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中環在線:招行踩入海嘯源頭開分行 李華華

2008-10-10  AppleDaily




家 陣啲人對美國銀行失晒信心,紐約人會唔會轉投中國嘅銀行呢?喺金融海嘯下,招商銀行(3968)大膽走入風眼,進駐海嘯源頭紐約,喺曼哈頓麥廸遜大街開分 店。據《金融時報(中國)》報道,新店8號開幕,係自91年美國實施《外資銀行強化監管法案》以嚟,第一家喺美國開分行嘅中資銀行,可以話係過江龍挑戰地 頭蟲。

足證挺得住風浪

招行紐約分店上年尾獲批准設立,籌備近一年,雖然遇上金融海嘯,間分店又喺海嘯源頭嘅紐約,但招行似乎 冇有怕,行長馬蔚華親自飛去主持開幕儀式,佢話呢次係招行國際化嘅重要一步,雖然預計喺金融海嘯下,紐約分行要面對好多困難同考驗,但依然睇好美國經濟、 中美貿易同投資前景咁話。紐約分行提供批發性存款、貸款、貿易融資等業務同其他銀行服務,報道仲話呢個時間開張,正好顯示中國金融業挺得住風浪喎。起碼紐 約分行一開張就有客,馬蔚華仲喺開業儀式上向呢批捧場客頒證書。
中環 在線 招行 踩入 海嘯 源頭 分行 華華
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中環在線:招行逆市獎勵馬蔚華最大份 李華華

2008-11-10  AppleDaily

全 球銀行股重創,有阿爺後台嘅中資六行亦血流成河。即使招行(3968)上月尾出埋盈喜贈興,話頭三季盈利按年增長九成,但今年股價照舊插水近六成,成為六 行跌幅之冠。唉,都係招行超高價收購永隆(096)累事囉。不過,招行早兩日舉行董事會議,通過第二期H股股票增值激勵計劃。

超筍價益高層

呢 個股票增值激勵計劃,喺零反對或棄權下,向招行9名高層派132萬股H股股票增值權,行使價為上個禮拜五收市價12.76蚊,有效期10年,頭兩年禁售。 當中行長馬蔚華分到最大份,攞到30萬份股票增值權,其餘5名副行長就各自分到15萬份。雖然話呢批股票增值權要等到升高過12.76蚊行使價先有錢賺, 但家吓招行股價跌至06年上市以嚟低位,等反彈冇難度啫,董事會都算超筍價益班高層。
中環 在線 招行 逆市 獎勵 馬蔚 蔚華 最大 華華
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招商局中国基金有意抛售 招行兴业很无奈

http://finance.sina.com.cn/stock/t/20081117/06375513299.shtml
招商局 招商 中國 基金 有意 拋售 招行 興業 無奈
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中環在線:馬化騰傳逆市吸招行 李華華


2009-01-13  AppleDaily


 

內 銀股呢排冇運行,皆因外資大行手上嗰批喺05年買落嘅pre-IPO戰略股份,揸咗咁耐終於夠鐘「解禁」沽得。因買入價平到笑,佢哋點沽都有錢賺。巨無霸 中行(3988)率先捱打,瑞銀喺除夕夜前掟晒手頭嘅33.8億股H股。一星期後又輪到建行(939)中招,美銀同樣以配售方式狂掟56.2億股H股。之 不過,點計都唔夠「超人」李嘉誠出手,向來睇準高位出貨嘅佢,名下基金喺1月7日,以折讓價7.5%「披醒」20億股中行H股,散戶又點敢唔跟。

金魚缸風 聲鶴唳,噚日內地《理財周刊》引述消息話,靠QQ起家嘅騰訊(700)主席馬化騰,大手買入招行(3968)。買幾多就唔知,因為未夠5%股份唔使公諸於 世。馬總過去呢年已經幾次因為「個人理財需要」減持騰訊,夾埋套現咗6億幾港紙,至於買招行係咪屬實,佢公司發言人就話唔知老細係直接買,抑或代人買,總 之無可奉告喎。
 
中環 在線 馬化 化騰 騰傳 逆市 招行 華華
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招行重拾吸引力 東尼

2009-04-30  NextMAgazine





我喜歡收到讀者提問,但我希望大家提問公眾關心的議題,而非單單為投資組合尋求意見。問:你經常提及中資銀行股,但卻甚少提及招行(3968),請問你對這公司有何看法?

答:抱歉,我的確甚少談及招行,因為我認為它的價格較貴,惟刻下招行似乎已具競爭力。以股價十五元計算,招行市值約二千二百億元,○八年賺二百一十一億元人民幣,市盈率九點三倍,每股資產淨值六元,稍低於其他大型中資銀行,但仍算吸引,我會看罷其年報後再作判斷。

問:你曾說會減持三千股滙豐,請問何時及在何價錢執行?

答:我的確曾打算減持滙豐,但我永遠不會以低於心中估值來沽貨,五十元的滙豐無疑被低估了。我曾擔心它資金短缺,又受公眾情緒影響,再次要伸手集資。如再以一個荒謬賤價供股,或索性發行新股,兩者都會溝淡股東的權益。

惟我已冷靜下來,若市況向好,其股價升至一百元亦不過分。如非它被迫作出過多撥備,我預期它的盈利可達一千七百億元,即每股盈利十元,儘管可能要等到二○一○或一一年。

問:魯比尼博士認為中國的經濟增長未必能成功保八,你贊同嗎?你對中國的刺激經濟措施有何看法?投資者可留意哪些行業?

答:魯比尼博士是著名經濟學家,他對中國的看法可能正確。雖然保八目標略為偏高,但在今時今日,有正增長已不錯,即使保五也很了不起。中國的刺激經濟措施強而有力,我認為一定有效,但同時亦怕它太有效,導致通脹升溫。

中國人民的生活正逐漸改善,主要城市居民的生活水平將和香港及新加坡相去不遠;不過,農村和市區的居民生活亦始終有別。在未來數年,這將會帶動內地經濟增長,並體現在工資上漲,及個人消費價量俱升上。有資源把握這個機遇的公司,最能受惠。

問:請問你對三大中資基建股,包括中鐵(390)、中鐵建(1186),以及中交建(1800)有何看法?

答:中鐵受惠於中國的刺激經濟措拖,儘管未來盈利會上升,但它只是承建商,盈利反覆而非持續增長。我認為每股五元二角五仙太貴,其市值約一千一百億元,去年純利僅二十六億元,市盈率達二十三倍。

中鐵建股價同樣過高,市值約一千三百億元,○八年業績未公佈,但○七年盈利為二十五億元。中交建則平一點,○八年賺六十九億元,市值約一千三百五十億元。

問:我跟你買了AIG,現蝕了九成半,請問該怎麼辦?

答:AIG是悲劇,我推介的股票中,從未試過表現如此差勁。刻下恐怕你無事可做;當然,你也可以超低價沽貨。但我情願繼續持有,就當是一些最終有機會發力的長期股權或窩輪,因為沽貨拿到的,實在少得可憐。

東尼Tony Measor

在證券界有三十五年經驗,八七年股災及八八年股市冒升時,他所管理的香港基金表現都是香港最出眾的。

他之前是財經網站Quamnet的總編。在此之前,他在嘉洛證券工作,管理客戶二億五千萬元資金。



招行 重拾 吸引力 吸引 東尼
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招行拟配股筹资180亿元 海外追捧海内观望


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http://www.caijing.com.cn/templates/inc/webcontent.jsp?id=110224462&time=2009-08-14&cl=100&page=all


 【《财经网》北京专稿/记者 温秀】为补充核心资本充足率,增厚未来的发展基础,招商银行(600036.SH/03968.HK,下称招行)拟向A股与H股股东进行配股,预计筹资额最高将达到180亿元。

  招行8月13日晚间发布公告称,经董事会和监事会同意,该行拟以每10股现有股份配售2股的方式供股集资,该行A股和H股符合资格的股东都可参与配售,预计筹资额将在150亿元到180亿元之间。

  海内外投资者对同一信号做出了不同反应。受该消息影响,14日开盘,招行A股跌1.53%,报17.41元/股。当日上午招行H股开盘后,股价则被迅速拉升,出现较大幅度上涨。

  经历了上半年高速增长的信贷投放,招行在监管部门对资本充足率监管渐趋严格,且不鼓励通过银行发行次级债方式补充资本金的背景下,做出了配股融资的抉择。

  官方统计资料显示,今年上半年,招行新增贷款(本外币全口径)2700亿元,在股份制商业银行中位列第三,仅次于交通银行和中信银行。新增贷款使其资本充足率有所下降。

  不少上市银行都面临资本充足率的约束。此前,发行次级债一直是中国银行业金融机构比较方便且惯用的办法。但在金融危机之后,核心资本充足率的重 要性日益得到广泛关注。由于次级债是银行间互相持有,不足以分散风险,而且补充的仅仅是附属资本,有关部门正在考虑,不再把发行次级债作为银行主要的资本 金补充渠道。这使得银行不得不另谋生路。除招行,目前还有几家股份制商业银行也都有融资计划。

  知情人士透露,如果能融资180亿元,那么招行的核心资本充足率将有望超过8%,资本充足率将超过12%,未来即使市场发生变化,也有较强的抵御能力。目前,该行的资本充足率在10%左右,核心资本充足率略高于6%。

  “中国的资本市场每两三年就会关一次门,不是企业缺钱的时候马上就能融资,所以素有审慎和稳健之风的招行,倾向于未雨绸缪。”接近招行的权威人士透露,对此融资,最初股东层面曾有争议,担心资本回报率会受到影响,而且融资会在短期内使其股价遭到打压。

  知情人士证实,招行曾就几种可能的融资方式的利弊进行过探讨,并最终选择了配股的办法。

  如果选择公开增发,对市场的影响会比较大,审批有一定困难。如果搞定向增发,因为对象只能有十家股东,认购金额会比较大,且“现有股东是否会愿意让新股东进来,也是个问题”。而配股对现有股东而言,比较有吸引力,更容易实现,而且还有一定的折让。

  配股方案最终获得了招行的董事会和监事会全票通过。据知情人士透露,目前主要的股东单位都对此十分支持,认为意义正面。仍有一些国企背景的中小股东单位需要沟通,但预计能够顺利地赢得支持。

  前述接近招行的权威人士称,由于还要经过股东大会和证监会的批准,预计最终执行供股计划的时间,最早在今年12月,最晚应不超过明年1月。

  “有了‘粮草’,心里就没那么慌了。”招行有关人士坦承,如果按照现行监管要求,中小股份制银行的资本充足率保持在10%左右的话,配股后,招 行的资本充足率将使该行在未来两三年里,有较为坚实的发展基础。但如果监管要求提高的话,未来还会有一定的压力。但在核心资本充足率得到补充之后,附属资 本的补充空间也随之打开,难度会小得多。

  资深业内人士预计,此次配股如果在年底进行,对该行的净资产收益率(ROE)会略有摊薄,但仍将能保持在15%以上。在国外,15%是衡量一个银行投资回报的基本指标。不过,该行的每股净资产则会有所提高。

  截至14日11点30分,招行A股报每股17.27元,跌2.32%;H股报每股18.12港元,涨2.26%。■
招行 配股 籌資 180 億元 海外 追捧 海內 觀望
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招行中報分析 - 1 ZT

http://foreverchan.blogspot.com/2010/08/1-zt.html

作者: 枯榮

1、不良貸款88.5億,比年初減少9.06%,貸款減值準備263.37億,比年初增加9.71%。不良貸款率從去年年末的0.82%,降低至 0.67%,下降0.15%。撥備覆蓋率297.59%。對比民生銀行,不良貸款75.12億,比年初的73.97億增加1.15億,不良貸款率 0.79%,比年初的0.84%,下降0.05%。撥備覆蓋率229.42%。不過我仍然認為,考察減值準備金對貸款及墊款總額的比例更能客觀考察銀行對 風險的撥備覆蓋情況:招行中期的覆蓋率是1.979%,民生銀行是1.80%,交行撥備覆蓋率為161.17%,對總貸款的覆蓋率為1.97%。注意到, 招行自2008年中期這個覆蓋率達到最高:2.7%以後,逐步下降至1.979%,其他銀行也是類似。

這說明,銀行的信用成本呈現逐步下降的趨勢,這也是市場所擔心的:如果呈現逐步上升趨勢將會如何?招行目前的對總貸款的覆蓋率以及撥備覆蓋率,還是讓人感 到安心。滙豐在高風險階段能保持對總貸款的覆蓋率達到2.3%以上。當然,那種眯著眼睛算命,銀行不良貸款率會從不足1%,暴增至3%,甚至更高的算命先 生自然是視而不見的。銀行的不良貸款率,從成熟的市場體系來說,總體和GDP是關係緊密的。所以,2011年開始GDP不會年度下滑超過2個百分點,是堅 信銀行體系穩固的前提。

2、信用卡貸款不良率首次下降,從09年年末的3.4%,下降至2.44%。此前一直呈現上升趨勢。

3、房地產業及個人住房抵押貸款總計4148.8億,占整個貸款總額的31.17%,其中個人住房抵押貸款3032.6億,占22.78%。民生銀行的房 地產業貸款及個人住房抵押貸款為2280.17億,占整個貸款總額的23.87%,其中個人住房抵押貸款1061億,占11.11%。可見,招行將力量放 在了個人住房抵押貸款上,而房地產業的貸款,民生銀行稍微高於招行。個人住房抵押貸款(按揭貸款)方面的安全性,目前很多資料是從香港等地得出的,我相信 這個策略有合適的地方。因為零售貸款如果做不好,對零售業務的整體影響是非常大的。還是那句話:銀行的壁壘在於轉換的成本,而轉換的成本,取決於為客戶提 供的業務廣度和深度。零售貸款(主要是個人按揭貸款)方面,招行高於交行,更高出民生銀行一倍左右,個人按揭貸款,招行比民生銀行高出接近3倍。

4、地方融資平臺貸款的問題,中報中各銀行均沒有詳細披露,按照比較集中的水利、環境和公共設施管理及交運、倉儲及郵政業來看,招行中期兩者總計 1519.9億,占總貸款的11.43%,民生銀行總計1225.7億,占12.84%,交行披露的公共事業和交通運輸兩個行業總計占比22.56%。總 體而言,國有大行的該貸款總量是較大的。股份制銀行相對較小。但整個情況只有等到年末才能清楚。

5、逾期貸款來看,招行中期為129.75億,相對於年初的121.31億,增加8.44億。而民生銀行中期為91.15億,相對年初減少5.38億。這 說明,招行未來存在一定的不良貸款上升的壓力,3個月內逾期的貸款增幅較大,但逾期貸款總額相對於貸款總額而言,整體仍不足1%,風險是可控的。

先看到這兒,實際上首先關注的並不是收入、利潤等,對銀行而言,平穩的增長遠比快速的增長更佳。“成長”的概念是非常深遠的,例如有“毀滅性的成長”,即 公司投入資本的回報率低於資本的機會成本,那這樣的成長絲毫不會給股東帶來利益的增長。也有掩蓋風險下的“成長”,還有賒帳下的“成長”,還有透支未來的 “成長”。

對於招行,我關心的重點是:資產品質的控制、零售業務的進展、最後才是收入及利潤的增長。我不想看到招行為了做出業績,而降低風險的撥備程度、降低發展所必須的行銷管理費用,甚至增加高風險領域的收入。

招行 中報 分析 ZT
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借助永隆银行 招行纵深推进海外业务

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100o7sn.html

  借助永隆银行的平台,招商银行(13.26,-0.02,-0.15%)的国际化之路正向亚洲地区纵深推进。

   12月10日,招行全资子公司永隆银行的澳门分行开业,此为永隆银行走出香港的第一步。当日发布会上,招行行长马蔚华还透露,招行已获批开设台湾代表处,目前已进入选址招聘阶段。

  自两年前收购永隆银行后,招行的国际化路径演变为“两条腿”走路。“对永隆银行有利的,就用永隆银行扩张,对招行有利的,就以招行为主体扩张。”招行战略发展部人士称。

   “当初那么多争论,从两年后的现在来看,当时对收购永隆银行的担心可能都是多余的,这也说明招行在战略上有远见。”马蔚华说,曾经亏损的永隆银行如今一跃成为香港最具活力、业务增幅最高的商业银行之一,过去两年,永隆利润增幅都超过30%。

   马蔚华以“初战告捷”来总结这两年整合永隆银行的成果,也进一步坚定绕道香港、立足亚洲来进行国际化布局的战略选择。

   永隆银行加速扩张

  永隆银行原是一家具有70余年历史的港资银行,2008年被招行斥资193亿港元收购之时,业界曾看淡一片。招行当初给出回应,收购之举主要是基于战 略考量,经济全球化背景下招行实施国际化战略是必然趋势,并购永隆银行是招行实施国际化战略的正确选择,并购后两家能够发挥1+1>2的协同效应。

   “两年后,实践证明,这一步是走对了。”12月10日,马蔚华在澳门表示。他坦言,金融危机后,招行在国际化方面有很多想法,一种是在境外建分行,一种是收购银行。招行将海外分行选定在纽约华尔街,以捕捉世界金融发展和创新的先机。

  在收购银行方面,马蔚华说,美国、欧洲的朋友们经常劝招行去收购一些银行,因为西方的银行正在去杠杆化,去国际化,在收缩资产腾出空间,而人民币升值 也使收购成本降低。“但招行收购银行一定要有意义,风险要看得见。”马蔚华拒绝了朋友的建议。再三思量,他认定,到香港收购比到欧美收购把握性更大。

  历经两年余,永隆走出亏损持续盈利,为招行的战略选择做了良好注脚。截至2010年9月末,永隆银行资产总额比年初增长13.3%,资本充足率14.28%,不良率0.49%,实现净利润同比增长39.0%,增幅高于香港同业平均水平。

  永隆银行总裁朱琦透露,过去两年多,该行逆市扩张,在香港增开了5家分行。目前,永隆银行在港设有总分行共40间,在内地共设4间分支行及代表处,在 美国洛杉矶及开曼群岛各设有海外分行一间。为完善珠三角的营业网点,永隆银行正筹备将广州代表处升格为分行。未来每年,永隆将保持新增两至三间分行的扩张 速度。

   拓展香港及东南亚市场

  招行的国际化步伐谨慎,海外布点甚少。截至2010年6月30日,仅有香港分行、纽约分行、美国代表处、伦敦代表处,加上收购来的永隆银行。

   这与其在内地的规模不可同日而语。同期,该行在中国大陆70多个大中城市设有62家分行及706家支行,2 家分行级专营机构(信用卡中心和小企业信贷中心),1家代表处,规模虽不及国有大行,但领先于多家股份制银行。

  深圳一位金融业人士分析,按照马蔚华的战略构想,慑于欧美收购的较大风险,以及资本金压力,招行一段时间内不大可能收购欧美银行或开设欧美分行。事实亦证明,招行的国际化提速主要集中在永隆银行平台和亚洲区域。

   “根据招行的战略部署,永隆银行将致力于拓展香港周边地区和东南亚市场。”永隆银行人士透露。拓展的主线围绕两点展开,一是业务上挖掘跨境人民币金融服务 增量空间,不与当地同业银行抢市场;二是进行综合混业经营探索,为应对未来内地金融业的利率市场化积累经验。永隆银行旗下包括证券、信托、期货、财务、保 险等多家全资子公司。

   马蔚华在永隆澳门分行发布会上称,继中国银行(3.30,-0.02,-0.60%)、交通银行(5.63,-0.05,-0.88%)后,招商银行在台湾设立代表处已获批,接下来将进行选址和员工招募。被问及近期招行是否有其他机构拓展计划时,马蔚华以重大信息不便披露为由未予回应。

借助 永隆 銀行 招行 縱深 推進 海外 業務
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孰优孰劣:招行与民生 laoba1梁军儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c901017ijm.html

银行里能让我睡得着的只有招行,民生之类的看看他收购美国那间华人银行之所以失败的原因,很大程度就是管理层独断和素质不行,现在也没有改观,管理层结果 依然那么垃圾,能说出“融不了资明年就开不了门”这种不加修饰的没水平的话真的是佩服了那位董事长,真说不定哪天民生又爆发个什么丑闻或者坏涨潮
既然说开了再谈谈招行
相似的担忧,完全可以按照巴菲特当年的思路来思考现在的优秀银行是否值得买入--
核心在于,“考虑了贷款坏账损失后,富国银行是否还有盈利能力”这个问题
即使产生投资平台坏账,那么坏账的损失会有多大,是否会影响到银行的生存,还是顶多令银行利润亏损一年,甚至只是利润下滑
 
现在最大的坏账担忧来自于平台贷款,简单算一下帐,
2010年9月末,招行的平台贷款余额为1300亿,余额占本行自营贷款的比例是10.02%,比年初下降0.43pc;
按现金流覆盖情况划分,全覆盖和基本覆盖的贷款占整个平台贷的98.23%(百分之百全覆盖的占89.34%。那么基本覆盖的约8.89%.),半覆盖的占1.64%,无覆盖的占0.13%。
危险来自半覆盖和无覆盖,做个最坏打算,半覆盖的50%坏账,无覆盖全坏账,那么平台贷款坏账占比只有1%,再坏点打算,基本覆盖的出现30%坏账,约3 个点,那么占总自营贷款余额0.4%,总贷款余额约13000亿(根据1300亿约为10.02%),即平台坏帐余额约增加52个亿,再放大一点,全年算 个60亿,两百亿股每股只有分摊3毛钱
按正常没那么多平台坏账的话,招行2010年每股盈利1.2元,减去3毛,还有9毛,比巴菲特当年预计亏损一年的打算好多了,即使再放大3倍,还不就是一年没利润有何大不了
之后呢,马照跑舞照跳,继续依托国内7%以上的gdp实现20%的贷款增长,并且不断提高资本收益率,向零售业和中小企业贷款发展,继续拓宽国际业务,25%的CAGR是大概率的是,PEG0.5而已。
向下亏不了,向上空间大大地
巴菲特经常说用4毛买一元钱的东西,现在招行之类的优秀银行就是这样的标的了,不过通常出现这种好东西的时候,都是因为没人敢要

民生在发展“商贷通”,针对的是中小企业,因为这部分企业的贷款利率会比面向大中型企业高,现在招行的二次转型针对的就是避免过度依赖息差,从资本密集型向资本集约型发展,提高资本收益率,除了发展零售业务和提高非息业务收入,贷款业务同样是侧重中小企业。
银行比的就是管理层,干同样的事能有180度的结果。民生收购失败的美国联合银行当初也找过招行,但被招行马蔚华拒绝,为什么民生就会上当招行却没有上当?
现在,两者都在面向中小企业贷款,再一次去干同样的事,但不要忘了银行确确实实是在干高风险的事,那结果会如何,自己去想,我可没那种信心把钱交给民生那种管理层

虽然银行的风控体制已经是制度性,但管理层的战略和作风还是占主导地位,银行的竞争其实就是管理层的竞争。
这是银行的最大问题,马蔚华如果退休了,真不知道会有谁接班,企业文化风格会否改变
这就是银行的弱点之一,人的作用性太大,不像消费品等依靠的是品牌和产品口碑
巴菲特的经典描述:银行经常会干傻事,但偶尔也会干的不错,希望不要遇到一个傻子去经营你的企业,虽然终有一天会遇上

 

一念间

下面重点谈谈招行:
03年到06年一直持有招行,但后来卖掉了。最主要的原因是当时看到各银行都迅速推出网银和信用卡,担心招行持续领先的壁垒逐渐消失。不过几年观察下来, 觉得招行在个人业务还是有较强优势的,优质服务的口碑深入人心,周围的同事朋友也是用招行的居多。由于消费者转换成本很高,招行会和前期积累的客户一起成 长。银行由于高杠杠问题,风险控制能力是第一位,从目前的财务指标来看招行是最好的,这背后是招行稳健的经营理念,再加上招行锐利进取的管理风格,很难不 爱!对外资行的威胁个人也不担心,银行是有政策壁垒保护的。别看外资行磨刀霍霍,但政府批分行是很有节奏的,而且还经常搭配支援西部的任务。即使将来放开 了,我也相信招行能不负众望,我用过花旗的个人银行网银,比招行的差很多。

 

Ginn_思与行

看好银行股整个板块,但对个股的理解和有些同学不同。都说招商的风险内控严格,客户质量好;有多少是真正了解银行内部运作的呢?
招商银行的公司业务信贷投放基本都堆积到大国企那去了,低风险低收益,现在靠政策撑着利差,利率逐步市场化是最直接的受害者。反之,不要小看民生银行这几年在行业事业部和微小企业方面的快速发展,其实就是在中等风险细分市场专业能力的提升。
2009年招商银行的利润大幅下跌,其实质就是法定存贷利差减少后的一个直接反应,那么多粉丝都没看到吗?

 

Franco

关于招行,大约还要注意到:1)不看好的招行的一定还记得那个在金融危机前高价买入的永隆银行,现在参考香港本地银行业绩表现,永隆银行应该不会差;
2)招行已经不是原来那个只是经营本地存贷业务的本地银行,从两会马行长的提案可见,收购永隆后协同效应将逐步显现,这是未来一个不可忽视的关注点。

 

乔治巴沙

“商贷通”,针对的是微小企业,民生有中小企业贷款部。是两个不同的概念。
说白了“商贷通”的对象是个体户,并不是企业。

看看今年的电视广告,各个银行都开始重视微小企业贷款,按民生网络交流会的说法,这是个很大的市场,几年内都不会形成同业竞争。
可见民生管理层的眼光还是很不错的,最早注意了这一块。不要用一次失败的投资来给管理层定性。你也知道银行是高风险行业。

我只是反问下,是想让您看看这个风险资产的权重是怎么算的。看这个“加权风险资产”占“总资产”的比例就叫风险管理啊。。。
您要知道民生的核心资本充足率是8.5%,招商是7%。假设两家银行都是200亿资产,民生的贷款总额就是2353亿,招商的贷款总额是2857亿。比民生多了有500亿。
如果经济突然变坏,两家的坏账率是10%的话,招商要多50亿坏账。另外,民生的小额贷款偏多,同样的100亿贷款,假设民生给了100家企业,招商贷给了13家企业,同样按10%坏账计算的话,民生的坏账是10亿,招商就是15亿多的坏账。
这个时候出现挤兑的话,你觉得是100套商品房变现容易,还是以政府税收担保的人民广场,公路,政府大楼等等这种资产变现容易?
当然了,政府肯定是不会让银行破产的,肯定会注资,但是注资就没代价了?同行之间的拆借还有利率呢。。。
对了,忘了说了,民生的拨备占总贷款的是3%多,招商是1.55%。真没看出来招商的风险管理有多强,他的净资产收益率有意义?
玩金融杠杆的企业,风险主要一个是看杠杆放了多大,一个是看借方和贷方谁处在强势地位。。。

 

花都buffett

透过表面看本质,收购被骗上当的背后是管理层的独断和审核机制、风控机制的不完善,而这完全可以通过尽职调查排查出联合银行的问题,这就充分显现了民生的风控实在有问题,而非一次简单的挥杆失误。
中小企业贷款的风险本来就高,更何况微小企业,比前者更高,一个风控如此差的银行去做高风险的事,只能祈祷了。
如果针对民生有兴趣,从数据上分析,看看民生的不良贷款、逾期贷款关注贷款占贷款比例,他的加权风险资产占比有多高,(借一下“我思故在”的数据)
最近两年“民生/招商/兴业/建设”的“加权风险资产”占“总资产”比例(%):
 

 
          民生       招商       兴业       建设
2009年 
    69.67      56.18      53.53      54.01
2008年 
    72.83      58.35      49.91      55.54
但总资产收益率却又比不上招行,把数据列一下,再看看是不是便宜的就是好的。

另外,推理的前提有问题,为什么发生坏账潮的时候民生和招行的坏账率都为10%,坏账率是银行风控问题,民生的坏账率10%的话我不怀疑,但现在的招行在未来的坏账率没什么可能爆发,除非你用事实和数据说服我
10年半年报,不良贷款率 
   拨备覆盖率   拨备覆盖占总贷款
招行 
             0.67                297.59           1.98
民生 
             0.79                  229.42          1.8
您那个民生拨备占总贷款3%,误差比较大
没时间,有兴趣的话再比较一下他的贷款五级分类占比和各级迁徒率,资产质量明摆着
萝卜青菜各有所爱,民生不是我的菜,所以对他的分析到此为止,不再讨论民生

讨论银行的风险,建议再看看贷款行业占比,和贷款担保方式划分中各种担保方式贷款比例
主要包括信用贷款、保证贷款、质押贷款、抵押贷款、票据贴现五种
其中前两种风险较大,无担保物,看看该银行的这两种贷款占总贷款比例可以看出该银行是否比较激进或者说冒风险比较大
如果某银行前两种贷款比例较大,但风险控制历来口碑不佳,那么作为股东晚上睡觉很容易失眠

 

乔治巴沙

只是觉得考虑银行业风险的出发点不一样,建个模型和你探讨下风险生成的因素和坏账生成后处置的难易。
当民生银行出现10%坏账率的时候,现在的招行不会出现坏账率爆发。。。
不知道是对中国银行间的差异性太有信心还是对中国的经济结构太有信心。

股份制企业关键是看股权结构。。。
管理层相当于参谋部,重大决策是要在董事会上表决的。。。
我不知道你说的管理层结构不完善是什么意思。
你看好兴业的理由因为恒生是大股东。。。。
你说着风控、风控,可在选择的时候却是主观的给董文标或者马蔚华定性。你和他们吃过饭还是和他们一起泡过妞,你就这么了解这个人?一家银行如果只是看一个人的话,那才是最大的问题。
明明知道要制度化,却从人治的角度去思考。

 

花都buffett

这要看什么行业,茅台就算是随便找个人去当董事长,问题也不大,他的酒依然可以大卖。
而银行就不行,管理层可以决定这间银行发展的方向是毁灭还是稳定发展。
只有品牌性消费企业才能由傻子经营都不至于倒闭,但银行不行,最理想的银行当然是制度健全、管理完善、文化稳健。
不要太理想化了,脱离了可以信赖的管理层,靠完善的制度就能运行健康的金融企业真的还没发现。
在美国,为什么花旗雷曼兄弟等等数不清的银行在金融危机中都倒闭或者几乎倒闭,但富国就全身而托,难道前者没有很好的制度?管理层的理念决定了这间银行的 战略,要不要发展高风险资产项目,要不要参与泡沫化但能带来可观收益的衍生产品,这都是人定的方向,人定的战略,管理层的发展理念错误,就可以招致完蛋。
没有具备那种能力却做那种事,就是失败的最大原因。
另外,不要忘了,制度是人定的,人可以否决制度,民生收购上当就是最好的案例

 

乔治巴沙

富国银行和雷曼兄弟玩的都不是一个东西,应该说主营是两个不同的细分行业。。。雷曼兄弟这样的投行会搞这样的业务,是因为有喜好高风险的客户,有市场。发现市场,给客户所需有什么不对?
前面我也说了玩金融杠杆的企业的风险主要看杠杆放了多大。
而您正好举例说明了。
所以在我看来,民生的风险和您看好的招商,我觉得没啥区别。如果你说我会睡不着觉的话,我觉得您也应该有担心了。我真的没有在说民生和招商这两家银行哪个好,哪个不好。我觉得凭我一个小散户是做不到的。所以我们有交流也不应该在比较这两家银行孰优孰劣上,不是么?
而我投资民生是考虑过风险的。我觉得我对自己所担负的风险是有能力承担的。即使民生今天破产了,我的生活也不会有丝毫变化。

 

花都buffett

现在银行业因为巴塞尔协议的落地,由大量放贷的粗放型向提高资本收益率的密集型发展,因此不管招行还是其他银行,面向中小企业甚至微小企业增大贷款投放额 度是必然趋势,小企业因为议价能力弱贷款利率比中大企业要高,但他们的风险系数同样比大中企业要高,一个经济危机打来,小微企业可能倒了一大片。
谁的风险识别能力强,谁的风控稳健,谁的生存几率就高。
为什么欣赏招行,从它历史,还有对地方融资平台贷款的谨慎,09年不因政府4万亿刺激大量投放货币而胡乱放贷导致业绩不佳,还有齐鲁银行被骗案银行业多加银行涉及但招行却可以免疫
信心来自于一直以来的历史,观史可以明智,历史一向不佳的又如何能有信心保证他未来可以变好。

孰優 優孰 孰劣 招行 民生 laoba1 梁軍
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从车贷的经历看招行的管理 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6755654701017fly.html

战友对话录:从车贷的经历看招行的管理

               

 

 

司空—军部政委 :招行的车贷很规范,有招行的信用卡很方便,上门把你家的门牌号、主人在客厅的照片都齐备了,报送上海审核,上海方面会打电话,抽查核实问题。

 

司空—军部政委 :招行再到客户家里拍照这条执行的到位 我几次拒绝他们的要求。 他们还是坚持。

 

葫芦—下下士 :这个照片说明很多问题啊

 

葫芦—下下士 :你的家庭富裕程度

 

司空—军部政委 :上海的审核人员电话调查的时候 特别问到是否到家里照相。

 

 

通讯—市场调研 :侵犯个人隐私

 

葫芦—下下士:审查信用为表 后期开发为本

 

司空—军部政委 :所以我坚决拒绝

 

听风—上校 :你想贷款,就照,你可以不贷款啊

 

 

司空—军部政委 :我转而和其他的银行接触了一下,民生兴业的车贷人员一接触,还不如招行的。呵呵

司空—军部政委 :想想算了 还是给招行做吧 日后多买点招行股就好了。而且因为是信用卡用户除了到家里照相,其他资料都不用提供,办理信用卡的时候有案底 

我很奇怪,车贷的审核部门是上海的信用卡部这个可能是招行进一步扩大信用卡客户资料,储备客户的一种手段。

听风—上校 :是的,从招行中赚回来 

加倍的赚回来。

 

 

司空—军部政委 :招行的车贷优惠,比如三年贷款,招行车贷,你只要先交一年的保险就行了。

司空—军部政委 :民生的车贷 那个小伙子 一来就很猛 我说没你们行的信用卡 他说没关系 ,那利息多一个点

 

 

紫衣蝴蝶—地产 :呵呵,我们因为房贷的事和银行打交道多。

 

司空—军部政委 :我说这样啊,那就算了吧前一段时间招行信用卡丢失了,本来准备注销了它,想想还是留着用来观察这个银行用吧,这次车贷,一下又用上了,比较不同的车贷的条款,感觉招行的还是为客户想得多。

 

 

南山—电信 :用了这几年的招行卡,确实觉得有粘性。

紫衣蝴蝶—地产 :忠诚度要高

 

首长—IT :四万亿的时候,其它银行都大力放贷,招行是比较谨慎的。

 

 

紫衣蝴蝶—地产 :是的,安全意识很高。

 

司空—军部政委 :到了家里,我注意到,他首先对着楼下门牌号照了张,到客厅特地让我坐在沙发上,照了一张我在家里客厅的照片 

这些细节不是每个企业都能坚持做到的。

 

司空—军部政委 :我上次申请招行的信用,资料够齐备的了才给了1万的信用介绍的朋友说至少5万。

 

 

紫衣蝴蝶—地产 :招行是先根据你的还款信用,再逐级给你加信用的。

 

Risk—银行IT: 招行自己的员工,额度都不高。经常有人在论坛抱怨,在别的行都几w额度了,在自己行的信用卡才1w或者几千的都有。

 

 

司空—军部政委 :招行内部应该有一个细致的信用评级体系,并执行有力,这次的车贷给了我更进一步观察这个企业的机会,现在吃穿住行,本着能从上市公司的股价弥补的原则来消费,呵呵,先找上市公司消费熟悉了解,希望有朝一日能本息都回来。

 

 

海蜇—少将: 我的招行信用卡额度1万,买两个空调还不够刷的,打电话临时调高额度 ,这个人记性不好 ,留的什么电话号码地址单位啥的都记不住,所以老是会回答有出入,招行妹妹很较真的 ,把我转给另外一个妹妹使劲的问我

 

 

司空—军部政委 :招行的电话,问题问法,感觉是受过系统训练的。

司空—军部政委 :从上海打来的确认电话当时手机没听到后来打到服务电话服务电话说等下他们来处理本以为会很久,一会电话就来了,效率很高。

從車 車貸 貸的 經歷 招行 管理 紅一 方面軍 方面
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招行副行長李浩---認識招行的不足

http://blog.sina.com.cn/s/blog_538414290102durw.html

我個人感覺,相比上次劍橋培訓,本次沃頓培訓更有針對性、更切合商業銀行的實際情況,具體來說,我有以下四點感受。

 

我們的戰略目標清晰,但路徑模糊

招行兩次轉型的戰略目標都是非常清晰的,我們要堅定地朝著這個目標走下去,但實現目標的路徑從現在來看卻是模糊的。我們所瞄準的三大戰略目標——零售銀 行、中間業務、中小企業的發展,都充分地反映了這一問題。我們的戰略啟動很早,但相應的配套措施跟不上或者乾脆沒有,從而導致了路徑的模糊。
首先說一說零售業務。零售銀行轉型是否成功,取決於一個指標,即它在全行價值貢獻中的佔比是否在提高。目前來看,這一指標確實在提高,但與投入的資源不相 匹配。比如,我行零售貸款佔比為34%-35%,零售存款佔比為47%-48%,但盈利的貢獻到九月份才30%。我最近看了很多數據,發現要形成零售銀行 的差異化競爭能力,關鍵在於控制營運成本。1-9月份,招行的成本收入比為33%左右,公司21%,零售47%,後者遠高於前者。控制零售的成本,目前我 們可走的無非是兩條路,一是規模效應,二是單產效能,事實上,我認為這兩點都是關鍵。比如規模效應。我們已經建立了專業化的個貸客戶經理隊伍,可這支專業 化的隊伍要在規模化、標準化的貸款面前才能發揮優勢。目前貸款規模受到限制,他們的優勢就無法發揮。我們應該認真思考,每100元的貸款,為什麼公司條線 的投入比零售條線低很多?首先一個原因當然是公司的單筆貸款大;其次,我們也應該看到,公司客戶經理既做存款又做貸款,還有中間業務,費用成本可以分攤在 這三種業務上;而個貸客戶經理只能做個貸。說到底,規模效應、個人產能,都是一個成本管理的問題。只有控制費用,提升效率,把成本收入比降下來,零售的品 牌和價值創造能力才能提升。

 

接下來談談中間業務。中間業務的核心問題就是我們能否找到一個具有持續增長能力的非利息收入業務。比如理財業務,在資本約束和利率管制的條件下,到底應該 優先發展哪一類產品?傳統的中間業務可以繼續做,可以讓它保持增長,但是面對未來,我們應當以哪一類產品作為我行非利息收入持續增長的基礎?這是我們需要 好好考慮的。

最後談談中小企業。從體制上思考中小企業發展的瓶頸是必要的。但是中小企業業務是一項系統工程,我認為要探討它的發展,至少要有四個維度的考慮。其一是劃 分標準和數據質量。從國標口徑看,我行中小企業佔比是51%。從監管口徑看,會計核心系統是26%,信貸系統是18%。就是說,同一個指標,劃分標準本來 就有很多種,我們從招行不同的數據庫計算出來的結果居然還有很大出入,說明我行的數據質量亟需提升。中小客戶自身基本情況尚未摸清,如何能大力推動它的發 展呢?其二是中小企業的定位問題。中小企業是一個寬泛的概念,可細分為中型,中小型,小型和微型客戶群體。究竟何種類型的中小客戶群體是我行基本客戶群? 這個問題並不清晰。其三是產品體系沒有建立。無論劃歸為公司銀行或零售銀行條線開拓,標準化和公式化貸款產品的研發是發展中小企業的重要前提。在針對中小 企業的產品中應當設計類似信用卡的信貸審批流程,產品標準化就能解決效率問題、盡職免責問題、風險定價問題等。其四是考核沒有跟上。中小企業業務一直缺乏 明確的考核指標。
所以我認為,我們的戰略目標清晰,但在路徑層面卻不夠清晰。

 

 

我們的執行力很強,但缺乏系統性

戰略定了之後,最重要的就是執行。我們的執行缺乏系統性,有點「頭痛醫頭,腳痛醫腳」。我認為,執行的過程中首先要系統考慮、清晰制定,然後需要有強大的 工具支撐,象預算系統、FTP工具、資本管理系統以及管理會計等工具都需要。比如預算一定是圍繞戰略制定的,在執行的過程中,又需要時時用預算來檢測戰略 執行是否有偏差。我們應該在事前使用預算工具;事中依靠資本管理系統、FTP來指導執行,保證其不偏離戰略;事後使用管理會計進行分析評估。

 

我們的績效考核體系不太符合現代商業銀行的發展趨勢

首先,招行的績效考核體系目前來看欠缺科學性。在以分支機構為利潤中心的組織架構下,我們必須賦予分支行相應的責權利;當以業務條線為利潤中心時,我們就 應該賦予條線責權利。但是現在招行既有對分行的平衡計分卡考核,又有業務條線的平衡積分卡考核,還有兩大條線的競賽指標,這就是「手錶原理」帶來的困境: 一個人戴了兩塊手錶,不知哪塊准。我認為,績效考核一定是:誰對利潤負責,考核就指向誰;責權利一定要對等。
其次,招行目前的考核只考核到機構,沒有考核到人。這也是考核的不足之處。這種做法很難推動戰略的全面實施。當我們要解決風險定價問題、要解決資本消耗問 題、要提高價值創造時,如果不落實到個人,很難取得效果。所以績效考核改革的下一步一定要捋順考核的體系,要考核到個人。只有每一個客戶經理清楚為什麼要 節約資本,為什麼要進行科學的風險定價之後,全行的二次轉型才能成功;如果考核只到分行的層面,客戶經理只知道拉存款、放貸款的話,將很難實現二次轉型的 戰略目標。

 

市值管理被忽視了

此前,我們並不太關注市值管理,無論是大股東,還是管理層,對市值都不太重視。但據我所知,一些基金公司和小的投資者都很重視市值。中國的市場有其自身的 問題,但我們不用考慮這些外在因素,只需要看招行的市場價值是不是得到了充分的展示,如果已經得到了充分展示,市值還是上不去,那就說明其實是我們的內在 價值有問題。從這個角度來看,市值管理是我們都必須補上的一課。某種程度上講,市值是投資者對企業未來的預期,這種預期說到底是由業績所決定,但此業績不 是一年兩年的短期業績,而是指企業在未來持續創造現金流的能力。當然,投資者也會結合我們所承受的風險對市值進行調整。
上市公司的市值情況,主要通過市淨率和市盈率這兩項指標反映。但我認為,從投資者角度來看,對銀行來講,儘管上述兩個指標有所關聯,市淨率作為衡量指標卻 更為科學和貼切。銀行是經營風險的企業,需要計提撥備覆蓋預期損失,也需要資本來覆蓋非預期損失。眾所周知,資本需求對淨資產有影響,而市淨率是股價與每 股淨資產的比值,會受銀行風險及資本的變化的影響,因此在我看來,市淨率更能真實地反映銀行的市值。

基於這一認識,我從沃頓回來後翻查了相關數據。2008年,招行市淨率是3.84倍,在上市銀行中是最高的。但2011年10月,市淨率最低跌倒了 1.21倍,甚至比不上某些國有銀行。數據變化的背後,說明投資者之前非常看好招行,願意溢價付出,但後來我們與同業相比喪失了明顯的競爭優勢,既然沒有 優勢,投資者為何把股價的溢價給你呢?他只能在大勢變化的時候用腳投票,招行的市淨率就跌下來了。
所以我認為,從外部來看,市淨率作為投資者最貼近市場的一種預期,是最能反映一家上市銀行價值的指標,應當引起我們的高度重視。那麼從內部來看,什麼指標 最能反映市值呢?或者說,什麼指標與市值關係最密切呢?我認為用RAROC的指標,可以在外部投資者和內部管理者之間建立一個相互溝通的橋樑。比如一家銀 行淨資產收益率高,但如果進行風險過濾,RAROC可能會很低。只有風險過濾之後的數據,才能真實反映銀行的盈利能力,這也再一次證明銀行必須在風險和收 益之間尋求很好的平衡。而且,RAROC作為衡量一個銀行業績的最核心指標,過去我們最關注的是它的分子部分,現在應當多考慮分母的部分,即如何利用組合 管理來分散風險,將資本消耗降到最低。

綜上,如果將市值管理作為企業的長期目標,那麼戰略、執行和績效應當作為這個管理的循環體系:戰略需要執行;執行靠工具支撐和配合;執行的效果如何?要用績效來評估,這個循環系統做好了之後,招行才會有新的提升。


招行 行長 李浩 認識 不足
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=29395

[轉載]丁偉:招行零售銀行佈局

http://blog.sina.com.cn/s/blog_538414290102dyhm.html
這篇文章有兩點值得注意:
1:招行強調不能對客戶下手太狠,要關注長期潛力。我在與銀行業人士的交流中,也注意到這點確實很重要。
2:招行通過產品鎖定存款,特別是活期存款,而不是靠價格戰,這在利率市場化的未來非常重要,這也是優秀銀行普遍採用的方法,在博文《2011年銀行業年報橫向分析》上篇中我重點強調了這點。
總體上看,股份制銀行中,招行二次轉型接近完成,民生一次轉型接近完成,準備進入二次轉型的前期準備,其它銀行還看不到轉型。
 整個零售銀行的理念必須強調與客戶的接觸,光有網上銀行還不行,必須維持相當的網點接觸面。與客戶有接觸之後,還必須把他們送回家、送上網,以最小的成本實現最大化的收益。

  在目前的CPI趨勢下,中國作為儲蓄大國的狀況未來一定會改變。隨著實際負利率狀況的延續,存款流向理財產品的趨勢不會改變。

  「當初選我去管零售銀行,馬蔚華行長開了個玩笑,說你是江浙人,會算賬。選你去管零售銀行就是要給招行把錢賺回來。」招商銀行副行長丁偉操著頗為濃重的杭州口音普通話,一板一眼地給記者開起了玩笑。

  自2009年以來,招行零售業務利潤貢獻度佔比以每年增加10個百分點的速度猛增。截至2011年 底,零售業務已經貢獻了招行40%的營業收入,並直接貢獻了30.9%的淨利潤。這個數據在利率市場化尚未放開,多數銀行仍然能夠靠息差掙傻錢的中國市 場,顯得尤為難得。而究其原因,招行在2009年喊出的「二次轉型」大戰略中,重點就是如何通過更為精細化的管理既確保必需的業務增長規模,又要將運營成 本壓到最低。

  這個轉型要求,在人口基數比美國市場大7倍的中國並非易事。丁偉非常推崇富國銀行那種「三步一崗、五步一哨」的零售銀行網點覆蓋率,但以招行現有的網點覆蓋率,且中國經濟整體仍然處於快速上升週期的情況下,怎樣平衡擴張和成本控制是一個老大難的問題。

  丁偉開出的解決方案很有中國特色沒有足夠的物理渠道,就通過網絡渠道覆蓋;新增網點成本高,就把重點搬上二樓,把一樓全部改造成電子銀行 ;網絡渠道營銷困難,就加大對網點客戶流的甄別和培訓,將他們送回家既有效分流了物理網點的業務壓力,又最大化地利用網絡渠道。

  「我們一直強調兩個」凡是「凡是電子化能夠解決的業務,決不用人工和遠程銀行解決;凡是能用遠程銀行解決的,絕不用人工和物理櫃檯解決。只有這樣,我們才能實現零售銀行的成本最小和效益最大化。」丁偉反覆強調。

  把客戶送回家送上網

  依靠鋪開物理網點的方式有必要,但成本太高,只有與網上銀行等非物理渠道同步進行才能解決問題,並降低成本。

  證券時報記者:從目前國內零售銀行的現狀看,基本都存在成本高的問題。比如招行去年零售的成本收入比雖然從60%多降至50%多,但比全行整體的成本和公司條線成本均高了不止一個等級。出現這樣格局的原因是什麼?未來零售銀行合理的成本策略應是怎樣?

  丁偉:如果單純從營業收入角度來衡量,招行的零售收入佔到全行總收入的40%。目前招行每掙的100塊錢裡面,60塊錢是批發業務賺進來的,40塊錢 是零售賺的。但從淨利潤貢獻度的角度去看,招行零售業務的利潤貢獻度是30%左右,去年的準確數字是30.9%。這也就是說,零售每賺40塊錢,另外還有 10塊錢的成本要攤掉,結果只貢獻30塊錢左右的利潤。

  從過去三年的勢頭看,招行的零售銀行利潤貢獻度佔比每年都維持10個百分點左右的增幅。2009年零售只有10%左右的貢獻度;2010年到20%多;去年就到了30%。

  為什麼零售銀行的成本高?因為網點的成本絕大部分都攤到了零售業務上。我們現在一個營業網點的平均規模在1200平方米,租金有70%~80%的成本 攤在了零售上面,這直接降低了零售銀行的利潤貢獻度。更重要的是,傳統上一樓基本都要攤給零售,而這往往是整個網點成本中佔比最大的部分,另外零售業務在 全行的人力成本裡佔比也最大。招行目前有5萬多員工,將近3萬在零售。我們前幾年提出二次轉型,就要求控制人力成本。但人力成本的控制也很難,這是一個剛 性需求。網絡的鋪開也是一個剛性成本,每年10%的網點增長速度,因此大部分成本也要攤在零售業務上。

  為什麼在這種情況下,招行的零售利潤貢獻度還在不斷上升呢?這也和二次轉型有關,就是力推精細化管理,推動「流程銀行」,以此降低成本。我們改造了一些網點的佈局,稱之為「新概念銀行」,比如廣州的荔灣支行。這個支行裡一樓只有100平方米,而將二樓的面積做大。我們做過測算,平均來看二樓的租金成本是一樓店面租金成本的30%。這種改造之後,客戶反而歡迎,因為二樓環境舒適,而且更加隱蔽和安全。對銀行來說,大大節省了租金。

  我們在一樓店面採取全部電子化策略,以作為客戶篩選和接觸的界面。客戶一進去,我們的服務員工就上去詢問需要辦什麼業務,只要能在自動取款機 (ATM)和電子銀行上解決的,全部在一樓解決。在這些網店裡,一樓的ATM設備每天使用頻次超過400筆,而全行的平均值只有116筆。自助設備的使用 率大幅提高,意味著人力成本大幅下降。另外,客戶進來一樓以後如果不會用網上銀行專業版,我們的服務人員馬上進行培訓,教會客戶使用。如此一來,客戶後續 的大部分業務就不需要再到網點來辦理,直接能在網上銀行解決。

  招行未來新設的網點,將主要推行這一模式。我們的做法不像一些外資銀行,他們往往在一輪規模擴張之後把網點、人員都停下來,再來提高效率。招行目前的規模跟整個中國市場相比,還需維持相當的網點擴張速度我考察過富國銀行,他們網點佈局非常密集,三步一崗五步一哨,整個零售銀行的理念非常強調與客戶的「接觸」。特別是對於很多新客戶,光有網上銀行還不行,還必須維持相當的網點接觸面。如果缺乏這一接觸頻度,光靠網上銀行來發展是很難的,需要考慮網絡安全問題,畢竟客戶很難防範網絡詐騙。

  但是,經過內部流程改造後,我們在網點接觸到的客戶,會把他們送回網上去。我們很多網點強烈要求擴大規模,要求搬遷,但總行不同意。依靠鋪開物理網點的方式有必要,但成本太高,只有與網上銀行等非物理渠道同步進行才能解決問題,並降低成本

  房貸業務佔比必定下降

  我們一直以來的策略是不把雞蛋完全放在一個籃子裡,房貸、經營貸和消費類貸款都會佔到一定比例。

  衡量一個業務是否值得作為戰略業務的重點,並不能光看當期收益,還要看這項業務在市場上能夠贏得多少客戶。

  證券時報記者:零售業務的一大優勢是節約資本。但現有的資本管理辦法唯一的差異化只在個人房貸和部分經營性貸款方面,導致零售的競爭重點集中在房貸,未來這種格局是否有可能改善?如何看待內評法可能對資本節約帶來的貢獻?

  丁偉:零售業務本身確實比較節約資本。一個是房貸,現在按照監管規定佔50%的風險權重,未來按照內評法可能還會更低。但房貸業務的缺點也很明顯,就 是市場競爭很充分,收益波動比較大,比如出現了利率打7折等情況,這都是很現實的問題。另外,從客戶的角度看,房貸也是一個標準化的產品,首套房和二套房 各家銀行開出的條件基本是一致的,所以很容易進行橫向比較。這樣一來,銀行的收益就很難拉上去,很難實現差異化定價。在這種情況下,如果把所有的資產都集中在房貸上,整體的收益是向下的。但房貸也有自己的優勢,就是運營成本很低,操作一次以後,十多年就不用管了,後續沒有成本。像其他零售貸款,比如生意貸,每年都要評估一次客戶資質,重新審批一次貸款,這個運營成本就比較大。

  我們認為,零售銀行的資產佈局必須綜合考慮整體的經濟形勢、經濟週期的波動和銀行本身的風險偏好等因素,要形成一個比較好的平衡。我們一直以來的策略是不把雞蛋完全放在一個籃子裡,房貸、經營貸和消費類貸款都會佔到一定比例。

  證券時報記者:我們也注意到,前幾年房貸佔各家銀行零售資產的比例都在80%~90%以上,如今正逐步下降,未來招行這個比例將維持在怎樣的水平?

  丁偉:的確,現在各家銀行都意識到房貸一支獨大帶來的問題。我們最初設想的比例是「四三三」40%的房貸、30%的經營貸和30%的消費貸。但說實話 這個比例更多只是停留在設想階段,在實際操作中很難精確做到。為什麼?因為市場情況一直在變化,比如像今年的房貸市場一樣,幾乎沒有交易量,想做房貸也做 不了那麼多。在整個經濟週期的不同時點有不同的情況,比如經濟繁榮時期和蕭條時期經營貸的需求就是不一樣的。

  現在我們的結構是5500億的零售資產中,3000多億是房貸,680億是消費貸,890億是經營貸,70個億是汽車貸,還有700億是信用卡的貸款。現在房貸的佔比在60%左右,未來這個佔比還會繼續往下壓一點。

  有不少分析師對我們現有的資產佈局和策略提出質疑,說做零售不賺錢,拉低了平均的資產收益率。但我的觀點是,衡量一個業務是否值得作為戰略業務的重 點,並不能光看當期收益,還要看這項業務在市場上能夠贏得多少客戶。贏得客戶之後,還要得到客戶的認可,並綜合考慮這個市場未來的發展空間。在這方面,我 們的一個基本認識是,未來中國零售銀行市場有巨大的潛力。其次,今天的佈局不賺錢,是否意味著未來不賺錢,這值得思考。

  中國的銀行市場未來將面臨三大挑戰。首先是資本監管要求會提高。在這種情況下,發展零售業務肯定有利;其次是利率市場化。實現利率市場化之後,給零售 業務帶來的影響肯定比批發業務小;最後就是融資脫媒。融資脫媒主要是大企業脫媒,小微企業是離不開銀行融資服務的。所以在這三大趨勢之下,發展零售銀行未來一定有利。從國外經驗看,比如美國的富國銀行,他們完整地經歷了這個變化,所以現在零售業務在總收入中的佔比非常高,這是提前佈局的結果。

  招行目前的特點是,在特定的客戶領域內樹立了非常好的品牌認可度和品牌形象,我們的做法也是以客戶為中心。這意味著什麼?就是一個客戶拿過來不能一刀宰盡,一些同行這樣做讓當期收益有很大增長,但喪失了長遠的增長潛力。所以招行一直在平衡投入和產出,平衡當期和遠期的關係,當期過大的投入的確會拉低資產收益率,我們會對這進行控制;如果完全不投入,在未來的市場競爭中就沒有你的位置。

  從國際經驗看,很多同行的中間業務收入,也就是零售貢獻的利潤,佔到35%~45%,但在中國該比例只有20%。這個數據看起來差距很大,但其實不是 同質化的比較。為什麼?因為國內的利差非常高,造成息差收入佔比非常高。如果未來利率市場化之後,息差收入降下來,零售業務的利潤貢獻度立刻會上去。我 2009年到韓國考察,他們很多銀行批發業務全部虧損,全靠零售業務賺錢;在台灣地區,比如中華信託的批發業務也出現虧損,零售業務的利潤貢獻度佔到 60%以上。

  財富管理和零售存款

  目前的策略是,通過財富管理和儲蓄存款結合起來,通過二者聯動來沉澱存款。客戶購買的理財產品一到期,這些資金就成為儲蓄存款;在賬上等一兩天,又有新的產品推出,資金又能馬上進入理財產品之中。

  證券時報記者:從招行零售負債的發展來看,最早是通過一卡通來沉澱存款。現在支付渠道有許多變革,那麼零售負債未來將呈現怎樣的發展趨勢?

  丁偉:現在的負債業務跟傳統的負債業務相比,已有很大改變,抓存款變得越來越難。消費者物價指數(CPI)在目前這樣的趨勢下,中國作為儲蓄大國的狀 況未來一定會改變,沒有哪個國家會像中國這樣有如此高的儲蓄率。現在全國大約有70萬億的儲蓄存款,老百姓都舍不得用,都放在銀行裡。隨著實際負利率狀況 的延續,這些存款向理財產品流動的趨勢不會變。

  招行最早是通過一卡通吸引了大量年輕客戶,也沉澱了相當比例的活期存款。但現在客戶都不會保有活期存款,有一點錢都趕緊買理財產品,因為後者收益率相對要高一些。在這種情況下,活期利率的吸引力大大下降,這給銀行負債業務帶來很大壓力。如果還是按傳統的思路去拉存款,將無法適應目前市場的變化趨勢

  我們目前的策略是,通過財富管理和儲蓄存款結合起來,通過二者聯動來沉澱存款。打個比方,理財產品就像公共汽車,儲蓄客戶就是排隊等公共汽車的乘客。 因為理財產品提供了便利的理財服務,所以會吸引更多的儲蓄客戶來到招行成為我們的客戶。只要買了理財產品,一旦產品到期,這些資金就會體現為招行的存款。 所以我們現在就在尋求其中的平衡點,不斷開發更多更好的理財產品,相當於增開更多的公共汽車,以此來吸引更多排隊等待上車的儲蓄客戶,只有這樣才能在目前 的市場情況下促進負債業務的增長。產品一到期,這些資金就成為儲蓄存款;在賬上等一兩天,又有新的產品推出,資金又能馬上進入理財產品之中

  這樣經過兩三年的循環,就會形成一大批穩定的理財客戶群體,也就沉澱下來一大批活期存款。其他很多銀行的做法可能是專把產品的到期日設置到月末,造成存款月末和季末的大幅度波動,而我們現在已經做到每天都有產品到期,每天都有新產品發售,客戶的資金有計劃地在存款賬戶和理財賬戶之間循環,日均存款規模就能維持很高的穩定性。

  這樣還有一個好處,我們去年的報表顯示,雖然存款規模同比沒有增長,但財富管理業務的收入卻大幅增長。這說明,我們的這個策略帶來了很大規模的現金流入,客戶資金從其他銀行源源不斷地流入招行。另外,我們內部的考核重點還非常看重客戶資金進來之後,是否能夠持續在招行體系內部繼續循環下去,比如購買理財產品、保險產品等等。

  這個策略將是招行開展負債業務的重中之重。我們會繼續開發大量的理財產品,並且重點研究客戶的滿意度,提高產品收益率的市場競爭力。

  證券時報記者:當前零售業務的另一個重點是跨境財富管理業務,我注意到永隆銀行的財富管理中心,重點落在個人業務並兼顧公司業務,與其他大行重點落在公司業務的策略有所不同。這個定位,除了主要考慮招行的客戶資源外,在其他方面有沒有更多考慮?

  丁偉:這個狀況主要考慮招行現有客戶的需要。西方的私人銀行客戶的資產可能是幾代人積累下來的,目前這一代客戶本身可能不從事具體的產業,只是打理資 產顧不過來所以需要私人銀行的服務。但在中國,我們的私人銀行客戶主要是企業家,所以我們的服務重點除了替他配置個人資產外,還需要為他的企業提供全方位 的經營服務。這也是一個聯動策略,通過服務客戶的企業,讓客戶更加相信招行,它本質上還是一個純粹的零售銀行平台。

  這個做法跟其他同行在香港的平台的確不太一樣,因為招行現有客戶以零售客戶為主。目前我們在永隆銀行成立了20多人的私人銀行團隊,總的負責人是從總行零售部抽調過去的。為什麼?因為未來服務的對象主要是從內地過去的私人銀行客戶,必須要熟悉客戶才能服務好。現在我們感覺到,在香港市場很多銀行的做法還過於保守,因為長期以來香港經濟增長速度不像內地這麼快,客戶對私人銀行服務的需求也不會這麼多。

證券時報


轉載 丁偉 招行 零售 銀行 佈局
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32594

招行的未來銀行

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2235

9月18日,招行公佈了一個大計劃,它正朝「無卡化」更進一步。這家銀行將互聯網視若對手,並決定在3年至5年內拋棄所有的卡片。


與HTC的合作是第一步。招行與HTC推出的這款手機錢包,將銀行卡加載在內置安全芯片的3G手機上,使其具有支付功能。


在收銀台具有「閃付(Quick Pass)」標識的銀聯POS機上,用戶只需靠近機器「刷」一下手機即完成付款。不需要輸入密碼、當然也不會找回零錢,客戶可以利用一卡通與「手機錢包」的綁定隨時隨地進行充值—每筆不超過1000元人民幣。


招行與HTC的合作基於NFC(Near Field Communication,近場通訊功能)協議。HTC在中國市場上三款最暢銷的NFC手機上預裝了招商銀行「手機錢包」,型號分別為Desire C、One XC和One X,支持移動、聯通、電信三大運營商。售價為1699元至4399元。


在和HTC合作之前,招行曾找過三星。「三星入境中國年份很久,生產環節變化產生的花費更高。」HTC的產品經理羅峰說。


此次合作,招行的投入為軟件開發與營銷。HTC的成本則在硬件上—包括測試,綁定與開發內置卡。每部手機的成本約為400元至500元。


「招行希望可以穩定已有客戶,並非主要招攬新客戶。」招商銀行副行長丁偉稱,招行提出這種創新理念,也更為看重品牌的意義。


招行認為自己應該像一家IT公司那樣行事。招行也是為數不多在大數據上希望更有作為的銀行。它更換了IT系統,並加入了一些數據模型與新的算法,可以抓取用戶的使用習慣,並向不同的人群推送不同的廣告。


在合作達成前,招行曾有過移動支付的嘗試。招行曾在2011年下半年和富士康合作,讓富士康在華工廠的十萬名員工使用一種非常簡單但帶有支付功能的手機。中國內地可供手機移動支付的終端約有100萬個,主要分佈於超市與便利店中。


按照行業對未來銀行的構想,所有的交易基本都通過網絡(也可以是移動互聯網)完成,物理網點和ATM機的數量都將萎縮。人們甚至可以完全拋棄現金。儘管這是一種未來的趨勢,但迄今為止很少有銀行主動推進,因為成本很容易被推高。


招行成了中國市場的先行者。

招行一系列的市場創新舉動


1995年7月
招行發行「一卡通」,它是招商銀行向社會大眾提供的、以真實姓名開戶的個人理財基本賬戶。

1997年
招行推出中國境內第一個系統的網上銀行—一網?通。

2002年
率先在國內發行國際標準信用卡,此後招商銀行又推出了粉絲卡、航空卡、百貨卡、商務卡、白金卡、無線卡?等。

2002年10月
招行面向個人高端客戶提供「金葵花」理財業務。

2003年
招商銀行在國內銀行業首家推出公司銀行業務「點金」品牌,為客戶提供金融解決方案。

2006年
在同業中率先試水公司理財領域,開創了國內商業銀行作為理財計劃的發行人和管理人為機構客戶提供資產管理類服務的先河。

2009年2月3日
招商銀行推出全新個人經營貸款產品—「周轉易」,專門幫助小企業經營者解決貸款融資的難題。

2011年
率先開展移動支付領域的業務,並提出在未來幾年內「消滅信用卡」的戰略目標,力求將信用卡功能全面移植到移動終端設備中。

2012年
招商銀行全新推出的經營貸款產品—「生意貸」,為小微企業主建立了方便快捷的融資新渠道。

CBN實習記者/唐柳


招行 未來 銀行
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招行投資者的未來:雪球、雪道、推動力 枯榮

http://blog.sina.com.cn/s/blog_54e40a1e01014x0v.html

股價不變

       
600036淨利潤攤薄每股收益稅後每股派息持有股份派息派息時股價派息買入股數
2011361.291.670.420849583740332.0411.63477
2012441.591.780.480611311454362.5411.64686
2013494.582.000.541178006362011.65484
2014553.932.240.6012328574571.8211.66429
2015620.402.510.6812971387875.5611.67575
2016694.852.810.76137289104168.611.68980
2017778.233.150.85146269124300.111.610716
2018871.623.530.95156984149414.911.612881
2019976.213.951.07169865181075.411.615610
20201093.364.421.19185475221441.311.619090
20211224.564.931.33204566272440.31419460
20221371.515.501.49224028332822.41917517
20231536.096.141.66241548400306.723.217255
      期末股票市值2151510
      牛市後市值5603908

情景2:

 

股價下跌       
600036淨利潤攤薄每股收益稅後每股派息持有股份派息派息時股價派息買入股數
2011361.291.670.420849583740332.0411.63477
2012441.591.780.480611311454362.5410.445207
2013494.582.000.5411832163901.229.406801
2014553.932.240.6012512275683.058.468950
2015620.402.510.6813407290828.147.6111934
2016694.852.810.76146006110782.66.8516173
2017778.233.150.85162179137820.86.1622356
2018871.623.530.95184536175637.75.5531656
2019976.213.951.07216192230459.84.9946153
20201093.364.421.19262345313217.34.4969696
20211224.564.931.33332040442210.81431586
20221371.515.501.493636275402151928432
20231536.096.141.66392059649742.923.228006
      期末股票市值1178998
      牛市後市值9095775

 

情景3:

股價上漲       
600036淨利潤攤薄每股收益稅後每股派息持有股份派息派息時股價派息買入股數
2011361.291.670.420849583740332.0411.63477
2012441.591.780.480611311454362.5412.764260
2013494.582.000.5411737463389.9114.044516
2014553.932.240.6012189173728.4515.444775
2015620.402.510.6812666685810.9316.985053
2016694.852.810.7613171899941.9118.685350
2017778.233.150.85137068116481.120.555668
2018871.623.530.95142736135853.722.616010
2019976.213.951.07148746158562.624.876377
20201093.364.421.19155123185203.527.356771
20211224.564.931.3316189421561030.097166
20221371.515.501.49169060251160.633.107589
20231536.096.141.66176649292752.536.418041
      期末股票市值4242950
      牛市後市值6431037

 

情景4:

股價\利潤不變      
600036淨利潤攤薄每股收益稅後每股派息持有股份派息派息時股價派息買入股數
2011361.291.670.420849583740332.0411.63477
2012441.591.780.480611311454362.5411.64686
2013441.591.790.4811780056803.5711.64897
2014441.591.790.4812269759164.8411.65100
2015441.591.790.4812779861624.2811.65312
2016441.591.790.4813311064185.9511.65533
2017441.591.790.4813864366854.111.65763
2018441.591.790.4814440769633.1711.66003
2019441.591.790.4815040972527.7611.66252
2020441.591.790.4815666275542.6811.66512
2021441.591.780.4816317478365.9914.005598
2022441.591.770.4816877280729.0919.004249
2023441.591.760.4817302182430.7823.203553
      期末股票市值1817277
      牛市後市值4014078

情景5:

 

股價\利潤變化      
600036淨利潤攤薄每股收益稅後每股派息持有股份派息派息時股價派息買入股數
2011361.291.670.420849583740332.0411.63477
2012441.591.780.480611311454362.5411.64686
201300.000.00117800060
201400.000.00117800050
2015132.4770.540.1411780017041.0744260
2016264.9541.070.2912206135314.7357063
2017397.4311.610.4312912456037.2869340
2018441.591.790.4813846366767.279538
2019441.591.790.4814800171366.52107137
2020441.591.790.4815513874807.8311.66449
2021441.591.780.4816158777603.6714.005543
2022441.591.770.4816713079943.819.004208
2023441.591.760.4817133881628.9323.203518
      期末股票市值1799600
      牛市後市值3975031

 

情景1:假設淨利潤12%的增速,30%的派息,股價維持不動,全額參加2012年配股,10年後出現一波小牛市,股價上漲一倍;

情景2:假設淨利潤12%的增速,30%的派息,股價每年持續下跌10%,全額參加2012年配股,10年後出現一波小牛市,股價累計上漲一倍;

情景3:假設淨利潤12%的增速,30%的派息,股價每年持續上漲10%,全額參加2012年配股,10年後出現一波小牛市,股價累計上漲三倍;

情景4:假設淨利潤保持不變,30%的派息,股價維持不動,全額參加2012年配股,10年後出現一波小牛市,股價上漲一倍;

情景5:假設遭遇經濟危機,2013年-2014年壞賬率從0.56%升至5%,為此撥備超過800億人民幣,導致連續兩年接近虧損,沒有派息,2015年開始逐步緩慢恢復盈利,並且在三年後由於利率市場化導致盈利增速為0。股價繼續大幅下跌,但10年後出現小牛市;

 

結果:有違背常識的是,股價持續下跌和盈利派息持續增長模式下,一旦股價恢復到合理水平(小牛市下PE為3.7倍),總收益率將達到670%,是全部情景中最高的。這比股價持續上漲,年均漲幅10%,累計上漲三倍的情景,高出一倍多!而最悲慘的情景5下面,即便不出現所謂的小牛市,10年股價沒有漲幅,10年累計收益率也有61%。

 

結論:最重要的是公司持續盈利,持續盈利增長,維持高水平派息,至於股價,其實沒有人們想像中那麼重要。而且甚至遇到這類公司,為了長期盈利最大化,你應該期望它持續長期下跌,而不是上漲。這就是招行投資者的未來:雪球、長長的雪道、堅持不懈的現金流推動力(派息、股神的保險、票據業浮存金持續投入)。

 

招行投資者最壞的幾個情景:

情景2:公司沒問題,股價未來10年持續大幅下跌61%,只有熊市,沒有牛市,結果是10年後每年拿到派息31萬人民幣,相當於3年多回收期初投資,期末總市值117.8萬。

情景5:公司出現很大問題,股價大幅下跌,期間最大跌幅60%多,10年期間股價不變,期末每年拿到派息7.48萬人民幣,總市值179.9萬。

 

簡單推算,沒有仔細勘查失誤。


招行 投資者 投資 未來 雪球 雪道 推動力 推動 枯榮
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另一個角度看民生-------民生VS招行?你們選錯對手了 成財

http://xueqiu.com/2374042794/22498094
今天看到還有人在討論民生銀行,就來囉嗦幾句,本來以為已經不是個話題了。

大家都喜歡把民生和招行比,其實我覺得這是有問題的,這兩位做的事情不太一樣。如果你把民生銀行歸入小額貸款行業,你會發現它好強大。

先給結論,方便對數字頭痛的人:由於民生銀行擁有小額貸款行業唯一一塊全國銀行牌照(記住我們把它歸入小貸業),他可以利用國家背書的銀行信用,拿到全行業最低成本的資金(2%),然後以市價的一半出售(10%左右)。由於價格超低,公司挑客的空間很大,圍繞衣食住行、地區行業龍頭等等,而不是只能吃銀行的剩飯,房地產之類。

另一方面,由於公司規模巨大,網點分佈全國,大數定律是用得上的。2500億的商貸通,其他5600家競爭對手合計也只有5000億餘額,每家就幾十個客戶,沒有什麼大數可言。

而且公司兼營銀行業務,擁有全行業最先進的內控,管理和IT系統,成本和效率遠遠好於同業(再次強調我們把它歸入小貸業)。根據張化橋的說法,目前小貸公司很多程序還是用人工記錄,手算的,而且貸款之前,連央行的信用報告都查不到,要委託關係好的銀行幫忙去查。

同時,又由於公司利用國家背書的銀行信用(這個真好使),可以加到很高的槓桿(20倍),因此公司8%的利差雖然低,但是最終的ROE卻不低。

我想說的是,要比較的話,就要把民生和他的競爭對手比較。不然的話我說民生比中國神華優秀,你要如何去分析呢...

按照這個角度,民生其實是想利用自己的銀行牌照去搶小貸公司的飯吃,招行是利用網絡和服務,搶四大行零售的飯吃。

同時,大家在否定民生的時候,事實上是在否定整個小額貸款行業。而招行正在進入這個行業,邏輯扭曲了嗎?

這貼這麼熱,就再分享一些資料吧,公佈一些利空,以平衡這篇文章的視角。其實在小額貸款的發源地印度,去年這個行業就已經爆掉了。而爆掉的原因,就是高收益吸引了大量資本進入這個行業,然後風控一鬆,壞賬就出來了。國內會不會這樣,有待跟蹤研究。

印度最大的小額貸款機構SKS小額信貸,有530萬借款人,去年的年收益達19%,該機構上市之後,股票大受追捧,在很短的時間裡股價就上漲了60%。較高的資本回報率吸引了大量的國際熱錢和私人資本,投資小額信貸的投機者蜂擁而至,剎那間小額信貸機構在印度如雨後春筍,自然造成巨大的競爭,機構間搶客戶,不管借款人的還款能力,也不管社會效益,造成了大規模的違約風險。小額貸款機構過於集中的分佈也激發了公司之間的惡性競爭,由於未能採取有效措施限制多重貸款行為,同一客戶往往以相同名義在多家公司獲得貸款,這種為爭奪市場盲目擴張的行為,造成客戶過度負債,超過還款能力,最終導致違約,以及絕望自殺等慘劇發生。

投資還是得有國際視野。


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下面是詳盡分析:

先來看看什麼是小額貸款行業,香港上市的兩家公司,中國信貸和金榜集團,都是張化橋的愛股。

第一家:中國信貸 市值12億港元,8倍PE,1.7倍PB。

產品,以一單交易為例:
貸款金額7000萬,已有餘額9000萬,單一貸款人(房地產)合計佔貸款組合的20%
利率:21%-23%  +服務費:1%-3%
期限:6個月        方式:股份抵押(借款人淨資產5億)

成本:資金來源70%是股權,要求收益率假設是10%,不過分吧;30%是貸款+債券,利率9.5%-11%。因此,平均看資金成本大約就是10%,以上面交易的收益率計算,貸款利差為15%。

槓桿負債率低,只有30%,槓桿為1.4倍。因此儘管利差很高,但ROE只有20%左右。

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第二家:金榜集團  市值8億,0.3倍PB。背景很深,董事長是以前中信集團主席王軍,私募巨頭弘毅也入股了,給的估值大約是13億。

產品以一單融資租賃為例:
設備價值2500萬,租3年,租金總額2930萬。相當於一筆1.5年期的2500萬貸款,算出來利率為11.5%,比上面的低很多。(這裡我算錯了,設備3年後應該會買斷,還有一筆收入,收益率11.5%以上)

不過融資租賃是新業務,公司主要經營貸款,因此綜合收益率應該也在20%附近

成本:資金來源和上面差不多,成本大約也在10%附近,利差10%以上。

槓桿,負債率40%,槓桿1.6倍。

ROE不好意思,公司是虧損的,因為之前一筆珠海貸款壞了,要提幾千萬的損失。沒錯,是一筆壞賬就虧損了。

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最後來看民生銀行
:市值1700億,1.1倍PB,5倍PE。2500億的商貸通餘額。

產品:商貸通,不用介紹了。利率按2011年約10%,非常便宜的產品。

成本:存款成本2%,500億小微支持債成本4%,綜合起來看在2.4%,利差8%。

槓桿:95%負債率,20倍槓桿

ROE:按照30%成本收入比,25%稅,8%利差計算,2500億商貸通已經有100億的淨利潤,目前賣17倍PE。附送一間2萬億資產的垃圾銀行。


查看原圖

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引用幾段話,來自花都萬穗小額貸款公司主席張化橋,以前的瑞士銀行董事:

全國6000家小額貸款公司面臨著一個共同的挑戰。除了少數幾家小貸公司有像樣的IT設施,其它都是土法上馬,當然沒辦法做大業務。一個公司1-2億股本金,依靠手工能做多大?如果每家小貸公司都開發自己的IT系統,這就是6000個小兒全,全社會有多少重複勞動?我們可以共用一套中央系統嗎?我很想知道。

如果沒有像樣的IT,小貸公司就不能做千千萬萬的微小貸款,也就只好發放大額貸款,吃銀行的剩飯。小貸公司的放款利率(年息24%上下)大大高於銀行的貸款利率(8-9%),如何保持長期的競爭優勢?這會成為一個惡性循環。高風險的客戶到小貸公司,低風險的客戶到銀行。

缺一個徵信系統。商業銀行可以用人民銀行的徵信系統。雖然這個系統有缺陷,但是遠遠好過沒有。現在,在多數省市,這個系統並沒有對小貸公司開放。在開放的省市,這個系統收取的使用費也是個門檻。這是歧視還是懲罰?我們小貸公司在審查客戶時,不知道客戶在其它地方有沒有貸款,有多少,過去的信譽如何。在同一個地區,每個小貸公司都在做重複勞動。

最近幾個月,人民銀行減息,很多人認為,銀行的利息差會因此收窄。我不同意。其實,銀行可以很容易把貸款利率向上浮動30%,50%甚至120%(只要他們願意)。這樣既合法合規,客戶也無法抵抗。我看民生銀行和招商銀行在未來幾年的利潤上升幅度會大大超過市場預期。他們發放的中小貸款既降低了銀行的風險,利率又很高。我們小貸行業的人們很嫉妒他們。

銀行業受寵,犧牲其它行業。我們這些自私自利的投資人,該怎麼辦?除了批評政府以外,只好買銀行的股票。英文裡有句套話,if you cannot beat them, join them。"如果你鬥不過他們,那就加入他們吧"。當我發現我們小貸公司,租賃公司和典當公司實在無法跟銀行較量時,我服服帖帖地買了招商銀行和民生銀行的H股。這就發生在今年2月。

空談風險控制,好像很時髦,很酷。但是如果你願意花點時間理解小貸行業,你就會發現,只要你堅持"小額,分散"的原則,你的信用風險就非常小。你必須相信大數定律。我們廣州萬穗小額貸款公司的餘額客戶2100家,單筆貸款12萬元。三年來,雖然有過一些逾期貸款,但是還沒有一筆壞帳。我們的資金絕大部分是股東和管理層自己的錢,我們當然小心翼翼。我很高興地告訴大家,很多家小額貸款公司比萬穗公司做的更優秀。三年來,整個行業的壞帳率還不到1%。

一個 角度 民生 VS 招行 你們 選錯 對手 成財
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夢招行 lslon

http://blog.sina.com.cn/s/blog_53801d980101cksr.html

上午11點30起床,才知道剛才是夢一場,心情也就舒坦些。

 

我急匆匆地冒雨來到招行總部大廈,敲開馬蔚華老總的辦公室,看到三個人,秦董在喝茶,老馬正在和一個年輕人在交談,隱約間聽到年輕人是**遞克公司的,好像是在美國上市的一家公司,我的大腦裡急速地排查那個公司名稱。

年輕人告辭。自我介紹後,我希望能夠和馬總交談下,不巧的是,這個時候有個秘書進來耳語幾句,老馬說要去開會。能耽誤2分鐘嗎?老馬神秘地笑了笑,只說先上個廁所,夢幻出現了,我透過牆壁看到老馬走進WC,然後通過後門登上了一輛大奔商務車飛弛而去。鬱悶的我感覺一絲不悅。

 

悠揚的手機鈴聲把我喚醒,原來是夢一場。

 

招行 lslon
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招行換馬

http://magazine.caixin.com/2013-05-10/100526404.html
5月8日,原定去韓國考察的招商銀行(600036.SH,下稱招行)64歲老帥馬蔚華,「因年齡原因提出不再擔任招商銀行主要領導職務」。

  同日,招行在深圳總部召開領導幹部大會,銀監會常務副主席蔡鄂生到會宣佈,任命48歲的建行前零售業務總監、北京分行行長田惠宇為招行新任黨委書記。經過相應的公司治理程序後,他將接任招行行長一職。

  知情人士透露,田惠宇離任前作為建行高管,本來有可能也有條件在行內得到提升和重用,填補此前兩位建行副行長調任後留下的空缺,但田惠宇本人「去意已決」。

  在不久前的招行年度業績發佈會上,馬蔚華曾表示,招行「誰當行長都能健康發展」。

  「馬蔚華在招行的品牌建設和戰略選擇方面居功至偉,是招行的靈魂人物。已擔任14年招行行長的他究竟能幹到什麼時候,一直是招行面臨的重大不確定因素,這也令本就不易的二次轉型,在執行中大打折扣。」有資深的招行高管認為,換帥後的招行「不確定性進一步增加」。

  「既然田惠宇在建行副行長與招行行長二者之間堅定地選擇了招行,說明他是有備而來,且信心十足。」資深招行人士評價稱。

  大概沒有哪家股份制銀行的換帥,會像招行這般令人關注。此前的市場傳聞,曾多次令招行的股價走勢大起大落。此番交接雖有意外之處,但市場表現波瀾不驚。

  消息宣佈的5月8日,招行A股報收12.50元,微漲0.08%。在一些市場人士看來,「靴子落地」對於近兩年來被不確定性困擾的招行,是「遲早的事」。

新老交替時分

  「田惠宇、馬蔚華都是有想法有幹勁的人,招行內有很深的馬氏印跡,田惠宇在招行文化的傳承與創新上將如何拿捏,值得關注。」有熟悉二人的銀行高管坦言。

  離任前,田惠宇是建行零售業務總監、北京分行行長。

  1965年12月出生的田惠宇1987年畢業於上海財經大學,在建行基層行工作過一段時間後,現任中共中央政治局常委王岐山執掌建行時,田惠宇曾任其秘書。田後參與了1995年中國國際金融公司的籌備,曾任信達投資公司的副總。

  2012年下半年,建行兩位排名靠前、分管零售和公司業務的副行長先後調離,其中一個空缺由時任建行黨委委員、高級管理層成員的章更生補位,另一個空缺一直虛位以待。由於目前建行排名前五位的高管均屬外派,另一個副行長的人選很有可能通過建行內部的推薦產生。

  知情人士透露,建行內部確實有意推薦田惠宇出任建行副行長。

  在外界看來,田惠宇為人低調,內部則反應其敢作敢為。在建行深圳分行和北京分行任職期間,他均有不少改革嘗試。

  在北京分行行長任上,田惠宇根據市場和業務發展的需要,進行了機構改革和流程再造。他將上百個的支行網點撤並至30多個,由於事涉利益格局的重新調整,不少支行長因此離職。

  去年底,建行北京分行新增存款激增,高居北京的同業之首,為多年所罕見。

  他還要求下屬們週一至週五出去見客戶,週末進行學習研究和討論,並將其制度化,令不少人備感壓力。

  有資深業內人士評價稱,建行分支機構單打獨鬥的能力比較強,能人輩出。

  馬蔚華在招行的標竿意義和領導權威,無論從內外部而言,短期內恐鮮有人能及。其繼任者的選拔和安排,經歷了一個比較長的博弈過程。

  有熟悉招行的業界高管認為,田惠宇的改革創新思維以及在深圳分行的工作經歷,都與招行頗有契合度。其分管零售業務的背景,也比較容易適應以零售銀行著稱的招行。建行是大行中較早引進美國銀行的經驗,對其網點進行流程再造,強調以客為尊,提升零售銀行業務。

馬氏招行15年

  5月8日,招行的新聞通稿150多字,基本沒有提及馬蔚華的具體貢獻:「馬蔚華卸任總行黨委書記,由田惠宇接任。馬蔚華在招行工作已近15年,因年齡原因提出不再擔任招商銀行主要領導職務。」不過,業內均承認,馬蔚華是中國銀行業改革轉型方面具有風向標意義的代表人物。

  2003年,馬蔚華提出「因您而變」,是最早主張並推動商業銀行要以客戶需求為導向的銀行家。

  招行的信用卡業務曾領業界之先。招行與台灣信託銀行合作數年,汲取了不少台灣銀行業在發展信用卡業務和零售銀行業務方面的先進理念和做法。此後兩家分道揚鑣,但馬蔚華留下了當時台灣方面經驗豐富的兩位元老,分別負責招行零售銀行業務的拓展和風險管理體系的建設。

  「招行做零售銀行起步早,起點高,雖然未引進戰略投資者,但對先進理念和人才的引進卻先於同業。」馬蔚華管理招行的理念和戰略選擇深得銀監會前主席劉明康的認可。另外,前招行董事長秦曉、現任董事長傅育寧,都全力支持招行管理層的戰略選擇和經營方略,不干預銀行具體經營,公司治理被認為比較完善。

  馬蔚華屬於銀行家裡比較願意拋頭露面的一位。對此,馬蔚華表示,現代銀行家不能像過去的銀行家那樣「老謀深算、不苟言笑」,而要去瞭解變化的世界,瞭解客戶的需求,瞭解未來的趨勢,這就要求銀行家不能深藏不露(面),要與人交往,而不能閉門造車。

  「鳥在籠中,關羽不能張飛;人處世上,八戒還須悟空。」馬蔚華喜歡的這幅對聯,在一定程度上體現了他在文化和制度建設上的理念。

  「戰略就是比別人早看三五年,積極適應經營環境變化,比別人早一點、快一點、好一點。」這是馬蔚華對戰略的理解。近年來,馬蔚華在很多場合大談互聯網金融的新趨勢,也被認為是頗具戰略眼光。

未盡轉型之路

  經歷了數年高速發展,充分享受了「一次轉型」所釋放的潛能之後,招行漸露疲態。

  在商業銀行同質化趨勢下,招行零售銀行的業務優勢不再像過去那般突出,但新興的小微貸款業務,優勢則不及民生銀行。

  若論規模,招行雖居中型股份制銀行之首,但顯然無法進入前五大銀行的第一陣營,且同為3萬億陣營的興業、浦發、民生也趕超在即。

  特別是近年來招行淨利潤增長漸趨乏力,被有的投資人稱為「高富帥淪陷」。招行2013年一季度的收入和淨利潤增速,不僅低於民生、興業等同業,甚至亦不及建行和工行。不過有分析師認為,招行可能是為了年內配股,而有意提前撥備、調低基數。

  2008年,招行斥資360億港元以按照2.9倍PB(市淨率,按2007年底淨資產)之價收購香港永隆銀行53%的股份。2012年底永隆銀行實現歸屬招行的淨利潤為23.31億港元。當年的此項交易,價格是否太貴,整合進展如何,迄今為止,仍存在比較大的爭議。此交易很大程度上導致招行在2009年首次出現上市以來利潤的負增長。

  在前述種種背景下,馬蔚華提出「二次轉型」,提出要從大規模資本消耗、賺取利差的增長模式,轉向能「降低資本消耗、提高風險定價能力、控制財務成本、提高財務回報」的盈利模式,其方向顯然是正確的。

  迄今為止,招行二次轉型的效果平平。毋庸諱言,招行正面臨多重困難:一方面,機構由小到大,不少分支機構負責人是當時「打天下」的元老重臣,因改革涉及到自身利益,一些人對此並不積極甚至成為阻力;另一方面,服務小微企業的轉型不容易,想要據此提高相關業務的定價水平和盈利回報,分支機構承受很大壓力。

  加之馬蔚華三年前就已到齡,能否留任,留多久,誰接班,一直懸而未決。招行換帥傳聞不斷,新行長是何思路,都成了「諸侯」們在推進轉型戰略時的重要考量。

  「新戰略執行起來三心二意,觀望情緒比較嚴重。」知情人士直言。

  如果當時能明確再給馬蔚華幾年時間,那麼「二次轉型」或將在其任上初具雛形,但這顆『定心丸』沒拿到。」有招行老資歷人士描述他們的處境。

  現在未嘗不是新行長上任後調整和發展的機遇。招行的轉型和改革行至今日,需要相當的魄力,才能繼續深入推進。既定的戰略選擇是堅持還是調整,原有的企業文化如何傳承,後馬蔚華時代的招行何去何從,如何真正走上二次轉型的成功之路,從現在開始,繫於田惠宇了。■


招行 換馬
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丁偉對招行零售業務的簡述 徐總管

http://xueqiu.com/6737628571/23892462
1)有不少分析師對我們現有的資產佈局和策略提出質疑,說做零售不賺錢,拉低了平均的資產收益率。但我的觀點是,衡量一個業務是否值得作為戰略業務的重點,並不能光看當期收益,還要看這項業務在市場上能夠贏得多少客戶。贏得客戶之後,還要得到客戶的認可,並綜合考慮這個市場未來的發展空間。在這方面,我們的一個基本認識是,未來中國零售銀行市場有巨大的潛力。其次,今天的佈局不賺錢,是否意味著未來不賺錢,這值得思考。

  中國的銀行市場未來將面臨三大挑戰。首先是資本監管要求會提高。在這種情況下,發展零售業務肯定有利;其次是利率市場化。實現利率市場化之後,給零售業務帶來的影響肯定比批發業務小;最後就是融資脫媒。融資脫媒主要是大企業脫媒,小微企業是離不開銀行融資服務的。所以在這三大趨勢之下,發展零售銀行未來一定有利。從國外經驗看,比如美國的富國銀行,他們完整地經歷了這個變化,所以現在零售業務在總收入中的佔比非常高,這是提前佈局的結果。

  招行目前的特點是,在特定的客戶領域內樹立了非常好的品牌認可度和品牌形象,我們的做法也是以客戶為中心。這意味著什麼?就是一個客戶拿過來不能一刀宰盡,一些同行這樣做讓當期收益有很大增長,但喪失了長遠的增長潛力。所以招行一直在平衡投入和產出,平衡當期和遠期的關係,當期過大的投入的確會拉低資產收益率,我們會對這進行控制;如果完全不投入,在未來的市場競爭中就沒有你的位置。

  從國際經驗看,很多同行的中間業務收入,也就是零售貢獻的利潤,佔到35%~45%,但在中國該比例只有20%。這個數據看起來差距很大,但其實不是同質化的比較。為什麼?因為國內的利差非常高,造成息差收入佔比非常高。如果未來利率市場化之後,息差收入降下來,零售業務的利潤貢獻度立刻會上去。我2009年到韓國考察,他們很多銀行批發業務全部虧損,全靠零售業務賺錢;在台灣地區,比如中華信託的批發業務也出現虧損,零售業務的利潤貢獻度佔到60%以上。

      2)其實對於中國零售銀行來說,沒有一個最好的模式,只有最適合自己的模式。事業部制有利有弊,利在「暢通」,但其最大的毛病在於成本太大,資源並不是最優化的,我們不搞事業部制就是這個道理。招行零售金融總部將在總行統一的領導下,人財物統一考慮。它是准事業部制,好處在於核定成本。招行正在進行的「二次轉型」,核心就是提高管理水平,增強成本效益。

     3)零售業務本身確實比較節約資本。一個是房貸,現在按照監管規定佔50%的風險權重,未來按照內評法可能還會更低。但房貸業務的缺點也很明顯,就是市場競爭很充分,收益波動比較大,比如出現了利率打7折等情況,這都是很現實的問題。另外,從客戶的角度看,房貸也是一個標準化的產品,首套房和二套房各家銀行開出的條件基本是一致的,所以很容易進行橫向比較。這樣一來,銀行的收益就很難拉上去,很難實現差異化定價。在這種情況下,如果把所有的資產都集中在房貸上,整體的收益是向下的。但房貸也有自己的優勢,就是運營成本很低,操作一次以後,十多年就不用管了,後續沒有成本。像其他零售貸款,比如生意貸,每年都要評估一次客戶資質,重新審批一次貸款,這個運營成本就比較大。

  我們認為,零售銀行的資產佈局必須綜合考慮整體的經濟形勢、經濟週期的波動和銀行本身的風險偏好等因素,要形成一個比較好的平衡。我們一直以來的策略是不把雞蛋完全放在一個籃子裡,房貸、經營貸和消費類貸款都會佔到一定比例。

      4)為什麼零售銀行的成本高?因為網點的成本絕大部分都攤到了零售業務上。我們現在一個營業網點的平均規模在1200平方米,租金有70%~80%的成本攤在了零售上面,這直接降低了零售銀行的利潤貢獻度。更重要的是,傳統上一樓基本都要攤給零售,而這往往是整個網點成本中佔比最大的部分,另外零售業務在全行的人力成本裡佔比也最大。招行目前有5萬多員工,將近3萬在零售。我們前幾年提出二次轉型,就要求控制人力成本。但人力成本的控制也很難,這是一個剛性需求。網絡的鋪開也是一個剛性成本,每年10%的網點增長速度,因此大部分成本也要攤在零售業務上。

  為什麼在這種情況下,招行的零售利潤貢獻度還在不斷上升呢?這也和二次轉型有關,就是力推精細化管理,推動「流程銀行」,以此降低成本。我們改造了一些網點的佈局,稱之為「新概念銀行」,比如廣州的荔灣支行。這個支行裡一樓只有100平方米,而將二樓的面積做大。我們做過測算,平均來看二樓的租金成本是一樓店面租金成本的30%。這種改造之後,客戶反而歡迎,因為二樓環境舒適,而且更加隱蔽和安全。對銀行來說,大大節省了租金。

  我們在一樓店面採取全部電子化策略,以作為客戶篩選和接觸的界面。客戶一進去,我們的服務員工就上去詢問需要辦什麼業務,只要能在自動取款機(ATM)和電子銀行上解決的,全部在一樓解決。在這些網店裡,一樓的ATM設備每天使用頻次超過400筆,而全行的平均值只有116筆。自助設備的使用率大幅提高,意味著人力成本大幅下降。另外,客戶進來一樓以後如果不會用網上銀行專業版,我們的服務人員馬上進行培訓,教會客戶使用。如此一來,客戶後續的大部分業務就不需要再到網點來辦理,直接能在網上銀行解決。

  招行未來新設的網點,將主要推行這一模式。我們的做法不像一些外資銀行,他們往往在一輪規模擴張之後把網點、人員都停下來,再來提高效率。招行目前的規模跟整個中國市場相比,還需維持相當的網點擴張速度。我考察過富國銀行,他們網點佈局非常密集,三步一崗五步一哨,整個零售銀行的理念非常強調與客戶的「接觸」。特別是對於很多新客戶,光有網上銀行還不行,還必須維持相當的網點接觸面。如果缺乏這一接觸頻度,光靠網上銀行來發展是很難的,需要考慮網絡安全問題,畢竟客戶很難防範網絡詐騙。

  但是,經過內部流程改造後,我們在網點接觸到的客戶,會把他們送回網上去。我們很多網點強烈要求擴大規模,要求搬遷,但總行不同意。依靠鋪開物理網點的方式有必要,但成本太高,只有與網上銀行等非物理渠道同步進行才能解決問題,並降低成本。

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    丁偉非常推崇富國銀行那種「三步一崗、五步一哨」的零售銀行網點覆蓋率,但以招行現有的網點覆蓋率,且中國經濟整體仍然處於快速上升週期的情況下,怎樣平衡擴張和成本控制是一個老大難的問題。

  丁偉開出的解決方案很有中國特色沒有足夠的物理渠道,就通過網絡渠道覆蓋;新增網點成本高,就把重點搬上二樓,把一樓全部改造成電子銀行;網絡渠道營銷困難,就加大對網點客戶流的甄別和培訓,將他們送回家既有效分流了物理網點的業務壓力,又最大化地利用網絡渠道。

  「我們一直強調兩個"凡是"凡是電子化能夠解決的業務,決不用人工和遠程銀行解決;凡是能用遠程銀行解決的,絕不用人工和物理櫃檯解決。只有這樣,我們才能實現零售銀行的成本最小和效益最大化。」丁偉反覆強調。
丁偉 招行 零售 業務 簡述 徐總
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招行股東大會問答環節記錄 唐納德

http://xueqiu.com/1481921229/24019588
1、  招行私人銀行目前在業內領先,請馬行長介紹一下優勢之類的。

基本上是馬行長之前在媒體上講的一些事情再說一次,這裡不一一介紹了,感興趣的到網上搜索一下。

2、  招行這幾年發展比較穩健,但市場中也有聲音質疑招行太過穩健了,業績增長不快,問田書記如何看待這個問題。另外招行正面臨二次轉型目前接管招行屬於高位接盤,對此有何看法?

首先田書記問在場的各位大小老闆好,對馬行長的業績做了肯定,說大家之所以愛招行,是因為招行與眾不同,目前經濟不明朗,招行主動放慢資產規模增速是為了長期發展,做到百年招銀,並引用了巴非特的話說:「大潮退去的時候就知道誰在裸泳了……」,說這話的時候,我看了馬行,馬行在點頭,顯得很高興。

對於二次轉型,田說他還在業務調研階段,思路就是招行二次轉型的口號,好像是:深化管理,提升業務之類的,總之比較務虛懶得記了,對業務沒有很實質的東西講出來。但這裡有一個細節很有意思,田書記最後說:「調研完了以後,他會有具體的工作思路,可以與提問者好好溝通,建議提問者留一下電話…… 」不知道這句是場面話還是另有所指,如果另有所指,應該指的是他的工作思路會很快拿出來……

對於高位接盤招行,首先表態高位表示招行質量不錯,感謝了老馬……,然後話峰一轉,說本人歷史上也有高位接盤的經歷,感覺信心滿滿。

3、  問田書記對其它股份制銀行在進行組織架構和流程改革如何看?招行如何做(大概是這意思)。

這個問題問了以後,董事長接過話來說了一段,主要意思是田今天其實可以不出席,但知道大家期盼,所以專門諮詢了律師以後才出席的…… 看那意思就是有問題不老問田,把老馬涼在一邊…… 說完這一段之後,讓田回答,田的回答主要意思就是:組織架構、流程改進這些東西不是目的而是手段,不能為了做這些東西而做這些東西,要弄清楚為什麼要做這些東西,為誰服務?達到什麼目標,說招行做的目的就是為客戶服務,改完之後使整個組織身輕如燕…… 這一塊說得比較多,能看得出這個讓田書記不喜歡這些虛的名詞的東西。

4、  問馬行長關於招行如何成功,應該傳承什麼之類的,基本上屬於馬屁問題,回答也很泛,基本上就是馬行長在媒體上講過的那一套,沒什麼好聽的。

5、  關於行長人選接任的問題,為什麼會突然變動,說田沒有做過大行行長,只是分行行長過來能不能勝任?

董事長回答這個問題,說人選問題一年前就開始準備醞釀,招行內部、五大行的副手、總監級別都考慮了,並且與監管機構反覆磋商,最後選擇了有海外加國內教育背景,在銀行業從業多年,有零售銀行經驗(說這是招行的主攻方向),並且歷史成績優良(舉了建行北京和深圳分行做到當地第一的例子)的「惠宇」做為人選。並且特別說明了田有扭轉戰局的能力,表達了對「惠宇」的看好之意,同時也表示將對招行的領導班子做調整,讓領導班子與新行長能互補,做好經營。 從這一番講話能感覺出來招行的行長人選角逐肯定很激烈,估計原來讓老馬繼任,也是老馬和董事會達成過共識的,但銀監會不允許(猜測)估計主要是干部年齡的原則性問題,後來招行董事會與銀監會達成一致由田接任,田屬於銀監會和招行都能接受的人選。

6、  關於招行新開網點ATM機的問題?

董事長回答說「惠宇」來招行與銀監會第一次溝通就是關於新開網點的事情,相信會對招行後面這一塊的工作有所幫助。感覺這話的意思是「惠宇」能溝通得更好?

7、  關於配股與分紅:計票其間,有一堆人圍著蘭奇問問題,有一個哥在那裡罵,說馬行長已經表示要再幹一屆了,你們為什麼不讓干,不經過股東大會同意之類的…… 場面很歡樂。 我問了關於配股的問題,還配不配,如果要配股,為什麼要大比例分紅? 蘭奇回答:配股在證監會審批,如果不分紅的話,配股批不下來,這是證監會的政策……。

     大概就是上面這些問題,可能記得不全,總體對人的感覺就是:董事長比較強勢比較支持新行長的工作,新來的行長有主見,有信心。
招行 股東 大會 問答 環節 記錄 唐納德 唐納
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馬蔚華的招行人生

http://www.xincaijing.com/html/201306/12679.html

對媒體來說,銀行是最難採訪到的機構之一,銀行高管似乎就更神秘,很少在媒體面前露面。而馬蔚華是個異類,他是國內銀行中任職時間最長的行長,也是最高調的銀行行長,經常出現在各種會議、論壇、展會、慈善秀等活動中,像明星一樣被媒體追逐著。

馬蔚華退休的消息一出,媒體報導鋪天蓋地,記者在兩天內就看了大約10萬字的報導。14年來,馬蔚華的名字與招商銀行緊密地聯繫在一起,他儼然是招行的一個明星招牌。他帶領招行一步步壯大,功不可沒;他眼光獨到並具前瞻性,眼下最流行的互聯網金融、私人銀行、小企業貸款等業務,都是招行先行先試。

如今,後發制人的同行們已快馬加鞭,直追招行,讓馬蔚華倍感「壓力山大」;而來自大股東招商局集團方面的壓力,也讓馬蔚華感到再做改變,有心無力。

也許,64歲的馬蔚華,真的該好好歇歇了。

走在時代前面

到2009年,招商銀行已經完成了成立22年戰略「三步兩轉」中的「三步一轉」,即業務網絡化、資本市場化、發展國際化及始於2004年的第一次轉型。那一年,馬蔚華在招行已經整整幹了10年,馬蔚華說:「我從學校畢業後去過很多地方,也當過官員,但直到來到招行,我才覺得終於找到了一份自己喜歡的事業,願意心無旁騖地去經營招行。」

1999年3月,馬蔚華正式擔任招商銀行行長。彼時的招行只有1000多人,全國只有100多個網點,與龐大的國有銀行相比,網點簡直少得可憐。馬蔚華上任後,在全國不斷擴大網點的同時,將互聯網變成了招行最大的競爭優勢,構建了「水泥+鼠標」的業務服務網絡。

1999年9月,招行推出了「一網通」,率先在全國啟動網絡銀行服務。同年11月,招行經人民銀行批准開展網上個人銀行服務,成為全國首家開展在線金融服務的商業銀行。

如今,電子銀行、網上銀行、電子商務、第三方支付、移動支付已經遍地開花,此時回頭看招行,不得不佩服馬蔚華前瞻性的眼光。馬蔚華說:「當初我們通過網絡銀行,還篩選了一批高端客戶,由於招行網點少,低端客戶都不願意選擇招行,都跑到大銀行辦業務。而十幾年前就開始用網絡銀行的那些人,大多是城市白領、有錢人,所以招行通過網絡銀行積累了很多高端客戶。」

業務網絡化的第一步走出去後,招行於2002年4月和2006年9月分別在深交所和港交所掛牌上市,實現了第二步——資本市場化。而招行的第三步——發展國際化走得異常艱辛。馬蔚華剛到招行,就已經開始規劃國際化路徑,他說:「走國際化我第一個瞄準的就是華爾街,因為在大家心目中,華爾街是世界金融的代名詞,是實現財富的夢想天堂。」

然而,走進這個全長只有500米的金融王國,馬蔚華花了整整9年時間。因為自1991年美國實行《加強外資銀行監管法》後,外國銀行進入美國幾乎成了不可實現的夢想。9年來,馬蔚華輾轉於深圳和紐約之間,用了4年時間設立了招行美國代表處,又用了5年時間才叩開了華爾街的大門,設立了招行紐約分行。

招行在「三步走」的同時,於2004年開始了第一次轉型,致力於加快發展零售業務、中間業務和中小企業業務。當時,大多國內銀行還是以傳統的存貸款業務為主。現在來看,無論從監管層還是大、中、小銀行,都已經意識到轉型的必要,各家銀行都在削弱傳統業務,增加零售業務、中間業務、同業業務、小微貸款等,而招行經過這些年的發展,已經成為國內最好的零售銀行。從這一點來看,馬蔚華的決策仍是超前的。

被追趕的招行

然而,這個世界從來就不怕產生新事物,被市場看好的東西,一定會在最短的時間內被別人複製甚至超越。近幾年,馬蔚華在不同場合不斷地強調商業銀行轉型的緊迫性和重要性,並在《財經》發表文章《銀行轉型關乎生死》。

當然,其他銀行也早已意識到轉型的必要,各行行長們雖然沒有馬蔚華那麼高調地去暢談轉型,但個個都在暗地裡付出了行動,最猛的應該是民生銀行。近年來,民生集全行之力做以「商貸通」為代表的小微企業貸款。民生抓住了政策環境和經濟環境,小微企業貸款需求旺盛,加之小微貸款利率彈性高,一般都上浮30%〜40%,還有國家政策上的支持。民生的快馬加鞭已使招行岌岌可危。

3月28日,招行和民生同時發佈2012年年報,兩家銀行業績數據的同時呈現,二者不斷縮小的差距使投資者看得更加真切。2012年,民生淨利潤大增44.1%,而招行淨利潤增加25.31%;2009〜2011年的3年間,民生淨利潤增速分別為53.51%、46%、58.81%,而同期招行的這一數據分別為-13.48%、41.32%、40.2%。

而從下面的數據,我們更能感受到民生追趕招行的步伐有多快。2008年,招行實現淨利潤210.77億元,民生為78.85億元,民生的淨利潤只是招行的37.41%;而到了2012年,招行實現淨利潤452.73億元,而民生的淨利潤為375.63億元,已經是招行的83%。從2008年至2011年9月,在不到3年的時間裡,民生的淨利潤已經從1/3個招行升至3/4個招行。

再看興業銀行,2012年度實現淨利潤347億元,同比增加36%。與民生的「商貸通」特色相比,興業是以同業業務為特色。到目前為止,在興業的各類資產構成中,同業業務增速已經遠遠超過傳統的貸款業務增速。截至2012年年底,興業銀行存放同業及其他金融機構款項利息收入同比大增285.7%。在收益大增的同時,也助推了資產規模的增加,2012年,興業總資產為3.25萬億元,超越民生和浦發,更是逼近了招行3.408萬億元的規模,在股份制銀行中位居第二。

這樣的追趕速度,不得不讓馬蔚華感到危機。從2009年開始,馬蔚華在每年7月左右的各分行行長年中會議中,要求各家分行行長不必匯報業績,直接說各自的問題和障礙,講完後行長、副行長隨機點評。

到2011年年底,招行又在內部推出了《那些追趕我們的銀行》的危機報告,馬蔚華告訴他的員工:「危機感不是聳人聽聞,而是現實。」

馬蔚華帶領招行經過10多年的快速增長後,如今盡顯疲態,還想保持之前的狀態,他已有心無力。

招行未來挑戰

招行在馬蔚華帶領下走過了10年的輝煌後,2009年,馬蔚華在大股東、銀監會和外部融資約束的共同壓力下,提出了招行的二次轉型,即以降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務成本、增加價值客戶和確保風險可控為主要目標,並重點發展綜合金融平台。

但面對強大的對手,馬蔚華提出的二次轉型並沒有將「處於生死存亡時刻」的招行拉回到安全的境地,馬蔚華已顯疲態。

國內的商業銀行,大多有國有背景和政府背景,而招行卻不具備這樣的靠山,必須靠自己通過市場化路線打拚,但在很多地方還要受制於大股東招商局集團。

1999年,馬蔚華上任招行行長;2001年,秦曉上任招商局集團董事長和招商銀行董事長。兩人合作10年,互稱「夢幻組合、黃金搭檔」,兩人都為能合作而感到幸運。馬蔚華對秦曉非常賞識,秦曉退休後,馬蔚華在評價秦曉時說了三句話:「他是一個非常合格的董事長;作為學者,秦曉是個合格的老師;我們在一起相處親如兄弟。」2010年,秦曉退休時,馬蔚華也想和秦曉一起退休,表達了馬蔚華對秦曉的不捨。

2010年8月,比秦曉小10歲的傅育寧接任招商局集團董事長。傅育寧和馬蔚華不是一個時代的人,傅育寧對於馬蔚華的欣賞也不如秦曉,所以,兩人在一些決策和經營理念上難免有分歧。

在2011年4月的業績發佈會上,馬蔚華表示,由於監管部門提高了監管要求,招行會考慮在適當的時候通過外部融資補充資本,爭取達到監管要求。而傅育寧則稱,未來招行是否會通過外部融資補充資本未有定論。

在補充資本問題上,馬蔚華受到了監管層和大股東的雙重壓力。自2010年開始,招行的核心資本充足率已連續3年低於監管紅線。而招商局集團推動招行以節約資本為主旨的二次轉型,主要是為了省錢。招行在2010年完成200億元配股後,2011年再次推出了350億元的配股方案,頻繁地向股東伸手要錢,也讓招商局集團倍感壓力。

近年來,馬蔚華已變得穩健有餘、進取不足,而傅育寧卻是一個相當進取的人,加快招行發展的意圖很明顯,此時的馬蔚華已很難達成股東的意願。

有媒體報導,2012年年底,一位接近傅育寧的核心人物在不公開場合透露過,馬蔚華離職的事基本定了,已經開始找人替代。

也許,這些不動聲色的變化,馬蔚華早有心理準備。記者也從兩次接觸馬蔚華的過程中,隱隱感覺到他的變化。

第一次是在2010年5月,吉林大學北京校友會的論壇上,馬蔚華作為吉林大學的成功校友,被邀請做主講嘉賓。他講述了招商銀行紐約分行開業的曲折故事。記得當時的馬蔚華因為感冒,嗓子沙啞,還不停地咳嗽,但他堅持講了3個小時。那一次,馬蔚華留給記者的印象是平和、睿智、有激情,但沒有一點明星行長的架子。

而記者第二次見到馬蔚華,是在2011年10月的一次鐘錶展上,招商銀行是那次展會的贊助商,主辦方安排《新財經》對馬蔚華進行一個專訪。專訪安排在活動結束後的一個會談區,記者早早等候在那裡。活動結束,馬蔚華及陪同人員來到會談區,他與周圍的人談笑風生,並商量晚上去哪裡消遣。記者一直坐在馬蔚華旁邊的位置等待採訪。等候許久,馬蔚華才在工作人員的幾次提醒下,簡單與記者聊了一會兒。

儘管才時隔一年多,但記者感覺馬蔚華與之前已經有了很大的變化,他似乎更熱衷於參加各種講座、出席會議,忙著與名人明星做慈善秀。記者也梳理了一下馬蔚華發生變化的時間點,2010年8月,秦曉離職、傅育寧上任,記者見到馬蔚華的兩次時間就是在這個時點的之前和之後。

由此看來,招行被同行步步緊逼的危機讓馬蔚華已無力再領跑,而來自大股東對他態度變化產生的落差和重重壓力,也讓馬蔚華心存無奈,也許,馬蔚華真的該好好歇歇了。

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