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公司概述：全美領先的天然與有機食品零售商

全食超市於1980年成立於美國奧斯汀，1992年在納斯達克上市（WFM.O），是專註提供天然有機綠色食品的超市。隨著美國80年代有機農業技術成熟催生了有機食品需求，以及90年代有機食品市場規模的兩位數快速增長，公司通過對食品質量和安全的嚴格保證契合了市場需求，並迅速成長為全美領先的天然食品和有機食品零售商。

定位中高端群體，主打天然有機食品。公司主要以天然綠色食品銷售為主，定位是安全健康，其中有機食品是公司最主要的品類。根據公司2016財報披露，除熟食外，大約有30%的銷售額來自於有機食品，所有超市門店不重複的有機食品SKU數量達25000，公司門店的平均SKU有34000，有機食品種類豐富。

由於主打高質量的天然有機食品，公司商品價格相對較高，毛利率也明顯高於其他大型零售商，走出了一條“高價格高毛利”的高端路線，也被稱為是食品界的“蘋果公司”。

美國是公司主要的銷售區域。2016年營收157.24億美元，其中美國地區銷售額占總銷售額的97%，英國及加拿大僅占3%；截至2016財年報告期末，公司全球範圍內共計456家門店，其中美國436家、加拿大11家、英國9家。

核心優勢：有機食品市場先入者，專註食品安全高質

在美國有機市場興起初期的1980年代，全食先發制人，用極致的專業態度和有機產品質量滿足高收入人群的有機消費需求，倡導全美關註有機食品，成功引領了全美有機風潮。

大背景催生有機食品需求，全食先發制人

美國肥胖問題嚴重，中上階層更註重健康管理。在快餐文化盛行的美國，成年人肥胖率始終居高不下，據WellBeing統計，美國成年人肥胖率2008年為25.5%，而2016年上升至28.4%，而且美國中產及以上階級更加註重自身健康管理，中上階層每周水果食用和跑步時間均大幅高於下層階級。美國肥胖率在不同職業有明顯區別，比如運輸工人的肥胖率最高為36%，醫生最低為14%。

全食在此背景下捕捉到了市場需求，在1980年開了第一家全食超市，並且在1992年成功上市，自始至終均以極致的食品質量保障開啟了天然有機食品市場的先河，也逐漸發展成為全美有機天然食品的倡導和引領者。

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在消費者對有機食品需求與日俱增以及全食健康生活方式的倡導引領下，美國已有超過2萬家食品超市和約75%的傳統零售商出售有機食品，有機食品銷售額占據食品銷售的比例已達5%，有機食品也逐漸成為普通民眾健康生活方式的選擇，而不僅限於高收入者。

產品高質+認證評級，打造品牌壁壘

全食作為天然有機食品的領導者，從食品原產地再到產品上架出售，都有著嚴苛的標準要求，將天然有機產品質量做到極致。同時，全食充分尊重消費者知情權，通過外部認證和內部評級展示打造了較強的品牌壁壘。

高標準保證食品高質量。公司對食品質量的標準要求極高：食品不含人工調味劑、人工色素、人工防腐劑、不含氫化脂肪；肉類不允許來自使用過抗生素的動物；腌肉不添加合成硝酸鹽；雞蛋全部來自散養雞；保健品禁止50多種成分等等。公司對供應商的選擇也是極為苛刻，供應商甚至需要對農作物的土地情況、種植情況，動物的餵養情況、生長環境情況等都要進行細致的說明。因此美國其他超市常見的成百上千種食品在全食也都不見蹤影，這使得公司培養了一批的對食品質量要求較高的忠實客戶群體。

就近采購+出色的供應鏈，從源頭保證食品新鮮。全食力求采購本土化，以保證食材的新鮮和健康。在美國，全食從1400多個農場進行產品采購；在全球，全食建立自有商品基地，遍布美亞非三大洲的34個國家。對於蔬果和牛奶面包類等時效性產品，全食提出“LocalGreen”策略，即在一定的半徑範圍內建立配套的供應鏈。全食在美國、英國和加拿大等門店較多國家共運營了11個區域配送中心。由於出色的供應鏈能力和當地直采策略，周轉效率大幅提高，食品新鮮度也得到了很好的保證。

外部認證+內部評級展示，打造品牌壁壘。2003年，公司成為全美首家獲國家“有機認證”的零售商，並且到目前為止，仍是全美國唯一保持所有門店和分銷中心均經有機認證的零售商。此外，公司還獲得了經美國農業部授權的第三方有機認證方“加州認證有機農場”（California Certified Organic Farmers）的認證，以證明公司所有的有機商品均嚴格遵守美國農業部的相關要求。由於美國的認證標準較高，法律背書也較強，因此公司憑借高級別的認證樹立了品牌和食品質量的說服力。

同時，公司有一套內部評級體系，將產品質量直觀展示給消費者。在生鮮蔬果和鮮花產品方面，公司將來源農場分為“好”、“更好”、“最好”，而未達此三個等級的產品被標註為“未評級”，評級依據為長達20頁的評分問卷，包含基本要求和加分要求；動物產品也有嚴格的評分體系，從1-5+，數字越大代表農場的動物福利越好。

個性化管理和營銷，鞏固競爭優勢

門店選址調查充分，精致設計增添樂趣。門店選址方面，公司會建立模型綜合分析當地的教育水平、人口密度、收入水平等因素，同時進行銷售預測與成本估計，以得出最優選址。門店設計方面，全食的燈光色調總體偏暖色，且優雅的古典音樂和知名設計師的插畫交相呼應，讓消費者體驗到精品超市的樂趣。趣味分享健康理念：全食以敘事的方式向顧客分享其天然有機健康的消費理念，比如一塊普通雞肉的制作過程被敘述為“羅西是一只生活在有機農場的雞，被送進屠宰場後，變成擺放在WholeFoods里的袋裝雞肉。它的一生在訂制雞舍中度過，它的雞舍通風、地面鋪有幹凈的谷物，它生前不是悠閑地啄食玉米粒，就是在院子散步。和多數市售家禽不同，羅西從沒用過抗生素或生長激素”。

員工分權管理，股權激勵充分。與傳統超市不同，全食超市以團隊為最小組織單元，每個門店約10個小型團隊，每個團隊負責所有的核心經營決策，包括產品定價、商品陳列、人員招聘和促銷策略等。以人才招聘為例，每位新來的員工都會被分配至某一團隊，經過4周的試用，僅當新員工獲得團隊2/3以上的贊成票才可最終獲得全職崗位。團隊每隔4周就有一次績效考核，績效超過一定額度的團隊將獲得獎金，因此每個團隊都會加倍努力地工作。這種高度自治的管理方式有效地激發了員工的最大產出，也有利於公司實現最大化利潤。

同時，公司所有全職和兼職員工均有資格通過領導授權或服務小時累計而獲得股票期權（一般為累計6000個小時，約3年全職工作）。根據公司2016年年報，全食自1992年上市以來，股票期權計劃的94%獎勵已被授予給團隊成員而非高管。

全食陷入“性價比”與“高端”業態的雙線競爭，業績不斷下滑

全食自始至終所堅持的核心一直不變，即專註食品健康安全並主打高端路線，成功將其倡導的健康生活理念及有機食品普及全美。然而，市場在不斷變化，全食並未及時地做出反應，從2014年起，公司收入及凈利潤便不斷下滑。2016年，公司實現收入157億美元，同比增長2.2%，增速創7年來新低；凈利潤5.1億美元，同比下降5.4%，2014-2016年凈利CAGR為-6%；同店增長也自2014年的4.4%持續下降至2016年的-2.5%。

根據最新的2017財年一季報，公司營業收入49.18，億美元，增速再降至新低1.8%，降凈利潤下降39.5%至至0.95億美元降，同店銷售下降2.4%。這主要由於有機食品消費主體發生變化，沃爾瑪、好市多、阿爾迪等競爭對手也均開始涉入有機食品領域，且價格低於全食，滿足了大數消費者有機需求，高性價比有機食品業態大熱；同時，有機食品再現高端業態，全食式高端已成過去時。

股價與業績：再探全食發展歷史歷程

（1）2002年-2006年上半年：期間公司股價漲約200%，最高累計漲幅達260%，同期沃爾瑪跌15%、克羅格跌5%、標普500跌15%、好市多漲20%，超額收益明顯，主要由於公司此階段不斷進行並購擴張，營業收入、凈利潤、門店數與同店增長等均保持穩定和較高增長：

2002-2005年，公司收入由26.9億美元增長到47.01億美元，CAGR達20%，凈利潤由0.8億美元增至1.36億美元，CAGR為19%；新增門店40家，增長30%，2015年底達175家；同店增速除了2003年的8.6%，其余年份均保持兩位數增長，2005年同店增速為12.8%，遠高於沃爾瑪（3%），克羅格（5.9%）和好市多（7%）。

（2）2006下半年-2009上半年：公司股價持續性下跌，最高跌幅近90%，期間跌幅約75%，同期沃爾瑪漲15%、克羅格漲5%、好市多跌18%、標普500跌26%。我們分析財務數據發現：公司2007和2008年收入分別仍增18%和21%，但同期凈利潤分別為1.83億美元和1.15億美元，同比下降各10.3%和37.2%，業績不佳，主要由於：

（A）2007年公司新增90家門店至276家，增長近50%，帶動收入增長的同時，也造成相關門店費用大幅上升，拖累了凈利潤增長；

（B）2008年受宏觀經濟影響，公司改造和關閉了21家門店（占比8%），造成門店數首次出現負增長（凈關店1家），從而租金損失、加速折舊成本、資產損耗成本等均大幅增加，拖累了凈利潤增長。與之相對，2007和2008年沃爾收入分別增8.7%、7.2%，凈利分別增12.8%、5.3%；克羅格收入分別增9.2%、6.2%，利潤分別增16.4%、5.9%，也分別帶動了兩家公司股價漲幅大幅跑贏指數。

（3）2009下半年-2013年：公司股價一路上行，至2013年10月28日市值創新高至241.5億美元（是截至今日的最高市值），最高累計漲幅超600%，期間漲幅530%，同期好市多漲200%、沃爾瑪漲80%、克羅格漲95%、標普500漲100%，整體行情普遍回暖，主要由於金融危機影響逐漸平息，但公司仍有相對較高的超額收益。此階段公司的營收及凈利均保持較快增長，2009-2013年收入和凈利CAGR分別達13%和39%，高於同期沃爾瑪和好市多收入CAGR的4%和10%，凈利CAGR的3%和17%；凈利率由2009年的1.83%提升至2013年的4.27%（近10年來最高），同店增長也基本保持在6%以上的高位。全食作為高端業態，金融危機平息給其帶來的業績彈性要好於相對傳統的競爭對手。

（4）2014年-2016年：公司股價再次下行，最高縮水過半，期間下跌45%，同期克羅格上漲81%、好市多上漲44%、沃爾瑪下跌5%、標普500上漲21%，公司漲幅顯著跑輸大盤及競爭對手。公司此階段收入及凈利增速持續下降，2016年收入157.24億美元，同比僅增2.6%，為近7年來新低；凈利潤5.07億美元，同比下降5.4%，2014-2016年凈利CAGR為-6%（同期克羅格16%、好市多7%）；同店增速也持續下降，自2014年的4.4%下降至2016年的-2.5%。全食業績下滑主要由於傳統大型零售商沃爾瑪、克羅格、好市多等相繼進入有機食品領域，並以與公司相反的低毛利策略搶占市場份額，競爭加劇；同時市場上出現了更為高端的有機食品零售業態，全食專註食品質量高端的粘性下降。

（5）2017年-至今：公司股價出現小幅上漲，主要由於激進投資者Jana Partners LLC購買全食股份並督促公司進行重大變革或者加快全食出售計劃，目前持股約8.2%。

全食應對市場變化不力，陷入“性價比”與“更高端”的競爭夾擊

隨著有機食品的日益普及，美國市場上出現了更高性價比的有機食品零售商，以及更高端的有機食品零售業態，全食應對市場及競爭者變化不力，致使其業績及競爭力日漸下滑。其中：

（1）性價比沖擊：沃爾瑪、好市多、克羅格等超市紛紛加入有機食品競爭行列，並且其售價遠低於全食，性價比更高；

（2）更高端業態沖擊：ClifBar&Company等公司打造更為高端的有機食品業態，全食專註食品高質的“高端”競爭優勢被削弱。

消費群體發生變化，高性價比的有機食品侵蝕全食份額：

（1）消費群體變化：隨著有機食品的不斷普及，有機食品不再是高端消費者的專屬品。2016年，OTC研究報告發現，千禧年正在成為有機食品市場消費主力軍（有機食品購買占比超50%）。另據美聯儲數據顯示，當前的千禧一代（2013年時25歲至34歲）收入中位數與父輩相比少20%，凈資產中位數少56%，房屋擁有率為43%，低於父輩3個百分點，因此千禧一代對商品性價比會更加關註。

（2）競爭對手高性價比有機食品完美契合千禧年需求：根據最新的OTC數據，有機食品銷售額從1997年的36億美元增長到2015年的433億，複合增長率到達14.82%，催生爾瑪、克羅格、喬氏超市等超市紛紛推出有機食品，且售價普遍低於全食。據Dcist.com網站的數據顯示，全食超市一包藜麥的售價為9.99美元，而喬氏超市則是4.99美元；無麩奶酪披薩在全食超市的售價為7.49美元，而克羅格超市則是4.99美元。可見，高性價比的有機食品滿足了千禧年的有機食品需求，全食份額不斷被侵蝕。雖然全食面向千禧一族推出了平價版全食超市-365超市，但365的價格相比其他有機食品超市仍較高。根據洛杉磯時報，一打雞蛋365超市的售價2.99美元，喬氏超市售價2.99美元，阿爾迪售價1.99美元。

市場變化重新詮釋“高端業態”，全食氏高端已是過去時。隨著市場不斷變化，消費者需求更加個性化，全食的“高價高質”的高端定位已是過去式。美國已經出現不少商家花式打造“高端有機食品業態”。ClifBar&Company斥資9000萬美元在愛達荷州雙子瀑布附近開了個烘焙坊，旨在利用原始設計，將自然與人融為一體，傳達健康有機生活理念。烘焙坊房面積達30萬平方米，室內有超過200個窗戶，天窗更采用拱形設計，獨具設計時尚感。同時，室內設有大量再生木材和天然石材，並通過可旋轉門連通室內外，真正做到人與自然的有機統一。

同時，烘焙坊的綠色建築設計細節更是傳達了其倡導綠色生活的公司宗旨。比如混合冷卻塔的使用，可以減少烘焙坊的用水量至傳統面包房的1/3；高效的制冷設備和工藝可以減少40%的廢氣排放量。公司將綠色健康生活理念滲入到了每個細節，引起高端消費者共鳴，而全食單一的“食品高質”高端模式已有所過時。

綜上，在“高性價比”和“更高端”有機食品零售商的沖擊下，全食介於二者中間而始終未積極做出積極而有效的改變，最終引發消費者分流並使得競爭力和業績逐漸下降。

全食的發展歷程給我國帶來了哪些啟示？

全食的成功階段可以歸因於其最先以高端有機切入市場，契合當時美國消費者對食品質量與健康生活方式的追求。目前中國正處於收入提升和消費升級的大背景下，消費者對食品質量與安全的需求也日益提升，整體環境或許正類似全食起步之前。雖然我國在食品質量監控方面與美國仍有一定差距，但眾多中國零售商也紛紛出招進行本土化的適應性落地，以期搶占市場先機。

背景差異：我國食品安全與質量控制任重道遠

我國食品質量監控不到位，導致我國的食品安全系數遠低於歐美等發達國家。根據英國經濟學智庫發布的全球食品安全指數，2012-2016年，美國、加拿大、英國排名都在前10，其中美國連續五年第一，我國排名42。在美國，有機食品認證體系的公平、透明、嚴格執行依靠的是有公信力的84家認證機構以及USDA，食品監控體制嚴格且法律背書較強。但我們認為，由於我國監管不力和社會誠信度的缺失，從種植到認證，信譽機制都是缺失的，食品安全質量評分也相對較低。

因此，我國食品質量與安全隱患難以讓消費者完全信服有機食品的“高質量”，導致消費者並不願毫無顧慮地為其買單，給我國高端高質量食品的推廣帶來了一定阻礙，這也造成了我國目前還沒出現類似全食的高端有機食品超市。

本土企業的實踐與努力

全食模式在我國目前雖然難以完全本土化，但其對健康飲食的倡導以及對高端高質量有機食品的保障給我國零售商帶來了很大啟發。我國各大零售商也在不斷做出新的嘗試，試圖滿足我國消費者對高端高質食品的需求：

（1）永輝Bravo：精品高端超市+合夥人制。（A）食品質量：Bravo超市定位於註重生活品質和追求高品位的消費者，店內商品也與傳統型永輝超市有所不同，引進了大量的高端進口商品，包括歐美、日韓制造的產品，以及時尚品牌精品，進口比例最高可達70%，充分保障食品質量。（B）門店設計與布局：營造清潔、美觀、舒適、安全、方便的購物體驗，其中門店設計以曲線為主導，通過小迂回及磁力點，激發消費者獵奇的樂趣；貨架的選擇上，點綴弧形貨架、圓形貨架，讓貨品陳列更有層次感；燈光照明方面，在食品領域Bravo調暗背景燈光，將射燈直接照射在商品上，營造高端、優雅的購物環境。（C）合夥人制度：踐行“高標準、高激勵、高淘汰”機制，實現獨立核算，自主經營，自主管理，自主決策，充分激發員工能動性。

（2）華潤Ole’精品超市：提倡健康高端的生活態度。華潤萬家面對消費升級現象，於2004年全新推出Ole’精品超市，現Ole’旗下有三個品牌分別為Ole'lifestyle，Ole'foodhall和bltSupermarket，目前在全國擁有門店35家，60%左右為進口商品。Ole’全力打造體驗式超市，比如設立概念式廚房、酒吧和咖啡館，向顧客傳遞追求品質和時尚的生活方式。

（3）明康匯：建立自有基地，嚴控食品質量。明康匯以全食為標桿，旨在為消費者提供極致天然有機食品。明康匯歷時三年多，經過土壤、溫度、氣候等系列標準的嚴苛篩選，在全球建立自有基地22個，其中包括種植基地、養殖基地和水產基地。比如澳洲基地-昆士蘭農場，土地平坦廣袤，總面積約6萬公頃，是澳大利亞肉牛繁育飼養的重要區域。明康匯澳洲肉牛從交配、繁育、哺乳、斷奶、催肥均在農場進行，一生不使用任何生長激素，完全任其食用天然牧草生長。

隨著我國中產階級的崛起和90後消費能力的提高，消費者越來越追求健康的生活方式並關註食品的安全問題，高端有機食品的市場需求也應運而生。雖然我國食品安全監管與發達國家仍有差距，但永輝和華潤等也紛紛針對本土化推出適應性的高端精品超市，進行細分圈地活動。與此同時，我國零售企業也應借鑒全食目前的困境，不斷關註市場變化並積極做出調整。未來期待在監管標準的完善和零售企業的共同努力下，中國也可以誕生引領消費者健康飲食的高端零售巨頭。

風險因素：

市場競爭激烈，產品高價難降,高端業態再升級

（完）