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尹衍樑的冒險成功學

2011-12-26 TWM




放膽

身價千億的潤泰集團總裁尹衍樑,向本刊透露,將捐出95%的財富,捐款金額將是台灣史上最高。他還要成立東方的諾貝爾獎——「唐獎」,單一獎項獎金規模也 將超過諾貝爾獎。今年成功入主南山人壽,中國大潤發更風光在香港上市,尹衍樑在人生最高峰的時刻,卻理光頭髮,他澎湃的內心,究竟在想些什麼?

製作人.胡釗維 撰文.燕珍宜 研究員.辛曉昀、陳兆芬、黃惠珊潤泰集團總裁尹衍樑的「膽子」真是有夠大!

十二月十六日,採訪這一天,寒風凜冽,我們來到潤泰集團總部,當尹衍樑出現在我們眼前,一行人全都目瞪口呆,因為他竟將頭上的三千煩惱絲剃光,變成一顆大 光頭。或許在全球擁有千億身價的富豪中,他是唯一的一位。

在商場上叱吒風雲的尹衍樑,屢屢出奇制勝,贏得眾人喝采。今年,他成功入主南山人壽;高鑫(即中國大潤發)以中國零售業龍頭之姿,在香港風光掛牌。尹衍樑 無疑是今年度最受矚目與最出色的贏家,他的人生也攀上了新的高峰。

頂著光頭的「閃亮」新造形,尹衍樑發出的閃耀光芒,顯然從未停止。保守的我們,內心除了暗自佩服大總裁的特立獨行外,也不禁好奇,新造形的來龍去脈。

「兩年前,我就想剪了,但是沒有一位理髮師敢動刀。一個多月前,我的理髮師在我「強迫」下,也只敢剪成十分頭;隔天,我去了另外一家理髮廳,他也只敢再剪 成五分頭。當天,我乾脆就自己買一把電剃刀,最後就成了你們現在看到的這個樣子。」他邊說邊指著發亮的腦袋,「男人,頭頂上的東西不重要,頭皮下的東西才 重要。」還問我們,「你們敢不敢也理個光頭?我是打定主意再也不留頭髮了。」捐出九五%財富、設立唐獎「賺錢只是在履行社會責任而已」當我們還停留在台灣 未來首富所創造的閃亮驚奇中,尹衍樑又接著宣布更驚人的消息||他已經決定將自己個人九五%的財產捐出來,成立公益基金會。以尹衍樑幾近台灣首富的身價來 看,保守估計總資產在千億元以上。因此至少九五○億元的捐款金額,肯定是台灣史上最高。相較多數成功企業家對遺產的規畫,尹衍樑的這項決定不只驚人,更顯 大膽。

難道不擔心家人反彈?「現在正在策畫、提比較方案,我跟太太、兒女都提了,他們都說這很好啊!不要讓子女因為分財產變成仇人嘛,他們還要負責幫我管理這個 基金會。」尹衍樑一派輕鬆地說。

決定捐出九五%的財富後,尹衍樑仍然維持一貫的作息,每天早上六點就進辦公室。問他為何還這麼認真地賺錢?他說:「賺錢對我來說,只是在履行社會責任而 已,這是我的樂趣。」與一般大老闆「窮得只剩下錢」不同,已寫下一頁頁傳奇的尹衍樑,勇於爭取的同時,更樂於給予,他也毅然決定百年之後,將奉獻出大體、 器官。懂得取,更懂得捨,讓視野與高度,更為不凡。

「你的人生如此豐富多彩,應該沒有遺憾吧?」我們問道。熱愛知識、博覽群書的尹衍樑,這才透露他心中還有一個未實現的夢想,「就是要成立名為『唐獎』的東 方諾貝爾獎,單一獎項的獎金規模,會比諾貝爾獎還高。」諾貝爾獎每個獎項獎金為一千萬瑞典克郎,相當於四四○○餘萬新台幣,尹衍樑的唐獎單項獎金要高於諾 貝爾獎,手筆十分驚人。

「籌備委員都開過會了,遴選辦法、規則也都有了,提名評選完全獨立,我們沒有投票權。名字叫作『唐獎』,籌備委員會曾建議用尹家家族作為基金會名稱,我不 肯。」尹衍樑解釋,唐獎將設立三個獎項,分別為永續工程類、醫療生技類,還有漢學類。

尹衍樑認為,台灣雖然小,但是影響力卻可以遍及全世界。因此,他希望他的公益基金會,能夠走出台灣,以世界為對象,「唐獎就是要發揮這樣的影響力。」

收購南山人壽遭抹黑

「我享受到比大選還高規格的對待」尹衍樑許下的夢想,至今沒有一個落空。事實上,年輕時曾有一段荒唐人生的他,十四歲到十六歲半的時光是在感化院裡度過 的;踏出感化院之後,總是遭人指指點點,他為了爭一口氣,努力讀書考上台北市成功高中夜間部、文化大學歷史系、台大商研所碩士,最後政大企管博士班畢業。 他要證明「是你們看錯人,瞎了眼!」就像眼前他理光頭髮,也許只是一件小事,但是理髮師會怕客人後悔而不敢動剪;大部分人也只是想想而已,不敢真的去做。 但是對尹衍樑而言,只要是確定要做的事情,他就決不退縮。

勇往直前、放膽去做,是尹衍樑一貫的風格與態度。收購南山人壽挑戰重重,他大膽出手;中國量販店市場的奧林匹克競賽,他帶領著中國大潤發奮勇一搏。

越是難關處處、危機重重,尹衍樑似乎越感興趣。南山人壽這場台灣史上耗時最久、金額最大、過程最坎坷的標售案,背後牽涉政商利益鬥爭之激烈與複雜,也是前 所未見。

自從尹衍樑加入南山人壽戰局後,媒體上的攻擊廣告,竟高達一三○餘篇,時間更長達半年。對於一連串炮火猛烈的抹黑攻擊,尹衍樑僅自我解嘲地說:「我享受到 比總統大選還高規格的對待。」收購南山人壽,尹衍樑須面對的難關,包括工會開出的四大條件、金管會設下的五大原則;再加上南山人壽本身勞退金、勞健保、資 本適足率……等,潤成控股的增資能力,也成為攻擊質疑的焦點。

這一關又一關的挑戰,周邊友人都曾勸阻尹衍樑,不要冒這個風險。但是,就如同理光頭髮、捐九五%財產、成立唐獎一樣,「所有的企業家,不敢做的人都不會太 有成就。」尹衍樑說出他的成功哲學。

「成功就是要放膽拚搏」,以中國零售業龍頭中國大潤發為主體的高鑫零售,則是尹式成功學的另一個完美實證。

一九九○年代末期,當時大潤發在台灣已經非常成功,甚至逼使台灣量販店始祖萬客隆黯然退出市場。就在一切都最順遂時,尹衍樑卻不滿足於台灣大潤發穩定的獲 益,選擇背水一戰,投入中國大陸生死未卜的戰場。

帶領大潤發投入中國量販店市場

「成功就是要放膽拚搏」

「當時中國量販店市場就像是奧林匹克競賽,所有來參加的隊伍都是國家級代表隊,例如世界冠軍沃爾瑪、歐洲冠軍家樂福等等。」尹衍樑形容,競爭如此激烈,但 他依然堅持,台灣代表隊大潤發,絕不能缺席。一路走來,尹衍樑總是選擇最危險,但是風景也最美的道路。

與一般大老闆喜歡打打小白球、唱唱卡拉OK不同,活力無窮的尹衍樑喜歡「飛天、遁地、入海」。舉凡開飛機、騎重機車與腳踏車、潛水、駕帆船等,他都十分著 迷。可說是探險家的他,信手拈來,都是一個個令人如癡如醉的奇險故事。

光說潛水,他就有四、五次與死神交手的經驗。「有一次,我跟一位朋友結伴,在卯澳(蘇澳的北邊)附近潛水。潛到水深大約五、六十呎的地方,發現一個從來沒 看過的洞,我見獵心喜,立刻游進去。結果,裡面龍蝦多得不得了,我就用鉤子進去勾龍蝦,卻因為勾得太興奮,沒注意到氧氣快用完了,直到幾乎吸不到氣。我那 時心想完蛋了,立刻轉身要游出去,沒想到,一抬頭卻發現四面八方都是洞,我不知道哪個洞才可以逃出來。」

玩耍中悟出的冒險成功學

「不出海的帆船,有什麼用呢?」「還好,我並未驚慌,而是很安靜地,拿手電筒照了照,然後用潛水刀敲我的氧氣筒鋼瓶,『鏘!鏘!鏘!』結果,我的潛伴就在 洞外附近抓魚,循聲找到我所在的那個洞穴,用手電筒把出口照亮,讓我可以依著光線逃出。但是離海面還有一大段距離,而我已經沒氧氣了,怎麼辦呢?最後,就 只好兩個人共用一個氧氣筒,慢慢回到水面。」「我做這些活動,都有一定程度的冒險犯難,但是,人生如果沒有冒險犯難,怎麼會有成就?」尹衍樑彷彿是︽白鯨 記︾裡的船長亞伯,勇於追求最稀世珍貴的大白鯨。

事實上,過去的尹衍樑也曾經瞻前顧後、保守謹慎。「我念完MBA(工商管理碩士)後,變得什麼都不敢做。因為處處評估,處處是風險,結果沒有一件事情敢 做。停在岸上的帆船,最安全吧,但是不出海的帆船,有什麼用呢?」尹衍樑解釋,帆船的目的在下水,冒可承擔的風險,規避風險,然後行走五湖四海,這才是帆 船的價值。

尹衍樑認為駕帆船也與經營公司有異曲同工之妙,「經營公司如果把錢放著,什麼都不做,這公司有什麼用,正確觀念應該是要評估規避風險,要下海,要為股東、 同仁、供應商謀取最大的利益,這道理是一樣的。」於是,尹衍樑想通了一個古今皆然的道理,「有風險才有利潤!」究竟,尹衍樑勇往直前、放膽而為的依靠為 何?選擇炮聲隆隆的道路,他難道不怕變成枉死的炮灰?

「風險並不是炮彈,而是導向的飛彈。炮彈射出後,只能等著看有沒有擊中,但是導彈就不一樣,導彈可以透過隨時修正,如降低、規避、分散、移轉,最後到達目 的地。」對於各式風險經驗豐富的尹衍樑,有一套獨特深入的風險哲學。

「沒有風險,就沒有利潤,要冒適度的風險,但是不要冒不可測的風險。」「什麼是不可測的風險?」尹衍樑進一步解釋,「最大風險是承受之後,你要能活得下 來,且人格不能受到傷害,信譽不能受到傷害,最好不要有受害者。所以你要評估,懸崖跳下去會死,就不要跳,若有梯子,那就可以走下去。」潛水長達三十多年 的尹衍樑,後來決定放棄潛水,就是因為評估過自己的承受力。他說「現在潛水會害怕,所以就停止了。」原來,放膽挑戰並不是不害怕,當情勢改變之後,他也會 跟著調整。尹衍樑之前本來決定要買一架小飛機,但是確定接下南山人壽後,就立刻取消訂單。因為經營壽險事業要對眾多保戶負責,老闆不應該冒這麼大的險,只 挑戰可以承受的風險,這就是他的冒險哲學。

尹衍樑主張,要學會與風險共生、取得動態平衡。「風險就像船漏水一樣,沒有不漏水的船,越大的船越是漏水的。漏水並不可怕,最重要的是船不要沉就好。船漏 水還是要繼續行駛,只要船放水的速度,比漏進去的速度快,就可取得動態平衡,慢慢駛向岸邊。船完全不動,反而風險更大,必沉無疑。」深諳風險學的尹衍樑, 以黑馬之姿竄出,成功入主南山人壽,這一役看似關關難過,但他最終還是有辦法關關過。對尹衍樑而言,南山人壽最大的風險為何?他又是如何規避、移轉呢?

學會與風險共生、取得動態平衡「船漏水不可怕,重要的是不要沉」「我接手南山人壽,最大的風險就是擔心團隊流失,但所幸沒有發生。」尹衍樑坦承。南山人壽 近兩年因AIG急於出脫持股,無心壽險本業經營,少有新產品推出,業務員面臨幾乎沒有保單可賣的狀況,南山人壽也因此元氣大傷,客戶大舉流失。南山年度新 增保費收入亦從原本八%的市占率,一路下滑到只剩二.六%。

因此,若尹衍樑不能順利安撫這群軍心渙散的保險大軍,流失的市占率亦恐怕不容易回流。南山人壽的未來價值,也將只是一場海市蜃樓。

因此,尹衍樑一接手,即針對團隊信心喊話,並提出「股權十年不會移轉;股權全數送交信託;在交易完成後至少二年內,將維持南山員工工作薪資與福利等聘雇條 件;業務同仁的組織與獎金制度不變」等承諾,穩定軍心。

要規避、掌控風險前,首先,要能看到風險。尹衍樑獨特的風險哲學,是要擁有像鷹一樣銳利的眼睛,與天際高度,他認為只有站在更高的視野,才能發現真正的問 題,然後,透過長期利多,以化解短期的利空風險。

尹衍樑小名為「大鵬」。他說:「出生前,奶奶夢見家裡來了一隻大鳥,後來取小名為大鵬。」大鵬就是鷹,尹衍樑也一直砥礪自己變成鷹中之王。他辦公室中有好 幾幅飛鷹畫作,其中一幅畫就是展翅高飛的海東青(鷹的一種)。他說:「鷹飛得更高、看得更遠,視野要更高更遠,才能看出問題,看到人才,看到機會。」如何 才能高瞻遠矚?擁有更高的視野?「路漫漫其修遠兮,吾將上下而求索。」(在追求真理方面,前方的道路還很漫長,但我將百折不撓,不遺餘力地去追求和探 索。)尹衍樑提出︽離騷︾中「探索」的精神。透過深入徹底的研究,掌握事情本質。擁有四個榮譽博士學位,四百多項專利的尹衍樑,總是愛追根究柢,研究到最 極致,他一個人的SCI(Science Citation Index科學引文索引)論文篇數,就占了台大土木系三分之一以上。

砥礪自己「求索」 成為鷹中之王「視野更高更遠,才能看出問題」「研究並不難,我就是不停的問為什麼,know-how很容易,要問know-why,問為什麼要這樣,問背 後的道理。如此,一切為二,二切為四,定義就出來了。」喜歡學習的尹衍樑解釋,「我為什麼這麼多專利?就是因為那個道理不通嘛,不通不合理的地方就有一個 gap(缺口),就可以發明東西、改善它。」因為「求索」的精神,尹衍樑不但學會自己修手錶、設計帆船,沒有工程學位的他,卻擁有四百多項工程專利。

「求索」精神,甚至還可以救人。駕駛飛機已數十年的尹衍樑,曾經因飛機的油箱設計不良,差點發生危難。他發揮「求索」精神,發現問題出在該型飛機出油口位 置太高,導致油還沒用完,油管就已吸不到油。發現這個「致命錯誤」,尹衍樑立刻寫信給設計飛機的捷克公司,告訴他們如何改善。尹衍樑追根究柢的探究精神, 讓這家公司驚訝不已,並因此免費贈送一架新飛機,以示歉意。

與尹衍樑相識三十多年的潛水好友劉明鑑,就多次見證尹衍樑遭遇危機時,總能化險為夷。「潛水時,各種突發狀況都有,因此潛水的人不但要很勇敢,還要很冷 靜,反應也要很快。」「他(尹衍樑)很特殊,與一般人很不一樣,他做任何事情,都很專心、很深入。我們潛水時的裝備,小到連一把魚刀,刀柄磨幾度、什麼材 質,他都查得清清楚楚,研究得非常細膩。什麼事情他都要『變博士』(台語)。所以他做生意,一定會成功,他會成功,不是偶然的。」以南山人壽為例,尹衍樑 說明,「探究從來不可能充分,但至少要有相當程度的了解。這個行業我清楚,知道它做什麼,也曉得它敗在哪裡,我進去要怎麼讓它不敗,都考慮過。」今年八 月,潤成入主第一個月,南山的新契約保費收入(FYP)連前十名都未進入,名列全部壽險公司第十一名;到了十月已大躍進到第四名,新保費成長三倍。明年南 山預估會賺一二○億元,業績目標為三二○○億元。

事實證明,鷹果然看得更高、更長遠。但是鷹飛得再高、再遠,還是只能孤軍奮戰。因此,尹衍樑自認,「我是鷹中之鷹,也是狼王,帶領團隊,集體進攻。」自稱 「狼王」 打仗靠團隊「天時地利不如人和,人和最要緊」狼是群居動物中最有秩序、紀律的族群,不但分工明確,而且個體與團隊是緊密聯繫在一起。自稱「狼王」的尹衍樑 深諳,打仗不是靠自己,而是靠團隊。「天時地利不如人和,人和最要緊,人就是團隊。」他說:「不知人才在哪,會亡國;知道人才在哪而不用,也會亡國;用了 人才卻不得其所,還是會亡國。」雖是「狼王」,但尹衍樑並非高高在上,坐享其成。「狼王」身段必須靈活,尹衍樑說:「我有一項專長,就是我可以求人,也可 以當眾認錯道歉,上班求同仁、求政府、求銀行。但我求人我不會難過,面帶微笑,心懷感激。如果有一天我不能求人了,那我就已腐敗僵硬化了。」「我與團隊是 一種夥伴關係」,尹衍樑解釋,他出錢經營事業,適當時間再用低廉的價錢分散給同仁,公司自然就會經營得好。大潤發或現在的南山,尹衍樑都是奉行這種「精神 上家族企業」的經營模式。

從理光頭髮、捐出台灣史上最高金額財產、設立比諾貝爾獎規格更高的東方諾貝爾獎,以及入主南山人壽、中國大潤發上市,尹衍樑這一路走來,頻頻創造驚奇。 「勇於爭取,更樂於給予」的尹式哲學,值得學習。

尹衍樑

出生:1950年

現職:潤泰集團總裁

經歷:接掌潤泰紡織、設立潤泰營建、創立大潤發、在中國設喜多士便利店學歷:文化歷史系肄業、台大商學院碩士、政大企管博士


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亞馬遜帝國成功學

2012-6-25  TCW




第一課》做對事,比做有效率的事重要

綜觀台灣企業,電子商務廠商網路家庭(PChome Online)受到亞馬遜影響最深,不論是創辦人詹宏志以五年為期的長期策略思考,還是二○○六年底上線的倉儲系統,都與亞馬遜的發展歷程類似,甚至有英 國的投資者因此飛了半個地球,想一探這個與亞馬遜驚人相似的台灣企業。

網路家庭營運長謝振豐以第一人稱的方式,與我們分享他從亞馬遜得到的領悟。

我相信傑出的(企業)是有信念。信念,如果(強度)超過投資者、媒體,甚至超過供應商對你的觀感,外界對你的看法,或許都不太重要了。

(先談亞馬遜)網路建倉庫這件事情,感覺好像跟網路不搭,一般人對網路的看法,是你有沒有用聰明的槓桿作用(leverage)得到獲利。建倉庫這件事卻剛好相反,大家都笑你笨,你還要做!因為心裡面你相信了什麼東西。

其實,亞馬遜還有一個東西是很少人看到的,亞馬遜做了一個東西(亞馬遜市集Marketplace),讓供應端為消費端競價,消費者坐在那邊,就一堆人在 那邊互相降價來爭取你的認同,無形中,這件事情讓消費者變成強勢,讓供應端變弱勢。這真的厲害,但很少人談,我們也還沒有做得那麼好。

電子書當然是很了不起的東西,是對庫存管理不斷效率化的結果。但,前面是做對的事情(編按:做市集),是站在消費者的立場,所以它是偉大的。但電子書只不過是做到很有效率的事情。

如果公司的心念不在消費者那邊,但它能力很好,可以非常有效率的獲利,那這個獲利是在它的口袋和它的投資者身上。(這些公司)是為了獲取更多消費者利益,你看我創造了那麼多的EPS,所以我是很好的經理人,我有一個這麼好的社會地位,那大家就會說,你是一個好公司。

那消費者是你成功的工具還是你服務的對象?

企業一定要創造價值,只是,你創造出來的,(先滿足)消費者還是投資者,我認為這個差別會很大。這不是衝突,而是順序的關係。

我現在做倉庫,讓消費者不要等,就是創造了消費者價值,消費者跟我買東西,我賺到錢,產生的盈餘是當初投資我的人賺到的,所以當初投資我的,他應該期待我跟我客人的關係要很好。

這Mindset(心態)如果不一樣,結果就會差很多,你就不會去做倉庫了。老實講,做倉庫做得那麼辛苦,那麼大、那麼多事情要注意,還有三班輪班……。

我們(對獲利)沒有設定目標,就像有一棵樹,你知怎麼做它會長大,但你沒有辦法知道它長多大。

萬一投入之後沒成長,那就是我們投入什麼東西錯了。如果今天成長了三%、三○%,那我們就變成一個半局外人的角色來欣賞,原來消費者要的是這個,我們很在意我們的投入和消費者的反應是正相關的,而不是把數字當目的。

它(亞馬遜)有時候會相信(消費者至上)到有點笨,相信夠深的話,會有點像宗教。

亞馬遜是剛開始就做倉庫,我們是從二○○六年底才開始,我們沒有亞馬遜看得遠,但我們修正得很快,我們倉庫系統上線只有不到三百坪(笑),現在是兩萬多 坪,大概開發了十個月。倉庫需要很大的資本,當初建的時候全台灣(也)沒有一個好的系統支持我,我只好自己寫,那這種投資又笨,很幸運,我們能做出來,這 是有可能做不出來的。

所以,做對的事情總是比較難,但是,它永遠都是最重要的。(編按:網路家庭營收從二○○七年至二○一一年,成長八四%,約新台幣五十六億三千萬元)

做對事情,是違反人性的,人因為自私和安全感的問題,一個人從nobody(無名小卒)成為somebody(有所成就),他可能很容易做對,而且能量非常強,他只要服務好客人他自己也會成熟。

但一個人想要從somebody再往前進的時候,有兩個可能,somebody plus(再加分),或是nobody(無名小卒)。當一個人是somebody的時候,就會投鼠忌器,可能這樣子做,我本來的生活會變不好,那你在擔心 變不好的時候,你已經自私了,你先想到自己再想到消費者,不敢做,公司就漸漸老化,離消費者越來越遠,(最後)你就可能會被打敗了。

這堂課,人生也適用:做任何事前,請慎始。想清楚,我只是想快速的完成任務,還是在做一件「對」的事?

第二課》想未來如何變,根本白費力氣

這是貝佐斯常提到的論調。他的主張是,若策略建立在多變的東西上,例如:你的競爭對手是誰?現有可運用的科技有哪些?等等,這些事情變化得太快了,你也不得不迅速調整策略。反之,若投資長期的事,就可以保證有所收成,而且不用隨環境起舞。

這堂課與以另類管理理論見長的學者明茲柏格(Henry Mintzberg)所寫的一本書:《策略規畫興亡錄》(The Rise and Fall of Strategic Planning)的論點完全相悖。明茲柏格在書中直指,在變遷日益快速的今天,長期策略規畫這件事(例如五年計畫、十年計畫),早該被掃進歷史的灰燼 中。

到底,亞馬遜的長期策略為何能贏?

關鍵點一是,貝佐斯雖然訂定目標,但在過程裡,卻不斷實驗調整,高度忍受不確定性,以達到「提供顧客多樣選擇、價格低廉及出貨迅速」的長期承諾。

關鍵點二是,他的承諾是消費者需求的普世價值。許多企業主懂得要堅持,卻忽略堅持的承諾到底對不對?到底跟消費者有無關係?如,「成為全世界最賺錢的企業」,或是「全球技術最先進的公司」這類「不對」的承諾,就算長期堅持,最終會被消費者拋棄。

這堂課,人生也適用:與其追逐一門熱門職業,不如想想,二十年後,人們依然渴求什麼?人們可能仍想聽好聽的故事,雖然聽故事的媒介改變,但是,只要你會說最好聽的故事,你,仍然會是贏家。

第三課》要創新,先懂兩個披薩原則

企業的內部交流,常被視為提升共識、效率的良藥,一次亞馬遜的會議中,當高階主管們對貝佐斯提出建議,公司內應該更加強交流,他卻激動的起身反對,「不!太多交流是很可怕的事!」

貝佐斯主張,組織應該分散的去中心化。不論會議、還是工作團隊組成,都不超過兩個披薩能餵飽的人數。

這是避免亞馬遜成為一言堂、扼殺創意的好方法。「除了布達訊息或造勢用的會議之外,這個理論所有企業都通用,」政治大學商學院IMBA教授李瑞華說。當會 議人數不超過十人時,所有人才可能都發言,每個人都必須準備,「會議才會有深度,才可能人無不言,言無不盡,」否則,大家只是沉默的等著搭便車,對強調資 源有效利用的貝佐斯來說,無非是人力的最大浪費。

此外,這也是創新的源頭。因為成員們會充足表達自己的想法。

但鬆散的組織,難道不會讓公司演變成無政府狀態?關鍵,是領導者有沒有清楚、一致的原則。

「這樣的領導外在看似鬆散,但內在是非常強勢的,」李瑞華說,反倒是追求組織嚴謹性的台灣企業常常相反,總指著員工罵,但沒有授權、也沒有清楚原則,組織的內在反倒是鬆散的,效率根本不能提高。

在鬆散的組織中實現對績效的強勢要求,貝佐斯用兩個披薩理論,為領導者們找到了新的出路。

這堂課,人生也適用:過去,對上班族來說,兩個pizza打造的小團隊可能不是人人爭取的第一舞台,但對個人而言,它卻可能是你在龐大架構下,最能表現自我之處!

第四課》把「Why Not?」當口頭禪

從亞馬遜賣書,到賣百貨、賣平板電腦,當出版商,最後變成賣服務的歷史看來,亞馬遜一點都不「堅守本業」。貝佐斯說,每個公司當要思考是否要從本業挪移到 新領域時,問自己的第一個問題常是,我為什麼要做這個?我們有沒有足夠的技能在這領域?但市場變化太快,等到這公司全都想清楚時,機會已經離去。

他說,亞馬遜犯過最多錯就是,「沒去做的錯,」意指,公司原應該注意到某些事,並採取行動,取得必要的技術及能力,然而卻沒有這麼做,結果讓機會溜走了。

所以,他避免這一個遺憾的方式就是多問「為什麼不?」這也是避免下屬因為不想冒險,而直接否決創新機會的好方式。

以Kindle為例。假如貝佐斯依照「為什麼做」的思考邏輯,依照亞馬遜是網路服務出身的軟體背景,資源看來不足,根本不應該跨入硬體產品設計與銷售。

但是,貝佐斯卻問,既然客戶有需要,為什麼不做?是因為沒有硬體技能嗎?那就去找外面懂得硬體的外包廠商合作,是因為書籍廠商不會授權做電子書嗎?那不能說服他們嗎?因此,每次的「為什麼不?」都逼亞馬遜增加核心技能,因此墊高競爭門檻。

當然,亞馬遜的這一堂課,不是教大家要散彈打鳥的布局。台大工商管理學系教授朱文儀就指出,關鍵在於,亞馬遜自我定義核心事業是替顧客提供網路買賣的服 務,所以才沒有遠離核心競爭力。且問「為什麼不?」的人,正是創辦人貝佐斯,他本身容許實驗犯錯,並有高度執行力,才有今日成果。

這堂課,人生也適用:當你面對新的工作機會邀約,你是問自己,有沒有能力轉?還是問自己,為什麼不轉?如我想轉,我到底還缺乏什麼技能,該靠什麼補足?兩種心念,就是兩種人生結局。

第五課》不必管對手,掏錢的不是他

消費者至上的觀念聽來八股,但我們卻總陷入「敵人的迷思」不自知。台大工商管理學系教授朱文儀就以日本管理大師──大前研一,在一九八八年分享的個案為例。

當時,大前研一擔任一家日系家電公司的顧問,這家公司想開發新的過濾式電動咖啡壺,高層認為,競爭對手奇異公司(GE)剛推出一款可在十分鐘之內煮好咖啡的咖啡壺,便要求工程師設計出一款更小型,而且可在七分鐘內煮好咖啡的咖啡壺。

但大前研一卻反問:就因為競爭對手標榜「速度」這個產品特性,我們就應該跟進?他要求公司高層思索一個根本的問題:顧客為什麼要買電動咖啡壺自己煮咖啡? 是為了時間嗎?還是為了什麼?此時答案就很簡單了:顧客想要的,是享受一杯香醇的好味道。那麼,哪些因素決定了咖啡的香醇與否?咖啡豆、水質、溫度…… 等,而其中水質的影響最大。這個故事的結局不難料想:公司因此著手設計一款具有內建濾水功能、內建研磨機的電動咖啡壺,並且大受市場歡迎。

朱文儀解釋,目前看來,似乎策略管理大多數的觀點來自於對競爭環境的分析,可以稱之為「供給面觀點」的競爭優勢。但其實,在管理理論中,以消費者出發的「需求面觀點」策略也很重要。

但,消費者需要什麼,可不是靠問問題就知道,還要,問對問題(asking the right question)。如果公司問消費者:「您希望在十分鐘,還是七分鐘內煮好咖啡?」他們當然會回答「七分鐘」。消費者會如此回答,是因為問題一開始就 錯,一開始就是以勝出競爭者的角度去思考,反而忽視了消費者的需求。

把眼光從「敵人」身上移開的策略還有另一好處。貝佐斯說:「在快速變化的環境中更有效。如果你是競爭者導向,當你的標竿分析都顯示你是最好的,難免就會懈怠下來。但如果你是顧客導向,就會一直力求進步……,這種策略好處多多。」

這堂課,人生也適用:要成為贏家,就先別想著比較,那會讓你掉入了對方的賽局框架裡。

第六課》獲利不重要,現金才是王道

當市場總以獲利與否評價公司時,貝佐斯一直強調,自由現金流才是關鍵。

「亞馬遜和企業評價這門課有相當大的淵源,」專長是企業評價的台大財務金融學系教授陳明賢回憶,亞馬遜上市不到兩年,股價從每股十八美元衝到一百二十美元 區間,「但虧損率卻是三六‧七%!如果照以前的評價來看根本不對……,到底是怎麼一回事?那時候所有的商學院都在問這個問題。」答案,就是自由現金流所代 表的「實質選擇權」。

自由現金流是將營運所得現金流量,減去為維持現有營運所需的資本支出和稅金、利息後的餘額。「它就是企業的子彈,給了很大的策略彈性,」陳明賢形容,不論 是成長擴充、發放股利、清償負債或者預留應付景氣蕭條。據陳明賢統計,二十年前的美國上市公司,現金部位只有約七、八%,現在美國上市公司都以二○%的現 金部位來要求自己。如蘋果、台積電等,手上也都各有新台幣逾千億元的現金。

「傳統的財報分析,會問你留那麼多現金幹什麼?」陳明賢指出,現今經濟不確定因素太多,有自由現金流量,至少能有以下三點好處,為企業化帶來實質選擇權,化被動為主動。

第一,能夠實現長期布局。以亞馬遜而言,負債率高達七○%,是因為它利用龐大、穩定的現金流量,換取銀行的借貸支持,得到了更大的資產,於是管理者的決策不受制於短期資金壓力,而能實現影響長遠布局,保持領先。貝佐斯以五到七年的時間進行規畫,就是立基於此。

第二,讓競爭者無法預測你的下一步。在競爭激烈下,不論是擴廠、開發新產品,如果還要和金融機構借貸,申請過程可能就慢了一步,更容易因為說明借貸理由,而讓策略曝了光。但如果你像蘋果一樣,從開發到上市都不需另行借貸,就可有快速出貨與維持神秘感的優勢。

第三,握有學習選擇權。在多變時代裡,面臨新市場的興起、新技術應用等,「都要有付學費的打算,」陳明賢說,不論是買下對手、入股新公司,投入新產業,企 業只要手握自由現金流,就有「學習選擇權」,同時踏入幾個新領域,再選擇對自己有利的發展,長遠以來,公司不怕被市場淘汰。

貝佐斯沒被財報操縱,反而看透在多變競爭環境中,該注意的財務重點,所以得到今日投資人的熱烈回饋。

這堂課,人生也適用:該檢視的人生籌碼,不只是存款(獲利)的多少,還包括年紀、健康、專業能力等,它們讓你能夠試錯、挑戰未知,讓你在動盪的時代中,由你來選擇機會,而不是等著別人選你。

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中國最大海外銀行登台搶頭香 十二兆力量蓄勢待發 中行行長李禮輝「早到晚退」成功學


2012-7-16  TWM



掌握總資產十二兆新台幣的中行行長李禮輝,文革時期失學,窮到種田、養蜂貼補家用,晚了好幾年才上大學。憑藉﹁早一小時上班、晚兩小時下班﹂的工作哲學,一路成為中國金融業改革重要人物,更使出霹靂手段,讓老行庫脫胎換骨,變身為經營海外市場最成功的銀行。

撰文‧周岐原

坐落於台北市信義區的中國銀行(以下簡稱中行)分行六月二十七日開幕,台灣金融業重量級人士幾乎到齊,台上一位西裝筆挺的男人掩不住微笑,雙眼瞇成一條縫。

他就是搶下大陸銀行在台灣開分行頭香的中國銀行行長李禮輝,雖然只是一家小分行開幕,他背後代表的是五十六兆新台幣的力量。

成立一百年後,中國銀行首度登陸台灣,對中行及李禮輝個人而言都是重要的里程碑。

市值是鴻海的三倍

台灣金融界對李禮輝並不陌生,早在一九九六年到台灣參加金融學術研討會開始,十六年來他來台超過十次以上,都是維持低調風格。

這次來台為台北分行主持開業儀式則頗為高調,不僅動用禮遇通關,見到中央銀行總裁彭淮南,還獲邀參加幾場研討論,可說是近日台灣最紅的大陸人。

台灣人陌生的中國銀行,到底有多大?和台灣同業相比,中行簡直是一隻龐然巨物!它的總市值達三.二兆新台幣,為鴻海市值的三倍;中行的資產總額達五十六兆新台幣,也遠高過台灣金控的四.二六兆元。

中行同時還是中國最大跨境人民幣清算銀行,每年金額高達八三○○億人民幣;有權調度這家擁有二十九萬名員工、全球一萬一千間分行的世界級金融銀行的指揮官,就是李禮輝。

中行總部位在北京市最熱鬧的宣武門大街上,而由名建築師貝聿銘設計的香港分行,造型更是中環最醒目建築之一。但李禮輝奮力向上爬的人生傳奇,卻是從窮苦農村裡展開。

四十年前,熬夜搬運蜂箱的時候,青年李禮輝不敢想像未來,他只希望多賺幾塊錢,並不知自己將會像這群嗡嗡飛舞的蜜蜂一樣,為了工作輾轉千里,最後甚至當上中國最大海外經營銀行的領導者。

文革窮知青 種田養蜂維生一九七○年,文化大革命如火如荼,全中國一片混亂,生長在福建莆田鄉下的李禮輝高中畢業,找不到就業或升學的機會。為了貼補家用,他到附近興建水庫的工地當建築工,又在家裡闢地種田、養蜜蜂。

由於蜂群習慣於白天外出採蜜,李禮輝一方面必須四處尋找開花的蜜源,在夜裡搬移蜂箱、摸黑完成所有工作。同時還得兼顧田裡的作物,日夜顛倒、蠟燭兩頭燒的生活,每天耗盡李禮輝的心力,他不敢幻想有一天能脫離這片土地。

好在命運之神並沒有遺忘李禮輝,一九七四年,他進入廈門大學主修財政金融,這是他人生最大轉捩點,從此與金融業結下不解之緣。

儘 管遲了好幾歲才念大學,李禮輝仍順利取得文憑。一九七七年,他被分發到中國人民銀行福建省分行就職,李禮輝回憶求職經過時感慨:「在我們那個時代,能找到 工作已經是非常大的運氣了,很多同學必須從軍或是當工人,我能分到這個工作實在很幸運。」早到晚退 將時間用到極致體驗過日出而作的辛勞,再也不必靠耕田維生的李禮輝格外珍惜機會。有別於其他作息固定的公務員,他將閒暇時間運用到極致,習慣比規定早一小 時上班、晚兩小時下班,利用安靜的辦公室閱讀書籍;同時也在假日抽空到大學主修英文,靠苦讀再拿到一個外語學位。

在海南省擔任兩年副省長之後,○四年李禮輝再被指派為中行行長(職位相當於執行長)。這位曾經窮到靠種田、養蜜蜂過活的「知青」,不僅沒有被大時代的風浪吞沒,反而憑自己的力量駕馭趨勢,成為中國金融業最炙手可熱的人物。

上級給李禮輝的任務是改革中行,儘快完成公司改革、掛牌上市。

三大驚嚇 成功改革老行庫儘管有多年經驗,李禮輝一進中行就遭遇嚴厲挑戰:冗員充斥、效率低落,組織結構疊床架屋,不改造就絲毫沒有上市機會。

李禮輝這時使出霹靂手段,為所有員工上緊發條。

「上 任第一周,他穿著便服走遍總行周邊十多個據點,列出一長串缺失;第二周,他親自站在大樓門口,一一記錄員工上班時間;第三周,無預警召開主管會議,時間一 到鎖門開會,遲到者全在外面罰站。」一位資深員工透露當時的震撼心情:「所有人都稱之為『三大驚嚇』!他還發文批評某些部門中午不關燈、浪費能源,原來他 連午休也在巡邏!」李禮輝憑著雷厲風行的改革手腕,八年來讓中行脫胎換骨,除了公司順利上市,由暮氣沉沉的老行庫,搖身變為全中國海外觸角最廣的銀行,海 外分行多達五八六家。

他自己淡淡地說:「經歷過農村艱苦生活的鍛鍊,再坎坷、 再瑣碎的事都難不倒我!」在李禮輝的指揮下,中行以超高效率奪下台灣分行的頭香,展現出六十歲金融老將的強烈企圖心。這位福建出生的閩南人在台灣銀行界的一舉一動,都值得關注。

李禮輝

出生:1952年

現職:中國銀行行長

經歷:海南省副省長、工商銀行副行長學歷:北京大學經濟學博士

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國家成功學

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2219
「古羅馬人究竟是些怎樣的人?其智力不及希臘人,其體力不及凱爾特人和日耳曼人,其技術不及伊特魯里亞人,其經濟不及迦太基人。但為什麼只有羅馬人能成就如此大業?為什麼只有羅馬人能夠建立並長期維持一個巨大的文明圈?」鹽野七生如此問道。


      或許她提出的這些問題,就能解釋為什麼一套寫羅馬歷史的書突然成為一些中國商界人士推崇的讀物。因為建構一個商業王國所需要的種種條件,也不僅僅是智力、 體力、技術和單純的生意技能所能囊括的。一個真正心懷謙卑的商人很難解釋清楚自己究竟為何能夠走到今天。更何況其中還有一些難以言說的因素在起著作用。就 像阿里巴巴的創始人馬云有次對他的一眾企業家朋友們所說的,無論是經驗、智慧還是對商業的理解,他們都比創業時要好很多,但如果讓各位重來一遍,很難保證 大家還能做到今天。因此,如同很多商業領袖孜孜以求要從政治家或軍事家的作品與傳記中汲取智慧一樣,他們也難免想要從國家的興衰中獲取公司興衰的教誨。


      鹽野七生在這套15卷本歷史書的第一卷結尾給出了她對這些問題的回答。「我不能接受的說法是:興盛源自當事者的精神健全,衰退源於他們的精神墮落。與此相 比,我更傾向於興盛的原因在於當事者建立起來的體系。最容易動搖的是人的內心,你可以努力說服大家改變想法,但,要所有人都如你所願是不可能的。只有當大 家覺得非改不可的時候,大家的想法才會一致。只有體系是要害之所在。」


      這些話聽起來相當熟悉。在經歷過制度學派對制度重要性的普及之後,已經不太會有人否認「體系是要害之所在」。但雖然不太會有人否認這一點,卻鮮有人能成功 地建立起制度;或者,即使建立起了制度,也難以「說服大家改變想法」,去接受制度;即使人們終於接受了制度,但是,鹽野七生自己也說,「最容易動搖的是人 心」;再或者,建立起的制度漸漸難以適應組織自身的成長,但卻又沒有人有能力更新這套制度,而最終導致組織的崩潰。對任何組織都是如此,無論是一個國家還 是一個公司。


      羅馬建立的地方,是阿諾德·湯因比理想中的文明發源地,自然條件雖不是特別便利,但也沒有特別不便利。它既不靠海,也不適合於防禦。不便於通商,只能倚仗農業與畜牧業,不適合固守,因此只能眼光向外。


      湯因比認為文明起源的另外一個條件是,需要有少數具備創造力的人對外部挑戰給予回應。羅馬的回應正是由那一長串的國王、執政官、護民官和皇帝做出。公元前 753年,羅穆路斯建立了羅馬。令人羨慕的是,羅馬的建國國王羅穆路斯就在制度上領先了一步。他將國家的權力交由三個機構來共同享有:國王、元老院和市民 大會。在經過了七任國王統治後,羅馬進入了共和時期。制度的變化在於,治理國家者由一位國王變成了兩位執政官;國王的任期是終身制,而執政官的任期則只有 一年;但無論是國王還是執政官,都由市民大會選舉產生。


      鹽野七生認為,這七位國王244年的統治,雖然是中央集權,但卻對這個新生的國家有益。因為,「一個國家共同體,在最初階段,應該說更適用於中央集權 制。」在她看來,一個組織如一個人一樣,在幼小期,如果沒有精心呵護,就會夭折。而呵護的方式,由一個人來做決定,比由一群人做決定更為保險。


      在國王被推翻之後,推翻了國王的強有力者沒有成為新的國王,而是對制度做出了進一步的更新,由兩位分享權力任期有限的執政官來取代國王,這也是讓人讚嘆的 地方。它體現出一種對權力慾望的克制。這種克制由何而來,卻不得而知。就好像為何華盛頓選擇成為總統,而不是國王一樣。


      同期的雅典也有讓人讚嘆的對權力的克制。那就是著名的「陶片放逐法」。雅典市民可以將自己希望放逐的人的名字,寫在陶片上,在市民大會上提交。超過半數, 就可以將市民們認為有可能威脅到雅典的市民放逐到國外十年。被放逐者,無一例外,都是深富個人魅力的強人。被放逐者受到的唯一懲罰就是要在雅典之外居住十 年才能返回故鄉,此外他不會失去寶貴的市民權,也不會失去自己的財產。他之所以被放逐,只是因為超過半數的雅典人認為,他可能建立起威脅到雅典的獨裁統 治。


      這一制度的確讓人讚嘆。但其缺憾卻在於雅典本身的封閉性,即雅典市民權不可能被授予生於雅典之外的人。就好像今天世界國力最強盛、福利最好的國家的國籍或 者中國大城市的戶口一樣,不能輕易授予一個外來者。這決定了雅典自身缺乏可拓展性。它可以殖民,但是殖民地的人民必然不會享受到雅典制度的紅利,因此也不 會認同雅典。這讓它難以輸出自己的制度與文明。


      羅馬則不同。羅馬具有很強的開放性。在羅馬不斷向外延伸或擴張的過程中,它從沒有吝嗇給予戰敗者權利。它將戰敗者「羅馬化」。《希臘羅馬名人傳》的作者普魯塔克認為,羅馬興盛的關鍵正在於「他們採取同化失敗者的生活方式」。


      鹽野七生說,羅馬後來居上的關鍵,正在於「他們開放的性格」。開放性最直接的好處就是,它可以吸引到各個民族各個國家最優秀的人才。就這點而言,羅馬崛起的過程有點類似於今天世界上的唯一超級大國美國的崛起過程。


      對於羅馬而言,開放還有一個好處是建立起了穩固的「羅馬聯盟」。「他們沒有把失敗者貶為奴隸,而是讓失敗者成為『共同經營者』」。既然被羅馬征服的民族自身不但沒有受損,反而能從羅馬的昌盛中獲益,自然而然,他們就成為羅馬堅定的同盟者。


      羅馬人對失敗的容忍程度也會讓今天的我們驚訝。他們對失敗的態度與大多數民族都不同。同山嶽民族薩謨奈人的戰爭是羅馬遭到的最恥辱的失敗之一。他們被迫投 降,交給薩謨奈人600名羅馬士兵作為人質,其餘人則像那個時代的奴隸一樣,只穿貼身的白色短衣,穿過兩側的薩謨奈士兵隊伍,忍受他們的羞辱、謾罵和槍矛 的捅刺。但是,敗軍之將在歸國之後卻沒有受到任何懲罰,反而繼續掌握兵權,成為下一次戰爭中的決策者。這種現象在羅馬一而再再而三地發生。


      「在羅馬人的意識中,個人的勝利只有在自己所屬的共同體取得勝利後才能實現。因此,在共同體內,肩負重任卻慘遭失敗的人,內心會因為羞愧而備受煎熬。既然 他已經承受了恥辱帶給他的懲罰,也就沒有必要免除他的職務或向他問罪了。」這樣做的後果之一,反而是敗軍之將因為能夠更直接從失敗中學習,讓自身變得更強 大,也讓羅馬變得更強大。


      羅馬的保守與現實態度也是羅馬能夠取得國家成功的原因之一。羅馬的制度變化從來都不是激烈的。它是緩慢地、一步一步地修補。「羅馬人本能的厭惡改革,即使 到了非改革不可的時候,進展也很緩慢,不會輕易改變。所以他們與希臘人相比,發展的速度也很緩慢,但是一旦開始發展了,又能保持長期的持續發展。」


      建立起制度與體系,而不是倚仗天才個體;始終保持開放性以補充新鮮血液和建立起利益聯盟;對失敗者持寬容態度—在失敗等同於死亡的古代這點尤其難能可貴;以及通過保守與現實的態度來對待制度的改革,而非輕言變化。這可能就是古羅馬能夠成功的原因。

      鹽野七生自1992年開始,以古羅馬帝國為題材,編織她的英雄夢,她以每年一冊的速度,歷時十五年,至2006年完成這部時空縱深長達一千多年的羅馬史。《羅馬人的故事》系列叢書出版後,斬獲意大利國家勛章及日本國內的各項大獎。


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職場魔鬼教練的精實成功學 「自慢」社長何飛鵬教你 如何用黃金二年達成十年目標

2013-06-03  TWM
 

職場新鮮人應該具備哪些「老闆賞識」的工作態度?

又應該避免哪些老闆看了會皺眉頭的禁忌?職場達人何飛鵬現身說法,教你改掉工作的壞念頭、壞習慣,自然能樂在其中,加速成功。

口述‧何飛鵬 整理‧鄭淳予我曾經面試一位職場新鮮人,他對我說:「我很注重生活品質,所以我不能加班,時間到了一定要下班。」我聽了差點笑死,我對他說:「好好好,那就對不起了,我們公司不太注重生活品質,你還是去找注重生活品質的公司吧!」有人說,剛踏入社會要掌握「黃金十年」,我覺得應該濃縮成二年;你的個性、人格與能力,都要在這二年內定調,絕不能要求輕鬆寫意度日。青春有限,唯有御風疾行、高速學習,動作愈快,做的事情愈多,累積的能力就會愈強。

前三份工作對我影響最深的三件事。我自己最基礎的工作能力都是在頭三年養成的。第一份工作是在國泰人壽擔任保險訓練員,當時工作不好找,但我又很需要有一份薪水,所以我清楚地知道,那只是一份暫時的工作。我訓練業務員學習保險基本知識,他們則是讓我看到他們談生意的技巧。

扣除掉前三個月的受訓期,這份工作我只做了半年,但是對我最大的影響,就是我這輩子從此不怕賣東西。

而我也知道我想從事新聞工作,所以後來一聽說《工商時報》要應徵記者,馬上就投了履歷,也如願被錄取。當時《工商時報》才創刊,常常會遇到缺稿,我每天動作很快寫完自己的稿子後,都會留在報社等一陣子,一聽說缺稿,主管看我還在,就會叫我再寫篇邊欄(註:類似分析時事的特稿)交上去。

我幾乎兩天一篇小邊欄,三天一篇大邊欄,主管要多少字我就寫多少字上去,從不拒絕。這份工作對我最大的影響,就是隨時準備好,從不說不,永遠都能應付老闆慾壑難填的需要。老闆要我隨時都能達成要求,我也從沒讓他失望,這就是最好的訓練。

才在編輯部當記者沒幾個月,我就成了主管的首席戰將,當時的主管調到業務部時,想把我帶著一起去,我其實猶豫了一陣子。一家報社內,記者是最有力量的角色,記者的工作是拿筆修理人,業務卻是要伸手求人。

我當時有個隱然的想法,覺得自己這一生都會在媒體這一行工作,而媒體最重要的兩個命脈就是編輯部與業務部,我既然已經用前三個月證明自己是一名優秀的記者,轉換部門了解業務工作又有何不可?於是我的第三份工作就是幫報社賣廣告,而且讓我學會,相信自己什麼都可以做。一年後,我又從《工商時報》業務部轉調回《中國時報》編輯部,前後總共在時報集團待了九年,奠定了我日後創業的所有基礎。

二年練好十年基本功。我常常對來我公司工作的人說:「你給我兩年,我給你一輩子!」因為我絕對能讓他們在最短的時間裡,學到最多的東西,而且保證他們以後都有本事創業賺大錢。不過,要付出的代價也很大,我會告訴他們:「這兩年內,你可能沒有機會交男、女朋友,而且每天要全力工作十二個小時,一天當兩天用、兩年當成十年用,這樣你要不要?」為什麼?因為訓練很無聊、嘗試錯誤也很痛苦,兩年就能完成的事情,為什麼要花十年呢?一旦你學會了基本功,能力變強了、與組織談判的籌碼也變多了,你才有機會挑工作,才有好日子可以過啊!

態度決定一切。現在我身為別人的老闆,我最看重的,還是員工的態度,倒還不那麼在乎能力。儘管你現在能力不足,但你態度很好、很肯學、肯試、可塑性高,你的能力很快就會跟上來;所以,能力只是你的現況,決定你未來的,永遠是態度。

面對任務,正面思考。要是有位員工總是負面思考,每天老想著:「老闆為什麼要一直把工作塞給我,他是不是在剝削我?」他就永遠只看到自己被剝削的那一面,沒看到老闆欣賞他、願意把重要任務交給他。這兩個角度當然都是事實,但每天覺得自己很衰、被老闆迫害,你也會不舒服嘛!

職場三忌:笨、懶、慢。此外,我有三種人不用||笨、懶、慢。這當中,最不好的就是懶。因為懶惰的人不會承認自己懶,他會用動作很慢,或做事很笨拙來表現,覺得只要表現出不會做,或故意做錯、做得很慢,老闆就不會找他了。

熟能生巧,沒有不可能。在我的觀念裡,職場沒有不可能的任務,當你遇到很難解決的事情,首先要相信自己可以完成,然後再仔細盤算、拆解、規畫。你不會一次就找到答案,解決問題就像是剝洋蔥,你一開始不知道裡面是什麼,但剝了第一層,就會看到第二層,剝了第二層,就會看到第三層,一路往下走,你一定可以解得開。這樣的事情重複多做幾次,你就會愈來愈厲害,問題愈來愈少。自信往往是這樣建立起來的,老闆都有膽量把任務交給我了,我為什麼沒膽量接?

千萬不可自以為是。還有個禁忌要注意,千萬不要覺得老闆比自己笨。當你碰到很笨的指令時,建議你還是接下任務,表面上做一些嘗試,三次嘗試都失敗,再與老闆坐下來談:「我們已經做了這些嘗試,看來這個山頭沒有獵物,我們還要繼續搜尋下去嗎?」到這時,老闆想想有道理,你再提出你的構想,也許共識就此達成。否則,沒有給老闆台階下,絕對是最白目的行為,所以我從不與老闆爭吵,甚至連「我試試看」這種沒把握的話,我都不講;也不會過度保證:「我一定會做到!」我只會說:「好。」不輕易離開工作。要掌握黃金二年,二年內就不能輕易離職。

很多人會對新工作懷有過分浪漫樂觀的想像,但事實的真相是什麼?就是人性喜新厭舊,只看到新工作吸引你的那一面,放大舊工作所有的壞事。事實上,全天下的公司都一樣爛,組織內都會有鬥爭,你頭頂永遠會有個笨主管,但你如果抱著黃金二年的衝刺心態,你一定可以很有效率地累積能力,立於不敗之地。

我有位朋友,看到他兒子月領三十五K,做得沒日沒夜,於心不忍,就對他說:「兒子算了吧,你別做了,三萬五我有,回家我養你就好。」這反映出我們這一代做父母的,很多觀念都不正確,所以奉勸年輕人,一定要學會獨立,人生需要靠自己走出來!

何飛鵬

出生:1952年

現職:城邦文化出版集團首席執行長經歷:《卓越》總編輯、《商周》社長

學歷:政大公行系

工作年資:36年

第一份工作:國泰人壽保險訓練員

一位好員工

離開一份壞工作的5個理由1 這不是我要的工作。你可能還年輕,不知道自己要什麼,但至少清楚知道自己不要什麼,不是你想要的,就伺機離開吧!

2 再也沒有任何學習空間。如果你多做完一件事,就多學會一件對未來有幫助的事,那表示這份工作還有學習的空間,就沒有必要急著離開。

3 待遇低到讓我活不下去。如果這是一份我要的工作,也還有很多學習空間,老闆也待我不錯,我還是會留下來。

4 老闆做人處事不公平。首先不能放大自己的貢獻,但要是老闆固定愛聽某些人的小話、有明顯的私心,我寧可不要留下來同流合汙。

5 看不到公司未來發展性。人在組織裡就是油麻菜籽,組織未來發展性好,你才會有空間。如果你可以成長得比組織還要快,那就儘管去找更適合你的大舞台吧!


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成功學是企業互聯網化的死敵 B座12樓

http://xueqiu.com/3495536609/24337541
最近B座12樓的無界沙龍一直在探討的是,O2O在各個行業發生和應用的可能,從汽車、餐飲、旅遊、教育,到嬰童、toB、金融、醫療健康等,凡是與我們生活相關的領域,都有可能因為移動互聯網的普及和大數據、云計算的出現而改變。

這個認知在互聯網從業者這個層面已經成為了共識,更可喜的是,很多在上述這些領域的傳統從業者也開始認識到了移動互聯網對他們所在行業可能形成的衝擊,並開始主動尋找解決方案。

在前面三次的「車後市場、餐飲、旅遊行業」沙龍中,每次都有不少的線下企業報名,旅遊行業沙龍更吸引了洛陽市一位主管信息化的副市長專程趕來,可見移動互聯網的衝擊力。

之前有業內朋友在爭辯,到底是互聯網從業者更有可能改變傳統行業,還是傳統行業的從業者更有可能用互聯網的方式實現自我革命。我覺得兩者都有可能,但是這兩種類型的人都需要對自己的認知方式進行改變。「全盤西化」固然是幼稚的,「中學為體、西學為用」的方式也同樣很難行得通(具體可參見《中學為體,西學為用》,輸入29即可)。

輕重相宜,將互聯網的思維方式融入到產業經營中,說說容易,真要做好,難度不小,但不管怎麼樣,核心是思維方式的互聯網化。

這兩方面的結合,我們已經有幾個案子在嘗試,目前效果還不錯。但更多的產業從業者,即使有自我變革的意識,卻囿於知識結構、思維方式和路徑依賴,而難以在這波浪潮中有所作為。

最大的問題是,他們是被成功學洗腦成功的一群人!

成功學的核心邏輯是捷徑和技巧,它要教會你的,是一條你還沒有發現的抵達目的地的隱秘通道。

成功學的核心思想是「人定勝天」和意志決定一切,它和我們傳統的黃道玄學一脈相承,開天眼、通任督二脈,人就能夠即刻昇華為半神,從而統御一切。

成功學以目的為導向,只要能夠達成目標,手段並不重要。你說企業家要有底線,他說成功的企業家不是都有原罪嗎?你說這些手段可能會傷害到用戶,他說,企業存在不就是要賺錢嗎?

當然,現實中的企業家並不會表現得這麼極端,但成功學的普及程度絕對不可小覷。他們取得今天的優勢,肯定是因為他們擁有良好的企業家素養,你總是可以在他們身上看到抱負、勤奮、聰明、冒險、果敢、知人善任等等這些要素,但是,你很難在他們身上看到把用戶當親人,把用戶體驗當最高原則的互聯網思維。試想,有哪一個傳統企業家會「為了挑一張壁紙,看100萬張圖片,花100萬買一張壁紙」。雷軍的說法可能有誇張,但沒有這份對用戶體驗的極致追求,就不會有小米手機的神話。

互聯網思維是以給予、分享和互利為出發點的,它通過解決用戶痛點、消除用戶癢點來實現自身價值,無論是信用卡還款管理還是用藥助手這樣的應用都遵循了先給予後獲取的邏輯。最近看到有涉足家政服務的互聯網公司,用給保姆發智能手機的方式獲取用戶,這就有點燒了。

總之,成功學要的是攫取,互聯網講究的是分享,兩種商業邏輯,往大里說,他們對應的是兩種商業文明,是死敵。
成功學 成功 企業 互聯網 互聯 化的 死敵 12
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業餘和專業的區別:沒有成功學,只有成功血

http://www.yicai.com/news/2013/08/2929481.html
是個業餘網球愛好者,打了十幾年了。最近兩年,公司成立了網球協會,請了網球專業教練教球。和教練打球多了,有時再看看費德勒、納達爾、李娜等網球巨星的比賽,逐漸發現我們這樣的業餘球手和專業球手有一些重大的區別。

前兩天讀了Steven Pressfield寫的書《The War of Art》,他講了很多專業人士和業餘人士的思維模式和行為習慣的重大區別,很有感觸。我們這些業餘球手之所以打比賽遠遠不如專業球手,關鍵在於在思維方式、行為習慣上有很大不同。其實,很多業餘投資者的業績遠遠不如專業投資者,關鍵也是思維方式和行為習慣有很大不同。

第一,目的不同導致情緒不同,專業工作很理性,業餘愛好很感性。

業餘球手打球是為了樂趣,是一種休閒娛樂;專業球手打球是為了錢,是一份工作。很多人說自己玩玩股票,玩玩期貨;專業投資者投資是為了錢,是一份工作,絕對不是玩玩的。專業球手、專業投資者,和我們其他行業的上班族一樣,都是為了賺錢養家餬口。

我們看體育比賽,經常發現,業餘的球迷對比賽非常狂熱,專業的球員對比賽十分冷靜。球迷看球只是休閒娛樂,為了發洩一下情緒壓力。專業球員打球是工作。兄弟姐妹們,我們幹了幾年,都成自己工作上的專業人士之後,對工作不再像剛入行時那麼狂熱。

太情緒化,什麼工作也做不好,做不久。只是為了樂趣,我們容易像球迷一樣過於激動。但為了錢,就不一樣了,你會理性地分析,值得嗎,反而容易做出正確的選擇。

巴菲特一再強調:投資必須是理性的,如果你做不到理性,就別去做投資。再舉兩個例子,老師經常教不好自己的孩子,因為老師管別人的孩子是為了錢,是工作,很理性,管自己的孩子就做不到理性了。醫生經常不給自己的親人做手術,也是這樣。

有意思的是,有些專業投資人士,在工作上幫客戶投資理財做得非常出色,但是自己的錢做投資理財,業績一塌糊塗。

當你戀愛時,只是一種業餘愛好,所以非常狂熱。但你結婚幾年,尤其是生了孩子之後,你就理性多了。

狂熱的不計代價的愛好只能持續一時,理性的斤斤計較的實幹才能持續一生。業餘投資者和業餘球手一樣,總想一擊致命,專業投資者和專業球手一樣明白,飯只能一口一口吃,路只能一步一步走。

第二,投入時間不同導致技術能力不同,達到專業水平需要精深練習十年。

業餘投資者只是偶爾上網看電視看報紙時才順便看看股票行情看看投資新聞,做點簡單的研究分析,偶爾進行幾次投資操作。但是專業投資者從週一到週日,從早上到晚上,所有時間都在研究分析投資,我發現金融投資行業加班特別多,即使是不加班,平時想的也全是投資。

很多事情,最後成功必須靠時間一點一點積累。十年樹木,百年樹人。請你注意,十年樹木、台下十年功、十年磨一劍,都是十年。要從一個什麼都不懂的外行,成為一個成功的專業人士,需要十年的磨煉。

丹尼爾·科伊爾在《The talent code》(中譯本《一萬小時天才理論》)書中,總結了很多行業超級巨星的成功模式,都是需要十年的精深練習。

什麼是精深練習?專門練習對你的專業能力最重要往往也是你最不擅長的技術。

為什麼業餘球手打了很多年,球技總也沒有進步?因為我們總是喜歡在自己最喜歡的區域用自己最喜歡的動作打自己最擅長的球,但專業運動員花大量時間訓練自己在最不舒服的區域用自己最不喜歡的動作打自己最不擅長的球。

重複練習絕對不是精深練習。精深練習,會讓你痛苦,會很不舒服,你不可能堅持太長時間,一天最多練三個小時左右。這樣一年就是一千個小時,十年就是一萬個小時,沒有一萬小時的練習,你根本上不了檯面。台下十年功,十年說得非常準確。

業餘投資者沒有花多少時間研究分析投資,更沒有花很多時間學習自己原來根本不懂但又非常重要的知識和能力,更沒有經常進行實戰投資,在市場上進行真刀真槍的搏擊。打過球的都知道,上場比賽和場下訓練完全不是一回事,能發揮出來一半就很不容易了,想要超水平發揮,太難了。比賽多了,經驗多了,更容易正常發揮。

第三,愛的程度不同投入精力不同,業餘的只是和你的愛好談戀愛,專業的則是和你的愛好結婚。

業餘球手愛好打球,但愛得不夠深。專業球手原來也是業餘的,但是太愛好打球,愛得太深了,以至於把自己的一生賭上去,別的事情不干,專門打球。

業餘投資者喜歡投資,但喜歡得不夠深。專業投資者一開始也是業餘投資者,由於種種原因,愛上了投資這個職業,寧願放棄其他行業的工作機會,把自己的一生獻給投資行業了。

最後要澄清一下,職業人士並不一定就是專業人士,不少人只是在混而已。專業人士未必是專家,你到醫院看病就明白,專科醫生只有少數人最後能夠成為專家,只有極少數人能夠成為頂尖專家。

職業投資人並非一定是專業投資人,專業投資人中也只有少數人是投資專家,會成為投資超級明星的更是鳳毛麟角。既要有一定的天賦,又要願意長期堅持精深練習十年之久,需要自己的堅持,也需要各方面的支持,成功不容易啊。成功是1%的天才,加上99%的汗水,而且要堅持付出十年精深練習的汗水。成功沒有捷徑,你得像烏龜一樣爬上十年,沒有成功學,只有成功血。(作者為匯添富基金公司首席投資理財師,本文僅為個人觀點,並非任何投資建議。)

業餘 專業 區別 沒有 成功學 成功 只有
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尹衍樑、戴勝益給年輕人的一堂課 「被利用,才能被看見」的 職場成功學

2013-12-23  TWM  
 

 

在電視劇過度渲染與媒體包裝下,給人想在職場出人頭地,就必須靠精密算計的印象;潤泰集團總裁尹衍樑與王品集團董事長戴勝益,以職場過來人的經驗,重新為我們上了一堂職場成功學。

他們不但不教你詐,反而要你當個職場傻瓜,找回單純打拚、樂於助人的初心,才是邁向成功的真正途徑。

製作人.謝富旭

潤泰集團總裁 尹衍樑:幫人解決難題 就是彰顯自己的價值

整理.黃家慧、楊寶楨

編按:潤泰集團總裁尹衍樑應政治大學「政大三十大講堂」之邀,暢談他的人生與經營哲學。尹衍樑帶領的潤泰集團,不僅在營造與零售流通本業締造耀眼成績,近幾年,尹衍樑將集團版圖擴張至壽險、生技製藥與電子商務等領域,實力更呈現大躍進式的成長。尹衍樑極難得地分享他的經營成功之道。我們將主持人《今周刊》發行人謝金河與尹衍樑的對談摘錄精華,與讀者分享。

謝金河問(以下簡稱謝):很多年輕人都在抱怨薪水二十二K(二萬二千元)、找不到出路。我們知道尹總裁是從進德中學考上文化大學歷史系,再考到台大商研所,再讀政大企管所博士班;同時也是中國工程院院士,並在工程營造上擁有四百多項專利。我相信大家很想知道如何規畫自己的生涯,才能有更寬廣的空間。

創造被利用價值

別怕起點低 投資自己靠差異性勝出尹衍樑答(以下簡稱尹):我第一份薪水,不是二十二K,是三百元。我從沒想過,你給我多少錢,我就做多少事,我只覺得工作本身就是機遇,機遇的另一個原因就是福報的來源,我把工作推掉,就是把福報推掉。而且,很多人不屑做的工作,嫌髒、嫌煩、嫌複雜,我最喜歡。如果工作太容易,沒有樂趣,所以我一生都在處理問題,解決問題所帶來的挫折,是讓我上進最大的動力。

我一天工作「半天」,十二個小時。夠短了吧?周一到周五我工作,周六、日,我就完全放鬆,手機也關掉,去山上、去海邊、去打坐。

千萬不要因為薪水低,就覺得不值得。司徒達賢老師教我們企業競爭策略,個人也要有自己的競爭策略。要勝出的第一個條件就是要有「差異性」。

我有機會,別人也有機會;我比別人爛,我就會比別人先被淘汰。我們只有比別人好,比別人賣力,比別人更願意幫助別人,懷著一顆溫暖的心,投資自己,而且甘於自己被別人利用,差異性自然就會產生。

我說的被利用不是被耍弄的意思。被利用的意思是我們對組織起了正面的貢獻,我解決了別人的困境、別人的問題,連帶使我脫穎而出。不要怕起點低,要樂於被利用,努力創造被利用的價值。

謝:尹總裁除了投資自己,也投資人。尹總裁桃李滿群,有許多人都是當年拿過他所辦的光華獎學金。在生技界中,我們可以看到中研院院長翁啟惠、華人生技天后許照惠女士、台灣浩鼎生技董事長張念慈、全球愛滋病研究權威何大一,尹總裁與他們都有很深的交情。他對於跨業、跨界相當有一套。

不受學歷局限

畢業後的學習 才是真正學習的開始尹:你要說我用人,我也是被人所用。我經營企業講求合作,我的專長是做後台的經營,我做的是通廁所、遞茶水、遞毛巾等後台的工作。我把舞台弄得光鮮亮麗,然後請來專業的表演者表演。

我雖然念了歷史系、念了管理學院,到後來做了土木工程師。我在學校成績都是低空飛過,我不用功,成績不好,但我的想像力比較豐富;我的創意來源可能正是我的書沒有念好的關係。

大學的目的就是培育人,通常要經過自我的再學習,企業的再訓練;學歷不應成為年輕人的限制,像我是歷史系畢業的,我也一樣到土木系教書。畢業後的自我學習,才是真正學習的開始,不要以為你是法律系的,就只能走法律;不要以為你是電機系的,就只能走電機。天空海闊,任你飛翔,只要我們不要限制自己,不要被學校的框框條條限制住。這是我的一點小小體悟。

選才方面,有幾種人我是不用的。這當中,有一種就是自認學歷高的人。高學歷的人,通常具有聰明而且努力的特質;但自認高學歷的人,通常有「脊椎鈣化僵直症」,他們自覺高人一等,要他們去求別人、對別人鞠躬,他們的腰彎不下來。讓我示範一下如何鞠躬(尹衍樑起身,面對司徒達賢,雙手貼緊大腿,九十度深深一鞠躬,全場大笑)。

老實說,我沒什麼才幹,唯一自豪的才華就是求人。因為求人,與人合作,才有如今的潤泰集團。

高學歷是有用的,它有助於你進入更好的公司,獲得更好的職位。但是,進入公司後,高學歷的優勢只有三天,第四天就要看你有沒有解決問題的能力,來決定你未來的成就。

至於人脈經營這方面,大家不必看得太重。如果你沒有實力,或實力不足,空有人脈,人脈對你沒有用處;如果你有實力,人脈自然會主動找你,並發揮相輔相成的功效。所以,重點在實力經營,不在人脈經營。

不怕挫敗

消滅敵人的最好方法 就是把他變朋友企研所碩士班王同學問:對一般學生而言,沒有非常強大的家庭基礎,怎麼建造或是找到舞台?

尹:我父親常常講,一個人利用好環境很困難,利用壞環境很容易,所以一個剛踏出校門的學生,可能沒有很豐富的條件,所以我們只有一個選擇,努力投資自己,努力活在當下,替周遭的人創造價值。

我們無法改變環境,但能改變自己。如果你只是自私自利地做自己的事,當你遇到困難,需要協助時,憑什麼要別人幫你。

如果上司要求你做職務以外的事,你能毫不計較盡力完成,讓上司肯定你的能力與態度,這樣就是在替周遭的人創造價值,同時也彰顯你的被利用價值。彼此形成正向循環,這樣的循環就能找到更大的舞台。

企管系三年級吳同學問:大多數同學處於對未來探索的時期,你創業經過挫折,後來成功,請分享這方面的經驗。

尹:我第一個創業是機械工廠,第二個創業是化學工廠,都倒閉了,而且化學工廠是爆炸收場,當時炸掉三千萬元台幣,是很大一筆錢。我父親很淡然地對我說:「衍樑,恭喜你,因為你遭遇到失敗、挫折,爸爸恭喜你,希望你從當中記取教訓,希望你不要失去勇氣,繼續奮鬥。」我在買南山人壽的時候,長達半年飽受攻擊,報紙給我羅織十幾項罪名。甚至連尹清楓命案也說是我幹的,因為我也姓尹。我剛看到這份報紙的時候,會生氣;第二天我不生氣了;第三天我就抱著很感恩的心情,我覺得寫這篇文章的人,有豐富的想像力,若有機會的話,應該找他幫我們做廣告、做文宣!

就是用這種態度,面對攻擊。對方攻擊我們是希望我們挫敗,改變了我們的方向和計畫;生了氣,那就正中他的下懷。我那時不但不生氣,反而帶著感恩、欣賞的心情。後來,我和其中一位攻擊我的人還變成好朋友。消滅敵人最好的方法,就是把他變成朋友。所以都在一念之間,但不要在這過程中,動搖了自己的鬥志,失去了自己的勇氣,要越挫越勇、越戰越勇。

眼光放遠

掌握趨勢 押注生技、電商、新能源謝:尹總裁說他理光頭,理髮師傅不敢理,一開始給他理了五分頭,總裁第二次去,理髮師給他理了三分頭,最後總裁自己買刮鬍刀理光頭。這只是一個小故事。你如何在三十幾歲時,就看出來台灣的金融業當時有發展潛力?

尹:理光頭對我是非常容易的一件事。頭皮下面的東西遠較頭皮上的東西重要,理光頭有什麼關係。

我在三十五年前,很榮幸能親近當時制定日本國家政策的一名學者,他對我在金融、投資上有很大的啟發。台灣的產業大概與日本相差十五到二十年,因為受教於這位老師,我看到了產業與經濟脈動,還找到了信任的同業,於是介入投資。

事後看來,我的金融事業處分得很漂亮,反而要感謝當時處處給我挫折的人。陳水扁執政的時候,銀行不再支持我,逼得我忍痛賣掉經營了十五、六年的光華投信。

另外,我經營十七年的安泰人壽,陸續投入的資金大概八億元,回收的金額是十九倍;但是我沒有真正離開保險業,因為我保留了中國太平洋安泰人壽的股份。後來太平洋人壽在香港上市,也獲得很豐厚的報酬率,出脫的時候,我收回了一筆錢,剛好那時南山人壽要賣,這絕對不是規畫的結果,這是上帝的恩典。而且,南山有四百萬保戶,如果沒有一個好的新股東,這四百萬保戶怎麼辦?上帝對我特別好。

謝:南山之後就是生技的部分,你已經布局很廣,對於未來的趨勢潮流,它也扮演重要的角色,這也請總裁分享。

尹:中研院院長翁啟惠最大的貢獻就是,他發現了三個特異的醣分子,讓癌細胞可以被標靶(辨認)出來。比如說,用光頭來區分好人與壞人,理光頭的就是壞人,可以馬上處理掉。這三個醣分子就可以辨認九種癌症,用自身免疫力去把它消滅掉;就像光頭一樣,目標明確。

這是了不起的發現,翁啟惠的藥對八五%的病人都有效。它不僅是藥,也可說是一種是治療型疫苗。這個藥證拿到的第一天,翁啟惠、張念慈、我,都志願去挨第一針。

另外一個是電子商務。中國是零售通路的超級戰場,八國聯軍都到了。家樂福是歐洲冠軍,沃爾瑪是美國冠軍,Tesco是英國冠軍;一個來自台灣的大潤發要對付的是來自全世界的冠軍,歐洲冠軍、美國冠軍、英國冠軍,我們怎麼打?

我們打他們的方法,就是用文化創造細微的差異性,來贏得顧客的心。我們比較的是,誰對顧客更好?漲價時,誰最後漲?跌價時,誰最先降?碰到災變的時候,誰先打開門來提供物資?這些作法看起來不聰明,但是有遠見的經營者,應該是多做有智慧的決策,而不是聰明的決策。這是中國文化與西洋文化的戰爭,結果證明我們贏了。

那麼,到底誰是大潤發的競爭者呢?原來我最大的敵人就在我家!我太太已經當祖母了,一位有白頭髮的祖母,坐在電腦前按著滑鼠,幫她的孫子買衣服,我才恍然大悟,原來通路新時代是電子商務時代,是淘寶、是PChome,這時代已經來臨,而且連我自己也上網買東西。

在一個機緣下,PChome前營運長謝振豊想要創業,說要與我合作,向我介紹電子商務的業務。經他介紹後,我才恍然大悟,原來這就是未來的量販市場。他們是賣虛的,大潤發是賣實的,虛實可以互補。這就是我後來投資uitox全球電子商務集團的過程。

另外呢,就是關於新能源。我認為核融合很有機會,專家來找我,要我投資,它如果成功了,所有核反應爐都要關掉。這個試驗成功十次還不行,我對他們說要連續成功一百次才可以;如果成功,專利的授權,我考慮無條件地給台灣與中國的能源產業。

尹衍樑

出生:1950年

現職:潤泰集團總裁

學歷:文化大學歷史系

台灣大學商學院碩士

政治大學企管博士

從問題學生到千億總裁

── 尹衍樑大事紀

1964年 被父親尹書田送進彰化進德中學「管訓班」住校讀書1976年潤華機械及染料廠,雙雙失敗收場,大虧3000萬元1977年成立潤泰建設,跨足營建業1989年 捐款成立北京大學光華管理學院1991年父親過世,挑起潤泰集團重任1996年切入零售百貨市場,成立大潤發流通事業1997年 進軍中國市場,設立上海大潤發2005年取得中國官方許可,為首家登陸營建業者2011年拿下南山人壽經營權2012年 成立「唐獎」基金會

尹衍 衍樑 樑、 、戴 戴勝 勝益 益給 年輕人 年輕 一堂 利用 才能 看見 職場 成功學 成功
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「昭和成功學」三堂課:越古板越創新


2014-05-05  TCW  
 

 

今年三月,《日經Business》以「穿越企業」為封面,重新肯定上一世紀的經營智慧,讚譽他們為「最強的昭和式企業」。

昭和,是跨越一九二○到八○年代的日本年號,更是日本超越西德成為世界第二大經濟體、百業崢嶸的黃金年代。它也是發那科(Fanuc)、索尼(Sony)、松下(Panasonic)等企業攻上世界舞台的起點。

日經重提昭和年代,不單出於感性的緬懷,更在理性的反省:歐美崇尚的科學管理,真的適用在這塊東亞文化的土地? 我們看到發那科能夠成為創新企業的背後,其實就是傳統的「昭和」經營哲學,這或許可以給期待轉型的台灣企業、甚至是個人,一些新的想法。

第一課:先忘掉數字才能忍受「健全的赤字」,佈局長期技術

回顧昭和年代的代表企業,當年發那科的稻葉清右衛門、索尼的井深大,以及豐田汽車的豐田喜一郎能夠崛起,這三位創辦人的共通點都是深諳技術開發的工程師。更精確的說,他們是為了挑戰技術,創造出世上獨一無二的產品,才設立公司的。

技術者創業,是發那科能夠落實「二刀流組織」,勇敢取捨的關鍵。稻葉老社長像是經驗老到的外科醫生,憑藉手感,才能每次在技術到達極限之前下刀除舊。但這是專業經理人做不到的,一是不能,因為對技術敏感度不夠;二是不為,依照現在眾多企業把執行長報酬與股價連結的制度來看,哪個經理人會願意讓公司先連賠十年,只為了替長期技術做佈局?

以索尼為例,「就在那個時刻,我充分體會到開發新商品有多麼困難,而成功後的喜悅又是多麼強烈。」這一句讓所有開發者心有慼慼焉的名言,出自於索尼共同創辦人井深大。當時,井深大把原來書桌大小的磁帶錄音機縮小到只有手提箱大小,下砍一半的價格更帶來銷售熱潮。

正因為親身經歷開發新技術的困難,井深大的經營除了容忍「健全的赤字」,更開啟了索尼「自由豁達」的企業文化,電晶體的開發過程甚至為日本帶回一座諾貝爾物理學獎。回到製造業的本質,正是索尼以高品質深得人心的關鍵。

但隨著技術出身的領導者一一引退,邁向九○年代的索尼開始由專業經理人接班,許多評論認為這也是索尼迷失方向的開始。接任社長的出井伸之出身業務部門,引進美式經營風格,曾任職索尼四十年的前員工便描述了「管理階層坐領平均年收三十倍的高薪,一有赤字便資遣員工」的怪象。追求短期績效下,自然對燒錢費時的技術開發敬而遠之,導致現在的索尼市值跟二○○○年時相比,只剩下十分之一。

發那科對內對外都重複強調「技術優先」,兩代經營者,都是貨真價實的機械工學博士,研發人員即使身兼銷售、管理,也不能放棄技術本業,所以仍能維持熱情。

回過頭來看,當我們總是批評,台灣科技業企業家沒有盡快接班時,可能太過低估技術創業家交棒給專業經理人時,可能帶來的文化改變問題。

而發那科的例子又再度提醒我們:熱情才是根本之道。

第二課:不碰不懂的事才能不擴張、不投資副業,只視客戶為成長命脈

跟發那科同列創新企業榜單的Google與蘋果(Apple),總給人無所不試,永遠都有新花樣的形象。但,發那科卻剛好相反。

單純到保守無趣,是發那科的決策原則。以發那科超過新台幣一兆一千億元的市值來說,不求事業擴張、不做副業投資,就連機器人若和工廠生產無關的也不涉獵。不僅老社長持股僅佔○.○○二%,他過去曾在訪問中宣告,「本公司不做任何不動產或是理財投資!若是有社員如此提議,就馬上請他走人。」

一旦將客戶視為成長命脈,就連客戶的客戶的需求也徹底探究。這樣的古板思維,不只是為了降低風險,養出營業利益最高四成、自有資本比率九成、負債僅一成的超健全體質。

最重要的是,發那科可以透過掌握客戶,去發現新的趨勢脈動。我們可以說這是昭和時代傳承的工匠精神,但換個角度想,所有的創新,最後不就是客戶來決定成敗?發那科只是換條道路達陣而已。

第三課:獨裁式創新從ABC管到XYZ,充分運用員工優勢

一人獨裁式管理,看起來是昭和式經營中最不切合時代的一環,「但是強勢的Top-Down(從上而下)領導,就是發那科一切執行力、向心力的核心,」在接受專訪中,東北大學教授柴田友厚數次強調,「社長一聲令下向右,全體社員便沒有異議向右前進。沒有領導力是很難做到的。」

稻葉老社長雖然曾經說過:「合理的帝國式管理,比不負責任的民主管理更優越。」但在獨裁的背後,真正能夠凝聚人心的,卻是老社長事必躬親、以身作則的領袖風範。

套用索尼前員工的分析:若是一個「空降型」領導者,觀點永遠從上而下,即使放眼全公司卻什麼也看不到,只能把屬下當「機械」看待。「梯子型」社長,雖然從單一部門登上頂峰,卻不瞭解其他部屬,只能把人才當「道具」使用。只有「ABC型」老闆,因為瞭解公司大大小小不同細節,和所有社員都有過第一線接觸,才能把員工當「人」妥善運用。

而稻葉老社長從進公司面試、到殺價三千元能不能成交,每一件事都親力親為,任何決定非他本人點頭不可,從ABC一路管到XYZ的強勢風格,也表示他最能掌握員工的實際狀態。

「一般開發十個產品,有兩個成功便很了不起,但稻葉老社長就是能讓其中的八個都成功。做為開發者是很幸福的事,員工勤奮工作也心甘情願,」一個發那科離職員工曾這麼說。

我們現在看到的眾多創新案例中,有太多集體決策的論述,但是鮮少告訴大家,如何解決內部不同調的問題。發那科則是給了大家新的切入角度:要走新路,有時候別想太多,只要謹記初衷,大步前行,就對了!

 
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頑童漫畫家首度出書自剖成功學 蔡志忠:人生不一定要努力 但一定要狂熱

2014-05-26  TWM
 
 

 

「人生就是時間的微積分」能用最簡單的筆觸,牽起科學與哲學思辨的,大概只有畫了一輩子漫畫的蔡志忠辦得到。去年冬天,他開始將自己入行50年的所思所想凝練成新書《蒲公英的微笑》,內容不改其雋永風格;而他的人,卻是年紀越大越像個頑童。

撰文‧鄭淳予

老子、莊子、孔子、孟子……,漫畫家蔡志忠畫過好多好多的經典哲理;今年六月,他又出書,畫的、寫的高深如昔,只不過這一回並非向古人取材;入行五十年來第一次,蔡志忠解剖自己的傳奇。

十年前,《今週刊》曾經寫過蔡志忠的賺錢神話,說他懂行銷、敢突破,一天進帳七十萬元;十年後,他的賺錢速度有增無減,除了「日進七十萬」的幾本著作繼續熱銷,前年,他成了香港股王騰訊的首席動漫顧問,去年又出了四本新書。此時此刻,至少還有六家出版社捧著合約盼他落筆。

然而對於這些成就,蔡志忠的自我解讀早已不是懂行銷或敢突破,他將過去五十年的所思所想凝練成新書《蒲公英的微笑》,「在該開花時開花,該傳播種子時傳播種子。我才不理隔壁那棵雄偉的千年大樹,因為他是他,我是我。」書裡這麼寫到。

太高深嗎?書裡另有一句比較直接的解釋:「成功就是如實地做自己……,將簡單的事情重複做。」蔡志忠要傳達的,是一種滴水穿石的生命力量。

天分比別人高

中學畫作一鳴驚人 出版社要聘他來上班談到過去的種種成就,「這些,全靠我的一隻手和一個大腦。」蔡志忠一邊堆起笑容說著,手上的畫筆一邊落下,畫的是一幅觀音。畫筆在紙上從容流轉,算一算,蔡志忠已這樣畫了五十年,「我從第一時間就知道,我只是漫畫畫得比別人好。」蔡志忠所說的「第一時間」,可以回溯到在彰化茄苳度過的童年。四歲那年,父親給了他一片原住民魯凱族蓋房子的岩片與小黑板,蔡志忠樂不可支地拿來畫畫。為了畫畫,他可以茶不思、飯不想,連忙於農事的母親都忍不住恐嚇這個「只知道」畫畫的小孩:「你肩不能挑、手不能提,以後只能去撿牛糞!」結果,蔡媽媽根本沒有機會擔心孩子的前途,蔡志忠才讀到初中二年級,主動寄到台北集英出版社的四張畫作,就讓他接到人生的第一封聘書。

「我來台北的時候想學會三件事,吉他、游泳、跳舞。跳舞我才學兩天就放棄,結果,三項都沒有學會。」蔡志忠幽幽說著:「但我最大的優點,就是知道什麼是我最厲害的。」他繼續廢寢忘食地畫畫,第一個月領到六百元,到了第四個月,就領到三千元。不到二十歲,他已經畫了超過兩百本漫畫書。

「所以你告訴自己要很努力?」記者問。

「錯了,錯了!老師、父母都告訴你,努力才會有成就,那是騙你的!」看起來很努力的蔡志忠,竟然輕易就推翻了「努力無上論」。

投入比別人深

融入自己瘋狂的事物 所以不累不睏「我家有隻北京犬,每當我們在三十公分高的榻榻米上吃飯,牠就一邊汪汪叫,一邊設法跳上來,無奈腿短身長,牠活了十四年,一次都沒跳上來過,你以為牠不夠努力嗎?我家另外有隻波斯貓,跳上跳下像隻松鼠一樣,這與努力也無關啊。」彷彿看完一則「蔡氏風格」的漫畫,蔡志忠笑咪咪地說出最後一格漫畫的結論:「就像我們每個人都有自己的天分,也有障礙。」這番說法呼應了他在新書裡的自剖:就像魚要在水裡才能隨心所欲,鳥要在天空才能快樂翱翔,重點是,要先將自己擺在對的位置上,然後才能讓能力發揮到極致。

「要把能力發揮到極致,總需要過人的努力與毅力吧?」記者又問,但這個提問又被否定了。

「狂熱比努力更重要啊!」他說,努力是為了達成自己期待的目的,需要毅力來支撐。狂熱是融入於自己所瘋狂的事物本身,所以不累不睏,甚至讓你樂此不疲。

回顧蔡志忠的這一路,的確,若非狂熱,否則真的很難一路迭創驚奇。

一九七一年,二十三歲的蔡志忠從四格漫畫跳入動畫的世界,六年後創立「遠東卡通公司」、「龍卡通公司」,專做卡通廣告短片。一九八一年,他買下漫畫《老夫子》的電影製作版權,當起導演。

回想當年,「為了拍攝《老夫子》動畫電影,我花了一個月去戲院看電影,學會了兩件事,第一,觀眾的反應在電燈亮起那一刻決勝負;第二,要拍出最吸引人的預告片,那時全台灣的孩子最風靡的就是《好小子》和李小龍的電影,我預告片的前三個鏡頭就要有這兩個元素。」果然,在蔡志忠的精心設計下,《老夫子》動畫電影不僅賣座高達新台幣七千餘萬元,還得到當年的金馬獎最佳動畫影片獎。

以這樣的成就來看,要說蔡志忠是台灣第一代文化創意產業的火車頭,絕對不為過,而他也對文創工作者有些「大哥級」的期許:「你必須認知,自己身處產業中,就對產業有責任。」他以自己逛書店得到的體悟舉例,一年購書花費超過十萬元的他發現:「一名讀者,沒有去看電影而是走進書店,沒有買別人的書而是買你的書,如果對你的書失望了,他不是從此不買你的書而已,甚至可能從此不進書店了。」

努力比別人多

凌晨一點就起床開工 數十年如一日每位文創工作者都有夢,對此,蔡志忠說:「讓美夢成真的唯一方法,就是從夢中醒來!」醒來之後,確定目標,然後全神貫注抵達目的地。過程中有兩個法則:知道自己要做什麼,並且,不斷地做。

法則一,蔡志忠說:「我的一生中只有兩次不知道自己要做什麼,第一次,只花了一個早上??」他清楚記得,「一九八三年十二月一日,我的第三部老夫子動畫沒有入圍金馬獎,起床後一時心煩意亂……。直到中午要出門吃麵前,我決定再拍完一部動畫,就要結束公司,繼續畫漫畫。」「另一次,是有天凌晨一點醒來,沒來由地不知要做什麼,但我半小時後就決定去讀書。」在此必須解釋一下蔡志忠的作息,他每天都是天黑即睡,凌晨一點起床,開始畫畫,數十年來如一日。

凌晨一點,當許多人還活在「昨天的延續」,蔡志忠已經開始「今天的工作」,「五十年來,我幾乎每天畫畫。我一生都在從事自己喜歡的工作,所以從來不覺得累。」他先是這麼說,但很快的,他又補充一句:「或者該說,我一生從沒工作過,有的,只是享受完成夢想的過程。」「所以我不是鼓勵大家不要努力,而是要維持樂在其中的狂熱。」他有感而發地說著:「即使你把我關在監獄裡,十年來每天只給我一餐飯,但讓我能每天作畫,我也覺得自己置身天堂。」有過長期合作關係的出版社都知道,「蔡老師」沒辦手機,也從不留電話,只能用email與他聯繫。「因為我不想讓任何人切斷我的時間。」這才讓人注意到,他連戴手錶的習慣都沒有。

與蔡志忠同期進入光啟社工作的神父丁松筠也說:「他有非常固定的習慣,一次買六套完全一樣的衣服,邀朋友吃飯都在同一家餐廳、點同樣的菜色,他把精力都放在內在的思考。」

好奇心比別人強

發現數字有異 用三大張紙驗算找出錯誤從中國古籍經典到科學,蔡志忠總能掌握其中精髓,關於這樣的「超能力」,他也歸功於重複的力量,「我從小時候開始,讀書之後必寫心得;如果你每看一本書,都把自己當成大師去寫一篇心得,這樣重複做一萬次,你一定也會成為大師。」有一次,蔡志忠看見某本書上有個二的六十四次方的數字「有點怪怪的」,當場演算:「二的零次、一次、二次、三次是個位數,四次、五次、六次是二位數,七次、八次、九次是三位數,所以我抓出規律,這樣推算到六十四次方,怎麼也不可能是十七位數。」接著,他用了三大張紙驗算,果然印證自己的懷疑是對的。

今年六十六歲了,也終於以自己為主角寫了新書,這位大師接下來還有什麼夢想要圓?蔡志忠語帶神祕:「接下來,我只會做對自己來說有意義的事,我最想做的,就是顛覆所有人的觀念。」他開始為筆下的觀音上色,嘴裡說顛覆,臉上仍是那樣的平靜安寧。一如過去五十年,他總在靜默而重複的過程中,創造無數驚奇。

蔡志忠

出生:1948年

現職:漫畫家

經歷:成立遠東卡通公司,拍攝《老夫子》、《烏龍院》等動畫電影;代表作為《老子說》、《莊子說》等中國古籍經典漫畫

學歷:初中肄業

成績:1985年獲台灣10大傑出青年,作品在30多國出版,總銷量4000萬冊家庭:已婚,育有一女

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《富比世》富豪的慈善成功學大公開

2015-06-29  TCW


猜猜看,全美第一大專業美髮沙龍品牌Paul Mitchell 最近在瘋什麼運動?答案是B型企業 Benefit Corporation)。

不同於一般企業,講求利益最大化,B型企業訴求同時兼具獲利與社會環境,在美國形成一股風潮,《富比世》雜誌甚至形容:「B型企業將為社會帶來改變!」

這家年營收超過十億美元(約合新台幣三百億元)的Paul Mitchell ,其掌門人約翰?保羅?狄傑里爾(John Paul DeJoria),十一年前,他將公司五一%持股放入三百六十年的信託,而成為業界和媒體爭相討論的話題。

六月十七日,他再次從美國飛到台灣,接受《商業周刊》專訪。這次,他不談如何從一個撿可樂罐的流浪漢,變身富豪的故事,而是有了一個新身分:「終身成就人權代表」。

很難想像,這位曾經被《富比世》選為全美第六十六大的億萬富豪,會跟人權扯上關係。

「我們在美國六個州,教偏遠地區的居民,如何透過種田自給自足……,如今有三萬人的飲食來自這裡,」狄傑里爾受訪時分享他在美國進行六年的教育偏鄉農耕計畫。

Paul Mitchell雖未參與B型企業認證,但《富比世》雜誌認為:「狄傑里爾正在分享他的成功。」肯邦國際創辦人朱平說,他在做的,就是B型企業的精神。

全世界經濟連結在一起南非婦女收入增,美國受益

事實上,做公益的企業大有人在,但卻很少有人能把它看得和本業一樣重要,更別說要照顧社區和環境,同時還要兼顧公司獲利,怎麼看都不會賺錢。但看在狄傑里爾眼裡,卻是一門好生意。

這一連串公益背後的好處,遠比我們想像的還要多。

「全世界是連結在一起的!」去年以來,狄傑里爾時常來往南非,他以公平貿易規範的薪資,在當地雇用七千名無業婦女,以人力取代機器方式,為Paul Mitchell開採美髮產品內的一種植物油。

「她們有了錢,就可以在當地的店買衣服,當地的店因此有了生意,更多的工作機會就有了;而在美國,我們就必須雇用更多人,髮型師也賺到更多錢,就可以買更 多衣服,顧客得到奢華的體驗。」在他眼裡,這不只是一項新產品,而是以Paul Mitchell為中心形成的一個小型經濟體。

「在一些很貧窮的地區,以前一些產品都不會(賣)進去,他們有這個需要,(企業)想辦法設計一個讓他們生產的產品,」輔大社會企業研究中心副教授周宗穎認為,這是企業照顧社區的一種方式。

此外,他還幫未來客戶賺錢。

做公益也有蝴蝶效應一次幫助,也能開發客戶

狄傑里爾至今已從旗下美髮品牌和龍舌蘭酒品牌Patron tequila兩家公司的獲利當中,拿出數百萬美元從事公益相關活動,從提供食物給游民、教導他們寫履歷,到免費提供車票,讓他們坐車去面試。

表面上迥異於企業經營邏輯,但狄傑里爾的想法很簡單:「這些人我們都沒見過面,他們會記得你對他的好,也許有一天,這些被我們幫助過的小孩會得到工作,更別說有一天他們會變成我們的顧客。」

這個想法,和他過去十三年來,成立美髮學院、培育髮型師的策略一致,他曾經說過:「髮型師對我們而言不是金錢,是朋友,朋友就是得幫助他們順利經營!」當這些髮型師免費推廣旗下產品,就會創造產值,公司也會跟著受益。

不管原因做就對了投資做好事,就是一種行銷

更何況,做好事對企業來說,本來就是一種免費的行銷。

今年五月剛被認證為B型企業的中華徵信所經理李俊說,B型企業強調將公司利潤回饋社會,短期內雖會增加營運成本,但長遠來看,這像是永續經營的投資,同時也省了維護企業形象的行銷費用。

不論行銷也好、賣產品也好,「不管原因,重點是你真的這麼做(把錢拿去做公益),」 狄傑里爾說。截至目前,全球有超過一千三百家獲官方或第三方機構認證的B型企業,然而,其中卻只有兩家上市公司。

「大部分通過認證都是中小公司企業為主,或是新創一年(的公司),」李俊說,有一定規模的企業,因為結構龐大,不易在短時間轉型,況且,股東也不一定會同意。

十一年前,狄傑里爾將公司半數持股放入信託的決定,反而讓他有了利基。如果今天他有股東呢?「上市前我就會清清楚楚在招股書上,註明每年獲利中的多少比率用來做公益,買我股票的人就必須同意這一點,」狄傑里爾說。

然而,不論這些企業是真心回饋也好,做形象也好,顯然,有越來越多富豪加入這場運動。周宗穎更說:「(未來決策)分析單位只有(企業)自己,社會就會淘汰你!」這波B型風潮,何時能吹來台灣,讓人拭目以待。

【延伸閱讀】你的公司,是否趕上「B型風潮」?——B型企業檢測指標

● 企業經營□ 將公司利潤以固定比率,捐出來做公益□ 增加女性、少數族群擔任管理職

● 勞工狀況□ 創造工作機會給弱勢族群□ 勞資雙方薪資、福利透明化

● 社區合作□ 與當地慈善機構建立正式合作關係□ 與低收入的供應鏈合作

● 環境保護□ 使用再生能資源,如再生紙、再生能源□ 使用高效能照明系統,如LED燈

註:本表僅擷取部分項目 資料來源:《B型企業,現在最需要的好公司》、B Lab整理:莊雅茜

 


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公主當學徒 磨出一二○分成功學 佐登妮絲 從台中家庭式SPA變兩岸美容王國

2016-01-11  TWM

從台中發跡的美容SPA店佐登妮絲,上市後隨即登上百元俱樂部,創辦人陳正雄身邊最重要的幫手,便是大女兒陳佳琦。將父親的指令做到一百二十分,就是她的必勝精神。

我從來不說『不』!爸爸要我做一百分,我會要求自己做到一百二十分。」佐登妮絲總經理陳佳琦今年三十六歲,但她十八歲就跟著父親陳正雄(佐登妮絲董事長)拚事業,今日她站在一群美容師間講課並示範技術,架式十足。

「我永遠記得那天晚上,」陳佳琦陷入回憶,一九九六年夏天,小女生剛從高職畢業,準備考商專,「但爸爸說,二專念完還不是要進佐登妮絲,乾脆早點來學一技 之長。」不要念書、早點回家裡幫忙,是父親扭轉陳佳琦人生的最重要指令;個性乖順的陳佳琦也沒有反抗,直接進店當學徒,每天下班回家後,由媽媽教技術,她 日日練習至凌晨,當時第一家店才開幕兩周。

三十天 複製一位美容講師當時的佐登妮絲和一般家庭式SPA店沒兩樣,沒想到,十年內快速在兩岸擴張。一二年初,陳佳琦又在父親一聲令下接任總經理,一手導入店內管理系統;一五年,公司以「F-佐登」掛牌上市,完成父親長久的夢想。

雖說是乖順的女兒,但陳佳琦骨子裡的不服輸,與父親特別相似。跑業務出身的陳正雄在一九八九年創業,將印有「佐登妮絲」名稱的保養品賣給國內各大SPA店 或工作室,高峰期客戶一度達一千兩百店,不料九六年發生亞洲金融危機,陳正雄說:「短短六個月,客戶死的死、逃的逃。」經歷慘痛教訓之後,他從直營店重新 做起,且推出「體驗價」與「教育中心」兩套制度,整個打掉重練的決定,奠下佐登妮絲的基礎。

二十年前根本沒有體驗價,佐登妮絲一開店即打出「一九九元可做九十分鐘SPA」,對婆婆媽媽吸引力爆棚,首店會員數大爆滿,第二、三、四家店隨即展開,但到第五家店時,遇上人力不足問題,因此成立教育中心。

「我們三十天就能複製出一位會做臉、做身體、看皮膚搭配產品的美容師,講師全部無藏私傳授,不像以前還要偷學。」經歷學徒時期的陳佳琦特別有感。緊接著, 陳正雄成立五組「精英部隊」,每組由一位店長帶領,搭配四至五位「能做又能講」的美容師,至新店坐鎮,展店三個月後,就一個個抽走,再展新店。

陳佳琦與精英部隊的人一樣,隻身拎著一卡皮箱,每個月換城市駐店,「我們每晚就睡在美容床上,一周只休一天假。」這樣辛苦的生活過了三、四年,五組人馬衝出五十家店。

走一圈 就能抓出營運問題在快速擴展時期,陳佳琦才算遇上真正考驗,「老闆的女兒」是她永遠撕不掉的標籤,陳正雄也因此對她特別嚴格,常向員工說「我的女兒絕對沒 有特權」,甚至在公司掛牌後,還在主管會議上公開說:「如果總經理做得不夠好,我可能會找更優秀的專業經理人來。」事實上,陳佳琦是佐登妮絲唯一所有工作 崗位都待過的人,每一次輪調,都是陳正雄的指令。佐登妮絲業務副總林金燕說:「她做得再好,還是有人會說因為她是老闆的女兒,真正相處過的團隊才知道,她 是憑績效。」而拳頭硬的人才有資格大聲說話,可說是陳佳琦歷練後的職場哲學,有兩個小故事能印證。

十年前,陳正雄派陳佳琦到中國擔任講師,要她熟悉新環境;但對中國員工來說,只知道「老闆的女兒」要來了。

「我一上台,台下那一股不服氣的浪啊!每雙眼睛都在掂量我的實力。」但憑著一支粉筆,陳佳琦不看講義就上完一整天的課;巡店時,更是走一圈就抓出營運問題,給出實際建議,讓大陸主管心服口服。

回台灣後,陳佳琦接管高雄南區、屏東與台東的十五家店,但對新團隊來說,她就是空降的老闆女兒,直屬的區經理都躲著她,並將「以前的主管都如何如何」掛在嘴邊,最終,竟讓她帶出連續三年全國第一名的區域業績。

「這可能是我這輩子以來,成就感最高的三年。」當時陳佳琦懷孕五個月,輪班、諮詢、做臉、講課等仍親自上陣,同時用電話遙控所有店面的來客情況,遠遠超出 區域營運主管該做的事,三個月後已無人不服,「管理團隊就是要贏得認同感,自己也做,下屬就不會在我面前說做不到、很辛苦。」如今,陳正雄耕耘中國,陳佳 琦負責台灣,登上資本市場的近程目標已經實現了,接下來,父女檔能不能將這個發跡台中的品牌帶到國際,勢必要用「一百二十分」的精神,再戰一回!

佐登妮絲

成立:1996年

資本額:5.84億元

董事長:陳正雄

總經理:陳佳琦

業務:美妝產品、美容SPA

店數:兩岸603家

業績:2015年前三季營收12.32億元、獲利2.56億元、EPS(每股稅後純益)4.96元

撰文 / 鄧寧

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