記住~從來沒有一個屌絲能夠逆襲!
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0103/148722.html
5年前,一個叫Brian Acton的人去Facebook應聘,被無情拒絕。
隨後,他開發了一款叫WhatsApp的軟件。
5年後的今天,Facebook花190億美元收購了WhatsApp。
有人說:這是一個關於屌絲華麗逆襲的故事——當年Facebook沒看上他,因此今天付出了190億美金的代價來收購他創辦的企業。
真的是這樣嗎?讓我們看看此人的經歷:
1991年~1994年,斯坦福大學計算機科學系,獲理學學士學位
1992年5月-1993年5月,羅克韋爾公司,系統管理員
1993年5月-1994年5月,蘋果公司,硬件測試工程師
1994年5月-1994年8月,Adobe公司,質量工程師
1994年8月-1996年2月,蘋果公司,軟件工程師
1996年-2007年,雅虎公司,從軟件工程師到工程總監,到工程副總裁
2009年11月~今天,開創Whatsapp,在移動通訊領域發起一場革命
看完他的經歷,你還覺得這是一個屌絲逆襲的故事嗎?
有哪一個屌絲,從小沒有夢想,可以考上斯坦福大學,然後從全美排名第一的斯坦福計算機系畢業?
有哪一個屌絲,大學四年沒有任何積累,可以畢業後直接去羅克韋爾這樣的老牌牛X公司?
有哪一個屌絲,工作後沒有職業規劃,然後打通了IT行業從系統管理員、硬件工程師到軟件工程師的全部脈絡?
有哪一個屌絲,沒有沈潛內修的心態,可以在雅虎一口氣紮下去9年,從一個軟件工程師一路做到雅虎公司工程副總裁?
有哪一個屌絲,沒有宗教般的意誌,可以統領全球超過500名以上的工程師組成虛擬團隊,嚴格按照時間進度和項目計劃進行開發,從頭到尾完全重構了yahoo的廣告搜索系統?
有哪一個屌絲,沒有開懷一笑的氣度,可以在被facebook無情拒絕後仍然雄心勃勃?
又有哪一個屌絲,沒有初戀般的熱情,能夠從0開始,從2位創始人起步,堅持創業5年,帶領一個50人的團隊,然後在移動通訊領域殺出一條血路?
記住:從來沒有一個屌絲能夠逆襲!
對一夜暴富和驟然成功的巨大渴望,已經讓我們迷失了心性。我們只看得見5年、50人、190億美金,卻看不見他的夢想、積累、心態,看不見他的意誌、氣度、熱情,看不見此人在職場里長達22年的摸爬滾打。
同程旅遊創始人吳誌祥:市場上從來都是高頻打低頻取勝
來源: http://www.infzm.com/content/112094
同程網創始人吳誌祥。 (CFP/圖)
在2014年春節的前一天,當時我們開會,告訴大家春節怎麽與攜程打仗,其中有4個幹部說,我們不想跟著一個即將沈下去的船一起沈下去,我們所有的人都抱頭痛哭,哭完之後繼續幹活。
在線旅遊的競爭就是一場馬拉松,跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什麽樣的跑道,用什麽樣的跑法,獲得什麽樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。
市場上從來都是高頻打低頻取勝,低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候,也是高頻打低頻,滴滴用一年拿下了易到。
不能生活在蘇州的桃花源里
我1976年出生在江蘇淮安的一個農村家庭,1994年考入蘇州大學旅遊專業,1998年畢業之後,當過老師,後來在蘇州的一家旅遊公司工作,2001年進入阿里巴巴做銷售。
有一天,在和朋友交流的時候,大家突然想為什麽不能做旅遊業的B2B業務,這個想法一下子被點燃了。2002年,我就從阿里辭職,和大學同學、老師四個人開始創業。
經過兩年的積累,在2004年,我們創辦了同程網,剛開始做的是網上名片業務,就是把全國很多家旅行社的名片和服務放在網上,每家收1000元/年,這個產品做到了我們的第一個100萬。
2004年我們遭遇了公司發展的第一次危機,當時進行了一次擴張,其實就是我們多招了二三十個人,然後多拿了幾間辦公室,結果發現賬上沒錢了,後來就趕緊到處談業務,後來也扛過去了。
2006年我參加央視的《贏在中國》節目,最終拿到了第五名。參加完這個比賽之後,我才知道什麽叫做商業模式,這比“如何賺錢”高大上多了,也知道了融資對於公司的重要性。比賽後,我們決心融一筆錢,並不斷嘗試各種模式。那段時間,大概跑遍了上海最高檔的寫字樓去找VC,但都石沈大海。
在我們自己都快要放棄的時候,2007年7月,蘇州的一個投資人主動找到我們。到2008年4月,公司的第一筆融資1500萬到賬,這個時候我給公司請了一個保潔阿姨,從此大家再不用自己打掃衛生了。
2008年的第一次融資,讓公司走上發展的快車道。到了2012年的時候,騰訊也給我們投資了數千萬。這個時候,我們已經在做休閑遊市場了,並且在景區門票市場上快速發展。
2014年年初我們拿到騰訊的5億,這讓我們確定了自己的目標,就是要做休閑遊市場第一。在此之前,我們都是一個月才出差兩三次,一周基本上都是在公司里的,當時一千多人都是這樣,我們生活在蘇州的桃花源里面,過著小橋流水人家的日子。
但是在拿了騰訊的5億之後,我們不能再這樣下去了。現在,我很少待在蘇州,基本上都在北京上海深圳出差,談合作、引進人才等等。其他同事也都在擁抱變化,我們曾經多次在一夜之間進行上千人的調整。
兩個小時後死敵變夥伴
在2010年的時候,我們開始做景區門票業務,後來做到景區門票市場上的第一。
到2013年,攜程從半夢半醒之中蘇醒,開始圍追堵截同程,我們感覺到了前所未有的競爭壓力,比如門票業務,攜程與同程開始打價格戰。在2014年春節的前一天,當時我們開會,告訴大家春節怎麽與攜程打仗,其中有4個幹部說,我們不想跟著一個即將沈下去的船一起沈下去,我們所有的人都抱頭痛哭,哭完之後繼續幹活。
2014年春節,整個景區事業部1200多名同事都沒有休息,每個景點都有我們的同事工作,半天匯報一下同程進去多少,攜程進去多少,我們應該采取什麽樣的措施把客人奪回來。
春節後,騰訊對同程進行了至關重要的第二輪投資5億元人民幣,給我們打了一針強心劑,所以我們當時馬上宣布投入4億,去和攜程打仗。當時要求每個同事在一個月的時間,必須拿下一個以上的獨家景點,他們帶好合同出去,如果不把蓋好章的合同拿回來就不要回來了。大概用了25天的時間,我們就拿下了一千多個獨家景點。
當時我們並不抱有任何希望,也沒有任何勝算,就想著打完最後一顆子彈,打到最後一個人就結束了。其實怎麽可能有希望呢,就算拿5個億,一個季度就要燒掉1億元,攜程賬上有100個億,所以不會有任何希望,但是只是覺得不甘心,當時也不是特別懂,反正就是覺得不管怎樣,反正賬上有錢,不能投降不能認輸,就是要跟他打。
但當1個億還沒有燒完的時候,攜程就入股我們了,給我們14個億。那是去年4月28日,攜程給我們信息,說雙方可不可以坐下來談一下,我們不要惡性競爭,要良性競爭,當時攜程談到他們創業的時候,在景區門口賣門票差點被當成黃牛抓起來,我們感覺大家創業都是不容易的,所以兩個小時談完,攜程投資14億成為我們第二大股東。
兩個小時之前的死敵,一下子扔了14億就回去了,我們當時坐在包廂里,五個合夥人面面相覷,這是真的嗎?
雖然我們當時賬上有20億,但依然是一家沒有未來的公司,所以內心更著急了。當時我們所有的訂單都是來自PC端,手機終端上沒有表現,這是一件很恥辱的事情。PC不代表未來,未來是手機終端。
以前,我們沒搞明白無線端該怎麽搞,不明白,沒有人才隊伍,也不清楚未來怎麽打法,所以在無線方面不敢投入,移動終端的表現就非常差。
之後,我們推出“1元玩景點”的創意,做了3000場,以前我們在行業的手機App下載量排名是第十六。到2014年10月底,我們就已經是第三。
在那段時間里,我們燒了很多錢,總共投入差不多6億左右,搞了“1元門票”,全公司都往手機終端上靠攏。2014年5月份,PC端的員工一夜之間全部分派到無線事業部去了。
跟攜程的這一仗,是我們的第三個關鍵性節點,這件事讓我們知道再難也要咬牙堅持。我們也是因為做到了門票的第一,才有資格去打這一仗,並且最終還獲得對手的認可。
攜程對我們公司的價值在於,在無線方面起到了比較大的作用,另外就是同程的文化發生了很大的改變,在過去的執行力的基礎上加入了更多開放、包容、創新的要素。
三跑定價值
在線旅遊的競爭就是一場馬拉松,跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什麽樣的跑道,用什麽樣的跑法,獲得什麽樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。
在2014年3月21日公司十年戰略新聞發布會的時候,我們確定了自己的目標——做休閑遊市場第一名。
我們首先是選擇了休閑遊的跑道。當時確定要跟攜程差異化競爭,肯定要有自己非常明確的市場定位,我們看好這個市場。同程當時景區門票是市場第一,我們能不能從門票延展出去,從門票到機票、酒店,再到國內遊、郵輪遊、出境遊,我們是順著這個思路去做的。
我們現在是跟另一個在線旅遊網站,站在同一個跑道上,“狹路相逢勇者勝”,只能是你死我活。從跑法上來講,我們采用的是“頻度+滿意度”。
所謂頻度就是手機移動端的使用頻度。現在,我每周都會給新員工講3個小時課,在講課之前我都會問他們一個問題,在你決定應聘同程之前,你的手機上裝了什麽客戶端。調查發現,幾乎所有人都裝了美團,60%-70%的人裝了攜程,50%-60%的人舉手表示裝了同程,只有10%不到的人裝了我們另一家競爭對手的App。
為什麽裝同程,因為它不僅能夠旅遊,還能定火車票、飛機票、酒店、玩樂、電影票,使用的頻度會比較多一點,而頻度決定了我的使用場景比別人豐富,決定了我獲得用戶的成本比別人要低,我一年服務用戶的數量是他的10倍。
但是我也有不如競爭對手的地方,品牌比較弱,第二在出境遊上不如別人。但我覺得這個是可以通過時間來彌補的,再有兩年時間我肯定能夠超過競爭對手。頻度+滿意度的打法,決定了我肯定能夠超過其他競爭對手。
在線旅遊行業,到2013年,我們是唯一一家盈收和利潤增長都是100%的公司,我們每一次的預算都比較準,不僅公司每年營收增長,利潤還能增長。這也是後來騰訊再次投資我們的一個重要因素。
頻度主要是通過移動終端來實現,而為了推動無線端發展的時候,更多地讓小的團隊更有成就感,推動團隊的創新,讓小團隊帶動公司,而不是公司去推動團隊,所以我們更多的決定是讓團隊自己去做,讓聽得見炮火的人去做決定,鼓勵創新、寬容失敗。
從2014年5月到現在,我們孵化成功的BU(企業中泛指業務單元)大概有8個,目前正常孵化的SBU大概有10個。從內部進行創新創業,給他一個培訓、平臺、流量、資金、團隊,他就能夠往上爬,就跟一個種子種下去,它總是向上長的。在公司內部創業成功的可能性比在外面要大10倍。
在公司里,從來都是賽馬不相馬,有本事你就跑出來,沒本事就被淘汰掉了,每個季度我們都會有SBU晉升,也會有被淘汰掉的。
過去在PC時代,消費者在不同的服務商和網站上遷移的成本幾乎為零,但在手機時代,消費者的遷移成本非常高,同一類型的產品,消費者不會裝超過3個,所以只有前三才能活下來,其他的會活得非常難,流量才是最關鍵的。
今年以來,在8個月的時間里, 我們的用戶消費頻度增長了50%,人均消費頻度得到了非常好的提升。
頻度雖然提高了,但滿意度決定了用戶的忠誠度,決定了購買用戶的成本能不能變現。比如說,我花20塊錢買一個周邊遊的用戶,把他服務好了,他可能就會買我出境遊的產品。而如果你花200塊錢買一個出境遊的用戶,沒有把他服務好,他就離你而去了,到頭來竹籃打水一場空,還倒貼了錢。
市場上從來都是高頻打低頻取勝,低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候,也是高頻打低頻,滴滴用一年拿下了易到。高頻打低頻雖然比較容易勝,但是要註意滿意度是非常重要的,所以在我們公司的LED屏上,每天都有最佳表現、最差表現,而且我們對滿意度抓得力度非常大。
今天公司的任何一條差評,第二天就會定位到這個差評的責任人,然後對責任人進行處理,提出整改意見。整個公司里面,每天都會公布所有BU好評和差評的排名,我們就告訴你,如果不能服務好用戶,在公司里就是沒有價值的。
吳誌祥1998年畢業於蘇州大學旅遊專業,四年後,他拉了一個大學同學和一個老師,開始了創業。2004年正式創辦同程網,這家網站從最初的四個人膨脹到現在的近6000人。
在線旅遊市場上,攜程、藝龍、途牛已先後上市,同程顯然不屬於第一梯隊的OTA公司,但是從2014年以來,同程接二連三拿到了融資,先是2014年初騰訊的5億,接著是攜程的近14億,2015年7月萬達等公司又投資60億於同程網。此時的同程不差錢,但和所有的互聯網公司一樣,處於“燒錢”階段,吳誌祥管這叫戰略性虧損。
同程旅遊創始人吳誌祥:市場上從來都是高頻打低頻取勝
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同程網創始人吳誌祥。 (CFP/圖)
在2014年春節的前一天,當時我們開會,告訴大家春節怎麽與攜程打仗,其中有4個幹部說,我們不想跟著一個即將沈下去的船一起沈下去,我們所有的人都抱頭痛哭,哭完之後繼續幹活。
在線旅遊的競爭就是一場馬拉松,跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什麽樣的跑道,用什麽樣的跑法,獲得什麽樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。
市場上從來都是高頻打低頻取勝,低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候,也是高頻打低頻,滴滴用一年拿下了易到。
不能生活在蘇州的桃花源里
我1976年出生在江蘇淮安的一個農村家庭,1994年考入蘇州大學旅遊專業,1998年畢業之後,當過老師,後來在蘇州的一家旅遊公司工作,2001年進入阿里巴巴做銷售。
有一天,在和朋友交流的時候,大家突然想為什麽不能做旅遊業的B2B業務,這個想法一下子被點燃了。2002年,我就從阿里辭職,和大學同學、老師四個人開始創業。
經過兩年的積累,在2004年,我們創辦了同程網,剛開始做的是網上名片業務,就是把全國很多家旅行社的名片和服務放在網上,每家收1000元/年,這個產品做到了我們的第一個100萬。
2004年我們遭遇了公司發展的第一次危機,當時進行了一次擴張,其實就是我們多招了二三十個人,然後多拿了幾間辦公室,結果發現賬上沒錢了,後來就趕緊到處談業務,後來也扛過去了。
2006年我參加央視的《贏在中國》節目,最終拿到了第五名。參加完這個比賽之後,我才知道什麽叫做商業模式,這比“如何賺錢”高大上多了,也知道了融資對於公司的重要性。比賽後,我們決心融一筆錢,並不斷嘗試各種模式。那段時間,大概跑遍了上海最高檔的寫字樓去找VC,但都石沈大海。
在我們自己都快要放棄的時候,2007年7月,蘇州的一個投資人主動找到我們。到2008年4月,公司的第一筆融資1500萬到賬,這個時候我給公司請了一個保潔阿姨,從此大家再不用自己打掃衛生了。
2008年的第一次融資,讓公司走上發展的快車道。到了2012年的時候,騰訊也給我們投資了數千萬。這個時候,我們已經在做休閑遊市場了,並且在景區門票市場上快速發展。
2014年年初我們拿到騰訊的5億,這讓我們確定了自己的目標,就是要做休閑遊市場第一。在此之前,我們都是一個月才出差兩三次,一周基本上都是在公司里的,當時一千多人都是這樣,我們生活在蘇州的桃花源里面,過著小橋流水人家的日子。
但是在拿了騰訊的5億之後,我們不能再這樣下去了。現在,我很少待在蘇州,基本上都在北京上海深圳出差,談合作、引進人才等等。其他同事也都在擁抱變化,我們曾經多次在一夜之間進行上千人的調整。
兩個小時後死敵變夥伴
在2010年的時候,我們開始做景區門票業務,後來做到景區門票市場上的第一。
到2013年,攜程從半夢半醒之中蘇醒,開始圍追堵截同程,我們感覺到了前所未有的競爭壓力,比如門票業務,攜程與同程開始打價格戰。在2014年春節的前一天,當時我們開會,告訴大家春節怎麽與攜程打仗,其中有4個幹部說,我們不想跟著一個即將沈下去的船一起沈下去,我們所有的人都抱頭痛哭,哭完之後繼續幹活。
2014年春節,整個景區事業部1200多名同事都沒有休息,每個景點都有我們的同事工作,半天匯報一下同程進去多少,攜程進去多少,我們應該采取什麽樣的措施把客人奪回來。
春節後,騰訊對同程進行了至關重要的第二輪投資5億元人民幣,給我們打了一針強心劑,所以我們當時馬上宣布投入4億,去和攜程打仗。當時要求每個同事在一個月的時間,必須拿下一個以上的獨家景點,他們帶好合同出去,如果不把蓋好章的合同拿回來就不要回來了。大概用了25天的時間,我們就拿下了一千多個獨家景點。
當時我們並不抱有任何希望,也沒有任何勝算,就想著打完最後一顆子彈,打到最後一個人就結束了。其實怎麽可能有希望呢,就算拿5個億,一個季度就要燒掉1億元,攜程賬上有100個億,所以不會有任何希望,但是只是覺得不甘心,當時也不是特別懂,反正就是覺得不管怎樣,反正賬上有錢,不能投降不能認輸,就是要跟他打。
但當1個億還沒有燒完的時候,攜程就入股我們了,給我們14個億。那是去年4月28日,攜程給我們信息,說雙方可不可以坐下來談一下,我們不要惡性競爭,要良性競爭,當時攜程談到他們創業的時候,在景區門口賣門票差點被當成黃牛抓起來,我們感覺大家創業都是不容易的,所以兩個小時談完,攜程投資14億成為我們第二大股東。
兩個小時之前的死敵,一下子扔了14億就回去了,我們當時坐在包廂里,五個合夥人面面相覷,這是真的嗎?
雖然我們當時賬上有20億,但依然是一家沒有未來的公司,所以內心更著急了。當時我們所有的訂單都是來自PC端,手機終端上沒有表現,這是一件很恥辱的事情。PC不代表未來,未來是手機終端。
以前,我們沒搞明白無線端該怎麽搞,不明白,沒有人才隊伍,也不清楚未來怎麽打法,所以在無線方面不敢投入,移動終端的表現就非常差。
之後,我們推出“1元玩景點”的創意,做了3000場,以前我們在行業的手機App下載量排名是第十六。到2014年10月底,我們就已經是第三。
在那段時間里,我們燒了很多錢,總共投入差不多6億左右,搞了“1元門票”,全公司都往手機終端上靠攏。2014年5月份,PC端的員工一夜之間全部分派到無線事業部去了。
跟攜程的這一仗,是我們的第三個關鍵性節點,這件事讓我們知道再難也要咬牙堅持。我們也是因為做到了門票的第一,才有資格去打這一仗,並且最終還獲得對手的認可。
攜程對我們公司的價值在於,在無線方面起到了比較大的作用,另外就是同程的文化發生了很大的改變,在過去的執行力的基礎上加入了更多開放、包容、創新的要素。
三跑定價值
在線旅遊的競爭就是一場馬拉松,跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什麽樣的跑道,用什麽樣的跑法,獲得什麽樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。
在2014年3月21日公司十年戰略新聞發布會的時候,我們確定了自己的目標——做休閑遊市場第一名。
我們首先是選擇了休閑遊的跑道。當時確定要跟攜程差異化競爭,肯定要有自己非常明確的市場定位,我們看好這個市場。同程當時景區門票是市場第一,我們能不能從門票延展出去,從門票到機票、酒店,再到國內遊、郵輪遊、出境遊,我們是順著這個思路去做的。
我們現在是跟另一個在線旅遊網站,站在同一個跑道上,“狹路相逢勇者勝”,只能是你死我活。從跑法上來講,我們采用的是“頻度+滿意度”。
所謂頻度就是手機移動端的使用頻度。現在,我每周都會給新員工講3個小時課,在講課之前我都會問他們一個問題,在你決定應聘同程之前,你的手機上裝了什麽客戶端。調查發現,幾乎所有人都裝了美團,60%-70%的人裝了攜程,50%-60%的人舉手表示裝了同程,只有10%不到的人裝了我們另一家競爭對手的App。
為什麽裝同程,因為它不僅能夠旅遊,還能定火車票、飛機票、酒店、玩樂、電影票,使用的頻度會比較多一點,而頻度決定了我的使用場景比別人豐富,決定了我獲得用戶的成本比別人要低,我一年服務用戶的數量是他的10倍。
但是我也有不如競爭對手的地方,品牌比較弱,第二在出境遊上不如別人。但我覺得這個是可以通過時間來彌補的,再有兩年時間我肯定能夠超過競爭對手。頻度+滿意度的打法,決定了我肯定能夠超過其他競爭對手。
在線旅遊行業,到2013年,我們是唯一一家盈收和利潤增長都是100%的公司,我們每一次的預算都比較準,不僅公司每年營收增長,利潤還能增長。這也是後來騰訊再次投資我們的一個重要因素。
頻度主要是通過移動終端來實現,而為了推動無線端發展的時候,更多地讓小的團隊更有成就感,推動團隊的創新,讓小團隊帶動公司,而不是公司去推動團隊,所以我們更多的決定是讓團隊自己去做,讓聽得見炮火的人去做決定,鼓勵創新、寬容失敗。
從2014年5月到現在,我們孵化成功的BU(企業中泛指業務單元)大概有8個,目前正常孵化的SBU大概有10個。從內部進行創新創業,給他一個培訓、平臺、流量、資金、團隊,他就能夠往上爬,就跟一個種子種下去,它總是向上長的。在公司內部創業成功的可能性比在外面要大10倍。
在公司里,從來都是賽馬不相馬,有本事你就跑出來,沒本事就被淘汰掉了,每個季度我們都會有SBU晉升,也會有被淘汰掉的。
過去在PC時代,消費者在不同的服務商和網站上遷移的成本幾乎為零,但在手機時代,消費者的遷移成本非常高,同一類型的產品,消費者不會裝超過3個,所以只有前三才能活下來,其他的會活得非常難,流量才是最關鍵的。
今年以來,在8個月的時間里, 我們的用戶消費頻度增長了50%,人均消費頻度得到了非常好的提升。
頻度雖然提高了,但滿意度決定了用戶的忠誠度,決定了購買用戶的成本能不能變現。比如說,我花20塊錢買一個周邊遊的用戶,把他服務好了,他可能就會買我出境遊的產品。而如果你花200塊錢買一個出境遊的用戶,沒有把他服務好,他就離你而去了,到頭來竹籃打水一場空,還倒貼了錢。
市場上從來都是高頻打低頻取勝,低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候,也是高頻打低頻,滴滴用一年拿下了易到。高頻打低頻雖然比較容易勝,但是要註意滿意度是非常重要的,所以在我們公司的LED屏上,每天都有最佳表現、最差表現,而且我們對滿意度抓得力度非常大。
今天公司的任何一條差評,第二天就會定位到這個差評的責任人,然後對責任人進行處理,提出整改意見。整個公司里面,每天都會公布所有BU好評和差評的排名,我們就告訴你,如果不能服務好用戶,在公司里就是沒有價值的。
吳誌祥1998年畢業於蘇州大學旅遊專業,四年後,他拉了一個大學同學和一個老師,開始了創業。2004年正式創辦同程網,這家網站從最初的四個人膨脹到現在的近6000人。
在線旅遊市場上,攜程、藝龍、途牛已先後上市,同程顯然不屬於第一梯隊的OTA公司,但是從2014年以來,同程接二連三拿到了融資,先是2014年初騰訊的5億,接著是攜程的近14億,2015年7月萬達等公司又投資60億於同程網。此時的同程不差錢,但和所有的互聯網公司一樣,處於“燒錢”階段,吳誌祥管這叫戰略性虧損。
宮牆內,這風從來就沒停過 ——《瑯琊榜》拍出企業征戰的勝典
2016-01-11 TWM
陸劇《瑯琊榜》創下收視佳績,從企業家角度省思,劇中層層堆疊的細節與謀略思考,對台灣企業家、投資者都是大震撼、大思考的引源!
宮牆內,這風從來就沒停過。」是陸劇《瑯琊榜》最後一集﹝五十四集﹞,皇后與三朝老太監的一段對白:皇后:「您看,起風了。」老太監:「不,不是起風了。
是在這宮牆內,這風從來就沒停過。」戲劇演的是戲,但看戲的人可以從戲裡看到戲外,只要有心,戲內魔鬼裡的細節,處處可引出戲外「成就飛揚」的啟示。
戲內「在這宮牆內,這風從來就沒停過」;戲外,企業征戰,不也如此嗎?廝殺的「風」,何曾一天停過;投資輸贏,不也如此嗎?價崩錢損的「風」險何曾一天停過。
本文由工作夥伴劉?豪、江若寧、原杰與我共同撰寫,與大家共勉。
陸劇《瑯琊榜》,二○一五年九月十九日至十月十五日於中國播出,其間創下中國五十座城市收視第一、網路點擊五十八億次的驚人紀錄。現正於華視播出,創下二.五二%的收視佳績,一舉奪得黃金時段收視之冠。
導演孔笙:「做劇就是拍一個好看的故事,認真對待作品、觀眾和市場。」全劇從版權購買到實際開拍前的選角、道具、美術、內景等前置作業即歷時三年,對細節著墨成就了其精緻內容,拉出璀璨的收視,從企業經營角度看,魔鬼藏在細節裡,《瑯琊榜》精采絕倫,值得一觀。
全劇靈魂梅長蘇﹝胡歌飾,一九八二年﹞,在情勢險峻、腹背受敵的處境中,憑著堅定信念,披荊斬棘成為最後贏家。從企業家角度省思,劇中梅氏的內容,像極了
劇外台灣企業在產業成熟及中國供應鏈崛起挑戰中,要以台灣GDP﹝國內生產毛額﹞五五○○億美元小規模拚戰求勝的情境,如能借劇引思,該劇的情節推演與劇
中深層字句,確能給觀者非常多的啟示!
劇中梅長蘇好友言豫津提到:「我們大家未來的命運如何?將會遭遇到什麼?現在誰也難以預料,所能把握的,惟此「心」而已。」我們完整地觀賞五十四集,記下三個內容,願讀者有得:
一、 出框架、拾藍海:
中國古裝劇分兩類,一為歷史正劇,如《康熙王朝》、《武媚娘傳奇》,以正史為中心,描述泱泱華夏中之來龍去脈;二為歷史戲劇,包含宮廷、武俠、神話等,以虛實結合手法,並加入通俗元素如權力鬥爭、兒女情長等刻畫而成,著名代表作如《三國演義》、《後宮甄嬛傳》。
《瑯琊榜》捨兩大框架,未設定時空背景,這雖讓觀者少了對歷史的熟悉,卻也甩開了框架和包袱的限制;全劇以「情義」二字貫之,少論兒女私情,爭權卻又意不在帝位,跳脫框架猶如開創「藍海」,為戲劇帶來空前成功,也令觀者反思迴盪不止!
梅長蘇:「謀大事者,須懂得割捨。」不僅傳神地為《瑯琊榜》的成功下了注腳,更可與台灣當前處境相呼應。
台灣企業面對中國供應鏈競爭,大量生產確已紅海片片,欲跳脫必須靈巧,大型公司固定資產投入模式難再回頭。台灣掛牌公司中,超過一一○○家股本未逾新台幣三十億元,這群中小企業皆僅需一次成功﹁跳脫﹂,就有機會擺脫競爭泥淖,走出框架,台灣新希望寄託全在此。
二、
目標明確、組織團隊、一舉突圍劇中主角,梅長蘇為洗雪家族謀逆舊案,隱身江湖沉潛十三年,以一介布衣書生,叱?江湖撼動整個朝廷。其中三大要素缺一不
可:1、目標明確:劇中梅長蘇家族蒙羞受辱,洗雪目標深植在心,最終輔佐明君登上帝位。編劇藉此,傳遞了追求卓越成功的剛毅,與執著之必需,企業經營不也
該如此嗎?市占﹝帝位﹞從來不是追求而來,滿足客戶需求﹝民心、正義﹞,自能得之。
2、組織團隊:疑人不用,用人不疑,劇中一句:「若非真心實意、意志堅定,只會壞了大事。」劇中圍繞梅長蘇的夥伴,忠貞無縫全力揮灑,道盡一切。企業經營由上而下,不也應如此來據以團結集隊,匯聚最大力量於一役嗎?
3、化被動為主動:劇中梅長蘇言:「若把成功機會壓在對手的選擇之上,是下下之策;只有無論當對手做出何種選擇,我們都有應對之道,才能算是掌握大局。」這雖是戲裡的謀士成功之道,企業經營,又何嘗不是如此?
三、 「少說話,多做事」,待一鳴功成梅長蘇輔佐的靖王,編劇給了他扎實做事、不求鋒芒畢露的特質,這也是劇裡梅長蘇連動靖王最關鍵的細處,編劇經由梅氏這樣的內容,要傳達給觀者「少說話,實事求是」,才是「成功必需」的深層思考。
從企業經營看,企業面向百樣,有穩紮穩打經營、專注本業者,有譁眾取寵、誇飾績效者,但誰真正能走出台灣站上國際舞台,那才是台灣勝典,福佑台灣!
從企業市值極大化看,資本市場成就市值極大化的路途,如果是扎實成長而來的本益比,隨時間推移自能步步拉高;如果是喧譁而出的高本益比,終將樓起樓塌,《瑯琊榜》一劇確可助思。
《瑯琊榜》集集忠實地傳達出作者與編劇海宴層層堆疊的細節與謀略思考,對台灣企業家、投資者都是大震撼、大思考的引源!
戲裡,編劇細膩地詮釋在朝局動盪、風起雲湧之時,有才能者﹝靖王﹞的實力方能被彰顯,「不論這雪下得多大多猛,終究是會停的,梅待雪融花枝現。」戲外,企業經營、投資不也如此? 備齊存糧力抗寒冬,待雪融,奮力一戰,璀璨的下一盛世,自能在花枝現蹤,飛揚奪目!
撰文 / 呂宗耀
周鴻祎:市值從來不是夢想家的追求
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0420/155325.shtml
導讀 : 夢想家不是常人所能理解的,因為他可以為自己的夢想付出一切。
看完這本書,你會發現,這位被稱為矽谷鋼鐵俠的馬斯克不是一個傳統意義上的企業家,而是一個敢於實踐的夢想家。
就在前幾天,英特爾前董事長及CEO安迪·格魯夫去世,享年79歲。格魯夫是一位非常受尊敬的企業家,《三聯生活周刊》刊載的一篇紀念文章說,“他是傳統式美國精英,具有長者之風,那種兢兢業業奮鬥一生,些許謙謹一些溫和、一些嚴厲和一些自恃融合起來的氣質。那是比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯、蒂姆·庫克、埃隆·馬斯克等新時代的個人主義商界英雄所不具備的一種風範。”
很顯然,馬斯克應該作為夢想家單獨歸為一類。谷歌聯合創始人佩奇曾說,他寧願死後把財產捐給像馬斯克這樣的人來改變世界,也不是捐給慈善機構,因為他對馬斯克的火星移民計劃非常欣賞。在火箭發射領域嶄露頭角的Space X公司可以說是這個計劃的第一步。
典型的矽谷企業是通過創新去占領市場,創造利潤,它的最終目標正如美國商業教科書所說的,是為投資者創造回報,為股東實現價值最大化。由此,企業市值越大就越受尊重,市值也成為衡量矽谷企業成功與否的標準。
但馬斯克顯然是一個異類,我認為他青年時期投身到互聯網創業熱潮中,雖然賺了不少錢,但其實跟我們這樣的互聯網創業者沒什麽多大區別。但是,當他同時進入火箭發射和電動汽車這兩個領域時,就已經與我們分道揚鑣,不再是一個企業家,而是一個不斷實踐的夢想家——成立Space X,這完全是在追尋他兒時即萌芽的夢想;成立特斯拉開發電動汽車,這也是根據他自己的世界觀去改變世界的方式。而早期的互聯網創業只不過是在為他真正實現夢想提供資金支持而已,實現股東利益最大化是這個夢想家創辦企業的副產品。
雖然格魯夫寫下了名著《只有偏執狂才能生存》,但真正的偏執狂是馬斯克。只有“瘋狂”兩個字才能形容馬斯克。憑借著興趣和感覺就沖進一個陌生行業,如果是一個光腳的這樣做,似乎還說得過去;但如果一個已經成功的億萬富翁,一個享有成功榮譽的投資人這樣做,敢把自己幾乎全部的資產投入跟以前成功的行業毫無關系的地方,而且還是兩個陌生行業,我想這才是真正的夢想驅動力。
可以想象,在電動汽車和火箭發射這兩個領域,他遭到了當頭棒喝,好幾次都到了要破產的境地。比如,馬斯克曾經因為資金問題差點把特斯拉賣給谷歌;同樣,航天局的一筆訂單挽救了即將破產的SpaceX。產品頻出問題,電池組發現安全隱患導致跳票,預付款的客戶憤怒不已。如果你讀這本書,會發現任何一個問題都可能令你感到絕望。然而,在這兩個領域都取得了不凡的成績,不是說這兩家公司賺了多少錢,而是做出了確實令世界驚艷的產品。
當然,這也並不是馬斯克獨立完成的。如同一家互聯網公司取得的成功,美國大批的風險投資家、火箭和電動汽車領域大量的專業人才、靈活便捷的創業環境,包括建造汽車廠和火箭發射場地的土地使用等,都決定了這種創新只有在美國才能實現。但是,很顯然,沒有馬斯克這樣執著的夢想家,沒有他的堅持和折騰,SpaceX和特斯拉就不會有今天。
所以,馬斯克原本不屬於矽谷,他的到來豐富了矽谷的創業文化。
夢想家不是常人所能理解的,因為他可以為自己的夢想付出一切。矽谷媒體也時常爆料他的一些怪聞。馬斯克和公司其他人搶奪創始人地位和控制權,被踢出局的那位創始人血淚控訴;他被指冷酷無情,獨斷專行,勤懇工作的老員工因為提出加薪要求就被掃地出門;他對產品的想法反複無常,工程師們被來回折騰,痛苦不堪;他喜歡表現,喜歡說大話,喜歡發布根本連影兒都見不到的產品計劃。他的前妻也寫博客披露這位矽谷明星的種種不是,逼迫馬斯克不得不在報紙上發表文章為自己解釋。
但這些所謂缺點,對於一位想要改變世界,並且一直付諸實踐的夢想家來說,算得了什麽?因為做前所未有的事肯定是痛苦的、艱辛的、不被人理解的。如果按照世俗標準,馬斯克已經取得了巨大成功,僅特斯拉的市值就已經超過300億美元。但正如他每一次創業都能幾乎把全部家當都投入進去,一個天文數字的市值並不是一位真正夢想家的追求。馬斯克曾經有一個構想,他提出要用真空管道運輸乘客,這樣從紐約到北京的時間將不超過兩個小時。當你認為這個構想太大膽、太瘋狂,甚至不切實際的時候,據英國每日郵報的報道稱已經有兩隊人馬正在籌劃將於今年把“超級高鐵”落地測試。
所以,我認為矽谷最偉大的地方是在於它能容忍各種異類,許多怪才極客在馬斯克的感召下來到SpaceX和特斯拉的,他們願意忍受各種艱苦的條件,長時間勤奮工作,是因為他們願意去做一件前無古人的創新事業,而馬斯克本身就是一個頂級怪才、超級極客。無論一個人的膚色、語言、宗教、身價、性取向如何,也不管這個人身上有什麽缺點,只要能夠做出偉大的、能夠改變世界的產品,這個人就是英雄。喬布斯是兩個敘利亞留學生的孩子,馬斯克是南非來的移民,但矽谷對此無所謂,只要能創新,就會被視為美國英雄。
當然,這對投資者來說,他的瘋狂可能意味著風險,但夢想家可能不在乎,因為市值從來不是夢想家的追求。
版權聲明:
本文作者周鴻祎 ,文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號(ID:iheima)。題圖來自123RF。
“從來沒有見過這麽著急的政策” 跨境電商的“熔斷日”
來源: http://www.infzm.com/content/116619
2016 年4 月7 日,浙江省杭州市,顧客在杭州一家跨境電商的體驗店里選購進口商品。跨境電商政策變化,最終埋單的,依然是消費者。(東方IC/圖)
跨境電商4月突遭致命打擊。原本享受稅收優惠的他們,被要求向一般貿易看齊,征收關稅、進口環節增值稅和消費稅。由於政策出臺倉促,整個行業一度陷入混亂。但政策突變背後,最終埋單的,仍是普通消費者。
2016年4月8日,這天剛好是周五,下班前,36歲的北京媽媽張維(化名)發現,自己一直購買的澳洲品牌德運奶粉已經全線下架:“所有的大平臺上,這款奶粉都顯示暫時缺貨。”
同樣顯示缺貨的,還有其他進口母嬰用品、部分保健品和少量化妝品。同時,“保稅大減價”出現在各大電商的首頁上。
根據新稅收政策,4月8日起,跨境電商所售商品,將需要按照貨物征收關稅、進口環節增值稅和消費稅——此前,跨境電商僅需要按照郵遞物品繳納行郵稅,並且擁有50元的免稅額。
此外,新政將跨境電商監管方式由“負面清單”,調整為“正面清單”。不在清單中的貨品將不能通過保稅倉跨境進口;即使那些正面清單上的貨品,也需要履行與一般貿易一樣的檢驗檢疫手續——此前,國家對跨境電商進口商品的種類並無任何限制。有消費者下單,保稅倉就能出貨。
“正面清單出來後,跨境電商和一般貿易已經沒有區別。”沛盟集團歐洲供應鏈負責人李飛旋說。
張維需要的德國奶粉並不在正面清單之列。此時這批奶粉正在從澳洲開往中國的貨輪上,新政之下,很可能再也無法進入中國境內。
4月8日這一天,現在已被跨境電商們稱為“熔斷日”。從4月8日淩晨開始,全國上下所有保稅區內的奶粉、尿布、保健品……都處於“不能出不能進”的停止狀態。沒有一個保稅倉能夠進出貨物,也沒有電商敢貿然開放下單。
新政之下,蓬勃發展的跨境電商在一夜之間從政策紅利的高峰,狠狠摔了下來。
“對消費者來說,跨境商品中的奶粉、母嬰用品即使加價也得消費的,新政之下這部分成本就會轉嫁到消費者身上。”上海交通大學安泰經濟與管理學院副教授黃少卿說。
“從來沒有見過這麽著急的政策”
“從來沒有見過這麽著急的政策。”海關官員何東(化名)說。
4月7日晚上6點,海關總署發出2016年第26號文件,宣布將采取“清單管理”。直到晚上9點,《跨境電子商務零售進口商清單》才正式發布——此時,距離它正式實施只有不到三個小時。
“我們一般會有一個價單,每樣東西的大致稅額都在上面,按照那個具體操作。”何東告訴南方周末記者。但4月7日清單發布前,海關並沒有時間做任何準備,電腦系統來不及改變。
23頁的“清單”中,最引人註目的是備註中的一行小字:網購保稅商品“一線”進區時需按貨物驗核通關單——這意味著,跨境電商必須向海關提供檢驗產品證書、產品檢驗證件……一切程序都得和一般貿易一樣。
這是一次巨大的“行業洗牌”,“每一個環節都將受到波及。”廣州市跨境電商專家委員會專家曲晶說。
“清單出來了,就不再是稅的問題,很多貨都開始不能做。”李飛旋說,這對他主營的奶粉和乳制品的影響特別大。“比如說,法國乳品企業只有5家生產商在中國註冊,所以今後也只有這5家生產商生產的奶粉可以進來。像其他的達能集團的奶粉,就不能進了。”
“我們已經註意到了新政出臺,正在評估對我們業務可能帶來的變化。”達能鈕迪西亞方面回應南方周末記者稱。
拿到清單以後到4月8日淩晨的三個小時,用“混亂”形容並不為過。
4月7日24點前,跨境電商們不停地嘗試撥打保稅倉辦公室的電話,想要在僅有的三小時中把自己的貨物“撈”出來,但電話那頭大部分是忙音。
4月8日,所有的大品牌都已經被截單,保稅倉已經停止了運作,與李飛旋合作最多的鄭州保稅倉,已面臨全線癱瘓。
這一天,行業內甚至傳出一份保稅倉“熔斷”清單。南方周末記者看到,杭州、深圳采取的措施是不在正面清單產品不能推送,寧波確定的是保健品、奶嘴、花王眼罩無法正常推送,而廣州保稅區系統全面暫停推送,鄭州保稅區4月15日才能在新的系統下開展業務……
“網易考拉或者是京東這種自營產品比較多的平臺里,超過70%的業務都在海關的保稅區。“曲晶透露,京東現在就有200個櫃的德運奶粉在海上漂,等著進入保稅倉。現在保稅倉停擺了,京東面臨的是在途的貨物如何處理的問題,退運,還是以一般貿易的方式進口?
最倒黴的,或是那些已在各大電商平臺做好排期的供貨商。“有朋友在唯品會已經把促銷時間排在了4月15日,現在貨已經到保稅倉,就是進不去也退不出來,損失很大。”李飛旋說。
供應鏈企業行雲全球匯的總裁王維4月7日以來已熬了兩個通宵。直到4月10日,他的企業才按照新的海關報文,要求根據海關新政對公司系統做相應修改。
對大多數跨境電商來說,這次的慌亂來得有些莫名其妙——關於“關稅上漲”“跨境電商政策將被收緊”的風聲,其實早在2015年5月就已開始在業界流傳。
廣東卓誌供應鏈服務集團總經理李金玲清晰地記得,她在2015年中旬看到的征求意見稿,就已將新政實施日期定在了2016年4月8日。
但直到2016年3月16日,第一份官方文件《關於調整進境物品進口關稅有關問題的通知》以國務院關稅稅則委員會的名義公開發布。而在那時,對於新政究竟如何實施,仍沒有具體說明。
這是跨境電商們對此次新政不滿的主要原因。“起碼應該給1-2個月的時間緩沖,現在海關是昨天出的清單,今天東西就不能出了,怎麽辦?”李飛旋說。
不過,中國跨境電商論壇副秘書長李鵬博能夠理解政府這種拖到最後一秒才公布的無奈:“主要是部門之間的利益協商,需要時間。”
一場“實驗”
轉機在4月13日晚上開始出現,因為據說事情“鬧到了國務院”。“那天晚上,幾個跨境電商的老板和地方保稅區官員都到了北京,和相關政府部門坐下來談。”李鵬博告訴南方周末記者。
4月14日,各地傳聞新政不溯及既往,所有保稅倉內未發出的貨物將按照舊的政策逐步發貨。但李金玲說,各地保稅區暫時“還都不敢動”:“因為沒有相關文件。”
政策是母嬰類跨境電商平臺海豚村總裁黃雲鵬現在睡夢中都在思考的事,“我必須不斷思考國家每出臺一個政策背後的邏輯是什麽,我們應該怎麽樣順應趨勢。”
“跨境電商的保稅倉試點是國家在過去兩年做的一場實驗,而我本認為在最近三四年,這個實驗都不會停止。”黃雲鵬說。
2014年中國國民出境遊玩的人次是1億人次,在海外累計消費了1萬億人民幣。“買那麽多東西把錢花在海外,為什麽不能把它花在國內呢?國家看到了海外購物的強大潛力和潛在風險,這就是跨境電商的由來。”曲晶說。
在這樣的背景下,2013年由發改委牽頭在2012年試點關口調研後,得出了5+2的保稅倉試點模式,“5”和“2”分別是鄭州、寧波、杭州、重慶、上海和廣州、深圳。
保稅倉並不是新鮮事物,它本是為轉口貿易設置,外號叫“國內的境外”。2012年開始,試點城市的保稅倉開始對跨境電商開啟。供貨商直接將貨物從國外整批進入保稅倉,再分批次直接郵寄給消費者。
對跨境電商來說,保稅倉的優勢顯而易見。“保稅倉非常快,東西已經備在中國國內,只需要快遞送達,用戶體驗好;此外整批量的貨一次性運到中國,國外采購成本也降低了。”李飛旋說。
不過,在試點開始很長一段時間里,跨境電商們都處在觀望狀態。“一開始大家都不太相信有這麽好的事。”李飛旋說。另一方面,更多跨境電商也沒有搞清楚,保稅倉“究竟怎麽玩兒”。
最終讓跨境電商們安心的,是2014年海關總署連續發出的兩份文件:第57號文件確定了跨境電商海外直郵的監管代碼;89號文件則提出要實施支持跨境電子商務零售出口有關政策。
發展跨境電商的效果令人驚喜:2015年的出境遊人數是1.5億人次,比2015年增加了50%,但累計消費相比2014年沒有同比例增長。
2015年開始,各地保稅倉開始“一倉難求”。試點城市保稅倉的租用價格,從每月每平方米十幾元人民幣,炒到了40元人民幣。2015年12月,電商平臺巨頭京東在廣州建立了自己的第一個自營保稅倉。
“當時大家覺得政策開始穩定。”李飛旋說,“新的政策養活了一大批新型創業者,成就了一個新行業,對國家肯定是好事情。”
但新政一出,跨境電商們紛紛表示猝不及防。
曲晶說,本質上將跨境電商納入保稅區確實是為了加強監管——海外直郵沒有備案、數據難以查詢,更容易偷稅漏稅。
作為平臺商,黃雲鵬承認政策的不穩定令他感到恐懼:“我相信國家,但希望有一個更穩定的政策環境。”
永別了,“免稅”時代
保持一般貿易和跨境電商間的公平和平衡,或是這次新政的出發點。
保稅區原本用於一般貿易,但“挪”出了一部分,“分”給電商用。在同一個保稅區中,跨境電商只需要繳納行郵稅,而一般貿易要繳納增值稅、消費稅和關稅。
跨境電商還有50元以下的免征額,只要把原本整批的貨物分拆開來,就能夠得到“零關稅”的優惠——這在奶粉、紙尿褲等單價較低的母嬰用品方面特別適用。
若走一般貿易,每個產品都需要拿到進口批號——而跨境電商能夠繞過這所有的程序,直接在保稅區將商品銷售給個人。“這種情況下,誰還願意去國檢報備呢?”
“在同一個保稅區形成兩種不同的稅制,這邊望望那邊,不公平是顯而易見的。”黃雲鵬說。
但在李金玲看來,4月7日晚公布的正面清單有些是“拍腦袋的決定”。
比如,正面清單中有奶瓶,但並無奶嘴;有打印機,但並無墨盒。“這太考驗政策制定者的業務熟悉程度了,而跨境電商從原本的負面清單到現在的正面清單,本身就是一種倒退。”李金玲說:“我們的感覺是,政策出來之前,政府並沒有完全想好。”
她的論斷並不難驗證。4月10日開始,一系列更具體的補充協議陸續出臺:
4月13日,財政部依據國家食藥監總局意見,對清單中有關商品的備註進行了說明,明確目前跨境電商零售進口嬰幼兒配方乳粉在2018年1月1日前,暫不需要獲得相關產品的配方註冊證書。
4月15日晚,財政部、發展改革委、商務部等13個部門發布了第二份“正面清單”,液體奶、生鮮、大米糧油等食品、農產品,以及補充維生素、魚油等跨境電商平臺上的熱銷品被重新列入。
大部分從業者認為,正面清單仍有彈性的空間。但李鵬博並不那麽樂觀。“短時間內調整對國家信譽度有影響。所以,發布之後半年內政策肯定要維持下來。”李鵬博說。
4月8日之前,王維已經把手頭所有的貨物清理。而他的第二步,是將所有不在正面清單上的貨物,調整到海外倉。
這也是大部分跨境電商的下一步動作。類似的調整,將在4月和5月充斥在所有跨境電商中:“說白了,政策是一條鞭子,它會讓市場和企業趨向於更適合的道路。”
海外建倉之外,另一個可能的發展方向是,保稅倉將漸漸弱化,跨境電商退回到“直郵時代”。
不過,李飛旋認為,事情沒有那麽簡單:“國家把你圈起來的目的就是不希望你在散亂的、無政府的狀態下來做這件事情。退回直郵,肯定是倒退。“
從3月12日以來的一系列文件可以看出,政府打的是一套“組合拳”。
在跨境電商之外,普通的行郵稅從以前的10%、20%、30%調整為15%、30%、60%。整體上的提高,相對來說提高了個人代購或者海淘的成本。
李鵬博說,上線新的快件系統,也是要堵住通過快遞海淘的通道,防止把國外的一些個人物品引入到中國來。
在曲晶看來,新政是一次行業大洗牌,能夠去蕪存菁,留下有實力的電商品牌。但仍有跨境電商認為,一方面將保稅倉用正面清單限制,另一方面嚴查直郵,這只會把中小型賣家逼到兩條路上:水客和假貨。
不過,對於這些調整,保稅倉之外的直郵代購們並不擔心。
“新系統上線需要時日,盡量不走廣州,4月會查得緊一些,4月份一過,5月照舊。海關也是人,也要回家買菜陪老婆帶孩子。”早在今年3月張萌就已在自己的微信朋友圈中,發出聲明。
“這個夏天,估計百分百嚴查率。”張萌估計,扣包率會達到50%-70%。而以前扣包率只在10%到30%之間。
即便如此,大部分跨境電商對奶粉的銷售,一點也不擔心——以德國愛他美為例,4月8日新政之前,愛他美零售價為120元左右,而三鹿、聖元、飛鶴等國產價格奶粉普遍在150-300元。
“就算這次價格上調了11.9%,賣到了140元左右,但跨境消費者會不會因為這個原因就不買進口奶粉而買國產呢?”王維問。
【熱評】脫歐?“英國就是英國,從來也不是歐洲”
6月24日上午9點,英國公投“脫歐”結果一公布,一家英國公司K就在其內部網站上發了一條公告,由首席執行官先生簡述公投結果對公司的影響。其核心內容就是兩條:第一,世界上唯一不變的就是變化,現在公投造成的短期內外部環境有很多不確定性和複雜性,大家要一如既往專心工作;第二,公司的歐盟籍在英員工和英國外派員工工作性質暫時不會受到影響,隨著英國脫歐進程逐漸明朗,公司會有進一步細節政策跟進。
公告底下員工紛紛留言評論:公告很及時。(然並卵!)
“在英國工作,就算沒脫歐,手續都已經很複雜了。這些麻煩事雖然不至於不能忍受,但是對於很多人來說——即使是有權在這里工作的人來說——也非常折騰。”一名員工這樣留言道。
私下里,另一名該公司的員工告訴我說,脫歐導致英鎊貶值,對這些外派員工有沒有補償,公告上沒寫!她在中國工作,拿英鎊,收入瞬間減少10%左右,政治家的遊戲突然變成了普通人眼前的無解數學題!
“其實,在英國公司工作,最難的,還是融入他們的文化!”一名在英國500強A公司工作多年的高管告訴我。他叫J,灰頭發,瑞典人,是該公司的全球研發總裁。J在業界鼎鼎大名,在公司可謂一人(CEO)之下,萬人之上了,可是他坦言不適應英國的文化。
“瑞典人開會,比較講究效率。你可能覺得無聊,我們每次開會就列出今天議題,然後大家紛紛拿數據出來證明自己的觀點,這個是甲那個是乙,好了,接下來我們按照數據得出結論或者舉手表決就結束了。”J說。“但在A公司開會,這些英國人都極盡客氣,每個人都說者非常華麗的英式英語(British English),用些他們才用的古怪詞匯,長篇大論很久,中間夾著很多難懂的笑話。雖然他們的發言有時我不得不承認非常精彩(Brilliant),並且離開會議室的時候大家也都已經暢所欲言,可是也經常沒有一個結論。太獨特了!”這是他在A公司工作多年的觀察。
“脫歐”對以研發為重的A公司和平時就到處尋求投資夥伴的J來說,是個很大的考驗。英國的科研投入在全歐洲排名第一,但英國的研發資金非常依賴歐盟。2007到2013年,英國從歐盟得到了88億歐元科研經費,僅次於德國。英國“脫歐”,意味著未來英國研發投資可能縮水,不少項目將面臨資金短缺,甚至暫停。
2012年倫敦奧運會網球男單金牌得主安迪·穆雷,領獎穿的是蘇格蘭旗幟的上衣,他曾公開支持蘇格蘭公投獨立
特立獨行的“英國人”
不過的確如J所說,我工作接觸過的英國人都非常特立獨行,不光開會,他們做什麽事都有自己的一套。
不過這麽說也不準確,確切地說,我的同事里,沒有一個“英國人”。怎麽呢?一個英國人可能會告訴你,他是蘇格蘭人,偶像是暴脾氣網球大男孩安迪•穆雷。他們的傳統是穿花格裙子,沒有底褲,吹風笛。對了,臺球天才“火箭”羅尼•奧沙利文也是蘇格蘭的,《勇敢的心》里的華萊士也是蘇格蘭的。或者他會告訴你說,他其實是北愛爾蘭的,凱爾特人,就是電影《因父之名(In the name of father)》里面被英格蘭冤枉報複的北愛。再或者他會說,他來自威爾士的,說威爾士語,就是最近歐洲杯那個很火的貝爾帶領的唯一還在四強的英倫球隊。當然,也有正統的英格蘭人,他們最驕傲的是利物浦的甲殼蟲樂隊(Beatles)。對英格蘭人來說,足球只有英超,蘇格蘭超級聯賽是個平行且不相關的世界。他們也不覺得蘇格蘭的威士忌怎樣,因為吃炸魚薯條配的應該是蘋果酒。
英格蘭對熱心獨立的蘇格蘭和北愛爾蘭會不經意流露出不屑,而蘇格蘭和北愛爾蘭對歷史上英格蘭暴政的憎恨也不相上下。英格蘭在歐洲杯出局,威爾士晉級四強,這讓平時就喜歡在倫敦酒吧鬧事的很多帶反英格蘭情緒(Anti Brits sentiment)的人士(大部分來自前英國殖民地)津津樂道。忘了說,英倫三島在世界杯或者歐洲杯上可以派四支球隊各自參賽,這本身就跟別人不一樣……諸如此類特質讓大不列顛及北愛爾蘭聯合王國中的每個王國都自認舉世無雙,也互不買賬。他們錯綜複雜的歷史和互相的糾結及分裂,就像是一季季《權力的遊戲》,他們的外表謙虛得體但內心不停的算計就像是每天在排練輝煌下暗流湧動《唐頓莊園》。
不過,我們卻又不能否認,他們的共同點就是,每個拿著勃艮第酒紅色英國護照的人,都不會忘記帝國曾經的榮光。(英國加入歐盟後,護照上很法國的顏色一直讓很多英國人極為不爽。很多正宗的英國人在說臟話前都會禮貌性地說一句Excuse my French,直譯為我要說法語了,可見英法百年戰爭之傷遠非二戰的短暫盟軍友誼可彌合。)
在Adam Douglas著名的科幻小說《銀河系漫遊指南》中,他寫到宇宙中曾有個銀河帝國:“Far back in the mists of ancient time, in the great and glorious days of the former Galactic Empire, life was wild, rich and largely tax free.(在遠古的迷霧之中,在銀河帝國偉大而光榮的歲月里,生命是充滿野性、富足而且很大程度上不繳稅的。)”他懷念和諷刺的這個銀河帝國,就是靠工業革命起家,曾統治美洲、攫取南非、強盤南亞大陸印度、霸占東南亞直至中國香港,直到二戰結束才沒落的“日不落帝國”。雖然英國影響力的衰落已經曠日持久,但是那股子老皇室的精氣神,還在。
英國演員"憨豆"在影片Johnny English中竭盡所能嘲諷007為代表的間諜片
這也許從根子上解釋為什麽英國沒有加入歐盟取消邊檢和簽證申根協定,為什麽堅持使用英鎊作為貨幣。
在現如今的英國公司,這種帝國的榮光,也依然存在,而且根深蒂固。舉例來說,在英國公司里容易得到管理層信任的人,多來自澳大利亞、印度、馬來西亞、新加坡這些英聯邦國家。他們的英文口音各異,可能是Hinglish(印度語Hindi和英語喜結連理)或者Singlish(同理,新加坡英文),但是他們國家間護照通行無需簽證,可以互相遊學且承認學歷,他們過慶祝的假期比如“女王生日”,熱捧著英聯邦運動會里才有的運動比如七人制橄欖球和板球……在大公司這個同文不同種的世界里,英國人和英聯邦人依舊演繹著曾經的君主和臣民這種微妙關系。“脫歐”從某種程度上,反而是促進英聯邦國家之間的關系。因為“脫歐”後的英國,必然要更靠近大西洋彼岸的美國,或者尋求昔日的舊故支持。
英國在中國的業務
“‘脫歐’對公司在中國的業務來說,沒什麽影響。”K公司的銷售主管分析說,“如果英鎊跌得厲害,公司的年報反而會因為匯率的原因更好看些了,因為英國公司的大部分收入在海外。但中國的銷售指標也不會因此改變啊,你知道,財務計算指標的時候都是去除匯率影響的。”
另一家V公司則很慶幸,他們在中國澳門一項需要英國總部拍板建賭場的大投資,在很久前就決定了。要是留到現在才討論,估計財務會第一個跳出來否決,因為匯率太不穩定了。V公司在澳門的副總裁B先生是蘇格蘭人,我們吃飯時閑聊,他認可的說法是,英國就是英國,從來也不是歐洲。
(作者為五百強公司管理人士,文章不代表本報觀點,歡迎來信[email protected] 與作者交流)
網易丁磊:國內數字娛樂行業從來不缺大師,更不缺投機者
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0727/157694.shtml
網易丁磊:國內數字娛樂行業從來不缺大師,更不缺投機者
丁磊
2016-07-27 11:45
“主導跨界合作的不應該是資本和投機,而是不同領域的匠人惺惺相惜。”
i黑馬 訊 7月27日消息,網易公司創始人兼CEO丁磊今日出席ChinaJoy,並做了題為“網易遊戲匠人之道”的主題演講。
以下是演講內容原文:(經i黑馬編輯 )
上一次我來的時候,有的人已經在喊“端遊已死。”一年前又有很多聲音說手遊的寒冬已經到了。伴隨著這些聲音,網易遊戲在國際市場上拿到了一個又一個暢銷榜的首位。
網易遊戲從端遊時代一直到手遊時代,跟我們精品研發的匠人精神分不開。每一個網易遊戲人都是最苛刻的玩家,我們對每一款精品原創遊戲的打磨,每一款遊戲正式推出之前我們都進行公司內測,接受國內最苛刻的玩家的評測,不能讓有瑕疵的遊戲產品出爐。
我們做遊戲不是看推出3個月能賺多少錢,而是著眼一年後你在哪里,還能贏得多少玩家的口碑和信任,還有多少人說你做得不錯。正是這種價值觀的指引下,給我們帶來了全球頂級的誌同道合的匠人。
我們將暴雪的史詩遊戲體驗獻給了遊戲熱愛者,也即將把遊戲史上銷售量第二的“我的世界”獻給大家。這款遊戲全面激發青少年的想象力和創造力。在北京、杭州、蘇州,我們投資了數千萬建立了4個VR工作室,下個月我們也將宣布和VR頂級公司有關的重量消息。這些全球頂級公司與我們達成合作的原因,不是因為我們的體量有多大,也不是我們在這些新興領域有多深厚的經驗,而是它們認同我們專註做事情的匠人態度和價值觀。
中國人在文學、影視、漫畫等領域從來不缺乏大師,更不缺乏投機者。但在我們看來,任何一個領域嘗到甜頭就快速擴張的就是耍流氓。忽悠人,宣布幾個億,卻沒有任何投入和產出,這樣做你運氣好能夠忽悠群眾,但你賣掉的是行業的信任,留下的是滿目蒼涼的市場。
主導跨界合作的不應該是資本和投機,而是不同領域的匠人惺惺相惜。因為共同的價值觀,走到一起,才能形成健康、良性的跨界合作。我們相信在不同領域,都會有這樣一批精益求精的匠人,他們不是玩弄市場,而是根據自己的獨特審美和創新創作,給市場帶來很多影響力深遠的作品。
[本文根據網易CEO丁磊在China Joy上的演講內容整理。文中所述僅為其個人觀點,不代表i黑馬立場。題圖由123RF提供。]
網易
丁磊
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創業從來沒有救世主,幹成是最大的公平原創
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1020/159316.shtml
創業從來沒有救世主,幹成是最大的公平原創
劉老木
2016-10-20 09:55
對創業公司而言,幹成是最大的公平,一定是結果為導向,效率為導向,有公平意識,但是不能以公平為導向。”
10月10日,在【創業實驗室·獨角獸成長室】課堂現場,導師吳世春請來了自己投資的項目、趣學車創始人劉老木(原名劉偉俊)來助陣。劉老木對趣學車的經歷,及勞動密集型互聯網初創公司該如何做,進行了精彩分享,不時蹦出金句。
“國家有憲法,華為有基本法,創業公司也要有大法原則。在一個共識的大法原則下創業,才能解決沖突矛盾,幫助初創公司做選擇。對創業公司而言,幹成是最大的公平,一定是結果為導向,效率為導向,有公平意識,但是不能以公平為導向。” 劉老木說。
在劉老木看來,創業過程說的多做的更多,應該實事虛事一起幹。其中有八點對初創公司很具借鑒意義。
一是,從同學朋友前同事下手解決核心人才問題;
二是,用夢想逼大家All in ,不能讓CEO一個人無路可退;
三是,學霸學渣要在同一個戰壕里戰鬥;
四是,認清發展階段,抓住管理紅利;
五是,從來沒有什麽救世主,更沒有所謂的專家;
六是,升維打擊競爭對手,形成部門文化;
七是,幹成是最大的公平,婦人之慈是企業的頭號殺手,一個公司再小也要形成大法原則;
八是,重視公司的價值體系,堅持理想、堅持願景、堅持使命、堅持價值觀。
“夢想就是做夢、追夢的過程,就是為吹下的牛逼持續買單的過程,所以吹牛並不可怕,公開吹牛其實就是為了讓大家更好的監督自己,為出發時吹下的牛死磕到底。”劉老木說。
以下為劉老木分享實錄,經i黑馬 整理:
一、解決核心人才問題:從同學朋友前同事下手
初創企業尤其天使階段的公司招人是非常困難的。你到騰訊、阿里巴巴跟別人聊一天一夜,別人也不見得會加入你。有時候你會在一個社交場合碰到一些誌同道合的創業夥伴,但因為你們沒有磨合過,彼此不夠了解,也不夠信任,只是因為彼此都比較愛吹牛逼,走到了一起,這樣的核心團隊剛開始好象非常互補,後來撕逼的風險或許高得嚇人。像一句歌詞說的,“相愛總是簡單,相處太難。”吹牛逼總是簡單,買單太難。
所以我認為最初的時候,招人從同學朋友前同事下手是最好的。因為信任關系是最容易建立起來的,但跟同學朋友老同事下手是有套路的,不能跟他說趣學車就是好啊就是好,那樣他不敢跟你搞。
我們公司的李穎27歲就是工信部人才交易中心最年輕的處長。如果我直接挖他,他肯定不願意跟我們幹,他在北京有房有車,正是仕途的上升期。但這個人顏值不高,是個急性子,在工信部估計很難混到部長的位置。當時我特意找了一篇文章,叫《殺死那個公務員》 ,當天晚上發給他,第二天他就找我了。
從高大上的金融男到趣學車這樣的屌絲創業公司,甚至去街頭賣藝,這個就是我們財務部的安有才。他之前在投行工作,後來調到殼牌石油總部做財務,那時候我剛到北京,就去找他,跟他說,你們這種大國企就像天兵天將,被孫悟空隨便一打就不行了,你媳婦肯定不會尊重你們,為什麽孫悟空就打不過山里的妖怪呢?山里的妖怪就像我們創業者,你想一想是繼續留在這里當天兵天將被猴子欺負呢,還是跟我們去欺負猴子?這是決定你的家庭地位的。 後來他毅然決然跟我們幹了。
第三個人是品牌部的羅嘉俊。他來自一個3.5線城市,考了個2.5本大學,是正宗的“殺馬特”,他女朋友在美國讀碩士,本來去年9月份要到上海一家投行工作了,去年7月份來我們公司實習兩個月。不知道為什麽在趣學車待久了她喜歡這個地方。當時小姑娘的父親找我談話,說你們在做一件什麽事情?我女兒能嫁給這樣的殺馬特?門不當戶不對最終是不會幸福的,小夥子不幸福,我女兒也不幸福。我就跟小姑娘的父親說,叔叔,這個世界上最好的門當戶對就是兩個一無所有的年輕人通過自己的努力成為百萬富翁(單位是美金)。
這講的是什麽概念?要抓住羅嘉俊這個人的痛點,你跟一個殺馬特說我們要做偉大的上市公司,他沒有概念。他說我原來見過最多的錢是50萬人民幣,你跟我說一個億,我沒有概念。
還有傳統駕校的校長。互聯網的本質在這個領域不是顛覆,而是扁平和融合 ,趣學車要成為優秀傳統駕校校長和教練的好朋友,幫助他們互聯網化。但是剛開始的時候,帳戶只有幾萬塊錢的時候,我跟他們說我們要提升整個行業的效率,成為偉大的公司,別人會說你傻呀,我現在吃得好,穿得好,比你還更有錢,憑什麽跟你幹?這個時候,我們會說,你幹得再大,賺得再多,也只是山里的妖怪,也沒有天兵天將的社會地位!這樣說的話,當時還是有些駕校校長會選擇跟我們合作,甚至有的中小駕校的校長還會選擇加入我們。
二、用夢想逼大家All in ,不能讓CEO一個人無路可退
你能百分之百確保你們核心團隊都是和你一樣真的沒有退路嗎?如果有人是停薪留職,這種情況就非常糟糕,因為你們面對的壓力是不一樣的,目標是不一樣的,最終溝通方式和頻道不在一個地方,是個很大的麻煩,所以一定要想辦法逼大家All in(i黑馬註:全力以赴)。這個人再差,如果All in了,就會往一個好的方向走,再好,不All in,最終都會分道揚鑣。
李穎處長當時走的時候,他們領導跟他說,“給你停薪留職,敗了隨時可以回來”。我一聽就火了,你這樣還怎麽搞,如果敗了,你回去,我們怎麽辦?所以不能停薪留職,敗了也不能回工信部。
他一次醉酒做了承諾,我們特意錄音錄下來了。但他即使不回工信部,有這麽多同事、朋友、部下搞別的東西也能賺很多錢,這條路也得堵死,至少堵一半。沒想到他喝完酒說,All in就All in,敗了我不回工信部,到東莞給人洗三個月腳,我老婆收銀。
就像減肥一樣,有時候公開一個承諾就是逼自己All in,這個東西他講了以後做不到就是說話不算數。當你全部All in的時候,工作狀態是不一樣的。團隊All in的結果是,一個小問題,有時候我覺得可以忽視,他們說,“不行!必須要解決。”
中國現在有三個機會,第一個是中產階級崛起的消費升級,第二個是傳統行業轉型的服務升級,最後一個是高等教育普及之後的個人成就和夢想的升級。
前兩個大家都比較清楚,最後一個是什麽概念呢?現在行業里有很多90後的年輕駕校校長。他們對我說,如果不加入趣學車我可能再過三五年還是一個土豪校長,如果加入,可能失敗,可能更糟糕,但是我覺得我正在改變這個行業,我有一種自豪感。這種事情在十五年之前是不可能發生的,但是現在大規模的發生給創業公司提供了人才儲備。
三、學霸學渣要在同一個戰壕里戰鬥
我經常跟別人講,我們這個公司是學霸和學渣在同一個戰壕里戰鬥,這一點非常重要。如果公司是產品技術驅動的,那好辦,像騰訊一樣的,就是書生。阿里巴巴剛開始的時候也好辦,就是土匪。但是像我們這種勞動密集型的互聯網駕校,就需要書生和土匪這兩種完全不同的文化,用單一文化是解決不了問題的。
但是讓這兩種文化融合非常難,而這種融合一旦成功的話,這件事情就成功了一半,新老融合也會非常好。
那要怎麽做到呢?我們公司一向都是尊重知識但絕不迷信學歷。 我們有技術和產品團隊,他們以前經常說市場提出的需求是什麽鬼,他們有沒有受過高等教育?市場的小夥伴剛開始也會說,我們還是不是一家互聯網公司,跟這幫碼農提了個需求,上午10點半提的,APP到下午5點半了都沒有更新。
今年3月份市場部在北京開城市負責人的述職會議,我讓技術產品團隊一起聽。他們聽到一線團隊發傳單怎麽被保安抓起來的故事,覺得特別辛酸,有個技術的小夥伴李家行忍不住上去發表演講的時候,聲音都在顫抖,市場部晚上12點開完會,技術產品團隊自己還開會到淩晨三點,說我們不能再讓線下的兄弟們用發了黴殺豬刀打野豬了,我們要給他們做槍做炮,所以技術產品部的口號變成“沒有槍沒有炮,我們給你們造!”因為兩個群我都在里面,我會把他們雙方的善意信息截屏,相互宣傳。
作為CEO就是傳遞善意,激發他人的潛能和善意 ,我自己給自己定義就是“學霸中的學渣,學渣中的學霸”,這樣我就有一種天然的優勢,把大家聯合在一起。
四、認清發展階段,抓住管理紅利,讓“民主決策” 成為“獨裁者”的保護傘
公司的發展是有階段性的,初級階段是個人英雄主義的勝利,中級階段是集體智慧的勝利,高級階段是哲學上的勝利。
趣學車有三個發展階段:1、校中校模式,做大駕校中的小駕校,最多十億人民幣的估值;2、全國性的互聯網駕校連鎖品牌,品牌化、服務標準化、用戶規模化、資產證券化、互聯網信息化,這是一個建立行業品牌的過程,可以做到百億規模;3、成為駕校運營商,幫助整個行業提升效率,為全國駕校提供免費的軟件支持、系統支持,這個可以做到千億規模。而這幾個業務形態,在不同階段是有不同打法的。
很多公司容易掉大坑,因為他們不知道在這個階段什麽是重點,如果趣學車剛開始的時候,我們定義為技術驅動型公司,天天把精力放在APP開發上就死了,在這個行業剛開始一定是業務驅動,或者是運營和品牌驅動,後來是資本財務驅動,最後到駕校運營商的時候絕對是產品技術驅動,反過來就很糟糕。
我發現,很多初創公司一沖上來不管三七二十一就做APP,業務簡單得可以用微信服務號就解決了,為什麽還要趕時髦做APP?前者的成本是後者的十分之一,效果都一樣,最糟糕的是,你費了很大勁做出的APP並不是用戶想要的,這樣就傻眼了,連試錯改錯的機會都沒有了。所以,一定要認清楚自己公司所處的具體的發展階段,隨著階段轉移工作重心。
趣學車剛開始外包做的APP,我簡直都不敢看,尤其是吃飯和睡覺前不敢看,實在太醜了。但這是因為有了那個奇醜無比的1.0版本,才有了後來的2.0、3.0、4.0、5.0版本,先解決“有沒有”,再解決“好不好”,到了現在,我們的APP絕對是行業NO.1,在互聯網學車當中絕對是第一,所以我說拋開劑量談毒性,離開階段談發展,都是“耍流氓”。
剛開始我們還堅持一種“三慢一快”的打法。 實驗階段發展用戶要慢,初創階段核心團隊股權分配要慢,用錢要慢,產品叠代速度要快。這絕對是有戰略指導意義的。我們一個競爭對手沖上來就做大額補貼,但其實線下服務體系沒準備好,一下來了幾千單,結果只有200人得到服務,用戶發展太快,一下就爆單了,爆單以後,口碑和品牌就很難再建立了。
股權分配要慢也很重要。 產品、融資、技術、運營、市場,我們幾個人誌同道合,一拍板說我50%、你40%、他30%,還有他他他,每人10%,再留20%的期權池,剛開始大家皆大歡喜,後來才發現,“擦!股份加起來都超過了150%!”但這個過程當中首先大家信任關系沒建立,第二點還要問“你們到底是一家什麽樣的公司?”是業務驅動、運營驅動、產品驅動還是財務驅動?不知道,也不知道怎麽分?
如果一開始趣學車就把股份分了,事情發展多半會是這樣:剛開始我們認為我們絕對是技術產品驅動的,這樣分下去是技術產品人員分到40%、50%的期權,後來發現這個階段不是技術產品驅動而是業務驅動,這個時候只剩下5%了,“90%利潤是我們搞的,只有5%的股權是我們的”,做業務的人肯定不幹,再往後發現是品牌運營驅動,到這個階段呢,又該怎麽分?再後面一個是階段財務。我們現在並購駕校了,財務、法務也很重要,但到了這個時候,可能已經沒有東西可以分了,這樣會出大問題。
第三個慢是用錢要慢。 碰到問題就說用錢來解決,我聽到了頭就大,都用錢解決了,要我們幹嘛?趣分期當時跟某某貸慘烈廝殺的時候,某某貸說讓所有校園代理薪水提50%,趣分期幾千人的團隊走掉了60%,這時候趣分期團隊采取了簡單粗暴的方式,走就走,讓你走,我就不提薪,如果靠提工資提升自己的驅動力,那還得了?這幫出走的人到了某某貸之後,另外一家公司又加薪20%,這幫人又全走光了,但是趣分期留下的人就特別能打硬仗,事實證明他們的做法是對的。所以用錢一定要慢,一筆支出超過2千元都要發抖一下。
但是,產品叠代速度就一定要快。 叠代是為了更好的服務和效率,是不斷在發現問題、解決問題,是一種活力的體現。
公司的發展階段,我們可以解讀為“黑幫、公司、寡頭”三個階段,從黑幫到公司跨越很難,一開始哥們義氣兄弟感情,但到“公司”階段的時候就要求正規化專業化了,有很多制度約束它管理它,而且這是動態變化的過程,就像爬陡坡,難度非常大,尤其在A輪到B輪,B輪到C輪這個陡坡非常難。
所以領導力和管理能力就變得非常重要。 我認為領導力的體現是信任,管理能力的體現是控制。初創階段一定是領導力大於管理能力,所以剛開始的時候帶你打仗就是信任你。在黑幫階段信任一定要大於控制,不需要太多所謂的流程和管理,慢慢的信任等於控制,最後控制大於信任。成熟完善的大公司到最後肯定是控制大於信任的。
“黑幫”的勝利就是個人英雄主義的勝利,公司在這個階段就是獨裁,沒什麽好說的,CEO個人英雄主義。如果大區經理、城市經理也搞個人英雄主義,就很麻煩。這個階段不要太擔心別人說你“獨裁”, “獨裁”就“獨裁”,“獨裁”就不容易形成山頭主義,幹成搞大是最大的公平。
在初級階段不需要太多的集體智慧,鎖定方向減少內耗,快速調整、快速試錯叠代。 公司一兩百人的時候更需要大家的集體智慧,這個時候很多小夥伴會把大量信息只跟CEO溝通,但這個時候CEO要做出的轉變是,“別跟我溝通,我不想成為溝通的連接點,我們已經到了互聯網創業公司的中級階段,小夥伴必須形成可以平行溝通的能力。”這很重要,在這個階段,CEO如果什麽事都想參與就完了,如果永遠是個人英雄主義,企業是無法做大做強的,最終還是會死在個人英雄主義上。
回頭來講,為什麽創業初期一定要抓住管理紅利?因為創業初期犯的錯誤是小錯誤,小錯誤形成集體共識成本很低,到大錯誤的時候可能公司就跨掉了,初創階段是不停犯錯誤,錯誤犯了以後才有共識。
利不可獨,謀不可眾(i黑馬註:曾國藩語)。我們可以把以後很大部分的期權股份讓給大家,但需要保持對公司的控制權,公司利益是跟大家分享的,但在做一些重大決策的時候,應該聽大多數人的意見,和少數人商量,自己一個人做決定。 我們發現在一些創業公司中,很多情況下,包括公司的CEO還有公司的核心團隊成員,不是在lead別人而是在被lead,很多公司的決策不是站在公司整體利益的角度做決策,這是很大的問題。
五、從來沒有什麽救世主,更沒有什麽專家。
創業公司在品牌、運營方面很難招到優秀的人,有些人希望通過外部專家來解決,這是偷懶的行為。創新創業是在完全不確定的情況下提供新的服務和新的產品,有些跨界過來的所謂專家,他們原有的一套打法是很難複制的,一個人如果對自己過去的經驗過分自信,不對過去的打法進行升級的話,在新的創業環境里就會遇到大麻煩。
不能All in的外部顧問和專家都是耍流氓。 我們自己是24小時在思考公司的大小事情,雖然你的專業特長不是做品牌或者運營,但是你對業務、對公司戰略、對公司現金流、對團隊的能力、人才梯隊等各方面是最了解的,而一個外部顧問只花兩三個小時,連掌握的基本信息都不夠,怎麽給你做品牌定位?
創業團隊通常會說,功勞歸團隊,責任歸自己。 專家怎麽說?專家的說法是,出了問題就說團隊不行,有了成績就全歸自己。這種不一致很恐怖。這些專家是無所謂的,他們做了100個Case,有一個案子成為獨角獸就可以了,但你不能成為小白鼠,大家對風險的承受力和把控力是完全不一樣的。所以,我們可以找專家向他虛心學習溝通,聽他講他的思維方式,在他的思維方式上升級,而不是外包給他做,我們一定要自己幹。
感覺有少部分所謂的專家都是站在自己的角度思考問題,很難和創業團隊達成共識。 很多人都是精致的利己主義者,智商情商都很高,又有豐富的工作和教育背景,很圓潤的溝通技巧,文采口才都很好,但是所說所做似乎都是在為自己哄擡身價證明自己能力強,而不是站在創業公司角度思考解決問題。總之,這些所謂的專家,更像是職業經理人,而不是真正的創業者。我覺得這些精致利己的職業經理人過早進入創業公司主導項目,是對創業公司發展的巨大傷害。
六、升維打擊競爭對手,形成部門文化
在八維空間打擊競爭對手,首先就是每天拿出一點時間來鍛煉身體,像我們公司,每天上下午讓碼農、產品、運營等部門的小夥伴各做20分鐘趣神操,樓下辦健身卡,一周至少有一個小時的有氧運動,還會計入考勤。磨刀不誤砍柴工,這樣小夥伴會覺得我們是真的要一起戰鬥到底,大家歸屬感認同感都會很好,最主要的是小夥伴們的身體會好很多,還能在地球上活100多年。
形成部門文化對創業公司非常重要。 我們運營部是直接對接學員和教練的,他們的口號是:學員是我爹,我媽是教練。市場部是什麽?打勝仗打硬仗,站得高尿得遠。品牌部:讓品牌成為趣學車的光彩和守護者!財務部:世界上99%的事情都要靠錢來解決,剩余的1%呢?靠更多錢來解決。技術產品部:沒有槍、沒有炮,我們幫大家造!品控部:品控是趣學車的老大哥,想埋誰就埋誰。
還有一點非常重要——認清敵我友,團結一切可以團結的力量。 什麽叫戰略?戰略是從一個均衡挪到另外一個均衡,但在這個均衡上稍稍對我方有利就好,讓競爭對手、友商和行業主要玩家不那麽難受的跟著我們的節奏打,也要考慮對方的收益和感受。如果我們一沖進去就說我們是來顛覆這個行業的,馬上這個行業傳統玩家就會來攻擊你。現在正是塑造全國性互聯網駕校品牌的紅利期,但品牌不可能只有一個,所以我們提出在這個行業中將會有幾個甚至十幾個全國性的互聯網駕校品牌。同時,我們也提出至少在駕培行業,互聯網的本質不是顛覆,而是扁平與融合。這樣的信息和善意傳遞出去後,同行們覺得你是來幫助我們互聯網化的,所以我們所受到的競爭對手的打擊和當地政府的打擊是最少的。
所以,不要輕易亮劍,亮劍精神說起來很好,做起來很難,再強大大家也不要輕易談顛覆。 中國共產黨有8000多萬黨員,但是統戰工作同樣做得非常出色。
最後,我想說的是,創業公司要有戰爭文化和鐵軍文化,但是支撐這兩種文化背後的東西,是家文化,所以我們公司有個“家庭日”,讓家屬聚集在一起,相互吐槽,意識到自己的愛人不是最“糟糕”的那個。一家公司人情泛濫立馬死,但是無情無義就會慢慢死。創業公司可以去學習BAT的文化,但不能一味的拷貝,可以模仿,一定要有所超越。
七、一個公司再小也要形成大法原則
國家有憲法,華為有基本法,創業公司也要有大法原則。在一個共識的大法原則下創業,才能解決沖突矛盾,幫助初創公司做選擇。對創業公司而言,幹成是最大的公平,一定是結果為導向,效率為導向,有公平意識,但是不能以公平為導向。
一開始,我們公司的小夥伴從贛州調到北京,北京調到深圳,深圳調到武漢,武漢調到鹹陽,大家都成家了,那怎麽搞?這樣老婆要離婚孩子沒人帶,我們就開個會說如果你老婆要離婚就先離,因為我們窗口期很短,就兩年,兩年決定成敗,成了老婆回來找你,敗了你去找你老婆,所有離婚的小夥伴每月發五千元離婚補助,結果沒有一個離婚,還有幾個還因為創業而複婚了。
之前我們公司有個創始員工,因為觸犯了公司的底線,就被幹掉了。 他是在北京陪我度過了初創期最困難的時刻,但是因為犯了底線,就沒有拿到第一期期權,現在重新申請回來了,現在的職位是品牌設計部線下工作的對接人,一切重新開始。大家可能會覺得他肯定很恨公司,但他說我不恨公司。我問他為什麽?他說,我當然不會恨,幹成、搞大就是最大的公平,以後趣學車成功了,找大家借個一兩百萬也有地方借嘛,借了也不好意思要利息,不還也不好意思催我還嘛。好雞賊的小夥伴呀,反正以後我是不會借錢給他的。呵呵。
八、人、團隊和公司價值體系才是CEO最值得驕傲的產品
我們的願景是成為領跑駕培行業的Leading Company(i黑馬註:龍頭企業),讓天下沒有難考的駕照,成為馬路殺手的殺手!
夢想是做夢和追夢的過程,就是為出發時吹下牛死磕到底的過程。 吹牛並不可怕,吹了牛不買單才是耍流氓。
李開複說,創業公司CEO應該花90%的時間在三件事上:引領公司文化和使命,匯集頂尖人才,讓自己變得更強大。
很多百億美金市值公司的大佬說,一定要用高薪保持人才密度,大家千萬不要信,他們是到了寡頭階段可以這樣做,我們初創公司這麽做就是死。大佬們有一種方式可以保持他們的江湖地位,就是到處講他們的成功經驗,講完以後我們這些小蝦米又忍不住要拷貝,結果發現很多的成功是不可複制的,最可怕的是,當你意識到這個的時候,公司已經死了。
剛開始有個美團的大咖來我們公司,說你給我多少多少錢,多少多少股份,我把市場給你打下來,要不然我就去你的競爭對手那邊,用美團的打法把你打死。後來,這位哥們果然去了我們的競爭對手那邊,結果把競爭對手給搞死了。他說的美團的打法,就是大量補貼。
我們趣學車在各個線下城市中根本沒有自己的寫字樓,宿舍=寫字樓,叫聯絡點。王東衛原來是阿里巴巴中供的八年老兵,加入趣學車是因為當時去鄭州看到了我們的聯絡點,王東衛一去說這和我在阿里巴巴時的中供鐵軍的感覺是一樣的,我當時考駕照用了兩年時間,受夠了苦頭,淘寶改變了購物,滴滴改變了出行,趣學車將會改變駕培行業,我就要在趣學車這兒幹了。
堅持願景,堅持使命,堅持價值觀,人在,團隊在,價值體系能夠形成閉環,還怕什麽?稍微慢一點沒有關系,創業公司活著就是最高戰略。
九、我們離上市還有很長時間,但是離崩盤只有5天時間
上市這條路非常艱難,但是崩盤卻非常簡單,任何一家公司,不管做得再好,離崩盤也只有5天時間。讓CEO一個人跪著活下去很扯,也孤單,一個人多難受啊,所以大家要一起跪,至少讓核心團隊和CEO一起成為跪著活下去的人。 創業本身就是反人性的,要創業就不要像地球人一樣舒舒服服的生活。
“我一直覺得創業者是世界上最勇敢的人,也是我最尊重的的人,因為失敗是必然的,成功是偶然的,他們一定是有眼界的人,他們能看到別人看不到的東西,他們一定是內心強大的人,因為他們能承受別人承受不的的壓力,他們也是一群有夢想的人,不為名不為利,為的是渴望成功的成就感,他們是改變世界的人。”這段話是徐新說的,我很喜歡,也送給大家,謝謝!
[本文作者 劉老木,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號(ID:iheima)授權,未經授權,轉載必究。]
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陌陌唐巖:我從來不在乎外界的看衰
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陌陌唐巖:我從來不在乎外界的看衰
經緯創投
2016-12-22 13:35
移動互聯網的爆發和人的需求造就了陌陌。與此同時,外部的各種爭議和看衰從來沒有在這家公司身上消失。
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唐巖上一次接受采訪大概是在 2014 年年底,彼時陌陌登陸納斯達克,他的兒子成為了最年幼的“敲鐘人”。那是陌陌創立的第三年,時間再往回推 10 個月,陌陌宣布用戶數破億。在此之前,移動社交領域的重量級玩家或者說巨無霸,只有微信。
這也是唐巖當年最常被人問到的問題——你覺得什麽會顛覆微信?他心想,我要知道我不早幹了,於是直接回答:“你來之前應該在百度搜一下。”只是在後來,你能看到他的野心,他說自己一開始就是瞄著一個非常大的盤子去的,重新建造一個社交帝國。
移動互聯網的爆發和人的需求造就了陌陌。與此同時,外部的各種爭議和看衰從來沒有在這家公司身上消失。唐巖一向表現得雲淡風輕,“我從來不管外界的聲音”。
今年是陌陌創立的第五年,陌陌的直播業務開始大放異彩,前三季度總營收超過 3 億美金。借此機會,我們在一個霧霾指數爆表的傍晚,與唐巖聊了聊。在這場對談里,一如既往地我們問了唐巖一些對創業之路的思考和複盤,但同時我們也非常直接地拋出了一些尖銳的問題。
好在,自稱“自己創業後沒怎麽變”的唐巖,身上依然保持著簡單直接的特質,他很真誠地給出了屬於自己的回答。也基於此,我們“原汁原味”地將聊天內容整理如下,近乎一字未動。以下,Enjoy:
1、回望陌陌至今 5 年多走過的路,你把發展分為幾個階段?每個階段各自有什麽特點和狀態?以前你說“CEO 就三件事:找錢、找人、找方向”,那現在呢?
唐巖 :要分的話,就是上市跟沒上市的區別。如果要再細分,就是沒有做內容跟有做內容的區別。
上市和非上市公司之間的區別就不用多說了,這個差別比較大。上市公司的管理會更加規範。從我自己開始到整個高管層,都需要按照上市公司的規矩來治理公司,要求會更多一點。
最重要的一個要求,其實是指業務完成度,比如業務指標的制定,完成度的制定。對於每個上市公司,業務的預期和管理要做得更嚴格。這個其實對公司很多人的管理能力來說,都提出了一個不小的要求。
至於做內容和沒做內容的區別,原來基本上陌陌是在“從產品層面提高社交效率”這個事情上面做得比較多;那現在做內容的話,也是一個差別比較大的事情。
對今天的陌陌來說,定方向還是最重要的;其次是人,人主要指管理;第三個才是財務上的事情。
陌陌創始人團隊(從左至右依次為):張思川、雷小亮、唐巖、李誌威
2、陌陌過去 5 年,你覺得做的最對的和最錯的一件事,各是什麽?
唐巖 :做得最對的還是定方向,到現在為止我們覺得做得都還是挺對的,所以這應該是最大的一個對。
最大的問題,我覺得我們內容建設做得晚了一點。這個應該開始得更早,現在(往回看)我覺得未必是一定要做完某個階段的事情,才能做下一個階段的事情,可能很多時候是可以雙線進行的。當然你很難說這是一定性的結論,我是隱隱約約覺得,可能我們做得更早會更好。
後悔這個事情,是非常不好判斷的東西。因為你並不知道,如果你不那麽去做的話,它會走成什麽樣。你永遠都無法知道(那個結果),只能憑直覺去感悟。所以複盤這種東西並不是很科學的一件事,就和談戀愛分手一樣——你又不知道跟那個人不分手的話,到底會怎麽樣。
3、從最近的數據和財報來看,陌陌的直播都是一個“驚喜”。你覺得陌陌啟動直播的時間點如何?陌陌的直播,從最早的音樂現場偏高端的業務形態,到今天的偏網紅的生態,是不是一種戰略轉移,是被動的還是主動的?你們的直播業務可以說是現在最賺錢的,也不怎麽燒錢的,你覺得你們做對了什麽?怎麽看直播之後的發展?
唐巖 :(直播業務)還應該更早一點。當時手頭要做的事情太多,自己從想法到實現的時候,可能也沒有那麽堅決,還是有效率可以改進的地方。它並不是一個錢擺在那里,等你去撿的這麽一個事情。(直播業務上)也有不確定性和未知。
確定性非常高的東西,你做起來效率會高一點;而對於不確定性的東西,你肯定做起來是沒有那麽斬釘截鐵的,這個可能也是人性的弱點在這里。
(從音樂現場到今天的直播)其實這個不是核心的差別,核心的差別是內容生產——是中心化生產,還是平臺化生產?當時做陌陌現場,最大的一個問題是沒有辦法規模化,當你的商業模式又不支持廣告模式的時候,這中間其實是有問題的。這個才是最大的問題,至於什麽高端不高端,那個是次要問題。這個調整,是主動和被動的選擇都有之下的一個結果。
我們是一個有自有流量的平臺,那在這方面,流量相對不稀缺。所以我們不花錢,或者花錢花得少是有這個條件的。一些純直播平臺,它起初是沒有流量的,那麽為了占領市場搶占份額,流量獲取對它來說是一個不小的成本,這很正常。
直播業務,我覺得前景是蠻廣闊的,隨著技術設備不斷地改進和產品形態不斷變化,從商業模式到內容生產都會有一個更加廣闊的前景在里頭。
2014 年 12 月,陌陌上市
4、因為直播業務表現亮眼,是不是有人會問你們陌陌是不是現在改做直播平臺了,是不是變了,你怎麽看這個問題?包括你們之前做會員、遊戲、移動營銷等等業務,大家可能會覺得陌陌的核心一直在變,你覺得你們變了嗎?為什麽?對你而言,陌陌一定不能變的是什麽,又有什麽是你覺得應該變的?坦白說,陌陌的一些用戶是不太願意讓熟人知道自己在用陌陌的。你覺得今天這個狀態有變化嗎?你會想去做改變嗎?如何做?
唐巖 :商業並不重要,業務的內核才重要。內核就是我們原來更像一個公園、更像一個廣場,但里面沒有攤販,也就是沒有內容消費的東西在里面,(以前)更加傾向於是功能性應用。
“我來是要陌生人聊天,是要認識身邊的陌生人”——以前(陌陌)是這種類型的應用。現在你不斷有內容在上面的話,很多用戶是可以通過消費內容,順便來完成社交體驗。對他們來說,這個差別是比較大的,這才是內核。至於到底哪個收入占大頭,其實不這麽重要。
現階段,我們的核心還是在泛社交跟泛娛樂,這個應該是不變的。其他的,除了這兩個,我們都可以變化,我們沒有什麽不可以變的。
我覺得(今天一些用戶的觀點)沒有根本變化,(我)當然想去改變。做內容建設,是(這個改變)非常重要的一環,就目的性不能那麽強。
5、有時候,外界去看一些暫時沒有什麽聲音的公司,總是會把這個公司的情況看得非常壞。其實陌陌從創立之初到現在,一路的爭議和唱衰也滿多的,你怎麽看“外部人的看衰”這個問題?陌陌也有一些嘗試是大家不看好的,你如何看待創業成功率?作為管理者最重要的是什麽?
唐巖 :我從來不管這些(外界的看衰),不重要,不認識的人怎麽樣評價都不重要。跟你接觸比較深的人,他們的評價是非常重要的,遠比你自己的評價要重要,比如家人、朋友、同學、同事,與你有緊密行業關系的人。
有一些嘗試(在做之前)覺得成功率不大,那你創業的成功率也不大,但你必須得做,該做還得做。我不認為這些嘗試是錯的,《東邪西毒》里面有句臺詞——山的那邊還是另一座山而已。但不去看一看,你是不知道的,你還是得去看一看。
有一些我想去做的東西,如果暫時沒有成,我認為是“未遂”,有機會我還會去做。我覺得要做成一個事,各方面都有非常多的因素。可能你在做的時候,各個方面都差一點火候,(最後)就會導致不成,比如我們對文化生態的理解。還有可能的話,我覺得有些業務方方面面的投入不夠,比如對生態的不了解,其實也是投入不夠導致的。
對於起伏,心態要調整,要能適應。作為管理者,從個人幸福度來說,也要看得雲淡風輕一點,抗壓能力要強一點,神經大條一點。
6、對於你自己來說,從創業到上市,你什麽地方變了,什麽地方沒變?你之前說其實現在感覺能聊的人越來越少了,現在有變化嗎?什麽東西是以前你深信不疑,但創業之後你懷疑乃至動搖並重新認識了?
唐巖 :生活狀態發生的變化會更多一點,孤獨感會加強,其他的倒沒什麽。現在傾述的欲望很少了,偶爾會有,更多的原因是你已經不習慣傾訴了。你越來越少傾訴,你越來越傾向於自己去消化。
這個形象不光你自己會固化,外人也會固化。可能更多是你自己的固化,你去做這個事的話你會不習慣、不自然。這個很正常的,就跟你單身三年再去戀愛一樣不習慣,因為你獨慣了。
其他的沒怎麽變,我創業時候已經三十多歲了,人已經定型了,你還會有什麽太大的變化呢?更多是狀態。可能父母會明顯感覺我話少了,原來我回家跟他們聊挺多的,後面話越來越少了。
也沒有什麽天翻地覆的觀念變化,更多是對自己。原來某些東西,會做得比較極端,比如做決策或者什麽的,原來可能有更多更加激情、更加魯莽的成分在里面。現在會覺得,其實未必應該那麽絕對,需要更多的思考。
2014 年,在 GQ 刊發的《痞子唐巖》一文中唐巖說,“我比以前孤獨了。”
7、創業到現在,你最開心和最熬的時刻分別是什麽?作為 CEO 管理最難的是什麽?
唐巖 :最開心,可能是創業非常早期的時候。因為你參與的程度比較靠前,那成就感或者開心程度比較高——比如你看到用戶數的增加,看到新版發布出來用戶的好評,或者確實用戶體驗有明顯地提升。(現在)快樂越來越難了,原來更簡單,就跟小孩子過年的時候都很開心,現在你過年有什麽開心的?
最難熬的時候,應該是在去年某些階段。比如說某個發布是一個比較重大的版本,可能你對它並不確信,或者發揮的效果並不理想。但是如果你要去推翻這個版本的話,一是對自己的一個全面否定,至少是對那個決策的全面否定;二是沒有那麽快做到調整,你要等到新版的發布,這個周期其實並不短。那這段時間,一定是非常難熬的。
作為 CEO,管理最難的是認識自己——哪些事情是你擅長做的,哪些事情是你並不那麽擅長的。我可能比較擅長的還是創造性的工作,在管理上面的工作,做到 7 分。
2012 年的陌陌團隊(攝於霄雲路中心)
8、問個題外話,你跟老羅關系現在如何?後悔給他投資嗎?你覺得他是更幸福了還是更不幸福了?
唐巖 :挺好,一直都是朋友關系。如果從錢這個角度,我是不後悔的;(至於創業讓他更好還是更糟糕)這只有他說了才算,因為這是一個私人體驗,你沒有辦法代替他去發聲。
你認為他比以前過得不那麽好,但是他未必這麽認為。如果他不這麽認為的話,我一點都不後悔。但如果他也這麽認為,那可能我會後悔。
幸福感這個東西,完全是一個私人體驗,外界怎麽說都不算。兩相比較的話,哪個才是他更想要的,其實外界很難去評論。
9、張穎說你倆其實各自都很焦慮,但見面兩人都從來不會去聊壓力,他覺得創業者和投資人不是赤裸裸地相處,而是互相試探。你怎麽看創始人和投資人的相處模式?有沒有一個你心中的理想狀態?
唐巖 :我不太會聊壓力,他會聊。我很少試探他,我對他有什麽可試探的?所以他可能老來試探我,我跟他聊,就想聊一些生活化的東西而已。我其實不想跟他聊業務,但他不就是一個打滿“雞血”的人嘛?
我覺得我跟張穎的狀態是非常好的,當然我也不知道別人的狀態是怎樣的。我跟他性格上有非常類似的一些部分存在,比如說比較真誠,溝通效率比較高比較簡單,這些地方我們相似程度比較高。在某些專業性方面,差別蠻大的,比如說資本市場等等,這一塊互補性比較高。
當彼此相互認同度高的話,其實你很難把它純粹定義為一個商業關系。一定會有一些彼此認同或者欣賞的東西在里面,所以我覺得這種關系還蠻好的。
10、陌陌資金還挺充沛的,之後打算怎麽用?未來的陌陌,你覺得是什麽?
唐巖 :加大投入,這是肯定會去做的。一方面有本身自己業務的加大投入,擴大市場等各方面都會有花錢的一些地方;另一方面也會做一些戰略布局、開疆拓土,或者如果有適合的機會,也不排除收並購,這些(可能性)都不排除。花錢還不簡單?明年應該在市場上的動作會大一些,品牌、渠道都有。
陌陌,一直以來都是一個開放式的社交平臺。一個理想的開放式社交平臺,對於我個人而言,功能性是不應該這麽強的,應該有豐富多彩,多元化的內容消費在里面,但是它又涵蓋社交屬性在里面。所以未來的話,我希望是做成這樣子——涵蓋的用戶群比較寬廣,各類人都能有比較愉悅的體驗。
主頁君的自白:好了,其實我們這個欄目是“十問”。但以下這個問題,我猜你們都很想問。所以,主頁君將這個答案作為彩蛋放送出來。
11、怎麽看待微信今天的一家獨大?對你自己來說,你覺得還有社交軟件殺出重圍的機會嗎?大家都覺得移動互聯網進入下半場,紅利沒有多少了,你怎麽看?
唐巖 :機會當然有,永遠都不缺機會。不管你是對他核心業務發起挑戰,還是在市場其他一些空白領域都有大把的機會。微信的一家獨大,我覺得更多是指熟人之間的 IM 關系這塊,這塊其實是很難動搖的。
如果你要真想去動搖也有機會,但是可能你付出的努力就會更多一些,也需要一些運氣的成分。
我不太認可(“紅利殆盡”)這個觀點——原來大家把創業看得太簡單了,以為有這麽多的機會,其實確實沒有這麽多。一直都是這樣子。現在你自己創業遇到了問題,肯定不是資本市場的問題。
原來大家都認為創業容易,其實根本就不容易,大家把這個事情看得太簡單了而已。但是你要真的去想創業,還是一樣的,本質沒有發生變化。
[本文由經緯創投(微信ID:matrixpartnerschina)授權i黑馬發布。文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號(ID:iheima)。]
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