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優衣庫O2O「反常規」?非也,貌似恰恰相反

http://new.iheima.com/detail/2013/1125/56596.html

【導讀】談到優衣庫的O2O策略,很多人的第一印象是非常「反常規」。但事實真是這樣嗎?非也,與那些高喊徹底O2O一體化的品牌商相比,優衣庫反而是最理智、最穩健的。在此黑馬哥分享這篇劉琪(微信:liuqi-guancha)的文章,一、優衣庫O2O不會懷疑、減弱或拋棄線下實體店,反而將重心向其傾斜。二、優衣庫APP不重銷售,重安裝量與品牌曝光率,並積極推動線下實體店向線上的導流。三、優衣庫的電商官網與APP全部導向天貓旗艦店,沒有會員體系,也沒有積分系統,電商的工具性較強。

靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社:為什麼要寫優衣庫的O2O,在於今年我聽到不止一個電商朋友向我推薦,評價稱「優衣庫的O2O是目前最成熟、最成體系的」,這引起了我的好奇心。

你需要知道的是,在進駐天貓四年後,優衣庫直到今年才首次參與雙十一,玩起了O2O,這背後傳遞著一個關鍵的信號,中國電商市場正從批發爆款模式為主,步入品牌電商進化為主的階段,尤其是移動互聯網與O2O正處在爆發前夜,優衣庫必須提前切入。

為此,我也輾轉問了一些朋友,第一印象就是優衣庫的電商以及O2O策略非常「反常規」,幾乎給我帶來了思維上的巨大顛覆。但深入瞭解卻發現,優衣庫之所以如此,在於它和很多高喊反傳統零售主義的電商人,以及那些正在大上特上電商渠道、高喊徹底O2O一體化的品牌商相比,反而是最理智、最穩健的。閒話少敘,談談我眼中的優衣庫如何「反常規」,也許它會顛覆你對O2O的一些理解。

一、優衣庫O2O不會懷疑、減弱或拋棄線下實體店,反而將重心向其傾斜。

關於實體店的「櫥窗效應」的討論已經很多,電商將要沖垮大部分的實體店,這幾乎已經成為一種思維定勢,加之一些連鎖巨頭今年對實體店的關停並轉,實體店的前景似乎越來越迷茫。

優衣庫卻不一樣,幾乎是反其道而行之。

先說開店提速。據我瞭解的情況,明年優衣庫在中國的店面擴張是全面提速,新開店數量同比要增長30%,這背後部分原因在於優衣庫的APP以及O2O試水,取得了不錯的成績。

這是一個移動互聯網將拉平世界的典型案例。目前優衣庫的店面主要還是在一二線城市居多,而優衣庫APP和天貓旗艦店的用戶卻來自全國各地,於是就有了一種」先裝APP、再開店」的思路。

優衣庫通過APP的推廣,讓越來越多的用戶知道自己的品牌,提升知名度,可以讓更多用戶產生一種願望,期待優衣庫去自己城市開店。同時,根據用戶的地理位置、日活躍度等相關數據,來提供開店選址與節奏把控方面的決策參考。

再說優衣庫如何避免雙線互博,以及提升實體店的競爭力。

首先,它實現了線上與線下同價,從而避免線上渠道的衝擊,這似乎已經成為一種O2O標配,不展開談;

其次,它會通過多種方式吸引用戶前往實體店購物,比如APP中提供周邊店面的位置指引,其線上APP提供的優惠券二維碼都是專門設計的,只能在實體店內才能掃瞄使用,從而實現從線上的到店引流;

此外,對於商品打折,優衣庫採取了「指定產品區隔+時間段區隔」的策略。所謂「產品區隔」主要是指線上與線下打折的商品都是特別指定的,並在款型上有所區隔。而所謂「時間段區隔」,指定折扣活動的時間段,並採用錯峰排序的方式,用戶錯過線上摺扣,也可以耐心等候實體店隨之到來的折扣期。

二、優衣庫APP不重銷售,重安裝量與品牌曝光率,並積極推動線下實體店向線上的導流。

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粗略瞭解和計算了一下,優衣庫APP在國內的安裝量應該在300萬左右,如果按照用戶每月至少打開一次來算,月活躍度超過50%。這是不錯的成績單。

即便如此,訂單轉化率、銷售額並不是優衣庫考核APP的指標,而更多是注重擴大安裝量,尤其是在未開店地區的用戶手機上搶佔位置,通過品牌傳播,提升曝光率。這樣,無論它去哪裡開店,都可以迅速積累人氣,也能減少包括熱場、促銷等新店開張成本。

為此,優衣庫積極在線下店向用戶「推銷」自家的APP,這種導流方式成本低,而且直接有效。在一年中,優衣庫的實體店大致會有3~4次大促活動,從店員到店長,以及店內廣播都在不遺餘力推app的安裝,這是一種全員目標。

我瞭解到的數據是,在今年4月15到5月1日的優衣庫APP首次上線的O2O活動中,每一百位到店用戶中會有30~50位用戶選擇下載APP,並完成了購買,效果非常明顯。

它的推廣方式也比較有趣,就是通過店內廣播以及收銀員的提醒,告知用戶如果使用APP掃瞄指定產品的二維碼,可以享受更好的打折優惠。所有的產品二維碼都是專門設計的,只能用優衣庫的APP才能掃瞄識別。為此,優衣庫對實體店的員工進行了大規模的培訓,就是為了借助大促的時機,不斷提升APP的安裝量。當然,這裡面沒有複雜的利益分配問題,而是一種公司規定,員工按此實施即可。

三、優衣庫的電商官網與APP全部導向天貓旗艦店,沒有會員體系,也沒有積分系統,電商的工具性較強。

優衣庫在創立初期,選擇了跟Gap、Zara等服裝品牌不一樣的策略,其創始人堅信單純模仿別人並不能致勝,於是就有了「Made For All」的品牌價值觀,即生產出人人能穿的基本款服裝,這一理念與積極求變求新求唯一的時尚品牌幾乎完全迥異。

這使得優衣庫不斷在供應鏈、新型面料應用上做出突破(比如據稱已是上海人手一件的輕羽絨系列),並帶來的一個奇特的現象,就是優衣庫沒有會員體系,也沒有「積分」一說。在優衣庫看來,它是全世界人類的好朋友,無論你是第一次來,還是一百次來,它都會對你一視同仁。這是一種簡單到出奇的思維邏輯。

比如,優衣庫為何堅持要用戶到店才能使用優惠折扣,並為此專門設計自家APP才能掃瞄的二維碼,這有效避免了優惠券的浪費情況。而優衣庫在優惠券、會員管理系統投入上節省出來的錢,就可以投入到線下店的改造上。同時,由於沒有複雜的會員體系,線上線下的互相導流和活動配合更容易立竿見影。

優衣庫移動推廣和運營的小夥伴上海信途介紹說,優衣庫的APP更像是一種增加客戶到店消費粘度的工具,提供真正有價值的折扣活動在線下店直接使用。

同時,仔細觀察就會發現,優衣庫在國內的電商官網以及APP,所有流量全部導向天貓旗艦店,這令人匪夷所思。畢竟,平台的用戶是平台的,將用戶沉澱到自己的官網,然後做好CRM管理,這幾乎是很多品牌商夢寐以求的事情,優衣庫恰恰不這樣做。

上述思路可能並不適合大部分的品牌商借鑑,但如何堅持自己的品牌價值觀,深究優衣庫如此做背後的深層原因,卻是每一個正試水O2O的品牌商應該嚴肅思考的問題。


優衣 衣庫 O2O 反常規 反常 非也 貌似 恰恰 相反
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經濟形勢不好時,恰恰是優秀企業的機會

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102vgp7.html

許小年

“借來的增長”

影響宏觀經濟的結構性因素有多個,我想強調其中一個,這就是資產和負債的結構,從國家資產負債表失衡的角度分析全球金融危機和中國經濟增長的放緩。

2008年金融危機的本質原因是歐美各國的過度負債。美聯儲之前的寬松貨幣政策刺激了消費,大量借貸資本湧入市場,美國房地產價格翻了一番,產生泡沫。2005年前後的迅速加息使得房地產泡沫破裂,按揭貸款利率增加4%,家庭月供增加75%左右,這樣的負擔把很多家庭壓垮了。銀行隨之把房子收回拍賣還債,引起房地產市場的崩盤。而中間的差價銀行只能用自己的資本金銷壞賬,而壞賬數量過大使得銀行破產。

美國采用強制手段清理債務,金融學術語叫“去杠桿化”,削減無法承擔的債務,現在的負債水平與2000年相比,稍高一點,結構調整基本到位,如此才能重回增長的軌道。而歐洲,雖然與美國同步加杠桿,去杠桿手段稍弱,清理壞賬沒有明顯進展。

中國的負債指數,從上世紀80年代到2013年直線上升,2013年的負債率在200%左右。目前的中國就像2008年前的歐美經濟,高負債,承受風險的能力非常低,依賴現金流,現金流一斷便無法承擔。

負債的投資收益是否能還本付息,是負債的最基本要求,可是企業的投資收益正在下降,因為市場經過30年的高速增長,由短缺經濟轉為過剩經濟。

凱恩斯相信需求促進增長,但是需求是無止境的,因此需求不足導致經濟增長放慢是一個偽命題,沒有購買力才是真正應該關註的,消費力弱源於老百姓收入落後於產能的增長。

政府可以創造需求,但是無法創造百姓的購買力,政府投資高鐵、電網的費用來自稅收,稅收來源是企業及老百姓,政府的投資增高來源於民間消費減少,社會總花費並沒有增加,因此,政府投資無法拉動內需。

我們可以通過發電量的增長來舉個例子。2008年金融危機發生時,發電量曾出現負增長,2008年底4萬億的推出促進發電量強勁反彈,增長了20%,二至三季度後開始下滑。2012年下半年,發改委批項目、銀行批款,圈內人戲稱為“4萬億2.0”,一針雞血持續到2014年上半年,到去年年底政府又預計推出刺激計劃。自金融危機以來,政府數次大規模地推出擴張政策,但是效果一浪低於一浪。由此可看出政府支出並沒有創造價值,同時推遲了企業結構調整的步伐。

長期低增長環境中,企業怎麽應對?

我的建議是寧可踩空不可斷糧,收縮戰線,保守經營,並思考轉型。

我們不可能抓住市場上所有的賺錢的機會,只要抓住少量的機會即可,人一輩子做好一件事情已經相當不錯了,對我來說就是專註做研究就好。

傳統的商業模式,只需要廣闊的市場和低成本的生產要素,只需要維持政府關系,靈活的生產經營,嚴格的成本控制即可,不需要核心競爭力。

所謂的核心競爭力,就是企業在市場上,你的競爭對手難以模仿的優勢。騰訊和阿里巴巴靠的是技術和產品創新;萬科靠的是一套落地生根的管理體系和激勵機制;海底撈靠的是公司文化和人力資源。

現在各行各業都市場飽和,傳統商業模式不轉型就生存不下去了。

互聯網刮起的風讓大家找風口,說找到風口豬都能起來。昨天我看到馬雲在達沃斯講話,馬雲笑笑說,風一停,豬不就都死了嗎?我們要有飛翔能力,才能讓自己穩步飛翔。

機會主義的心理,阻礙了我們企業的轉型。真正的轉型,要從制造轉為創新,從低價競爭轉為價值創造的競爭。

一個優秀的企業,不是看它上升期的擴張多快,而是看下行期的生存多久。活過冬天,競爭對手就消失了,春天便可以打開新的生機。

——許小年

企業缺乏創新的緣由

今天,創新決定企業成敗,而企業創新的落後又是顯而易見的。

同質化的競爭使企業進入了惡性循環,降價成為了唯一的工具,降價至沒有利潤,企業難以生存。

根本原因是,企業家缺乏個性,客觀的外在價值尺度使企業趨同,當企業家都在一個目標下經營企業時,就會幹著同樣的事情,生產同樣的產品與服務,並且相互攀比模仿,犧牲利潤。實際上,企業家的價值是沒有客觀、統一的衡量標準的,賺錢只是一個工具,並不是目標。而中國就缺少這種特立獨行,追求自己目標的企業家。

企業是在創造價值的基礎上謀取利潤的。衡量的標準有兩個:你有沒有帶來前所未有的技術與服務,例如智能手機和微信;在不犧牲利潤的情況下,你有沒有以更低的成本或價格提供產品和服務?

要記住,賺錢未必創造價值,但創造價值必然賺錢,只有以價值為基礎的利潤才具有可持續性。

互聯網金融P2P沒有未來?

金融的核心問題是信用評級,信用評級的困難源於信息不對稱,收集信息需要成本。中小企業與大型央企的信用評級成本基本相同,但收益差別甚大。

抵押品即是為了克服信息不對稱,增加違約成本,降低違約概率。中小企業沒有抵押品或價值低,違約成本低,所以中小企業貸款成本高,降低風險的關鍵在於信息對稱,因此,金融機構在降低信息不對稱上創造價值。

金融P2P沒有解決信息不對稱,只是拉攏借貸雙方,沒有解決金融的核心問題,因此將來會大規模地倒閉。但阿里金融是例外,淘寶網留下了很多中小企業的交易記錄,可以構建數學模型,推算中小企業的信用狀況,決定貸款額與利潤,控制信用風險,贏利可持續。

互聯網思維的誘惑和蠱惑

我認為不存在互聯網思維,不要迷信,我們看到很多互聯網公司的成功,但是沒有看到更多的失敗,這是由中國文化成王敗寇的思想導致的。

人類數次科技革命都沒有“思維”誕生,蒸汽機、鐵路、電腦、移動技術都沒有獲此殊榮,這些思維我們不必在意,但也不要輕視互聯網,最近興起的O2O就是給了大家一個思路,如何利用互聯網改造傳統企業,給消費者更快的提供價格更低的產品就是O2O創造的價值。

“單品海量”,也就是早已熟知的規模經濟效益,被冠上了互聯網的帽子,其實早就存在,它適應標準化、需求量大的產品,容易在互聯網上實現。而“多品微量”也是另一種賺錢的思路,“單品海量”和“多品微量”的關系就如同標準服裝與定制服裝的關系,如同跑量和利潤率的關系。

至於互聯網時代常提到的詞匯並不新鮮,“客戶體驗”、“痛點”……其實早已有這樣的提法;“產品做到極致”,是種自殺行為,做生意不能不找到效益和成本的平衡點;“羊毛出在豬身上”,沃爾瑪的低利潤就來源於海量供貨的低成本;“平臺戰略”,寶潔的日用品平臺、萬達的商鋪平臺,早就開始做平臺。

對於這些新鮮的互聯網名詞,不要迷信,但是要思考、理解它背後的意思,跟風是缺乏自我、沒有內心追求和獨立分析能力的表現。

經濟形勢不好時,恰恰是優秀企業的機會

企業的經營和宏觀經濟關系不大,天氣需要關註,但是不必看天吃飯。優秀的企業在經濟形勢不好的時候反而是擴張的機會,前提是守住你的現金流。很多企業正在重組,正是這些優秀企業的機會。慢下來調整,思考自我,向自己的內心要答案:

1、企業是賺錢的工具,還是自我價值的體現?

2、我為客戶和社會創造了什麽價值?

3、我的價值創造方式有什麽不同?我的不可替代性在哪里?

來源:中歐國際工商學院

經濟 形勢 不好 恰恰 優秀 企業 機會
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從路邊攤做起 芒果恰恰要做水果類股王! 成功跨界》張智閔辭外商業務 堅持「只賣芒果」

2016-01-04  TWM

十年前,出身農家的張智閔,辭去外商業務代表工作,五年前開始與太太兩人從路邊擺攤,一路做到芒果冰國際連鎖店。他從產地收購,把芒果變成一碗一碗價值倍增的品牌冰品,並發下豪語,要在全球展店三百家,做股市的水果類股王。

未來,芒果恰恰要做水果類股王!」芒果恰恰創辦人張智閔一身亮橘裝扮現身,志氣遠大地宣示。即使芒果恰恰目前尚在創櫃板輔導階段,離上市櫃還有一大段距離 要走,他已經把眼光眺望到所期待的未來。敢誇口想當股王,張智閔憑的是國際知名的台灣國寶級水果 || 芒果!他掌握芒果來源,創造「芒果恰恰」品牌、延伸多元產品,積極打進國際市場。

短短五年,張智閔從三支遮陽傘、六張桌子的路邊芒果冰攤小販,搖身一變,成為營業額達四千萬元的國際連鎖芒果冰店老闆。

捨高薪

攜手合作社 讓芒果上架頂級超市「芒果恰恰」在全球擁有十四個據點,二○一五年六月,他以商標授權,把「芒果恰恰」的芒果軟糖賣進日本7-ELEVE ,短短一個月內大賣三百萬包。接著一六年,芒果冰淇淋與慕斯捲也成功打進天母SOGO的city'super ,海外的越南胡志明市、美國洛杉磯都將展店。

「﹝知名歌曲作詞家﹞方文山常來我這裡吃、威剛陳董﹝陳立白﹞可是我們店的粉絲耶!」張智閔表示,「陳董回美國前都會來我的店,還交代我要留幾張股票給他!」有外部企業看好,難怪張智閔如此信心滿滿。

除了連鎖冰店,芒果恰恰還發展周邊商品,總計一年要消耗四十萬顆芒果,再加上截切加工成本,每年為屏東縣枋山加農蔬果生產合作社帶來近一千萬元營收。

與其說張智閔為合作社帶來巨額收益,不如倒過來說,合作社開啟了張智閔的「芒果夢」。

十年前他辭掉荷商葛蘭素史克藥廠資深醫藥代表的工作,回到南投竹山為父親種的冬筍引進有機認證,○八年,將竹山冬筍成功推銷到頂級超市如 city'super 、JASONS,以及Breeze Super。接著他幫在屏東枋山加農合作社擔任經理的舅舅楊泰明,把枋山出產的頂級芒果(A級品)引進上述超市。

但是,張智閔仍有遺憾。他發現,一顆芒果如果有超過三顆斑點,就被打為B級品,即使美味不減,價格只剩A級品的三分之一;如果產季一過,還未去化完畢,價格更是一落千丈。但在冰店裡,芒果冰卻是高價冰品,靈敏的他,嗅到了其中的商機。

差異化

只用海鹽調味 衝高十倍營收二○一○年,他和太太兩人在台北光復南路與仁愛路交叉口,開始擺攤賣起芒果冰。張智閔深諳行銷祕訣,一開始就與台灣一千四百多家的冰果室拉出 市場區隔。別人加煉乳、糖漿,他的芒果冰就強調「只用海鹽調味」。張智閔分析,一百公克芒果有四十大卡熱量,但是一百克煉乳加上糖漿超過一二○○大卡。再 說,煉乳掩蓋芒果原味,「你根本不知道自己在吃什麼。」他的芒果冰純粹又低卡,擺攤第一個月,營收只有六萬元,第二個月就成長了十倍,變六十萬元。很快 地,他就能就近尋店,「芒果恰恰」專屬店面就誕生了。

「誰說冬季不能賣芒果?我就是要一年四季賣芒果,而且還只賣芒果!」張智閔鎖定芒果的台灣特色,堅持「只有芒果」,講究「獨特性」。

為了確保全年供貨,他開始向枋山加農合作社以每公斤四十元保價收購芒果,間接幫助近六十位果農。

同時,張智閔又與舅舅楊泰明合資,投入近六百萬元,在枋山加農合作社建造中央廚房,並獲得HACCP︵危害分析重要管制點︶認證,將收購的新鮮芒果切條、急速冷凍製成「冷凍芒果條」,確保一年四季都不缺存貨,也奠定日後國際連鎖店的供貨基礎。

看高價

不削價競爭 芒果出國身價鑲金芒果恰恰如今在十二個國家擁有商標註冊權,「我從一開始,看的就是全球市場!」張智閔指出,台灣的愛文芒果在日本東京小田急百貨,一顆要 價三千日圓(折合新台幣約八百多元)、在韓國首爾樂天超市,一顆要價兩萬韓元(折合新台幣約八百多元),就像水果界的「保時捷」,何須在國內削價競爭?頂 著台灣愛文芒果的國際名聲,「我們一盤芒果冰在東京要賣二八五○日圓(折合新台幣近八百元)!」隨著海外加盟者陸續找上門來,他以收取區域授權金、加盟招 牌金的模式開始展店,最關鍵的一項條件是「芒果果條、冰磚等原料要向我們買」。枋山加農合作社的愛文芒果,也因此搭上「芒果恰恰國際線」,飛向海外。

為了確保加盟店使用自家原料,加盟主必須繳交三萬美元(折合新台幣約一百萬元)押金,如有違約即沒收。張智閔透露,未來還將建置雲端銷售時點情報管理系統,確保加盟店不會自行採購廉價原料。

「台灣的連鎖店,多半只想賺加盟錢,我們要賺品牌錢,還要賺食材費!」張智閔不講「就地取材」那一套,而是要談「Made in Taiwan」(台灣製造)而且,「我就是有辦法把韓國人叫來,先交錢再給貨!」張智閔一臉臭屁地說,彷彿芒果恰恰已經實現了「抗韓戰役」。

他的確有驕傲的本錢,因為在過去短短三年,芒果恰恰已在韓國展店六家,一六年第七家也將在釜山開出。

櫃買中心新創發展部經理林家生認為,「芒果恰恰能打進國際,與台灣水果本來就有特色有關。」他並透露,芒果恰恰在一六年,還將在越南胡志明開店!

「我要做芒果界的瑪莎拉蒂!」張智閔要擦亮自家品牌,對代工廠商的品管也嚴格掌控。替芒果恰恰冰淇淋代工的皇品業務經理陳耀琦說,張智閔堅持天然品質、不加香精,單是冰淇淋用的台灣芒果乾,一公斤就要價四百元,是印度進口品價格的四倍左右。

「我的冰品比一般市售高出約兩成。」張智閔講究食材,售價也不走平民路線。

其實,張智閔對代工廠商充滿感激,芒果恰恰商品從冰品、茶包,到香皂,商品多達五十種,多虧代工廠商支持。他以每年賣出兩、三千塊的芒果香皂為例,製造商茶寶每次接單最少要五萬塊,董事長張怡新不但為他以五千顆為單位出貨,還出一半的開發模具費用。

拚結盟

運用好食材 結合資源打團體戰「前面沒有人帶我,我一路投石問路,致力與業界代工廠結盟。」五年下來,張智閔不僅帶著愛文芒果海外出征,也結合國內加工廠商聯軍打團體戰。

目前,輸出日、韓的雪花冰,由高雄翔美食品代工。

積極建立國際品牌的同時,張智閔也需要建立芒果條等存貨,「但是很多存貨會讓銀行對他的現金流有疑慮,因此,他需要創投等資金的挹注。」台灣大學農業經濟學系暨研究所教授雷立芬表示。

未來三至五年,張智閔計畫在全球開出五十家芒果恰恰,為了籌措資金,正在辦理一億元的現增,每股溢價預計落在六十到八十元之間,這也是他邁向資本市場的第一步。

發出「有一天,我要成為水果股股王!」這句豪語,張智閔口氣之大,難免引人側目;但他的野心不僅看向芒果,當發現台灣香蕉的國際行情是菲律賓、泰國香蕉的兩倍,他又豪氣干雲地說:「如果芒果的商業模式成功,我的下一步,就是要將香蕉帶上國際!」

撰文 / 黃家慧

路邊 做起 芒果 恰恰 要做 水果 股王 成功 跨界 張智 智閔 閔辭 外商 業務 堅持 只賣
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紅點中國袁文達:所謂“資本寒冬”,恰恰是早期投資的最佳時機

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1125/160017.shtml

紅點中國袁文達:所謂“資本寒冬”,恰恰是早期投資的最佳時機
袁文達 袁文達

紅點中國袁文達:所謂“資本寒冬”,恰恰是早期投資的最佳時機

2015年和金融危機那時候有點像,正好是市場的一個調整期。

10月15日,紅點創投宣布成立首支中國基金,並完成了首期1.8億美元的募集。至此,紅點創投在全球範圍內管理總資產達40億美元。

紅點中國主管合夥人袁文達向創業家&i黑馬透露,首期基金將主要聚焦於TMT早期項目、企業IT服務、高科技等領域的投資。

自2005年以來,紅點創投中國團隊已在國內投資項目近40個,是奇虎360、一下科技、多盟廣告、APUS、樂逗遊戲、秒針系統、人人車等的早期投資人。

其中成功實現IPO的項目有奇虎360、樂逗、聚光科技等。此外璽誠傳媒、多盟、秒針科技等均實現盈利並購。

而對於此次設立中國基金,袁文達表示是為了更好地在國內進行決策和投資,“現在可能是投資國內早期項目最好的時候。”

耕耘中國市場十一年,袁文達稱創辦紅點中國的歷程也堪比一次創業之旅。在親歷中國創新浪潮起伏變化之下,他有什麽觀察和思考?

麻省理工畢業,在英特爾工作過,在矽谷創辦過技術型企業,袁文達對新一輪因技術創新而引起的商業環境變化,又持何種觀點?

如果說成立中國基金是為了讓紅點中國的投資服務更具優勢,那麽下一個十年,他又想“賭”什麽?請看創業家&i黑馬對紅點中國主管合夥人袁文達的專訪。

Copy from China時代將到來

2005年紅點創投剛進入中國市場,這里的風險投資才剛剛開始,那時候我們可以算是紅點創投在中國的“橋頭堡”。當時,國內的創業項目多采用“Copy to China”(i黑馬註:複制到中國)的模式。

十年間,我們投到了很多優質項目,比如奇虎360、樂逗、多盟、APUS、人人車等,這些成績使我們的中國品牌逐漸有了影響力。

紅點中國的業績在很大程度上支撐了紅點全球的業績,與此同時,全球美元基金給中國的份額已經遠遠不能支持我們現在接觸到的項目了。

同時,中國創投環境也發生了一個比較重要的變化。

我把這十年的創新發展分為三個階段:第一階段,籠統說就是在2008年之前,大部分項目采用C2C模式,即國內創業團隊複制海外的成熟模式做好本地化工作,從門戶、搜索再到電商,基本都是這個路子。

第二階段,從2008年到2013年,中國本土公司逐漸強大,很多時候甚至把海外的品牌給打敗了,eBay退出、雅虎被賣就是很好的例子,且在很多細分領域,中國本土公司都取得了領先。

據此我也認為,中國是除美國以外,唯一擁有互聯網獨立IT生態系統的國家——當然這很大程度上也得益於中國數量龐大的消費者。

第三部分,從2014年到現在,中國很多創新企業開始看海外的市場,比如獵豹、APUS等。

在未來幾年中,我覺得會有更多的中國公司走出去,而這兩年會是一個分水嶺,中國會出現獨特的商業模式,然後被複制到其它國家。

而創業者對基金的選擇也開始轉變,會逐步偏向於和全球本土化基金或國內基金合作,這種轉變也是我們成立中國基金的外在推動力。

我們在中國投了大概40個項目,最好的幾個項目是從金融危機後開始投的,像2009年初投的秒針,2010年投的多盟移動廣告。

我們覺得,現在可能是投資中國早期項目最好的時候,因為2015年和金融危機那時候有點像,正好是市場的一個調整期。

從去年5月份到現在,我們已經投了近10個項目,未來的節奏也打算是一年6到10個項目。

據第三方的一些數據統計,紅點中國的投資在整個亞洲VC、PE公司里屬於回報最高的top 10%基金。

也正因如此,我們得到了很多優質LP的支持,比如我們剛剛募集完的美元基金就很榮幸獲得了美國一些優秀大學的捐贈基金、著名的慈善基金、全球大型的母基金等支持。

為什麽投一下科技?

投資大致可分為兩種類型,一種是技術推動型,一種是資金推動型。我們的投資理念更看重技術,不喜歡用錢去賭一個機會或商業模式。

比如提到移動互聯網和O2O,我們會更關註前者,因為O2O很多時候比拼的是執行力和資金,不是技術。

另外基於團隊的IT背景,我們更垂直於自己擅長的TMT細分領域,不會將精力分散在不擅長的行業中。專註技術推動型項目和TMT領域——這是我們的兩大投資特點。

紅點中國基本把握住了移動互聯網崛起的一些細分領域。比如我們在廣告領域投的多盟,後來它變成了中國移動互聯網最大的廣告平臺。

在移動遊戲分發領域我們投了樂逗,它也成為了中國最大的手遊發行平臺。

在移動互聯網安全領域,我們憑借對奇虎360的投資經驗投了梆梆安全,它是移動互聯網APP安全加固領域最大的平臺。

奇虎360是紅點中國的經典投資案例。我們投360的時候,老周(i黑馬註:周鴻祎)並不是做安全領域的,他想做的是一個以搜索為基礎的內容聚合服務,用大數據來做內容聚合,這在2005年是非常超前的理念。

我們在這之前已經投了美國最早的幾家搜索引擎,所以對這個事非常敏感。基於對老周本人和他要做的事情的理念的認可,我們就投資了。

但因為太過於超前,投資後的一年內360就把這塊業務關閉了。2008年他看到了殺毒市場大量的用戶需求,發現了免費殺毒的潛力,就馬上用非常高的執行力沖了進去,轉型進軍安全領域。

占領桌面之後,360再做像瀏覽器之類的新業務就很容易了,因為他已經有了一個龐大的用戶基礎。所以通過360的成功你可以發現,他們對用戶需求及市場判斷具有很高的敏感度,並且把握住了時機。

我們投的一下科技也是個比較經典的案例。這是我自己比較滿意的項目,但當時很多人看不懂,普遍的反應是已經有了優酷、土豆,為什麽還需要一個手機上的視頻平臺?

而我們覺得,移動設備發展到一定階段,肯定需要一個全新的視頻平臺,所以第一個投資了一下科技,成為了他們的創始投資人。

公司是2011年8月26號註冊的,我們9月11號就簽署了投資框架協議。當時韓坤來找我們的時候,團隊除了他和CTO以外沒有其他人,完全從零開始。為什麽會投他們?

我覺得有兩點:第一、韓坤做過酷6,在視頻領域有足夠的經驗;第二、移動互聯網以及4G的快速發展帶來了新可能,很適合碎片時間的消費。

過去五年里,我們也確實看到了移動視頻行業的起飛,雖然過程有點漫長,但一旦爆發,成長是非常可觀的。2012年到2015年是韓坤的成長期,經過三年醞釀,一下科技迅速爆發。

(i黑馬註:值得一提的是,一下科技2016年11月21宣日布完成5億美元E輪融資,此輪融資是目前國內移動視頻行業的單輪最高融資額。)

如果說,每隔五到十年就有一波新的公司起來,那麽下一波要關註的到底是什麽?我們覺得,還是需要有一個新技術來推動創新。

所以現在在觀察大數據、人工智能、AR、VR等,這些相關領域我們在美國已經投了比較好的項目。

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袁文達(受訪者供圖)

不要把投資人當取款機

我們對創業團隊的整體要求是非常高的。我們偏好的創業者需要具備優秀的產品能力和業務管理經驗,擁有一個至少三到四人規模的能力互補的團隊。

舉例來說,老周是很優秀的創業者,在前面也提到,他具備很高的執行力和戰鬥力,對市場需求的把握很敏銳。

你可以說他性格中有“好鬥”的一面,但從另外的角度看,他是非常有激情且喜歡競爭的。

另外還有樂逗的陳湘宇,他是一個非常堅強、有韌性的人,善於在夾縫中生存,很少有一家公司能同時和騰訊、百度、360、阿里合作,他做到了,而且和巨頭們保持著非常密切的合作。

韓坤也是很有韌性,而且“能屈能伸”,這是這個時代的創業者需要具備的素質。

因為初創公司一開始必定弱小,在慘烈的創業環境中生存下來已經很艱難了,好不容易把業務做大又有可能被巨頭瞄準。

怎麽和巨頭周旋、合作最終達到雙贏,這個心路歷程是非常考驗創業者的本事和心理素質的。

今天在中國創業肯定要考慮的一點就是,若幹個月,或者若幹年後巨頭來跟你競爭,做同樣的事情,你怎麽辦?那你就要知道,BAT會怎樣來思考,會采用怎樣的打法和執行力。

就投資來講,一方面我們要看技術的領先程度,另一方面還要看技術的壁壘,是否容易建立起自己的核心競爭力。

另外我們也強調創業團隊的背景,我們投的創業者一般來說至少要在BAT或類似大平臺有5年以上的管理經驗。

VC的本質是要做好服務。有一類投資人,投了以後什麽都不管,創業者也就把這類投資人當成ATM機取款用;還有一種情況是,投資人管太多,恨不得撩起袖子自己跳進去。

我覺得這兩種都是在走極端。自己都跳進去了,就說明當時你選錯人了。

SaaS領域很適合海歸創業者

在新基金里,我們可能會拿出三分之一的資金來投企業IT服務領域及其衍生領域,比如智能學習、深度學習、機器人等。

在企業IT服務領域,中國比美國至少要落後五年。美國的企業IT服務20年前就形成了一個很大的市場,出現了像Oracle甲骨文這樣的巨頭。

但過去十年中,因為新技術如雲計算、大數據的崛起,企業IT服務市場也發生了根本性的變化,出現了“軟件即服務”SaaS的模式,後來成了主流商業模式。

中國落後美國其中有一個原因是這樣:傳統的企業IT服務無外乎就是賣設備、賣軟件,在美國,僅僅一張光盤上的軟件要收費十幾到二十萬的服務費,這種模式中國用戶不太能接受。

但隨著SaaS的出現,中國用戶開始逐步接受此模式,因為不用買專業的設備和軟件,對用戶來說實際上也是一種節省。

此後,中國出現了一大批非常優秀的企業IT服務類公司。我們過去幾年一直在關註這個領域,投資了雲杉網絡、青藤、麒麟大數據等項目。

我覺得SaaS領域很適合海歸創業者。不同於消費互聯網或其它to C端業務受限於消費者使用習慣,企業IT服務領域受其影響不大,美國模式先入為主會較容易被國內接受,不會出現“水土不服”的情況。

而如果海歸創業者曾在美國領先公司有實戰經驗,那麽他所擁有的良好技術背景將助其一臂之力。

袁文達 創始人 方法論
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紅點 中國 袁文 所謂 資本 寒冬 恰恰 早期 投資 最佳 時機
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【消費】專業有機食品超市為什麽在美國不行了:不是有機食品沒法做,答案恰恰相反!

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=12800&summary=

【消費】專業有機食品超市為什麽在美國不行了:不是有機食品沒法做,答案恰恰相反!
小七 轉載自【海通證券 汪立亭】
2017-05-15

司概述:全美領先的天然與有機食品零售商


全食超市於1980年成立於美國奧斯汀,1992年在納斯達克上市(WFM.O),是專註提供天然有機綠色食品的超市。隨著美國80年代有機農業技術成熟催生了有機食品需求,以及90年代有機食品市場規模的兩位數快速增長,公司通過對食品質量和安全的嚴格保證契合了市場需求,並迅速成長為全美領先的天然食品和有機食品零售商。



定位中高端群體,主打天然有機食品。公司主要以天然綠色食品銷售為主,定位是安全健康,其中有機食品是公司最主要的品類。根據公司2016財報披露,除熟食外,大約有30%的銷售額來自於有機食品,所有超市門店不重複的有機食品SKU數量達25000,公司門店的平均SKU有34000,有機食品種類豐富。


由於主打高質量的天然有機食品,公司商品價格相對較高,毛利率也明顯高於其他大型零售商,走出了一條“高價格高毛利”的高端路線,也被稱為是食品界的“蘋果公司”。



美國是公司主要的銷售區域。2016年營收157.24億美元,其中美國地區銷售額占總銷售額的97%,英國及加拿大僅占3%;截至2016財年報告期末,公司全球範圍內共計456家門店,其中美國436家、加拿大11家、英國9家。



核心優勢:有機食品市場先入者,專註食品安全高質


在美國有機市場興起初期的1980年代,全食先發制人,用極致的專業態度和有機產品質量滿足高收入人群的有機消費需求,倡導全美關註有機食品,成功引領了全美有機風潮。


大背景催生有機食品需求,全食先發制人


美國肥胖問題嚴重,中上階層更註重健康管理。在快餐文化盛行的美國,成年人肥胖率始終居高不下,據WellBeing統計,美國成年人肥胖率2008年為25.5%,而2016年上升至28.4%,而且美國中產及以上階級更加註重自身健康管理,中上階層每周水果食用和跑步時間均大幅高於下層階級。美國肥胖率在不同職業有明顯區別,比如運輸工人的肥胖率最高為36%,醫生最低為14%。


全食在此背景下捕捉到了市場需求,在1980年開了第一家全食超市,並且在1992年成功上市,自始至終均以極致的食品質量保障開啟了天然有機食品市場的先河,也逐漸發展成為全美有機天然食品的倡導和引領者。




在消費者對有機食品需求與日俱增以及全食健康生活方式的倡導引領下,美國已有超過2萬家食品超市和約75%的傳統零售商出售有機食品,有機食品銷售額占據食品銷售的比例已達5%,有機食品也逐漸成為普通民眾健康生活方式的選擇,而不僅限於高收入者。


產品高質+認證評級,打造品牌壁壘


全食作為天然有機食品的領導者,從食品原產地再到產品上架出售,都有著嚴苛的標準要求,將天然有機產品質量做到極致。同時,全食充分尊重消費者知情權,通過外部認證和內部評級展示打造了較強的品牌壁壘。


高標準保證食品高質量。公司對食品質量的標準要求極高:食品不含人工調味劑、人工色素、人工防腐劑、不含氫化脂肪;肉類不允許來自使用過抗生素的動物;腌肉不添加合成硝酸鹽;雞蛋全部來自散養雞;保健品禁止50多種成分等等。公司對供應商的選擇也是極為苛刻,供應商甚至需要對農作物的土地情況、種植情況,動物的餵養情況、生長環境情況等都要進行細致的說明。因此美國其他超市常見的成百上千種食品在全食也都不見蹤影,這使得公司培養了一批的對食品質量要求較高的忠實客戶群體。


就近采購+出色的供應鏈,從源頭保證食品新鮮。全食力求采購本土化,以保證食材的新鮮和健康。在美國,全食從1400多個農場進行產品采購;在全球,全食建立自有商品基地,遍布美亞非三大洲的34個國家。對於蔬果和牛奶面包類等時效性產品,全食提出“LocalGreen”策略,即在一定的半徑範圍內建立配套的供應鏈。全食在美國、英國和加拿大等門店較多國家共運營了11個區域配送中心。由於出色的供應鏈能力和當地直采策略,周轉效率大幅提高,食品新鮮度也得到了很好的保證。



外部認證+內部評級展示,打造品牌壁壘。2003年,公司成為全美首家獲國家“有機認證”的零售商,並且到目前為止,仍是全美國唯一保持所有門店和分銷中心均經有機認證的零售商。此外,公司還獲得了經美國農業部授權的第三方有機認證方“加州認證有機農場”(California Certified Organic Farmers)的認證,以證明公司所有的有機商品均嚴格遵守美國農業部的相關要求。由於美國的認證標準較高,法律背書也較強,因此公司憑借高級別的認證樹立了品牌和食品質量的說服力。


同時,公司有一套內部評級體系,將產品質量直觀展示給消費者。在生鮮蔬果和鮮花產品方面,公司將來源農場分為“好”、“更好”、“最好”,而未達此三個等級的產品被標註為“未評級”,評級依據為長達20頁的評分問卷,包含基本要求和加分要求;動物產品也有嚴格的評分體系,從1-5+,數字越大代表農場的動物福利越好。



個性化管理和營銷,鞏固競爭優勢


門店選址調查充分,精致設計增添樂趣。門店選址方面,公司會建立模型綜合分析當地的教育水平、人口密度、收入水平等因素,同時進行銷售預測與成本估計,以得出最優選址。門店設計方面,全食的燈光色調總體偏暖色,且優雅的古典音樂和知名設計師的插畫交相呼應,讓消費者體驗到精品超市的樂趣。趣味分享健康理念:全食以敘事的方式向顧客分享其天然有機健康的消費理念,比如一塊普通雞肉的制作過程被敘述為“羅西是一只生活在有機農場的雞,被送進屠宰場後,變成擺放在WholeFoods里的袋裝雞肉。它的一生在訂制雞舍中度過,它的雞舍通風、地面鋪有幹凈的谷物,它生前不是悠閑地啄食玉米粒,就是在院子散步。和多數市售家禽不同,羅西從沒用過抗生素或生長激素”。



員工分權管理,股權激勵充分。與傳統超市不同,全食超市以團隊為最小組織單元,每個門店約10個小型團隊,每個團隊負責所有的核心經營決策,包括產品定價、商品陳列、人員招聘和促銷策略等。以人才招聘為例,每位新來的員工都會被分配至某一團隊,經過4周的試用,僅當新員工獲得團隊2/3以上的贊成票才可最終獲得全職崗位。團隊每隔4周就有一次績效考核,績效超過一定額度的團隊將獲得獎金,因此每個團隊都會加倍努力地工作。這種高度自治的管理方式有效地激發了員工的最大產出,也有利於公司實現最大化利潤。


同時,公司所有全職和兼職員工均有資格通過領導授權或服務小時累計而獲得股票期權(一般為累計6000個小時,約3年全職工作)。根據公司2016年年報,全食自1992年上市以來,股票期權計劃的94%獎勵已被授予給團隊成員而非高管。


全食陷入“性價比”與“高端”業態的雙線競爭,業績不斷下滑


全食自始至終所堅持的核心一直不變,即專註食品健康安全並主打高端路線,成功將其倡導的健康生活理念及有機食品普及全美。然而,市場在不斷變化,全食並未及時地做出反應,從2014年起,公司收入及凈利潤便不斷下滑。2016年,公司實現收入157億美元,同比增長2.2%,增速創7年來新低;凈利潤5.1億美元,同比下降5.4%,2014-2016年凈利CAGR為-6%;同店增長也自2014年的4.4%持續下降至2016年的-2.5%。


根據最新的2017財年一季報,公司營業收入49.18,億美元,增速再降至新低1.8%,降凈利潤下降39.5%至至0.95億美元降,同店銷售下降2.4%。這主要由於有機食品消費主體發生變化,沃爾瑪、好市多、阿爾迪等競爭對手也均開始涉入有機食品領域,且價格低於全食,滿足了大數消費者有機需求,高性價比有機食品業態大熱;同時,有機食品再現高端業態,全食式高端已成過去時。


股價與業績:再探全食發展歷史歷程


(1)2002年-2006年上半年:期間公司股價漲約200%,最高累計漲幅達260%,同期沃爾瑪跌15%、克羅格跌5%、標普500跌15%、好市多漲20%,超額收益明顯,主要由於公司此階段不斷進行並購擴張,營業收入、凈利潤、門店數與同店增長等均保持穩定和較高增長:


2002-2005年,公司收入由26.9億美元增長到47.01億美元,CAGR達20%,凈利潤由0.8億美元增至1.36億美元,CAGR為19%;新增門店40家,增長30%,2015年底達175家;同店增速除了2003年的8.6%,其余年份均保持兩位數增長,2005年同店增速為12.8%,遠高於沃爾瑪(3%),克羅格(5.9%)和好市多(7%)。


(2)2006下半年-2009上半年:公司股價持續性下跌,最高跌幅近90%,期間跌幅約75%,同期沃爾瑪漲15%、克羅格漲5%、好市多跌18%、標普500跌26%。我們分析財務數據發現:公司2007和2008年收入分別仍增18%和21%,但同期凈利潤分別為1.83億美元和1.15億美元,同比下降各10.3%和37.2%,業績不佳,主要由於:


(A)2007年公司新增90家門店至276家,增長近50%,帶動收入增長的同時,也造成相關門店費用大幅上升,拖累了凈利潤增長;


(B)2008年受宏觀經濟影響,公司改造和關閉了21家門店(占比8%),造成門店數首次出現負增長(凈關店1家),從而租金損失、加速折舊成本、資產損耗成本等均大幅增加,拖累了凈利潤增長。與之相對,2007和2008年沃爾收入分別增8.7%、7.2%,凈利分別增12.8%、5.3%;克羅格收入分別增9.2%、6.2%,利潤分別增16.4%、5.9%,也分別帶動了兩家公司股價漲幅大幅跑贏指數。


(3)2009下半年-2013年:公司股價一路上行,至2013年10月28日市值創新高至241.5億美元(是截至今日的最高市值),最高累計漲幅超600%,期間漲幅530%,同期好市多漲200%、沃爾瑪漲80%、克羅格漲95%、標普500漲100%,整體行情普遍回暖,主要由於金融危機影響逐漸平息,但公司仍有相對較高的超額收益。此階段公司的營收及凈利均保持較快增長,2009-2013年收入和凈利CAGR分別達13%和39%,高於同期沃爾瑪和好市多收入CAGR的4%和10%,凈利CAGR的3%和17%;凈利率由2009年的1.83%提升至2013年的4.27%(近10年來最高),同店增長也基本保持在6%以上的高位。全食作為高端業態,金融危機平息給其帶來的業績彈性要好於相對傳統的競爭對手。


(4)2014年-2016年:公司股價再次下行,最高縮水過半,期間下跌45%,同期克羅格上漲81%、好市多上漲44%、沃爾瑪下跌5%、標普500上漲21%,公司漲幅顯著跑輸大盤及競爭對手。公司此階段收入及凈利增速持續下降,2016年收入157.24億美元,同比僅增2.6%,為近7年來新低;凈利潤5.07億美元,同比下降5.4%,2014-2016年凈利CAGR為-6%(同期克羅格16%、好市多7%);同店增速也持續下降,自2014年的4.4%下降至2016年的-2.5%。全食業績下滑主要由於傳統大型零售商沃爾瑪、克羅格、好市多等相繼進入有機食品領域,並以與公司相反的低毛利策略搶占市場份額,競爭加劇;同時市場上出現了更為高端的有機食品零售業態,全食專註食品質量高端的粘性下降。


(5)2017年-至今:公司股價出現小幅上漲,主要由於激進投資者Jana Partners LLC購買全食股份並督促公司進行重大變革或者加快全食出售計劃,目前持股約8.2%。




全食應對市場變化不力,陷入“性價比”與“更高端”的競爭夾擊


隨著有機食品的日益普及,美國市場上出現了更高性價比的有機食品零售商,以及更高端的有機食品零售業態,全食應對市場及競爭者變化不力,致使其業績及競爭力日漸下滑。其中:


(1)性價比沖擊:沃爾瑪、好市多、克羅格等超市紛紛加入有機食品競爭行列,並且其售價遠低於全食,性價比更高;


(2)更高端業態沖擊:ClifBar&Company等公司打造更為高端的有機食品業態,全食專註食品高質的“高端”競爭優勢被削弱。


消費群體發生變化,高性價比的有機食品侵蝕全食份額:


(1)消費群體變化:隨著有機食品的不斷普及,有機食品不再是高端消費者的專屬品。2016年,OTC研究報告發現,千禧年正在成為有機食品市場消費主力軍(有機食品購買占比超50%)。另據美聯儲數據顯示,當前的千禧一代(2013年時25歲至34歲)收入中位數與父輩相比少20%,凈資產中位數少56%,房屋擁有率為43%,低於父輩3個百分點,因此千禧一代對商品性價比會更加關註。


(2)競爭對手高性價比有機食品完美契合千禧年需求:根據最新的OTC數據,有機食品銷售額從1997年的36億美元增長到2015年的433億,複合增長率到達14.82%,催生爾瑪、克羅格、喬氏超市等超市紛紛推出有機食品,且售價普遍低於全食。據Dcist.com網站的數據顯示,全食超市一包藜麥的售價為9.99美元,而喬氏超市則是4.99美元;無麩奶酪披薩在全食超市的售價為7.49美元,而克羅格超市則是4.99美元。可見,高性價比的有機食品滿足了千禧年的有機食品需求,全食份額不斷被侵蝕。雖然全食面向千禧一族推出了平價版全食超市-365超市,但365的價格相比其他有機食品超市仍較高。根據洛杉磯時報,一打雞蛋365超市的售價2.99美元,喬氏超市售價2.99美元,阿爾迪售價1.99美元。


市場變化重新詮釋“高端業態”,全食氏高端已是過去時。隨著市場不斷變化,消費者需求更加個性化,全食的“高價高質”的高端定位已是過去式。美國已經出現不少商家花式打造“高端有機食品業態”。ClifBar&Company斥資9000萬美元在愛達荷州雙子瀑布附近開了個烘焙坊,旨在利用原始設計,將自然與人融為一體,傳達健康有機生活理念。烘焙坊房面積達30萬平方米,室內有超過200個窗戶,天窗更采用拱形設計,獨具設計時尚感。同時,室內設有大量再生木材和天然石材,並通過可旋轉門連通室內外,真正做到人與自然的有機統一。


同時,烘焙坊的綠色建築設計細節更是傳達了其倡導綠色生活的公司宗旨。比如混合冷卻塔的使用,可以減少烘焙坊的用水量至傳統面包房的1/3;高效的制冷設備和工藝可以減少40%的廢氣排放量。公司將綠色健康生活理念滲入到了每個細節,引起高端消費者共鳴,而全食單一的“食品高質”高端模式已有所過時。


綜上,在“高性價比”和“更高端”有機食品零售商的沖擊下,全食介於二者中間而始終未積極做出積極而有效的改變,最終引發消費者分流並使得競爭力和業績逐漸下降。


全食的發展歷程給我國帶來了哪些啟示?


全食的成功階段可以歸因於其最先以高端有機切入市場,契合當時美國消費者對食品質量與健康生活方式的追求。目前中國正處於收入提升和消費升級的大背景下,消費者對食品質量與安全的需求也日益提升,整體環境或許正類似全食起步之前。雖然我國在食品質量監控方面與美國仍有一定差距,但眾多中國零售商也紛紛出招進行本土化的適應性落地,以期搶占市場先機。


背景差異:我國食品安全與質量控制任重道遠


我國食品質量監控不到位,導致我國的食品安全系數遠低於歐美等發達國家。根據英國經濟學智庫發布的全球食品安全指數,2012-2016年,美國、加拿大、英國排名都在前10,其中美國連續五年第一,我國排名42。在美國,有機食品認證體系的公平、透明、嚴格執行依靠的是有公信力的84家認證機構以及USDA,食品監控體制嚴格且法律背書較強。但我們認為,由於我國監管不力和社會誠信度的缺失,從種植到認證,信譽機制都是缺失的,食品安全質量評分也相對較低。


因此,我國食品質量與安全隱患難以讓消費者完全信服有機食品的“高質量”,導致消費者並不願毫無顧慮地為其買單,給我國高端高質量食品的推廣帶來了一定阻礙,這也造成了我國目前還沒出現類似全食的高端有機食品超市。




本土企業的實踐與努力


全食模式在我國目前雖然難以完全本土化,但其對健康飲食的倡導以及對高端高質量有機食品的保障給我國零售商帶來了很大啟發。我國各大零售商也在不斷做出新的嘗試,試圖滿足我國消費者對高端高質食品的需求:


(1)永輝Bravo:精品高端超市+合夥人制。(A)食品質量:Bravo超市定位於註重生活品質和追求高品位的消費者,店內商品也與傳統型永輝超市有所不同,引進了大量的高端進口商品,包括歐美、日韓制造的產品,以及時尚品牌精品,進口比例最高可達70%,充分保障食品質量。(B)門店設計與布局:營造清潔、美觀、舒適、安全、方便的購物體驗,其中門店設計以曲線為主導,通過小迂回及磁力點,激發消費者獵奇的樂趣;貨架的選擇上,點綴弧形貨架、圓形貨架,讓貨品陳列更有層次感;燈光照明方面,在食品領域Bravo調暗背景燈光,將射燈直接照射在商品上,營造高端、優雅的購物環境。(C)合夥人制度:踐行“高標準、高激勵、高淘汰”機制,實現獨立核算,自主經營,自主管理,自主決策,充分激發員工能動性。


(2)華潤Ole’精品超市:提倡健康高端的生活態度。華潤萬家面對消費升級現象,於2004年全新推出Ole’精品超市,現Ole’旗下有三個品牌分別為Ole'lifestyle,Ole'foodhall和bltSupermarket,目前在全國擁有門店35家,60%左右為進口商品。Ole’全力打造體驗式超市,比如設立概念式廚房、酒吧和咖啡館,向顧客傳遞追求品質和時尚的生活方式。



(3)明康匯:建立自有基地,嚴控食品質量。明康匯以全食為標桿,旨在為消費者提供極致天然有機食品。明康匯歷時三年多,經過土壤、溫度、氣候等系列標準的嚴苛篩選,在全球建立自有基地22個,其中包括種植基地、養殖基地和水產基地。比如澳洲基地-昆士蘭農場,土地平坦廣袤,總面積約6萬公頃,是澳大利亞肉牛繁育飼養的重要區域。明康匯澳洲肉牛從交配、繁育、哺乳、斷奶、催肥均在農場進行,一生不使用任何生長激素,完全任其食用天然牧草生長。



隨著我國中產階級的崛起和90後消費能力的提高,消費者越來越追求健康的生活方式並關註食品的安全問題,高端有機食品的市場需求也應運而生。雖然我國食品安全監管與發達國家仍有差距,但永輝和華潤等也紛紛針對本土化推出適應性的高端精品超市,進行細分圈地活動。與此同時,我國零售企業也應借鑒全食目前的困境,不斷關註市場變化並積極做出調整。未來期待在監管標準的完善和零售企業的共同努力下,中國也可以誕生引領消費者健康飲食的高端零售巨頭。


風險因素:


市場競爭激烈,產品高價難降,高端業態再升級

(完)


股市有風險,投資需謹慎。本文僅供受眾參考,不代表任何投資建議,任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出,造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。

消費 專業 有機 食品 超市 為什麼 美國 不行 不是 沒法 答案 恰恰 相反
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