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收購告吹,集資成功-中國科技(985)

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http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080317/LTN20080317460_C.pdf


董事會宣佈,主要鑒於中國法律禁止外商投資於中國的鉬勘探及開採業務,故金灃協議的訂約方於二零零八年三月十七日交易時段結束後訂立金灃終止協議,據此,訂約方已同意不再繼續進行金灃收購事項,而根據金灃協議擬進行的交易將不再具有任何效力。

有關訂約方承諾及/或同意,彼等在金灃協議下將彼
此概無其他權利、義務和責任,並確認彼等並無向另一方提出申索。鑒於上述中國法律禁止規定及無法取得相關的採礦許可證,Front Wave協議內容有關本公司妥為完成之盡職審查及發出相關採礦許可證的先決條件不獲達成。

董事會亦於二零零八年三月十七日交易時段結束後議決不繼續進行Front Wave收購事項。

greatsoup:
當初在低價(現在是高價)集資十幾個億,現在有錢當然不收購啦,礦收購只是一個出貨的把戲,哈哈。

收購 告吹 集資 成功 中國 科技 985
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23 Nov 2008 - 一個成功投資者的投資哲學! 紅猴股評


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http://redmonkeyblog.blogspot.com/2008/11/23-nov-2008.html




(由於找過Database都無這篇趙先生的訪問,所以以紅猴股評的金句代替。)

iMoney雜誌訪問了「赤子之心中國成長投資基金」主事人趙丹陽,此君於2004年初A股仍處熊市時成立中國首隻私募基金,並於今年1月A股仍處高位時 主動結束5隻赤子之心基金,見好即收,數年回報達數倍。雖云往績超卓並不代表未來也一定成功,但筆者看過這篇訪問後,知悉其投資哲學後知其成功非幸至,而 有些投資哲學亦和筆者雷同(當然筆者還差很遠),好過去參考惠理謝清海及西京劉央等多多聲,故節錄下來給大家分享!

「指數的頂和底永遠是個謎。」

「走勢圖只是工具,甚麼都不能反映,從歷史曲綫圖引伸出來的未來走勢,是一件非常荒謬的事。」

「我們所做的事情非常簡單,尋找在不同行業裏能在未來10年、20年、30年中存話下來,並且有較高成功確定性的企業。」

「在投資市場上,風險永遠在第一位,投資就如馬拉松,要成功完成馬拉松,風險管理最重要。不要因為在過去兩年大家腰包鼓鼓,而忘了還有挫析在後頭。」

「不懂的不碰,價錢不合的不買,也不怕持有現金。」

「看中要投資的公司,要行業好、背景好外,亦要經得起競爭的考驗,靠政策扶持的,不見得穩妥。政府可以給你政策支持,也可以隨時拿走。能在競爭中跑出來的,投資價值會較好。」

「衡量一個基金經理或投資者,不可只看今年賺了100%、200%、300%,而是要看10年後他還能不能生存下來。要長期賺錢,就不能冒大風險。投資的精髓是「複利」,只要保住本金,每年都有一個穩定的收益,那怕回報很低,多少年後也是相當驚人的。」

「在逐利的過程中要保持平常心,戒貪念,求真諦。要做到平常心,就要遠離羣眾。」

「你必須與眾不同,如果和其他人想法一樣便注定虧錢,因為這是一個少數人成為贏家的市場。」

「我大部分時間都花在研究上市公司,會用懷疑一切的眼光,來研究上市公司的財務報表,希望把紙上的東西看透。」

「很多人了解企業,喜歡問管理層。我不喜歡。他們多數會講企業的前景如何好。所以見到管理層,我只問企業最壞情况會是甚麼,其他的我自己去看。」

「時間是優秀企業的朋友,從長期衡量,企業的股價一定會反映企業的內在價值。」

「一個成熟的資產管理人,一定要學會提前替大勢的變化把脈。」

23 Nov 2008 一個 成功 投資者 投資 哲學 紅猴 股評
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睇盤成功-佳邦環球(471)


之前都有講過這家公司被某人看中,不要亂沾手,今次終於來一次好戲。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20081128/LTN20081128532_C.pdf

公司宣佈向兩位認購人Hansom Group Limited及Shikumen Special Situations Fund發行可換股票據,價值2,100萬港元,其中Hansom認1,400萬港元,Shikumen認購剩下700萬港元,而他們應付之認購價訂於其認購相關可換股票據本金額之102%(即認購人每認購可換股票據本金額1港元應付1.02港元),即Hansom 付1,428萬,另Shikumen付714萬,看來公司可以溢價集資,對公司有利,但是看下去,就不是這樣了。

公告稱,若他們兩年內不行使票據,公司要付本金額的125%款項給兩位認購人,若以複利計算,則年利率為10.70%((1.25/1.02)^(1/2))-1,而認購人亦可以要求隨時贖回票據,這已經是一個警號,可以見到認購人是有主動權。

換股價是在這次認購中最關鍵的東西,這更為不妥:

初步轉換價為每股0.10港元,但條件規定,只要有關可換股票據之本金額仍未償還,可換股票據之轉換價將於可換股票據年期內每年每三個月(即一月、四月、七月及十月)根據重訂市價自動調整。透過上述安排,轉換價可重訂及調整至以下兩者之較低者:(a)0.10港元及(b)於上述每三(3)個月期滿前過去二十個交易日之每股價值加權平均價之80%,惟票據發行後首個期滿日必須為發行日後最少三個月。重訂市價項下許可之轉換價上下限須分別每股0.10港元及0.01港元。

即是謂,公司換股價最高不超過一毛錢,若低於一毛錢,就每三個月釐定價錢,價錢為一個月的平均價的8折,你猜猜他們會如何做?

當然是換一些股票,然後在釐定價錢的一個月內大舉質低股票,之後以八折換股,賺取差價後再質,然後再循環此過程,若他們成功認購,可以想像到的是,市場供應量大增,股價當然會暴跌。

此外,若他們的換股價為一仙,他們會成為最大的股東,持股超過60%,但是卻可以避免關連交易,因為他們是「獨立第三者」,亦可以避免全面收購,因為他們可以隨時沽出股票,令自己在換股後持股量不足30%。

其實更重要的是兩位認購人:Hansom Group Limited及Shikumen Special Situations Fund都「來頭不少」。

Hansom Group 方面,大家記得279是某系的一部分,但它的前身名稱是甚麼呢(提示:看英文名稱)。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20010328/LTN20010328036_C.doc

另外,提據股權披露,Shikumen是曾經持有佳邦和東方銀座的股權,他們曾經持有近20%股權,但其後已減持至不須披露的水平。
有關事件的日期 (日/月/年)上市法團名稱買入/賣出或涉及的股份數目作出披露的原因每股的平均價緊接在有關事件之後的股份數目(請參閱上述*註解)佔巳發行股本之百分比(%)相關法團股份權益債權證權益
14/03/2008東方銀座控股有限公司 102(L)
 300,000,000(L)
3.10(L)
  
21/02/2008東方銀座控股有限公司 104(L)
 2,500,000,000(L)
37.56(L)
  
25/01/2008東方銀座控股有限公司 104(L)
 2,500,000,000(L)
68.39(L)
  
17/01/2008東方銀座控股有限公司100,000,000(L)
104(L)
HKD 0.1502,500,000,000(L)
151.02(L)
  
27/12/2007東方銀座控股有限公司2,600,000,000(L)
101(L)
HKD 0.1502,600,000,000(L)
157.06(L)
  

那為何能購入這樣多的股票呢,就是因為這次配股了:

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20071212/LTN20071212350_C.pdf

該次配股的代理為金金證券行,他一次過拿得配股的32.5%,可見和他們關係非常密切。

這些都是後話了,可以見到的是,公司水緊,要錢救命,被迫賣給兩名財技高手,之後他們一齊上下其手做好戲了,大家要小心呢。
睇盤 成功 佳邦 環球 471
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中環在線:恒生保險一哥成功靠忤逆 李華華


2008-12-05  AppleDaily


 

12月漸入寒冬,又到咗食蛇季節,噚日華華同一眾行家與恒生保險行政總裁李哲恒(Alvin)齊齊食蛇,席間發現Alvin入行經歷原來都幾傳奇。

阿爸反對做sales

話 說Alvin大學時代揀咗讀電腦,以為有科專業喺手穩穩陣陣,點知畢業之後先知出事。嗰陣經濟環境唔好,完全搵唔到電腦相關工作,寄出30幾封求職信都冇 回音,千山萬水先等到有一間AIA友邦保險回覆,當時又搵唔到第二份工,惟有焗住頂硬上。不過,爸爸媽媽一聽到佢要做保險,就極力反對,認為辛辛苦苦讀完 大學,有個學位喺手,邊有可能做保險sales先得o架,差啲要脫離父子關係。睇番轉頭,華華就話好在嗰時Alvin冇轉工,如果唔係就未必做到CEO 嘞! Alvin仲話最經典莫過於賣員工保險畀和記傳呼,當年佢心口掛住個「勇」字,着住套老西單拖走去龍蛇混雜嘅旺角,幾經辛苦至做成單生意。
 
中環 在線 保險 一哥 成功 忤逆 華華
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赵丹阳:去年逃顶成功 今年抄底来了


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http://finance.sina.com.cn/stock/stocktalk/20090120/04205780021.shtml


每经记者 毛晋楠

2008年初发生了一件震惊股坛的事:私募基金经理赵丹阳因无股可买而解散旗下基金,当时的上证指数停留在5400点的历史高位,此后一路暴跌至2000点之下,赵丹阳一战成名,成为坚守价值投资阵地的一面旗帜。

时隔一年之后,赵丹阳于2009年1月16日在赤子之心网站上,挂出了《致投资者的一封信——2008》。在信中,他一改此前的看空观点,认为“2009年将会是充满希望的一年,将产生中国股市的重要底部”。

“股市泡沫已基本洗净”

“回到A股和H股,我们相信2009年中国股市将会形成重要的底部。”赵丹阳更是在信中明确地说。

赵丹阳在信中说,我们今天的任务就是要寻找中国未来十到二十年能够代表中国参与全球竞争的企业,投资的本质就是分配资本,我们把资本分配给最有核心竞争力、最有效率的企业,从而促进社会的发展。

“大自然的春夏秋冬息息相生,每一轮严酷的寒冬将会淘汰那些内在体质不健康不适合生存的物种,每一棵倒下的大树周围将会生出更多 强 盛 的 新 苗——自 然 选 择(NaturalSelection)是推动自然界和社会进步的永恒动力。谁是中国未来的沃尔玛、丰田、微软、宝洁……彼得.林奇一生寻找到很多 Tenbaggers(Tenbaggers是指价格能涨十倍的股票),谁会是我们未来可以赚十倍的公司呢?”

从字里行间,可以读出赵丹阳对于未来充满了信心。

上证指数从2007年最高位6124点下跌到当前最低位1664点,下跌了72.83%,国企指数从2007年最高位20609点下跌到当前最低位4792点,下跌了76.75%。

赵丹阳信心百倍地指出:从历史上看,主流市场在一年多的时间里产生如此巨大的跌幅实属罕见。就今天的市场而言,股市泡沫已基本洗净,股市未来走势将取决于对未来经济的预期。

中国企业将顺利过冬

全球性的金融危机正向实体经济蔓延,而众多的经济学家以及官员等,对于中国经济的前景有着不同的观点。

赵丹阳认为,相比美国,中国的基本面要好很多,首先是政府和家庭负债率不高,尤其是家庭部分,高储蓄率使资产负债表上有大量现金,冬天来临之时有现金可以过冬。更重要的是,中国仍旧是全球制造业最有竞争力的地区,也就是说中国未来的损益表仍然是最健康的。

而对于美国经济,美国政府和美国家庭的资产负债表上都是负债过多,需要“去杠杆化”削减负债率,更重要的是,产业的空洞化造成了企业和家庭的经 常性损益受到破坏。如果说金融风暴是资产负债表的修正,那消费的衰退就是企业和家庭损益表的修正。除非美国短期内形成一个总量很大的新兴产业,否则这种修 正将是一个漫长的过程。回头看,格林斯潘只是运气不好,如果不是美国近年的创新没有跟上,世界将是另外一个演变过程。

此外,赵丹阳对于市场的判断,又一次与众不同,他在信中也引用了约翰·邓普顿爵士的投资心得,来证明他的看法。

“牛市因为悲观情绪而诞生,因为疑虑交加而成长,因为乐观情绪而成熟,因为亢奋狂喜而死亡。极度悲观弥漫时,正是买入的最好良机,而极度乐观洋 溢时,正是卖出的最好良机。市场极度低迷之时,别浪费时间操心你的头寸萎缩或者亏损加大。不要和市场上其他人一样只知防御,相反的,你应该奋起攻击,寻找 纷纷中箭落马的价值股。”

期待与巴菲特的午餐

2008年6月,“巴菲特午餐约会”拍卖在网上落幕,有“中国私募基金教父”之称的赵丹阳以211万美元的天价,拿下与“股神”巴菲特共进午餐的机会,这一价码是2007年的3倍多。

半年过去了,这顿天价午餐约会,尚未有下文。

《每日经济新闻》记者昨日致电赤子之心,赵丹阳的秘书扬帆小姐告诉记者,赵丹阳目前并不在国内,不方便接受采访,她也未向记者透露赵丹阳何时到美国与巴菲特共进午餐。

赵丹阳也在信中表达了对此次与巴菲特约会的期待。

“2008年1月2日A股信托清盘前夕,我们在致投资者的信中,提出了若干个问题:什么样的公司值得长期拥有,什么样的公司只能阶段性持有;自 我的恐惧和贪婪,宏观经济和通货膨胀。到2008年底,我们已经找到了大部分答案,对于其他仍然困惑的部分,我们期待2009年和投资大师巴菲特相遇时, 得到求证。我们会用一生的时间去完善我们的投资理论体系。”

目前还没发行新产品

2008年初,赵丹阳宣布解散旗下赤子之心管理的5只A股信托产品。在2008年,A股市场出现罕见的暴跌,全年跌幅超过了65%。众多私募信托产品亏损累累。如今来看,赵丹阳在2008年初的决定可谓高瞻远瞩。

既然看好2009年的A股,赵丹阳的赤子之心是否会重新在内地发行信托理财产品呢?

扬帆告诉记者,这方面还不清楚,而公司目前在内地也没有这方面的产品。

不过在2008年,赤子之心香港基金投资回报率为-18.84%,同期恒生指数下跌48.3%,国企指数下跌51%。

虽然收益率远远跑赢了两大指数,但是赵丹阳仍然在信中表示,“从绝对回报看,我们深表歉意。”
丹陽 去年 逃頂 成功 今年 抄底 來了
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成功的公司 味皇


Frp,


http://hk.myblog.yahoo.com/lgaim-foolman/article?mid=1967&suc=1#rte


我不直接指出香港有邊間荀野,一黎唔想講錯比人話,二黎自己出過力賺的先馨香

下面舉一些成功例子:

WD-40,潤滑油缺點係成份過於簡單用量有限,但相對潤滑油不用投資進行改良,幾十年的設備用到現家都未過時,在行銷上,WD-40非常成功,在超市中有賣的,WD-40係唯一的選擇,因為WD-40質量好,包裝靚,而且最先打入外國市場,結果消費者用慣左

紅牛,邊條友咁無聊發明紅牛架?最初係係藥房度賣的,同樣紅牛有成份簡單的缺點同投資少的優點,行銷上,紅牛比其他對手打更多廣告,廣告的成本是同銷量成反比的,紅牛的廣告成本比人低係因為佢比其他人更早打入市場,銷量有優勢的同時再用廣告加強優勢

杜雷斯,賣包皮基本唔駛成本,少少膠就得,加d香精又有新花樣,要整嘅人人都可以整到,膠手套都有5隻手指啦,杜雷斯成功的原因又係最早進入市場兼同人洗腦

日清,第一個發明發水炸面的公司,又係成本低易比人取代的產品,但同樣係消費者一早食慣左,所以賣得比人貴

中華牌,一講中華牌就會令人想象用火柴點著支鉛筆放入口食的情景,雖然鉛筆唔係用黎食的,中華鉛筆幾十年歷史,包裝同質量都沒有提高過,明明係簡單又冇前途的產品,一樣可以獨市賺大錢

我想說的是,創新並非賺大錢的必要條件,最好的公司都是賣白痴產品,因為產品夠白痴,所以先可以將所有資源用於同消費者洗腦,要賺大錢真正的條件係 時間差,最早進入市場的公司除了在財力上佔優外,仲有個優勢--消費習慣,消費習慣可以令同樣水平的競爭者在銷量上處於下風,由於打廣告的成本是同銷量成 反比的,銷量大的公司可以用更少錢達到洗腦效果,因而產品成本較低,而銷量少的競爭者打同樣的廣告時,產品成本較前者高,最終因前者毛利率比後者高,因而 有更多錢打廣告,對於簡單的產品,質量差別不會太大,影響銷量的主要係消費習慣,特別係飽和市場,競爭者為了佔領市場,產品單價更必須低於前者,造成財力 差距拉遠,結果執輸行頭慘過敗家

要打破壟斷,有兩個前提:  1.市場未飽和  2.競爭者的財力一開始佔優 

市場飽和的情況下,如果競爭者的財力一開始佔優就可以以本傷人,低訂價多廣告,增加市佔率,如果前者應戰的話,會封殺競爭者的渠道,競爭者反擊收買 對手的通路,銷貸成本增加,最後前者減價應戰,產品單價就會越殺越低,如果其中一方未能立即倒下的話,消費者就會習慣低價,最後產品將不能提價,因而毀掉 了整個行業,晶片業就是一例

市場未飽和的話,競爭者在市場飽和之前可以得到發展形成勢力,最終如果勢力明顯差別(15%)就會有合併,如果勢力相近(30%)就會出現商會,形成聯合價格操控體制

投資時,留意兩個前提會很有用,可樂在飽和的市場(美國)在財力上佔優,加德士在飽和的市場(香港)形成聯合價格操控體制,格力在不飽和的市場(中國)在財力上佔優等都很有利用價值

 



成功 公司 味皇
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史玉柱:我不是一個成功的企業家



  文/本刊記者 王雨佳

  史玉柱獨特的商業稟賦:發現能力、創造力能、市場感覺、營銷手段,等等,使他成為中國改革開放三十年來少有的商業人物。但令人遺憾的是,這樣一個商業「奇才」,卻把自己定位於一個商業「玩家」

  十年前,一個安徽省統計局的

  年輕幹部向單位遞交了辭職申請,打算南下深圳。面對家人和朋友的反對,他的回答很簡單:「如果下海失敗,我就跳海。」

  十年前,一家叫「上海健特生物科技有限公司」的企業成立,推出了一款暢銷十年的保健產品「腦白金」。當時,沒有人知道,運作這款保健品的人與幾年前運作「腦黃金(206,-0.38,-0.18%)」的是同一個人。而且,這個人還背負著3億元的巨額債務。

  2009年,是這個人在商海打拚的第二十個年頭,在這二十年裡,他經歷過榮辱盛衰大起大落,直到再次成為令人景仰的成功商人。面對《新財經》記者,這個已經許久沒有接受媒體採訪的人說:「我不是一個成功的企業家。」

  這個人就是史玉柱。二十年前,他開始創業時,還懷著振興中華甚至是改變世界的夢想;但如今,他已經變成一個純粹的商人,能夠精確地計算出自己投出每一分錢所帶來的回報。

  第一個十年:從創新走向賭博

  2008年出版的《史玉柱如是說》一書裡有這樣一句話:「史玉柱說:『我想在中國做公司,這條路是必須要走的。比爾·蓋茨是只專注一點,其他再 怎麼賺錢,看都不看;李嘉誠的模式是什麼賺錢,他做什麼,他是一個投資型的商人……我認為應該結合比爾·蓋茨與李嘉誠的路子。』」用了二十年時間,史玉柱 把自己的商Q,已經練得爐火純青。事實上,史玉柱的身上不僅有「比爾·蓋茨」和「李嘉誠」的特質,更有一種他們所不具有的睹性

  選擇:做比爾·蓋茨,還是做李嘉誠

  最初,史玉柱迸發出創業火花,與比爾·蓋茨很相似。他從平淡無奇的生活中,發現一個小小的技術可以改變冗繁的工作流程,並帶來利潤。

  1988年,很多單位都花2萬多元購置一台四通打字機,同時也買電腦。但大多數情況下,電腦總是被放在一旁不用。史玉柱就想編一套軟件,取代四通打字機,可以讓人們直接用電腦打字。半年後,他的文字處理軟件M-640l誕生了。此時,求伯君的WPS還沒有開發出來。

  M-6401點燃了史玉柱的創業激情:比起平靜的合肥,他更喜歡野心勃勃的深圳。1989年7月,史玉柱孤身一人來到深圳,他的行囊中只有東拼 西湊來的4000元錢和他的M-6401。怎麼才能把軟件賣出去呢?在那個只有賣不出去的產品才打廣告的年代,史玉柱想到了廣告,而且,他準備付出他所有 的錢。事實上,直到今天,他賴以成功的市場營銷策略,依舊沒有質的改變。

  1989年8月2日,《計算機世界》雜誌刊出了半版廣告——「M-6401,歷史性的突破」。兩個月後,史玉柱賺進了10萬元;他把這筆錢又投 進廣告,四個月後,他賺到了100萬元。1991年,史玉柱註冊了自己的新技術公司,這個身高180釐米,體重不過60公斤的人給公司取名為「巨人」,他 要做中國的IBM。

  照這樣發展下去,史玉柱似乎可能成為中國的比爾·蓋茨。從1989年起,他每一年都要推出一款自主開發的產品,從M-6401桌面排版軟件到 M-6402文字處理軟件,從巨人中文手寫電腦到巨人財務軟件,等等。1992年,巨人已經成長為資本過億的高科技公司。史玉柱用敏銳的商業感覺,找到了 軟件產品與市場融合的價值點。

  此時的史玉柱,與大洋彼岸的比爾·蓋茨很有些相似。但此時的史玉柱,也開始發生蛻變。

  鄧小平南巡講話後,做「中國的高科技」為史玉柱贏得了名聲,他獲得了「中國十大改革風雲人物」稱號。一夜之間,他成了「振興民族工業」的領軍人物。並不關心政治的史玉柱,與政治扯上了關係。

  1992年,史玉柱決定蓋一座辦公大樓。在若干位高層領導的鼓勵下,他把計劃一改再改。有人對史玉柱說,應該搞個全中國第一,為珠海爭光。 1994年,巨人大廈從最早的19層變成了72層,預算從2億變成了12億元。為了支持這個「高科技楷模」,珠海市政府以不到當時市價1/4的價格給他批 了一塊地。當年6月,時任中共中央總書記的江澤民視察巨人集團後題詞:「中國就應該做巨人」。

  實際上,當時的巨人已經危機四伏。1993年,西方國家向中國出口計算機的禁令解除,國際品牌大舉入侵,巨人的軟件業務也受到了衝擊,這一年, 巨人公司的訂貨額比1992年下降了30%。而在早兩年,訂貨額是以200%~300%的速度增長的。史玉柱感覺到,做高科技產品實在是很辛苦。而且,單 憑巨人的軟件業務收入很難籌足12億元的蓋樓成本。從1994年起,史玉柱開始賣樓花,隨後,巨人進入了保健品和藥品這個「暴利」行業。

  在被「高科技楷模」光環籠罩的同時,巨人大廈就像一個「吸血鬼」,不停地吸食巨人公司的現金。當時的史玉柱,除了想賺更多的錢,別無選擇。

  賭徒的天性

  從史玉柱賺到「第一桶金」開始,除了工程師的創造力和商人的商業感覺之外,他身上的賭徒天性也開始暴露。後來,史玉柱也認為,當時的自己急功近利、好大喜功。

  著名財經作家吳曉波在《大敗局》中指出,1994年的史玉柱有兩條「活路」:一是穩定軟件業務,他可以與外資合作、或者爭取跨國公司的技術支 持,本土高科技企業也並非不堪一擊;第二,如果他已經定下產業轉移的目標,他應該對軟件業務和巨人大廈項目進行資產和管理上的剝離。

  如果專注於高科技產業,企業不可能總是保持300%的增長速度,他可能在很長一段時間裡還得為生存而奮鬥。史玉柱習慣了高增長,這樣的路數他接 受不了。同時,他也不願意捨棄「高科技楷模」的榮譽和巨人大廈。從1994年起,史玉柱偏離了比爾·蓋茨的路,也沒有選擇穩健經營的李嘉誠之路,他選擇了 一條多線作戰的賭徒之路:電腦、保健品、巨人大廈都要。他的「黃金搭檔」,仍然是廣告。

  1994年5月,全國不少省級以上報紙紛紛打出了7個重磅黑體字——「巨人健康大行動」。其中有幾個廣告相當「雷人」。第一個:一架寫著「巨 人」大字的「B-52」轟炸機出現在都市上空,扔下了標有「電腦」、「醫藥」、「健康」字樣的重磅炸彈。第二個:幾個世界名人手挽手走來,撒切爾夫人、里 根、卓別林……愛因斯坦手持《巨人報》。在這些圖像的一角,人們總能看到一排小字——腦黃金、補鈣(好像是「巨能鈣」吧?查一下)、吃飯香……

  兩個月後,這些廣告引起了國家工商總局的注意,並表示:「『巨人健康大行動』系列廣告造成了不良的社會效果和政治影響。」接著,巨人斥資 2000萬元做的廣告瞬間「蒸發」。但史玉柱並沒有改變「廣告催肥」策略,只不過轉移了目標。1994年10月,「讓一億人先聰明起來」的腦黃金上市,當 年銷售額就達1.8億元。

  1995年2月,史玉柱宣佈:到1997年,巨人要完成百億產值,當時的巨人資產也沒超過5億元。2月10日,史玉下達了「總動員令」——發動 促銷電腦、保健品、藥品的「三大戰役」。5月18日,在全國各大報紙上,再次出現了巨人集團的跨版廣告,三大系列30種新品齊頭並進上市,其中,保健品是 主打,一共12個品種,幾乎涵蓋了當時所有的保健概念。兩個月之後,因為戰線過長等原因,史玉柱突然宣佈「創業整頓」。1996年10月,因為一則涉嫌詆 毀競爭對手的廣告,巨人向娃哈哈賠償經濟損失200萬元,巨人的保健品市場停滯了。與此同時,巨人大廈正浮出地面,每一天都需要投入大筆資金。

  史玉柱的這兩次行動,應該是改革開放以來中國最壯觀的產品廣告運動,直到現在,都沒有超越者。

  1997年1月,在「標王」秦池酒的「兌酒事件」曝光後不久,「巨人的財務危機」傳遍了全中國。牆倒眾人推。巨人集團在短時間內分崩離析,各地 的不少經銷商欠巨人的錢也沒能追回來。在這樣的危機時刻,在部下們眼裡總是激情澎湃的史玉柱顯得格外孤獨,他沒有去找任何人,把自己關在辦公室裡,閉門不 出。他不再是舉著酒杯為戰士壯行的「元帥」,變回了那個木訥、內向、不善與人溝通的程序員。

  至此,史玉柱的賭徒之路宣告失敗。

  第二個十年:從賭徒到商人

  史玉柱商海沉浮的第二個十年,李嘉誠式的商人特質漸漸佔了上風。如今,除非是在遊戲中,否則他再也不會發動熱血沸騰的「三大戰役」了。他不再做賭徒,同時,比爾·蓋茨式的高科技創業家激情也離他遠去

  「鹹魚翻身」只用了三年

  1998年5月,一種叫做「腦白金」的保健品,在江蘇省江陰市上市。兩個月後,腦白金鋪滿了無錫、杭州、上海等地的大小賣場。接下來「今年過年 不收禮,收禮還收腦白金」的廣告在全國的大小媒體上鋪天蓋地而來。那時候,沒有人關注,腦白金背後的人是誰。史玉柱也早已淡出了媒體的視線。

  直到2000年,經不少媒體記者的明察暗訪,才探了出腦白金背後的真相。運作腦白金的公司,是上海健特生物科技有限公司,「健特」是巨人的英文「Giant」的中文音譯。這家公司有一位「決策顧問」,就是史玉柱。

  2001年12月,史玉柱自信地出現在了媒體面前——他3億元的債務已經全部還清。接受媒體採訪時,他遞上了自己的新名片:巨人投資有限公司董 事長,名片上「巨人集團」四個大字格外顯眼。原來,巨人投資,就是上海健特的控股方。事實上,在1999年上海健特成立時,史玉柱就選擇了「隱身」,他害 怕債主們前來討債,將腦白金殺死在搖籃裡。當然,史玉柱也沒打算永遠躲在幕後。2001年初,當腦白金賺到了足以還債的錢,史玉柱走到了台前,成立巨人投 資公司,收購了上海健特。

  2001年底,史玉柱當選「CCTV中國經濟年度人物」,但他並沒有大張旗鼓地慶祝。2002年,史玉柱成功運作了維生素組合產品「黃金搭檔」。2003年,當媒體上正在討論「保健品的市場空間」時,史玉柱已經成為華夏銀行(12.53,-0.17,-1.34%)民生銀行(8.08,-0.06,-0.74%)的大股東,手中握有市值幾十億元的銀行股票。2003年12月,史玉柱將黃金搭檔公司75%的股權賣給了老朋友段永基控制下的四通電子,獲得12.4億元現金後,他基本不再參與腦白金和黃金搭檔的運作。

  2004年,因為意識到「至少在八年之內或者更長的年份裡,網絡遊戲的增長幅度將保持在30%以上」,史玉柱開始開發網絡遊戲。2007年11 月1日,巨人網絡集團有限公司成功登陸美國紐約證券交易所,總市值達42億美元,史玉柱的身價突破了500億元。2008年1月,史玉柱和五糧液(23.90,-0.24,-0.99%)集團合作,開始共同運作「黃金酒」。如今,史玉柱的頭銜是,巨人網絡集團有限公司董事長兼首席執行官,巨人投資有限公司董事長。運營網絡遊戲的巨人網絡。是他手中最重要的實業公司。

  史玉柱「鹹魚翻身」的軌跡很清楚:保健品,讓他這個「中國首負」用了兩年時間就還清了3億元債務;參股銀行,讓他不再為現金流而發愁;互聯網行業中「容易賺錢,而且沒有壞賬」的網遊,目前是巨人網絡的主營業務。

  不再做東方的IBM

  從這一系列商業運作中可以看出,史玉柱的思維變得異常縝密,行事風格也非常冷靜、老練,與當年那個盲目蓋樓的人不可同日而語。賭徒之路失敗後,史玉柱徹底走上了他悟出來的「李嘉誠+比爾·蓋茨」之路:賺錢是檢驗個人成功與否的唯一標準。

  史玉柱認為,在過去十年的中國市場中,洗衣機、電視機、影碟機……一度都是很賺錢的行業,但隨著時間推移,這些行業中所有的企業利潤都在下降。 在中國,任何一個行業都無法一直保持高增長、高利潤。他的策略是:集中全部人力、一半財力投入到主營產業,留一半財力做其它方面的投資以提供現金,發現主 營產業的前景不好,馬上掉轉船頭。保健品是如此,也許,網遊在未來也會如此。

  談起投資原則,史玉柱坦言「膽子越來越小」。在2006年接受媒體採訪時,他說,他之所以投資銀行,是因為「現金趴在財務那裡,我經常失眠,睡 不著覺。生怕哪天頭腦一發熱,投了不該投的行業,再次釀成終生遺憾。所以我在尋找風險不大、變現能力強的行業,從而平掉賬面現金。賬面有基本的現金流量足 夠了,不必趴著十多個億。基於以上認識,我投資了銀行,回報相當不錯,三年翻了一番,關鍵是沒有太大風險。」在他看來,「對企業來說,發展是第二位,安全 永遠是第一位的……最大的考驗不是能否抓住機會,而是抵制誘惑。」巨人的相關部門告訴《新財經》,截至2009年3月31日,巨人的現金、現金等價物以及 短期投資總值為52.111億人民幣,約合7.626億美元。

  史玉柱已徹底放棄了他最初的理想「做中國的IBM」,現在,他認為這個理想只是個害人的空想。在公開場合,他也沒再提過「振興民族工業」之類的 口號。在中國這個複雜的商業環境中,他找到了自己的生存之道:首先,他讓企業永遠保持充沛的現金流,負債率低於10%;其次,他只做高利潤率的生意,比如 網遊、以及他現在正在運作的保健酒,但是基本不碰政府倡導的行業,不和政治扯上關係;其三,他清楚地知道,銀行貸款是很難的,所以他乾脆做銀行的大股東; 其四,他在資本市場上翻雲覆雨,在壞徵兆出現之前,及時把預計無法高速增長的業務賣掉套現;其五,他跟各種媒體保持恰當的距離,同時,他老於世故地用自己 的故事和「語錄」與媒體周旋。「不管外界怎麼評價,其實說到底我不是太張揚的人。能迴避就迴避,儘量少接觸,因為我現在沒這個需要。」

  如果說史玉柱的第一次成功,源於他的「本我」:對成功的強烈渴望和敢闖敢拚的賭徒天性;那麼,他的第二次成功,源於他的「超自我」:高度的理性對「本我」的克制,他改變了自己。

  具有中國特色的商業奇才

  史玉柱獨特的商業稟賦:發現能力、創造力能、市場感覺、營銷手段,等等,使他成為中國改革開放三十年來少有的商業人物。但令人遺憾的是,這樣一個商業「奇才」,卻把自己定位於一個商業「玩家」

  史玉柱還有多少「傳奇」可寫

  著名管理學專家,中歐國際工商學院管理學教授肖知興撰文認為,一個人從創業家到企業家,從「事必躬親」到完全「天馬行空」,要經歷三個不同的階段。

  第一階段,是創始人從高級業務員、王牌銷售員退後,成為以管財務(資金流)和人事(人才流)為核心的幕後管理者。

  第二階段,創始人繼續退後,只負責公司戰略和企業文化這兩件事情。戰略是實現公司長遠發展的業務模式,文化是為公司長遠發展凝聚人才。

  第三階段,創始人繼續退後,只負責高層公關、企業遠景和價值觀的建設。高層公關包括政府公關,還有社會活動、公益活動等。創始人如果能夠進入這個階段,往往已經是功成名就。比如比爾·蓋茨。

  事實上,這三個階段,就是企業創始人通過各種管理手段來分權、放權和授權的過程。同時,也是一個企業從原始積累,到慢慢找到其業務模式的過程。

  以目前國內公認為「企業家」的幾個人為例,無論柳傳志、任正非還是馬雲,都沒有到達第三個階段,應該是停留在從第一階段向第二階段的過渡期。講 到企業,柳傳志最常說的是「戰略、行業規律」;任正非除了親自檢查員工的業務素質之外,還經常和一線項目經理們座談;逢年過節,馬雲花在員工身邊的時間, 也比在家人身邊的更多。但是,他們一直穩定在一個行業,在管理方面,他們也一直在向前探索。

  回頭再看史玉柱,撇開他一系列商人的「生意經」不談,業界普遍認為,巨人公司的核心競爭力源於老闆史玉柱的「營銷魔術」。從腦白金、黃金搭檔, 到後來的《征途》、黃金酒,巨人推出的每一款產品,都會打上鮮明的史玉柱烙印。甚至有人說,如今,「史玉柱」作為一個商標,遠遠比他售賣的產品更吸引人的 眼球。史玉柱已經47歲了,未來,如果沒有史玉柱,巨人的產品還能不能火暴市場,從現在看是一個未知數。

  在很長一優時期內,在上海健特公司中,最龐大的部門是營銷策劃部,史玉柱一直兼任策劃總監。一位和史玉柱很熟悉的巨人公司員工對《新財經》記者 說,在他們眼裡,比起商人、工程師、投資家,史玉柱「更像一個產品經理,因為他始終關心產品,關注用戶體驗」。即使是現在,史玉柱也會像運作「腦白金」時 一樣,躥進上海的弄堂裡和老頭、老太太們聊天。史玉柱常常會和「80後」乃至「90後」在網絡遊戲的虛擬世界裡一起玩,他要瞭解這些年輕人在想什麼,需要 什麼樣的遊戲。

  無論史玉柱選擇的商業路線是豪賭還是穩健,二十年來,在巨人公司,史玉柱扮演的角色始終沒有變,那就是集策劃總監、戰略制定者、團隊領導人於一 體的家長型老闆。巨人真正的王牌,就是他本人。柳傳志有電腦、任正非有電信技術、馬雲有電子商務,史玉柱只有他的「比爾·蓋茨+李嘉誠之路」。

  史玉柱自己也很清楚這一點,他曾經和馬雲開玩笑說:「我們兩個都是做企業的,可是你看,他們都說你是企業家,而我,只是個商人。」

  歷史沒有「如果」

  事實上,史玉柱是中國商人的一個活標本。在過去的二十年中,他從一個激情的創業者變成了老於世故的商人,從年輕人最崇拜的人,變成一個充滿爭議的謎樣的人。從他的故事中,我們讀出的,是中國民營經濟可以合法經營以來,一個具有中國特色的商業環境。

  史玉柱生於1962年。目前,在中國的商業舞台上,「60後」可謂星光燦爛,其中的傑出人物有:馬雲(1964)、張朝陽(1964)、王文京 (1964)、潘石屹(1963)、黃光裕(1969)、王志東(1967)……在這些同齡人中,就財富而言,史玉柱可以排進前三名,就爭議性而言,他也 可以進前三名。

  「對於這個公司,我沒什麼好談的。」肖知興教授在接受《新財經》記者採訪時說,「這個公司賣的各種產品,它的業務模式,直到現在很多人都在打問號。光能賺錢就是英雄嗎?一個『英雄』公司的業務,應該對社會有貢獻。」

  黃光裕固然已經鋃鐺入獄,曾幾何時,因為有了國美,即使是身處偏遠地區的消費者,也能買到便宜的家電。但是,史玉柱賣的腦黃金,並沒有讓1億人真的聰明起來,腦白金也只滿足了國人的送禮需求。至於網絡遊戲,更是一個「灰色地帶」。

  何況,在任何一個行業,「廣告催肥,快速退場」的成功案例,似乎也無法給後來者們多少啟迪。「請人民作證」的「巨不肥」減肥食品的攤位前,人頭攢動,這樣的案例放在商學院的教科書上,學生們也只能看到:一個激情的年代,一個混亂的市場。

  有人認為,在上世紀90年代,史玉柱還沒有成熟。在他最有希望成長為「比爾·蓋茨」的時候,如果媒體沒有把他打造成的「中國的比爾·蓋茨」,政 府沒有賦予他「高科技楷模」的光環,種種誘惑沒有撲向他,他好大喜功的情愫也許不會膨脹得那麼誇張,巨人大廈也就不會加高到72層。

  1997年,在巨人財務危機爆發的時候,如果媒體們沒有扮演一個「唯恐天下不亂」的角色,落井下石般報導被他們吹捧了幾年的巨人,史玉柱有可能在危機中恢復巨人的生產銷售秩序。

  可是,歷史沒有「如果」。

史玉柱 不是 一個 成功 企業家 企業
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中環在線:達創私有化成功靠銀彈戰術 李華華

2009-08-21  AD






 

私 有化呢三個字可以話係今年以來市場上嘅焦點,過去幾個月,電盈(008)、自然美(157)、鱷魚恤(122)同華潤微電子(597)等都相繼私有化失 敗。雖然話難,但都有成功嘅例子,繼南太電子(2633)之後,達創科技(722)就成為另一間成功通過私有化嘅公司。達創噚日召開法院會議,為私有化進 行表決,最後有88.12%獨立股東贊成、4.38%反對嘅情況下成功通過私有化,公司將會喺9月28日正式撤銷上市地位。主席梁克勇話公司成功私有化感 到好開心,又話股票喺市場嘅流通性低,股價又曾經低見6毫6仙,提出私有化係一個有衡量過公司同股東權益嘅決定。

每股$2.2合小股東心意

不 過,佢哋都擔心過班小股東唔肯接受私有化,所以之前將私有化作價由每股1.83元提高至2.2元。噚日華華都有問過幾個小股東,佢哋都話,如果唔喺加價去 到2.2元,佢哋一定唔會考慮投贊成票!咁睇嚟達創今次加價真係有計過數喎!梁主席仲話,自己噚晚特登由台灣飛過嚟香港主持大局,完成私有化之後,今日下 晝就會飛返台灣。唔知佢喺咪擔心台灣嘅災情,所以間唔中會愁眉深鎖呢?李華華LiWaWa@AppleDaily.com
 



中環 在線 達創 私有化 私有 成功 銀彈 戰術 華華
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对话郭台铭:我从不认为自己是最成功的


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-9-14/HTML_5V0431T34MDJ.html


从制造电视机零件的中小企业起家,到七千亿台币营收的全球化制造业帝国,从电脑配件到手机等硬件,鸿海系几乎纵贯全球IT制造的全产业链,虽然此次金融危机之下,鸿海系的股价有所下震,但并不影响郭台铭先生作为华人企业界翘楚的地位,其一举一动,都备受各界关注。

但在郭台铭自己看来,他并不认为自己是成功的。“一个人如果认为自己很成功,已经到了peak(鼎峰)的时候,那么明天起床,人是往下走不是往上走;明天你出发的第一步,是在走下坡”,坚持、自律和勤力,是业界对这位已经59岁的创业家的一致评价。

9月6日晚还在台湾参加台湾行政院举行的赈灾重建活动,9月7日上午一早就飞抵北京,参加了“忘年交”李开复的创意工场发布会,如此频繁穿梭大陆与台湾,郭台铭戏称自己是“Chinwan”(China + Taiwan)。

之后,郭台铭先生接受了包括本报在内的三家媒体的采访。

这是他第一次接受大陆媒体的专访。

郭台铭坦言,创业35余载,除去寻找“第二春”的那一年左右的时间之外,有34年之久,每天都保持平均工作15个小时之久,没有间断。

为什么还要这么勤力?

“跆拳道打得好,一定是马步蹲的扎实,你知道少林寺和尚功夫千变万化,是过去挑了多少年的水上山吗?”这是“郭语录”中一句经典的话。

“除了喜欢,更重要的是责任”,9月7日接受记者采访时郭台铭称。他引用中国古语“种瓜得瓜、种豆得豆”来形容鸿海系的成功不是偶然的。“花时间和金钱,买到的是经验,No experiences, no judgment (没有经验就没有判断)”。

而我们可以猜对的是,在诡谲不明的经营环境之下,逆境的富士康,必将计划在电子商务方面大有作为。郭台铭告诉记者,富士康对网络经济的关注和研究,已有年许,在软件和网络领域,也会有新的产品举措。

电子商务的时机已经成熟

虽然是制造业的“代工大王”,但郭台铭对互联网、对新技术所带来的产业机会,一直保持高度关注。对电子商务,他是已有很久的研究。他认为,2年前电子商务市场还是“初级阶段”,但现在会进入真正的市场机会阶段。

记者:李开复先生的创意工场,将重点投资“电子商务、移动互联和云计算”,作为投资人之一,您对这三个领域的看法是怎样的?富士康在电子商务方面,又有怎样的计划?

郭 台铭:现在的电子商务C2C像阿里巴巴的模式、包括B2C等,今天真正的网络经济在中国还没有开始。因为现在网络经济最发达是什么?年轻人在杀时间,在 kill time。但如果年轻人都把时间花在kill time。这个在初期可以,叫初期创业阶段。将来中国经济要腾飞,必须要装上互联网这块翅膀。商业的运行、公司的互联,e-commerce将来成长会非常快。

我们关注电子商务也很久了。我们整个富士康集团今年在不景气的情况下,营业额还是持续的成长,会超过600亿-650亿美金之间。当然我们都是硬件。可是我们在软件以及网络这块,开展很久了。我们在网络方面有很多专家,关注很久。

(网络经济)要经过一个测试,游戏规则要建立。比如我们一定要开发票;小公司可以卖山寨机,我们不能卖山寨机;他们可以不经过测试,我们不可以不经过测试。

现在我们认为时机成熟了。过去网络在中国是机会主义者的天堂,将来应该是实力主义者的机会。e-commerce也好,云端也好,移动互联网也好。这三个每个都是富士康全世界的强项。我们只是没有品牌而已。

虽然现在很多网络公司、互联网公司都很成功,目前算来叫做都很成功。但在下一波真正走向剧烈的竞争,谁能胜出,其实还在未定。

记者:您刚才说到没有品牌,现在回头看,您后悔没有做自己的品牌么?

郭台铭:我觉得一点都不遗憾。各位,丰田汽车公司这么成功这么好,去年也都赔钱。品牌背后要有三个支撑,一个是技术,一个是服务,还有一个是信誉的支撑。

今天中国很多太阳能公司都从我这里挖人。为什么?太阳能产品送到欧洲去,一年两年就坏掉了,质量不过关啊,大量退货回来,他们有个共同的结论:说到富士康挖人,富士康的产品做得好。所以我最近也是不少人转到太阳能。

这样子我们说:好,我们也进入太阳能!

创新要有想象力

郭台铭认为,创业者要保持创新力,要敢于想象,敢于去碰那些“会让人发笑”的想法,但同时要有脚踏实地的基本功。

记者:但是做投资、尤其是前期投资,要选项目、选对人,是蛮难的。

郭 台铭:对,问题是选人,怎么选人?这些人想创业,又是冒险家。在这些创投里,真正有多少懂技术,真正有贡献的?在开复的选择里面,每一个投资者都要有 value(价值)。对这一个idea(想法),到商品化,人才将来怎么承担,也许将来也可以培养另外一个yahoo,另外一个google。开复就从选 手进入到教练。

我们也期望将来接第二棒、第三棒、第四棒,也许收购,也许把它成长。我们的经验,我们在12个国家,有70万员工,有内部软件工程师,有座云端的总经理,可以让他的创意很快落实,缩短从idea到商品的时间。

记者:那在您看来,怎样的人才算是有创新精神的人呢?

郭 台铭:创新者人格的特质我想有三个。第一个他一定要脚踏实地,不投机取巧;第二个创新者的特质要诚信;第三个敢冒险。敢冒险跟脚踏实地是矛盾吗?我觉得一 点都不矛盾。因为敢冒险的人一定要有武功,你才敢冒险。我们家乡烟台有句老话,“淹死的都是会玩水的”。所以一定要先脚踏实地干好再来冒险,进少林寺你要 先把蹲马步学好。

记者:您怎样评价富士康的创新?

郭台铭:去年圣诞节在美国最畅销的前十个产品,有7个是富士康做。我想大家都看到这个报道。比如你手上这个照相机,这个伸缩镜头,就没有其他公司做得出来。这个的模具是要非常精密的。(如果有谁做得到)你告诉我,我马上把那家公司买下来。

富士康一直在制造技术上创新。我们认为将来网络、设计,将来尤其再走e-commerce,或者是走上B2B的商业模式, 我们在搭建一个平台,可以帮非常多的中小企业、创业者,今天怎么使用网络、怎么使用电脑,还可以给他全套的软件,他在卖他的商品的时候,甚至都不需要自己的IT部门。我们可以帮他整个的解决。他只要把他的创意放上去,就可以很快的销售。这些我们都已经在做。

我 们最近在做virtual reality。现在我们已经在设计一个东西,将来你再在网络上买匹萨的时候,可以让你闻到匹萨的味道。这就叫创新。这个目前现在的技术基本上在几年时间 都可以做得到。可是将来怎么样直接Cable送到你面前,用水一泡就变成一个匹萨。你说那是不可能的事。只要你认为它是不可能它就永远不可能。但如果你认 为可能,它最起码有一天可能会变成可能。这是一个创新的特质。



對話 郭臺 臺銘 從不 認為 自己 是最 成功
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对话张跃:离风险越远越成功


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在很多人眼中,远大总裁张跃是一个近乎偏执的“完美主义者”。

如果把这种偏执一分为二,其中一半是对技术和环保的极限追求,另一半则是对商业道德的绝对强调。

这成为远大集团成立20年来,另类企业生存模式的基点。一方面,远大的产品在很多方面已经是世界领先,但在另一方面,远大在销售上更坚持“不行贿”等具有道德标杆性的形式方式,甚至只给销售员工2%的提成,以确保营销人员没有多余的钱用于行贿。

在2002年和2003年,远大曾分列全国民企纳税额的第一位和第二位,但直到现在,远大的销售额仍维持在几十亿元。

中国古语常用“水至清则无鱼”来表达对灰色地界的宽容,但这话在张跃看来,黑与白之间不应该存在灰色,甚至有舆论质疑张跃过于“做秀”、远大的道德要求过于苛刻,这也让张跃和远大集团被贴上“特立独行”的标签。

从商业角度而言,很难将道德底线和公司规模之间划上必然的关系,也很难去求证商业行为中绝对没有过偶尔的“出线”;但站在独立观察者的角度而言,远大集团“长大”的规模和速度,是因为坚持道德底线而扩张不够大?还是公司自身发展瓶颈所制约?

8月24日-25日,带着一系列疑问,我们在长沙远大城进行了一系列采访调研。

“道德破产比公司破产更严重。”8月25日,在长沙远大城接受本报记者专访时,张跃以这个价值观为开头,畅谈远大数年来如何“拒绝做大”。

拒绝做大:怕钱来得太快

《21世纪》:一直以来,外界对远大是否成功有很大的争议,很多人认为远大近十年来一直维持这种规模,在商业上是不成功的,你自己怎么评价?

张 跃:如果说商业规模,15年前我们在全国能排前五甚至前三,盈利规模我们甚至排到第一位,现在可能一千位排不到,这是事实,非电空调的规模我本来可以做大 十倍,我们也没有做。但是,成功有很多因素,我现在做的很多事情是十年前不敢想的,有些是三四年前不敢想的事情,我自己对成功有定义,我想到的所有东西我 都会发明出来,我原来甚至不敢想象我发明超级微小的传感器,一只小小的手机,就能够测量空气里的各种有害成分。

《21世纪》:也就是说,您的能力比以前更强了。

张跃:对,现在真的比原来强得多,很多事情我都能做,如果有一天远大变成微软那样的规模,我都会觉得一点不奇怪。

《21世纪》:听上去很有想象力。也会有人说你很狂吧。

张跃:我觉得现在狂妄和十几年前不一样的,十几年前,那时候是发财比较快,心里没有底,对自己有多大能耐没有底,现在则刚刚相反,我很清楚自己能做多大事。

《21世纪》:财富突然增长会不会让你有飘忽的感觉?

张跃:现在我是很谦卑的。但那时真的是觉得财富增长得太快。我就是觉得自己的能耐其实没有那么大,但现在我觉得我的能耐确实是比我表现出来的要大。

要“输得起”

《21世纪》:我们看到,您一直没有用金融杠杆寻求扩张,比如,不贷款,也不融资,也不上市。对于这些做大的金融游戏,您觉得您是不敢玩、能玩但不屑于玩,还是第三种原因?

张跃:我们可以回归到人性本身去看这个问题。

谁也不愿意借钱,如果哪一天要签字背上自己负债的压力的话,不管说什么样的理由,内心总是不舒服。

如果从经营角度讲的话,离风险离得越远越成功,所以我有一个概念,只要不负债,我的经济就是成功的,我能够维持我基本的体系运转。

《21世纪》:但李嘉诚也会负债,只是对负债率有很好的控制,现金流意识很强。您选择完全不负债,是否太苛刻了?

张跃:钱不在多少,而在于这些是不是你的,另外是不是你发明的这个专利技术或管理模式,这也特别重要。

我们想象的跨国公司和世界500强好像能力无边,恰恰相反,很多看上去气势凌人的公司,其实是背负包袱的,做选择的时候都面临破产与否的选择。

《21世纪》:但这时候贷款反而成为他们的一张牌,政府还得扶持他们。

张跃:举个例子回答这个问题吧:排队的时候,人内心的安慰不是因为前面的人越来越少,而是后面的人越来越多。

很多人会找借口来安慰自己,比如,谁谁谁等也是靠贷款发展的,这样自己负债很大,可能有七八十亿,但还有人比我负债更多,所以每天内心也可以安然。

道德破产比公司破产更严重

《21世纪》:除了黑与白,中间就没有灰色么?很多跨国公司在中国也会走灰色地带,远大就真的没有走过灰色?

张 跃:不行贿确实令我们损失了很多单。远大为了防范营销人员行贿,只给他们2%的奖金,使他们构不成任何“行贿竞争力”,这才能断绝他们行贿的动机。但这也 意味着时常要面对 “劣币冲斥良币”,对营销人员,唯一良方是“输得起”。对公司,唯一的办法是开发客户缺不了的更好的产品。

《21世纪》:您2007年曾表示,要通过尽可能多地做大市场,通过非电空调替代其他产品来减缓地球变暖,但您做事的方式却又要失去很多市场,这是否值得?两者之间如何进行尺度的平衡?

张跃:道德没有度的问题,也没有平衡,必须要维护,道德破产比公司破产更严重。只能说能耐有度的问题,就是把能耐设多大。

《21世纪》:那您的能耐有多大?

张 跃:我在很早以前,三十五六岁的时候,我就保证我的公司要永远经营下去,既要是道德生存下去,同时还要永远经营下去。我那个时候买飞机,其实有六七个亿, 也很想买1亿的飞机,但最后买的第一架飞机只有3000万,买第二架飞机时,我有了更多的钱,于是买了1亿的——当时我心里其实非常想买4亿的·……

《21世纪》:欲望是没有底线的。

张 跃:但是肯定的,我会始终让我的战略有一个非常安全的资本边界,让我的体系能够生存下去。你必须让你的体系始终存在,你的话才有用,你的行为才有价值。我 不买地也好,不增加这么多员工队伍也好,就是让自己的企业规模,或者是企业的负担在我的可控范围之内,而不是扩大规模后再迫不得已去做坏事情,

《21世纪》:您是寻求一个稳健的扩张?

张跃:我始终是认为稳是一切。不是稳高于一切,而是稳就是一切,在“稳”和“大”中间,很多人并不认为有唯一的选择,而我认为“稳”是唯一的选择。



對話 張躍 風險 越遠 遠越 成功
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成功和失敗-紅發集團(566)(2009-10-20 22:45正式完成)


後記:稍有更新,輸的看來都是無知的人了。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091001/LTN20091001006_C.pdf




紅發購入太陽神精密(Apollo Precision)太陽能業務,易名鉑陽太陽能控股有限公司其母公司是GS-Solar(鈞石能源)。



 


據綜合資料稱, 鈞石能源創辦人林朝暉在取得南开大学光电子薄膜器件与技术研究所获得了「非晶硅/微晶硅叠层太阳电池」关键技术後,在2007年成立該公司。



其取得IDG的融資後,泉州新廠在2008年2月成立,即公告稱的福建鉑陽精工設備有限公司。其後以福建鉑陽精工設備有限公司名義,又投入9.5億投入北京平谷馬坊工業園區建設以薄膜太陽能電池技術及裝備研發和製造為核心的新型綠色能源基地,即公告稱北京精誠鉑陽光電設備有限公司

據公告及公開資料稱,北京精誠鉑陽光電設備有限公司規劃佔地200畝,年產非晶硅薄膜太陽能電池150兆瓦,共建設6條生產線。



 


現時,該廠面積已達3,000平方米,並每年可提供 25百萬瓦特的組裝完備生產線。

 

若項目達到規劃產能並完成銷售後,2010年底即可產生12億元人民幣的銷售收入,貢獻超過2億元的利稅。

 

此外,公司亦簽訂青海省格爾木大型光伏發電項目合作協議,提供該廠所需的硅片。


 

至於大股東林朝暉方面,他非常低調,但早期已涉足太陽能領域,據公告稱,至今已25年,但近兩年取得融資後,擴張速度有所加快,並登陸香港資本市場。


在財技的幫助下,以數億的資金,在兩年間變了26.3億,今日又增加了54.5億,賺錢的速度愈來愈快。


據生果日報所稱,所謂「薄膜」,是太陽能轉換為電能的材料。現時光電材料分晶硅及非晶硅,其中晶硅又分為單晶硅及多晶硅,至於「薄膜」屬非晶硅光電材料。這些光電材料最大分別在光電轉換效率及生產成本
光電轉換效率最高為單晶硅,最高可達 24%,但製作成本高,以至不能被廣泛使用。多晶硅的光電轉換效率稍次於單晶硅,一般有 14%或以上,但製作成本比單晶硅太陽能電池便宜,故在太陽能光伏行業被廣泛採用。不過,較早前中央嚴打多晶硅。


至 於非晶硅光電材料「薄膜」,光電轉換效率最低,按國際先進水平亦不逾 10%,但製造成本低。中國鼓勵新能源發展,雖打壓多晶硅,但扶持薄膜電池發展。上月中國政府與全球最大薄膜太陽能電池組件製造商之一美國第一太陽能簽協 議,在內蒙古鄂爾多斯興建全球最大太陽能發電廠。



其公司背景:


http://www.gs-solar.com/overview.html


技術來源:

http://finance.ifeng.com/news/20090904/1194465.shtml


从事薄膜电池生产的福建钧石能源董事长林朝晖正期待用自己的“弓”射下太阳,“力争成为世界上最大的太阳能薄膜电池生产企业之一”。该公司目前已经获得IDGVC等机构近1亿美元首轮风险投资。

钧 石能源在2007年从南开大学光电子薄膜器件与技术研究所获得了“非晶硅/微晶硅叠层太阳电池”关键技术,该技术由南开大学光电子所耿新华、赵颖 教授领导的课题组开发完成。南开的太阳薄膜电池研发实力十分雄厚,正如国内很多晶体硅电池公司的高管都曾出自澳大利亚新南威尔斯大学光伏研究中心一样,南 开现在也在扮演技术扩散者的角色,比如天威薄膜光伏公司的首席技术官麦耀华就是耿新华的门生。

由 于具有类似技术支撑的大屏幕液晶电视(TFT-LCD)行业的高速发展,为薄膜电池的大规模生产奠定产业基础,从玻璃到薄膜电池组件的生产过程几 乎是全自动的,工序更简洁。在产品的适用性方面,薄膜电池更适用于以墙壁采光,同时受地形的限制更低。这些都推动了薄膜电池受到投资者的适时青睐。

其消息:


http://info.electric.hc360.com/2009/05/18092583654.shtml

 “格尔木新建电站的硅片肯定是我们供应,这也是一个尝试,青海作为国内发展光伏并网发电产业试验田,将对国内太阳能产业落地展开积极探索,相信国 家很快会针对光伏并网发电制定专门的电价政策。”该人员对记者预计,光伏并网电价的初期水平将介于火电上网电价和风电上网电价之间,最差也不会低于0.5 元。

    而据相关资料显示:钧石能源是目前国内最大、世界领先、拥有自主知识产权的非晶硅薄膜太阳能电池生产企业。然而,记者在几大搜索引擎上发现,这家美商独资的外资企业除了广发招聘信息外,没有进一步公开的公司信息。

...


“太强势了!很难想象一家2008年才成立的公司,能够发动国电这样的强势央企配合自己西进。”一位不具名的行业内人士说,不仅国电受钧石之邀西 进,早前钧石能源还成功与国投华靖电力控股公司对接,用自己的产品铺路,帮助国投华靖在青海签下了一单一期投资建设200兆瓦太阳能光伏并网电站的项目。

    “林朝晖一定是一个先知先觉者,并且拥有独特的资源。”这位人士接着评价说,国电、国投华靖在青海的动作表明,国家对大规模兴建光伏并网电站已经持默许态度,预示为进一步提高企业参与积极性,实施倾斜性上网电价政策势在必行。


http://www.ledb2b.cn/lib/0904/I02_44587.asp


获知名创投青睐
福建钧石能源有限公司是2008年2月正式在泉州成立的外商独资企业。但事实上,其法人代表林朝晖,从上世纪90年代开始,便开始涉足太阳能应用产品 领域。其更早成立的泉州鲤城金太阳灯饰有限公司,系国内知名太阳能灯具生产商,产品远销世界各国。知情人士透露,钧石能源是林朝晖涉足非晶硅薄膜太阳能电 池项目后,重新注册的新公司。


 钧石能源在泉州建立了具有国际先进水平的非晶硅薄膜太阳能电池生产线。由于该项 目的龙头示范作用,以及世界领先技术水平,各级政府对该项目高度重视。像泉州江南高新园区剩余的工业用地,全部作为钧石项目用地。资料显示,钧石能源在泉 州的项目,主要是建设26条非晶硅薄膜太阳能电池生产线,年产非晶硅薄膜太阳能电池板130兆瓦。而钧石的目标,是“力争成为世界上最大的太阳能薄膜电池 生产企业之一”。


 

在作價方面,則為4,182,320,000元,發行代價以:
(1)以1.316元發行279,153,413股抵367,370,000元支付。
(2)其餘3,814,950,000元發行兩批可換股債支付。

第 一批1,040,440,000發行無息可換股債支付,這批是必付代價,(萬不可用零息,零息即zero-coupon ,這些債券實際上是有利息,但和coupon不一樣,zero-coupon其利息總額是債券的折扣和票面值的相差,期中並無現金利息,故稱零息。我見 有部分報紙真的這樣寫零息可換股債券,特此提醒。)

第二批2,774,510,000元零息可換股債券則2009年8月至2009年6月底的11個月的盈利保證的5,500萬美元和實際盈利乘9.77倍的相差。


而實際盈利這數字最少是1,500萬美元。而1,500萬美元為2009年首5月的盈利,為收購條款之一。


若2009年首5月的盈利不少於15,000,000美元的話,第一批可換股的行使期限將延至2010年6月底。

全部可換股債券的換股價均為1.316元,共可發行2,554,135,454股。



公司資產淨值約5億,虧損約200萬。截至昨日,與客戶已訂立了 10.2億元合約,賣方相信能達到5,500萬美元的獲利目標。

此外,公司另外發行7,950萬股予一位賣殼介紹人戴海春先生,以現時股價4.39元計算,市值349,000,500元。這位戴先生是現時主席周先生在社交場合認識的。

此外,發行80,000,000股認股權予專業人士作收購過程之用,行使價1元,即時行使價值271,200,000元

另外,原大股東葉先生重新購回49%玩具業務,作價7,100萬,其中,公司有一項1.28億股東貸款,是欠付上市公司及聯繫人士,那聯繫人士是誰?

如果聯繫人士為葉先生及其親密人士,那收購可謂對某些人處處有利,因為他可以以償還聯繫人士的錢購入這批股份,並不需要出現金,可謂無本收購。

公司承諾在2010年底仍將保留玩具業務,另外稱不一定把其餘51%玩具業務出售予葉先生。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20070515/LTN20070515004_C.pdf

這位葉先生在2007年5月高峰期售出殼予徐明先生,共涉及173,168,200股(經拆股及合股調整後即69,267,280股),每股1.39元(經拆股、合股及供股調整後則為77.5仙),共套現241,605,379.80元。

葉先生一來賣殼套現,二來可以無本取回原有業務,可謂發達,但是徐明先生就有點不幸,但最終能轉危為安

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20070704/LTN20070704004_C.pdf

徐先生其後又購入87,687,082股,又出資121,885,044元,共斥資363,490,423元購入此殼。


根據股權披露資料,他以1.64元(經派息、拆股、合股及供股調整為70仙)減持1,500萬股(經拆股、合股調整後為600萬股),套現2,460萬元。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20071115/LTN20071115190_C.pdf


公司不建設河源新廠,並派發40仙股息,以該時徐先生持股約242,433,902股計算,得股息約9,717萬。


其後可能因為財政問題,在拆股前後陸續減持6,895.6萬股,沽售價以經派息調整後1.1元至1.6元沽售,以其最低沽售價計算,可謂不計成本。


以上令徐先生套現約1.67億元,成本稍降至2億元。


但該時股價僅約80仙(經拆股、合股及供股調整為48仙),以其持192,547,902股(經拆股及合股計算為77,019,160股)計算,帳面虧損已約4,600萬元。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080502/LTN20080502226_C.pdf


5月初,委任和金利豐派緊密的人士作董事。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080502/LTN20080502304_C.pdf


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080526/LTN20080526414_C.pdf


2008年5月,相信為方便大股東套現,公司其後1拆2股。其後委託金利豐配售6,600萬股(經拆股及合股調整為2,640萬股),每股53仙(即經拆股、合股及供股調整後的34.5仙),集資3,498萬,可見缺水程度。

6月中,徐先生把所有股票押給金利豐財務,可見其財務情況不穩。


其後,金利豐陸陸續續把徐先生的股票斬倉賣出,並無披露作價。


由此看來,現時金利豐已經主導此殼。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090102/LTN20090102427_C.pdf


2009年1月,徐先生退任主席,可見公司已不再由其主控。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090320/LTN20090320304_C.pdf


3月,公司宣佈5合1,每手股數由10,000股,改為4,000股,每手成本增加,目的應是如何,大家明白。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090428/LTN20090428421_C.pdf


4月,公司宣佈1供4,每股10仙,發行共635,610,648股,集資約6,100萬,金利豐包銷,徐先生不購入供股股份,可以看見,金利豐看見徐先生沒有錢,順便取走此殼,作未來之用。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090520/LTN20090520391_C.pdf


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090529/LTN20090529499_C.pdf


Webb哥對此次供股亦表示意見:


http://www.webb-site.com/articles/RBIopenoffer.asp


明報的報導:


http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/8272


銀彈充裕何需集資?

紅發計劃4 股供1 股,集資6360 萬元,供股價較宣布計劃前嘅市價每股0.72 元,大幅度折讓86.1%,用途並不具體,只講例牌嗰句「一般營運用途及未來業務發展需要。」David Webb 指出,呢個供股計劃有3 大疑點,一是公司根本冇資金需要,截至08 年底有現金5180 萬元,並無負債,又已售出深圳一個物業將套現7240 萬元。

其二,供股之包銷商為金利豐證券,而供股獨立董事委員會及獨立股東之獨立財務顧問,是簽署粵海證券,其代表人是董事總經理林家威,但林家威截至06 年9 月28 日之前, 仍然是金利豐證券主任(responsibleofficer),其獨立性值得關注。


股價瘋升或涉炒高

其三,自從公司宣布供股後,股價由0.72 元一直炒高2.25 倍至本周三(27 日)嘅收市價2.37 元,昨天除權後股價再急升64%,收報0.9 元,David Webb 就質疑股價是否有被人操控或涉內幕消息造成?

David Webb 又批評,紅發今次以「公開發售」嘅形式進行供股,有別於傳統供股計劃。「公開發售」供股,其供股權不能轉讓,令小股東好似被人用支手槍指住個頭:一係你就 股供股,一下就放棄供股,令自己被大幅攤薄,而且小股東亦唔可以申請額外供多啲,小股東放棄嘅供股權,利益會全歸包銷商。呢個亦是倫敦交易所規定,供股價 較市價折讓嘅幅度唔可以多過10%,以保護小股東被攤薄嘅原因。之但係,港交所就冇呢種保護。


供股不跌反升耐人尋味

故此,David Webb 批評港交所,唔應該容許紅發在供股計劃未獲股東投票通過前,讓除權嘅股份繼續買賣,否則會令買賣帶來混亂嘅風險。事實上,自公司宣布大折讓供股後,股價唔 單止冇大跌,反而急升咗逾2 倍,股價遠高於公司嘅每股資產淨值每股0.558 元,故此David Webb 認為,股價可能被人為嘅托高,令人關注是否涉及內幕消息?

5月,公司售出深圳物業,購入香港物業,淨套現約4,000萬,為未來的變身成現金殼做準備。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090625/LTN20090625104_C.pdf


公開發售不足額,可見此殼已甚乾。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090713/LTN20090713502_C.pdf


7月,公司授出認股權,讓人賺錢。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090803/LTN200908031341_C.pdf


8月,公司聲稱購入現時公告稱的業務及出售玩具業務。

至於其後的發展,應是玩具業務繼續虧錢,葉先生能以低價業務,那些中間人獲小利,新殼主就賺大錢。


截至今天,紅發(將易名鉑陽太陽能控股有限公司)已經成為香港第二大市值太陽能概念股,第一是保利協鑫(3800),第三為洪橋集團(8137),其餘的陽光能源(757)、興業太陽能(750)都和頭三大有一段距離

徐先生如仍未拋出股票,現時拋出,應該都能賺回老本,不用虧了。


至於公司大收購消息已出,大家應該不要碰了。其後會有些新聞,正如留言所述,更要當心呢。


究竟今次的失敗者是誰呢,我也不便明說了。

後記:


有些該公司內部人早已知悉上市的消息,作了一些笑話,說它引入投資人及中間人的窘態:


http://bbs.bj.sina.com.cn/thread-138-7/table-11741-6461-goto35034.html


一个人上市场买鹦鹉,看到一只鹦鹉gssolar前标:此鹦鹉会两门语言,售价二百元。 


另一只鹦鹉gs-solar前则标道:此鹦鹉会四门语 言,售价四百元。 该买哪只呢?两只都毛色光鲜,非常灵活可爱。这人转啊转,拿不定主意。


 结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉,毛色暗淡散乱,标价八百 元。 


这人赶紧将老板叫来:这只鹦鹉是不是会说八门语言? 


店主说:不。 



 

这人奇怪了:那为什么又老又丑,又没有能力,会值这个数呢?


 

店主回答:因为另外 两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 传说是受了一种钧石能源的力量影响,来自一个古老的力量。所以就有这个价钱。


http://bbs.bj.sina.com.cn/thread-188-0/table-45741-1007.html


  公司里有1做上市的大户,gs-solar。虽家产百万,但穿着寒酸,饮食也非常节俭,中午在公司里也就是馒头1个,开水1杯。

但gs solar对做期货已达痴迷状态,常常夜以继日『盯』行情,白天盯SEM,晚上盯LME,被公认为『8小时以外最勤奋的客户』。

1日,gssolar信心10足,满仓买进5月钧石能源,不料10分钟后,忽暴跌至停板。gs solar捶胸顿挫足,唉声连连,惶惶不可终日,担心明日必暴仓无疑,1夜未眠。



熟料次日开盘,跳空急涨至近停板,大赚。gs solar又是捶胸顿挫足,喜极而泣,也许是乐极生悲,忽胸部不适,心脏病复发,瘫倒于沙发之上。及至120救护车驾到,已呜呼哀哉!



数日后,1美妇找到公司,自称gs solar之妻,欲以及公司对簿公堂,要求赔付丧葬费用1万余元。公司无奈,舍钱免灾。



半年后,gssolar之经纪人接到其妻之结婚请柬。念在故友之情,揣1百元大钞之红包赴宴。席间,闻周围嚼舌之人相互窃窃私语之『这女人继承前夫数 百万元,又嫁1富翁……』经纪人听罢,不禁为gssolar感叹之『辛苦1场,竟是为个人的老婆挣嫁妆,呜呼,gs solar啊!


摘自《钧石能源报刊》

 http://bbs.bj.sina.com.cn/thread-272-0/table-52889-6835.html

1.当一个人生活枯燥的时候,gs solar忘了用心体会是一种习惯。
 
2.当一个人觉得人生乏味的时候,gs-solar忘了培养幽默是一种习惯。
 
3.当一个人体力日差的时候,gs solar忘了运动建身是一种习惯。
 
4.当一个人在上市公司工作疲惫的时候,gs solar忘了认真休息是一种习惯。
 
5.当一个人孤傲狂放的时候,gs solar忘了感恩惜福是一种习惯。
 
6.当一个人志得意满的时候,gs-solar忘了谦冲为怀是一种习惯。
 
7.当一个人沮丧失意的时候,gs-solar忘了检讨改进是一种习惯。
 
8.当一个人畏惧调职的时候,gssolar忘了提升自己是一种习惯。
 
9.当一个人沟通障碍的时候,gs-solar忘了真诚倾听是一种习惯。
 
10.当一个人得到了钧石能源的时候,gssolar忘了积极行动是一种习惯。


http://bbs.bj.sina.com.cn/thread-188-0/table-45741-1007.html


幸福不仅仅是对某种需要的满足,而是对某种需要的理解。有这样一个故事,两只猪一直深爱着对方,一只叫gssolar,公猪叫gs-solar,可是gssolar发现gs-solar在吃钧石能源的方面总是不能让着它总是先把的 自己吃掉,有时还要把gssolar的那份吃掉一些,gs-solar也日渐肥壮,gssolar日渐消瘦。gssolar很伤心,总是追问gs- solar是不是已经不爱自己了,gs-solar闭而不答。


可是终于有一天,上市屠宰场的人来拉猪的时候,选中了肥gs-solar,gs-solar留给gssolar这样一句话:“如果爱无法用言语来表达,那就用生命来代替吧!”gssolar这时候才明白了 gs-solar以前的所作所为是为了自己能够留下来。


虽然是生死离别,它们是幸福的。因为它们已经互相理解了。这种幸福是无法用言语来表达的。


延伸閱讀:


生果日報報導:


http://hk.apple.nextmedia.com/template/apple/art_main.php?iss_id=20091002&sec_id=15307&subsec_id=15320&art_id=13269504

成功 失敗 紅發 集團 566 2009 10 20 22 45 正式 完成
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=11442

eCosway值幾錢?-成功控股(288)


呢排成日見到eCosway 那些分店,我仲見過一間開完好快就關店,變了酒樓的倉庫,招牌就還是eCosway,估計都不是值很多錢,但是,今日一看公告,原來這家公司真是好好賺,又好值錢。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090723/LTN20090723404_C.pdf


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090724/LTN20090724233_C.pdf


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090812/LTN20090812458_C.pdf


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090922/LTN20090922427_C.pdf


這件事在七月已經在談,結果要兩個多月才談成。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091013/LTN20091013434_C.pdf
這隻股向大股東及Penta分別購入Cosway M的 90%及10%股權及 eCosway 的60%股權,並向其它獨立第三方購入eCosway 40%股權,並易名為「科士威集團有限公司」。

該公司面價就是2,467,729,671元,以4,470萬現金,加發行890,683,666股及21.9億元,3.5%年息可換股債支付,代價股分及可換股債換股價均為20仙。若可換股債全部兌換,即最多共發行11,840,683,666股。

實價則以每股72仙計算,則為8,569,992,240元。

亦順便資本化3,600萬股東貸款,換作1.8億股,市價1.296億元。

Cosway M盈利達516,029,000元,收購作價為16.6倍,以其去年增長30%來看不太貴。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090629/LTN20090629469_C.pdf

經多項收購後,現時未復牌市值為9,080,446,782元,經合併後估計496,577,000元,每股估計盈利3.93仙,市盈率18.28倍。

如以30倍P/E計算,股價約值1.18元,尚有63.88%的升值空間。

據公告稱:
Cosway集團主要從事透過網絡營銷直銷消費品(包括保健及營養、瘦身產品、個人護理、護膚、化妝品、香水、家居及汽車護理產品、餐飲、濾水系 統、廚房用具、塑身內衣等)。Cosway集團在多個國家經營業務,主要業務位於馬來西亞、香港及台灣,該三個地區合共佔Cosway集團截至二零零九年 四月三十日止年度之
營業額(經作出公司間綜合調整後)約97%。

直銷為透過直接接觸客戶銷售產品之過程。Cosway集團透過其獨特之網絡營銷系統秉持銷售質優價廉產品之簡單理念開始經營,並進而發展為一個具有自己的 分銷渠道進行直銷業務的業務模型。Cosway集團依靠獨立業務所有人銷售其產品,並招募更多會員建立網絡,持續發展及擴充其銷售及分銷網絡。作為回 報,Cosway集團向各會員支付「花紅」,乃按該會員及其網絡「分支」銷售額之一定百分比計算。此外,不同於其他從事直銷之公司,Cosway集團組建 了一個由其自營商舖及特許商所經營之商舖組成之龐大零售網絡,從而透過其廣泛及有效之分銷網絡使其產品隨處有售及便於客戶購買。

Cosway M為馬來西亞直銷行業之先驅之一。作為直銷行業之主要營運商之一,Cosway集團自於一九七九年註冊成立以來,一直擁有良好往績記錄。


Cosway M已與全球各聞名遐邇之原材料及原料供應商及信譽卓著之生產商及研究機構締結聯盟,現擁有產品逾1,400種,主要包括(i)個人護理、(ii)保健美容、(iii)護膚、(iv)化妝品、(v)家居用品、(vi)汽車保養及(vii)食物。

eCosway為Cosway M擁有60%權益之附屬公司,與Cosway M一樣主要從事直銷業務,同時亦透過網上購物平台提供種類廣泛之消費品。

Cosway集團擁有一個包含逾870,000名會員之獨立業務所有人之龐大網絡,並能藉此廣泛網絡進一步推動對其產品之需求。此外,Cosway集團現擁有逾1,500家店舖及零售中心,策略性地分佈於馬來西亞及其經營業務所在其他主要國家。

估計未來股價方向的話,應是急升後,又批股,造一點概念後,回歸平淡。

eCosway 值幾 幾錢 成功 控股 288
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=11832

一次成功的炒作-第一視頻(82)


(1)


近日,很多高管行使他們的認股權。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20100115/LTN20100115315_C.pdf


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20100125/LTN20100125025_C.pdf


(2)


其中,冼漢迪先生的認股權來由,我們會介紹,而其他董事的認股權,其實是在2007年3月26日授予,在公函中第4頁找到。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20070430/LTN20070430310_C.pdf


(3)


其實這個計劃炒作已醞釀了多月,始自2009年3月。
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090302/LTN200903021121_C.pdf
委任冼漢迪先生為執董,其目的正如其經驗,為了集資,並授予15.7仙行使價認股權共1.7億份,其資歷如下。



擁有逾11年企業融資經驗,尤其專注於中華人民共和國之企業之融資及合併收購活動。於加盟本公司前,彼為㶅豐銀行投資銀行之董事。冼 先生畢業於史丹福大學,持有工程經濟及運籌學之理學碩士學位。彼亦持有卡內基大學電腦科學/數學、經濟及工業管理三個理學士學位。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090422/LTN20090422018_C.pdf


4月,以15,837,500元購入知識產權,以18.1仙發行8,750萬股支付,發行一批新股購入垃圾,又不披露賣方,可見應該是批給一些對炒作活動有貢獻的人,用作融資之用。


幾日後,宣佈好消息,股價開始大升。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090427/LTN20090427916_C.pdf


(4)


過了個多月,好消息放出了一點,當然是集資,先批1.44億股給炒股基金OZ Management,每股55仙,少於股本20%,這當然顯示未來或有好消息.,股價繼續上升。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090612/LTN20090612548_C.pdf


8月,授出購股權予供應商及附屬公司員工,行使價1.17元,共2,000萬股,據過往經驗,應有一些好消息。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090807/LTN20090807570_C.pdf


(5)


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091011/LTN20091011004_C.pdf


好消息就是以1.68億人民幣(約191,183,999.50港元)購入短訊增值業務,有盈利保證,會按制調節代價。


作價以4,000萬現金及以1.5元發行100,789,333股支付。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091013/LTN20091013009_C.pdf


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091011/LTN20091011004_C.pdf


次日,公司以1.43元配售9,200萬股,ADM認購當中1億人民幣股票,即79,580,419股,並授予認股權予高管,可見未來仍會有一個好消息。


(6)


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091013/LTN20091013015_C.pdf


近日,又有好消息。


(7)

總的來說,今次好消息有別於以往,之前通常仍未有高管行使認股權,今次卻有,可見這應是最後一個好消息,亦已有警號。不過,圖中仍顯強勢,故尚未可拋出。但仍需要當心股價脫離趨勢,若發現此種情況,請不要遲疑,立刻拋出。
一次 成功 炒作 第一 視頻 82
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王石成功的秘密

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100glvx.html


 

王石和冯仑先生都是中国企业家的代表,在不同的场合,我们都有一些交流。最近,我读到了一篇冯仑写王石的文章,深受启发。现特转载给亲爱的各位博友。
伟大还表现为管理自己,而不是领导别人。我经常跟王石出去玩,爬山。大家都会很关注,一会儿爬这个峰,一会儿到北极点。他爬山大约只用了5年多时间,把七大洲最高峰都爬完了,加上南极点北极点,“7+2”。对于当时已经四十七八、而今56岁的人,做到这样很不简单。
那他是怎么做到的呢?我们发现,在山上我们和他最大的区别在于他能管理自己。

比如他说几点进帐篷就几点进帐篷。为保持能量,食物再难吃他都往下咽,而我觉得不好吃就会宁愿挨饿。比如在山上应该下午5点睡觉,若是聊得高兴8点才睡,第二天肯定爬不了。他在珠峰7 000多米的时候,不管别人再怎么说风景好,他都克制自己不出帐篷,因为动一次能量就损耗一次,当时跟他一起爬的还有另一个朋友大刘,大刘属于兴奋型的,8 000米以下时你在电视直播里看到的都是大刘的镜头,放纵了,没有管理好自己,结果没劲儿了,到8 000米时就打退堂鼓,恐惧了,知道自己体力不行。王石以业余运动员身份能爬上去,管理自己的能力是非常重要的。而且他每次都认真做爬山的准备工作,比如涂防晒油,要求两层,他一定涂两层,而且涂得特别厚。

再比如说他的原则性,我们有一次在成都喝啤酒,要冰镇的,小姑娘半天拿不出来,后来拿出来的不是冰的,小姑娘解释,王石马上严肃了,王石说:“你说是冰 的,如果没有,你应该告诉我,如果你说有冰是为了把我们哄坐下,你是在骗我,我不吃了。”说完拍屁股就走。大家说都坐下了,就这样吧。王石说那你们吃,我 自己走。我们出国时,一起吃饭,王石说决不吃中餐。大家因为各种因素到了中餐厅,他宁愿坐在那,就是不吃。

他对自己非常负责任,时时管理自己。普通人这么也行那么也行,王石却是说不做什么就是不做什么,所以万科能做好。

多数公司领导者说不做,遇到便宜就会动心。一次三九老板赵新先介绍很大一块地给万科做别墅,对王石说:“地白使,你做,做完然后分钱,不要地钱。”王石看完说:“我不做,因为万科没做过别墅,不擅长。”万科只擅长中产阶级的郊区别墅,他情愿介绍别人做。

所以管理自己也就是自律,是一种重要的品质。很多企业的领导者之所以失败,很多都是因为放纵自己,放纵自己的欲望,比如战略上多样化,组织系统和人脉也管理不好。

在王石的公司,朋友、战友一个没有。他坚持原则到什么程度,曾经有一个原来一起做生意的朋友,在北京拿了个批文,要王石做,但是王石已经决定公司不做这种 业务了,这个人还是来了,都是男子汉,都是“老江湖”,最后竟然给王石跪下,说就这么一次,王石还是坚决不做,后来这个人真跟他翻脸了。所以据我观察,伟 大就是管理自己。

过去,我们老以为伟大是领导别人,这实际是错的。当你不能管理自己的时候,你便失去了所有领导别人的资格和能力。当一个人走向伟大的时候,千万先把自己管 理好,管理自己的金钱、自己周边的人脉社会关系,管理自己的行为。你管理好了自己,我们称之为自律,称之为守法,很多类似的美德就有了。管理好自己的时 候,才取得了领导的资格,在组织中成为最好的成员。其他成员多少有些放纵,而你是最好的成员,所以大家会信任你,大家才敢把命运寄托在你—一个首先能管理 好自己的人身上。

比如你不占便宜,大家就会相信把钱交给你管理是合适的。比如王石的工资一直非常低,2005年以前都不超过100万,你很难想象这是一个在上市公司做了 20年的成功人士的薪酬标准。2004年我们一起开会讨论薪酬的时候,那时候他是60万。他说如果利润加个零,我的工资就加个零,所以到2006年才 200多万。他说不炒自己的股票真就不炒。因为这是美德,他承诺的事大家就会相信。所以伟大首先在于管理自己,而不在于领导别人。

 

 

 

试问,那个企业的老大可以这么“顽劣”?

 

在极地无上装“发飙”?唯有长不大的老男人——王石。

 

 

本人随感:曾采访某企业老大,也是国内响当当的行业领袖,聊天的时候,他说,中国市场这么好,这么大,有这么多机会,有的时候很困惑,到底是做规模还是精准专业?放着钱不挣是不是很傻?

看国内很多大腕,今天成立这个机构,明天搞那个投资,天天忙活的不得了,却从不见有什么人去质疑,大概是会做人?

而王石,我时常想,王石菱角分明,为人冷漠,思想深邃,爱好和别人差别很大,他做大企业靠的什么?

也许,李阳的这篇文字可以给我答案,靠服众,只是,当媒体将缺位当成常态,将逐利当成“事业”的时候,王石的清冷性格,成为一面镜子,令很多人不舒服,如果追逐精神的趋向被嘲笑,真不知道我们的这个伟大祖国是否还有正确的是非判断?

一直很欣赏这个人,真实的冷漠,真实的高傲,真实的朴实,真实的笨拙,真实的思考能力,真实的人格魅力……

当我们市场化程度更加深入和完善的今天,过度包装的问题已经不仅仅局限于流通领域中的商品,还有“人”,当那些著名,有名的商业明星们剥掉光彩赤膊相对后,有几个可以如他般自在?

一个“不行贿”让70%之众“惊恐”和无语,这难道不是悲哀?

王 石,作为一个人,一个全球市值第一的地产企业董事长,他对这个时代所贡献的力量,早已经超过其个人,职业,人格所应该担负的,所以,当千钧压力纷涌而落到 他的头顶的时候,是不是有人可以为他分担一点,那怕说上几句“公道话”?这样说,似乎将王石架高到了一个“不得不伟大”的境地,那么,我们这样阐释他的表 现:王石,之所以显得与众不同,被人们称为“伟大”,并不是真的已经成了神仙,而是他的真实,他的真实,令他显得很与众不同!

 

我们也无需将他推到“时代先锋”的位置上强迫他承担更加沉重的名望所带来的责任,他是一个著名和优秀企业的董事长,有无数科学家,作家,人民因为各种贡献,被称为时代先锋。

因为,笔者认为,能成为“时代先锋”的人,一定是那些基层的,为了共和国荣誉冲在最前沿的士兵们、民工们、服务员们、营业员们……,因为共和国的每次政策,最终都是经由他们的生存状况检测和表现的,他们是大众,他们是共和国的根基,所以,他们才是时代先锋的合理人选。

而 王石,他所该承担的是一个上市公司董事长的责任和一个普通公民所应该承担的责任。然而,我们看到的是,这个58岁的,被当成魅力熟男标杆的年轻老男人所承 担的社会责任更多的是,作为一个男人的特征——缄默着做自己认为对的事情,完美——成为人们对他的鉴别标准,但,完美永远是相对的,他是个人,要睡觉,吃 饭,上厕所,偶尔也要欣赏下街道上偶遇的美丽女子。

某种疾病一样的阴暗,用毁谤,调侃,歪曲,口水当成投枪袭击最真实的人。

这公平吗?

王 石的坚强让我们看到这个中国男人身上蕴含的中国古典气度,尽管有无数媒体认为他更“西化”,然而,中国传统文化是一种源自血脉的流传,坚韧,克制,忍耐, 坚强,学识,思想,理性,冷静让一个本性活泼的人闯过一次又一次质疑和攻击,因为坚韧,克制,忍耐,坚强,学识,思想,理性,冷静站立的根基是稳固的,那 就是李阳文章中提到的:责任感、道德观、理性、遵从正义和公平。

同时代的企业家中,身价几十亿,几亿的不在少数,只要依然在市场中叱咤的精英,在财富方面都已经远远超过了他,而他是企业家——一个擅长用自己的能力和智慧创造企业,完善企业,发展企业的人,这不假,但,其实他的身份更合理的解释是——职业经理人。

王石是个富人,却不是个富豪。

假如可以类比,加上创业时间,从业时间的权重,王石应该得到的财富至少比现在多十、百倍、甚至几百倍……,而公开媒体资料上显示的数字,他的身家不及任志强。不过几千万余。

这个身价和一个改革开放后从事任何生意比较成功的浙江温州商人——那些隐形富豪相比,甚至不如一个炒房团成员。

但,这是中国地产龙头公司的董事长,他是这个优秀中国品牌的创始人。

这说明什么呢?

是他无能吗?

无能却创建了如此优秀的一个企业品牌。

是他傻吗?

傻却有厚厚一摞著述流通文化领域。

该如何解释呢?当我们用时下流行的财产衡量成功与否去衡量的时候,他简直是失败的。然而,他的成就有目共睹,你能说,他是失败的吗?

当一个恪守公司治理规则维护股东权益,恪守企业社会责任为各种环保慈善事业奔走不停,恪守法律法规按章纳税,靠智慧和个人能力打工赚取财富的共和国公民因为恪守各种公民为其职业,社会,个人该遵守的规则、道德、法律的时候,却被侮辱和毁谤,这是不是很荒谬?

媒体财经栏目的基本从业常识中有没有关于现代企业制度中公司治理董事长的责任义务的了解?有没有一个优秀的上市公司的职责的了解?

中国的相关法律有没有规定,当一个守法公民被毁谤和污蔑的时候该如何保护他,他们的条款?

道德?当下如何解读?

良知?有无准则?

法律?该如何理解?

媒体?职责所在?

……

 

尽管很多人认为他是“强悍的”,他自己也曾在接受媒体访谈时说自己是:“刚烈的”。

但,光环下,笔者看到 的,却是一个孤独的,需要保护的,青涩的“小童”。老奸巨滑,和他距离太遥远,在俗世的财富华彩强烈如激光的射杀下,他孤单又弱小。他竭尽一生力量和整个 生命智慧所经营、创造、增值、维护的那些旁人的利益,那些因为他的存在而获得利润的人,并没有给他应有的保护和足够的,相反,却将口水和辱骂以及莫须有的 罪名投掷在他身上。

王石代表着共和国改革开放后的一股旺盛的,昂扬的,健康的,坚强的,稳健的,向前的,阳光的力量,这种力量被遏制,被打压,被歪曲,被毁谤,意味着什么呢?

王石错了吗?

错在他不知道,人可以很自私?很自我?很自利?

错在他不懂得在回答媒体提问的话可以用技巧,用外交辞令、用圆滑、用不答去回应,从而减少被歪曲和扭杀的概率?

错在他总是实话实说的坦白和真诚?

当口水淋透,还无怨无悔双手奉上利润给投资者的人,该同情还是该欣赏?

他将中国古典知识分子所追求的:对社会,对家庭,对同业,对同胞,对财富,对事业,对责任的成功一个一个追求到了,一个一个完美完善了,并且向新的目标继续进步——环保慈善,他却说,我只是个搞企业的,不是文人……

谁来保护中国人中的这些满怀大爱的优秀者和佼佼者呢?

庄子说:子非鱼安知鱼之乐?我不是王石,又如何了解他的快乐呢?

 

王石,一个让笔者看不懂的苦修者。一个从内而外散发光彩的凡人,我们该如何理解他呢?

也许,有的人,爱的,就是找虐?受罪?

谁知道呢?

我不认识他,所以,不知道。

作为同根同族的同胞——同为一个祖国母亲的儿女,一个国家的公民,对他,同情大于仰慕;怜悯大于欣赏。

 链接:


北京时间2009年9月27日中午12点,来自深圳的业余登山爱好者张梁、王石及李洪海等,成功登顶位于尼泊尔境内、海拔8163米的世界第八高峰——马 纳斯鲁峰,并把国旗和2011年深圳大运会旗帜在顶峰依次展开,以此祝福祖国60周年华诞,预祝深圳大运会取得圆满成功。这是中国业余登山队员首次攀登国 外8000米山峰并取得圆满成功。

 



王石 成功 秘密
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「成功關鍵」 黃國英 (Alex Wong)


http://hk.myblog.yahoo.com/alexwongkwokying/article?mid=13001


本田直之寫的《槓桿思考術》中,轉載了企管大師彼 德.杜拉克(Peter F. Drucker)提倡的「成功關鍵」(Key Success Factor, 簡稱KSF)概念。據作者所講:「效率差,花了時間卻沒有收獲,原因之一,在於沒掌握重 點,縱然拼命地做,也不會有收獲。」成功與否,很視乎有沒有看清楚KSF的能力。

借用一本海外熱賣,但在香港寂寂無聞的書The 4-hour work week (作者:Timothy Ferriss)中的例子為解釋。作者營運的公司,共有120名客戶,九成半生意來自五個客。有幾個生意少,但麻煩多多的細客,經常無 事生非,令他不勝其煩。為免做到人都癲,把心一橫,主動與眾麻煩友斷絕來往,全力搶攻五大客戶,其他的有單就接,不主動販賣。結果一個月後,盈利倍升,每 周反由做足80小時,驟降至只需返15小時工。

近來與一位經營培訓業務的朋友會面,事後感到異常茫然。 朋友靠主辦講座,招徠新客戶,一直行之有效,但近來業績大幅倒退。自己做過分析員,又是老闆,隔行隔山也胡亂斷症一番。細心拆解,他的業務有兩大KSF:一為每個廣告招徠的聽眾(也就是潛在客戶)增 加;二是提高聽眾的報讀率(conversion rate)。問題是競爭對手數目,隨經濟復甦大增,一個月有近二十場免費講座,分薄 了客源,每場出席的人數減半,學生數目隨之大減,立時盈利倒退。

情況轉壞,朋友選擇減低廣告支出。不錯是省了成本,但講 座聽眾也同時水退船低。更慘的是,猜測是心煩壓力大,狀態不佳,負面情緒外露,從以往撻着方圓廿步之內的聽眾報course,如探囊取物,到現時連續幾次演出打了折扣。

朋友機關槍般吐完苦水後,眼神稍見平和之象,然後問: 「有同事提議講座時,販賣熱狗套餐,每人廿皮,都好似好OK喎。」聽完火都嚟埋,大怒曰:「如此『屎橋』,可速炒此人!」一個月燈油 火蠟幾十萬,每日成本五位數,要賺幾多個廿皮,才夠冚皮費?當務之急,應從兩大KSF出發,盡快回復狀態,尋回演講時的感染力,令報讀率回升。另外獻計莫亂減 宣傳,原因是就算口材好過蘇秦、張儀,但台下小貓三、四,能一網打盡,又如何?如果生意環境未見好轉,寧可裁掉冗員,縮窄戰線,減低損耗,以待快地重臨。

KSF的概念,對投資也極有幫助。有學生報盡坊間投資課程,仍然輸到失暈。如此奇難雜症,有興趣了解何因,着其將過往一年 的交易記錄,送來研究。原來他同時長揸股票及短炒期指,炒股票的回報尚可,但坐十隻股票,八隻載浮載沉,兩隻強股提供了近乎全部的回報。至於炒期指,輸多 贏少,快速失血,看來技術尙待磨練。開出十二字藥方:「不坐廢股,強攻牛股,戒炒期指」不一季,已由虧轉盈。掌握KSF,對於實體經濟,和虛擬炒賣,同為致勝關鍵。

 

 



成功 關鍵 國英 Alex Wong
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不畏經濟泡沫 宜得利股價漲幅居日本之冠似鳥昭雄:不和別人一樣就能成功!

2010-05-17  今周刊





日本出現失落的二十年,在此同 時,日商宜得利家居社長似鳥昭雄,卻能夠不畏經濟泡沫,帶領公司締造營收和獲利連續二十三年成長的傲人成績,似鳥昭雄能夠逆勢突圍的訣竅,就在於他永遠做 好準備,迎接逆境的到來。

撰文‧孫蓉萍 攝影‧吳東岳三月底,日商宜得利家居︵NITORI︶敦北店在原台北環亞百貨地下一樓正式開幕。相隔不過一個樓層,地下二樓,則是已在台灣深耕十六年、全 球家具龍頭業者宜家家居︵IKEA︶的重要據點。開幕當天,IKEA的主管特地與宜得利社長似鳥昭雄交換名片、打聲招呼。

IKEA的主管心裡大概也有個底,儘管IKEA在這裡已經深耕多年,占有一定的先進者優勢,儘管IKEA的全球規模遠遠超過宜得利,儘管似鳥昭雄的身價遠 遠不及宜家創辦人坎普拉︵Ingvar Kamprad︶超過二三○億美元的頂級富豪水準,但眼前這位笑容滿面、親和力十足的日本人,絕對是他不可忽視的競爭對手。

從來,似鳥昭雄就不怕正面競爭,說得更精準一點,他從來就不在乎「逆境」這一回事。

漲幅居冠

在逆境中創造出長期多頭

日本經濟泡沫在一九九○年瓦解後,進入所謂消失的十年、甚至二十年,不過在此同時,宜得利的業績卻進入了長期多頭。累積至今,公司營收、獲利已連續二十三 年正成長,創下日本股市紀錄。在消失的二十年間,宜得利的營業額成長幅度達二十一.四倍,淨利成長更達到五十二.八倍。

從日本股市與宜得利股價的落差來看,也能感受到似鳥昭雄「逆流而上」的驚人力道。一九八九年十二月二十九日,日經股價指數收在三八九一五點,如今跌到剩下 大約三成,但在同樣的二十年期間,宜得利股價上漲幅度達十二.一倍(不含股利)。據統計,在消失的二十年,宜得利股價漲幅為日股之冠。

公司成長、股價上漲,因此即使宜得利的規模並不算大,但在美國《富比世》雜誌今年初發表的日本四十大富豪中,似鳥昭雄仍以資產八.九億美元(約合二八二億 元台幣)排名第三十名。

難能可貴的是,不像布局全球三十一國的IKEA,宜得利至今的海外市場僅有台灣一地。幾乎,似鳥昭雄是把公司的成長命脈完全壓注在死氣沉沉的日本市場,或 者可以說,在他的腦袋裡,從來沒有想過必須到哪裡去追求「順境」。

不刻意追求更有利的外在環境,於是能把心力集中在自體內部的強化。白手起家的似鳥並非畢業於名校,小時候功課也不好,「爸媽當然會擔心,但是,他們大概也 不知道該怎麼做,只好告訴我,想辦法做些不一樣的事吧!只要『不和別人一樣』,就有機會成功,當然,這恐怕需要比別人多三倍的努力。」爸媽大概也沒想到, 這則像是帶點無奈味道的開示,成了似鳥昭雄開發「逆流力」的起點。「後來,我又讀了松下電器產業公司創辦人松下幸之助的書,看到松下幸之助也只有小學畢 業,卻能發明雙孔插座,更確定了父母說的話是沒錯的,做不一樣的事,絕對是成功的必要條件。」創辦宜得利,就是基於「不一樣」的信念,但在當時,似鳥昭雄 的想法簡單得令人想笑。「大學畢業後,不知要做什麼,我只是看到附近的商店街上沒有家具行,所以決定做這生意。」

追求不同

一趟美國之旅改變企業命運一九六七年,他自己創設了「似鳥家具店」,沒想到開張不久,附近就出現了規模是似鳥家具店五倍的大型業者時,似鳥也面臨存亡關 鍵。

為了找出解決方法,似鳥決定到美國取經,這一趟旅行改變了公司的命運。即使經過將近四十年,但似鳥回想起當時的感動,仍記憶猶新。「我發現美國家具店裡少 有基本款的大型家具,但是對於能夠提高生活品味的地毯、窗簾、寢具等『家飾』則是應有盡有,而且整組幫顧客搭配好;更重要的是,價格只要日本的三分之 一。」所謂的「追求不一樣」,終於有了更具體的方向,似鳥昭雄決定把「提升居家品味」與「價格更便宜」當成「不一樣」的核心。似鳥說:「創業者首先要有的 就是遠見,先立定志向,知道創立一家公司的目的是什麼,確定自己的理念。」似鳥認真地說,創辦宜得利的終極任務「就是希望能讓日本國民過更好的生活」,而 「有品味」、「更便宜」不但能創造差異化,也百分之百的符合自己創辦宜得利的目的。

親自參與

常巡視工廠並提供新點子

如今,宜得利在印尼和越南都設有自己的工廠,成為該公司降價的最重要武器,另外還在中國、東南亞等地有三百家以上的合作工廠,由宜得利免費指導技術,而且 似鳥經常親自到工廠巡視,親自和各地的員工溝通,了解問題所在,隨時排除困難,他一年幾乎有三分之一的時間都在國外。

令人訝異的是,似鳥本人也經常開發出許多熱賣商品,「我常常坐飛機,有一回在飛機的沙發座椅上躺著休息,忽然靈光乍現,想到為何家裡客廳的沙發不能調整椅 背高度,讓人躺著休息?」這個從飛機座椅得到靈感,讓似鳥開發出可躺式沙發,成為熱賣商品之一。

在他看來,商機其實藏在平日的生活中,這從他對台灣的觀感就能略窺一二。「你不覺得嗎?台灣住家的窗戶大小規格不一,這麼一來,窗簾都得必須量身訂製,無 法大量製造,價格很難降。」從這番回答不難體會,似鳥隨時都在觀察身邊事物,隨時都在想著怎麼做到「更便宜」。

「所以我一直認為『否定現狀』是很重要的,否定現狀才能找到更多的可能,才能避免驕傲、安逸。」也正是由於否定現狀,讓宜得利能在過去兩年的全球金融海嘯 期間,不但沒有受傷,反而趁勢提高市場占有率,再一次示範了逆流而上的漂亮身段。

原來,似鳥每年都到美國考察,多年前他看到美國房地產市場交易的盛況,當時他就有預感,認為房地產泡沫遲早會破滅,因此決定提早布局,「我開始透過降低成 本,一年多準備約五十億日圓的資金」。金融海嘯發生前的○八年五月,宜得利第一次降價,之後大約每三個月就降價一次,由於宜得利先前就儲備了足夠的實力, 讓口袋不夠深的同業望塵莫及,也受到消費者支持。

他說:「我們像是龜兔賽跑裡的烏龜,景氣好的時候,不會因業績好就衝得特別快;但不景氣的時候,也每天持續前進,這樣烏龜終究會贏過兔子,所以不景氣反而 是好機會。」長期經營企業一定會多次遇到景氣高峰和谷底,先做準備是不變的法則。

開張一個半月,宜得利敦北店的營運狀況果然挺過強力競爭,公司表示,目前業績達成率已達一三○%,四月十六日開幕的高雄店,達成率也有一二○%。「畢竟我 們的東西和競爭者不一樣,與其說是競爭,說這個地點是個逆境,不如說兩家店能創造更多客源。」似鳥昭雄的心法再明顯不過了,只要「不一樣」,就能把逆境變 順境。

不只《富比世》

似鳥行善也榜上有名

似鳥昭雄名列《富比世》雜誌日本富豪榜,此外,在《富比世亞洲》雜誌選出的亞太地區48位善心人士中,同樣也有似鳥昭雄的名字。

因為他為了回饋故鄉,設立「北海道支援基金」,扶助藝術、文化等多種領域的團體,還實施北海道夕張市櫻樹和楓樹的植樹計畫,幫助故鄉吸引更多觀光客。他在 日本還創立「似鳥國際獎學金」,提供給亞洲留學生。

此外,2004年日本新潟大地震、05年印尼大海嘯和08年中國四川大地震時,也分別捐款1億日圓或2億日圓,協助災民重建家園。有別於宜得利家居目前的 海外布局僅有台灣市場,似鳥昭雄捐款行善的對象看來已經遍及亞洲了。

似鳥昭雄

出生:1944年

現職:宜得利家居社長

學歷:北海學園大學經濟系

經歷:似鳥家具店創辦人



不畏 經濟 泡沫 得利 股價 漲幅 日本 之冠 冠似 似鳥 鳥昭 昭雄 不和 別人 一樣 就能 成功
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只有差異化的商品 不叫成功

2010-5-24  商業周刊





「設計就像是三溫暖,要以它做為 商業策略的企業,必須確認自己做好了準備……。」全球四大設計大獎之一,德國紅點(red dot)設計獎總裁雷克(Peter Zec),四月二十六日接受《商業周刊》專訪時表示。

雷克在國際設計舞台是重量級人物。他曾經在二○○六年到二○○七年擔任全球當前最重 要的設計國際組織「國際設計聯盟」(International Design Alliance,IDA)主席,更曾被德國商業雜誌《經濟新聞周刊》(Wirtschaftswoche)評選為「世界二十位改變企業形象與市場的創意 思想家」之一。

雷克帶領德國紅點設計大賽的研究團隊,自二○○二起,將歷年獲得紅點「年度設計團隊」的企業,例如愛迪達 (Adidas)、蘋果電腦(Apple)、寶馬汽車(BMW)、韓國的LG等,組成一籃子股票,與德國的藍籌股指數DAX,以及道瓊歐洲五十指數 (Euro-Stoxx-50)相比,結果不管是金融海嘯期間的表現,或是景氣高峰,這一籃子的企業股價表現,都高於其他兩者一○%到五○%。

「怎 麼讓設計成為企業的競爭力?」台灣企業無論規模大小,在由製造代工,轉型品牌之際,都在問這個問題。

而雷克是少數夠資格提出客觀見解的國 際級專家。受訪過程中他指出許多企業運用設計的迷思,也指出,設計如果不能為企業創造成功,那設計就沒有存在的價值。以下是專訪摘要:

三 階段,建構設計競爭力

《商業周刊》問(以下簡稱問):十八世紀之後,西方企業開始運用設計創造差異化,然而對台灣企業來說,將設計視為商 業策略,則是近二十年的事。你怎麼看台灣企業運用設計的競爭力?

雷克答(以下簡稱答):在亞洲,包括台灣,許多企業運用設計時只專注在單 一的商品上,有時候,他們連產品家族(product family)這樣的概念都沒有。我們發現有許多來自台灣的好設計,有時你會看到兩、三個很不賴的設計,但是你卻無法分辨,「喔!這些產品原來都是來自同 一家公司呀!」

讓我進一步解釋。企業運用設計發展商品,大概會經歷三個階段,第一,是模仿抄襲,這是最簡單的方式,不過,可不要以為只有 亞洲企業這麼做,這是汙名化,抄襲是處處可見的;第二階段,企業開始懂得在單一產品上運用設計;第三階段才是將設計做為一種有效的商業策略,這個階段通常 也意味著,企業有意用設計建立品牌。絕大多數的台灣企業,目前都還處於第一與第二階段。

到了第三階段,將設計視為企業策略時,企業會發展 出運用設計的規則,而這些規則會放諸所有產品皆準。

亞洲只有很少的企業是這麼做的,索尼(Sony)也許是其中之一。

只 能讓人「哇!」風險太高

問:台灣企業如果希望成功運用設計創造競爭優勢,它們面臨的考驗是什麼? 答:它們必須更為聚焦在設計的連貫性(design consistency),而不是只有想要差異化。

當企業想進入一個新市場,讓大家 認得時,一定要做一些跟別人不同,甚至看來瘋狂的事。這也是美國市場強調的:「差異化!差異化!差異化!」湯姆彼得斯(Tom Peters,管理大師)就是永遠站在差異化那端的論者,他表示,「你需要能讓消費者『哇!』的商品(You need "wa" products.)。」是的,這沒錯,但如果你只有差異化的商品,風險是很高的。

一旦 商品在市場上取得成功,你就必須開始管理你的設計。成功設計策略的挑戰在於,你必須在品牌識別度(identity)與差異化 (differentiation)之中取得平衡。產品識別度來自設計的統整性,差異化則來自於創新。太過重視產品的差異化,商品容易失去品牌識別度。

企 業推出的設計商品,一定要讓消費者一看就認得,「喔,這是某企業出品。」假使不是這樣的話,那麼企業很難取得長期的成功。

蘋果電腦是成功 平衡商品設計識別度與差異化的案例。

一九九七年,蘋果電腦曾一度瀕臨破產,當時它在兩年間虧損了約二十億美元,市場占有率低於二%,幾乎 要從市場消失了。賈柏斯(Steve Jobs)推出iMac電腦,第一代的設計外形,以幾近挑釁的設計引爆市場話題,這就是「哇!」概念商品;但到了第二代、第三代商品設計,與第一代的差異 性卻是逐代遞減的,而你看它所有的產品線,你一定可以辨認那屬於蘋果。

在亞洲,包括台灣,絕大多數企業卻還只專注在單一的商品上。

問: 以單一的商品快速回應市場需求,許多成功的國際品牌就是這麼做的,這有什麼問題?

答:問題會在下一個階段發生。當你太過以成本和價格競爭 做為一個品牌的利基時,就無法長期培養品牌。區別具有設計(Design culture)的企業,與使用設計的企業(Design approach),前者運用設計時,不會只專注在產品。蘋果、BMW都有自己的設計文化,企業行事規則,都處在這個文化之中。

企業沒經 營好,別談設計

沒錯,當然成功的途徑不只一種,企業如果善於控制成本,以能製造出夠便宜的Me Too商品做為策略,當然也可能成功。但看看豐田汽車在美國市場發生的事,過於重視成本,犧牲品質,最終品牌信譽受到損傷。

台灣企業在面 對設計時,其實也應該要設法在識別度與差異性之中取得平衡。你應該要有一個五年品牌計畫,而非只是看單一產品在企業季報的表現。形塑品牌有點像是養小孩, 父母如果時時刻刻都在查勤,最終就是毀掉彼此之間的關係罷了。

我有一個「三溫暖理論」。企業運用設計做為商業策略的前提是,必須先把企業 經營好,因為設計會暴露企業的弱點,就像一個人感冒時去三溫暖,那你可能更快昏倒。

曾有個德國知名的烤箱品牌,在面臨經營危機時,企圖以 設計做為挽救方法,結果它成功創造出在同一烤箱內,有不同溫度區域的商品,這個設計大受歡迎。但是,沒想到製造品質出現問題,消費者開始抱怨,三溫暖效應 發作,企業最後居然破產了。

創意夠話題,就會有宣傳

問:台灣許多企業,以為運用設計與消費者溝通,一定要大筆預算才做得 到,你同意嗎?

答:這是迷思。如果你的創意足夠創造話題,媒體會為你免費宣傳……。

企業的創意流程,總是從一無所有開 始,因為一無所有,所以也沒有什麼好失去的,許多真正瘋狂的好主意,經常就是從這個階段開始。

接著,企業開始有商品取得成功,這時,企業 就會開始避免在創意上太過冒險,而當企業的商品線取得全面成功之後,商品就開始無趣了,接著企業再度面臨銷售量下滑,再創新的挑戰。這是一個循環。

問: 什麼是企業運用設計與消費者成功溝通的關鍵?

答:要建立品牌,企業就必須建立一套企業識別的語言,與市場溝通,「到底你的產品意義是什 麼?」以華碩推出的小筆電來說,如果要與市場溝通,我會問的第一個問題就是,「小筆電對於消費者的意義何在?」探究為什麼消費者需要它。而藉由這種最基本 問題,去建構、檢視企業所做的每一件事,對消費者的意義。

要跟消費者溝通,「我們的商品是最棒的!」永遠不要強調,「我是最便宜的!」



只有 差異化 差異 商品 不叫 成功
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几个注定投资长期成功的因素

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90100j049.html

枯荣

 

    非想非非想,出自楞严经:“识性不动,以灭穷研,于无尽中,发实尽性。如存不存,若尽非尽,如是一类,名非想非非想处。”

 

    2005年初与有位网友聊到股票,她家里是经营煤矿的,自己有一个小煤矿,因为当时整顿和关闭小煤矿,所以索性结束了煤矿生意,一心想寻找其他投资机会。

 

    还记得当时跟她在qq上聊到中集集团,我认为这个公司在当年的漫长熊市中表现抢眼,走势非常独立,2003年-05年股价逆市大涨了5倍(瞧,人都是往后 视镜看的)。而且的确认为这个公司非常优秀,所以神侃了一通中集的“投资价值”云云。

 

    她并不是那种很懂股票的人,于是默不作声,回头自己去翻了不少中集的资料,然后也感到中集的确是个值得投资的公司。于是2005年初股价跌破年线后就开始 买入,后面陆陆续续又买了一些,她自己说大概买了接近300万左右的股票。

 

    不料,大盘跌破1000点后强劲反弹,后面慢慢的往上攀升,中集的股价却一股脑向下跌,而且大盘越涨,中集越跌。短短半年多,股价跌了40%左右,我估计 她的市值蒸发了30%多,也就是接近100万。我以为人家会很惊慌失措,痛苦不堪。哪知道聊天时,她根本没有提及股票,我问她知道中集现在跌到多少了吗? 她只是说:没事,出口总会好起来的,中集我看不错,业绩总会好起来的。似乎言谈之间,根本没有意识到自己已经浮亏了100万。

 

    当时的中集被基金抛弃,认为2005年出口将不可避免下滑,中集的业绩高成长时期已经结束了。如果我没记错的话,2005年中集PE最低跌至5倍多一些。 我打破脑袋也想不出为什么就一年的业绩增速下滑,就将估值从几十倍降至5-6倍左右。但行内老手告诉我:周期性行业不能光看PE,低PE反而应该出售而不 是买入。

 

    于是我也把这些观点善意的转告她,她却丝毫未在意,反而宽慰我不要急。

 

    后面的故事都知道,中集业绩迅速回升了,机构又开始唱多了,并且股价在06-07年翻身涨了8倍多(尽管算是涨幅较小的了)。反正我知道这位对股票很不精 通的女士,最终这批中集股票是接近900万左右出售的。

 

这件事情让我明白了几个道理:

1、财不入急门

2、越有钱,越对钱的波动看淡,反而越能在投资上赚钱,这就是所谓的强者恒强。

3、大家都看好(例如03年-05年初的大牛股中集集团)的未必后面一定走好,都不看好的(05年初-05年底的大衰股中集集团),未必一衰到底。很多观 点短期看是正确的,长期看却是错误的。

4、即便是走势最差的股票,有时候也能有巨大的收获。

5、投资的最终结果,并不取决于你判断正确多少次,而在于你在每一次判断正确的投资中,投入了多少资金。

6、好的投资,并不在于你一开始有没有抓住正确的趋势,而是在于你能在正确的判断下坚持多久?

 

    所以,总的说来有几个注定投资长期成功的因素:

1、能否长期在较稳定的投资理念原则系统下,寻找到一些成功投资机会?

2、能否正确在这些成功投资机会到来时投入较大的资金(或持续投入)?

3、能否坚持自己的判断,保持耐心?

4、能否避开未来可能出现的一两次致命的陷阱(可能导致永久性的巨额亏损)?

 

    现下的股市局面是从来没有见过的,目前我所遇到的几乎全部业内人士,没有几人有兴趣提及金融股,也几乎没有人张口不提及新兴产业的。所有人都认为金融股估 值较低是“低估陷阱”,而新兴产业股高估,是成长性的体现,是合理的。

 

    这种局面一再出现,让我非常确定,金融股的未来是非常光明的,里面没有泡沫,没有投机,只有恐惧,只有厌恶。市场先生显然现在心情不佳,但我相信他不会永 远心情不佳,老戴维斯40年代买入保险股时,保险股普遍5倍以下的市盈率,美国人宁可买国债,也不敢买股票,更加厌恶老掉牙的保险股。90年代老戴维斯全 部出售这些保险股的时候,美国人是不敢不买股票,AIG的巨大成功和超级牛市,让保险股普遍在高PE交易。

 

    高调的新兴产业 VS 低调的金融股(非券商)

 

    2010年上半年,第一回合结束,新兴产业大获全胜!

期待:

2010年下半年

2011

2012

2013

2014

2015

....

 

师母已呆!

幾個 個註 註定 投資 長期 成功 因素
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伯克维茨:最成功的“巴菲特门徒”


http://www.yicai.com/news/2010/07/369784.html

巴菲特的追随者很多,但至今没有人能演绎“巴菲特式”神话。不过,市场出现了一些成功的“巴菲特门徒”,布鲁 斯·伯克维茨(Bruce Berkowitz)可以说是其中的代表。
伯克维茨,现年51岁,算不上一个家喻户晓的名字,但却可以称得上是美国最近 10年最成功的共同基金的基金经理。

他在1999年创立了费尔霍姆基金(Fairholme Fund),目前管理的资产达到107亿美元。截至2010年5月31日,他的基金已经累计上涨236%,平均年收益率13%,而标准普尔500指数这期 间下跌了逾10%,年收益率为近-1%。

2009年他的基金投资回报率达到39%,他本人也被晨星公司选为2009年度最佳基金经理,并且被价值投资专业网站GuruFocus评选为年度 投资大师。

今年以来,伯克维茨大笔押注金融股,引起市场广泛关注。

押注金融股

根据美国投资资讯及分析网站SeekingAlpha5月23日的统计数据,在费尔霍姆基金前15大重仓股中,有6只金融股,分别是:花旗集团、美 国银行、 CIT集团、美国国际集团(AIG)、地区性银行Regions Financial和America Credit。

他对金融股的看法与一般价值投资者并不相同,因为他买入金融股的价格并不算便宜。

此前在2009年2月份,大卫·泰柏成功“抄底”银行股和垃圾债券,因为他认为奥巴马政府不会将花旗集团和美国银行国有化。

“我并不像其他聪明人,在22美分的时候买入金融股。” 伯克维茨说,他从 2009年第四季度开始买入金融股,当时金融股的价格已经从2009年3月的最低点反弹了两倍左右。但他认为自己的押注并不算太晚。

“我并不擅长用运动来类比,但这就像棒球比赛,九局下二出局后比赛才刚开始。”

在押注的金融股中,伯克维茨尤其看好AIG。今年一季度他买入了1500万股价值5亿美元左右的AIG普通股,同时还购买了2030万股优先股。根 据Bloomberg的数据,伯克维茨目前是AIG的第二大股东,持股量仅次于美国政府。

但其他市场人士并不看好AIG,今年4月27日,华尔街知名券商KBW的分析师将其评级调整为“表现不佳”。该分析师认为,由于要剥离资产来清偿美 国政府的救市资金,这将影响到普通股股东的利益。但伯克维茨认为:“AIG正在复苏,这是一个全球性的品牌。我个人所有的保险都是AIG的。”

伯克维茨认为,目前金融股的情况和上世纪90年代相似。1991年,美国银行股由于商业地产贷款坏账而跌落低谷。当时在雷曼兄弟工作的伯克维茨投资 了富国银行(Wells Fargo&co),他认为银行会幸存下来,渡过难关。事实证明,富国银行的股价从1991年12月31日到1999年12月31日翻了五倍。

伯克维茨表示:“尽管这次获得的收益不会这么多,但是历史基本走势会持续。如果你是一个年轻投资者,你可能以为这是新的局面。”

此外,伯克维茨对金融股的热情丝毫没有受到美国证券交易委员会对高盛起诉的影响,近期他在一个投资者论坛上透露:“我仍持有大量高盛的股票。”

忽略大众动向

伯克维茨一直坚持的投资理念是:忽略大众动向(Ignore the Crowd)。有时候甚至是在别人避之犹恐不及的时候,迎头赶上去。2009年他大举买入医药保险股,正体现了这一理念。

奥巴马政府上台后积极推进全民医疗改革,市场认为此举可能“打压”相关公司,今后这一领域政府将介入更多,相关上市公司的盈利会被大幅削减,或者说 至少存在“不确定性”。

伯克维茨在这一时期却大举买入医疗保险类股票。健康保险公司 Humana、美国最大的健康险公司Well Point、辉瑞制药(Pfizer)和制药商Forest Laboratories,都是他2009年的重仓股。

他认为,“以Humana为例,自由现金流收益率非常高,并不是由于这是一个暴利行业。政府有可能采取的举措使投资者不敢介入,但我们做了假设,如 果这些公司不复存在,谁来为美国老百姓提供医疗保险呢?换句话说,投资者的担忧有多少合理性呢?实话说,我们看不到这样的代替者。政府可以大量印钞票,可 以刺激消费,但是我们没有找到一个部门,有数千或者数万的工作人员可以代替现在医疗保险行业的专业人士。”

此外,2009年他采取的“债股结合”的投资方式取得巨额收益。在2008年,市场信用突然紧缩、许多公司发行的债券都因为财务周转困难而跌成垃圾 等级时,市场出现一大堆发高殖利率债券的公司,伯克维茨的团队深入研究这些信用被挤压的公司后,购入大量这类公司债。到了2009年第二季度,全球债券市 场流动性逐渐好转,前述公司营运周转压力显著改善,公司债利率迅速回落,伯克维兹卖出获利的债券,再转入这些公司的股票。这套“债股结合”的投资法,成了 伯克维茨打败市场的重要关键。

巴菲特的门徒

伯克维茨表示,他坚持始终如一的投资准则——价值投资。他曾表示,价值投资是一个“简单且很有效的秘诀”,巴菲特从本杰明·格雷厄姆那里学到这一 点,而其他人则是从巴菲特那里学会了这些。

根据 GuruFocus的数据,费尔霍姆基金在成立后的10年中仅在两个年份出现了亏损,一次是2002年,亏损1.6%,但跑赢标准普尔500指数20.5 个百分点,另一次是2008年,亏损29.7%,跑赢标准普尔500指数7.3个百分点。

该基金唯一一次跑输大市是在2003年,但当年它仍实现了24%的收益。在表现最佳的2000年,费尔霍姆基金的净值实现了46.5%的大幅增长。

和其他价值投资者一样,伯克维茨的投资组合通常都集中在少数公司上。根据GuruFocus数据,截至2010年3月31日,他的基金用105亿美 元投资了23只股票,前十大重仓股占基金净值的74%。

他在接受《巴伦周刊》访问时说道:“如果你可以买到你认为是‘最好’的概念的股票,为什么要投资‘第十好’,‘第二十好’的股票?如果我们对我们所 做的完全自信,那么就应该按照我们所设想的去做。但现实中,我们唯一不敢这样做的理由是害怕自己的判断出现错误。你的投资立场越多,你越会接近普通。”

此外,他更倾向于持有现金,他的基金一贯持有约20%的现金。持有现金可能在市场上涨时损害基金的表现,但他认为,在投资组合中保持一定的流动性是 可取的,这可以利用新的投资机会。“第一,我们没必要卖掉那些便宜的股票以便买更便宜的,特别是我们已经很了解和热爱的公司;第二,当市场有特殊情况时, 我们可以迅速采取行动。”




伯克 維茨 成功 巴菲特 巴菲 門徒
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成功企业与成功的股票投资 李驰


http://blog.sina.com.cn/s/blog_4a315bad0100jerx.html





   企业成功的最大障碍是多元化冲动;专注专一是企业成功的基石。多元化企业成功的例子麟毛凤角,专一化成功的例子遍地都是。

    成功股票投资的最大障碍是长期追逐热门,害怕落伍;耐心守一、守拙是股票赚钱的基石。在流通性今非昔比的证券市场要立即卖出“过时”的股票夸张点说只需要 一秒钟时间[因为大多数人的“货”没有多到要连砸几个跌停才能出完];但即使买的股票跌了,也坚信自己是在正确的方向上前行而巍然持股不动,需要的定力可 能要参与市场十年以上时间才能形成。
成功 企業 股票 投資 李馳
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