做按摩椅的毛利率，竟然比做電腦品牌，高出五倍！這個故事，實際發生在傲勝國際（OSIM）身上。

五月十九日，總部在新加坡的傲勝國際來台舉辦台灣存託憑證（TDR）說明會，以兩項成績單吸引超過百名的法人代表注意。第一，二○一○年營收、稅後淨利、淨利率創下○五年來新高；第二， 中國市場占該公司三成至四成營收，成為集團獲利主要驅力。

其實傲勝去年營收是星幣五億零九百萬元，約合新台幣一百一十五億元，放在台灣上市企業中看，只能算小型公司。它規模雖小，獲利能力卻比多數台股上市公司 好，例如宏?祡鄎洮~牌打國際市場，毛利率不到四％，淨利率約二％，相較傲勝毛利率六○％，淨利率九．八％，兩者相差十五倍及五倍。

此外，中小企業做品牌，常會陷入品牌擴張與經營深度的兩難，但，它卻有能力打大規格的國際品牌戰並兼顧獲利，成為新加坡股市飆股，去年股價上漲超過二○○％！

為何它能做到？創辦人暨執行總裁沈財福在法說會後接受《商業周刊》獨家專訪，以下是訪談摘要。

《商業周刊》問（以下簡稱問）：一九七九年你創立傲勝，從貿易商起家轉型品牌快速擴張，但○七年開始，傲勝有大的企業改造，理由是什麼？

談組織變革》 三大指標，衡量地區績效

沈財福答（以下簡稱答）：二○○八年前，這家公司已經連續十八年高成長，雖然成長快，我們也看到獲利能力的極限，所以從○七年開始，我們開始組織改造，讓組織裡權責分明，衡量績效除了看成長外， 更要看獲利與生產力，這是衡量地區表現三大指標。

我們每個月都檢視淨利、毛利與銷售業績這些財務指標，把數字、圖表都攤在桌上，做為管理依據。二○○六年我們看到銷售額增加，但利潤沒有跟上來（○五年淨利率九．三％， ○七年下滑到○．七％）。

成長久了，大家自然舒服了。（管理）控制點就不夠力，可能出現店開太多、開銷太大、人太多，可能因為庫存，很多細節要往下看。這是場由上往下的變革，但變革要有效，一定要落實到基層。

改變不是一夜之間，它會花兩至三年時間，結果○八年剛好發生金融風暴，那段時間我們滿受挫的，但也因為有（金融）危機，我們可加速改革。

談成本管控》 效益要高，低利潤是等死

問：你怎麼去設控制點？

答：（毛利率）我們訂在六○％以上，對淨利率也有高標準的要求。第一，現在我們的商品線比以前更為齊備，有四十萬的椅子（按摩椅），也有往下入門價格的產 品，一萬、幾千元，這些商品單價不高，但利潤是高的；第二，每個人生產力提高； 第三，成本效益提升，但這不是砍成本，而是說，每一分錢你投資得要有更高的效益。

而各地區總經理也用這三個指標衡量績效。因做品牌與做貿易單純的買賣不一樣，它要投資、承擔風險，不可能穩賺，如果想要穩賺，只維持二％至三％的利潤，其實這是在等死。做品牌沒有包贏的。有時明知是黑洞也還是要進去看看……（眾笑）。

問：問題就是，你看到黑洞，可是你不敢跳！

答：對，但你跳之前你就準備好損失（的可能），你可能真的損失，但你一定會學到東西……這個風險如果沒有傷到根本，損失就是學費。

問：像○五年傲勝投資美國品牌通路Brookstone，○九年認列一億二千九百萬美元損失？

答：雖然損失一億（美元），但我們現在（知識）豐富了，對資本市場、金融市場，對LBO（以較高財務槓桿去購併）， 對M&A（購併）都學會了，銀行可能還沒有我們清楚呢！這就是一個學習的過程。

問：但有的台商可能會質疑， 台商是技術與製造出身，轉品牌有代工利益與品牌的衝突，但傲勝就是貿易商，本來什麼也沒有，較易轉型？

談市場競爭》 不怕抄襲，但創意要夠快

答：（代工或是品牌）這是必須下的決定，有利必有弊，不可能全拿。不可能我又定位賓士（Benz）， 又要做豐田（Toyota），不可能。要投資，要短策，可是也要長策，不能說我都不要損失，哪有這樣的事呢？最後收益大於損失就是賺……。這不是新加坡或 台灣模式的區別，而是心態的區別。

問：中國市場最大風險來自抄襲，○六至○七年傲勝因此在業績上受到重擊。如何解決？

答：樹大招風難免，但重點是你創意要夠快。因為仿冒者，他只是抄，根本是一個迷路的狀態，我要前後左右他不知道。那時中國人比現在輸得起，因為一無所有，沒有什麼好損失的。但現在不一樣，很多中國人有錢有資產， 他跑不掉，完全跟你的，他不敢了。

在中國，我們只聚焦一、二級城市，擴點速度我一樣是看效益，各個單位的毛利、淨利，如果你捉得準，（中國市場）不會爆的。

經營三十二年的傲勝國際，目前擁有健康器材等多種產品線。靠著專注經營「ＯＳＩＭ」品牌，董事長沈財福帶領公司度過多次景氣衰退，現在他要全力搶攻亞洲市場，把健康概念化為實質營收。

撰文‧周岐原、鄭淳予

「品牌、品牌、品牌」。這是ＯＳＩＭ（傲勝國際）董事長沈財福整整花了三十二年時間，才摸索得來的經營祕訣。從創業至今，平均每十年面對一次重挫的 ＯＳＩＭ，靠著專注經營品牌，一再度過危機考驗。現在，ＯＳＩＭ已成為亞洲健康生活產品的第一品牌。一手將看不見、摸不著的「健康」形象，塑造成各種保健 產品，是沈財福在亞洲市場攻城掠地的最佳武器。

五月中旬，寒舍艾美酒店的宴會廳走廊上，擺了一長排按摩椅，這是ＯＳＩＭ發行台灣存託憑證（ＴＤＲ）的法說會場。沈財福豪氣地說：「未來是亞洲的舞台── 亞洲人肩上要扛的壓力大了，我的椅子就不怕沒人買！」說話不忘強調「亞洲」，因為來自亞洲的銷售金額，占ＯＳＩＭ目前營收比重超過九成之多，深耕這塊市 場，正是沈財福讓ＯＳＩＭ總市值逼近十億美元的基礎。

看準保健市場無窮商機

目前，傲勝國際擁有按摩椅、營養保健食品及茶飲料等多種品牌，產品類型不同，賣的卻是同一概念──健康品牌。難以想像，從小貿易商做起的沈財福，最初根本 不是銷售現有的主力產品，而是賣廚具。二十一歲那年，沈財福與日商合作投入廚具貿易，但是當廚具業績下滑，沈財福只好不斷尋找其他出路，直到嘗試引進按摩 棒，意外發現產品熱賣，才找出轉機。

二十出頭的年輕小夥子創業，選擇全然陌生的產品，怎麼認為能成功？沈財福自己也承認：「保健是新興行業，那時候，這個行業是不存在的。」但他毫不遲疑地解 釋自己的選擇：「我認為只做貿易和家用品，前景堪慮。保健才有很大市場，消費者每年成長，所以掌握到局面的發展。」無中生有、一刀切出一種新行業，固然是 沈財福慧眼獨具的創意，卻也是他在嚴酷的市場寒冬下，不得不然的選擇。一九八五年，新加坡面臨建國以來最嚴重的蕭條，ＧＤＰ（國內生產毛額）成長率從前一 年八．八％，重跌至負○．七％。沈財福回憶起當時的冷清市況說：「第一次的危機是八五年，差不多要垮下去了。」這次危機讓沈財福學到教訓：想要創造持續經 營的能力，必須要有金字招牌！強力行銷ＯＳＩＭ品牌的經營方針，就在此時奠下。

因為確定了「深耕品牌」策略，在沈財福長達三十二年的經營歷史中，即使曾經歷九七年亞洲金融風暴與○八年金融海嘯，ＯＳＩＭ還是有驚無險度過。「每一次危 機我們都沒死，甚至還成長！」沈財福說出一次次死裡逃生的真正原因：「這是從零開始的公司，不是老爸給我的，我有絕對的鬥志；而且掌握自己的品牌，對品牌 有長遠的開發，我可以做，也肯做。」經營品牌「玩」出心得，沈財福領悟出，保健產品的概念不只於按摩器材，近年他將事業領域跨足保健食品，試圖把版圖做得 更大。去年ＯＳＩＭ自創保健食品品牌Richlife（瑞萊），目前光是瑞萊的銷售據點，就超過一百個；同時ＯＳＩＭ也增加對美國保健食品大廠ＧＮＣ（健 安喜）的股權，持股達到九五％。

橫跨三領域 搶攻中國市場不僅如此，今年四月，ＯＳＩＭ又斥資三千萬元星幣（約七億新台幣），收購茶品牌ＴＷＧ三五％股權。這個舉動令人好奇，茶飲料和健康按摩器材， 有什麼業務關聯？沈財福談及這筆投資規畫時，滿意地笑說：「誰說茶就是茶？就好像葡萄酒一樣，這其實也是人們對生活方式的追求！」他解釋，在新加 坡，ＴＷＧ是和PRADA、GUCCI店面比鄰的頂級茶品牌，連新加坡航空公司的頭等艙，用的也是ＴＷＧ茶葉；而互相結盟的盤算，是準備合資搶攻大中華地 區的茶飲市場。

「下一個十年，中國絕對是太陽，我們（其他國家）都是小星。」沈財福指出，度過金融海嘯之後，亞洲地區的銷售潛力更加可觀，其中中國市場的發展空間最為驚 人。法人就評估，中國按摩椅銷售量正以每年三成速度快速成長，同時中國也在○九年成為全球第二大營養補充劑消費國，這兩種產品，也是ＯＳＩＭ列為推廣重點 的主力產品。這讓沈財福忍不住興奮地說：「ＯＳＩＭ在未來五年，可以挑戰年年兩位數的成長！」三十年前，專心拚事業的沈財福，一天工作超過十六個小時。現 在儘管「只」工作十二個小時，但為了管理更廣大的企業版圖，沈財福連熱愛的高爾夫也戒掉。值得注意的是，目前沈財福名下持有ＯＳＩＭ六六％股權，這對上市 公司董事長而言，是「高得出奇」的比率，不難想見他對ＯＳＩＭ的發展前景有多麼看好，而這個三十多年的企業，未來發展值得注意。

OSIM

創立：1979年

董事長：沈財福

業務項目：按摩器材、保健食品、頂級茶品2010年營收：120.56億元稅後淨利：11.83億元

稅後EPS：1.74元

日本電子大廠索尼（Sony）傳 出裁員一萬人，四月十四日新執行長平井一夫為此道歉畫面，NHK新聞不停放送；當日本大企業頻頻傳出裁員風暴時，卻有一家距離東京西北方約五小時路程遠的 國寶級企業，挺過半世紀，年年不虧損。它，是日本第一個發明家用自動按摩椅的Family株式會社。

Family株式會社，日本典型中小企 業，專注於中高價按摩椅，過去代工、品牌並行，曾為新加坡按摩椅業者傲勝國際（OSIM）代工，兩年前正式轉型以「稻田」（INADA）為自有品牌。

去 年營收一百四十億日圓（約合新台幣五十六億元），這個數字只有OSIM營收的二分之一。但稻田按摩椅卻能在日本市占率約四成，相較競爭對手松下 （Panasonic）、富士（Fuji）高出五至十個百分點。在歐、美、亞三洲四千美元以上中高端按摩椅市場，市占率約一半，產品行銷達六十個國家。

當 日本企業飽受失落二十年之苦，Family株式會社走過日本中小企業平均三十年隕落的「天險線」，成立至今五十年，過去三年，競爭對手為個位數成長率掙扎 時，其日本營收與生產量每年均有一五％幅度成長。

秘訣一：「頂真」比同業多出一千小時測試

「頂真」，是第一個秘訣。對於多數 日本企業而言，這是基本功，Family株式會社更勝一籌之處是什麼？「在中高階按摩椅市場，品質就是價格，」一位不願具名知名按摩椅廠商不諱言，打深一 口井，可以在非消耗品的按摩椅市場中不受價格波動所及。

二十一歲創立Family株式會社代表取締役社長稻田二千武，篤信日本經營之神稻盛 和夫所言：「以『perfect』為目標，而非『best』」的主張，二千武深知要做到「perfect」，技術上要比同業多出一千小時努力。

迥 異台灣按摩椅隸屬健康器材，在日本為醫療器材領域，出廠產品規格須通過厚生省（相當台灣衛生署）檢驗與規定。厚生省規定一台按摩器須經一百二十公斤、連續 兩千小時搖擺的耐重測試，才算合格。

而每張稻田按摩椅則多出一千小時「重量訓練」才會出廠，「通過這個試驗，可以保障不會有安全傷害，」 Family株式會社取締役（相當台灣廠長）近藤秀志強調，甚至有的還測試到八千小時以上，「如何壞的紀錄，我們也要知道。」

二千武為了找 出一％看不見的漏洞，他花了一千萬日圓（約合新台幣四百萬元），引進X線照射機，為按摩椅進行「MRA核磁共振掃描檢查」。近藤秀志解釋，一般測試只針對 看得到的實體，但仍有許多狀況發生於不明情況，例如內部線路在按摩椅搖晃中斷路等，透過照射機可以看到電器內機構IC，降低錯誤率。

一台從 日本鳥取縣大山町出廠的稻田按摩椅，光檢驗就須經過：供應鏈零件廠、上海外殼組裝、到日本放入控制器整裝三大關卡，每道關卡平均七十到一百個測試，「一半 時間花在檢驗上，」二千武說。三大關卡、共計近三百項檢驗測試，也讓Family出廠的按摩椅客訴率降至一％至三％，是同業的二分之一。

秘 訣二：擬真用數字分析肢體按摩感受

再則是「擬真」。中醫師田宜民指出：「按摩訴求在於按到重點穴位，激發並引導經絡系統，以調節生理、病理 狀況，才能達到放鬆效果。」而這也點出傳統按摩椅只能上下左右震動，按得更痛，適得其反可能還造成身體傷害。

為達到仿人手揉捏模式，二千武 早在二十年前，就與筑波大學和鳥取大學醫學系合作，進行按摩醫學研究，透過學院數據調查為基準，再針對數字分析肢體感覺及評估，才進行商品製造。

還 請來主攻疾病預防醫學工程學，在日本被譽為國寶級按摩師的羽間銳雄擔任總經理，以專業領軍技術開發。「軟體與硬體的結合，才能做出近乎人工手指的擬真，」 二千武說。

以知名設計師喜多俊之設計的夢幻機器人按摩椅為例，就是藉中醫穴位原理為基礎，透過紅外線先檢測穴位，避免揉壓時錯位，加上學院 數據分析設計的IC控制器掌握力道，改變過去上下左右方式，透過立體指壓、揉捏模式，讓指壓點可從頸部天柱穴達腳踝湧泉穴，使其接近人力按摩狀態。

秘 訣三：認真七旬老闆仍每天讀三份報

最後，則是「認真」。七十二歲的二千武，創業五十年，依然精神奕奕。固定每天讀取三份財經報紙、每週兩本 國外財經週刊，掌握產業與景氣動態，「瞭解脈動，才能預測未來三年，」二千武說。

採訪當日，他剛從九州坐飛機回鳥取，兩小時專訪後，又馬不 停蹄回到大阪總公司。三個「真」做得更徹底，讓Family株式會社得以打深一口井，在中高階按摩椅的小池中稱王。

對比OSIM以不同形式 的按摩椅產品，創造百億元營收，Family株式會社過去專注於中高端按摩椅領域，秉持日本企業「越保守越賺錢」之道，不虧損但營收卻只有昔日代工二十年 夥伴、今日對手的一半；當市場趨勢往年輕化、多元發展時，五十年歷史的「按摩椅王」正式跨入品牌，能否變身「按摩椅品牌王」，則是二千武現在最大的挑戰。

許多企業設有獨特內規，例如在王品集團上班，不得接受廠商一百元以上的好處，違者一律開除。但對六星集養身美容集團員工來說，會被辭頭路的理由之一，卻是不參加公司舉辦的自強活動。

奇怪的內規不止這一條。

「擔心新進人員遭騷擾，或發生男女關係，新人未滿一個月不可以擅給同事電話」、「按摩師傅要背最新的匯率、股市指數和黃金價格等金融指數」、「上班前要面對監視器先演練微笑，才可以打卡」，翻開工作手冊，六星集養身美容集團總經理江慶鐘，細數共二十六條在按摩行業不曾見，一般服務業也極少見的管理內規。

如同規範諸多員工行為的「王品憲法」，讓王品在本土餐飲業建立霸業；六星集也靠特別多的奇怪管理內規，開幕八年來，不但如今成為全台營收第一的腳底按摩業者，去年營收成長率更達一二％，四家門市營收四億四千萬元，建立億元連鎖店，其成長潛力，亦吸引台灣大車隊董事長林村田，出資入股成為董事。

「策略定位清楚，吸引重視享樂的年輕族群，是成功原因之一。」林村田觀察，傳統按摩業給顧客價格不透明、滿意度難期待等負面印象，但六星集訴求養生、打造明亮空間，加上合宜的價格設定，與傳統按摩店明顯做出區隔。

扭轉「喬」筋骨形象主打五感紓壓，吸引粉領族

「傳統按摩店重生理療效，我們主打心理紓壓。」江慶鐘指出，六星集一開始就鎖定下班後會結伴去唱KTV的粉領族，讓腳底按摩成為其娛樂活動選項，「喊這裡痠那邊痛，想找老師傅『喬』筋骨的客人，我們會婉轉建議他，是不是該去醫院掛號，或者，要不要幫忙叫救護車？」

因為走紓壓路線，除按摩過程的壓觸，顧客進門第一時間，眼、耳、鼻、舌等，五感的其他四感體驗，就要是賣點。

置物鞋櫃旁，擺上一盆撲鼻的香水百合，是嗅覺；奉上的花草茶，則是味覺。「鮮花每週換一次，包廂裡的綠色植物，一定都擺真的，」經營花店起家的江慶鐘說，「這錢省不得，攸關質感提升！」

另外，顧及視覺感受，按摩師傅穿的，是車花邊的改良式休閒唐裝，「傳統按摩店，師傅不是穿讓人容易想起醫院的白袍，就是和國術館產生聯想的功夫裝。」

因定位明確，去年光顧六星集的三十五萬人次，女性就占六成五，四十歲以下高達七成，成功擄獲目標族群芳心。

改造「俗壁壁」品味要師傅學插花、茶道和財經

改造老行業，不只做策略定位，還要有管理團隊的執行配套。他坦言，這一行最欠缺的是精緻服務的習慣，從業人員素質落差大，心態上總認為只要自己力道足、技術本位，就能吸引顧客上門。但如同進餐館從接待到點菜、上菜，每一個服務人員與顧客的接觸點，都影響整體滿意度，顧客接受按摩服務的滿意度，也不只看師傅一人，「唯有靠標準化管理、團隊合作，也才能複製連鎖。」

不過，這正是傳統按摩業從業人員不擅長的。

例如，接待人員端水給客人，手指不能碰觸杯緣；師傅要蹲下身，幫來客換上拖鞋等，這些服務的標準化流程（SOP），都要從頭教起，「這是之所以得創造出那麼多奇怪管理內規的原因。」 包括，為提升美感與人際接觸魅力，要求員工上班打卡前，先對監視器演練微笑，並找來講師傳授茶道，薰陶其應對進退禮儀。每週要熟背金融指數，則是當商務客人提起財經時事，師傅不會陷入沒話可接的窘境。

SOP還可以一個口令一個動作，但團隊意識建立卻很難具體要求。

因此，為改變師傅的本位主義心態，融入組織文化，江慶鐘規定員工要參加插花、自行車等社團；兩天一夜的公司自強活動，須先遣人員踩線，並選好各站伴手禮，且規定不可帶家屬前往，用意即是希望員工利用難得出遊的機會，有充分時間和同事玩一起，更加認識彼此。

曾經，有員工不想參加自強活動，管理部門軟硬兼施沒用，最後乾脆將其逼退。

「理由是，他這樣我行我素，阻礙團體共同成長，就算違反勞基法因此遭投訴，我還是會這麼做，」江慶鐘強勢的表示，「要改變外界對按摩業的觀感，我必須捍衛經營文化，這樣我也才能生存！」

連鎖加盟促進協會秘書長劉汝駒說，台灣過去對明眼人按摩的法令不周全，產業環境甚至落後鄰國許多，但六星集導入標準化、專業化和簡單化的連鎖業經營，持續深化管理能力，雖出現競爭者模仿，但仍是該行業領頭羊，短期內看不出被第二名追上的跡象。

服務業是以經營者自我風格表述，做為起點的商業活動。風格，來自差異化的定位，更靠經營者堅持執行，這正是六星集把在老行業賺新錢的不容易，化為可能的關鍵能耐。

【延伸閱讀】六星集內規＞從打招呼，管到看哪本雜誌

1. 嚴禁已婚同事發生婚外情；2. 嚴禁有固定男女朋友，又與公司同仁交往或產生曖昧關係；3. 新進人員滿1個月內不可以給同事電話，也不可以要電話；4. 每週須背金融指數，包含匯率、股市、黃金；5. 每週須看當期《商業周刊》，並製作簡報分享，未製作者記懲處；6. 要求學習茶道，透過茶道禮儀提升服務禮儀；7. 自強活動及尾牙半年前開始籌備，不假手旅行社；8. 自強活動規定一定要參加，且不可帶家屬；9. 提升美感，要求每個人桌上都要種植物；10. 上班前要面對監視器先演練微笑才可以打卡；11.上下班要向同事問好︰「大家好，我來上班了，」「大家辛苦，我先下班了。」（整理●尤子彥）

國內按摩業龍頭企業六星集，五月才剛傳出要漲價的消息，業績反而逆勢上揚。現在又出招，預計今年七月開放員工分紅認股，目的就是為了要留住好人才，更希望藉此提升產業形象。

撰文‧許瓊文

台灣按摩產業龍頭六星集養身美容集團將開放員工認股，公司的一位資深按摩師開心地算著：「認一張公司股票一．五萬元，平均一年配五千元，哇，比放銀行定存好太多了。」開放員工認股在科技業不是新聞，餐飲服務業也有王品集團實施，但在按摩業，這可是頭一遭！

目前在台北市、新竹擁有六家分店的六星集，六月十七日召開股東會決議，今年七月將開放員工分紅認股，讓工作年資超過五年員工以及管理幹部，共計一百多人有資格認購公司股票。

六星集董事長傅信欽說，「我很早就有這樣的想法。」原因在於，這是一個以技術為本的產業，組成的成員背景也很多元，學歷背景相差甚大，好的人才培育不易，加上從事按摩服務業，仍然難改社會刻板印象，因此不容易留住人才。

讓員工持股 提升向心力傅信欽在董事會上拍板定案，決定透過增資方式讓利，讓員工持股二五％左右，就是要讓人才對企業更有向心力；但這形同一下釋股四分之一，很多董事在事後有些微詞，覺得企業在打拚賠錢時，都是股東投入的資金，現在卻必須讓利，對股東不義。

但是傅信欽仍相當堅持，因為他認為這是可以讓產業更加提升的作法。事實上，隨著王品集團的上市櫃，股價創新高，王品也是餐飲服務業裡率先提出員工分紅認股的作法，讓餐飲服務業的地位漸漸抬頭，做了良好的示範。

六星集總經理江慶鍾說，「我們的作法與王品不同，我們在公司賺錢的時候讓員工認股，不是叫員工投資，這等於是加薪。」江慶鍾進一步說明，雖然六星集沒有公開發行股票，但是每股以十五元溢價計算，過去三年，幾乎每年ＥＰＳ（每股稅後純益）都有五元左右，今年更因為過去的累積盈餘一次釋出，高達九．八元。

若以每年ＥＰＳ五元來計算，投入十五萬元，投資報酬率約三三％，每年透過股票可以多獲得將近五萬元分紅，等於每個月加薪四千元，「加薪四千元在服務業來說，是很大幅度的比例。」傅信欽強調，如果只是加薪，基本上幅度並不高，員工不會「有感」，重點在於讓員工「有感」，因此做出分紅認股的決定。目前六星集公司總人數大約有四百多人，預計會有一百一十多人成為股東，占公司二五％的股份。

事實上，六星集前三年一直在變革、創新，早期曾提供很多福利給員工，但發現福利太多會垮掉，例如原本有供員工餐，後來取消。由於公司制度變動，人員流動率也大，第一年大約走了一半以上，第二年以後才慢慢降到三○％至四○％。

商業發展研究院研究員劉汝駒，也是前連鎖加盟促進協會祕書長，他觀察六星集員工分紅認股的作法，確實是該產業的先驅，且對其他產業也能有效激勵人才，只是難度不能太高，試行一陣子後，還要視情況調整比較好。

事實上，除了開放員工認股是按摩業創舉外，六星集培訓人才也有一套。

ＳＯＰ訓練 比照飯店等級成立八年，六星集迅速站上按摩產業龍頭地位，就是因為導入標準作業流程的管理制度，建立完整的教育訓練課程，讓新進人員在三個月內就能上手，這些都是讓服務品質提升、企業永續經營的方式。

有別於傳統按摩店每天或一周發一次薪水，六星集比照公司制度每月發薪。此外，每個人都有負責清潔維護的責任區，並安排教育訓練課程，包括：禮儀訓練、奉茶、撐傘、鞠躬等，比照飯店、空姐的服務品質。「這些都是品牌形象的經營。」江慶鍾說。

去年，六星集更成為全世界唯一一家通過ＩＳＯ認證的按摩店，不斷地提升服務品質，建立品牌形象。同時也獲得經濟部「二○一一台灣商業服務業優良品牌獎」，同時獲獎的是中華電信、台鹽生技、郭元益等老字號企業，只有六星集是最年輕的企業。

江慶鍾語帶驕傲地說，一家公司在五、七年內做到上市不難，但是要獲得品牌獎，才真的不容易。

雖然如此，六星集的展店計畫卻一直受阻，「這件事情難，表示不只是人才上難，還有很多主客觀因素。」江慶鍾無奈地說，「最關鍵的是法規規範，過去官方將按摩產業歸類為美容美髮，現在卻把我們和酒店、三溫暖、舞廳等歸類為八大行業。」只要樓上有加蓋違建影響逃生，就不能營業。

六星集預計今年在台北市安和路開一家分店，正在設計規畫圖，但江慶鍾仍然擔心法規嚴苛，難以符合規定，所以無法確定開幕的時間，「現在很難開新分店，雖然我希望一年開一到兩家，不過還是要克服法規上的限制。」即使六星集在產業上的創新，而且創造了極高的知名度，服務品質比起一般按摩店高許多，卻仍必須面對人才流失，以及受制法規無法快速展店的困難，這些都將考驗著江慶鍾未來能不能讓業績持續穩定成長。

六星集養身美容集團

成立時間：2005年

董事長：傅信欽

資本額：3000萬元

主要業務：足部按摩、全身按摩、油壓2012年營收：4.4億元

隨高齡化的進展，以及對預防醫學的重視，按摩椅市場前景看好。日本按摩椅製造商稻田公司的創辦人稻田二千武，致力研發讓消費者更健康的產品，同時奉行經營之神稻盛和夫的哲學，讓公司持續半世紀以上。

撰文‧孫蓉萍

「我做最好，你坐最好。」一位男士操著不太標準的國語在電視廣告中介紹按摩椅，在名人代言當道的台灣市場，近來以這張陌生面孔為主角的電視廣告，反而特別引人注意。事實上，這位男士是日本稻田公司社長稻田二千武，用製造按摩椅五十年的經驗推銷自家產品，正是最佳人選。

從一九六二年開始製造按摩椅，到今天，稻田已在按摩椅領域走了半個世紀。二○一二年，稻田集團的營業額達到一八八億日圓，在日本的市場占有率近四成，產品還賣到全球約七十個國家。

一家企業要維持五十年，期間還包括日本由盛而衰的失落二十年，顯示經營者有過人之處。不過一路走來，稻田也歷經幾乎破產的困境，拜「稻盛哲學」之賜，才經營得長久。

稻田出身於日本鳥取縣，父母以經營民宿為業，雖是家中么兒，但稻田二千武從小就必須幫忙招呼客人，應對進退之間，練就了基本的生意經。由於鄉下地方工作機會有限，十八歲商業高中畢業後，他到大阪就業，在「橋本鐵工所」負責會計等工作。學的是商業，但他態度積極，一年後轉進製造部門，同時還利用時間學習跑業務。

對員工態度傲慢

立血書道歉重新出發

或許因為體內流有生意人的血液，二十二歲那年（一九六二年），他決定自立門戶。「我其實還不確定要做什麼，但就是很想獨立創業。」毅然辭去工作之後，稻田租了一間不到三坪大的辦公室，成立了稻正萬能工藝社（即現在的稻田公司），第一筆訂單，是為一家居酒屋製造棚架，之後也組裝按摩椅，因此進入了按摩椅的領域。

稻田二千武從開發到業務都有經驗，而且很有成本觀念，知道如何改良產品以減少材料等費用。創業五年後，公司營業額增加到二十倍以上，六年後工廠面積達到七百坪，全國有七個據點，員工人數達到二百五十人。

但是一路意氣風發的他，卻在三十一歲時跌到人生谷底。石油危機使得原物料不足、成本上升，呆帳和空頭支票愈來愈多，還沒投保的第二工廠又遭遇祝融；但與外在環境惡劣相比，更糟的是「茶壺內的風暴」，在這時候，稻田的員工因為極度不滿他的傲慢態度，認定稻田「追求個人的利益更甚於照顧員工」，集體對資方翻臉。

在這之前，稻田的確可以稱得上是「傲慢經營者」，他曾對三百名員工說，「公司賺來的錢是我的，我拿去玩有何不可？」但在痛定思痛之後，他不僅向員工道歉，並且和銀行協調，甚至與員工立下蓋有血手印的「血書」，藉此宣告重新出發，讓公司經營回到軌道。

稻田二千武人生的另一個轉機，出現在四十三歲，那一年他與京瓷創辦人、有「經營之神」之稱的稻盛和夫結緣。受到朋友邀請，稻田二千武加入由稻盛和夫主持的「盛和塾」，他說：「稻盛和夫的哲學是奉獻，捨身為人，貫徹對的事。要做到這一點很難，因為一開始一定只想到自己。但是行有餘力以後，要從中找到平衡點，多為別人著想，幫助別人，才有好的結果。」他領悟自己年輕的時候做生意只想到自己、只想賺錢，因此三十多歲的時候嘗到了苦果。「做生意的人要製造好的東西、賣好的東西給消費者，如果偷工減料，以後一定會有不好的結果，這是一種因果循環。」他說：「如果沒有盛和塾，我的公司可能早就失敗了。」稻盛和夫強調「敬天愛人」，重視人與人之間的感情，因為有這樣的信念，支持他在追求利潤的同時，也想到員工、想到消費者，這才是長久的經營之道。

看見中國商機

以品質挑戰廉價贗品

「到現在，我還是每天都在思考，如何做出對消費者更有用的產品。」稻田說，雖然按摩椅受限於笨重、價格偏高等因素，但消費者的需求始終存在。日經產業地域研究所去年的問卷調查結果就顯示，八八％的受訪者家裡沒有按摩椅，但近半數受訪者希望使用。此外，根據《日經Trendy》調查，家庭按摩椅在目前日本普及率約僅一五％，仍有很大的成長空間。

稻田二千武說：「我腦子裡有太多關於按摩椅的改良構想，透過研究小組和大學教授合作，一一反映在商品上。」例如人的重量不同、部位不同，施力點就不會一樣，但我們透過科技，讓消費者靠這一部機器就能搞定，上、下半身不同部位同時得到舒緩。」他並認為按摩還要加上舒展筋骨，對健康才有幫助，於是和健身教練合作，開發有調整姿勢功能的商品。

按摩椅同業指出，稻田最大的特色就是「開拓者精神」，除了不斷開發創新產品之外，也絕不僅以日本市場為滿足，更勇於進攻海外。稻田自己也表示，中國現在出現空前的按摩椅熱，「雖然市場上有廉價的模仿品，但中國的消費者最終還是會追求好的商品，我們很有機會。」已經七十多歲的他，還在第一線奮鬥，他笑說：「我從事的是健康產業，做到一百歲也不奇怪！而且不論做什麼事，只要是對人有幫助，把它當做一個目標，努力向目標前進，生活就會有活力。」他的終極目標是家家戶戶都有一部按摩椅，在強調預防醫學的二十一世紀，讓更多人了解日本這項文化健康商品的優點。

稻田二千武

出生：1940年

現職：稻田公司創辦人及社長學歷：米子商業高中（現為米子松蔭高中）