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聚豪揸足四年賺一成就走中環在線:林奮強賣樓唔認睇淡 李華華


2008-12-19  AppleDaily


 

地產大好友、瑞銀環球資產管理董事總經理林奮強,一向對樓市前景甚為樂觀,自從06年初轉做瑞銀基金經理,同樣活躍於地產市場,不過,今年就見佢陸續出貨。

通街平貨計劃換馬

佢 啱啱以1768萬元沽咗件大埔聚豪天下單號屋,件貨喺04年底用1600萬元買番嚟,一直收租,揸咗4年,今次賣出賬面只升咗一成,賺168萬;扣埋佣金 同釐印費等支出,淨袋80幾萬。同佢今年初賣出嘅另一件聚豪天下單號屋,同樣揸4年,但一鋪勁賺1017萬,升值近七成相比,相差好遠,唔夠一年賺少好多 喎,咁都肯賣,唔通睇淡後市?林奮強同華華講,佢喺地產市場向來有買有賣,今次出貨亦唔係睇淡後市,只係覺得金融海嘯爆發後,全球有唔少抵買嘅資產,好似 外國公司嘅債券、亞洲股票同埋香港物業,所以換吓貨。不過,唔係咁多港人具有世界投資眼光,投資者要因應自己承受風險能力出擊。

奧運站綁住八千萬

雖 然話o依家個市同年初有天淵之別,但佢認為香港樓宇供應始終少,息口又低,唔使太過悲觀喎。聽講,大好友今年初夥拍瑞銀同事王震宇,喺奧運站掃咗唔少貨, 主要係維港灣同帝柏海灣複式,用咗超過8000萬,好似話帝柏海灣嘅1座複式成功踢契,o依家總共揸住4件複式,部份放租。至於吸引唔少金融巨擘入市嘅九 龍站豪宅,聽聞大好友都有7至8件喺手。李華華LiWaWa@AppleDaily.com
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成就伟大商业机构,中国企业路向何方?


http://www.21cbh.com/HTML/2010-2-8/165401.html


在贝尔发明电话后的第6年,也就是1882年,德国邮政总局邀请各邮局局长,参加一个行业大会,会议的主题是如何不畏惧电话。结果没有人出席,受邀者觉得受到了侮辱,他们完全不能接受自己还得使用电话的想法,当时,只有下属的员工才用电话。

如今,长江商学院院长项兵教授似乎有些像那位会议邀请者。只不过,他提出的问题是:中国公司下一步发展路在何方?

在 过去几年,项兵看见了一条胡同,一条可能是许多中国企业正在走进去的死胡同。如何再寻路?他在思考中国企业的新商业模式与新商业文明。提出这样的思考,或 许会使有些中国公司甚至是行业龙头公司如贝尔受邀者一样,感到些许“不舒服”,毕竟,他们公司规模在猛增,业绩在猛增,自己的声望也在猛增。

在 项兵看来,过去30年,中国企业确实在高歌猛进,但始终是在非主流行业里打转;在项兵看来,被中国企业奉为上策的低成本竞争策略是一套“七伤拳”,杀敌一 千自伤八百。“如果仍然以这种传统的思维和发展模式走下去,中国企业在主流行业成功之日,也是全球主流行业变为非主流行业之时。”他说。

他一直呼吁,在全球化时代,“我们必须成就一批能够进入或者开创主流行业的伟大商业机构,中国经济由大变强的梦想才会实现。”

这是因为,传统发展模式所消耗的环境成本,将可能在经济、政治和社会等多个层面给中国带来越来越大的发展压力,人口红利也将随着老龄化时代的到来而逐渐消失。

而与此并生的另一个重要问题则是,“集体的、非理性的而又强烈的财富追求冲动,可能对和谐社会构建造成一定冲击。从某种角度讲,‘中国威胁论’产生的部分原因,是部分中国企业家追求财富上的不择手段与巧取豪夺。”项兵坦言。

鉴于此,他正在撰写一部与“新商业模式与新商业文明”相关的著述,阐述他之所以提倡“站在月球看地球”,之所以强调“以全球应对全球”、“链条对链条的竞争”及“全球整合型公司”等中国企业参与全球化的颠覆性竞争策略的原因所在。

以全球应对全球

参股,可能是目前中国企业切入全球主流行业的现实选择,实现全球资源整合,同时构筑起“你中有我,我中有你”利益格局。这是对冲战略风险的一个手段

《21世纪》:2004年,你提出中国企业要取势全球,在此基础上,又发展出“链条对链条的竞争”、“以全球应对全球”等中国企业参与全球化竞争的理论。中国企业在取势全球过程中,会遇到哪些陷阱?

项兵:没有人知道企业成功的充分条件,企业发展总会面对各种各样的陷阱。管理学的存在是希望增加企业成功的概率。

 

中国企业擅长什么?制造么?事实 上,与美国、日本和德国相比,中国目前还难以称得上是个制造大国,我们仍是一个组装大国。中国经济由大而强,需要诞生一批在主流行业和主流市场披荆斩棘的 伟大商业机构,但我觉得目前中国企业还不具备全球资源整合能力,未来五到十年内解决这个问题也面临挑战。

所以我认为,目前要以全球应对全 球,参股可能更妥当,是中国企业切入主流行业的比较现实的选择。我常以阿联酋阿布扎比投资局为例,它是德国大众汽车最大单一股东,但阿联酋人是不会跑去告 诉德国人怎么制造与销售汽车,这是一种思维方式的转变——以全球应对全球。这种思维可以帮助中国企业更好实现全球资源整合,同时构筑起“你中有我,我中有 你”的利益格局,也是对冲战略风险的一个手段。

在全球化的今天,过于强调民族品牌、自主创新、“以中国应对全球”,不符合全球化发展的大势,甚至可能招致更多的“中国威胁论”。

《21世纪》:但很多中国企业在海外收购中倾向于控股,主要是怕信息不对称、内部人控制进而损害小股东利益。中国企业参股全球,如何避免内部人控制?

项兵:对内部人控制的担忧是可以理解的。但总体来讲,西方发达国家市场的公司治理环境和法制还是比较完善的,“安然事件”毕竟是个案。

此 次全球金融危机来的时候,我曾写文章指出,中国要有意识地锁定一些主流行业,选择行业内前三名公司进行全面参股,比如各参股10%。从系统的角度考虑,金 融危机可能导致若干家西方商业银行倒闭,但整个商业银行体系不可能灭亡。经济复苏之日,主流行业依然是兵家必争之地。这就是我所说的全球视野下思考问题的 方式,必须考虑未来5到10年的全球化竞争大势,才能够更好的思考、决策与行动。

《21世纪》:行业内全球排名前三的公司,它们会接受来自中国的投资么?

项兵:本次金融危机给了中国一个很好的战略机会,以往无法想象的机会成为了可能。危机中,很多欧美金融机构主动寻求外部资本参股,中国是它们积极争取的对象。这个全面参股的机会是稍纵即逝的。

我们可以适度介入,即使不进入董事会,同样可以享受到长期的经济利益。这就是全球视野下“以全球应对全球”的竞争思维的一个体现。

《21世纪》:这个机会转瞬即逝?

项兵:所以才要把握这种机会。不过在中国和印度崛起的过程中,我们会在未来遇到类似机会。因此,我强调要有全球视野下的机遇把握与驾驭。

《21世纪》:这让我想起日本的综合商社,像三井这样的综合商社,经常躲在许多行业背后织网,成为隐藏在行业背后的控制者。中国是否要发展类似的综合性巨头呢?

项兵:我说的是大方向。但具体是 中投还是其它形式的国家主权基金、是国有企业还是民营资本去投资,可以灵活些。例如,民企境外融资500亿美元,对世界许多行业都颠覆一番,有什么不好 呢?为什么要限制它?要把全球的资源都给中国企业,这是打造世界级商业机构的一个先决条件。

《21世纪》:2007年,你和我谈起要取势全球时,高度评价了中投对黑石的投资。现在怎么看?

项 兵:2008年全球金融危机爆发后,回头看2007年甚至更早的投资,可以说都存在问题,但这不代表2008年以后没有投资的好机会。我看投资,不是看投 资的价格是高还是低,我看的是长期战略价值和国家与中国企业整体风险对冲,考虑未来5-10年的长计议。而任何投资都存在短期内价格波动的情况,这很正 常。

伟大商业机构

创建超越家族的全球性伟大商业机构,中国民营企业家要在主流行业突破“家天下”的理念,更多地做价值竞争,成为新一代引领全球产业的“革命者与颠覆者”

《21世纪》:你一直十分强调未来中国要有超越家族的伟大商业机构。但以瑞典为例,像爱立信等百年以上的全球500强企业,背后都有着同一个身影——瓦伦伯格家族。由此来看,家族管理并不影响大公司的诞生吧?

项兵:我从来就不反对家族企业,家族企业有独特的生命力,也会成长出大公司。在可以预见的未来,民营企业或许会成为中国经济的重要支柱。

但是我认为:从全球化竞争大势及中国这样一个人口大国而言,中国更需要一批像IBM、通用电器、宝洁、强生、索尼、三星等一样的超越家族的全球性伟大商业机构。在主流行业,突破“家天下”的理念很重要。

微软公司创始人之一比尔·盖茨的伟大之处,不仅在于把绝大部分私人财富捐给了慈善事业。同样重要的是,他没有把微软董事长、CEO、副总裁等重要职位留给子女。这种类似于皇马、曼联等欧洲顶尖足球俱乐部的打法。实现了“集天下英才为我用”。

中国民营企业家要想做到这一点,必须超越“家天下”的传统理念,心要“盛得天下”,这或许是成就伟大商业机构的先决条件之一。否则,我们可以诞生一批胡雪岩似的的新一代富可敌国的商人,却可能很难产生像IBM和通用电气这样的伟大商业机构。

《21世纪》:按照你的观察,中国企业何时可以进入主流行业创建伟大商业机构?

项兵:如果按照此前的经营思维走下去,中国企业在主流行业成功之日,就是全球主流行业变成非主流行业之时。现在中国企业的主要杀手锏还是价格战,面向未来,我希望更多的中国企业可以尝试另一套打法——价值竞争。

价 格战为主流的发展模式局限很多。首先,“中国制造”的成本优势没有全面地考虑像环保、员工福利等。而价格战本质上是一种替代式打法,成功的前提一定是要把 对手打垮, 这对行业价值创造的打击是沉重乃至是毁灭性的,也成为所谓“中国威胁论”的一个重要诱因。另外,靠这种打法也难以在国内形成以中产阶层占大多数的社会结 构,这样又何谈和谐社会的建立?

面向未来,中国企业需要更多地做价值竞争。通过在科技、金融、管理、商业模式、组织机构等方面的全方位创新与突破,成为新一代引领全球产业的“革命者与颠覆者”。

《21世纪》:短期内,中兴、华为不以成本为主要竞争手段的话,能找到迅速发展的路径么?以发展论来看,是否必须先要经过价格战阶段,摧毁对手、有资源了,才能去创新?

项兵:成本竞争有其发展阶段的必然性,我不反对,我担心的是中国企业都这么做。中国企业成本竞争意识的同质化思维程度过高。未来,像中兴、华为这样的企业,要取得全球市场发自内心的尊重,必须实现由价格竞争到价值竞争的转变。

如果说过去30年,低成本是中国企业主要的甚至是唯一的竞争优势和手段,那么在今天,中国企业有条件也有必要依靠创新来参与全球竞争。

去全球合纵连横

中国企业自主实现价值创新可能还需要若干年,现在联手优秀的跨国公司共同征服世界,中国高端制造的未来可能在于同日本和德国企业更多、更好的联合与融合

《21世纪》:价值创新需要几代的知识和经验的沉淀。就经营的知识与经验来谈,我们的积累曾被中断,并不连续。

项兵:价值创新或许不一定依靠我们自身实现。

我 认为,自主创新的提法也可能有潜在问题的——中国企业自主实现价值创新可能还需要若干年,但以全球资源整合思维看,我们完全可以借助未来5-10年的人口 红利,借助中国相对较低的融资成本和较高公司市值,通过参股、换股等方式,吸引全球人才,整合全球资源,以此来解决你所谈到的知识和经验沉淀的问题。我的 一个建议是,联手优秀的跨国公司共同征服世界。

具体到我们擅长的制造业领域,我认为中国高端制造的未来可能在于同日本和德国企业更多、更好的联合与融合,这也是我说的取势全球的一部分。

《21世纪》:比如哪些行业,比较容易形成你所说的中日联盟?

项兵:日本企业靠精细与专注主宰了世界N多制造行业,这种态度文化与沉淀是“中国制造”升级急需的能力。

环 保行业就是个很好的例子。日本的环保理念与技术具备全球领先性,可以为中国发展低碳经济提供经验与支持。此外,日本在应对老龄化的服务业方面也积累了丰富 经验,可以为中国企业吸纳。总体而言,日本企业有好的技术和品牌的沉淀,中国有广阔的市场,中日中小企业联合,可能会在世界范围内主宰许多行业。

《21世纪》:如果比较日本、印度和中国的公司,你有哪些认识?

项兵:谈到印度公司,首先要关注的是印度籍的全球化职业经理人的数量。在一些国际论坛上,我见到世界500强高级副总裁以上的人物,印度籍的可以用“上将千员”来形容。当印度的改革再深化后,它的国内资源与国外人才资源对接后,是很有杀伤力的。

日本社会自上而下的专注与精细值得中国学习。日本不需要哈佛商学院、长江商学院,同样可以出一批伟大商业机构。与日本人的专注精神相比,中国人表现出更为明显的创业精神。然而,中国企业专注不足,可能成为打造伟大商业机构的一个障碍。

新商业文明

新商业文明的一个重要部分就是财富责任,中国企业家只有实现自我超越,真心关注全社会的进步,关注多数人的福利,才能赢得中国社会和世界同行发自内心的尊敬

《21世纪》:谈及中国企业的下一步发展时,你最近提出“新商业模式与新商业文明是并重,或者可以说是合二为一的”。提出新商业文明的动因是什么?

项 兵:改革开放30年,中国经济发展成就辉煌,这一点毋庸置疑;同时经济发展具备强大的造富功能,2009年《福布斯》“全球亿万富豪榜”中国内地28人上 榜,造富功能令全球震撼。这和中国人独特的创业精神与吃苦耐劳精神有关,为了改变命运、获取财富,我们可以“上九天揽月”,也可以“下五洋捉鳖”。这种创 业的冲动、对财富的渴望,是中国经济发展的原动力。

不过,这种创业精神与行动往往是为了造福家人和后代,光宗耀祖。在全球化的今天,这种“家天下”文化,显示出了局限性和弊端。

首先,我们需要打造全球资源整合能力,这种能力需要更宽广的视野和胸怀。而在中国,以“家”为中心的财富观和“家天下”的文化境界,可能会成为整合全球资源的一个障碍。因此,在主流行业,突破家族式管理、超越家族企业很重要。

其 次,改革开放30年,中国经济与社会处于转型期,难免出现法制与法规不健全,媒体监督能力也较弱,许多先富起来的人实际上依靠了对经济转轨时期独特的寻租 机会的把握。在个人富有之后,就比较少思考如何解决社会整体发展问题或为大众谋利。这种过于关注个人财富最大化、而不重视将自身致富与大众福祉联系在一起 的思想,如果演变成为公众认知,“巧取豪夺”可能会成为一种风尚。

另外,部分中国企业家可能缺乏感恩心态,在拥有大量财富后,许多人依然认为自己还应该获得更多财富,社会还“欠”他什么。如果人人都这样想,整个社会就很难实现和谐。

所以啊,中国企业要更好应对全球化挑战,不仅需要在商业模式上产生颠覆式创新,在商业文明方面更需要创新。

《21世纪》:这也就和前面你谈及的打造伟大商业机构是直接关联的,那么企业家该如何将新商业模式与新商业文明联系到一起呢?

项 兵:首先是视野与思维的超越。要真正产生颠覆性的创新,我们要超越“洋务运动”以来所形成的仰视视野,学会“月球看地球”的俯视观。有了这根本性转变,我 们才能超越“中西之分、体用之争”,超越民族品牌与自主创新的思维定式,诞生一批引领全球的、蓝天式的创新企业,产生源自中国的微软、FACEBOOK、 苹果、星巴克……

我们的企业家不仅要关心财富的创造,还要关心财富的使用与处置。我在一些欧洲国家常常会看到一些家族捐赠给国家或某个博物馆的家族收藏,很受启发和感动。未来,中国企业家不仅要在创造财富上取之有道,在财富的使用与处置上也要用之有道。

新商业文明的一个重要部分就是财富责任,中国企业家只有实现自我超越,真心关注全社会的进步,关注多数人的福利,才能赢得中国社会和世界同行发自内心的尊敬。

《21世纪》:这个过程中心态的修炼很重要,但心态是个主观抽象的概念,中国企业家又如何能改变急功近利甚至是不择手段的心态呢?

项 兵:过去几年,我和许多中国优秀企业家进行了广泛交流,特别关注他们的心态。另外,我也结识了欧、美、日等发达国家及俄罗斯、印度等新兴市场国家的企业 家。对比中外企业家们的心态,再联系中国经济现状,我觉得,在构筑中国企业新商业文明之前,中国企业家们应当特别注意几个心态调整。

首先是,遏制“花心”,提高专注力。前面我已经谈到了。

其 次,用心做事,超越做秀。在很多方面,功利目标主导了我们的行为——做研究是为了得诺贝尔奖,拍电影是为了奥斯卡,读书为了升学,经营企业目标是世界 500强……这种做事方式,短期内也许会带来大大小小的实惠,但这种风气一旦成为一种文化,会对我们的发展带来隐患,甚至可能削弱我们作为一个大国和平崛 起的力量。我想,我们现在可以稍微慢下脚步,淡泊名利,推动中国社会做一些撼动世界的“大风流”之事。



成就 偉大 商業 機構 中國 企業 路向 何方
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閩商成就民商傳奇 天曉


http://hk.myblog.yahoo.com/skyknowbook/article?mid=3927

中環妍語:閩商成就民商傳奇2010/02/10
金融海嘯以來,不少人在談論「國進民退」的問題。國家的4萬億元振興計劃,說是促進了國企吞併民企;銀行放寬貸款,又說是導致國企繼續「水浸」而民 企乾枯。這些言論,令漸露曙光的經濟蒙上了一層陰霾。我最近出外公幹時覓得一處好地方,卻是個「國退、民進」的好模範,就是福建泉州。

泉 州被稱為古代海上絲綢之路的起點,這沒有廈門哄鬧的遊客群,也沒有省會福州豪邁的高樓,市中心的大街保留有清真寺和牛肉檔、天主教堂和咖啡座。這個遠離首 都的泉州,一直沒有甚麼大國企以此作為據點,更沒有甚麼礦金等天然資源。但這的稅收收入、用電量等指標目前卻已高踞福建省首位,0七年GDP剛逾 2,000億元(人民幣下同),0九年超過3,000億元,來勢洶洶。在這舉足輕重的鞋履業,從以往只會替海外品牌來料加工到建立自己的品牌,從閩一小城 鎮開始到建立覆蓋全國的宣傳與銷售網絡,憑藉這門從小村落走出來的紮實工夫,現在這從拖鞋、運動鞋以至皮鞋,舉目皆是。


許氏大姓 光大民企
我聽說這有一座清源山,山中有老子像,席地而坐,其由來、年份至今竟無人知曉,記載說是「石像天成,好事者為略施雕琢」,我便趁著有幾個小時空閒, 慕名參觀。游畢,朋友又領我向後山進發,拾級而上,四顧鬱鬱,耳邊啼聲不絕,頗有古人登高之韻。未幾,幾座明朝時的祠堂出現在眼前,其中一座為「許家 祠」,熟悉福建的朋友可能知道,許氏正是福建人的大姓。來到這,我赫然發現,許氏更是著名民企企業家的大姓。

祠堂並不華麗,卻有著無數許氏族人留下的簽字,根據族譜每一個輩份排列得井然有序。祠堂捐贈人的芳名壁上,帶頭的是4個香港人並不陌生的名字:許榮茂、許連捷、許健康、許景南。追根究柢,這4個名字的背後是4個閃亮的品牌和幾百億元的市值:世房(
00813)、恆安(01044)、寶龍(01238)、匹克(01968)。

炒股的朋友應該對這幾個名字有著頗深的情意結。世房是全國房地產的十大品牌;恆安這個婦幼用品製造商近5年來締造了股價的神話;寶龍和匹克都是克服了經濟危機,去年咬緊牙關成功上市的民營企業。


刻苦打拚 重視傳承
在這竹林深處的古祠,竟然與國家改革開放下民營企業的崛起聯繫在一起,背後確有著深層次的客觀與主觀因素。泉州位處邊陲,又與台灣為鄰,國家基於戰 略考慮一直沒有很大的經濟投入,但這卻為民企提供了很大的發展空間,加上福建人「愛拚才會贏」、刻苦耐勞的創業精神,從來料加工到建立品牌,從閩到港進入 資本市場,再也不是偶然。

中國人有一句話「富不過三代」,這也是很多民營企業家從創業到守業須面對的挑戰。尤其民企的冒起往往有著創業者 很深的個人烙印,如何讓公司從一個家庭變成一家專業管理的企業,一直備受關注。近年投資者也看到一些民企由於繼承問題,或創辦人去世或家族紛爭,突然面臨 倒閉的危機。

由於閩人特別重視家族傳承的理念,加上自己以前沒有很好接受高等教育的機會,往往提早開始培養下一代的企業繼承人,以保家業。仔細看在這古祠崛起的四大民企家,不難發現他們的第二代都已掌控公司的業務,繼續著閩商、民商的成功傳奇。

(妍宇)

妍宇,《香港華爾街的孩子》作者,畢業後一直在香港的華爾街工作,現任職跨國投行,卻始終是不折不扣的狂想一族:游走在城市之中,沉睡在字行間。


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我們公司有5分3的閩商性質。且看能否成就傳奇?!



閩商 成就 民商 傳奇 天曉
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脫離哥哥郭台銘自立門戶的溫柔巨人 郭台強 不必鐵血也能成就霸業

2010-8-9 TWM




向來被納入鴻海集團的正崴,董事長郭台強正逐步脫離老哥郭台銘的陰影,不僅搶客戶、搶標案,砸錢購併企業的動作更不輸郭台銘。

自立圖強的郭台強,要用實際行動告訴大家,正崴不只不屬於鴻海集團,更要走出自己的路!

撰文‧林宏文

六月十日,當台灣首富郭台銘正在為富士康深圳廠跳樓事件焦頭爛額,為了鴻海八十萬名員工的未來苦思對策之際;在台北這一頭,高頭大馬、滿臉微笑的正崴董事 長郭台強,在台上高興地宣布,將掏錢投資「海角七號」導演魏德聖的新作「賽德克.巴萊」,讓缺錢的魏德聖感動得眼角泛出淚光!

一位是總站在高處,為萬人謀福利的帝王,一位則是永遠浪漫,甚至可以為一個朋友奔走賣力的人,這兩個極端不同的人,卻是打從同一娘胎出生的兄弟,是什麼原因兩人走上不同的人生道路,甚至相互競爭?

當兩岸批評聲浪不斷升高,郭台銘正忙著在大陸各省奔走遷廠之際,郭台銘的二弟——郭台強在台灣的新聞卻越來越多,一會兒入主記憶體通路商勁永,一下又以中 影董事長身分宣布將砸大錢修復經典老電影,可說是相當活躍。一個失意,一個得意,兄弟相比之下,郭台強的影響力與人氣似乎正在水漲船高。

個性不同

浪漫本色與郭台銘大相逕庭但時光倒回十三年前,在鴻海北縣土城破舊的小工廠中,郭台強可沒有現在的意氣風發。當年,在大哥主導的鴻海服務了二十二年,並擔 任鴻海總經理,郭台強與鐵血治軍的郭台銘越來越格格不入,兄弟決定分頭打拚。最初三年,郭台強接任鴻海轉投資的正崴總經理,工廠、辦公室就設在鴻海的老廠 房中,自己跑業務、找出路,度過一段艱苦的奮鬥歲月。

郭台銘的霸氣管理風格,不只手下的大將感受深刻,其實連親弟弟也不例外。與郭台銘全心投入工作相比,郭台強顯然是個更懂得生活的人;當郭台強還在鴻海時, 仍然不改浪漫本色,曾與前力霸董事長王又曾兒子王令一、太電集團二公子孫道亨等人合組賽車隊,每個月在淡水聚會兩、三次,每次賽完車後,大家就一起吃飯喝 酒,還會打打鬧鬧,high到脫光衣服,最後拿報紙遮住重要部位。

還有一次,郭台強與太太羅玉珍慶祝生日,邀請近百位朋友參加,並包下台北圓山飯店泳池舉行派對。其間,羅玉珍出其不意地,縱身一躍跳進游泳池內,讓全場都 嚇一大跳,但派對氣氛也頓時升溫。由於羅玉珍身穿水紡紗禮服,全身溼透後幾乎露點,幸好郭台強趕快拿毛巾,包住老婆解圍。

作風不同

偏好人性管理與愛的教育

相對於郭台銘的鐵血紀律,郭台強夫婦的浪漫風格自然讓郭台銘看不過去,可能也是因為這位弟弟時常花時間在﹁不重要﹂的事情上,讓時時刻刻都在工作的郭台 銘,對這個弟弟很不滿意,反而多次稱讚他已過世的小弟郭台成,苦幹實幹的精神最像他。這也是後來郭台強逐漸脫離郭台銘,開始走獨立之路的原因。

郭台銘不只對郭台強的行事風格有意見,連對郭台強教養小孩也有不同看法。相對於郭台銘二十四小時投入工作,郭台強相當願意花時間,除了參與小孩學校家長 會,還擔任志工。有一次,他甚至花三小時陪小孩排隊看籃球明星打球,還被郭台銘在鴻海股東會上拿出來﹁修理﹂一番,可見兩人不可能再繼續共事。

對於創立鴻海的郭台銘,郭台強可說是敬畏三分,他曾經說過,﹁我不敢跟他比!」為了與兄長的電腦代工業務有所區隔,郭台強不踏進EMS領域,反而是抓住手機崛起的商機,全力朝手機等手持通訊產品的纜線連接器發展,營收從此大躍進。

其實,與哥哥郭台銘比起來,郭台強雖然不像鴻海管理那麼緊,但郭台強刻意區隔正崴與鴻海,他把公司管得更人性化,也極力經營與員工之間的關係,早期公司布告欄上經常貼著他與員工爬山的照片,他也盡量不插手公司的管理細節,大部分工作都授權給專業經理人。

雖然郭台強性格浪漫、個性溫和,但是管理起員工也是紀律分明,尤其對於業績更是緊抓不放,只是他不會像郭台銘一般嚴詞責備,甚至讓負責的高階主管當眾罰 站。只要開會時業績沒有達成,「他不用罵人,只要平常充滿微笑的臉色變得嚴肅,大家就皮皮剉了(台語)!」一位正崴的主管指出,賞罰分明,不情緒化,是郭 台強與大哥最大的差別。

合作不再

領域重疊,相互競爭在所難免從一家小工廠到正崴集團的形成,郭台強花了近二十年,才走出郭台銘的陰影,甚至是庇護。現在親兄弟明算帳,兩位郭董其實早已分 道揚鑣。早期,鴻海與正崴還有兄弟關係,例如像新力PS2及微軟XBOX這種具有競爭性的單子,鴻海若做了其中一家,就會把另一家的訂單交給正崴,不過, 現在這種情況已不復見,兄弟登山,各自努力,正崴對外積極搶單,也不再宣稱屬於鴻海集團。

以前郭台強謹守手機零組件領域,努力求生存,從一根細小的連接線做到線纜連接器、電池模組、通訊連接器、電源管理模組,複製郭台銘從下游往上游發展的通吃 策略,一支手機竟然可以有那麼多的商機,這是當初郭台銘所想像不到的。隨著正崴不斷壯大,兩兄弟間領域彼此重疊,甚至相互競爭,已是無法避免的趨勢。

由於郭台銘勢力龐大,為了防止一家廠商獨大,「防鴻」大軍早已開始與郭台強接觸,將電腦連接器的訂單分給小郭;甚至傳聞連全球電腦處理器龍頭英特爾 (Intel)也為了防止鴻海在CPU插槽上獨大,日前主動派員親赴台灣與正崴接觸,將協助郭台強殺入郭台銘長期霸占的電腦零組件地盤。據了解,為了避免 兄弟正面衝突,郭台強初期將手提電腦的連接器訂單轉給日前入主的鉅航生產,正式殺入一年產值高達新台幣六百億元的市場。

五十七歲的郭台強走出強人的陰影後越來越有自信。過去鴻海、正崴所謂的「泛鴻海集團」,其實早已名存實亡,現在已處於分家狀態,兩兄弟早已多年沒有同台出 現,雙方競爭的態勢相當微妙。例如三年前,郭台強積極爭取與高通合作成立高強光電,切入新世代顯示技術,但是,在合作案確定後,郭台銘還很不高興地跟高通 表示,﹁要談這個案子,為什麼找他而不找我

?﹂

此外,今年四月的台北資訊園區BOT競標案,也是一個明顯的例子。正崴結合創見組成一個團隊,與郭台銘直接競標,雖然最後鴻海得標,但也可以看出,兩集團已各走各的路。

雖然從營收規模來看,正崴年收入只有四二二億元,鴻海集團則高達一.四兆元,郭台強的正崴集團不到鴻海的三十分之一;就身價來比較,郭台銘蟬聯台灣首富寶座,身價高達一千四百億元,但是郭台強只有百億元,兄弟相差十四倍;但是比快樂,郭台強就比郭台銘富有許多。

走上分家

郭台強要以自己的方式建帝國嚴格比起來,郭台強的小帝國非常的渺小,但是郭台強並沒有要與郭台銘爭天下的雄心,他認為,郭台銘是他一生最大的貴人,沒有他的磨練與支持,不可能有今日的正崴。

一位資深記者說,﹁和郭台銘比起來,郭台強是命很好的人,總是可以玩得很快樂。﹂所以,近年來郭台強出席的場合,逐漸從電子業跨足影視圈,與太太不時出席 時尚派對;劉曉慶來台演出舞台劇﹁金大班的最後一夜﹂,郭台強還會設宴並為其獻唱︿廟會﹀歌曲助興,這些,都讓追求快樂人生的郭台強,找到更多揮灑的空 間。

兄弟再親,也有分家的時候,郭台銘靠著成吉思汗征戰歐亞大陸的霸氣,建立橫跨全球的帝國,殺敵無數,但也樹立無數的敵人;與人為善、快樂浪漫的郭台強用十三年的時間證明,不用鐵血,也可創立自己的霸業!

郭台強

出生:1953年

現職:正崴精密董事長

中影董事長

經歷:鴻海精密總經理

工商建研會理事長

家庭狀況:與羅玉珍育有一子一女

兄弟車拚

——郭台銘領軍的鴻海vs.郭台強領導的正崴

郭台銘 郭台強

鴻海(2317) 集團 正崴(2392) 1400億元 個人身價 超過百億元1.42兆元 集團營收(2009年) 422億元80萬人 員工人數 4.9萬人鴻海、富士康、奇美電、鴻準、廣宇、建漢、鴻勝、沛鑫、奇美通訊、賽博數碼… 事業版圖 正崴、維熹、崴強、勁永、高強光電、晶實(Studio A)、虹優(彩虹3C資訊廣場)從T恤、牛仔褲到水鑽、愛馬仕郭台強夫人的360度轉變前年中影宣布易手,當時郭台強還強調,資金是來自太太羅玉珍及一群 熱愛文化的朋友,與他本人及正崴集團沒有關係。雖然大家都很清楚,真正主導者其實就是郭台強本人,但也在那一刻,羅玉珍被推上了人生的另一座舞台。

一位長期觀察羅玉珍的朋友說,郭台強接任工商建研會理事長的第一項活動,羅玉珍還是樸素的家庭主婦,當時,頭上綁馬尾、穿著T恤、牛仔褲的郭太太,被請上台拍照時,還相當不好意思。

幾年後的今天,羅玉珍出現的場合,衣服一定全是亮片,高跟鞋會鑲鑽,手裡拿的,永遠是最貴的愛馬仕柏金包。她大方地與記者聊品味,笑稱自己「很喜歡作怪」,讓她成為各種精品時尚派對中,最閃亮的那一位。

從家庭主婦到時尚貴婦,郭台強夫人羅玉珍近幾年大幅轉變,屢屢讓認識她多年的朋友驚呼。早期,羅玉珍出現時,她的稱謂通常是「郭台銘弟媳」;如今,她出席的場合,名牌上會改成「正崴董事長夫人」。顯然不只郭台強要自立門戶,連太太也跟著走自己的路。


脫離 哥哥 郭臺 臺銘 自立門戶 自立 門戶 溫柔 巨人 臺強 不必 鐵血 也能 成就 霸業
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破框群雄錄 見證台灣在地的企業精神 四大關鍵 成就無法撼動的世界第一

2011-4-18  TWm




台灣人,究竟有什麼能耐,在微毛利的代工產業能夠賺大錢?在全球化的競爭中也能保持世界第一?甚至已經是世界第一,還要打拚更上一層樓?他們敢於將昔日的成功因子拋掉,突破框架創造另一番新的成功模式。

撰文‧楊卓翰、羅弘旭

早在七○年代,台灣靠著一只皮箱全球走透透的中小企業老闆,與勤奮不懈的勞工,就曾創造許多世界第一;但在一九八七年兩岸開放後,傳統製造業身處外移浪潮中,卻是多數企業沉沒,僅有少數能抓緊機會,在新的時代翻身,駛出自己的新航道。

交 通大學工業工程與管理學系巫木誠教授認為:「中小企業不需要在上中下游裡做到最大,只需要在供應鏈的一個角色中打敗競爭對手,就有機會勝出,所以產值不一 定要數百億元以上。」巫木誠強調,做大,除了從數量上贏過對手,也可以從產品價值上勝過對手,但後者要看經營者的企圖心,畢竟走創新路線,有不確定的未 來。敢不敢面對未知的挑戰,就是中小企業能不能從小變大的關鍵。

關鍵一:企圖心

跳脫舊材料思惟,德林義肢靠創 新挑戰第一全球最大的義肢製造廠商德林,就為此做出最好的詮釋。創業初期,原先經營機車行的德林董事長陳坤林,嘗試將機車的離合器裝進義肢當關節,雖然效 果有限,卻能看出陳坤林的創意,後來德林開始與醫院合作,看到更多世界級的義肢設計,也逐漸從義肢的零件生產跨足到安裝義肢。

當時義肢這個市場都是由歐美國家所把持,任何一家公司的資歷都不少於五十年,讓德林異軍突起的關鍵因素,在於德林能跳脫對舊材料的倚賴,設法啟用新的工藝。

德 林公司總經理、也是家族第三代的陳建佑描述,三十年前,大部分義肢都是由鋁合金作為主要架構,但公司覺得鋁合金的重量,對義肢使用者仍是負擔,因此切入較 輕碳纖維材料,「雖然只是材料的改變,但裡面太多不同的技術了,材料的切割技術不同、骨幹轉折的施作力道也不一樣。」他說道。

不僅骨幹材料 不一樣,就連義肢與人體殘肢接觸部分的義肢承筒,德林也重新思考。過去承筒都由硬質塑膠組成,必須根據每位使用者的接觸部位重新打造,打造過程需要二天讓 塑膠冷卻,速度慢、價格高,但德林改用矽膠、PP材質,不僅更輕,半天就可以成型使用,產量也更大,這二種材質的改良,讓德林的業績逐年攀升,如今擁有全 世界一○%的市占率。

關鍵二:突破框架

佳美放棄自有品牌,成就最大果汁代工廠創新能否成功,除了看中小企業主的企圖心外,巫木誠認為,更難得的是企業主敢不敢將昔日的成功因子拋掉,突破框架創造另一番新的成功模式。

台 中大里的佳美食品是最好的例子。一九八二年,佳美董事長游昭明接下快要倒閉的蔬果汁生產工廠,為了搶訂單,他放棄自有品牌,辛苦賺著三%的代工毛利,卻也 藉著這個機會,佳美得以跟著統一、義美、味全打入亞洲的供應鏈,並遠征日本十大商社。走進亞洲任何國家的超市,有七成的蔬果汁都是佳美製造,成為「果汁界 的台積電」。

但好景不到十年,九○年代大陸經濟起飛,連巴西也搶進亞洲市場,當佳美面臨其他國家資源更雄厚的競爭壓力,游昭明決定放棄既有 工廠,重新改造生產線,他親自和工程師一起設計生產線機器,從水果剝皮到榨汁,全部「一條龍」。這在當時的果汁代工產業沒人想過,連日本商社都特地來佳美 的工廠參觀學習。

除了拚速度,游昭明也在倉儲上下工夫。他耗資二億台幣打造攝氏零下四十度的自動冷凍倉儲設備,不但水果保存二年都不會壞, 更重要的是,佳美的倉儲人力也縮減成十分之一,全部電腦化管理。游昭明說,一開始很多員工不適應自動化生產,但他認為「台灣人就是要做這種少量多樣的生 意。」也因為勇於突破框架,才造就今日佳美全球最大果汁代工廠的地位。

曾經征服世界的台灣企業,如何能在全球化競爭淘汰的過程中屹立不搖, 還能更往上一層,成為新英雄?政大企管系教授樓永堅認為,首先,中小企業得找到一個重要的利基點,其次,必須具備彈性、快速回應與專注等三項特質。各種特 質中,他認為專注尤其重要。他指出,「企業經營總會遇到許多更具誘惑的投資機會,但要靠企業主的紀律,專注在本業上,用專注研發好的產品與服務,建立門 檻,讓競爭者無法跨入領域。」

關鍵三:專注力

生產雨衣起家,薛長興靠研發稱霸潛水衣市場四十五年前,薛長興工業的創辦人薛丕拱,根本沒想到自己有一天會站上世界的頂峰,創造全世界市場占有率超過八成,年營收一百億元,每年EPS(每股稅後純益)超過十元以上的潛水衣公司。

一 九六五年,三十五歲的薛丕拱先自創「長興牌」雨衣,但是當競爭對手攻占市場,薛丕拱決定轉向,投入潛水衣的生產。當時,台灣根本沒有潛水衣供應鏈,原料全 得向德國杜邦購買,日本公司則掌握了中游到下游的製程,為了解決原料問題,他買來相關書籍自學研究,利用晚上在工廠煉煮橡膠原料試作,所有的設備都是找鐵 工廠自行焊接組裝,煉煮橡膠的過程中,還曾出現爆炸意外,薛丕拱兒子薛敏誠的手還因此遭模具夾斷。

但由於這樣的努力突破,卻讓薛長興打開潛水衣市場,不僅全球市占率達八成,薛敏誠更自傲地說:「在潛水衣布料領域,幾乎所有的新技術都是我們先開發出來,再推薦給全世界的客戶使用。」因為專注,讓薛長興從零到成為一條龍全自主生產的潛水衣大廠。

同樣的,生產網球拍的拓凱,則是在成功後,執著更高附加價值產品的研發,突破自我限制,而有更寬廣的未來。

關鍵四:附加價值

成 立航太研究室,拓凱成功從網球拍跨入航空座椅生產原本經營複合材料加工廠的沈文振,在一九八○年集資成立拓凱,做的是複合材料碳纖維的網球拍。公司成立 後,撐了幾年才有了第一筆生意,當時員工只有十五人,但因為拓凱交貨速度快,在國際上名聲慢慢建立起來,陸續接到大廠訂單,短短兩年內,員工已有二百五十 人。直到接到世界第一品牌Wilson的訂單,拓凱在全球高級網球拍第一供應商的地位已然確立,如今美國男子公開賽排行前十名者,有七名是用拓凱的球拍。

但 沈文振不願只在網球拍代工上稱霸,他想用「複合材料」這個高價值技術發展不同領域,於是在一九九二年成立了航太研究室,甚至對內宣布研發經費「沒有上 限」。然而拓凱跨界的第一步卻是鎩羽而歸,當時拓凱的合作對象美國航太工業複材專業廠NTP,竟因爆發財務問題,讓耗時二年的跨界計畫面臨終止的命運。

為此沈文振緊急集資數百萬美元,幾乎是拓凱過去三年賺來的錢,將NTP的所有訂單和專利權全部買下。接著,沈文振抱著不賺錢,也要把技術養成的心態,繼續咬緊牙根,將大量資金投入航太這個看不見底的黑洞裡。

終於,在二○○四年,拓凱研發的複合材料飛機座椅開始受到重視,如今全球七大航空公司已有五家,包括德航與全日航等,都採用拓凱研發製造的複材飛機座椅。經過多波挫折,拓凱終於真正「飛上天」。

也 因為這些中小企業,能夠專注本業,毅然放棄其他投資機會,再加上勇於創新的企圖心,以及敢於拋下昔日成功因子的決心,縱然近年來台灣的製造業逐漸出走, 「Made in Taiwan」逐漸被「Made in China」取代,但我們依然可見台灣企業那令人驚異的韌性,用不同的姿態,在全世界打拚!

你不知道的世界第一!

公司名稱 產 品 年營收

(億元) 市占率

1 佳 美 蔬果汁 70 亞洲市占率70%2 功學社 管樂器 75 全球第一大鼓樂器、第三大管樂器生產

3 皇冠金屬 膳魔師

保 溫瓶 70 全球市占率60%產品被美國國家歷史博物館收藏4 東 裕 聖誕燈串 33 全美市占率30%5 保來得 汽車齒輪 54 全美市占率30%全球平均三輛車中有一輛就是用它的齒輪6 晉 億 螺絲 150 生產二萬種螺絲,占全世界的一半7 合隆毛廠 羽絨 50 全球市占率30%8 金錩工業 工作鞋 120 全球市占率50%

9 拓凱實業 碳纖維

網球拍 60 全球市占率30%。ATP2011男子世界排名前10名選手,有8名用拓凱生產的球拍10 德 林 義肢 5 全球市占率10%

中國最大進口品牌

11 瀚歆國際 撞球台 20 全球市占率三成12 競泰公司 號碼鎖 10 年產1200萬個鎖13 台升集團 撞球桿、家具 135 全球市占率30%

14 傑 騰 不鏽鋼

餐具 20 全球市占率15%15 福 太 雨傘骨架 5.2 全球市占率25%16 薛長興工業 潛水衣 100 全球市占率80%

 


破框 群雄 見證 臺灣 灣在 在地 地的 企業 精神 四大 關鍵 成就 無法 撼動 世界 第一
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大連萬達:創新商業模式成就核心競爭力

http://www.yicai.com/news/2011/08/1018113.html

於上海市東北角五角場的萬達廣場,每日的客流高達10萬人次,而截至今年年底,大連萬達集團(下稱「萬達」)將在全國佈局超過50個這樣的商業地產項目。

商業地產只是萬達的五大產業之一,除此之外還包括高級酒店、文化產業、連鎖百貨和旅遊度假。創立於1988年的萬達,從50萬元註冊資本起家,經過 23年的努力,發展成為年銷售額超過1000億元的大型企業。如果用一句話來概括萬達的發展,大連萬達董事長王健林總結說:「那就是創新商業模式。」

商業模式的非顛覆性創新

「商業模式創新是最具競爭力的。」王健林認為,不管是技術層面、管理方式還是營銷方式的創新,都不如商業模式創新重要。

在王健林看來,商業模式創新並不是做前人從未做過的事情。即使是在傳統產業,通過進行商業流程的再造,也會產生無窮的放大效應,從而形成核心競爭 力。比如,當其他企業都在賣擔擔麵時,如果能夠通過連鎖的方式,像麥當勞那樣,對面條生產加工企業進行流程再造,做大企業的規模,做響產品的品牌,也是創 造了新的商業模式。

創新是萬達點滴累積起來的競爭力。王健林還記得,萬達的第一次創新,不僅為自己賺到了第一桶金,同時也打通了萬達今後發展的道路。成立之初,面對其 他企業都認為只會賠錢的城鄉舊區改造項目,萬達通過產品的幾項大的創新,使得該項目比當時大連市最高的房價還要高出500元/平方米。「這說明,只要敢於 創新,敢於冒險,一定有發展機會。」王健林說。

1998年,萬達又成為中國房地產行業中第一家跨區域發展的企業,截至目前,萬達成為全國房地產企業中跨區域發展城市最多的企業,在幾乎所有的省 會、計劃單列市,都有萬達的項目。「跨區域發展戰略是萬達的另一次創新。現在萬達取得的這一切,都來源於當時走出去的正確戰略。」王健林認為。

當企業發展了十多年,積累了大量的資產,也與外國企業合資成立了電氣公司時,王健林敏銳地發現,合資企業都是靠國外的技術,住宅房地產業也面臨較大的行業風險。如何能夠讓萬達經營得更加穩健,經得起更大市場大潮的擊打?

2000年,王健林下定決心,利用房地產黃金時期對萬達進行轉型,進軍商業地產領域。當年就在長春投資建成第一個萬達廣場。經過5年的摸索,萬達逐漸掌握了商業地產的運營經驗。

管控資金與管理風險

發展迅速的萬達,今年上半年實現收入618.2億元,同比增長69.7%。然而,快速擴張也給萬達帶來了兩個基本問題:資金和管理的風險。

建立風險控制制度,是萬達從外方合作夥伴——世界著名的麥瑞房地產基金學到的本領。在學習借鑑麥瑞項目評估體系的基礎上,萬達形成了具有自身特色的 萬達發展項目問題清單。在萬達所有的項目中,都必須執行的一項風險控制程序,就是對當地政府和企業提出100多個問題的清單,並要求必須用數據回答,然後 通過規劃模型,成本控制系統進行專業核算,經過決策委員會審核,最後由董事長批准。在此基礎上,再與當地政府談判購買土地。另外,萬達還建立了嚴苛的財務 制度,健全的內部審計制度,要求對所有公司每年審計一次,並設立了網上舉報電話。通過上述措施,儘管每年萬達的現金流量都非常大,但從來沒有出現過一起財 務事故。

雖然經歷了四次房地產調控,萬達的發展依然快速、穩健。在王健林看來,這要歸功於萬達把現金流作為企業的第一生命線,時刻予以關注和重視。「銷售為 首,現金為王;現金流比負債率更重要。」王健林說。從每年的9月1日開始,萬達就要對第二年設定資金計劃。萬達最重視的有三張表:第二年項目發展表、成本 控制表、現金流量表。此外,萬達還建立了自己的研究機構,重點研究分析國家的宏觀經濟形勢,這就避免了萬達對大趨勢的判斷髮生根本性的錯誤。

此外,萬達在2006年開始投資信息系統,至今已投入十多億元資金。到2008年,萬達建立了全國第一套企業全業務流信息管理系統。

王健林表示,不同於現在很多企業的信息孤島,或只有財務系統、銷售系統,萬達所有的業務系統都可以在線運作。信息科技同樣支撐著企業的風險控制系統。今年,萬達的信息系統獲得了第一個知識產權,目前已經對40多個子項目進行了專利申請。

服務業或成未來支柱

2005年時,王健林再次思考對萬達進行第二次轉型升級,以主動適應國家經濟結構調整,實現萬達的持續、穩定、健康發展。最終決定向文化服務行業進軍。

如今,萬達已經連續4年成為中國文化領域投資最大的企業之一。王健林認為,首先,文化行業是沒有天花板的行業,有著無限的想像空間;其次,文化是社 會和企業經濟發展的最高形態,所有的產品最後都要通過文化來表現;再次,文化產品最具有穿透力和影響力,一部好的文化作品,可以影響幾十年、上百年。他認 為,人生追求的最高境界是精神追求,企業經營的最高層次是經營文化。

「很多人覺得文化投資不一定賺錢,其實只要運營得當,創新經營模式,盈利一定可觀。萬達希望成為中國企業,特別是中國民營企業中,在世界文化品牌上 最強有力的創造者。」王健林說。現在,萬達集團現代服務業的發展速度,已經超過了房地產業務,預計5年內,現代服務業將成為萬達集團的核心支柱產業。

對於未來規劃,王健林希望萬達能夠發展成為世界一流企業,2012年進入世界500強。他說:「萬達的定位和參照係數就是世界第一。」

大連 萬達 創新 商業 模式 成就 核心 競爭力 競爭
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補習班老師脫貧致富的長線投資術 困頓中淬煉出精湛選股法 成就四億身價

2011-10-10  TWM




他從小嘗盡父母親被債主威脅的悲 苦滋味,傅君玉的人生總是難以擺脫小時候窮苦的陰影。

為了擺脫揮之不去的陰影,反促使他追尋賺錢之道。

他選擇股市,因為這是 窮小子翻身的最佳戰場,而脫貧的強烈意志更讓他想通日後成就四億元身價的賺錢道理。

撰文‧謝富旭、林心怡、許瀞文那一年傅君玉(化名)十八 歲,當時就讀建國中學的他,有一天傍晚回到家,一把刀怵目驚心地插在他的木製書桌上。他拔起刀子,強抑著驚恐情緒念書,但書桌上的那個用刀插出的窟窿,即 使已經經過近四十年的漫長時間,仍深深烙印心中,無法磨滅。

「我從小品學兼優,從建中念到台大,從國小到高中,每次考試,我的同班同學只有 預測誰是第二名的份,因為第一名永遠是我。」「即使如此,在我內心深處,卻是一個充滿自卑感又極度欠缺安全感的人,因為我家很窮,常常有人登門討債!」那 次債主登門討債,把刀插在桌上,就是要威嚇父母還錢。

一把刀、一個窟窿的困境 成就億元身價因為嘗過富裕的滋味,貧窮更讓正值青春期、愛面子的傅君玉倍顯難堪。「爸爸生意原本做得不錯,卻在我高中時因為不諳英文,看不懂英文合約書而 吃了大虧。」「父親經商失敗,債主三不五時就登門大吵大鬧,搞到最後法院還查封了我家的財產。」「我的老母如今已經八十幾歲了,她至今仍不敢去回想,也不 願向子女們吐實當時我們家到底欠了多少錢。」考大學那年,因為有債主威脅傅君玉父母「要殺死孩子抵債」,驚慌的父母親勉強湊出三千元交給傅君玉與他的弟 弟,叫他們「逃命去」。傅君玉一位高中同學的父母親好心收留了他們。即使在外在環境交迫、內心飽受煎熬的情況下,仍然咬牙苦讀考上他心中的第一志願——台 灣大學商學系。

說起這段不堪回首的往事,傅君玉神情凝重,眼眶泛紅。然而,坐在記者眼前這位戴著金屬框眼鏡的中年人,又有多少人想得到,他 也曾經是台北市南陽街的英文補教名師。他不僅寫過十幾本暢銷的英文參考書而累積到人生的第一桶金,更因深諳投資理財之道,入住新北市新板特區高樓層豪宅。 除這戶價值八千多萬元自住的豪宅外,他另有二戶豪宅,估計光是房地產就有一.四億元,身價保守估計至少四億新台幣以上。

似乎是為了取信於記 者,傅君玉從牛皮紙袋抽出一疊文件——上海商銀的持股證明。「這是我本來要投資房地產申請銀行貸款所用的抵押品,我現在約有七至八檔持股,上海商銀部位占 其中近七成以上,上海商銀是我長期持有的股票。」以上海商銀目前三十七元價格計算,傅君玉手上持股價值即高達一.三億元。接著他又拿出他擁有數戶豪宅的照 片,供我們「欣賞」,隨即收起臉上的微笑嚴肅地說:「我拿出這些不是要炫耀,而是要證明一件事:一個人不會被貧窮擊倒,只會被自己的失志與懶散打倒,我今 天略有一點小成就,主要歸功於我十八歲時,不時望著書桌上被刀插出來的窟窿,當時我一直告訴自己,我一定要脫離這種生活、我一定要賺大錢幫助我的父母、我 一定要成功。」

三年時間身價百萬到千萬

一考上台大,尚未開學,傅君玉就開始積極尋找家教工作。「上大學時,我至少兼四個家 教,瘋狂地賺錢。當然,股市這個大金礦我也不放過,大二時就買了人生第一檔股票——寶隆紙業。」渴望賺大錢,讀大學時,他就已經開始閱讀財經雜誌與報紙, 沒想到此舉不僅開拓了他賺錢的視野,甚至還能協助應付考試。「讀商學院的我,許多科目因自己太忙而無暇準備,但光從長期閱讀學到的金融與財經知識,竟可以 使我許多商學科目考試輕鬆過關。」大學畢業後,成績優異的傅君玉原本可以申請公費留學,但因家中龐大的生活費以及想多賺點錢,不得不打消出國留學的念頭。 他先到一家船務公司上班,但每月幾千元的薪資,無法滿足當時這位想要賺大錢年輕人的野心。於是,他選擇了競爭激烈的補教業,「這個行業,只要你夠優秀,不 但不會被埋沒,還會被當成明星看待,這是個進可攻、退可守,最適合我這種窮小子翻身的產業!」投入補教業的同時,他還編撰過十幾本英文參考書與兒童美語教 材。然而,英文補教業者間激烈競爭的傾軋以及與生意人交往的「眉眉角角」,仍讓胸懷大志而且勤奮工作的傅君玉吃足苦頭。「我編寫的英文教材,曾讓一家瀕臨 倒閉的美語出版社獲利上千萬元,但即使如此成功,老闆還是沒有兌現他當時說要『與我共享天下』的諾言,仍把我視為打工仔看待!」講這話的傅君玉仍難掩氣 憤。

大學畢業進入社會後,傅君玉戮力打拚,省吃儉用,「我人生第一個一百萬元,是在一九八五年,進入社會工作七年之後才達成,每一分每一毫 都是血汗錢。」「但你們一定想不到我人生中的第一個一千萬元是在什麼時候達成?」「是在一九八八年!花了三年的時間,靠的是我多年來累積的投資知識與當時 擁有的膽識達成的!」年輕的傅君玉,雖然手頭上的資金很有限,但再怎麼賺也不夠的資金,以及再怎麼挪也不夠用的時間,都讓他無法忘卻「要賺大錢」,一雪青 少年時,家裡被追債人不斷咒罵的恥辱。

「忙碌工作之餘,我仍勤於吸收財經知識,提升自己的財經視野,並且用約十萬元的現金在股市不斷交易。 雖然賺得不多,但我的重點是透過交易來保持我對市場的敏感度。」「準備並等待一個可以讓我大顯身手的時機!」渴望脫貧仍謹慎選股 憂患意識保住財富一九八七年,那是一個台股因新台幣兌美元大幅升值、外匯存底激增,股市正蓄勢待發的年代。傅君玉發現,台灣每年外匯存底以平均一年一百億 美元之勢激增;熱錢湧入四竄,股房市已經蠢蠢欲動。但讓他覺得等到了大顯身手的時機,把累積多年所得重押股市的原因,是他看到一篇有「日本股神」之稱的邱 永漢當時發表的文章︿股票與房地產仍將無視景氣好壞繼續漲升!﹀「哇,原來我的看法竟與邱大師不謀而合,這不但讓我極為雀躍,當時我認為磨了數年的寶刀, 該是出鞘的時候了!」傅君玉精挑細選,選中了大同這檔股票,但這沒花他太久的時間,因為他的財經敏感度已經引導他注意大同好長一段時間了。「當時的大同, 不僅本業電器產品競爭在台灣首屈一指,又是資產雄厚的大集團,更重要的是股價夠便宜!」傅君玉投入一百多萬元,於十八元價位買進大同,買完後還拿股票到銀 行質押借出現金再投入。幾個月的時間就一路大漲至四十元,他決定獲利了結,因此大賺了數百萬元,然後再投入其他股票以及房地產。一年後,傅君玉的財富達到 人生的第一個一千萬元。

八○年代末期,正值台股狂飆的時代,股市從一千點出頭僅花三年的時間就狂漲到一二六八二點,而僅七至八個月的時間又 狂跌至二五五○點,許多人暴富後又破產,同樣經歷過這場崩盤的傅君玉卻能持盈保泰,甚至讓財富更上一層樓,他的祕訣到底在哪裡?

他回答說, 那是經歷過家裡窮困潦倒,被債主逼到絕境時,無形中生成的一種高度憂患意識。「這股憂患意識讓我一直到現在對選股依然極為謹慎小心。一九九○年台股突破萬 點,一堆爛股也能漲翻天時,我就警覺到崩盤可能一觸即發。」「我把一千多萬元的資金轉近恆生銀行、恆基地產與匯豐銀行等港股,因為當時港股股息殖利率八% 以上遍地都是。」「大部分的人都是先買車再來煩惱車位的著落,而我是擁有六個出租停車位後,才買了生平第一輛車。這是我對投資理財的態度與大多數人最不一 樣的地方!」精湛選股法 空頭時抗跌、多頭時領漲謹慎的選股與隨時提醒自己的憂患意識,讓傅君玉安度了一九九○年以來的大小崩盤,包括三年前的金融海嘯,甚至最近的歐債危機所導致 的股市急殺,他的財富仍能持盈保泰。傅君玉憑藉的就是在貧困環境淬煉下所想通的三個賺錢道理:因為小時候債主狂敲大門的恐怖經歷,一直以來傅君玉買股的最 高指導原則就是「安全第一、獲利第二」。他稱自己的選股邏輯為「精湛選股法」,透過這套方法挑選出來的股票,在穩健中帶有攻擊力道,基本上可歸類為價值型 的成長股。

傅君玉透過三個流程篩選股票:首先,具備「三高」特質,也是就現金股息殖利率高(最好六%)、自有資本率要高(最好七○%以上) 以及董監持股比率要高(三○%以上為佳,但不低於一五%)。大致上這一道流程就可挑選出財務安全,而且經營者與小股東齊心的股票。然而,這還不夠,必須再 經第二道篩選手續。

第二道流程就是進一步觀察第一道流程所選出來的股票,在不景氣時是否能持續維持獲利狀況。「企業獲利難免隨景氣起伏而消 長,但如果在不景氣時依舊能維持獲利,就代表買進這檔股票在空頭來臨時比較不會害怕,也還能領到一定的股息過日子。

前兩道流程幫傅君玉挑選 出防禦性的股票,他藉最後一道流程(第三道流程)從中精選具有攻擊成分的股票:年營收與稅後純益呈溫和成長(五%~一○%)的股票,因為具有第三道流程的 特質,股票漲的機會也會大一些。

二○○八年金融海嘯前,除了上海商銀外,傅君玉最重要的持股是中鼎與寶雅這兩檔股票。「我的精湛選股法挑中 的中鼎與寶雅,在金融海嘯期間不但比大多數股票抗跌,隔年還繳出漂亮的配股與配息成績單。重要的是,海嘯結束後更領先大多數股票,刷新海嘯前所創下的高點 價位。」這種空頭抗跌、多頭領漲的股票,帶給傅君玉莫大的成就感。

分散風險不戀棧 獲利轉移房地產與匯市同樣地,這次歐債危機導致的台股大跌,傅君玉對他今年九月下旬買進的高林股與全國電子也相當有信心。「高林股上半年每股稅後純益 (EPS)就高達二元以上,全國電子則高達二.七元,明年起碼配三元。高林股成本才二十元出頭,全國電子則不到五十元,如果它們再跌,我可能還會再買。」 親身經歷父親生意失敗的慘況,讓傅君玉在投資路上時時保持居高思危的警覺心,以及資產分散的好習慣。很多投資人在股市嘗到甜頭後就「難以自拔」,越玩越 大,一次崩盤就把財富打回原點,做融資的人甚至還落得負債下場。但傅君玉則是把股市的獲利,逐批移往房地產或外幣等高保值性及波動較少的資產,大空頭來臨 時,也能保住之前的投資戰果,是他多年來奉行不渝的「進可攻、退可守」的資產配置戰略。

例如他在紐西蘭置產、存款,創造房、匯雙賺的利潤; 也在○九年上半年拉著一夥朋友去買新板特區豪宅,當時平均每坪在三十八萬至四十萬元左右,如今新板特區每坪價格已上看六十五萬元。「我利用房地產價格向下 的僵固性特質(註:相較於股票,房地產跌勢不像股市那麼急)來捍衛我的資產。這種在股、房、外幣均衡配置的戰略可達到兩種效果:第一、股市大跌時,因為有 其他資產掩護,心情比較不會慌張,對好股票更能抱得住;其次,還可能保持逢低加碼的資金實力!」父親生意失敗時,傅君玉曾目睹母親拿著黃金首飾到當鋪典 當。「當時的利率超過一○%,母親為了解決家裡長期債務,竟寧願背著高利率的短期負債,這種錯誤的理財作法,只會使情況更加惡化!」減少誤判 分清長期投資與短期套利傅君玉指出,許多投資人也因為無法拿捏長期投資與短期套利的分際,而作出許多愚蠢的投資決策,導致一直無法從輸家圈翻身。「很多人 買股票設定持股往往只有幾周,了不起幾個月,卻很在意公司歷年的EPS、負債比,或鑽研它的產品到底有沒有競爭力!」「而明明你買這檔股票是基於它的配 息,要買來當老本的,卻每天注意股價漲跌、大盤好不好?」根本是本末倒置。

他進一步指出,長期投資人只須注意一件事:公司獲利與配息的穩定 性。最高指導原則就是在公司股價低於其價值買進就好了,不必在意大盤指數或股價漲跌。就像他投資數年的上海商銀,他在乎的是每年配息,而不是股價漲跌。至 於短期投資人,才應時時盯住公司股價與線圖,基本面反而是其次。「分清楚你是長期投資還是短期套利,是減少投資誤判最重要的功課之一!」希臘有句格言: 「具有特質的力量是長期處於困境中產生的!」生在被債主威脅的家庭或許是傅君玉的不幸,然而,他不向命運低頭,反在困境中汲取教訓與投資理財智慧的養分, 終於成就如今財富。從生命困境中想通的賺錢道理,對他而言,更顯得彌足珍貴。

傅君玉

出 生:1954年

現職:專業投資人

經歷:補習班老師

學歷:台灣大學 商學系

那些年想通的賺錢道理

1.股市如戰場,要懂得運籌帷幄,決勝千里。

2.賺100萬元靠勞 力,賺1000萬元靠眼光與膽識。

3.保持「先天下之憂而憂,後天下之樂而樂」的憂患意識保住戰果。

4.利用股、房、匯資產 配置鐵三角,強化心理素質,達到「寧靜致遠」的心性。

精湛選股法

三道過濾關卡

第 1道關卡:

選股先找「三高」:股息殖利率6%以上、自有資本率70%以上、董監持股比率30%以上為佳,但不低於15%。

第 2道關卡:

在不景氣時,如 2008年的金融海嘯,是否依然維持獲利。

第3道關卡:

過去2年營 收與稅後純益維持至少5%以上的成長速度。

2.不過度戀棧股市,股市獲利轉往房地產與外幣

第1個好處:

資產均 衡分散配置,在股市空頭來臨時較不會慌,好股票才抱得牢。

第2個好處:

讓自己擁有逢低加碼的資金實力。

3. 分清長期投資與短期套利

短期套利:

只須在意企業的股價技術面與指數高低,不必太在意基本面。

長 期投資:

只須在意企業基本面,不要在意股價漲跌與指數高低。

值得布局標的

不看好大盤但看好個 股。除非有特殊利多,大選前大盤要過8000點不容易,但看好傳產、中概、金融,大致仍與中國概念股有關。推薦的還是高現金殖利率或帳上現金充沛的個股。

「精 湛選股法」嚴選標的

公司名稱 自有資本率(%) 現金股息殖利率(%) 董監持股比率(%) 2011年上半年稅後純益年增率(%) 2010年稅後純益年增率(%) 股價(元) 2009年EPS (金融海嘯隔年景氣最低迷時)上海商銀(未上市) N/A 8.18 N/A -35.89 25.29 36.68 3.14 高 林 股 (1531) 81.66 8.39 42.02 -1.76 419.00 21.40 0.52 全國電子(6281) 52.65* 7.37 19.85 4.69 10.20 47.20 2.97 中 鼎(9933) 41.35* 6.70 27.64 53.73 15.90 36.10 2.65 寶 雅(5904) 52.94* 7.73 26.22 0.78 46.67 36.20 2.25 永信建設(5508) 66.85* 8.85 41.49 19.62 -4.89 28.60 2.90 敦 陽(2480) 69.98 7.02 18.50 6.67 3.37 26.65 2.01 陞 泰(8072) 88.00 8.24 49.70 19.44 5.32 85.00 6.96 *註:全國電子、寶雅、永信建設與中鼎屬於零售與營建業,該兩種產業因現金周轉快速,故自有資本率較其他產業偏低。


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10000小時成就專家(轉載)

http://blog.sina.com.cn/s/blog_556698330100zcf1.html

樂水序:轉載自圍爐圈「小熊之家」的幾篇隨筆,其中關於宏觀經濟分析的論述真是一針見血啊!嬉笑怒罵之間皆見智慧,好文共享!

 
   【10000小時成就專家】
 
   為什麼比爾蓋茨能夠創造微軟?為什麼達芬奇能夠畫出蒙娜麗莎?為什麼喬丹能夠成為NBA的神?
 
   很多人歸結於他們的天賦,他們天生會編程,他們天生會作畫,他們天生會打籃球。但是真的是如此嗎?前兩天看本書就說,10000小時能夠成就一個專家。比 如比爾蓋茨,在十歲出頭就在幫美國一家軟件公司(名字我忘了,汗)測試軟件,順便修錯,每天要工作12小時以上,接連幹了四五年。喬丹6歲就開始練習籃球 了,每天不間斷超 過8個小時,一直到他進入NBA。
 
   他們在這些練習上花的時間,已經超過10000小時,所以才能成為大家眼中的天才。其實所謂的天才,只是他比普通人更耐的下心,能夠反覆的磨練,每天在自己感興趣的上面能夠花更多的時間而不覺得厭煩。
 
   再舉一個大家眼中的天才,巴菲特。從六歲開始巴菲特就在思考投資,每天的閱讀量和花在投資上的時間是常人的十倍以上。這還是往少了說,因為常人每天花在投資 上的時間可能連一小時都不到,常人每天吃飯睡覺,看無聊電視,發呆,一天就這麼過去了。這樣看來巴菲特日積月累在投資上的時間何止10000小時,恐怕已 經超過十萬小時了。所以他才能站在投資的頂點。
 
   我的一位好友有一次說,他也想投資,可惜資金不夠,所以只能作罷。熊說,相比投資的資金,其實投資的時間更重要,你投入了多少時間,才能有多大的產出。

 
   小熊算了筆賬:
 
   1.熊從2007年6月開始學習投資,到2008年年底,每天花在投資上的時間在8小時以上,當時上班每天只需3小時就能處理完所有事物,然後就是學習投資。所以一共是4500小時。
 
   2.2009年和2010年,因為俗務纏身,最大的俗物就是水湄。每天花在投資上的時間大概只有2小時左右,所以是1500小時。
 
   3.2011年小熊每天俗務更多,主要是因為最大的俗物變得更大更重了。而且我又開始做網站了,不過工作跟輕鬆了點,所以每天花在投資的時間也不過區區2小時,就是700小時。
 
   加總,小熊從進入投資門檻開始,不過花了6500多小時,離專家差的還很遠。那看這篇文章的你呢?

 
   【冬天和知更鳥】
 
   前一段時間,小熊想請幾位朋友加入長期資本管理論壇,可惜幾位朋友都說,現在股市殺跌,虧損嚴重,所以正在閉關思過中。相較之下,我的岳父當時說的就比較直 接了:「現在哪有心思看股市啊,看都不想看。」聽到這句話,我趕忙逼著我媽買了點封閉式基金,短短一個月已經賺了6%。
 
   這當然只是市井智慧,只是小聰明,登不得大雅之堂。

 
   這個小聰明,就像我當時和幾位朋友說的就是:如果你錯過了冬天,那請你不要也錯過春天。等到知更鳥叫的時候,春天已經到來了。我們投資的話,最好的買入時機就是街頭濺血的時候。當每個人都看到股市就噁心的時候,就是買入的時候。

 
   2008年,美國股市最恐慌的時候,阿甘君問我買什麼美股,我推薦高盛。在說服阿甘君的過程中,我不由得也加倉高盛,當時的股價只有60美金。
 
   2008年,蒙牛的三聚氰胺事件,小熊在群裡號召投資蒙牛,還連續打了幾個電話回家,讓父母馬上買入蒙牛(當然他們沒聽我,還把我臭罵了一頓)。不過我知道好幾個群友還是在這上面賺了不少錢的,包括那個後來請我吃飯飯的空山。
2010年,英國石油在美國墨西哥灣大量原油洩漏,成為眾矢之的。當時小熊也和水湄討論起要不要買入英國石油。結果原油洩漏的事情過去了,英國石油的股價也在半年內漲了50%。
 
   2011年,美國零售服裝業公司ARO股價大跌60%以上,僅僅因為一個季度的銷售不如人意。小熊等這家公司整整等了11個月,去年聖誕和水湄去海南到的時候就分析了美國七家服裝零售公司。幸好這次小熊沒有錯過,買入短短一個月,股價就跳升了80%。

 
   可能有人會說,以上這些和老頭子的買入一家偉大的公司,然後抱到死的理念有出入,所以不是投資,而是投機。這點我不敢苟同,因為投資就是買入價格低於價值的公司,以上這些例子,都是因為市場的瘋狂導致價格極度低於價值,那從這上面賺錢也能稱為投資的吧。

 
   【宏觀經濟分析】
 
   已經有不止一位論壇上的朋友問我,他能不能寫點宏觀經濟的文章,作為高級用戶審批的文章。我的回答一直是不,我們要的就是公司分析。他們抱怨說,他們不會寫公司分析,比較擅長宏觀經濟分析。
我當時就驚為天人,因為巴菲特、彼得林奇都不敢說自己比較擅長分析宏觀經濟,難道他們已經在宏觀經濟分析上已經花了幾萬個小時了?所以可以成為專家和天才了?

 
   後來碰到我一個北京的朋友,才發現,幾乎所有的北京人都是宏觀經濟分析專家。他們談天說地,國內的,國外的,股市的,貨幣的,無所不通。我才明白,專家是怎樣煉成的。
 
   我想這麼多朋友喜歡宏觀經濟分析,不外乎以下幾種可能:
 
   1.他們都是天才,或者當中的幾個是天才,在宏觀經濟分析上已經花了幾萬個小時了。
 
   2.這些分析都是聽來的,甭管是報紙上,電視上,還是從另一個專家那裡批發來的。
 
   3.宏觀經濟分析好忽悠,因為沒有對錯之分,反正連周小川行長都說不清,伯南克都看不明,那我就算說錯了,也沒人和我急的。相比較之下,公司分析文章就是實打實的,來不得半點忽悠,很容易讓人挑出錯的。
 
  
4.宏觀經濟分析不需要邏輯,因為這本身就沒邏輯,所以說的再亂也不要緊。
在以上幾種可能綜合之下,君不見,現在到處都是宏觀經濟的文章和博客,誰都能說兩句當前的經濟形勢。可惜這樣的文章,是長期資本管理論壇所不需要的,請見諒。

10000 小時 成就 專家 轉載
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全球最偉大投資人之一——圖拉.澤豪森的操盤人生堅持原則、忍受批評 成就女股神傳奇

2012-4-2  TWM




 

在美國幾乎以男 性為主導的投資界,很少見到女性基金經理人特別活躍。

今年六十五歲的圖拉‧澤豪森,對投資具有無比熱誠,不斷挑戰自己與世俗眼光,成功獲取 業界尊崇與肯定,得到﹁女巴菲特﹂的封號。

撰文‧莊 芳

星期五上午,芝加哥的天氣晴朗,令人感到涼爽舒適,圖 拉.澤豪森︵Thyra Zerhusen)決定踩著腳踏車到公司上班。她刻意避開壅塞的交通,沿著一條人少、車少的路線前進,一邊活動筋骨,一邊享受微風迎面吹來的樂趣。

雖 然同事曾經試圖勸阻,提醒市區內騎車的危險性,她卻表示,做任何事都可能有風險、也有報酬,「就像管理金錢一樣,我一直很謹慎小心。」她今年六十五歲,旗 下管理資產達三十四億美元︵折合新台幣約一千億元)。

不做沒把握的事

積極充實自我 蓄積能量今年三月,她首次到訪台灣,第一次見到圖拉,很難相信這位和藹可親,舉止優雅,口氣輕聲細語的女士,竟然就是在市場上征戰數十年,並和巴菲特一同 被美國《SmartMoney》雜誌選為「全球最偉大投資人」之一,在基金界有著「女巴菲特」響亮稱號的投資高手。

圖拉外表有些靦腆,但行 事作風頗為大膽。選擇的投資策略,同樣是找一條人少的路走:以十億至一二○億美元市值,較不受歡迎的「中型股票」為主。在一九九七年,她接下績效不佳、甚 至面臨清算的基金,從當時資產規模二千萬美元一路「拉拔」到現在為二十七億美元。去年,這檔名為Aston/Fairpointe Mid Cap的美國中型股票基金,更獲得理柏評選為五年、十年最佳基金獎,表現遠遠超越其他同類型基金。

不走人多的路

勇 於挑戰市場 忍受孤單事實上,比起多數老牌基金經理人的投資生涯,圖拉的操盤期間不算很長,但她卻能在短時間內掌握機會,耐心等待爆發的瞬間。四十六歲正式開始資產管 理職務以前,她花了整整十六年,擔任股票分析師的研究工作。「現在回想起來,這份工作對我非常重要,更是踏入基金界前的絕佳訓練。」擁有蘇黎世聯邦理工學 院文憑以及伊利諾大學經濟學碩士的圖拉,原本一心想做經濟學家,前往銀行投遞履歷不成,反而得到一個股票分析師的面試機會。但,「其實我當時根本不知道股 票分析師在做什麼,」圖拉笑著回憶,「只好趕緊和商學院教授借幾本書回家猛K,從股票分析的基本知識讀起,搞懂了才敢去面試。」進入銀行的投資研究部門, 她負責媒體出版與電信科技等產業研究。每次撰寫報告前,必定仔細研究公司財報,親自拜訪公司管理階層。從那時起,她就十分在意「價值」的重要性。也就是這 份分析師工作,她發現自己具有選股能力,為未來的操盤生涯奠下基礎。

「我很清楚,證明自己的能力不是件容易的事。」尤其當時銀行內部電腦系 統會自動追蹤分析師的選股績效長達六個月,每個月發布一次「成績單」,表現優劣幾乎是立見分曉。而她專注研究公司現在與未來預估本益比,找出價值型股票, 因此經常在十多位分析師中勝出,待了六年就被其他研究團隊挖角,又做了十年的資深分析師工作。

圖拉累積十多年的研究經歷後,甚至願意減薪、 甘冒風險,跳槽到Burridge集團,擔任法人部門中型基金投資組合經理人,展開她的基金管理生涯,挑戰新的人生階段。「操盤工作從不無聊,我到現在還 是不停地學習。」圖拉說。

除了買進相對便宜的股票,圖拉選股的偏好可說是「特立獨行」。常常連前往拜訪的公司都納悶,「都告訴妳我們現在情 況很慘,怎麼還要投資我們公司呢?」例如有間製藥公司生產線出了問價跌至相對低點,但她親自拜訪管理階層一趟,發現公司體質沒有問題,但產能的確減少,只 需等待半年時間,產量就能滿足市場需求。「當公司情況漸漸轉好,股票價格又便宜,哪有道理不買?」只是,要做出不受人們歡迎的選擇,往往需要很大勇氣。

她 以多年前投資知名的生物科技公司孟山都(Monsanto)的經驗為例,該公司主要生產基因改造作物,圖拉表示,她知道很多人擔心基因改造食物對身體有 害,不喜歡這家公司,但她卻對該公司的創新技術感到印象深刻,並且朝健康食品的概念在做研發,有未來性。

她以每股約十九美元的價格買進,一 路上漲至二十五美元,這時,美國財經雜誌︽霸榮︾周刊卻對這家公司刊出一篇負面報導,當時立刻有客戶打電話質疑,「你知不知道自己買了什麼公司?這家公司 負面報導滿天飛呢!」圖拉不以為意,股價不久又爬升至三十五美元,就連原本極力唱衰的華爾街金融機構如美林證券,也開始跳出來大力推薦。

隨 後又有分析師、基金經理人發出負面評價:現在買進為時已晚、股價難有進一步表現……等等。「結果,股價衝上六十美元!」當然,鎖定中型股票的圖拉早在股價 飆升、市值逐漸逼近大型股票之前獲利了結。「再一次證明我的策略正確。」就像她個人面對的質疑聲浪一樣,很多股票不斷被外界貶低、誤解之中,慢慢證明實 力。隨著名聲愈大、股價愈漲,最後終於從中型股票跨出,成長為大型股票。

不害怕遭遇挫折

堅持投資原則 相信自己對於不受外界認同與肯定,圖拉的經驗非常豐富,特別是在遇上經濟風暴或金融危機造成基金績效急跌時,「你知道嗎?明明全市場的基金都在大跌,但女 性操盤手好像就特別容易被人拿來放大檢驗,因為刻板印象裡女人比較不懂投資……。」○八年十月,金融海嘯狂掃全球股市,她在參與一場金融業會議時,被當眾 質疑她的策略。當她說明現在仍然不改價值投資方向,很有信心逢低進場增持股票,卻有許多人強烈懷疑,公開批評,「你早該改變策略了吧?現在是買進大型股票 的時機才對!」「你應該買的是GE︵奇異公司︶,懂嗎?」「我覺得自己好像做錯事一樣,沒人願意支持我。」一個人默默回家的圖拉,正感到心情低落不已之 時,看到她所操盤的基金單日績效上漲八%。過沒幾天,一位先前指責她的分析師打電話來道歉。一○年圖拉管理的基金報酬近七○%,上次參與的金融會議主席則 告訴她,「我很後悔,當初沒有把錢交給你投資。」圖拉憑著堅持原則、勇於接受孤獨與批評,突破了框架,在一直以男性為主導的美國投資界,證明自己可以占有 一席地位。她說,從不認為投資只是男性擅長的事,「女性天生抱持懷疑的特質,總是懂得觀察細節再做判斷,應該才是真正厲害的角色!」

圖拉. 澤豪森

(Thyra Zerhusen)

出生:1947年

現職:Fairpointe Capital資產管理公司執行長兼投資長、Aston/Fairpointe Mid Cap、百利達美國中型股票基金經理人經歷:Optimum投資顧問公司投資長、Talon資產管理公司資深副總裁、Burridge 集團法人部門中型基金投資組合經理人學歷:美國伊利諾大學經濟學碩士

圖拉.澤豪森勝女心法

努力累積專業知識,蓄勢待發。

勇 於挑戰自己,突破舊有框架。

不理會外界雜音,堅持自己投資的原則。

全球 偉大 投資人 投資 之一 圖拉 豪森 操盤 人生 堅持 原則 忍受 批評 成就 女股 股神 傳奇
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拋開獨行俠性格 成就自我與他人

2012-5-21  TCW


當陳宣霈以三十八歲之姿,成為微軟在台灣有史以來最年輕的事業群總經理,帶領台灣微軟營運暨行銷事業群。她 在十七歲時養成的早熟性格,得以獨立完成各項挑戰,成為她加分的項目;但隨著要領導團隊,協同作業,她才發 現,需要把十七歲的獨來獨往轉換成你來我往,才能創造人生更精彩的畫面。
正視自己個性缺失用授權解開人際的結 她現在的成就,和她幼時家貧、及早學到正面擁抱各種環境和挑戰有關。 家中三姊妹,身為老么的陳宣霈,從小就看著姊姊邊上學邊幫忙家裡:個子不高的大姊,在清晨墊著椅子,替家裡的小紡織廠女工煮稀飯的畫面,她至今難忘。

把姊姊當成學習樣板,她國小、國中、高中一路來,同樣理所當然以家庭為生活重心,「獨行俠」的她極少參與 校園活動,只對畢業旅行有印象,人際互動幾乎是零。「當你覺得這件事情是很重要的時候,就不會覺得其他事情 是犧牲!」得與失之間的體悟,當年十七歲的陳宣霈早有見解。

只不過,這樣的堅強信念,卻在她進入微軟後有了轉變。 原來凡事自己來、只求展現自我的獨行俠個性,對她最早身為公司個人貢獻者(individual contributor)無疑是加分;但,當她進階到一人、三人甚至是帶領近三十人的部門主管時,卻成了減分。

成也獨立,敗也獨立。一次,聽到部屬「你不信任我」的話,讓她勇敢正視自己獨立個性的不足,經歷成長的痛 苦,嘗試跨出舒適圈,以自己不擅長、不習慣的方式,用授權和當責解開人際的結,不只成就了團隊,也成全了自 己,才讓她年紀輕輕有機會坐上總經理大位。以下是她的口述摘要:

以前,為什麼會感覺把時間都花在家庭,也不會覺得都沒有跟其他小孩一樣,去外面玩,最主要的原因是我的父 母親在他們年輕的時候,真的是過得非常、非常辛苦。我媽第一個小孩,那時候是胎死腹中,那時候她even要把那 小孩子拿掉,她都沒有錢去做這個手術。

你的生活重心就在這件事情上,其他層面都不覺得說它是不可以被犧牲的,也不會覺得說是犧牲……,當你覺得 這件事情是很重要的時候,你就不會覺得其他事情是犧牲。(這)讓我在念書,不管是國小、國中跟高中一直以來,在家裡幫忙對我們來講,都是很理所當然的事情。

正面影響就是,可能養成一個比較去接受你遇到的環境。你還是會知道說自己要想辦法怎麼樣在這樣的環境中去 擁抱,把它正面擁抱。負面影響,也可能造就我,說比較好聽一點是獨立,說不好聽一點,可能不是那種天生很擅 長跟人家交際的人。

嘗試跨出舒適圈痛苦的成長才是好事 以前在所謂IC(個人貢獻者)的時候,我的獨立自主個性就可以很有幫助,因為我可以自己獨力完成很多事情,以很快的速度。可是當你當主管,特別是越來越大的team的時候,第一個你就會發現不可以這樣做,第二個你這樣做,也不會有好的結果。

成長真的是痛苦的,但是痛苦in the positive way(以正面的方式)。人如果一直在屬於你自己的comfort zone(舒適圈)裡,你一定不會覺得痛苦,因為你每天都用你很習慣的方式在做事,相對你的成長也會比較有限。

所謂成長是痛苦的意思就是,你開始要習慣或是嘗試一些你不擅長、你不習慣的方式,當然會感受到不方便,或 不自在。

這(獨立自主)是我成功的原因之一,可是你會發現當你要繼續往前走的時候,除了你要保有這些之外,你要變 得更flexible(彈性),有時候適時的示弱,是比永遠都覺得自己很強來得有用許多。

這是另外一個磨練呀!當你開始不管是帶領自己團隊,或者是必須做很多跨部門協調溝通的時候,以我的個性,這是我的工作,我就必須去做,就像以前放學回家就必須顧店,或者去做一些事情一樣。

不要說宿命,說宿命好像有點太嚴重,可是this is what I have to do,當我知道這是我必須去做的事情的時候,我就會開始去思考,什麼方式會是有效的。Even我覺得可能是我不習慣、不喜歡、不擅長的,你還是必須跨出那一步去嘗試。只要你願意跨出那一步去嘗試,不見得會做得很好,可是我覺得你周遭的人也可以感受到。

當你在分內把能夠控制、跟你該做的事情,用你最大的努力去做好,……我自己感受到、我大部分看到的,可能都是正面的,那個正面不見得說你得到了當初你想要的,可是,你一定會得到某些事情,有些事情,甚至是當初不 在你預料之中的。
拋開 獨行俠 獨行 性格 成就 自我 他人
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吸納台灣人才 成就中國消費金融之父地位 馬蔚華 與台金融界最麻吉的大陸行長

2012-8-20 TWM



馬蔚華 與台金融界最麻吉的大陸行長誰是全中國最瞭解台灣金融業的第一人?如果馬蔚華說第二,恐怕沒人敢稱第一。這位最能親身體驗「台灣金融業之美」的中國金融家,巧妙運用台灣金融業的優勢,一舉將自己、也為招商銀行推向事業高峰。

撰文‧劉俞青

「在facebook(臉書)上,就有超過八億多位實名的客戶,可以做多少零售業務啊!」因為大陸至今仍全面封鎖臉書,令人不敢置信,這句話竟出自中國招商銀行行長馬蔚華口中,他的務實,讓全場印象深刻。

八月上旬,中國零售銀行龍頭——招商銀行行長馬蔚華再度來台,不只對臉書的功能侃侃而談,還在公開演講時,大談現在年輕人對Google(谷歌)的依賴程度;偏偏這兩大公司目前都未能突破官方封鎖,正式進入中國市場。

其實今年已經六十二歲的馬蔚華,一路以來,就是靠著這種無視禁忌、靈活應對的態度,才能以十三年時間,打造出全中國最大的民營零售銀行。

「零售銀行」即是以消費金融為主的銀行,招商銀行在中國創下許多紀錄,至今無人能及。

它是中國第一家由民間企業自行成立的民營銀行,也是全中國發出第一張信用卡的銀行,如今中國的招商銀行在中國金融市場的地位,有如中國信託在台灣消費金融市場的龍頭地位一般,領導創新的能力,遠超過同業。

「我已經數不清是第幾次來台灣了。」儘管掌握這家在中國擁有六百個據點的最大零售銀行,但在馬蔚華的心中,始終把台灣擺在第一位,因為在中國,恐怕沒有一位銀行家像馬蔚華一樣,與台灣金融市場的淵源如此之深。

人脈深厚

與台灣銀行巨頭皆莫逆

近二十年來,馬蔚華幾乎年年來台灣,有時一年來好幾次,公開、私下拜訪的行程不一,他在台灣金融界的友人,幾乎比許多台灣本地的金融人士還熟悉。

例如這次他唯一的私人午餐空檔,就是和華南銀行董事長林明成敘舊,雖然在大中午,但兩人喝起陳年高粱,據說連酒量頗佳的林明成都喝到滿臉通紅。喝完酒,下午行程依舊滿檔的馬蔚華,繼續氣定神閒地和媒體對談,甚至緊接著參加電視台錄影,完全察覺不出一絲酒味。

馬蔚華的台灣友人當然不只林明成,同一天的晚上,馬蔚華就是中信金董事長辜濂松家裡的座上嘉賓,而馬蔚華與辜濂松兩人從認識到現在,幾乎等於是一頁兩岸的金融交流史,交情超過二十年。

一九九九年三月,馬蔚華剛剛從中國人行調派到招行擔任行長,當時的招行只是一家不起眼的小民營銀行,沒人知道未來會如何。

當時才到任不久的馬蔚華,就接下一個「超級任務」,和台灣的中國信託展開神祕又富挑戰性的兩岸金融合作,這也是兩岸金融的「首航之旅」。

人才輸中

開啟兩岸金融首航之旅

中國信託當時輸出至少二十多位的高階專業人員和技術,把台灣信用卡的經驗複製到招商銀行,讓招行的信用卡發行量快速成長,從此奠定招行在中國金融零售市場的龍頭地位。

雖然近幾年招行因為規模不如中國工商銀行等大型銀行,信用卡的發行量被超越,不過論創新力、市場的前瞻性,馬蔚華「中國消費金融之父」的領導地位,無人能撼動。

也因為如此,儘管這項破天荒的合作,後來因故未能成局,但馬蔚華早已是全中國第一位「親身體驗」台灣優秀金融人才的銀行家。

「台灣人才太棒了!」馬蔚華說的絕對不是場面話,不只中國信託為招行打下第一根堅固的柱子,包括招行過去最重要的信用卡部總經理,就是由中信金大陸事業執行長羅聯福子弟兵仲躋偉出任多年。

雖然仲躋偉後來因身體不適退出,但馬蔚華親口證實,至今光是招行總行大樓裡,就有十幾位「來自台灣金融業的專業人才」,例如招行現任私人銀行處總監,也是來自中信銀副總的陳昆德。

尤其這幾年來,招行也跟隨台灣銀行業發展的腳步,重心逐漸從信用卡轉往財富管理業務,目前招行位在深圳的整個財富管理部門,幾乎是由台灣人撐起半邊天。

如果說,招商銀行有今天在中國金融市場的地位,信用卡與財富管理業務是最重要的兩根柱子,那麼無疑地,台灣的金融人才絕對是最重要的奠基之一;如此馬蔚華對台灣金融業的情感,豈能不深厚?

一路走來,馬蔚華當然最是領略心頭;因此,當時空轉換,如今中國金融業早已不可同日而語,招商銀行也在二○○二年、○六年,分別在上海與香港掛牌上市,但馬蔚華始終沒有疏於經營和台灣金融業的關係。

每年定期的造訪,已經是馬蔚華的家常便飯,只要有台灣金融高層到深圳,他一定請吃飯;就連與台灣媒體對話,也不像其他行長來訪時處處小心,需要隨行助理不斷提點。馬蔚華從容不迫,要大家儘管問,談笑風生間,連台灣的媒體關係都經營得服服貼貼。

這位和台灣關係最好、也最密切的中國金融家仍寶刀未老,馬蔚華精準地掌握局勢,借力使力,將自己和中國招行一起推向高峰,也為兩岸金融的發展寫下歷史。

馬蔚華

出生:1949年

現職:中國招商銀行行長

經歷:中國人民銀行海南省分行行長學歷:西南財經大學經濟學博士

美國南加大榮譽博士

成績:中國金融零售市場之父;帶領招商銀行成為中國第六大商業銀行

 
吸納 臺灣 人才 成就 中國 消費 金融 之父 地位 馬蔚 蔚華 與臺 金融界 最麻 麻吉 吉的 大陸 行長
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定位之父裡斯——聚焦成就長城汽車 定位理論做投資

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定位之父裡斯——聚焦成就長城汽車


長城汽車最大的競爭優勢是「專注」,這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」。這家將「定位之父」艾•裡斯的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。而先後在皮卡、SUV領域做到第一的長城汽車也面臨新的考驗:如何在轎車市場贏得尊重?

五年前,剛剛宣佈進軍轎車的長城汽車遭遇到撲面來的質疑——無外乎皮卡、SUV生產企業慣常遭遇的批評:抄襲模仿、缺乏做轎車底蘊。

五年後的2012年,當上半年行業平均增速不足3%、自主品牌佔有率大幅下滑時,長城汽車以17%的增速完成淨利潤23.6億元,同比增幅逾30%。儘管SUV仍然是其最主要的貢獻力量,但絲毫不會撼動長城汽車在自主品牌中所確立的主流地位,甚至在此期間成為「質量過剩」 的代言。

即使有著瘋狂生長的市場背景,要實現這種大逆轉,也並不容易。

「有過硬的產品品質、穩健的發展戰略並努力開拓國際市場,在細分市場上狠下功夫,國內國外兩個市場一起抓。」這是長城汽車總裁王鳳英對於長城汽車之所以能夠在低迷車市保持穩健增長的官方的解釋。

令人意外的還在於,精品小車路線受阻之後,長城汽車宣佈改變其原有的「長城造、中國車」的品牌定位,推出「專注、專業、專家」的聚焦理念。

「並不是改變,而是對長城造車理念的深化。」

事實上,仔細觀察長城汽車的發展戰略可以發現,長城汽車是最早提出品類聚焦,也是惟一圍繞產品品類建立專家品牌的企業,「專注」成為長城汽車最大的競爭優勢。這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」,這家將全球頂尖營銷大師、「定位之父」艾•裡斯(Al Ries)的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。

長城的靈魂

魏建軍是長城的靈魂,他將自己的特質不自覺地注入長城汽車。外界評價:「魏建軍的內斂,成就了出色的女代言人——王鳳英,但無論是戰略還是產品,無不透露出魏建軍的果斷與韌性。」

這個低調而神秘的人,成名很早。

當年,長城汽車在香港H股上市,媒體追捧,上市當天應聲暴漲,長城汽車董事長魏建軍更是成為中國汽車界第一富豪。

從保滄高速出來後3公里就到了位於保定市南市區的長城汽車股份有限公司的總部,這裡距離北京160多公里,方圓幾公里內,分佈著長城汽車的兩家整車製造廠、一個零部件產業園、一家模具廠和員工宿舍以及一家長城品牌4S店。

而這僅僅是長城汽車生產基地的一部分,如今已經有27個下屬企業的長城汽車在天津還有一家年產能50萬輛整車和配套的工廠已經投產。

如今長城汽車的規模在董事長魏建軍看來,在20年前是不可想像的。

1990年,26歲的魏建軍接手了位於河北保定的長城汽車製造廠,該廠之前主要從事汽車改裝業務,一直處於虧損狀態。那時的魏建軍對這家鄉鎮企業並沒有多麼宏偉的願景,他首先要考慮的是如何讓企業存活下來,使自己的創業不至於失敗。

在1996年之前,魏建軍接手後的長城汽車開始思考:如何根據市場需求做產品,並按此思路使企業由虧損變為盈利,賺取了此後長城汽車發展的第一桶金。

1995年魏建軍發現,在國外流行的皮卡在國內並不受重視,國內生產的為數不多的皮卡由於價高而很難形成氣候,於是長城汽車在1996年推出了自己的皮卡,獲得成功,並在1998年成為全國銷量第一的皮卡。這一地位一直保持至今。

不過,皮卡的成功,並未能讓人們對長城有過多的關注,眾多主流車企也並不把它放在眼裡。作為邊緣化的車型,皮卡消費在國內還更多的被歸為商用車消費,且被眾多城市「拒之門外」。顯然,僅憑皮卡的優勢並不能取得主流車企的地位。

這時的魏建軍所思考的不是這些,皮卡的成功讓他對長城汽車未來的發展漸漸有了清晰的思路,也認定了從細分市場做起的基本策略。

2002年,長城又推出了賽弗SUV,首開中國經濟型SUV先河,當年即進入全國SUV市場前三名,第二年即在全國SUV市場取得銷量第一。這一地位也一直保持至今。

魏建軍非常推崇西方的定位理論。這個理論由被譽為「定位之父」的美國著名營銷專家艾•裡斯和傑克•特勞特於20世紀70年代提出,所謂定位,就是令你的企業和產品與眾不同,形成核心競爭力;對受眾而言,即鮮明地建立品牌。

上世紀90年代,在企業成長的慾望和華爾街資本力量的推動下,美國企業紛紛陷入多元化發展的陷阱之中:GE、西爾斯、BIM等大企業舉步維艱。被譽為「定位之父」的艾•裡斯推出了《聚焦》一書,被稱為「管理史上的加農炮」,引發了GE等企業「數一數二」的革命。聚焦,成為90年代營銷和品牌創建的主要工具。這一理論,後來也為長城汽車所奉行。

魏建軍所帶領的長城在品牌戰略上的塑造深受艾•裡斯系列理論的影響,當時魏建軍對長城汽車的定位就是經濟型SUV和皮卡的領導品牌。他認為,真正強大的品牌都是某一品類的主導者,長城要成為中國第一家按照品類建立品牌的企業。

正是在這一通過品類建立品牌影響力的理念指導之下,才讓長城汽車即使後來戰略轉向了轎車,但仍保持著皮卡和SUV的領導地位。

專注細分市場並不意味著魏建軍沒有進軍轎車的雄心。畢竟轎車擁有最廣泛的市場,利潤也較高。在國內很多做商用車的企業甚至汽車圈外的家電企業紛紛做轎車的時候,造轎車的衝動也開始在魏建軍的心中激盪。

不過,在他看來,當時的情況下,長城的品牌還未形成很強的競爭力,他需要做的是鞏固皮卡和SUV的競爭力,形成獨特的差異化競爭優勢,用品類來提升品牌。

後來,在裡斯夥伴諮詢公司(由艾•裡斯和女兒勞拉•裡斯在紐約創辦)中國合夥人張云、王剛所著的《品類戰略:定位理論最新發展》一書中對類似長城汽車這種由品類樹立品牌的模式有精闢的解釋:品牌是消費者心中品類的代表,品牌的競爭實質上是品類的競爭,品牌的建立及穩固依靠的是在品類中的領導地位,沒有長盛不衰的品牌,只有不斷鞏固企業在品類中領導地位,在消費者心中佔領主導位置,才能成為有生命力的品牌。

事實上,在2007年長城汽車推出了第一款轎車產品精靈之前,外界對於長城汽車能做好轎車一直存在質疑,畢竟之前轉型做轎車的企業並未有成功的案例,相對皮卡和SUV,轎車對企業資金投入、研發、製造和營銷有更高的要求,而轎車對於長城來說是個陌生的領域。「只不過是又增加了一個製造粗糙產品的自主品牌企業而已。」當時有業內人士尖銳地指出。

而事實證明,對品質要求極為苛刻的魏建軍用今天的成績證明了長城汽車也能把轎車做得很好。

在長城汽車進入乘用車領域之後,張云和王剛擔綱的裡斯營銷戰略中國諮詢公司成為長城汽車的戰略合作夥伴,他們為長城汽車的經營戰略提出了「聚焦」。

現在看來,這實際上也是長城汽車自然而然的選擇,事實上,之前的長城汽車也走過一些彎路,例如曾經做過客車、微車,但都沒獲得成功。

「聚焦」的提出也讓長城汽車的發展戰略更為清晰。聚焦的作用,就在於把有限的資源用在集中的領域。對中國汽車的自主品牌企業來說,這個作用是很明顯的。因為在自主品牌還不夠強大的情況下,沒有可供揮霍的資源,那就要把好鋼全部都用在刀刃上,專注於某一個細分市場做精做細,通過細緻的市場調研和產品企劃,真正拿出有競爭力的產品。

2009年初,長城汽車確定了聚焦三大品類的戰略,今後長城繼續聚焦SUV、轎車、皮卡三大品類,定位於做細分市場的領導者,每個品牌擁有一個有力的定位:哈弗SUV——中國SUV領導者;風駿皮卡——中國皮卡領導者;長城轎車——家轎之王。在魏建軍看來,這三大品類統合起來,對「長城汽車」的品牌將起到有力支撐。

《汽車觀察》認為,目前長城在轎車領域沒有去做B級車、C級車,按照魏建軍的說法現階段只做A級轎車。戰線沒有拉長的長城汽車,保證了在自己熟悉的領域裡技術更專、產品更專業化,比競爭對手做得更全面,也保證了長城汽車的盈利一直都在增加。這是聚焦力的體現。

「經過這些年的發展,我的體會是:對於企業發展來說,最重要的就是找準定位,但僅有定位是不夠的,越是在艱苦的時候,越能看到品類聚焦的作用。長城汽車堅持走『通過打造品類優勢提升品牌優勢』之路,至少在5年內不會增加產品種類。」魏建軍對於聚焦戰略堅定不移。

品質的聚焦

「做企業要找準領域,然後聚焦你所有的資源,集中優勢去擊破這個點。」顯然,這已成為長城汽車的習慣性打法。

一旦掌握了聚焦的真諦,長城幾乎將這一理念貫穿到所有的領域。而這其中,對於品質的聚焦成為長城一直以來最為重視的問題,儘管原來不叫聚焦。

熟悉長城汽車的人都知道,董事長魏建軍和總裁王鳳英是一對20多年的老搭檔,他們應該創造了中國汽車企業最高管理層合作時間最長的記錄。魏建軍主要管研發和技術,王鳳英主管營銷和市場,20年來,他們的密切配合常常讓其他企業稱羨不已。

王鳳英將二人的思維方式比喻為左腦和右腦,王感性直接,而對市場的把握有時候需要靠直覺來抓機會;魏更加理性,對於品質和投資有苛刻的要求。可以說,在企業的管理上二人是互補的,但也有分歧的時候。

例如在長城的第一輛轎車精靈的開發上二人產生了分歧,王鳳英認為應該定位於中國人都喜歡的大空間車型,而魏建軍則是個狂熱的汽車愛好者,對技術非常痴迷,他認為應該把精靈打造為一款技術上乘的精品小車。最後成型的精靈按照魏建軍的理念來開發,儘管的確在質量上表現優異,在精靈發佈時魏建軍甚至還當眾駕駛精靈玩起了漂移,向他們證明這款車性能優越。

但後來的事實證明,精靈成為一款「質量過剩」的產品,在市場上未能打動消費者。這從此也讓長城認識到,「不能依自己的喜好開發汽車」。這也為長城以後推出的騰翼C30、哈弗H6等積累了經驗和教訓。

不過,精靈的失敗也從另一個側面向人們展示了長城汽車對品質的追求,據說在一次交通事故中,精靈轎車竟然把一輛大車撞壞了,而自己卻沒什麼大礙。這一事例至今仍在長城內部津津樂道。

在魏建軍看來,沒有大的研發投入和對品質的嚴格要求,長城轎車就不可能取得成功。從魏建軍開始,長城汽車對品質的要求已經貫穿到所有員工。

幾年前,小丁大學畢業後到長城華北公司,首先接受的是生產實習。在一次緊固組合開關面罩四個自攻釘的過程中,他不小心將一枚自攻釘弄折了。他將其餘三枚緊固好後,並未把折斷的那枚自攻釘取出,還自作聰明地晃了晃組合開關面罩,發現也沒有出現鬆動現象。便放心地對班長說,有一個自攻釘斷到裡面了,晃了晃沒問題。聽完小丁說的話,班長立刻找來工具,重新將所有自攻釘拆開,並想盡辦法取出了斷掉的那枚自攻釘並換上了新的。後來,班長對他說:「問題必須糾正,如果將來你買到了這輛車,碰巧產生晃動了,你會怎麼想?顧客也會這樣抱怨的,不能因為問題小或被表象所矇蔽就逃避問題,必須及時糾正!」

有時候長城對品質管理的要求近乎無情。不久前,有個生產線上的工人操作失誤把小手指夾壞了,按一般人的理解,工人受傷應該需要安慰,但長城汽車還要對他進行處罰。而這也是長城的慣例,是站在消費者的角度來看問題,因為他老操作失誤,就無法保證產品品質。這在長城汽車看來,如果不處罰,下次可能還會失誤,這也是對他的未來負責任的態度。

2011年,一個旨在進一步提高產品品質和企業經營質量的「三高戰略」在長城汽車內部開始全面實施。所謂「三高」是指高科技、高性能、高品質,具體而言就是要以高科技裝備和高性能設計為支撐,打造高品質產品。

為了配合這一戰略,在研發設施上,近年來長城做了一般企業難以做到的事情。特別是「四大中心」(試驗中心、試制中心、造型中心、動力中心)已達到國際一流、國內領先的水平。2011年10月底,總投資50億元的長城新技術中心已經破土動工。新技術中心可進行前期研究、造型設計、概念設計、仿真設計等各項研發工作。具備SUV、轎車、皮卡全系列車型。

在與配套商的合作時,如何既要保證品質,又要保證成本降下來?王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者,比如像發動機、車橋、空調等,長城大都是自己做,這樣更有利於控制質量;即使選擇合作夥伴,也會優先選擇那些在所在領域頂尖的專家型公司。目前,長城在河北徐水正在建設零部件產業園,項目規劃總投資約160 億元,佔地面積近6000畝,預計到2014年投產。新園區將採用最先進、最前沿的科技生產裝備,為長城轎車、SUV、皮卡等未來新車型提供配套產品。屆時,包括一條超過7公里長、最高時速可達到290公里的環形跑道的全功能道路試驗場也將一併建成。

品牌的聚焦

2012年7月12日,1.5T長城V80以7.99萬~10.29萬元的價格在北京宣佈上市。不過,儘管很多人知道這是長城的一款MPV,但對於V80這一名稱卻感到陌生。

事實上,長城V80就是當初長城汽車推出的MPV產品——嘉譽,從長城嘉譽到長城騰翼V80,再到長城V80 名稱的改變,也反映了長城汽車在產品品牌命名上的聚焦之路。

在2010年,隨著長城轎車的陸續推出,長城旗下有騰翼、炫麗、精靈、酷熊、哈弗、風駿、嘉譽等眾多產品品牌,似乎有些雜亂,在聚焦的理念提出後,長城開始在營銷上進行聚焦,對產品品牌提出了新的規劃。

2010年,長城汽車在北京車展上宣佈將旗下所有品牌歸於哈弗SUV、騰翼轎車、風駿皮卡三大品類,今後長城汽車旗下所有轎車統歸於騰翼系列,原有炫麗、酷熊、凌傲車型的命名不變,但今後新車型的命名會採用騰翼+字母數字組合的形式,所以後來推出的新嘉譽就成了長城騰翼V80。

在2012年北京車展上,長城汽車又宣佈將原來的騰翼轎車品牌更名為「長城轎車」。原來的騰翼C30 、騰翼C50更名為「長城C30、長城C50」,因此,此次上市的長城騰翼V80也就改成了長城V80。

對此,長城汽車總裁王鳳英的解釋是,很多消費者對「長城」這兩個字有比較特殊的感情,因為「長城」這個名稱是非常具有中國元素的,在全球很多消費者心目中它具備被快速認知和記憶的典型特徵,所以,在經過縝密的調研、論證後,把轎車品類的品牌名稱改為「長城」。

可以看出,長城汽車在產品品牌命名上在逐漸做「減法」,這即為品類命名的聚焦。,

不僅如此,長城汽車的品牌口號也逐步向聚焦靠攏。長城汽車最初的品牌口號是「時尚科技精美」,這是很多企業都採用的比較泛泛的詞彙,想必不會有多少人記得。

2010年初,長城汽車提出了「中國造,長城車」 的口號,魏建軍說,「中國造」的內涵,是「中國創造」。這是中國汽車的發展方向,是建立在中國汽車製造水平基礎上的中國汽車下一個目標。在製造水平與「洋品牌」正在日益縮小差距的中國汽車所擁有的高性價比,在與「洋品牌」的抗衡中有著特有的優勢,這為中國汽車從「中國製造」轉型為「中國創造」,奠定了雄厚的基礎。從這一角度出發,長城汽車對企業定位作了重新調整。品牌定位於「做品質最好的中國汽車」。

雖然長城汽車勇敢地提出了「中國造,長城車」,但這在業內人士看來,仍然是較為宏觀的表述,並不能確切體現長城汽車的理念。長城汽車也認識到,「民族主義固然激勵人心,普世價值才是長青之道。」

於是,在2012年北京車展上,長城汽車發佈了全新品牌理念——「專注、專業、專家」。這與 「中國造,長城車」的品牌定位相比,新的品牌理念將長城汽車帶給人們的品牌印象更加具體、明晰。

無疑,新的品牌理念與長城汽車近兩年來的聚焦戰略有關,從這種概念的轉化,也可以看到長城自主品牌的的品牌理念的摸索過程中逐漸找到了一個正確的道路。長城汽車董事長魏建軍說,「專注、專業、專家」 體現了長城從秉持聚焦哲學到實現專業化運營管理,最終打造全球領先的專家品牌的戰略願景,以及長城所崇尚的專業主義精神。

能否打破魔咒?

奇瑞、吉利和比亞迪這三個自主品牌汽車的主力軍,都曾經在經過一輪高速增長和擴張後,需要面臨一系列難題:產品品類的整合、渠道如何運營、品牌如何拔高、如何保持持續增長等等,他們分別在不同的時段歸於沉寂,進入了調整期。

所有高速增長的自主品牌車企在高速增長後都要進入一段黯淡的日子,這似乎成為一個怪圈,一個魔咒。

作為自主品牌汽車陣營裡冉冉升起的一顆新星,長城汽車目前一枝獨秀,它能否打破這個魔咒?

儘管長城汽車的形勢一片大好,但並非無可挑剔。有分析人士發出質疑,以哈弗SUV為例,是否同質化產品過多?渠道分網整合如何進行?此外,長城汽車採用的零部件「自給自足」的垂直化產業整合模式,與過去數十年整車製造行業推崇的汽車製造商只負責車型平台、動力系統製造與車身沖壓,而大部分單個零部件設計與製造外包的開放式做法是否背道而馳?隨著長城汽車規模的迅速增大,國際化步伐日益加快,現有的人才戰略(多靠內部培養)是否能支持其未來發展?

這些質疑,也許都會成為長城汽車在發展道路上必須面對的課題。

事實上,針對此,長城汽車也在不斷做著自己的思考和變革。王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者,「自主品牌就是這樣的,不是畫一個草圖去做就能做好了,好多都是在過程中不斷找準概念或進行調整。」

據瞭解,長城汽車對哈弗SUV將會有一個全新的戰略規劃,預計會在明年進行公佈,並有可能換一個哈弗獨立的標。

面對外界對長城的人才戰略的質疑,王鳳英並不感到詫異,她認為目前的做法不一定代表未來,至少是在過去的市場上有效地維護了企業的控制力和執行能力,當執行能力見長的階段,也不需要引進太多的高級專家,即使從研發考慮,也是從資源更有效的管理出發。

針對哈弗「同質化競爭」的問題,王鳳英表示,現在有些自主品牌產品生命週期太短,上來沒兩年就消失了,這是對消費者不負責,也是成本的浪費。至少從長城哈費H3系來看,從2005年開始已經有了7年的生命週期,這也是聚焦的體現。長城不僅僅在SUV這個領域聚焦多做產品,也要做一個明星產品,而不是八個「雞肋產品」。

「有多大能力做多大事,不可能一下子好幾個領域都能突飛猛進。我們是率先保證SUV領域取得最大的份額和穩定增長。」王鳳英說。

長城汽車顯然也有很強的危機感,對於長城轎車的發展,王鳳英認為還沒有做到真正的成功,在轎車市場還在摸索,而SUV市場只是合資品牌並沒有介入到13萬元以下的區間讓長城有了機會,合資品牌競爭特別充分的轎車領域基本已沒有空檔,長城如果去硬拚,在品牌影響力、營銷服務網絡、終端服務形象和能力方面都需要提升。

實際上,長城目前的困惑像眾多自主品牌企業一樣,不僅僅是產品、品牌、人才、資金的問題,更多的在於終端網絡。

比如人員流失問題,當自主品牌企業對終端經銷商人才花大力量做完培訓後,有些人覺得能力提升差不多了,往往會跳槽到合資品牌那裡去,希望能掙更多的錢。即使能給他們更多的工資,但是給更高的工資需要品牌溢議價能力和利潤空間的支持。

另外,自主品牌在終端形象建設方面除非企業自己投資,而這樣做的成本巨大,而如果讓經銷商去花錢做,他們大多是不願意。

顯然,其他自主品牌企業遇到的問題,長城汽車也會遇到,因為這跟市場的大環境緊密相關。

對於網絡終端,長城汽車在今年春節後在銷售一線做出了一個大動作:把以往各地駐點的大區經理及業務員全部召回到本部,改由經銷商直接與廠家聯繫溝通。而對經銷商的監控則將通過技術手段來實現,比如通過安裝在經銷店裡的攝像頭來監控管理。長城汽車準備在總部建設一個大的監控視頻室,到時候想看哪一個店都能直接看到,該視頻終端除了監管,還有視頻會議和培訓的功能等等,從而實現總部與終端經銷商的無縫隙溝通。

此外,長城汽車準備在近期召開一個「決勝終端」 的大會,以服務為主題,把服務和客戶滿意度的提升作為更加重要的問題。

由此可見,儘管長城汽車高歌猛進,但已經在進行調整和改善,用王鳳英的話說,就是「鴨子划水」,即表明上看似平靜,但暗裡地在不斷用力划水前行。

目前所做的一切,都是為了完成長城汽車未來那個宏偉的規劃:保持中國SUV、中國皮卡銷量第一,經濟型轎車細分市場第一,到2015年實現130萬銷量目標, 150萬產能目標。

業內專家對長城汽車也普遍看好,全國乘用車信息聯席會會長饒達在走進並深入瞭解長城汽車後就表示,今後三年內,長城汽車可能實現四個第一。首先,長城汽車有望成為中國第一自主品牌;第二,長城汽車三年累計增幅將創下業內第一;第三,如果長城汽車持續增長,那麼三年後,不排除長城汽車成為產銷量最大的自主品牌車企;第四,按照長城汽車的經營軌跡,三年內有望成為利潤水平最高的自主品牌車企。一旦實現這四個第一,長城汽車的前途將相當光明。2020年,長城汽車甚至有希望成為全球優秀的汽車企業。

小結

《汽車觀察》認為,聚焦力在長城汽車的成功實踐,是中國自主品牌汽車發展經營道路的又一模式。雖然其有一定的不可複製性,但對於其他自主品牌乃至汽車行業以外的企業仍具借鑑意義。

這正如艾•裡斯先生以自己的理論在長城汽車的實踐後得出的,通過實施品類戰略,確定所聚焦的品類,並明確進入心智的「定位」概念、形成品類化的策略和配稱系統,使得企業有限的資源得到集中,逐漸積累和形成品牌競爭力,這才是中國自主車企解決營銷問題、建立品牌的根本之道。

中國車企的現狀概而言之就是「多」。其一是產品多,無論企業體量大小,都會生產各種各樣的車型,但每個車型銷量有限;其二是品牌多,企業體量不大,卻同時經營三四個品牌,每個品牌都十分虛弱,最終成為長不大的灌木。

艾•裡斯認為,中國汽車自主品牌的創建需要兩個步驟,首先在國內建立強有力的定位,然後把這個定位擴張到全球市場去。對於大多數中國自主車企來說,當前的課題顯然是如何成功邁出第一步,即在一個外資品牌處於主導地位的市場上建立起自己的優勢?惟一的選擇就是「聚焦」。

魏建軍語錄:

我對哈弗H6的定價其實不滿意,我認為應該在15萬元以上,而最終定價於10萬~15萬元的價格區間。我們追求的是讓外資品牌有壓力,要對他們形成挑戰。今後,我們的每一個產品都要在提升品質後持續提高定價,都要與外資品牌接近、接近,再接近。長城堅決不打價格戰,就是這麼一個思路。

合資企業干「自主」,政府沒必要強求,不要幻想外國人會給你留有空間。自主汽車在小一些車型上,不斷提升定價能力,搶外國人市場的是我們,不必考慮他們的感受。自主品牌必須考慮如何把價格定得更高,好的產品不是便宜的產品。

現在越攤子大的、干的越多的,成功的幾率也就越小,只要你在汽車行業裡面,不管是卡車、大巴,只要做得更深,成功的機會都會有,越做得多的,成功的機會越差。

「無論是什麼技術,只有掌握在自己手裡才感覺踏實。無論投入多少,付出多少,都是值得的。」

你告訴我奧運會的5項全能冠軍是誰?不知道吧,但你肯定知道劉翔,我做A級車就不會再做B、C級了,做一件事情的時候最好進入前三名,後面的價值就不大了,大部分都是陪襯。

現在汽車市場存在這樣一種現象:跨國公司使用快淘汰的技術,花高價拿過來當成自己的新產品,等我們開始普及了人家就開始壓價,研發出了升級產品,我們又步人家後塵。這種現象自主品牌汽車要徹底改變。從現在起就要站在國際最前端,追趕和超過跨國公司。
定位 之父 裡斯 聚焦 成就 長城 汽車 理論 投資
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工作3妙方 找到持續熱情的成就感

2013-02-11  TWM
 
 

 

身為上班族的你,是不是偶爾會陷入困局,卻不知道該往哪裡走?

在新的一年,《今周刊》提供你三個妙方,成功找到工作價值的方法。

撰文‧許瓊文、方德琳

你對於現在的工作,是否「樂在其中」呢?也許你會認為,工作本來就不可能快樂,甚至工作只是為了餬口,本來就要忍耐。但是,仔細想想,我們一天中大部分的時間都被工作占據,能樂在工作,才能樂在生活。

哈佛商學院教授克里斯汀生的《你要如何衡量你的人生》一書提到,很多人選擇工作是因為薪水或公司福利,可是一陣子過後,他們會身陷於痛苦的泥淖,找不到工作熱情。

我們應該選擇自己喜歡的工作,這樣才能不斷激勵自己,在艱難職場環境中生存。但是,喜歡的工作又不代表自己有能力做,所以要不斷盤點能力,一步一步趨近最愛的領域,才能樂在工作,擁有美好的人生。

妙方一:畫成就感曲線 找出最愛工作如何知道自己的熱情與興趣?一○四管理顧問公司總經理王榮春建議,可以用「成就感回顧法」來探索。

回想過去,你可以畫出一條成就感的高低曲線。成就感的高點你做了什麼事情?成就感低的時候又發生什麼?有人可能因此發現,自己成就感高低都與「人」有關;像多數服務業的高手,都是因為從自己的服務讓別人滿足,而得到成就感。

從成就感曲線回顧,可以探索出真正影響你熱情的關鍵因素。

妙方二:盤點資源與能力 再思考轉業當我們知道自己有興趣的工作後,不代表要不顧一切就轉換工作,因為這樣風險很大。所以,擬定一個降低風險的轉換行動,可以在安全的環境中開創工作新局。

根據美國職場暢銷書《轉業聖經》的分析,我們在職場中擁有的資源主要有兩個,一個是專業能力,主要是從過去的工作與專業活動所累積而來;第二,是人脈,由我們的同伴、同儕團體,或加入某些社團的人脈所組成。

如果你發現,這些資產和你有興趣的工作連結度很低,就得額外花時間去培養。

舉例來說,假如念電機系畢業,成為工程師的你,對於攝影有點興趣,但是又不確定是不是能夠成為一生的職業,不妨先找到適合自己的攝影課程,或是參加攝影相關的社團,與在這領域的人多聯繫、交換意見;接著就該每天練習,也許利用周末拍照,平日涉獵相關書籍。每天在工作之餘,付出五分鐘的時間累積,重新為自己找到成就感的來源,可以為人生增加樂趣,也能創造新的機會。

改變人生的行動,第一次覺得不安,經過第二次、第三次後,只要習慣了也就不算什麼了,這是因為人的心理有一種「刺激鈍化法則」。因此,面對改變而產生的緊張感,正是人生增添趣味的調味料,輕鬆地放手做就行了。

妙方三:接受新挑戰 創造職涯藍海甲骨文前總經理李紹唐,現任中國用友軟件(UFIDA)獨立董事,在不少演講場合時常教導上班族,如何創造自己職場生涯的藍海。

李紹唐提到在職涯面臨轉變,無論是轉職或轉業,甚至在職務上,想要往上提升時,都會有四個心理因素的影響:企圖、夢想、恐懼與負面心態。

在每一次盤點能力,準備工作轉換時,都可以依上述四個心理因素評估自己,每一個行動都要想辦法降低恐懼。例如,想要轉行當業務,就不能老是害怕陌生拜訪,透過不斷練習、行動來克服恐懼外,也應該同時不斷學習陌生拜訪的技巧,這樣的學習也許可以透過學習性社團、外部講座課程等。

在接受新的挑戰時,要提升自己的企圖心,激發熱情;透過接近成功者,來創造自己的夢想,並強化自己追求夢想的動力,透過不斷循環,找到自己工作中的價值創新,為自己創造職涯的藍海。

你適合哪種類型工作?

非常不喜歡 不喜歡 還算喜歡 喜歡 非常喜歡1 提供建議給需要的人 1 2 3 4 5 2 與人溝通想法 1 2 3 4 5 3對他人付出關懷 1 2 3 4 5 4 構想前人沒想過的觀點 1 2 3 4 5 5 嘗試實驗新想法 1 2 3 4 5 6 創造/發現新的理論1 2 3 4 5 7 管理檔案資料 1 2 3 4 5 8 排定計畫,確保任務順利進行 1 2 3 4 5 9 按規格製造新產品 1 2 34 5 測驗說明:1~3題分數加總最高者為P型、4~6題分數加總最高者為C型、7~9題分數加總最高者為O型興趣背後因素 說明 適合工作P型人群 樂於與人互動,能覺察別人的情感,影響別人的意見與生活。 客戶服務C型 概念 抽象思考,透過蒐集資料,形成假設,然後發展實例來預測。管理幕僚思考 與抽象思考不同,這類人比較喜歡做人事物的邏輯推敲,進行分析與預測。 研發工程師情感 喜歡用對人事物的特殊感受,與人進行交流。生活藝術家O型 行動 喜歡透過與人互動,確認自己的價值。 社工人員操作 透過接觸來探索環境,比較適合實作的工作內容。作業員、現場工程師資料來源:104人力銀行

 
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3G門戶張向東內部講話:活著就是最大的成就!

http://www.iheima.com/archives/35453.html

以下是張向東內部講話摘錄:

每一年7月中旬,非洲草原上的食草動物會有一次大遷徙,那是非常壯闊的景觀,百萬羚羊、斑馬、角馬彙集起來,在馬拉河畔逡巡,突然有一天的某一刻,它們如同得到一聲號令,集體發動起來,衝入激流,橫渡馬拉河並不容易,更何況水底的鱷魚也會在那幾日耐心等待攻擊機會,所以,能衝到野草豐美的對岸,冒著生命的危險。

我想說的是:

我們就是那些遷徙中的動物,結伴冒險前往新的大陸。留在原地,一定會餓死,季節改變,時間的規律誰也阻擋不了。出發渡河,可能會被淹死,被猛獸吃掉,但總算有活的可能。

所以,9年前,我們選擇了出發。

作為中國移動互聯網最先出發的一支隊伍,3000多個日夜,我們取得了一些成績:在中國,我們的媒體價值,數字閱讀的成長。在國際市場,我們的優勢產品站住了位置。

當然,也有產品失敗的淚水、交叉路口選擇的焦灼,那些都變成了皺紋、白髮 。

在這裡,我就不把這些深情往事一一回顧了。

我要說的是,我們繼續要走的路。

媒體價值方面,模式還未定型。社交網絡的衝擊、InApp之路不通,這是全行業的焦慮,但我們一定會堅持下去,手機成為信息社會的KEY,它佔用人們最主要的時間,廣告市場一定會給出對應的份額——我們知道未來會是什麼樣子,而未來怎麼發生?那需要我們去做很多事。去改造自己的媒體,去找到手機的最佳媒體展現形式,去實現移動互聯網長遠的廣告模式。

數字閱讀——渠道、運營、內容,我們在每個環節都有介入,核心競爭力何在?特別是在優質內容開始數字化、iOS和安卓等多種平台更加互聯網化的轉折點上,我們的機會在哪裡?

在慶祝週年的時候,說這些話,並不是煞風景。我們之所以聚在一起,就因為我們是要去證明我們對未來的理解是對的,去證明我們的創造力是有價值的。

過去幾個月,我常常說,這些年最大的成就是還活著。「哪裡有什麼勝利可言,挺住意味著一切。」我要感謝所有的同事,是因為我們這些人在一起,我們才挺到了今天。我也相信,我們會繼續挺下去,而且,要挺進全世界!

讓我多說幾句,是關於個人的。

這9年,我找到了一點東西,這一點東西就是活下去的理由。

我和你們說的動物大遷徙,其實我並沒有看到過,那次我是國慶節去登乞力馬扎羅,路過馬拉河。那時候,水草豐美,動物們平靜快樂。但當地人向我描繪大遷徙的景象時,仍然可以想像那種激烈壯闊的場面。

我那時候就想,這些動物每年往來遷徙,到底為了什麼,到最後還不是一死嗎?或者老死,或者餓死,或者被吃掉。

我們這些人又為什麼要在這個行業裡奔波辛勞?這個行業新興,產品需要想像,模式需要探索,反正就是一份工作,為什麼我們最後選擇了這裡?

我想我這9年裡,就是找到了這個答案吧。那就是:我們是這麼一群,需要感覺到自身生命蓬勃湧動的人。我們需要創造一些東西,才可感覺到血在湧動,人在呼吸!

我接受了自己是這樣的人。

否則,我們就像非洲草原上那些留在原地的動物一樣,放棄了追逐,放棄了尋找,等待枯燥的時間掩埋。

9年,來來去去,很多人。我也知道,生活中是有緣分這一說的,但我一直希望,當我們老了,回望這些年,會認為這些年,是真正感覺到血液湧動的時刻,是真正活著的感覺。

讓我們一起去找到最後的答案。

  —— 2013年3月15日,寫給共同奮戰了9年的同事們。

3G 門戶 張向東 內部 講話 活著 就是 最大 成就
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30歲交易員獲利20億美元 成就2012年最賺錢債券交易

http://wallstreetcn.com/node/23832

沒有研究拉美垃圾債十多年,恐怕別想拿到十年投資拉美債券371%的高回報。沒有把比特幣當成「信仰」,也不能在人家暴跌60%以前眼紅它可以兌換266美元創幣值新高

而要想知道2012年最有利可圖的華爾街交易是什麼,還得問對沖基金公司Och-Ziff Capital的全球信用負責人James Levin。
 
明星交易
 
2012年,Levin以75億美元押注結構性信用債工具。僅此一項投資,如果不計基金收費,他領導的14人全球信用團隊就為公司獲利20億美元,全公司上下468名員工加起來整年交易收入也不過34億美元。
 
據此計算,Levin去年投資這類信用產品約有27%的盈利。
 
結構性信用產品包括各種證券,擁有住房抵押貸款、信用卡、購車還貸、企業貸款等現金流的各類債權,分為MBS等不同的證券,風險和相應的收益率也各不相同。
 
即使和Levin一樣選擇這類投資的不乏業內高手,比如DoubleLine的Jeffrey Gundlach、Baupost的Seth Klarman、LibreMax的Greg Lippmann,他也絕對是佼佼者,因為沒有誰像他在這種交易中有那麼大手筆。
 
美國新澤西州養老基金管理機構(New Jersey Division of Investment)的董事Timothy Walsh這樣評價結構性信用產品和Levin本人:
 
這不是獨角戲,但我們認為他是明星。
 
戲劇人生
 
有趣的是,這位明星今年才邁入而立之年,他的從業經歷很簡單,卻完全可以拍成一部好萊塢式的青春勵志片。
 
知情人告訴華爾街日報記者,Levin在哈佛大學拿的是計算機學位。但他在畢業多年前就認識了自己現在的老闆——Och-Ziff的一位創始人Daniel Och。
 
為什麼會認得Daniel Och?因為Levin曾經在夏令營裡教Och的兒子學滑水。
 
這份業餘教練的差事也許是Levin人生中最重要的兼職。
 
他畢業後進入對沖基金公司Sagamore Hill Capital工作,這第一份工作也是Och幫忙找的。
 
2006年加入Och-Ziff以前,Levin還在Dune Capital幹過一陣子,職位是問題債券和統計套利的分析師。
 
23歲來到Och-Ziff至今,Levin給同事的印象是為人隨和又細心周到。
 
可是,他投資結構性信用產品的策略就比較「冒進」,防範下跌做的保護要少些,所以比一些對手的風險要高。
 
一些交易員透露,Levin的團隊是住房和商業MBS相關投資的特大買家。
 
輝煌難續?

 
目前Och-Ziff管理資產總規模接近330億美元,今年初結構性信用債券的投資還佔公司管理資產規模的24%,與去年相差無幾。
 
華爾街日報左圖顯示了MBS、信用卡和車貸還款等結構性資產去年至今年1月1日在Och-Ziff的持有比例。
 
儘管去年戰績彪炳,一些投資者還是擔心Levin押注的投資太火爆,現在收益率已經沒那麼好。
 
知情人士稱,早期購買結構性信用工具的Elliott Associates現在已經減倉。
 
有的看好人士認為,這個市場還有足夠流動性可以撤離。
 
另一家對沖基金MKP Capital的創始人Patrick McMahon表示,結構性信用工具比其他信用工具的收益率更有吸引力,它的基本面是穩定趨好轉的,
 

以下是Och-Ziff網站對Levin的介紹。

 
30 交易員 交易 獲利 20 美元 成就 2012 年最 賺錢 債券
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WPP資本逆襲 併購成就公關傳播霸主

http://www.xcf.cn/tt2/201306/t20130621_452801.htm
2012年,全球最大傳播集團WPP的營收,歷史性地達到了164.59億美元,高於行業老二15%,其17.4億美元的淨利潤更是高於行業老二74%之多。

   

  WPP集團作為一家以併購增長為原動力的企業,經過近20年的持續性併購,完成了從一家超市購物車生產商向全球最大傳播集團的完美蛻變,成功實現了對老牌傳播集團Omnicom的逆襲。

   

  自1986年起,WPP集團轉身進入公關傳播業,並在18個月內開展了15次併購。在這個過程中,其既享受到併購帶來的增長甜頭,也飽嘗因併購帶來的重組痛苦。伴隨美國經濟從1990年開始步入衰退階段,WPP集團幾乎在一夜之間就陷入了債務泥淖,此後4年一直處於債務重組的階段,險些遭致被託管分拆的噩運。

   

  自我拯救之後的WPP集團,併購運作顯得堅毅而卓有成效。無論是對市場戰略的前瞻性判斷、併購目標的選擇,還是對併購成本的控制、交易結構的設計、商譽資產的管理、公司資本的重構等,皆已然達到脫胎換骨之層面。

   

  WPP集團的成功並不能輕易被覆制,更不能簡單認為就是併購造就了WPP集團。WPP集團的成長,離不開其本國鼓勵併購創新的資本市場監管環境,更離不開成熟的商業環境及其培育的商業文明和倫理。

   

    符勝斌/文

  

  WPP集團全稱為Wire & Plastic Products Group,從字面可直譯為「電線與塑料產品集團」。從名稱來看,很難讓人想像這是一家以公關傳播為主營業務的企業,甚至也想像不出其最早期的主營業務是生產超市購物車。

  

  也許國內公眾對於WPP集團相對陌生,但是諸如奧美、智威湯遜、傳立等品牌,則是在廣告傳播業內大名鼎鼎,這幾大品牌皆屬WPP集團麾下。很難想像,一家從事購物車生產的企業,可以如此變身為全球最大的公關傳播集團。

  

  WPP集團在其掌門人馬丁·索羅(Martin Sorrell)的帶領下,2012年實現營業收入164.59億美元(折合103.7億英鎊),較2011年增長3.5%,高於排名第二的Omnicom(宏盟集團)22億美元;實現利潤17.4億美元,高於Omnicom 7.4億美元,繼續保持全球排名第一傳播集團的地位。

  

  縱觀WPP集團27年的發展史,併購是其發展的主要甚至是唯一的主題,僅從1999年開始至今,WPP集團及其所屬公司累計完成了約412起大大小小的併購項目,平均每年併購數目達到了30餘起。一家擁有150餘家公司,資產規模達到249億英鎊的全球化傳播公司就此形成(圖1)。

  

  

(點擊圖片查看大圖)

  

  有分析認為,持續的併購為WPP集團帶來了近乎7%的外延增長率。但眾所周知,在併購領域,大多數企業的併購並不十分成功或者說並未完全達到收購方的預期目標。WPP集團不僅完成了如此之高的併購規模,如此之快的併購頻率,而且其營業收入和利潤都能保持一個較快的增長態勢,並在世界傳播領域成功登頂,完成了對任何一家企業而言都幾乎不可能完成的任務。WPP集團的併購手法究竟有什麼獨到之處呢?其27年的併購史又經歷了哪些挫折和輝煌呢?

  

  雛鷹騰飛折翅

  

  1986年,馬丁·索羅離開了正處於巔峰時期的盛世(Saatchi)廣告公司,離職之時他在該公司任職財務總監已癒8年。之後,他以67.6萬美元收購了Wire & Plastic Products,即WPP集團。此時的WPP集團僅僅只是一家以生產購物車為主業的上市公司,這對擁有劍橋大學與哈佛大學經濟學學位的馬丁·索羅而言,顯然與其從業經驗和志向是不相吻合的,其收購WPP集團的唯一目的就是以併購手段為自己創造出一個不可一世的廣告帝國。

  

  在完成對WPP集團的收購後,馬丁·索羅在18個月內累計開展了15次併購,使WPP集團的股價由原本的每單位50便士飆漲21倍到11英鎊(1英鎊等於100便士)。在這些併購項目中,以1987年花費5.66億美元的現金代價強制收購百年廣告老店智威湯遜(J.Walter Thompson,JWT)最為著名。這次收購令WPP集團一炮而紅,一舉奠定其在世界傳播領域的地位,WPP集團初嘗併購甜頭。

  

  在此之後,WPP集團又進行了一系列的收購,如收購Einson Freeman、Anspach Grossman Portugal Inc、Reese Communications 、Target Systems等公司。到了1989年,距離完成收購JWT僅僅過了兩年, WPP集團又發動了一起震驚當時業界的強制收購,以8.25億美元現金強制收購由廣告大師奧格威(David Ogilvy)創辦的奧美廣告(Ogilvy & Mather,OM)。

  

  但此時的WPP似乎不再走運,美國經濟從1990年開始步入衰退階段,爆發信用危機。作為與經濟發展高度相關的行業,WPP集團幾乎在一夜之間就陷入了債務泥淖,此後4年一直處於債務重組的階段,WPP集團這架併購機器也暫時停止了運轉。

  

  回顧WPP集團當時債務危機的成因,有兩大教訓值得總結:

  

  一是併購標的與自身規模匹配性太差。以收購智威湯遜為例,收購時,WPP集團的營業收入僅為0.35億美元,而智威湯遜的營業收入則高達6.49億美元。到了收購奧美廣告時,WPP集團的營業收入為9.74億美元,雖然較奧美8.38億美元營收高,但當年WPP集團僅實現利潤0.38億美元,這根本無法與8.25億美元的現金對價進行比較。WPP集團這種激進、高度依賴債務融資的併購方式,若後期的資金風險控制不當,資金流不能接續,將對整個集團產生滅頂之災。

  

  二是WPP激進的收購不受當時會計政策的支持。在1998年1月1日前,包括WPP集團當時適用的美國會計準則,以及其他相關國家與國際會計準則(比如IFRS、UKGAAP、USGAAP等)規定,因併購形成的商譽(即併購支出超過被合併企業淨資產公允價值的超額部分),需直接沖減股東權益(資本公積及其他)。換句話說,溢價併購形成的商譽將無法成為資產以支撐資產負債表。因而,在其他條件不變的前提下,以現金方式進行併購將會帶來資產負債表的惡化,若其中包括了槓桿,其惡化的程度將更加嚴重,債務危機的出現也就不奇怪了。

  

  WPP集團在收購智威湯遜和奧美廣告時,受制於這一政策,其支付的溢價分別是4.65億英鎊、3.3億英鎊,合計7.95億英鎊(約折合13.1億美元),佔其13.91億美元收購總對價的94%。而在這7.95億英鎊商譽中,WPP集團利用會計政策只確認了3.75億英鎊的商標價值,其餘4.2億英鎊則全部沖銷股東權益。這一政策規定,即使在WPP集團完成債務重組後,仍然對其產生不良影響。截至1997年底,WPP集團的淨資產為-0.18億英鎊,而商譽減值準備仍高達11.6億英鎊(在1994年完成債務重組後,WPP集團仍進行了一系列的併購,比如收購MindShare、Batey廣告等)。

  

  陷入債務危機的WPP集團猶如一隻剛剛起飛的雛鷹,尚未學會翱翔,就折翅墜地。經過艱苦談判,WPP集團與債權人達成了總計約10億美元的債務重組協議。債務重組的主要內容包括兩方面,一是債轉股,大約2.5億美元的債務轉換為債權人對WPP集團的股權;二是剩餘的債務進行展期。通過此舉,WPP集團逃過了被託管分拆的噩運,整體得以保留。

  

  WPP集團靜靜地舔舐傷口,等待時機一飛衝天。

  

  併購五大利器

  

  正在WPP集團休養生息的時候,外部環境正在悄悄發生有利於其發展風格的變化。除了美國經濟逐步走上復甦增長的道路之外,相關會計準則的變化也為其併購行為大開方便之門。這其中最重要的變化是,從1998年1月1日起,併購商譽將不再衝銷股東權益,而是計為一項長期且不能攤銷的資產,商譽資產價值的認定依靠每年至少進行一次減值測試加以確認。這項會計政策的重要變化,令受困於資產負債表的WPP集團掙脫了枷鎖。1998年,WPP集團的資產負債表瞬間得到改善,由年初的資不抵債變成了擁有1.95億英鎊的淨資產,變化的主要原因在於11.6億英鎊的商譽減值準備一舉清零。得益於此, WPP集團這台強大的併購機器又重新開始啟動,摧城拔寨,銷售收入逐年攀升,氣勢咄咄逼人,終於在2010年超越Omnicom,坐上傳播集團的霸主地位(圖2、圖3)。

  

  

  

  但如果就此簡單認為WPP集團依靠會計政策的紅利來實現公司的發展未免片面,從更深層次分析,WPP集團實現併購式增長,從戰略制定到實施,從資產負債表控制到交易結構安排,從債務風險控制到公司資本重構,都反映出其嫻熟、深厚的資本駕馭功力。

  

  利器1:併購戰略清晰前瞻,聚焦藍海

  

  早在十幾年前,WPP集團就明晰了其未來的發展戰略。對此,馬丁·索羅作出了很好的解釋和說明:「在經濟增速放緩的世界中,我們的客戶們依舊在亞洲、拉丁美洲、非洲、中東、中歐及東歐等經濟快速增長的地區尋求爆炸式增長的機會。當然,從另一個角度來講,新媒體與新技術同樣是快速增長的領域。」有了明晰的戰略,接下來最關鍵是對戰略堅定不移的實施。從結果來看,WPP集團無疑將這一戰略發展指導思想貫徹到了極致。

  

  一是在業務發展地域上,在保證已有地區市場優勢和份額的基礎上,亞太、拉丁美洲、中歐、東歐、非洲以及中東地區的營業收入及利潤都取得較快發展,這些地區的業務收入佔集團總收入的比重逐年增加(圖4)。在這其中值得關注的一個細節是,為體現對中國市場的關注程度,馬丁·索羅起了一個中文名—蘇銘天,WPP集團實施業務區域拓展的決心由此可見一斑。

  

  

  

  二是在業務發展方向選擇上,WPP集團提出了「新媒體、新市場」的戰略,並從2002年開始加力發展數字業務,且取得迅速發展。其數字業務收入從2002年的5.86億英鎊上升到2012年的34.23億英鎊,年均增速達到了48%,而數字收入佔總收入的比重也從2002年的15% 提升到2012年的33%左右(圖5)。

  

  

  

  WPP集團通過極其清晰、極具前瞻性的發展戰略,依靠大量、頻繁的併購運作迅速佔領了新興市場以及新媒體的市場份額,將Omnicom、Publicis和IPG等競爭對手甩在了身後。但頻繁的併購使WPP集團面臨著巨大的資金壓力,尤其是收購廣告傳播類公司支付的高額溢價更進一步放大了併購資金壓力,這种放大效應在收購大型廣告傳播公司時表現得尤為突出。WPP集團需要採取適當的方式解決併購成本問題,緩解資金壓力。

  利器2:收購估值因標的不同而異

  

  要控制好併購成本,首先要做的是對已確定的併購項目給予合理的估值,不是為了併購而併購。換而言之,WPP集團支付的收購對價會依據標的企業的不同而不同,一般對大型項目給予的估值倍數較高,對中小型項目給予的估值倍數則較低。這點與國內走類似擴張模式的公司的併購估值標準有著明顯不同。

  

  根據WPP集團1999-2012年的年報,屬於大型併購的項目有6個,分別是收購Y&R(2000年)、Tempus(2001年)、Cordiant(2003年)、Grey(2005年)、24/7 Real Media(2007年)以及TNS(2008年)。WPP收購這6家企業的估值倍數平均PE為31倍,平均EV/EBITDA為20倍,平均EV/Sales為3倍;而WPP集團收購的其他中小型公司的併購估值則相對較低,平均PE為18倍,平均EV/EBITDA為13倍,平均EV/Sales為1.6倍(圖6)。

  

  

  

  即使對於中小型併購項目,出於風險控制的考慮,WPP集團一般會與目標企業股東簽署業績對賭協議,雙方將按照收購後的業績表現,對收購價款採取分期支付的方式,即在成交日WPP集團支付一部分收購對價,剩餘部分則延遲到下一年度或業績對賭終止年度進行支付。比如在2012年WPP集團應支付收購價款5.02億英鎊,但依據其現金流量表,2012年WPP集團用於併購的現金支出為4.62億英鎊,若考慮到以前年度收購項目的累計影響,WPP集團為當年所發生併購項目而支出的現金比例將進一步減少。考慮到資金的時間價值,這也就意味著WPP集團對中小型項目的併購估值倍數較賬面數更低,與大型項目的併購估值倍數差異也相應進一步拉大。

  

  儘管WPP集團為控制併購成本採取了對不同標的企業給予不同估值的方式,但由於大型項目對WPP集團收入貢獻影響大,同時又往往會出現幾大巨頭競標同一公司的情況,WPP集團不得不為大型項目支付相當高的溢價。為此,WPP集團又不得不另闢蹊徑。

  

  利器3:多樣化的交易結構安排

  

  1999-2012年WPP集團累計進行了約412起併購項目,支付對價84.93億英鎊(溢價81.02億英鎊),其中6大併購項目支付對價48.57億英鎊(溢價48.12億英鎊),佔支付總額的57.2%,平均每個項目支付約8.1億英鎊;其餘400餘起項目支付對價36.37億英鎊(溢價32.9億英鎊),佔支付總額的42.8%,平均每個項目支付約0.09億英鎊(表1)。顯然,只要WPP集團控制住了大型項目的併購成本,也就控制了集團整體併購成本。

  

  

  

  為控制成本,WPP集團對大型項目採取了儘可能用股權支付解決收購對價問題的方式。在48.57億英鎊支付額中,股權支付部分為35.02億英鎊,佔72.1%。採取股權支付帶來的好處顯而易見,不僅將減輕集團自身的資金壓力,而且可以增厚集團的股本和淨資產,做厚資產負債表。至於對集團股權的稀釋作用,對於股權已經高度分散的WPP集團而言,其影響不會太大。

  

  在6大併購項目中,值得一提的是WPP集團在2003年對Cordiant的併購。在這次併購中,WPP集團並沒有採取與其他5個項目相似的「現金+股權」的收購方式,而是一次「撞大運」式的承債收購(詳見附文一)。WPP集團最終以2.21億英鎊的價格收購了當時每年有3億英鎊營業收入的Cordiant。

  

  但好運不會一直陪著WPP集團,分析從2000-2008年的6大併購項目,其股權支付佔總交易額的比例由最初的100%(收購Y&R)到最近的26%(收購TNS),佔比呈現出不斷走低的趨勢。這意味著WPP集團併購標的企業的原有股東越來越趨向於選擇高位現金套現的策略。這種趨勢無疑給WPP集團的融資造成巨大壓力。以2012年WPP集團的併購項目為例,為完成2012年的併購,WPP集團需支付現金12.57億英鎊,而2012年WPP集團僅實現淨利潤8.95億英鎊。飽嘗債務重組之苦的WPP集團在用盡各種辦法後,還是不得不面對舉債融資的問題。

  

  利器4:債務管理之道

  

  債務危機是任何經濟危機的起源,無論是對一國的經濟還是對一家公司的發展。曾經經歷債務之痛的WPP對此體會尤為深刻。縱觀其併購融資過程,WPP一直在盡最大的可能壓縮債務融資規模,即使不得已採取債務融資,也採取了一系列的措施和策略將債務水平控制在可接受的範圍之內。

  

  其一,依靠整合提高經營業績,為後續債務融資打下基礎。與廣告傳播行業的併購不需要整合這一流行說法不同,作為廣告傳播行業併購機器的WPP集團絲毫不敢輕視併購後的整合工作。馬丁·索羅在回答為什麼WPP集團能在競購中擊敗其他廣告集團時曾說:「WPP集團的歷史與其他集團相比較,不是很長,但我們有在收購方面的經驗與整合的能力。」

  

  在具體的整合方式上,WPP集團會給予子公司絕對的業務管理權,但在財務管理、人員管理、投資管理等重大方面實行的是集中協作管理。與此同時,針對Top30核心客戶,WPP集團會組成一個專門團隊,由集團指派一名團隊領導,成員則來自於相關子公司。在業務整合上,WPP集團則按照合併同類項的原則,相繼整合成立了GroupM、Kantar、Possible Worldwide等集團。其他類似的整合在WPP集團還有很多。

  

  正是由於這種積極有效的整合,WPP集團的內生增長與外延收購逐步走向平衡發展,這也為WPP集團的併購發展打下了堅實的基礎,使其依靠自身經營結果就能滿足眾多的中小型項目併購,甚至是大型項目的部分資金需求。在1999年到2012年的併購交易中,WPP集團每年用於收購的現金支出,佔其每年經營現金淨流量的比例平均為55.53%(圖7)。WPP集團充沛的經營性現金流為其併購債務融資創造出了更大的空間。

  

  

  

  其二,債務融資方式多樣化,期限結構合理配置,分散債務風險。與其他企業債務融資方式一樣,WPP集團的債務融資可分為直接債務融資和間接債務融資兩種。但WPP集團充分利用了其全球化公司的背景,具體的債務融資方式豐富多樣,比如直接債務融資—WPP集團採取了發行公司債(美元債券、歐元債券、英鎊債券)和可轉換債券等方式;間接債務融資則使用循環信用貸款、過橋貸款、美元商業票據等。

  

  從二者比例來看,WPP集團更加偏重於直接債務融資方式,其期限較長,資金使用穩定,資金接續計劃能提早確定,有利於及時發現並控制財務風險,而其中的可轉債還能增厚集團的股本。截至2012年底,WPP集團採取直接方式的融資額約為39億英鎊,間接方式融資額為8.71億英鎊,二者差距明顯。不過,雖然WPP集團間接方式融資金額少,但其授信額度卻非常大,在2012年WPP集團循環信貸貸款額度高達10億美元(表2)。

  

  

  

  從更廣的時間範圍來看,WPP集團也一直是偏重於中長期限的債務融資方式,除2006-2008年期間一年以內債務佔比較高之外,其他年份都是長期債務佔較大比重(表3)。導致短期債務佔比較高的原因主要有兩個:一是以前年度發行債券的贖回,比如在2006年就贖回了一筆2002年發行的4.5億英鎊債務;二是配合當年併購重組行為而發生的融資,如在2007年、2008年WPP集團對24/7 Real Media、TNS高達13億英鎊的收購。

  

  

  

  2006-2008年期間短期債務的劇增,使WPP集團面臨著很大的財務風險,其淨債務由2006年的8.14億英鎊急劇增加到2008年的30.69億英鎊,與此同時,對應年度的經營活動現金流卻增長緩慢。面對劇增的財務風險,WPP集團很快做出了調整,一是盡快壓縮債務規模,利用以前年度的積累,不斷降低淨債務額度;二是調整債券期限結構,中期債務的規模迅速增加,以置換短期債務。WPP集團債務調整的成效十分明顯,2010年其淨債務由2008年的30.69億英鎊下降到18.87億英鎊,下降接近40%。

  

  到了2012年,由於2011年6.21億英鎊1-2年期的債務轉為1年期短期負債,WPP集團也許又將要進行新的債務置換。所幸的是,此時的WPP集團賬面現金及等價物仍有19.45億英鎊,經營性現金流高達9.08億英鎊,具備較大的財務彈性。

  

  總的來說,WPP集團在債務風險控制上的成功,雖體現出一定的資金運作水平,但更為重要的是其自身經營能力和盈利能力的提高,若無此作為基礎,再高的資金運作水平,再強的債務風控能力,一切都會是鏡中花水中月。

利器5:併購加速器—公司資本重構

  

  如果說WPP集團以戰略為導向的併購、多樣化的交易架構安排等是使得這台併購機器順暢運轉的發動機和燃料,那麼WPP集團在2005年和2008年開展的公司資本重構(Single Firm Recapitalization,詳見附文二)則是併購機器的加速器。這是因為,公司資本重構這種行為的直接後果就是放大公司的權益,並將所放大公司的權益對應攤入相應的資產,但與此同時,公司的債務卻不會發生變化,由此公司的權益資產得到增加,資產負債率得到降低,後續想像的空間也隨之增加。簡單理解的話,就是吸收合併後,按評估值對資產賬面價值進行調賬。

  

  2005年,WPP集團的管理層認為,經過多年的發展,企業大約5億英鎊的可供分配儲備(distributable reserves),應該在資產負債表上得到體現(should be created),以便滿足中長期公司向股東分紅以及股份回購的需要。為此,WPP集團確定其集團授權法定資本(authorised share capital)為83.13億英鎊,而此時WPP集團已有的法定資本是1.75億英鎊,發行股數17.5億股,每股面值10便士;實際已到位的資本是1.257億英鎊,對應12.57億股。

  

  對83.12億英鎊資本,WPP集團按優先股和普通股進行了劃分:擬發行5萬股可贖回優先股,面值為1英鎊;17.5億股普通股股數保持不變,扣除優先股股本後,對應每股面值為4.75英鎊。在確定好股本和面值後,2005年8月,WPP集團新設了一家全資子公司WPP 2005,這家公司的授權資本由2股普通股(面值4.75英鎊)和5萬股優先股組成。隨後在2005年10月,WPP 2005按照WPP已發行的12.57億股數,按4.75英鎊的面值置換WPP集團股東持有WPP集團的所有股份,由此,WPP集團實際到位的註冊資本猶如變戲法般由1.257億英鎊增加到59.69億英鎊。

  

  完成股份置換後,剩下的就是程序性工作。WPP 2005吸收合併WPP集團,並更名為WPP集團。WPP 2005所持原WPP集團的股份被註銷,原WPP集團注入WPP 2005的2股普通股及5萬股可贖回優先股分別被註銷和贖回。爾後,新的WPP集團將新股的面值由4.75英鎊減少到10便士,多出的58.43億英鎊則進入留存收益。

  

  2008年,WPP集團又進行了類似的公司資本重構,整個過程大體相同。所不同的是理由及「創造」資本的金額。在理由上,除了體現可供分配儲備的需要外,總部由英國遷到愛爾蘭以享受更優惠的政策也是其一。在資本創造金額上,此次確定的面值是3.41英鎊,增加留存收益41.43億英鎊(表4)。

  

  

  

  WPP集團為何在短短三年時間內就連續進行兩次公司資本重構行為,而在此之前及之後都沒有進行類似的公司資本重構行為呢?難道真的像WPP集團所說的要體現可供分配收益嗎?如果成立,難道就意味著WPP集團在此前數十年都沒有創造價值?WPP集團進行公司資本重構的真實原因可能在於兩個方面。

  

  首先是要重構資產負債表。對任何一家企業而言,債務是硬的,資產是軟的。2005年、2008年WPP集團分別收購了Grey和TNS,由此帶來集團債務的激增。若不進行公司資本重構,WPP集團在2005年、2008年的資產負債率將不會是72.3%、75.64%這樣比較均衡的水平。簡單測算,相應年度的資產負債率將分別達到97.32%、107.25%,調整資產賬面值就顯得尤為必要。況且調整後,資產負債率得以下降,也有利於WPP集團的後續運作。

  

  其次是商譽核算政策因素的影響。2005年WPP集團在會計準則方面開始採用IFRS準則體系,該體系規定:商譽的確認應以併購日的匯率換算,並反映在母公司合併報表內,在併購日後,因併購國外營運機構所產生之商譽,以及對資產、負債之公平價值調整,應被視為國外營運機構之資產與負債,因此必須在每一年度資產負債表日重新換算。這也就是說,WPP集團應在每個年度的資產負債表日對商譽賬面值按新的匯率重新計算,由此WPP將面對匯率折算差額對商譽賬面值的影響。而恰恰在2005年、2008年這兩年,WPP集團商譽賬面價值受匯率折算差額影響較大(表5、圖8)。

  

  

  

  由此可以推測一種可能性:WPP集團債務激增的時候,有可能發生債務危機,但恰恰此時因匯率折算的原因導致商譽賬面原值出現較大幅度增值,因此,WPP集團乾脆進行公司資本重構,調整資產賬面價值,做大資產和權益,從而規避債務風險,進而為其後續的運作創造出更大的想像空間。

  

  華麗背後的隱憂與啟示

  

  無論真相到底怎樣,大眾看到的結果是WPP集團每年遞交的靚麗財報,營業收入屢創新高,資產負債率一直穩定在75%左右,其併購和整合能力都十分令人欽佩。但在華麗的表面下,WPP集團仍然存在令人擔憂的地方。

  

  激進的分紅政策是否能持續?WPP集團一直以來維持現金分紅且數額逐年上升,2012年分紅達3.07億英鎊,佔當年8.95億英鎊利潤的34%。每年高比例的分紅對股東、對公司股價都有著非常正面積極的支撐作用,但關鍵問題是,分紅的資金從哪裡來?

  

  正常公司的分紅應當是從公司完成所有開支後的結餘中支付,但WPP集團並非如此(表6)。分析WPP集團2005-2012年的現金流量表可以發現,除個別年度外,WPP集團用於分紅的資金有一部分來自於融資(股權和債權)。如果WPP繼續延續併購增長的路徑,現在的這種分紅模式是否能持續下去呢?

  

  

  

  商譽到底價值幾何?商譽資產是WPP集團的主要資產,約佔其資產總額的40%,到2012年底,WPP集團的商譽賬面值94.57億英鎊,按照WPP集團的併購速度,突破100億英鎊指日可待。但在高超的管理技術下,成立27余年的WPP集團在商譽上的累計減值僅為5.85億英鎊,尤其是2011年的商譽減值額為零(圖9)。由於商譽減值測試的「高深莫測」,作為局外人很難去判斷商譽價值的合理性。但正如巴菲特所說,考慮到創造這個賬戶的管理紀律之匱乏,因此在這種條件下這個賬戶最好標成No-Will(無目的)。

  

  

  

  WPP集團的發展史就是一部併購拓疆史,創造了輝煌,也經歷過苦痛。WPP集團在清晰明確的戰略指引下,緊緊圍繞債務風險控制這一關鍵環節,輔之以多樣化的交易架構設計、激進的公司資本重構等措施,不斷開疆拓土。

  

  但同時也應該看到,WPP集團的成功並不能輕易被覆制,更不能簡單認為就是併購造就了WPP集團。WPP集團的成長,離不開其本國鼓勵併購創新的資本市場監管環境、離不開成熟的商業環境及其培育的商業文明和倫理,更離不開WPP集團自身對併購的認識和成熟的債務風險管理、商譽管理等能力。

  

附文一

  

  WPP集團「撞大運」的併購車,一路加速奔向破產法庭。

  

  處於破產邊緣的Cordiant引起了眾多傳播行業資本大鱷的關注,馬丁·索羅執掌的WPP集團當然也不例外。2002年6月1日,馬丁·索羅宣佈對Cordiant進行閱賬,這一般意味著併購行為的開始;6月14日,WPP集團的競爭對手Publicis也宣佈介入這次交易。Publicis與Cordiant的最大債權人美國對沖基金Cerberus合作,提出了以2.5億英鎊收購Cordiant的計劃,收購完成後,Publicis將取得Cordiant的直效營銷公司,並取得實力媒體100%的股份,而Cerberus則將取得Cordiant的Healthworld與其澳大利亞部分的資產,待基本面轉好之後再行轉手,Cordiant除此之外的資產則交付破產。

  

  面對Publicis的競爭,僅僅過了一天,6月15日,馬丁·索羅提出以4.43億英鎊購買Cordiant的債權,並支付給Cordiant股東0.17億-0.2億英鎊以收購其全部股權。面對WPP集團的競價,Publicis宣佈退出競購,WPP集團取得第一回合的勝利。

  

  儘管擊退了Publicis的競購,但WPP集團仍需解決好Cordiant股東的問題。其時Cordiant最大的股東是Active Value(一家投資公司,持有Cordiant 14%股份)。面對WPP集團及其低廉的股權收購款,Active Value一方面大幅增持Cordiant股份,以達到能夠行使反對權所需的額度,另一方面,要求Cordiant召開特別投資人大會,並與西德土地銀行結盟,提出由西德土地銀行注資0.3億-0.40億英鎊,並更換Cordiant管理層班子的計劃。

  

  如果Active Value的計劃得以順利推行,WPP集團的收購成本無疑將會大幅增加。但峰迴路轉,正在WPP集團束手無策的時候,倫敦證交所發現有人私下收購Cordiant的股票達10%以上,這嚴重違反倫敦證交所關於任何持有併購標的公司股份超過1%者均應披露身份的規定。謎底很快揭曉,這名神秘的投資人名叫歐嘉 (Nahed Ojjeh),其另一個身份是Publicis創辦人之女,並持有Publicis 1%的股權。

  

  如果歐嘉手中10.9%的持股與Active Value已持有的28.7%股份合併計算,已足以在特別投資人大會上通過以新管理層班子取代舊管理層班子,並否決WPP對Cordiant的併購提議。而Publicis是有可能從更換Cordiant管理層班子這一事件中獲利的。這是因為Publicis在收購實力媒體75%股權時曾與Cordiant達成協議,若Cordiant管理層班子有變動,Publicis可以Cordiant的股票現價購買實力媒體剩餘25%的股份;若沒有變動,則需支付0.75億英鎊的價格在2004年1月前優先收購實力媒體的剩餘股份。這也就意味著,在歐嘉收購Cordiant 10%股權後,Publicis就有可能以200萬-380萬英鎊的價格購買實力媒體25%的股份。

  

  面對倫敦交易所的調查,Publicis不得不出面說明,不再有收購Cordiant的意願,而歐嘉收購Cordiant股份的行為也與之完全無關。這次事件,對Active Value也造成打擊,其市場信譽也受到很大影響。在隨後召開的Cordiant特別投資人大會上,由於潛在競購者的退出和Cordiant即將到期的高額負債,Cordiant股東為避免破產清盤而遭受更大的損失,以高達99.17%的比例通過了WPP集團的併購條件。而此時WPP集團的併購條件已變更為:替Cordiant償還即將到期的2.66億英鎊債務(但在收購完成日Cordiant需向WPP集團償還0.62億英鎊,即WPP集團實際支付債務成本為2.02億英鎊),外加向Cordiant股東發行價值0.11英鎊的WPP股份用於換股。

  

  馬丁·索羅無疑成為此次併購的最大贏家。

  

  附文二

  

  公司資本重構之路徑

  

  Single Firm Recapitalization(公司資本重構)是國外資本市場一種比較通行的公司重組辦法。一般而言,公司實施這種重組行為,主要是為了將少數股東擠出公司,但演變到現在已成為一種增厚公司資本的利器。要完成整個重組活動,公司必須要履行兩個法定的程序,一是通過公司股東大會審議,二是通過有管轄權的法院進行裁定。只有在這兩個程序履行完畢後,整個重組方案才能得以實施。

  

  典型的公司資本重構行為由三步組成(如圖)。

  

  

  

  第一步:現存公司(以下簡稱A公司)出資設立一全資子公司(以下簡稱A1公司),A公司的出資一般是普通股、優先股、現金、債券等。股票的具體數量及金額視公司股權結構及資本需求而定。

  

  第二步:A1公司向A公司的全體股東等量發行股份,A公司股東所持A公司的股份置換為A1公司的股份,A1公司和A公司形成交叉持股的局面。一般,在這個過程中,A公司大多數的股東會收到等同的A1公司股份,但有少數股東會獲得現金或者債券。

  

  第三步:A1公司與A公司合併,A1公司存續,A公司消失(A1持有A公司的所有股份也隨之註銷),A1公司更名為A,繼續保留在資本市場。


WPP 資本 逆襲 併購 成就 公關 傳播 霸主
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明星經理人成就不了一家公司 一隻花蛤

http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102dzlg.html

 有時候研究一個失敗的CEO要比一個成功的CEO更有意思。

   我曾讀過管理學家裡克·卡什的《贏的力量》,其中敘述到惠普公司僱用了一位「超級巨星」。卡什評論說,這位「超級巨星」當時確實可能找到了一個成功的策略,但卻與惠普的企業文化格格不入。也就是說,她不再貫徹「與市場相一致」以及「被大家所認可」這兩個要求。她的那個做法遭到了惠普員工和股東的抵制。由於她不可能獲得員工的信賴,也不可能建立一個讓公司實現既定目標的內部心理模型。最後,公司只好解僱了這位「超級巨星」。這位「超級巨星」是誰?卡什先生沒有透露,但我卻來了興趣。

   過了不久我才知道,原來這位「超級巨星」就是卡莉·菲奧莉娜。菲奧莉娜原先在朗訊科技公司,惠普當時已經黯然失色,急於尋找能夠帶領公司再創輝煌的傑出人才,於是菲奧莉娜在1999年被任命為惠普CEO。據說,菲奧莉娜是一位極力讓別人認為她是一個「男人」的人。顯然,她正是惠普要找的人。菲奧莉娜上任後,做了變革型領導該做的事。她發起一場公關攻勢。在惠普內部,「卡莉的咖啡時間」取代了「惠普之道」。在公共場合,這位美國一流的女高管把自己的頭髮故意弄得蓬亂,這使她迅速成為全美最容易辨認的商業人物。

   管理學家約翰·凱在他的一篇的文章中寫道,菲奧莉娜要求下屬進行了好幾輪的成本削減。這些節儉的做法有時候能提高效率,但有時候卻會損害企業的長期前景。如果不熟諳相關的組織知識,就很難說結果會怎樣。但這無所謂:在任何情況下,削減成本都能在短期內提高每股收益。真正考驗她的是能否力挽狂瀾。菲奧莉娜首先高調欲收購普華永道的諮詢業務,卻發現諮詢業裡很多固執的傢伙對於與她麾下的製造公司合並不感興趣。當她完成了對病入膏肓的康柏收購後,結果讓人失望,於是她付出了下台的代價。

   約翰·凱認為,惠普的教訓並不在於菲奧莉娜無法勝任那麼簡單,而是在於她極力把自己塑造成一個任何人都無法勝任的領導角色。招聘外部人出任公司最高職位並不一定就是錯誤的,當組織文化面臨崩潰而亟待重建時,此舉可能非常有效。但當外部人懷著自己的藍圖,遭遇失敗不可避免,重建絕非易事。有的人在企業做的角色作用比起他本人的作用更大。比如惠普的兩位創始人。公司創立之初,需要確定企業的定位、形象和價值觀,這類人在此期間功不可沒。但是適合創業型企業家的特徵和大企業的高效管理者需具備的政治技能二者之間有著天壤之別。比如亨利·福特界定了汽車業的產品和技術,而通用汽車的阿爾弗雷德·斯隆則界定了汽車業運行的結構,這正是福特本人很不擅長的地方。模糊企業家和職業經理人之間差別的做法很時尚並且有利可圖,但混淆的結果一般是不成功的,比如在惠普。

   偉大的企業依靠的是成千上萬人的才能,而不是僅僅依靠某一個管理者的才能。企業管理需要各種各樣的、互不相容的才能:既需要遠見又需要關注細節;既需要情商又需要分析能力;既需要自信又需要自我批評。最有效的管理者要具備適合於他所面對的各種局勢且具有鮮明個人色彩的綜合特徵,而且成功的企業所需要的能力範圍必須從一個團隊中而不是單個人身上去尋找。百年老店、世界領先的農用產品生產商約翰迪爾公司就是這樣:不是依賴超級明星,而是眾多員工的共同努力。約翰迪爾的CEO羅伯特·萊恩曾說,約翰迪爾是一個主要由平凡而又能幹的員工組成,他自己也是其中的一員。「我們確實擁有少數天才,但大多數人都不是。」不過,他們願意通過共同的努力建設一個偉大的公司。這是企業成功的不可否認的秘密。「從平凡而有才能的員工那裡獲得不平凡的結果,這就是我們公司的精髓所在。」

   約翰·凱指出,「明星經理人成就不了一家公司」。眾多的員工雖不如卡莉·菲奧莉娜那麼上鏡,但他們才是真正推動現代企業發展的力量。聽起來是不是有點「人民才是創造歷史的英雄」的意味?

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明星 經理人 經理 成就 不了 一家 公司 一隻 隻花 花蛤
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死得其所:李世聰如何成就華人最大殯葬公司龍岩人本?

http://www.iheima.com/archives/47174.html

【黑馬導讀】九十多歲的許太太正在為老伴兒的仙逝而垂淚傷心。在台北的這家殯儀館裡,她面對許老先生生前的各種照片失聲痛哭,而親戚朋友們則抑制住了悲傷。參加葬禮的人無論男女皆是一身黑衣加白手套的裝束,確保有序而且莊嚴地完成這一悲傷的道別儀式。

「在像這樣的時刻裡,我們分擔著當事家庭最深切的痛楚。」在舉辦許老先生告別儀式的會場邊上,台灣龍岩人本服務(Lungyen Life Service)的一位高級殯葬指導師辛迪·常(Cindy Chang)如是說道。

在台灣,葬禮並非總是這般平靜。直到最近,一些傳統的道家儀式甚至會請來一些身著比基尼的脫衣舞孃在一輛霓虹閃爍的彩車上進行表演,或者邀職業哭喪者前來造勢——只要給錢,這些雇來的哭喪者就會放聲慟哭,製造出聲勢浩大的送別場面。

每當想到這些,今年53歲的李世聰心裡都會打個冷戰。二十年前,他創辦了龍岩人本。以其12.3億美元的市值,龍岩人本可以稱得上是世界第三大專門從事殯葬業的公司,僅次於美國的國際殯葬服務集團(Service Corp. International)和希倫布蘭德公司(Hillenbrand)。

(龍岩人本還在今年的福布斯亞洲中小上市企業200強中榜上有名。)

當初,台灣如同馬戲表演般的殯葬儀式以及業內缺乏專業服務的狀況都給李世聰提供了機會。李世聰是一位訓練有素的機械工程師,當時正打點著其父營收規模達1,500萬美元的生意——向日本電子製造商出口導電箔。

李父的一位最好的朋友拿出了位於台灣西北岸山區的一處墓園,以3,000萬美元分期付款的優惠價格讓李世聰接手。「我從未想過自己會踏進殯葬行業,」他說道,「但是經過了多年的努力,我們正為陰鬱悲傷的殯葬業注入光明的一面。」

李世聰回憶起繼這樁墓園交易之後,自己首次參觀了台北一家由政府運營的殯儀館,那情形可謂「令人頭皮發麻」。

李世聰還記得,「由於冷庫不夠,屍體被毫無遮蓋地散放在走廊裡。一些屍體周圍放了乾冰,一些則開始變紅。當時陪我參觀的是洛文集團(Loewen Group,後來被國際殯葬服務集團收購)的一位高管,他告訴我這是他從業三十年來到過的最令人毛骨悚然的殯儀館。」

然而這一恐怖的經歷以及朋友們對他會做如此駭人的一個行業所表露出的驚訝之情都沒有嚇退李世聰。沒有經驗,李世聰就著眼日本(他曾在那裡為父親打點生意)以尋找一種「文明得多」的方法來辦喪事。

由於龍岩人本定位於將自身運營與台灣家庭作坊式的殯葬服務區別開來,日本殯葬公司Sun-Life尤其成為了他們效仿的榜樣。李世聰派民俗專家們去檢索中國儒家殯葬文化中真正的禮儀。龍岩人本提供的入殮服務平均收費8,350美元,這一具有競爭性的定價是為了招徠客戶繼續選擇該公司的葬禮服務,而籌備葬禮的利潤要豐厚得多。(普通的殯葬行業仍然處於高度分散化的狀態。)在正常的年份裡,龍岩人本一年接到的服務單子多達5,000單。

同時,李世聰開始在他經營的墓園裡建造一座造價不菲的20層骨灰安放塔——真龍殿,即所謂的「陰宅」。如今在台灣火葬廣泛成為人們的首選,因為當地土葬墓地稀缺造成價格扶搖直上。

龍岩人本奢華的真龍殿俯瞰台灣海峽,極具特色:美麗的景色令人屏氣凝神;講究的風水選址能為後人帶來好運;大廳寬敞舒適,每道門上都安裝了電子防盜系統,還有公共食堂和兒童遊樂室,方便家人前來追思或舉行祭奠活動。

2002年真龍殿竣工時,龍岩人本的生意開始蒸蒸日上。憑藉預售,該項目成為了公司主要的利潤驅動。這些預售是利潤極高的生意,其中龍岩人本在台灣地區佔據主導地位。無論是為未來準備還是當下所需,骨灰龕位的銷售佔到了公司營收的七成,並且在過去五年裡猛增了三倍。(2013年上半年,該公司營收報6,800萬美元,稅前利潤3,270萬美元,銷售額同比下滑——上年同期龍岩人本最新推出了一批室外骨灰龕位以供銷售。)

最近,龍岩人本請來了著名建築師安藤忠雄(Tadao Ando)和琉璃藝術家王俠軍合力打造真龍殿第17層的室內設計空間——「無瑕塔位空間」,置於這些藝術作品之中的骨灰龕位至少要加價30%,每個龕位的價格高達44,000美元。「我們資本密集型的商業模式使得競爭對手們無力追趕。」李世聰說道。

「傳統的葬禮可能很喧鬧,但是遠不如龍岩人本所籌辦的那樣莊嚴肅穆。」現年70歲的洪春常(音)說道,他已經在真龍殿裡為自己和老伴兒預留了龕位,緊挨著已過世的雙親。他補充道,「我喜歡這裡的景色。」

龍岩人本在殯葬行業裡深受信賴,因為它甚至抬高了基礎服務的門檻。例如,龍岩人本只招聘處事風格能令人感到寬慰的大學畢業生來擔任殯葬指導師。所有客戶都會得到悉心接待,並且有不滿意可退款的承諾。當然,如果家屬想要對逝者做特殊處理——也許是讓逝者做一個spa——該公司也能夠予以安排。

2009年,龍岩人本首次邀請日本建築師安藤擔任首席建築師,打造與原墓園毗鄰的一座新墓園。這個墓園在所有意義上都要是綠色的,周圍的環境當然也不例外,其中包括了造價約3.33億美元的數條櫻花大道的設計。

李世聰的得力助手兼總經理劉偉龍說道,這個計劃到2020年竣工的新項目,體現了李世聰向價值鏈上游發展的意圖。

據劉偉龍介紹,李世聰聽了十分鐘的簡要介紹就同意了他所提出的人選——安藤,但卻花了幾個月的時間,動用了在日本的一切人脈和資源向安藤推銷他們的項目。

在台北的一次碰面中,安藤問到了預算問題。李世聰沒有直接給出一個具體的數字,而是作了一番蘊含哲理的回答:「我們追求的是世界第一。我認為不該花的錢你一分也不能浪費,但該花的錢你一分也不能省。」有了這句話,安藤接下了自己第一個也是唯一的一個墓園項目。「我全權委派而且完全信任我的管理團隊。一旦提案最終敲定,我的工作就是讓它實現。」李世聰說道,他承認在此次商談之前自己對安藤的作品並不熟悉。

李世聰的大手筆不可避免地招致了一些當地同行業者的批評,他們抱怨隨著土地供應的收緊,「暴發戶們」正在引發陰宅房地產投機。

李世聰辯解稱:2011年年底,公司新購得六塊墓地讓觸角遍及台灣全島。在此之後,龍岩資本使自己的產品線多樣化,為那些財力可承受的顧客開發上述那些項目,同時也為有需要的人提供無償殯葬服務。

這家台灣殯葬企業目前有員工480人,其成功和眼界無疑吸引了浙江省溫州市政府的注意,溫州市政府主動接洽龍岩人本,希望引導它在大陸地區引領殯葬服務改革。

今年3月,龍岩人本最終承諾在溫州投資4.89億美元,包括提供服務指導和建造高層骨灰安放塔。(非殯葬資產的變現將有助於滿足該公司巨大的資金需求。)儘管在溫州開展經營只是此項承諾的一部分,但是李世聰希望他的台灣模式能夠先在溫州得到複製,然後再擴展到中國其他市場。

李世聰斷言,「給它一點時間。如果我們在大陸市場取得成功,我們將超越國際殯葬服務集團成為全世界最大的殯葬服務公司——我們一直都在努力實現這一目標。」

時機無疑站在了龍岩人本這一邊,因為中國現在的老齡化人口數量居世界之首,每年死亡人數高達900萬。

該行業在大陸尤其有前途,因為調查顯示大陸居民更願意強己之所難對喪事大操大辦,以體現其社會和經濟地位。

「在自由選擇葬禮安排方面,中國的消費者表現得更不理性,因為大多數人都會虛榮心作祟,希望不要落居人後,風風光光地大辦一場。」上海理工大學教授喬寬元說道。

喬寬元的調查發現,上海超過50%的居民正受到他所謂的「虛榮攀比心態」影響,他們理想的葬禮,其費用往往超過了自己的實際經濟承受能力。

但是台灣南華大學生命禮儀研究中心的副主任楊國柱指出,儘管存在消費衝動,事實證明大陸市場對於該行業的早前進駐者來說還是充滿不確定性。除了監管方面的繁文縟節之外,大陸民眾長久以來譴責這一行業謀取暴利,他們仍然難以接受像台灣這樣精細複雜的葬禮。楊國柱說道,大陸一場葬禮往往耗時三天以上,而在台灣這一儀式能持續超過14天。

然而,龍岩人本的李世聰不認為大陸的商業挑戰令人卻步——他可以吸引中產階級和知識分子。他說,阻礙龍岩人本在大陸市場獲得成功的一大障礙是用人問題。「如果找錯了人才,一切都可能出現問題。」李世聰說道。龍岩人本將對新員工進行至少為期一年的培訓,甚至希望招聘大學畢業生作為護柩者——這些人最好有海外教育背景。

譯 徐笑音 校 李其奇

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深耕企業購併 獲頒卓越成就獎 黃日燦 二十年磨成購併業界王牌

2013-11-04  TWM
 

撰文‧周岐原

有多少人能夠在同一工作崗位堅持超過二十年,把原本自己獨當一面的職務,逐步拓展經營版圖,放大到台北、香港、上海、北京四座大城市?

這種高手為數不多,眾達國際法律事務所主持合夥律師黃日燦,是其中一位。

一九九○年,黃日燦成為眾達全球唯一一位華人身分的合夥人,而當時眾達在台灣其實也就只有黃日燦一位律師;發展至今,公司旗下在兩岸三地服務的律師已有兩百位;深耕企業購併業務的黃日燦,今年也得到台灣併購金鑫獎的「卓越成就獎」殊榮。

對於個別企業來說,每一樁購併案都是天大的事,黃日燦專注購併領域二十餘年,就像是在大風大浪中見證了台灣產業的變遷與發展歷程。而黃日燦自己的出身背景,其實也是有風浪、有波折。

奇摩與美國雅虎購併

堪稱代表作

在幼稚園畢業以前,黃日燦的家境可稱富裕,父親在台北大稻埕一帶開業經商,累積了不少財富,但隨後因為替人作保不慎而背負龐大債務;從小學一年級開始,黃日燦已經跟著家人「既要躲警察,又要避債主」,過著四處租房躲債的奔波生活。

初中時代,爭氣的黃日燦開始與「第一名」結緣,即使必須打工賺錢自付學費,仍然一路考上建中、台大,大學畢業後也順利考取律師執照,而後出國深造,從一位遭逢變故的窮學生,變身為哈佛大學的法學博士。

四分之一個世紀前,購併在台灣仍是十分罕見的新鮮名詞,企業拚成長,靠的是每年賺錢,隔年投入更多資本、擴大規模;把其他公司買下來,是多數老闆想都沒想過的選項。

「那個時候,寫好每個memo(意見備註),還要用傳真發給客戶,不像現在,」眾達國際法律事務所資深顧問陳泰明回憶:「連DD(實地查核)這件事,現在大家耳熟能詳,但在初期執業年代,光這兩個英文字母,你去查字典也不知道什麼意思。」在這種草創環境中,黃日燦選擇從購併案最密集的美國華爾街,回到台灣當「開荒牛」。

八○年代,黃日燦在紐約的法律事務所工作,這段期間他頻繁參與許多不同的購併交易案件,藉由他引進,購併談判的各種步驟與技巧被一一介紹到國內,逐漸成為台灣企業摸索與成長的範本。「在台灣購併的歷史上來講,他帶領了很多別人沒做過的、等於是里程碑的案子。從金額、複雜度或結構上看,創先例的案子,都是他手底下完成的。」陳泰明說。

買是一回事

經營又是另外一回事

舉例來說,早期台灣的購併交易多數是國內同業間水平整合,與外商交易例子相對少見。而在千禧年時,國內網站奇摩與美國雅虎的購併交易,就是黃日燦協助台商躍上國際的代表作。

最近十年,黃日燦參與的大型購併案也頻頻出現;例如在○七年,眾達就協助光寶收購當時世界最大手機機殼廠Perlos;隔年,黃日燦參與富邦金購併ING安泰人壽案,讓合併後的富邦金保費收入一舉躍居國內第二大。光是累計這幾件跨國購併大案,以及目前進行中的聯發科與晨星購併案,黃日燦和眾達顧問團隊參與的這幾件大案,交易總金額就上看一千四百億新台幣。

對企業購併觀察深入的黃日燦,堪稱是企業大老闆們出手前,最重要的諮詢對象。黃日燦受訪時,自己也難掩豪氣地說:「當我親自領軍的時候,很多時候是我在主導(購併談判),投行都要聽我的;我沒親自領軍,才是投行主導。」由此可見他在購併業界的分量。

而在這位首屈一指的購併律師眼中,近二十年台灣購併市場,其實有著截然不同的生態。「差別很大,九○年到二○○○年這十年期間……購併頻率和程度都不高,企業也沒有真的把購併當成經營重要的手段,只有少數外商要進來買,台灣企業被動因應,至於主動出擊去併人家……,幾乎沒有。」「二○○○年以後,大家才發覺只靠自己成長,就好像只靠一隻腳跳著走一樣;企業應該是兩隻腳走路,那時候才慢慢成長……現在台灣企業大部分都知道,買是一回事,買完了以後要經營是另一回事,都比較成熟了。」黃日燦指出。

在從業生涯中,黃日燦最難忘的還是○八年時,參與整併台灣DRAM行業的經驗。「那時大家都奄奄一息,一定要有搬風、洗牌。我們政府一方面紓困,一方面整頓,喊出產業再造。那時候真的有機會促成五合一……一統江湖。假如一統江湖,我們是坐二望一,跟三星、海力士就能一拚!」金融海嘯期間,全世界風聲鶴唳,光是台灣股市,就在短短半年內重挫近六成,資歷豐富如黃日燦,回想當時的情景,也不免感到心驚:「那時候,每天都不知道明天會怎麼樣,全球都在亂!」

購併老先覺

對產業生態感到憂心

「最先亂的是英飛凌,然後是奇夢達,我們前後參與幾乎一年時間,計畫跟著變化走,每天不知道哪家公司會先倒,或者不會倒?有點像是在海水倒灌的時候,還要想盡辦法往前走。」在黃日燦口中,這段過程,或許是他截至目前「最精采也最可惜」的經驗。

說精采,「那時有機會左手跟三星對打,右手跟海力士競爭,不是很精采嗎?」說可惜,「這個案子當然可惜……如果整合成功,那時(台灣DRAM業者的地位)已經在全球坐二了。」這一位重量級的購併律師,對國內購併市場和歷史如數家珍,然而在訪談之間,黃日燦卻也對產業生態感到憂心。

黃日燦直言:「最近國際上幾個(交易),都是一個借鏡,諾基亞已經賣得夠便宜了,Blackberry(黑莓)更便宜,好可憐!……本來五百元的,現在賣一百元都沒有人要買。」黃日燦坦言:「當你還是健康的時候,就是(購併)最好的時機」。這位曾經參與台灣大小購併案件的老先覺,已經對許多企業的未來發展,做出最直接的建言。

黃日燦

出生:1952年

現職:眾達國際法律事務所主持律師經歷:人權教育基金會董事

學歷:哈佛大學法學博士

參與知名購併案:

奇摩與雅虎的購併交易、富邦金控購併ING安泰人壽、大陸京東方購併台灣美齊科技、聯發科購併晨星大案缺席,「台灣電子業恐走向被迫整併格局」台灣併購與私募股權協會舉辦「台灣併購金鑫獎」,日前甫公布評選結果,但談到台灣購併市場的未來時,理事長黃齊元與「卓越成就?」得主黃日燦的感受相同,均感憂心。

黃齊元坦言,由於旺中、壹傳媒、中移動入股遠傳及鴻海投資夏普等數件重量級交易破局,整體而言,「台灣購併市場今年沒有大案子」。但將眼光投向國際,景象截然不同。

他分析,今年在歐美有多起購併大案,規模均足以改變市場原有格局:如黑莓、戴爾電腦下市,到諾基亞手機部門由微軟購併,過去曾經叱咤風雲的手機、筆記型電腦品牌,紛紛走到必須重整旗鼓的階段。

黃齊元指出,在產業鏈終端加速洗牌下,有些大廠也失去最好的整併時機,只能被迫整合;其實,位處中、上游的台商,也正面臨類似困局,如果沒有即時出手,那麼在購併選項上,勢必逐漸走向防衛性思惟,占據不到最佳位置。

「整合選項不外乎同業,或是被外資、私募基金、陸資企業整合,或者是被分拆。有時候,企業甚至可能只剩下『殼』的價值。」黃齊元呼籲,上市公司與私募基金合作、將股票下市整合後重新掛牌,是非常普遍的運作,目前有不少外資私募基金,對台商的經營基礎也感到高度興趣,如果能建立允許企業下市、開放私募基金投資的運作規範,將讓更多企業有機會重新打造競爭力,藉此再戰市場。

2013台灣併購金鑫獎得獎名單2013年度五大最具代表性購併案

聯發科購併晨星

台積電參股ASML

美光科技購併爾必達

中鋼參股

ArcelorMittal Mines Canada

國泰世華參股柬埔寨銀行

2013最佳創意獎 聯發科購併晨星2013最佳海峽併購獎 富邦金控購併華一銀行2013最佳CSR獎 新日光購併旺能2013最具影響力獎 聯發科購併晨星2013卓越成就獎 黃日燦主持律師

深耕 企業 購併 獲頒 卓越 成就獎 成就 黃日 日燦 二十 十年 年磨 磨成 業界 王牌
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互聯網的機會:成就什麼人?

http://new.iheima.com/detail/2013/1112/56210.html
  從兩款打車軟件的抉擇,談起

最近在參加完一個互聯網圈子的全國會議後,在賓館前等車。良久未到,一朋友使用打車軟件打到車,問題解決。坐在車上,我們順帶討論起打車軟件。

2012年5月,杭州快智科技有限公司成立,8快的打車上線。20126月,北京小橘科技有限公司成立,99嘀嘀打車上線。間隔不到一月的兩款同質軟件,經過一年多的廝殺,現今市場態勢初步明晰,這兩款軟件分別以第一、第二的戰果,進入大眾的視野,迅速成為兩顆新星。與絕大多數創業的人不一樣的是,他們的成功來的很猛,令人豔慕。

兩者有些類似之處,第一、通過學習國外潮流定準位。歐洲、美國,包括日本和台灣,從2011年上半年開始,手機叫車、租車開始興起,且已經有成功案例。2、苦練內功,做出產品。1.02.0先後上市。3、死磕宣傳和推廣。狠抓客戶體驗。抓住打車軟件,車和人二要素。先爭奪司機。首先讓司機受惠。如打車距離近的話還會替用戶獎勵給司機幾塊錢……其次租客受益。出門就可以打到車。潮流一旦形成,山崩水裂,司機們整個都似被趕進了移動互聯網時代。形成了一個完整的生態圈。

很明顯,一批新人拔地而起。

一幅創業圖

最近在朋友圈盛傳的一張創業圖片,更是活靈活現地展現了一種人生態勢。圖片中是2005年創業的18家公司,上市、收購和未上市詮釋圖。18家公司,已經上市的有360周鴻禕、人人網王興、土豆網王微、YY李學凌、斯凱宋濤、網秦林宇、去哪兒網莊辰超、戴福瑞、58同城姚勁波共七家;被收購的有:PPS林宇、56網周娟、抓蝦網徐易容三家。從2005到現在,僅僅8年。上市收購比例超56%!這種滿紙洋溢的氣氛,只有在創業的氛圍裡久經侵染,一顆跳動的心,才會深刻合拍,常常呼之慾出。

如果說過去的十年是互聯網的時代,那麼接下來是否就是移動互聯網的時代?如果不是,那是什麼?如果是,商機或者說商業利益的最大化銜接點又在哪裡?在一個節奏不斷加快的時代裡,在及時切入和果斷轉型,成為世人匯聚的兩個非常顯著的焦點之後,成功的通路究竟又在哪裡?

儘管什麼人成就,仍是個問題。但是顯然,互聯網即意味著前所未有的機會。

為什麼抓85

不久前,衛哲在正和島發表了一通講話。他的話,85後代表的是互聯網的真正主流,85成長起來將催生更大的商業模式,懂了他們,就贏得了即將到來的電商世界。很明顯試圖更清醒地面對躍躍欲試的資本講出一個道理:抓住主流85後,即跟上成功節奏。

實際上,互聯網成就任何一個經典是有原因的,任何成功都要抓住地理和政策與產業結合形成的優勢。如新媒體在北京做,新娛樂在上海做,新通訊在廣州,新生意在浙江做,都獲得了巨大的成功,甚至一個個都成了一個時代一個地域的典型象徵。

而且世界背後的確存在一個大趨勢。今天的很多人已經明白,即使先知的智慧也是來自於勇於試錯。在一個紛亂無章的世界,只有敢於嘗試,順著錯誤指示的正確的道路,才能無限接近這個趨勢。當然,趨勢也是可以創造的,但那是在足夠強大具備條件之後。目前,我國的網民數量和智能設備保有量已位居世界第一。而且4G大戲即將在國家多地上演,隨後的5G6G或者別的技術和硬件的突破性變革似乎指日可待。這都是勢。如何在借勢?互聯網的價值在於包容,但是商人成功的真諦,在於變現。而且就從互聯網多方面多層次融匯的價值裡,提煉變現。互聯網崇尚最強、最高、最快。這是個理想。現實中,不一定跑的最快,比對手快就行。

互聯網的機會

「做不成,我就不信了!在很長時間,我聽無數企業家堅定地說過這句話,入心鏗鏘清脆,聲音久尤在耳邊。其中一個是我敬佩的3D油畫師,我看著他的油畫一步步從國內走向美國拍賣。還有一個,我也深信了他的事業肯定會成功。至少不會白費勁,果然他也上市了。還有……引我思索的是,任何人追尋成功,應該用一種怎樣的方式?或者說,應擔當或扮演一種怎樣的角色。

互聯網顛覆了很多行業。這或許就是最大的機會。這個機會塑造了很多人,除了李彥宏、馬化騰、馬云那些位居前列的人,仔細看看,在這個行列裡不斷擠進的富翁人數和整體擴張速度,同比簡直無法想像。

機會源自需求呼籲的服務,或者成熟合適的服務喚醒的需求。互聯網則以成規模體系化的速度提供了很多這樣的機會。如新媒體的興起,博客、論壇、社區、微博、微信……顛覆了傳媒一向單一傳播的姿態。騰訊QQ,網易郵箱改變了通訊的遊戲規則。阿里巴巴則譜寫了新的網絡生意的通途。

簡單說,現實生活中,不方便和存在大幅度利益空間地段,都是互聯網的機會。稍微大點的回憶一下,私營打敗供銷社,私立貴族學校崛起。快遞行業興起。哪一樣不是?現今,各方高調談論的互聯網金融,本質就是來自銀行業的高價、壟斷和諸多不方便。換句話,在政府、銀行甚至大集團企業收費比較高的領域,其實,都跳動著機會。都是靈光極佳的切入點。

而這機會的主流人群,就是新時代群體。瞄準未來,才有未來。

誰可以成功

互聯網世界,開放多向、平等自由,如果說顛覆來自大勢之下的敏銳。那麼成功來自執著。

總有朝一日,真金白銀的較量,有如戰場血腥瀰漫,作為一個強大的企業家最歡欣的時刻,才會體會到某種意境。

任何社會,都是有各種各樣的底線。只是商業社會的這種種線更是隱晦。而且需要在某種特殊的生活狀態裡,從一種自發的完善力,最終歷練成一種真正自若的境界。而且每一個機會背後常常就是陷坑,互聯網更明顯。以至於絕大多數人錯失無數機遇淪落為茫茫眾生。

這是人生向上突破時,必然的藩籬。試問,機會來了,你在哪?

第一:有沒有排斥歧路的擔當。需要排斥歧路,追定一個方向。凸顯核心價值。

核心價值,有價值的東西傳遞。咬定一個方向,踏踏實實地去做,才能看到希望。看到希望,才有持久地動力和凝聚力。才有可能成功。

第二:有沒有紮紮實實,一步一個推敲的恆心。互聯網,讓所有的工作都有效起來。至少每個部件,都能按照自身的規律去做,絕不浪費。這樣,最大限度地掌控住一切是在有意義的嘗試。這就是互聯網的威力。不讓讓做事孤立,一個孤點是無法與平台抗爭的。平台是勢,一旦造就,勢必摧枯拉朽。

第三:有沒有一種強大的執行意志。一種強大的執行意志和一個生命內在蘊含的可能的意志屈伸,就在一剎間,火光四濺,星云四散。要明白,這世界,除了堅忍、柔韌還有思考。要讓那些輕易捨棄不了的東西,沉澱起來,然後流成一條河。

互聯網 互聯 機會 成就 什麼
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