成了。

黑馬 資本 合夥人 合夥 胡翔 如何 十分鐘 十分 搞定 VC
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美國知名投資人Richard Harroch:創業者融資65題!你搞定了沒?

http://www.iheima.com/archives/54356.html

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社創業家們,在開始向創投募資之前,幾個常問必考題一定要先準備準備,畢竟考試前也一定要先複習一下考古題的!如果沒有準備,而創投提問時,你當場回答不出合理又周詳的答案,拿到資金的幾率變低,豈不因小失大。以下 65 個常見問題,快來試試你能答多少?

公司概況

投資洽談會剛開始時,創投最希望看到的是簡明、清楚的公司簡介,像是介紹公司在做什麼,解釋創意哪裡有趣、為什麼未來發展性很大等等。這個階段的常見問題如下:

1. 公司在做什麼?

2. 公司有什麼與眾不同之處?

3. 公司解決了什麼問題?

4. 有多少市場機會?

5. 總部設在哪裡?

6. 公司規模可以擴大到什麼程度?

市場面

創業家一定要向投資人清楚解釋,市場機會不是夠大而已,未來還會繼續成長。市場部份,你可能會碰到以下問題:

1. 實際上的可獲取市場規模有多大?

2. 你打算在多少時間之內,達到多少市佔率?

3. 你所在產業的銷售率、成長率,這些數字如何估算的?

4. 為什麼你的公司有高度成長潛力?

創辦人 & 團隊

對許多投資人來說,在決定要不要砸錢之前,經營團隊這一環是最重要的考量。創業家一定要表現出熱情、投入、還要有相關領域的經驗。這些相關問題是一定會出現的:

1. 誰是創辦人?主要團隊成員有哪些?

2. 團隊有哪些相關領域經驗嗎?

3. 短期內還有什麼需要補進來的關鍵角色嗎?

4. 團隊有何獨特之處?為什麼只有這個團隊有能力執行創業企劃?

5. 目前有幾個員工?

6. 創辦人當初創業的動機是什麼?

7. 未來一年內,對團隊的規模有何計劃?

產品及服務面

創業家必須清晰勾勒出公司產品或服務的組成元素,表達出為何這個產品是獨一無二的!相關問題,準備接招!

1. 為什麼使用者會想注意你的產品或服務?

2. 主力產品的重點里程碑是什麼?

3. 這項產品或服務,跟別的公司產品最主要、最關鍵的不同點是什麼?

4. 從前幾代的產品跟服務身上,你學到什麼經驗?

5. 展示一下你的產品或服務。

6. 有沒有想幫產品再多加兩三個關鍵特色?如果要加那會是什麼?

競爭面

對任何企業家來說,競爭對手這件事永遠都要納入考量。如果有個創業家敢發下豪語說:「我們沒有任何競爭對手」,那麼他的可靠度絕對會被打上大大的問號。想想下面幾個問題要怎麼回答吧!

1. 公司的競爭對手有誰?

2. 為何公司有競爭上的優勢?

3. 競爭對手有哪裡是勝過你的地方?

4. 跟競爭對手相較之下,價格、特色、表現這幾個方面要如何比拚?

5. 進入壁壘有哪些障礙?

營銷及獵取潛在客戶

公司計劃要怎麼營銷自己,客戶擷取成本是多少,長期的顧客價值等等,這些都是投資人想知道的。下列問題值得思考:

1. 公司目前如何營銷自家產品或服務?如果還沒開始,有什麼營銷計劃?

2. 公司有什麼公關策略?

3. 公司社交媒體的策略是什麼?

4. 客戶擷取成本多少?(cost of customer acquisition)

5. 推估的客戶終生價值多少?(customer lifetime value)

6. 接下來會做什麼廣告?

7. 從客戶第一次接觸到成交,一段典型的銷售循環是什麼樣子?

受歡迎程度

如果公司早期就已經受到某種程度的歡迎,絕對有加分效果,準備回答下列問題吧:

1. 有哪些部分已經初步達到受歡迎程度?(例如:銷售、公司網站流量、App 下載… 等等)

2. 有什麼辦法可以加速提升受歡迎程度?

3. 初期就受到歡迎,主要原因是什麼?

風險面

所有商業企劃書都會有風險,這是不可避免的,以下問題建議深思熟慮後再做回答:

1. 企業面臨哪些主要風險?

2. 有什麼法律風險嗎?

3. 有任何法規監理方面的風險嗎?

4. 有無任何產品責任風險呢?

退出機制

投資人都想知道什麼時候可以退出,如何取得投資回報。所以他們一定會問這些問題:

1. 哪個退出結果幾率比較高?公開發行?還是被併購?

2. 你覺得退出的時間點在哪?

3. 誰是潛在的買主?

4. 市場比價的前提下,會怎麼做退出的評價?

知識財產

知識財產是許多公司成功的關鍵,因此投資者非常關心這些資訊:

1. 公司擁有哪些關鍵知識財產?(例如:專利、 申請中專利、著作權、商業機密、商標、網域名稱等等)

2. 你有多確定公司的知識財產沒有妨礙到第三方權利?

3. 公司的知識財產是怎麼發展的?

4. 以前的團隊成員有無可能主張自己擁有公司的某項知識財產權?

財務面

所有投資人都會去瞭解公司目前財務狀況以及未來的資金消耗率,所以一定要做好萬全準備,回應以下問題:

1. 公司未來三年財務預測如何?

2. 財務預測是根據哪些假設而計算出來的?

3. 公司目前已募得多少股本及債務資金?資本架構長什麼樣子?

4. 未來有什麼必須的增資計劃?

5. 保留多少員工認股選擇權?

6. 公司何時開始獲利?

7. 在公司開始獲利之前,會消耗多少資金?

8. 產品單位經濟價值是多少?

9. 成長增速可能會遇到哪些阻礙?

10. 管理團隊主要使用哪些關鍵衡量指標?

募資面

究竟公司募資過程中拿到多少資金?這絕對是所有投資人都想瞭解的,他們可能會提出相關的問題:

1. 這次募資募到多少錢?

2. 公司增資前估值目標?(pre-money valuation)

3. 既有的投資人會加入這次募資嗎?

4. 這次募得資金主要計劃用途在哪?

5. 這次募資可以幫助公司達成什麼重要目標?

美國 知名 投資人 投資 Richard Harroch 創業者 創業 融資 65 搞定 了沒
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青蛙設計創始人:看哥如何搞定」瘋子「喬布斯

http://www.iheima.com/archives/54633.html

【導讀】在某些問題上,我跟喬布斯自然會有些矛盾。他認為「一個瘋狂而偉大的產品」會讓蘋果脫穎而出,但我卻堅持蘋果需要制定一份通盤戰略,生產出一系列偉大的產品。黑馬哥在此給你帶來這篇快公司的這篇文章,看看青蛙設計創始人是怎麼搞定喬布斯的。

第一印象

我和蘋果的第一次邂逅是在1978年的赫爾辛基「ICSID世界設計大會」(ICSIDWorldDesignCongress)上,當時蘋果提供了一台AppleIIe供試用。我很欣賞蘋果的技術,對他們的定價也滿意。另外,他們的雛形產品運作良好,這點也讓我非常喜歡。但是,它家的logo稍顯奇葩——一個彩虹色的蘋果,上面爬了條難看的字母串「applecomputer」(蘋果電腦)。

 

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另外,就產品設計來看,AppleIIe就像一台笨重的老式打字機,只不過沒有色帶和滾輪罷了。還有,它的鍵盤高出桌面一大截,非常不符合人體工程學原理。AppleIIe機箱上方擺的是兩個由一般金屬板製成的5.25英吋原始軟驅,軟驅上面則放著一個現成的日本製造顯示器。屏幕背景為黑色,字體則為綠色。顯然,AppleIIe遠遠稱不上美觀,但我還是買了一台。就在搗鼓這個精美的玩具時,我突然意識到,電腦(或者說是「思考機器」)定將飛入尋常百姓家,成為日常生活的一部分。

蘋果之路

當時,我在消費科技領域的最大客戶就是索尼。我那時候認為,索尼會把技術引進個人電腦領域。但跟索尼工程師在1981年一起製作出幾個原形機後,我清楚瞭解到,它們的管理層對此不感興趣。於是,我把注意力轉向了硅谷——惠普的產品技術很先進,似乎是一個不錯的選擇。但我最終發現,惠普的企業文化無法讓以人為本的設計融進其技術產品。於是,我知道是時候要找蘋果去了。

我跟蘋果的接觸來得不同尋常。1982年初,我在加州跟一些有意與我共事的設計師進行了交流。這些會面雖然說沒有取得什麼實際成果,但經過一番討論,我清楚得知一個事實:在美國,大部分設計師都是企業內部員工,需要定時向營銷和工程部門匯報消息。隨後,我在硅谷的一場派對中遇上了AppleII部門的首席設計師羅伯•吉麥爾(RobGemmell)。在向他展示相關視覺素材後,他說:「你必須跟喬布斯見個面。他就是個瘋子,不過他很關注世界頂級設計,並希望把它們帶到蘋果。」

踏上旅途

羅伯參觀了我們在德國黑森林的工作室,並提到蘋果正要在設計公司間展開一場競逐,我對此沒有意見。我深信,與蘋果合作也許是一個能改變我一生的機會。我很清楚一點,雖然喬布斯要把蘋果領向「世界第一」的目標很偉大,但以其當時的實際產品質量,這個目標只是可望不可即。我跟羅伯約好了,下一次去美國的話,我會到位於庫比蒂諾(Cupertino)的蘋果辦公室走一圈,跟喬布斯見個面。巧合的是,喬布斯此後不久便登上了《時代》雜誌的封面,編輯為他撰了個標題「一夜致富」(StrikingItRich)。

喬布斯脾氣捉摸不定,在為與他見面做準備時,我曾幻想過,自己會不會被他火速趕出辦公室。事實上,有人警告過我這的確有可能發生。終於到了跟他見面的日子了。在等候會見時,我看見一個西裝革履的人從他辦公室中走了出來。這可讓我坐立不安,因為當時我只是穿了T恤、牛仔褲和運動鞋。然而,當喬布斯出現在我面前時,我卻發現,他身上的T恤比我的還要殘舊。喬布斯笑著對我說,剛才那個是加州州長傑裡•布朗(JerryBrown)。「他是來應聘的。」喬布斯打趣著說。

隨著他這麼一句玩笑,現場氣氛變得輕鬆了起來。我向喬布斯展示了自己的作品,並強調這些產品是為影音製造商WEGA和索尼製造的。我話音剛落,喬布斯便立刻說道:「這些蘋果也需要。」另外,我們還談到了流程問題。我向喬布斯解釋道,要讓設計成為蘋果的企業戰略核心,這可是領導層的問題。如果讓設計從基層出發,因為各級管理層都有不同的目標和性質,就算出現了世界頂級的設計也無法傳達到高層。除此以外,我還列舉了不少企業設計師的案例(尤其是美國的)——因為需要向低層匯報消息的關係,企業設計師無法真正發揮其最大價值。我跟喬布斯說,根據我對蘋果設計流程的簡單考察,其設計流程在結構上跟一般企業沒差。聽了這番話後,他似乎有一絲不悅。

  

其實,在當天對話中,緊張時刻還不止這一個。喬布斯對我的表現感到意外,因為我沒有大談特談自己的項目,卻花了更多時間在描述自己那套設計方法的目的、目標和流程,以及我為客戶解決公司內部矛盾的經驗,讓他們基本上都能製作出成功的產品。我向他表示,設計語言並非通用而絕對,而是要與企業靈魂相適應。對於這一理念,他稍稍有點不太接受。另外,在我談到美感能喚起情感,但它只是偉大產品的其中一個元素時,我看見喬布斯的眉頭皺了起來。

事實上,喬布斯不太懂設計,但他很喜歡德國車。利用這一點,我解釋道,設計需要有一套完整的操作,並能表達產品的核心理念。倘若沒有極致的駕駛體驗,沒有一貫的高性能,保時捷依然會是一輛好車,但無法成就如今的輝煌。另外,我們還談到了美國的設計。我很堅持一點,美國計算機和消費電子企業完全低估了美國消費者的品位,索尼簡潔的設計如此受歡迎就是一個例證。這個觀點可冒犯了喬布斯,不過他也大方承認,蘋果的水平依然不足。他表示要改變這一切,這也是他要尋找世界一流設計師的原因。

隨後,我問他是否有更大的目標,他只是笑了笑說:「首先,我要賣出一百萬台Mac。接著,我要讓蘋果成為世界上最偉大的企業。」不知道為什麼,我倆都覺得這些目標完全有可能實現。

在會面結束之際,我再次建議喬布斯重新考慮蘋果目前的設計流程,以及改變設計師受制於工程人員的地位。我跟他說,在我看來,蘋果需要一名設計主管,以及一支直接聽命於他的設計團隊;另外,設計需要納入蘋果的戰略規劃之中,其進度需領先於實際產品開發數年。建立起這一框架後,蘋果就能為未來數年的新技術和消費者互動做出規劃,同時避免出現短視的定製項目開發。

喬布斯不太情願地答應了我,如果青蛙設計公司贏得那場競逐,蘋果會把設計擺在首位,設計團隊直接聽命於他。離開他辦公室後,我感到很興奮,也很受啟發。然而,我也清楚意識到,擺在我面前的是一個巨大的挑戰。通過這短暫的蘋果之旅,我瞭解到,要讓部門經理及其設計師接受這一變化,不經過一番鬥爭是不行的。但喬布斯答應我,這場鬥爭的勝利將屬於我。在某些問題上,我跟喬布斯自然會有些矛盾。他認為「一個瘋狂而偉大的產品」會讓蘋果脫穎而出,但我卻堅持蘋果需要制定一份通盤戰略,生產出一系列偉大的產品。不管怎樣說,我們終究在那天展開了合作。這次合作意義巨大,因為它形成了消費技術歷史上最成功、最具影響力的「設計師企業家」聯盟。

青蛙 設計 創始人 創始 看哥 如何 搞定 瘋子 布斯
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