ZKIZ Archives


雙匯Vs雨潤:弱肉強食 人世間 之 大象無形

http://foreverchan.blogspot.com/2010/10/vs.html

每一次的涅槃,都是一次產業擴張的自我提升。

從依靠單一品類起家,並最終走向全產業鏈夢想的實踐者,雙匯和雨潤無疑是肉製品行業的兩個佼佼者。在龐大而繁雜的中國食品領域,這樣的企業並不在少數,無論是中糧還是新希望,乃至在中國浸淫多年的金龍魚,他們與雙匯和雨潤的產業夢想如出一轍,異曲同工。

從產業到產業鏈再至全產業鏈,這像是一部波瀾壯闊的史詩,也記錄了企業蛻變的歷程。在這樣一個一脈相承的漸變中,小的企業如何壯大?大的企業如何做 強?強的企業如何更壯?從產業到產業鏈的過程中有著怎樣的邏輯關係?它們以不同的方式上路何以達到殊途同歸的結果?在這個被認為是最難以把控的肉製品加工 領域,雙匯和雨潤的故事,給了我們生動的解答。

——只有盛宴過後,你才可以看到誰是勝利者。

-文/本刊記者 魯渝華

立足:競出Vs切入

 雙匯是從來都不憚於市場競爭的。

1984年,雙匯的傳奇人物萬隆臨危受命就任廠長時,這個年年虧損的企業一度走到崩潰的邊緣。但在萬隆的運籌下,漯河肉聯廠(雙匯前身)將目光朝外,向輕工業缺乏的前蘇聯大舉出口分割肉,很快就成為了全國最大的肉製品出口基地。

不過蘇聯隨後解體,雙匯又調整思路,將突破口選在了火腿腸上。與其說是看到了火腿腸市場,不如說是看中了肉製品加工市場。發達國家肉製品消費需求占肉 類總量30%—50%,而中國不足1%,肉製品的精深加工才剛剛起步。彼時,和萬隆有同樣眼光的,是一個名叫高鳳來的工程師,他領銜春都集團在國內生產出 了第一根火腿腸。

萬隆拿出了企業僅有的1000多萬元家當,從日本、法國、瑞士引進了10條火腿腸生產線。1994年,雙彙集團又與香港華懋集團合資,引進資金1.27億元,建立了亞洲最大的肉製品基地,當年實現銷售收入9.9億元,利稅8600萬元。

1998年之後,國內火腿腸市場競爭達到了白熱化,由於巨額資金集中進入,接踵而至的是整個市場供過於求,價格一落千丈。

這期間爆發了一場空前絕後的價格戰,據說始作俑者是雙匯,狙擊者是春都。價格戰中,100克火腿腸中的豬肉成分,由85%調低到70%,價格隨之由每 根1.1元調低到9角錢。雙方都在競爭對手那裡互設了“探子”,鉚足了勁死掐,60%、50%、40%,比例逐步下調,一直調到15%。當火腿腸降到5角 錢一根時,被人生動地調侃為,火腿腸賣的不是肉,而是麵粉。

此時的雙匯做了一個聰明的決定:聲東擊西分開產品檔次。當年,雙匯推出了“雙匯王中王”高檔產品,以添加大瘦肉塊作為產品賣點,以熱播的“獅子王”為 吉祥物,隨後還請來葛優、馮鞏做廣告。這一招使得其知名度迅速躥升,在價格惡戰中異軍突起,“雙匯王中王”一躍成為中國高檔火腿腸的代名詞。此後,春都深 陷盲目多元、胡亂擴張之痛,雙匯一舉將春都擊潰,登上了火腿腸老大的寶座。

1998年,雙匯又加快了低溫肉製品市場的開發,與義大利著名食品企業——聖福特公司簽訂了緊密合作協定,向中國市場引進義大利著名品牌——“馬可波羅”,生產低溫火腿,產品投放市場後同樣引得熱捧。隨後,雙匯利用該品牌進行產品延伸,成功推出了高溫產品。

當年,中國肉類加工第一股——雙匯實業5000萬A股股票在深圳證券交易所成功上市。

火腿項目無疑是雙匯的起家項目,時至今日,都佔據著國內絕對的統治地位。在當年推廣資金有限、市場競爭過於慘烈的局面下,初生的雙匯選取了一條資源集 中於品牌的單品牌發展策略。這樣的策略決定了其後來推出的高溫、低溫、中式肉製品還是速凍製品、冷鮮肉、凍分割肉等,無一都打上了企業品牌“雙匯”的 logo,雙匯意圖以此結成一個戰略整體,也給後來者一副神聖不可侵犯的凜然姿態。

但這並沒有嚇到一些善於把握機會者,祝義才便是其中一位。

祝義才出生於安徽桐城,一個出過不少詩人和政治家的地方。祝做過公務員,小打小鬧地搞過水產生意。1993年,祝義才決定懷揣300萬元的原始積累到經濟更為發達、資訊更為通暢的南京去一展身手。

做貿易出身的祝義才對市場需求非常敏感,他也選中了肉製品加工行業。理由很簡單,經濟發達了,老百姓開始有錢了,吃肉不再奢侈了。

這一觀念並非祝義才獨具慧眼,事實上,那時的中國市場如雨後春筍般冒出了2萬多家肉製品加工企業,在一股火腿腸熱中爭得你死我活,其中雙匯、春都、金 鑼三大巨頭壟斷了高溫肉類製品80%以上份額。雨潤曾經也貿然地推出過火腿腸產品,事實證明跟風者只能遭遇潰敗。針對當時已經非常火爆的“春都”、“雙 匯”,在遷址南京後,祝義才決定避開它們所在的高溫肉方向,搞國際市場上新的主流方向——低溫肉製品加工。

1994年,雨潤以敏銳的戰略眼光,明智地選擇了低溫肉製品這一最具增長潛力的嶄新品類為突破口。此時的雙匯、春都、金鑼對低溫肉製品市場尚無暇顧 及,此時的雨潤無疑是進入了一個愜意的“市場藍海”,從而也悄無聲息地在高溫為主導、銅牆鐵壁般的肉製品市場撕開了一個缺口。到1996年,雨潤年產值已 經超過億元,邁入國內低溫肉製品行業的領軍之列。

在佔領了江蘇全省和上海的市場後,祝義才開始實施攻城掠地的計畫,並著手梳理和健全現有的行銷體系,首先把全國市場劃分為華東、華南、華中、西南、西北、東北等八大片區,相繼在全國建立了300多家銷售辦事處。

1996年,祝義才重組南京罐頭廠,這一“蛇吞象”的成功壯舉成為全國首例“民企重組國企”的案例,而被外界解讀為很好地解決了雨潤擴張的模式問題,也給其全國性擴張從實操上提供了一個很好的論證。

“雨潤”以低溫肉製品這個大類樹立起了自己的江湖地位。儘管1998年以後雙匯、得利斯、美國荷美爾等發起了一輪輪低溫肉製品猛烈攻勢,但已經於事無補。

在市場競爭的洗禮中壯大起來的雙匯明白這樣一個道理,任何的疏忽都可能成為致命的隱患,尤其是像雨潤這樣的善於把握機會的後起之秀。另一方面,已經成 長為巨頭的雙匯不得不面對的一個現實是:肉製品加工行業產業鏈過長,市場容量過大,養殖、屠宰、初加工、深加工、高溫製品、低溫製品、冷凍製品……單純一 個企業不大可能實現對每個環節的控制,每個環節中都有可能冒出一個咄咄逼人的挑戰者來。

 殊途:單品牌縱橫延展Vs多品牌精細耕耘

相當長的時間內,雙匯選擇了主業突出的產業聚焦戰略。其思路是:把有限的資源和精力投入到一個主業上,依靠主業的發展帶動相關產業,相關產業又反哺主業,支持主業進行市場競爭。

這樣的決策來源於試錯,有個小插曲是:雙匯一度也投資速食麵,結果大敗而歸。在春都多元化潰敗的前車之鑒下,痛定思痛的雙匯體會到,如果主業未穩就上 馬其它產業,一是成本極其高昂,二是分散了主業的投入造成主業地位不保。因此,雙匯把肉類製品作為自己的核心產業,一切相關產業都只能是為主業的發展服 務。1998年後,雙匯對產業鏈進行了橫向延伸,並先後上馬了紙箱包裝、PVDC腸衣、骨素、香精、種植、養殖、大豆蛋白加工、商業連鎖、軟體等相關產 業,全部為支援肉製品加工主業的發展。

在市場範圍的選擇上,雙匯採取了全國性的市場佈局策略,這是一種在食品行業被通常採用的模式。中國地理分佈極廣,各區域消費者對肉類的需求有著非常大 的差異,單一口味和產品顯然無法滿足全國市場消費者的需求。同樣,在各中心區域的中心城市設廠,則可以更大幅度地降低運輸成本。第三,肉製品生產加工需要 消耗大量的生豬資源,在生豬主產區設立屠宰加工廠,同樣可以保證原料的品質。

雙匯的市場佈局主要以兩種方式展開:一種是資源主導型,如在四川仁壽、內蒙古濟寧、湖北宜昌、河南商丘等生豬主產區建立屠宰基地,確保了肉類製品加工 的原料肉來源和供應;另一種是核心市場主導型,如在四川綿陽、遼寧阜新、浙江金華、北京市、上海市等地設立肉製品廠,體現了深入肉製品主銷區、佔據主要市 場份額的戰略意圖。至2007年止,雙匯已通過合資、兼併等形式在四川、遼寧、內蒙古、河北、河南、湖北、湖南、浙江、上海、廣東、江蘇等省市建立了21 個屠宰和肉類加工基地,年屠宰生豬1500萬頭,生產生鮮肉及肉製品220萬噸。當然,在這個時候,低溫肉製品還只占雙匯產業中的一小部分,其主要業務依 舊是高溫肉製品。

作為一家後起的民營企業,雨潤則更熟諳在產業發展戰略上的整合之道。民企在快速擴張中急需大量資金,而這樣的資金籌措管道有限而更多的是靠自身滾動積累,企業根本不可能有多餘的資金用於發展其它產業。

雨潤也有過火腿腸潰敗的切膚之痛,因此在產業鏈條上,其精力更加專注地用在了低溫肉製品的市場開拓上。雨潤用整合的方式與全國大量的屠宰廠家建立起了緊密聯繫,而後者負責為其提供優質的低溫肉製品。

由於低溫肉製品需要嚴格的冷鏈式運輸條件,低溫產品更有著300公里銷售半徑的要求,因此,雨潤的市場佈局,較之雙匯更為精細和深入。從1996年雨 潤兼併南京市罐頭廠之後,先後在黑龍江綏化市、哈爾濱、遼寧開原、北京通州、甘肅白銀、新疆石河子、河北邯鄲、山東聊城、山東濟南、河南開封、安徽宿州、 安徽阜陽、安徽壽山、安徽安慶、安徽馬鞍山、安徽固鎮、江蘇連雲港、湖南澧縣、湖南長沙、江西新余、廣西桂林、廣州、四川內江、四川廣元等地建立了36家 子(分)公司。

網點看似複雜交集,但由於雙匯和雨潤主營業務的不同取捨,因此在相當長一段時間內,兩者並沒有直接的交手——直到2002年之後。

近年來隨著消費者生活水準的改善和對營養成分的重視,高溫肉製品銷量增長開始逐步放慢,特別是城市居民高溫肉製品消費量正在下降。而在發達國家消費的生鮮肉中,冷鮮肉已占到90%左右,市場消費取向出現轉變。

2003年,雙匯上馬了生鮮凍品項目,並有義大利低溫肉製品市場的投入和產能的擴大,就此形成了高溫肉製品、低溫肉製品、生鮮凍品三大業務。到了2005年,雙匯的低溫肉製品銷售收入比2004年增長83%。

雨潤也反過來開始侵入雙匯的領域,並先後上馬了高溫肉製品、冷鮮肉、中式製品、速凍製品等。相比於雙匯而言,雨潤採取了多品牌策略,針對低溫、高溫、 生鮮、速凍、中式、焙烤等肉製品六大類別設立雨潤、旺潤、福潤、雪潤、福潤得、法香六大品牌,不同品類使用不同的品牌。雨潤認為,多品牌可以搶佔更多的細 分市場份額,又整體增強了企業集團的實力,同時還能夠規避某一個品牌的危機對其它品牌的不利影響。

中國肉製品市場容量巨大,管道終端魚龍混雜,相比而言還是一個不太成熟的市場。作為非工業化品,品牌形象如何樹立?食品安全如何保證?基於諸多考慮,雙匯決定自建管道,開始在中國率先引入“冷鏈生產、冷鏈運輸、冷鏈銷售、連鎖經營”的肉類行銷模式。

從1998年開始,雙匯把在全國建設2000家冷鮮肉專賣連鎖店作為企業發展的重大戰略,並通過直營、合資、加盟等方式,在北京、河南、四川、山東、 湖北、湖南、河北和安徽開設了500多家連鎖店。此方式節約了終端的高昂營運成本,還以獨特的銷售形式擴大了企業品牌的知名度和影響力,更把競爭對手排除 在外。

2002年,雙匯更是把肉類連鎖店開到了雨潤的大本營——南京市。此方式很快為雨潤所效仿,2003年5月,雨潤投資1000萬元註冊成立了南京雨潤商業管理有限公司,也開始大力發展特許加盟連鎖店。

雙匯的要求條件較高,而雨潤食品[18.80 -3.69%]專賣店更具有投資少、店面小、加盟方式靈活等特點。其所要求的專賣店面積只需30~40平方米(雙匯為100平米以上),門店裝修只需區區 5000元,特許品牌使用費也只有5000元,這樣只要投資5萬元就可以設立一家雨潤食品專賣店,這使加盟的速度遠遠超過雙匯。從誕生到目前短短兩年的時 間內,雨潤就在全國發展了連鎖專賣店810家,遍佈全國11個省、直轄市的40多個城市,形成了以甯滬杭為軸心、各冷鮮肉加工公司為中心的連鎖網路。雨潤 的管道戰略推進的速度更快,對管道掌控能力的優勢也更加凸顯。

資本:系統化謀局Vs戰略式變身

2004年,雙匯銷售額突破150億元大關;同期的雨潤為80億元。

梳理兩者的產業鏈條,不難發現,雙匯和雨潤不知不覺中已囊括了主營產品、相關產品多元、上游布點、管道終端四個環節的把控,這在其他行業中鮮見。事實 上,對有著特殊要求和客觀限制的肉製品加工行業而言,這只是一條再簡單不過的邏輯。對雙匯和雨潤而言,主營產品都只是產品中的一個小類,只有相關產品的多 元化才能實現產品線的豐富;再由於對生豬資源的依賴以及冷鏈產品的特殊性,只有在各地設點佈局才能滿足要求;肉製品非工業化品的特性也決定了要保障食品安 全,只有自己去管道完全把控,因此又有了肉製品連鎖店這一新鮮業態。

由於全國性擴張的大量布點,雨潤和雙匯都面臨著一個問題,即需要大筆的錢才能支撐這個體系——但錢從何來?雨潤將目光盯在資本市場上,肉製品行業由此開始步入資本時代。

祝義才在資本市場無疑是個高手,這位肉食大亨的胃口並不小。他曾為自己定下了一條規矩:三年收不回成本的專案堅決不做。雨潤集團先後切入房地產、高科技和金融等領域,無一不是收穫頗豐。

2002年4月,祝義才出手收購了香港上市公司東成控股,邁出了向資本市場進軍的第一步;其後,祝義才又通過雨潤旗下的江蘇地華房地產公司連連舉牌, 在二級市場悄然購入南京中商。2004年11月,江蘇地華舉牌南京中商,並最終成為南京中商第一大股東。2005年3月,高盛鼎暉和新加坡政府投資基金聯 合向雨潤食品投資約7000萬美元,並約定幫助雨潤在香港H股整體上市。

高盛入股雨潤並非僅僅是一個簡單的戰略投資,這個對產業無比敏銳的PE掠食者通常都選取最優質的物件作為合作夥伴,而被最終證明往往可以左右行業大 勢。2005年10月,雨潤在港整體上市,一舉募得資金20多億元。上市當日,祝義才信心滿滿地預計來年,全年的純利將不少於3.35億元,較去年增長逾 1倍,派息率將不少於純利的25%。

雨潤宣稱將“繼續通過選擇性收購,改善現有生產設施及興建新廠房,擴充生產能力”,雨潤財務總監李詠思表示,該公司在2007年至2008年間的資本開支將達到9.8億人民幣。這筆資金主要投資在擴展上下游業務、自建廠房及並購領域。

相對於雨潤的頻頻發力,雙匯壓力倍增。作為一家國有企業,漯河是雙匯的生產基地,該市的一半稅收來自於雙匯。漯河雄心勃勃地要打造“中國食品名城”。 在各級政府的規劃中,雙匯進一步做大做強、走國際化道路,成了一件刻不容緩的事情,“到‘十一五’末期,雙匯肉製品產量進入世界前三強,銷售收入達到 500億”。初步測算,雙匯今後五年要為此投入100億元。在計畫中,雙匯還將進軍醫藥領域,這些無疑都需要資金的支撐。

雙匯也選擇了引入國際戰略投資者的道路,只不過,它選擇的方式是將自己賣出去。2006年5月,高盛通過旗下的羅特克斯公司以20.1億人民幣的價格收購了雙彙集團100%股權,間接控股上市公司雙匯發展35.72%的股權。

相比於雨潤在資本市場的春風得意,雙匯下嫁高盛被外界一致抨擊為賤賣。坊間的猜測是,漯河市與高盛達成了某種默契,在於高盛承諾能讓雙彙集團的“雙匯國際”和“雙匯物流”儘快上市,這與雨潤的整體上市模式如出一轍。

在兩巨頭還來不及大展拳腳時,一場“豬荒”卻不期而至,這讓雙方都有點措手不及。

自2007年5月開始,由於國內生豬供需失衡,加上飼料價格大幅上漲,2007年下半年,國內生豬價格較2006年平均上漲63.5%。隨著原料成本上漲,全國肉製品加工企業普遍開工不足,大型企業產量減少30%到50%,大量肉製品加工企業因為豬源不足而停產。

在肉製品行業中,生豬價格通常占到成本的50%以上,2007年生豬價格大幅上漲,雨潤的平均生豬採購價格上升了63.5%,在豬源上並不佔優勢的雨潤顯出了它的市場短板。

在此之下,一直以整合方式展開業務的雨潤,開始考慮進入上游的“生豬養殖業”。雨潤董事長祝義才表示,雨潤一直有意拓展生豬養殖行業,目前已取得相當養殖知識。在實施上,雨潤還是表現出了一定程度的謹慎,宣稱最快會在2010年涉足生豬養殖業務。

雙匯相對而言壓力稍輕。早在2000年,雙匯就切入養殖業務,建有種豬場和商品豬場。2004年,雙匯又開始與日本、韓國合資,建立了四個養豬場,並 首次引進1000頭丹麥純種良種豬進行培育。“豬荒”來臨,雙匯有意調整了策略,2008年7月,雙匯宣佈,將聯合另一投資方,增加投資7155萬元,用 於建設年出欄商品豬20萬頭的養殖場,該項目並將於兩年內建成並投入使用。

祝義才的考慮和雙匯20萬頭豬養殖計畫的試探,都談不上大手筆,更多的是在觀望。雙匯發展董秘祁勇耀說:“雖然目前處在停產邊緣的肉類加工企業為數不 少,可以趁這個機會擴張,不過現在是否是合適的並購時機,我們依然要慎重考慮。”雨潤在外界看來的洗牌機會面前,也顯得非常冷靜,雨潤投資發展部總經理浩 華表態稱:“標的企業還是很多的,不過我們收購屠宰企業的標準是產能50萬頭以上。”

彼時,雙匯和雨潤的處境可用一副漫畫來形容:拿著大把的錢,站在牌桌前,桌上一副好牌,但拿錢的人卻沒有下注——蟄伏是這一階段最貼切的描述。

提速:橫向激進並購Vs上游小心求證

但另一些肉製品加工巨頭們早已迫不及待。

2008年8月,國家《生豬屠宰管理條例》出臺,條例首次體現了國家規範生豬屠宰行業、扶植大型企業的決心和意志。

自2008年下半年以來,外資、台資進入中國大陸“跑馬圈豬”的消息開始層出不窮地出現,無論是美國的艾格菲還是泰國正大、台糖,都顯示了要在中國大 幹一場的熱情,它們馬不停蹄地收購工廠、擴充產能,毫不掩飾對這個行業的熱情;這一期間,關於丁磊養豬等消息也層出不窮,國內的熱錢資本也開始衝動地切入 這個領域。

到了這個時候,兩巨頭都不約而同的意識到:機遇來了,挑戰也來了!一頭生豬從仔豬到出欄通常要較長的時間,產業的佈局通常都需要提前修整。肉製品領域 已進入了整條產業鏈競爭的時代,也只有通過從上游並購到下游品牌整飭,構築一個較高的產業鏈壁壘,才能在未來的競爭中掌握話語權。

向上游擴張,而後成了兩大巨頭的共同目標,一場收購的比拼在2009年由此不宣而戰。

雨潤迅速將目標調整為擴大產能,並鎖定上游的屠宰領域,力圖更大作為。

中國的生豬屠宰還是一個比較分散的產業,國內包括雨潤在內的前三大生豬屠宰企業每年的屠宰量不到3000萬頭,占全國生豬出欄頭數比例不足5%。而在美 國,豬肉加工4強企業占全國加工能力的50%以上,荷蘭豬肉加工3強企業的加工能力占全國的74%,丹麥最大豬肉加工企業的加工能力高達全國的80%,作 為一個國家極力推動的產業,屠宰必將面臨一個較大的整合。

雨潤採取了一種激進的擴張方式。2008年11月,雨潤與周口市政府簽訂了投資協定,建設生豬屠宰、分割、冷藏、肉類深加工項目,預計每年屠宰250 多萬頭生豬,銷售額達30億元;2008年12月23日,雨潤食品通過全資附屬的馬鞍山雨潤食品有限公司收購了湖南輝鴻食品有限公司;2009年1月,雨 潤收購了騰爾(河南)牧業科技有限公司全部屠宰、生產及銷售冷鮮肉及冷凍肉業務連同相關資產;2月10日,雨潤以1.82億元的價格,收購山東滕州東啟肉 類加工有限公司。雨潤的連續出招還包括:投資2.5億元的百萬頭生豬屠宰加工項目在新疆石河子開工;總投資10億元的瀋陽雨潤已開始試運行;2009年7 月,雨潤在新樂市的120萬頭生豬屠宰加工項目也正式簽約;12月22日,雨潤綿竹福潤肉類加工有限公司正式開工建設,該專案計畫年屠宰生豬能力達到 150萬頭,實現年產值15億元。

按照雨潤的擴張計畫,在2008年生豬屠宰量計畫產能1800萬頭的基礎上,雨潤計畫投資40億元將產能在2年內擴大一倍,到2010年達到3000萬頭,至此成為全球屠宰領域最大的巨頭。

至於在養殖環節,雨潤依舊保持謹慎,不過祝義才表示,雨潤並不會放棄生豬養殖,而是在等待適當的時機:選擇在生豬、仔豬的交易價格比較低的時候介入。

雙匯則將重點放在了養殖和相關肉製品領域的橫向延展上。比起雨潤,雙匯的決定經歷了一個反復思考的過程。雙匯發展董秘祁勇耀曾說:“我們現在做的也是 一種嘗試,要根據結果再決定接下來的擴張計畫。”至於產業鏈的建設方面,他一度表示,還沒有一個明確的思路,要看目前專案運行的情況。

雙匯的猶豫並非毫無道理,事實上,生豬規模化養殖成本高,疫情控制風險較大,長期來看對於企業盈利能力的增強不一定明顯,雙匯多年的養殖業務也還僅僅 停留在試探階段。不過在外資的跑馬圈地和雨潤的強大壓力下,雙匯很快意識到,在自己已有一定基礎的養殖領域上縱橫延伸並非毫無作為。

2009年5月20日,河南葉縣雙匯牧業有限公司15萬頭生豬育肥項目正式開工,雙匯繼在葉縣上馬20萬頭商品豬專案之後,又一重大養殖專案上馬;8 月,雙彙集團與濟源市正式簽約,宣佈在該市開工建設50萬頭生豬養殖項目;2010年1月,雙彙集團和日本火腿集團合作,總投資達17.2億元的中國最大 養雞項目在河南省漯河市正式開工。漯河市官網披露,雙方合作的項目為雙匯萬中禽業,一期為5000萬隻肉雞產業化項目。此前不久,雨潤位於四川綿竹總投資 為2.5億元的生豬屠宰項目也急速開建。

由養豬到養雞,雙匯的這一舉動被解讀為推進新產業的有效嘗試。雙匯的介紹中,該專案實行“公司+基地”的生產模式,涵蓋種雞飼養、種蛋孵化、飼料加 工、肉雞屠宰、肉製品加工、物流運輸、有機肥生產等眾多環節,形成從自繁自養到雞肉銷售的大產業鏈,雙匯意圖在其他領域複製豬肉製品加工模式。

按照雙匯規劃,將在2010年屠宰生豬達到2500萬頭。2009年,雙匯總計約投資30億元,在本地和異地建設項目20個,用於發展飼養、屠宰和肉製品加工以及配套產業化項目。

儘管側重點有所不同,不過,在兩大巨頭的背後,都隱藏著一個共同的幕後推手——高盛。分析家認為,雨潤激進的並購以及雙匯在養殖領域的擴張,其實隱藏著高盛的另一場“陽謀”。

中國的生豬多以散養為主,如果這些資本大佬們所養的豬占總量的5%,而其他的養豬戶僅占0.001%,那麼PE就佔有了絕對的定價權。絕對的定價權就 產生絕對的壟斷地位,它們可以通過降價的方式使小的養豬企業退出,最終形成壟斷。而定價權要依附于健全的產業鏈,所以一體化的企業成為了控制定價權的“金 鑰匙”。

很顯然,這場豬肉產業鏈的戰爭還遠未到總結的時候。雙匯和雨潤的產業擴張史記以及它們與高盛的糾集圖謀,依舊是一個充滿疑問而懸念待解的謎團。

點評:

因為有路而寬闊

-文/本刊記者 李 彤

中國的農副產品深加工起點較低、資源分散,遍地是缺資金、少技術、無管理的小廠。以肉類加工為例,全國前三大肉類加工企業占全國的總市場份額不到 5%,行業需要大資金縱橫、整合,即便到現在,後來者也是有機會的。1994年雙匯銷售已達10億元,那一年剛剛起步的雨潤卻也發展得很好。中小民營企業 應該明白,不能總想著煉鋼造汽車,農村的廣闊天地更應當是他們大有作為的地方。

在這個過程中,雙匯和雨潤也許都明白這個道理,現代農業企業競爭早已超越了傳統的刀耕火種的方式,越是市場廣闊,反過來越容易被人超越,要提升,就必 須引入資本的力量。雙匯的縱向一體化戰略依託的是規模和資本優勢,雨潤的多品牌戰略和低門檻兒加盟連鎖都別具特色。兩者都在資本的推動下,在不斷的試探中 選擇適合自己的領域。

無論是國際投行的唆使,還是發展路徑的使然,雙匯和雨潤對養殖領域都保持了謹慎。中國俗語講:家財萬貫帶毛兒的不算,工業企業養活物不僅存在極大風險 也不利於資本市場對企業估值。這兩家企業若是真的想進一步控制上游不如涉足飼料行業。採用公司加農戶的形式,一手給養豬提供飼料另一手收購生豬,把髒活 兒、累活留給專業養殖戶,同時也分散了自身的風險。只不過,在飼料行業,早有新希望、正大等對手紮好了馬步,這看起來又是一個需要求解的辯證難題。

雙匯 Vs 雨潤 弱肉 肉強 強食 人世間 人世 大象 無形
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=18425

[轉載]雙匯Vs雨潤:弱肉強食 歲寒知松柏

http://blog.sina.com.cn/s/blog_627a300f0102dt13.html

正好今天我自己寫了點雨潤大跌的感想,之前一直沒有比較系統的對它進行定性分析,既然大海這裡有,我就順手牽羊了。

本文載自靜心忍性

 

來源:食品產業網

 

    每一次的涅槃,都是一次產業擴張的自我提升。

從依靠單一品類起家,並最終走向全產業鏈夢想的實踐者,雙匯和雨潤無疑是肉製品行業的兩個佼佼者。在龐大而繁雜的中國食品領域,這樣的企業並不在少數,無論是中糧還是新希望,乃至在中國浸淫多年的金龍魚,他們與雙匯和雨潤的產業夢想如出一轍,異曲同工。

從產業到產業鏈再至全產業鏈,這像是一部波瀾壯闊的史詩,也記錄了企業蛻變的歷程。在這樣一個一脈相承的漸變中,小的企業如何壯大?大的企業如何做 強?強的企業如何更壯?從產業到產業鏈的過程中有著怎樣的邏輯關係?它們以不同的方式上路何以達到殊途同歸的結果?在這個被認為是最難以把控的肉製品加工 領域,雙匯和雨潤的故事,給了我們生動的解答。

——只有盛宴過後,你才可以看到誰是勝利者。

-文/本刊記者 
魯渝華

    立足:競出Vs切入

雙匯是從來都不憚於市場競爭的。

1984年,雙匯的傳奇人物萬隆臨危受命就任廠長時,這個年年虧損的企業一度走到崩潰的邊緣。但在萬隆的運籌下,漯河肉聯廠(雙匯前身)將目光朝外,向輕工業缺乏的前蘇聯大舉出口分割肉,很快就成為了全國最大的肉製品出口基地。

不過蘇聯隨後解體,雙匯又調整思路,將突破口選在了火腿腸上。與其說是看到了火腿腸市場,不如說是看中了肉製品加工市場。發達國家肉製品消費需求佔肉類總量30%—50%,而中國不足1%,肉製品的精深加工才剛剛起步。彼時,和萬隆有同樣眼光的,是一個名叫高鳳來的工程師,他領銜春都集團在國內生產出了第一根火腿腸。

萬隆拿出了企業僅有的1000多萬元家當,從日本、法國、瑞士引進了10條火腿腸生產線。1994年,雙彙集團又與香港華懋集團合資,引進資金1.27億元,建立了亞洲最大的肉製品基地,當年實現銷售收入9.9億元,利稅8600萬元。

1998年之後,國內火腿腸市場競爭達到了白熱化,由於巨額資金集中進入,接踵而至的是整個市場供過於求,價格一落千丈。

這期間爆發了一場空前絕後的價格戰,據說始作俑者是雙匯,狙擊者是春都。價格戰中,100克火腿腸中的豬肉成分,由85%調低到70%,價格隨之由每 根1.1元調低到9角錢。雙方都在競爭對手那裡互設了「探子」,鉚足了勁死掐,60%、50%、40%,比例逐步下調,一直調到15%。當火腿腸降到5角 錢一根時,被人生動地調侃為,火腿腸賣的不是肉,而是麵粉。

此時的雙匯做了一個聰明的決定:聲東擊西分開產品檔次。當年,雙匯推出了「雙匯王中王」高檔產品, 以添加大瘦肉塊作為產品賣點,以熱播的「獅子王」為吉祥物,隨後還請來葛優、馮鞏做廣告。這一招使得其知名度迅速躥升,在價格惡戰中異軍突起,「雙匯王中 王」一躍成為中國高檔火腿腸的代名詞。此後,春都深陷盲目多元、胡亂擴張之痛,雙匯一舉將春都擊潰,登上了火腿腸老大的寶座。

1998年,雙匯又加快了低溫肉製品市場的開發,與意大利著名食品企業——聖福特公司簽訂了緊密合作協議,向中國市場引進意大利著名品牌——「馬可波羅」,生產低溫火腿,產品投放市場後同樣引得熱捧。隨後,雙匯利用該品牌進行產品延伸,成功推出了高溫產品。

當年,中國肉類加工第一股——雙匯實業5000萬A股股票在深圳證券交易所成功上市。

火腿項目無疑是雙匯的起家項目,時至今日,都佔據著國內絕對的統治地位。在當年推廣資金有限、市場競爭過於慘烈的局面下,初生的雙匯選取了一條資源集中於品牌的單品牌發展策略。這樣的策略決定了其後來推出的高溫、低溫、中式肉製品還是速凍製品、冷鮮肉、凍分割肉等,無一都打上了企業品牌「雙匯」的logo,雙匯意圖以此結成一個戰略整體,也給後來者一副神聖不可侵犯的凜然姿態。

但這並沒有嚇到一些善於把握機會者,祝義才便是其中一位。

祝義才出生於安徽桐城,一個出過不少詩人和政治家的地方。祝做過公務員,小打小鬧地搞過水產生意。1993年,祝義才決定懷揣300萬元的原始積累到經濟更為發達、信息更為通暢的南京去一展身手。

做貿易出身的祝義才對市場需求非常敏感,他也選中了肉製品加工行業。理由很簡單,經濟發達了,老百姓開始有錢了,吃肉不再奢侈了。

這一觀念並非祝義才獨具慧眼,事實上,那時的中國市場如雨後春筍般冒出了2萬多家肉製品加工企業,在一股火腿腸熱中爭得你死我活,其中雙匯、春都、金 鑼三大巨頭壟斷了高溫肉類製品80%以上份額。雨潤曾經也貿然地推出過火腿腸產品,事實證明跟風者只能遭遇潰敗。針對當時已經非常火爆的「春都」、「雙 匯」,在遷址南京後,祝義才決定避開它們所在的高溫肉方向,搞國際市場上新的主流方向——低溫肉製品加工。

1994年,雨潤以敏銳的戰略眼光,明智地選擇了低溫肉製品這一最具增長潛力的嶄新品類為突破口。此時的雙匯、春都、金鑼對低溫肉製品市場尚無暇顧 及,此時的雨潤無疑是進入了一個愜意的「市場藍海」,從而也悄無聲息地在高溫為主導、銅牆鐵壁般的肉製品市場撕開了一個缺口。到1996年,雨潤年產值已 經超過億元,邁入國內低溫肉製品行業的領軍之列。

在佔領了江蘇全省和上海的市場後,祝義才開始實施攻城略地的計劃,並著手梳理和健全現有的營銷體系,首先把全國市場劃分為華東、華南、華中、西南、西北、東北等八大片區,相繼在全國建立了300多家銷售辦事處。

1996年,祝義才重組南京罐頭廠,這一「蛇吞象」的成功壯舉成為全國首例「民企重組國企」的案例,而被外界解讀為很好地解決了雨潤擴張的模式問題,也給其全國性擴張從實操上提供了一個很好的論證。

「雨潤」以低溫肉製品這個大類樹立起了自己的江湖地位。儘管1998年以後雙匯、得利斯、美國荷美爾等發起了一輪輪低溫肉製品猛烈攻勢,但已經於事無補。

在市場競爭的洗禮中壯大起來的雙匯明白這樣一個道理,任何的疏忽都可能成為致命的隱患,尤其是像雨潤這樣的善於把握機會的後起之秀。另一方面,已經成長為巨頭的雙匯不得不面對的一個現實是:肉製品加工行業產業鏈過長,市場容量過大,養殖、屠宰、初加工、深加工、高溫製品、低溫製品、冷凍製品……單純一個企業不大可能實現對每個環節的控制,每個環節中都有可能冒出一個咄咄逼人的挑戰者來。

殊途:單品牌縱橫延展Vs多品牌精細耕耘

相當長的時間內,雙匯選擇了主業突出的產業聚焦戰略。其思路是:把有限的資源和精力投入到一個主業上,依靠主業的發展帶動相關產業,相關產業又反哺主業,支持主業進行市場競爭。

這樣的決策來源於試錯,有個小插曲是:雙匯一度也投資方便麵,結果大敗而歸。在春都多元化潰敗的前車之鑑下,痛定思痛的雙匯體會到,如果主業未穩就上 馬其它產業,一是成本極其高昂,二是分散了主業的投入造成主業地位不保。因此,雙匯把肉類製品作為自己的核心產業,一切相關產業都只能是為主業的發展服 務。1998年後,雙匯對產業鏈進行了橫向延伸,並先後上馬了紙箱包裝、PVDC腸衣、骨素、香精、種植、養殖、大豆蛋白加工、商業連鎖、軟件等相關產 業,全部為支持肉製品加工主業的發展。

在市場範圍的選擇上,雙匯採取了全國性的市場佈局策略,這是一種在食品行業被通常採用的模式。中國地理分佈極廣,各區域消費者對肉類的需求有著非常大 的差異,單一口味和產品顯然無法滿足全國市場消費者的需求。同樣,在各中心區域的中心城市設廠,則可以更大幅度地降低運輸成本。第三,肉製品生產加工需要 消耗大量的生豬資源,在生豬主產區設立屠宰加工廠,同樣可以保證原料的品質。

雙匯的市場佈局主要以兩種方式展開:一種是資源主導型,如在四川仁壽、內蒙古濟寧、湖北 宜昌、河南商丘等生豬主產區建立屠宰基地,確保了肉類製品加工的原料肉來源和供應;另一種是核心市場主導型,如在四川綿陽、遼寧阜新、浙江金華、北京市、 上海市等地設立肉製品廠,體現了深入肉製品主銷區、佔據主要市場份額的戰略意圖。至2007年止,雙匯已通過合資、兼併等形式在四川、遼寧、內蒙古、河 北、河南、湖北、湖南、浙江、上海、廣東、江蘇等省市建立了21個屠宰和肉類加工基地,年屠宰生豬1500萬頭,生產生鮮肉及肉製品220萬噸。當然,在 這個時候,低溫肉製品還只佔雙匯產業中的一小部分,其主要業務依舊是高溫肉製品。

作為一家後起的民營企業,雨潤則更熟諳在產業發展戰略上的整合之道。民企在快速擴張中急需大量資金,而這樣的資金籌措渠道有限而更多的是靠自身滾動積累,企業根本不可能有多餘的資金用於發展其它產業。

雨潤也有過火腿腸潰敗的切膚之痛,因此在產業鏈條上,其精力更加專注地用在了低溫肉製品的市場開拓上。雨潤用整合的方式與全國大量的屠宰廠家建立起了緊密聯繫,而後者負責為其提供優質的低溫肉製品。

由於低溫肉製品需要嚴格的冷鏈式運輸條件,低溫產品更有著300公里銷售半徑的要求,因此,雨潤的市場佈局,較之雙匯更為精細和深入。 從1996年雨潤兼併南京市罐頭廠之後,先後在黑龍江綏化市、哈爾濱、遼寧開原、北京通州、甘肅白銀、新疆石河子、河北邯鄲、山東聊城、山東濟南、河南開 封、安徽宿州、安徽阜陽、安徽壽山、安徽安慶、安徽馬鞍山、安徽固鎮、江蘇連云港、湖南澧縣、湖南長沙、江西新余、廣西桂林、廣州、四川內江、四川廣元等 地建立了36家子(分)公司。

網點看似複雜交集,但由於雙匯和雨潤主營業務的不同取捨,因此在相當長一段時間內,兩者並沒有直接的交手——直到2002年之後。

近年來隨著消費者生活水平的改善和對營養成分的重視,高溫肉製品銷量增長開始逐步放慢,特別是城市居民高溫肉製品消費量正在下降。而在發達國家消費的生鮮肉中,冷鮮肉已佔到90%左右,市場消費取向出現轉變。

2003年,雙匯上馬了生鮮凍品項目,並有意大利低溫肉製品市場的投入和產能的擴大,就此形成了高溫肉製品、低溫肉製品、生鮮凍品三大業務。到了2005年,雙匯的低溫肉製品銷售收入比2004年增長83%。

雨潤也反過來開始侵入雙匯的領域,並先後上馬了高溫肉製品、冷鮮肉、中式製品、速凍製品等。相比於雙匯而言,雨潤採取了多品牌策略,針對低溫、高溫、生鮮、速凍、中式、焙烤等肉製品六大類別設立雨潤、旺潤、福潤、雪潤、福潤得、法香六大品牌,不同品類使用不同的品牌。雨潤認為,多品牌可以搶佔更多的細分市場份額,又整體增強了企業集團的實力,同時還能夠規避某一個品牌的危機對其它品牌的不利影響。

中國肉製品市場容量巨大,渠道終端魚龍混雜,相比而言還是一個不太成熟的市場。作為非工業化品,品牌形象如何樹立?食品安全如何保證?基於諸多考慮,雙匯決定自建渠道,開始在中國率先引入「冷鏈生產、冷鏈運輸、冷鏈銷售、連鎖經營」的肉類營銷模式。

從1998年開始,雙匯把在全國建設2000家冷鮮肉專賣連鎖店作為企業發展的重大戰略,並通過直營、合資、加盟等方式,在北京、河南、四川、山東、 湖北、湖南、河北和安徽開設了500多家連鎖店。此方式節約了終端的高昂營運成本,還以獨特的銷售形式擴大了企業品牌的知名度和影響力,更把競爭對手排除 在外。

2002年,雙匯更是把肉類連鎖店開到了雨潤的大本營——南京市。此方式很快為雨潤所效仿,2003年5月,雨潤投資1000萬元註冊成立了南京雨潤商業管理有限公司,也開始大力發展特許加盟連鎖店。

雙匯的要求條件較高,而雨潤食品[18.80 
-3.69%]專賣店更具有投資少、店面小、加盟方式靈活等特點。其所要求的專賣店面積只需30~40平方米(雙匯為100平米以上),門店裝修只需區區5000元,特許品牌使用費也只有5000元,這樣只要投資5萬元就可以設立一家雨潤食品專賣店,這使加盟的速度遠遠超過雙匯。從誕生到目前短短兩年的時間內,雨潤就在全國發展了連鎖專賣店810家,遍佈全國11個省、直轄市的40多個城市,形成了以寧滬杭為軸心、各冷鮮肉加工公司為中心的連鎖網絡。雨潤的渠道戰略推進的速度更快,對渠道掌控能力的優勢也更加凸顯。

資本:系統化謀局Vs戰略式變身

2004年,雙匯銷售額突破150億元大關;同期的雨潤為80億元。

梳理兩者的產業鏈條,不難發現,雙匯雨潤不知不覺中已囊括了營產品、相關產品多元、上游布點、渠道終端四 個環節的把控,這在其他行業中鮮見。事實上,對有著特殊要求和客觀限制的肉製品加工行業而言,這只是一條再簡單不過的邏輯。對雙匯和雨潤而言,主營產品都 只是產品中的一個小類,只有相關產品的多元化才能實現產品線的豐富;再由於對生豬資源的依賴以及冷鏈產品的特殊性,只有在各地設點佈局才能滿足要求;肉製 品非工業化品的特性也決定了要保障食品安全,只有自己去渠道完全把控,因此又有了肉製品連鎖店這一新鮮業態。

由於全國性擴張的大量布點,雨潤和雙匯都面臨著一個問題,即需要大筆的錢才能支撐這個體系——但錢從何來?雨潤將目光盯在資本市場上,肉製品行業由此開始步入資本時代。

祝義才在資本市場無疑是個高手,這位肉食大亨的胃口並不小。他曾為自己定下了一條規矩:三年收不回成本的項目堅決不做。雨潤集團先後切入房地產、高科技和金融等領域,無一不是收穫頗豐。

2002年4月,祝義才出手收購了香港上市公司東成控股,邁出了向資本市場進軍的第一步;其後,祝義才又通過雨潤旗下的江蘇地華房地產公司連連舉牌, 在二級市場悄然購入南京中商。2004年11月,江蘇地華舉牌南京中商,並最終成為南京中商第一大股東。2005年3月,高盛鼎暉和新加坡政府投資基金聯 合向雨潤食品投資約7000萬美元,並約定幫助雨潤在香港H股整體上市。

高盛入股雨潤並非僅僅是一個簡單的戰略投資,這個對產業無比敏銳的PE掠食者通常都選取 最優質的對象作為合作夥伴,而被最終證明往往可以左右行業大勢。2005年10月,雨潤在港整體上市,一舉募得資金20多億元。上市當日,祝義才信心滿滿 地預計來年,全年的純利將不少於3.35億元,較去年增長逾1倍,派息率將不少於純利的25%。

雨潤宣稱將「繼續通過選擇性收購,改善現有生產設施及興建新廠房,擴充生產能力」,雨潤財務總監李詠思表示,該公司在2007年至2008年間的資本開支將達到9.8億人民幣。這筆資金主要投資在擴展上下游業務、自建廠房及併購領域。

相對於雨潤的頻頻發力,雙匯壓力倍增。作為一家國有企業,漯河是雙匯的生產基地,該市的一半稅收來自於雙匯。漯河雄心勃勃地要打造「中國食品名城」。 在各級政府的規劃中,雙匯進一步做大做強、走國際化道路,成了一件刻不容緩的事情,「到『十一五』末期,雙匯肉製品產量進入世界前三強,銷售收入達到 500億」。初步測算,雙匯今後五年要為此投入100億元。在計劃中,雙匯還將進軍醫藥領域,這些無疑都需要資金的支撐。

雙匯也選擇了引入國際戰略投資者的道路,只不過,它選擇的方式是將自己賣出去。2006年5月,高盛通過旗下的羅特克斯公司以20.1億人民幣的價格收購了雙彙集團100%股權,間接控股上市公司雙匯發展35.72%的股權。

相比於雨潤在資本市場的春風得意,雙匯下嫁高盛被外界一致抨擊為賤賣。坊間的猜測是,漯河市與高盛達成了某種默契,在於高盛承諾能讓雙彙集團的「雙匯國際」和「雙匯物流」盡快上市,這與雨潤的整體上市模式如出一轍。

在兩巨頭還來不及大展拳腳時,一場「豬荒」卻不期而至,這讓雙方都有點措手不及。

自2007年5月開始,由於國內生豬供需失衡,加上飼料價格大幅上漲,2007年下半年,國內生豬價格較2006年平均上漲63.5%。隨著原料成本上漲,全國肉製品加工企業普遍開工不足,大型企業產量減少30%到50%,大量肉製品加工企業因為豬源不足而停產。

在肉製品行業中,生豬價格通常佔到成本的50%以上,2007年生豬價格大幅上漲,雨潤的平均生豬採購價格上升了63.5%,在豬源上並不佔優勢的雨潤顯出了它的市場短板。

在此之下,一直以整合方式展開業務的雨潤,開始考慮進入上游的「生豬養殖業」。雨潤董事長祝義才表示,雨潤一直有意拓展生豬養殖行業,目前已取得相當養殖知識。在實施上,雨潤還是表現出了一定程度的謹慎,宣稱最快會在2010年涉足生豬養殖業務。

雙匯相對而言壓力稍輕。早在2000年,雙匯就切入養殖業務,建有種豬場和商品豬場。 2004年,雙匯又開始與日本、韓國合資,建立了四個養豬場,並首次引進1000頭丹麥純種良種豬進行培育。「豬荒」來臨,雙匯有意調整了策略,2008 年7月,雙匯宣佈,將聯合另一投資方,增加投資7155萬元,用於建設年出欄商品豬20萬頭的養殖場,該項目並將於兩年內建成並投入使用。

祝義才的考慮和雙匯20萬頭豬養殖計劃的試探,都談不上大手筆,更多的是在觀望。雙匯發展董秘祁勇耀說:「雖然目前處在停產邊緣的肉類加工企業為數不 少,可以趁這個機會擴張,不過現在是否是合適的併購時機,我們依然要慎重考慮。」雨潤在外界看來的洗牌機會面前,也顯得非常冷靜,雨潤投資發展部總經理浩 華表態稱:「標的企業還是很多的,不過我們收購屠宰企業的標準是產能50萬頭以上。」

彼時,雙匯和雨潤的處境可用一副漫畫來形容:拿著大把的錢,站在牌桌前,桌上一副好牌,但拿錢的人卻沒有下注——蟄伏是這一階段最貼切的描述。

提速:橫向激進併購Vs上游小心求證

但另一些肉製品加工巨頭們早已迫不及待。

2008年8月,國家《生豬屠宰管理條例》出台,條例首次體現了國家規範生豬屠宰行業、扶植大型企業的決心和意志。

2008年下半年以來,外資台資進 入中國大陸「跑馬圈豬」的消息開始層出不窮地出現,無論是美國的艾格菲還是泰國正大、台糖,都顯示了要在中國大干一場的熱情,它們馬不停蹄地收購工廠、擴 充產能,毫不掩飾對這個行業的熱情;這一期間,關於丁磊養豬等消息也層出不窮,國內的熱錢資本也開始衝動地切入這個領域。

到了這個時候,兩巨頭都不約而同的意識到:機遇來了,挑戰也來了!一頭生豬從仔豬到出欄通常要較長的時間,產業的佈局通常都需要提前修整。肉製品領域已進入了整條產業鏈競爭的時代,也只有通過從上游併購到下游品牌整飭,構築一個較高的產業鏈壁壘,才能在未來的競爭中掌握話語權。

向上游擴張,而後成了兩大巨頭的共同目標,一場收購的比拚在2009年由此不宣而戰。

雨潤迅速將目標調整為擴大產能,並鎖定上游的屠宰領域,力圖更大作為。

 

    中國的生豬屠宰還是一個比較分散的產業,國內包括雨潤在內的前三大生豬屠宰企業每年的屠宰量不到3000萬頭,佔全國生豬出欄頭數比例不足5%。而在美國,豬肉加工4強企業佔全國加工能力的50%以上,荷蘭豬肉加工3強企業的加工能力佔全國的74%,丹麥最大豬肉加工企業的加工能力高達全國的80%,作為一個國家極力推動的產業,屠宰必將面臨一個較大的整合。

雨潤採取了一種激進的擴張方式。2008年11月,雨潤與周口市政府簽訂了投資協議,建設生豬屠宰、分割、冷藏、肉類深加工項目,預計每年屠宰250 多萬頭生豬,銷售額達30億元;2008年12月23日,雨潤食品通過全資附屬的馬鞍山雨潤食品有限公司收購了湖南輝鴻食品有限公司;2009年1月,雨 潤收購了騰爾(河南)牧業科技有限公司全部屠宰、生產及銷售冷鮮肉及冷凍肉業務連同相關資產;2月10日,雨潤以1.82億元的價格,收購山東滕州東啟肉 類加工有限公司。雨潤的連續出招還包括:投資2.5億元的百萬頭生豬屠宰加工項目在新疆石河子開工;總投資10億元的瀋陽雨潤已開始試運行;2009年7 月,雨潤在新樂市的120萬頭生豬屠宰加工項目也正式簽約;12月22日,雨潤綿竹福潤肉類加工有限公司正式開工建設,該項目計劃年屠宰生豬能力達到 150萬頭,實現年產值15億元。

按照雨潤的擴張計劃,在2008年生豬屠宰量計劃產能1800萬頭的基礎上,雨潤計劃投資40億元將產能在2年內擴大一倍,到2010年達到3000萬頭,至此成為全球屠宰領域最大的巨頭。

至於在養殖環節,雨潤依舊保持謹慎,不過祝義才表示,雨潤並不會放棄生豬養殖,而是在等待適當的時機:選擇在生豬、仔豬的交易價格比較低的時候介入。

雙匯則將重點放在了養殖和相關肉製品領域的橫向延展上。比起雨潤,雙匯的決定經歷了一個反覆思考的過程。雙匯發展董秘祁勇耀曾說:「我們現在做的也是一種嘗試,要根據結果再決定接下來的擴張計劃。」至於產業鏈的建設方面,他一度表示,還沒有一個明確的思路,要看目前項目運行的情況。

雙匯的猶豫並非毫無道理,事實上,生豬規模化養殖成本高,疫情控制風險較大,長期來看對於企業盈利能力的增強不一定明顯,雙匯多年的養殖業務也還僅僅停留在試探階段。不過在外資的跑馬圈地和雨潤的強大壓力下,雙匯很快意識到,在自己已有一定基礎的養殖領域上縱橫延伸並非毫無作為。

2009年5月20日,河南葉縣雙匯牧業有限公司15萬頭生豬育肥項目正式開工,雙匯繼在葉縣上馬20萬頭商品豬項目之後,又一重大養殖項目上馬;8月,雙彙集團與濟源市正式簽約,宣佈在該市開工建設50萬頭生豬養殖項目;2010年1月,雙彙集團和日本火腿集團合作,總投資達17.2億元的中國最大養雞項目在河南省漯河市正式開工。漯河市官網披露,雙方合作的項目為雙匯萬中禽業,一期為5000萬隻肉雞產業化項目。此前不久,雨潤位於四川綿竹總投資為2.5億元的生豬屠宰項目也急速開建。

由養豬到養雞,雙匯的這一舉動被解讀為推進新產業的有效嘗試。雙匯的介紹中,該項目實行「公司+基地」的生產模式,涵蓋種雞飼養、種蛋孵化、飼料加工、肉雞屠宰、肉製品加工、物流運輸、有機肥生產等眾多環節,形成從自繁自養到雞肉銷售的大產業鏈,雙匯意圖在其他領域複製豬肉製品加工模式。

按照雙匯規劃,將在2010年屠宰生豬達到2500萬頭。2009年,雙彙總計約投資30億元,在本地和異地建設項目20個,用於發展飼養、屠宰和肉製品加工以及配套產業化項目。

儘管側重點有所不同,不過,在兩大巨頭的背後,都隱藏著一個共同的幕後推手——高盛。分析家認為,雨潤激進的併購以及雙匯在養殖領域的擴張,其實隱藏著高盛的另一場「陽謀」。

中國的生豬多以散養為主,如果這些資本大佬們所養的豬佔總量的5%,而其他的養豬戶僅佔0.001%,那麼PE就佔有了絕對的定價權。絕對的定價權就產生絕對的壟斷地位,它們可以通過降價的方式使小的養豬企業退出,最終形成壟斷。而定價權要依附於健全的產業鏈,所以一體化的企業成為了控制定價權的「金鑰匙」。

很顯然,這場豬肉產業鏈的戰爭還遠未到總結的時候。雙匯和雨潤的產業擴張史記以及它們與高盛的糾集圖謀,依舊是一個充滿疑問而懸念待解的謎團。

點評:

因為有路而寬闊

-文/本刊記者 
李 

中國的農副產品深加工起點較低、資源分散,遍地是缺資金、少技術、無管理的小廠。以肉類加工為例,全國前三大肉類加工企業佔全國的總市場份額不到 5%,行業需要大資金縱橫、整合,即便到現在,後來者也是有機會的。1994年雙匯銷售已達10億元,那一年剛剛起步的雨潤卻也發展得很好。中小民營企業 應該明白,不能總想著煉鋼造汽車,農村的廣闊天地更應當是他們大有作為的地方。

在這個過程中,雙匯和雨潤也許都明白這個道理,現代農業企業競爭早已超越了傳統的刀耕火種的方式,越是市場廣闊,反過來越容易被人超越,要提升,就必 須引入資本的力量。雙匯的縱向一體化戰略依託的是規模和資本優勢,雨潤的多品牌戰略和低門檻兒加盟連鎖都別具特色。兩者都在資本的推動下,在不斷的試探中 選擇適合自己的領域。

無論是國際投行的唆使,還是發展路徑的使然,雙匯和雨潤對養殖領域都保持了謹慎。 中國俗語講:家財萬貫帶毛兒的不算,工業企業養活物不僅存在極大風險也不利於資本市場對企業估值。這兩家企業若是真的想進一步控制上游不如涉足飼料行業。 採用公司加農戶的形式,一手給養豬提供飼料另一手收購生豬,把髒活兒、累活留給專業養殖戶,同時也分散了自身的風險。只不過,在飼料行業,早有新希望、正 大等對手紮好了馬步,這看起來又是一個需要求解的辯證難題。

 


轉載 雙匯 Vs 雨潤 弱肉 肉強 強食 歲寒 松柏
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=28034

弱肉強食:鐵礦石價格暴跌40% 三大巨頭依然誓言增產

來源: http://wallstreetcn.com/node/209039

下載

雖然鐵礦石價格從年初至今已經猛跌了41%,但世界三大鐵礦石開采商依然計劃增產,這將令鐵礦石價格進一步承壓,也令高成本的小礦商日子更難過。

據華爾街日報報道,必和必拓計劃在不開發新項目的情況下,將該公司的鐵礦石產能提高30%,取代競爭對手力拓成為全球利潤率最高的鐵礦石開采商。

該公司稱,盡管鐵礦石價格大跌使得一些較小的競爭對手陷入困境,但仍將繼續增加鐵礦石產量。上周一其還曾宣布,準備按照比力拓更低的成本向中國出口鐵礦石。

按照必和必拓的估算,該公司生產一噸鐵礦石的生產成本(除去運費和向政府繳納的特許使用金)將會降至不到20美元,這比最近一年(截至今年6月)的平均成本還要低25%以上。力拓的成本價則在20.4美元。

產能的提高預計將令必和必拓在2017年中期的產量從上一財年的2.25億噸提高到2.9億噸。

除了必和必拓,現在的世界第一大鐵礦石開采公司淡水河谷計劃到2018年將產量從去年的3.06億噸提高到4.5億噸。力拓則計劃到2016年將產量從去年的2.66億噸提高到3.6億噸。

今年以來,鐵礦石價格一路下滑,累計跌幅已經超過了40%,至每噸80美元以下,為2009年以來最低水平。

價格下跌雖然有中國經濟放緩導致需求不足的影響,但主因不在中國,而是因為由澳大利亞主導的產量激增導致整個產業陷入嚴重的供應過剩,以致於中國體量龐大的鋼鐵廠都無法吸收如此大規模的產量。

有業內人士提出:

鐵礦石需求依然強勁,問題在於供應。鐵礦石正處於被擠上了一條主要礦商無情擴產令供應大增從而打壓價格的道路。

今年上半年,力拓的發貨量同比增長了20%,創下該公司歷史最高記錄。

在價格低迷的情況下,這些巨頭依然坐擁暴利,而鐵礦石價格的下滑或將令高成本的鐵礦石生產商(例如中國的小礦企)被迫關門。

華爾街見聞此前曾提到,大型礦商逆市大打低價牌,正是試圖擠出其它小型礦企。力拓的首席執行官Sam Walsh本月9日曾表示,預期2014年會有1.25億噸鐵礦石產能退出市場,其中已削減的約有8500萬噸。關停產能集中在伊朗、南非和印尼等國的次要生產商,及澳洲一些較小型運營商。

所以一些分析師會預計,隨著高成本供應商退出市場,價格在今年年底或2015年年初回到每噸90美元上方的水平。

弱肉 肉強 強食 鐵礦石 鐵礦 價格 暴跌 40% 三大 巨頭 依然 誓言 增產
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=114034

石油市場進入弱肉強食新時代 誰會輸的最慘?

來源: http://wallstreetcn.com/node/211356

i6MEJX7S73P8

在沙特等海外產油國的帶領下,石油輸出國組織(OPEC)本周四放棄了減產保價,原油市場迎來一場痛苦的廝殺。從產油國政府到美國部分高成本的頁巖油生產商,那些最弱的“玩家”將被市場蹂躪。

隨著OPEC放棄減產,一場礦日持有的戰爭已經拉開序幕,市場將決定誰是最強者,而每日超過200萬桶的過剩供應又該由誰來削減。

據彭博社,包括億萬富翁Harold Hamm在內的美國頁巖油大佬已經表態會繼續開采,堅稱哪怕油價大幅低於70美元/桶,他們仍然能夠盈利,未來一年里不太可能減產。

不過,國際經濟顧問機構IHS環球透視、富國銀行和ITG投資研究公司分析認為,盈利能力差的頁巖油產區,以及從伊朗到俄羅斯等高度依賴原油出口收入的國家,甚至是加拿大和挪威,很快會感受到油價下跌的痛苦。

HIS全球原油市場部高級主管Jamie Webster周五在電話中向彭博社指出:

原油市場現在正處於一個十分令人頭疼的環境中,未來幾年很可能也會是這樣的。

這次是一場完全不同的遊戲了。不僅僅是產出增加的問題,而是產出會持續不斷地增加。

油價暴跌影響擴散

原油價格自今年6月的高點已經下跌近40%,負面影響從能源公司、行業傳遍至原油輸出國的貨幣乃至其財政預算。

自6月中旬以來,俄羅斯盧布貶值超過30%,挪威克朗貶值12%,尼日利亞奈拉(尼日利亞貨幣名)匯率周三跌至歷史低點。

周四和周五兩日,油價累計跌幅近10%,俄羅斯盧布周五暴跌。在紐約外匯市場,盧布兌美元匯率盤中下跌了3.5%,至一美元兌換50.4085盧布。

Screen Shot 2014-11-29 at 下午5.57.25

俄羅斯國家能源安全局首席分析師Aleksandr Pasechnik上月曾告訴路透:

我認為盧布對美元很可能在今年年底會跌至50,但是不太可能進一步跌破這一門檻,否則將會造成嚴重的社會後果。

油價下跌給俄羅斯帶來的損失更甚於歐美的制裁。俄羅斯財長Anton Siluanov周一在莫斯科的經濟論壇上表示:“因為歐美制裁,我們每年損失約為400億美元,而由於油價暴跌了30%,我們每年的損失在900億至1000億美元。”

另一個遭遇重創的是委內瑞拉。委內瑞拉央行周五的數據顯示,該國外儲已降至222億美元,創十一年新低。據法新社,在石油輸出國組織決定不減產後,委內瑞拉領導人下令削減預算。

原油收入占該國美元收入的96%,但是上月該收入下降了35%,外匯儲備也大幅縮水。 外儲的急劇下降導致違約擔憂四起,該國國債在過去的兩個月中遭到了拋售,股市大跌

幸好,委內瑞拉接獲了最大債權國中國拋出的救生圈——放寬了對其500億美元貸款的償還條件。

委內瑞拉總統馬杜羅(Nicolás Maduro)上周在一次講話中表示,財政部長魯道夫·馬可(Rodolfo Marco)不久將前往中國,嘗試獲得新貸款。

另據《華爾街日報》報道,委內瑞拉上周還使用了中方的40億美元信貸資金來充實外匯儲備,外儲才增長到232億美元,但外儲仍然較2012年大幅下降了21%。

史上最慘烈的石油價格戰

華爾街見聞網站還介紹過,上一次遭遇沙特精心安排的“原油價格戰”,美國石油開采商輸得很慘。

1986年,沙特的原油“水龍頭”足足四個月沒有關上,油價暴跌67%,僅僅高於10美元/每桶。

美國原油產業遭遇重創,在隨後的近20年里原油產量一蹶不振,沙特重奪原油市場寶座。

能源開采服務公司Kruse Energy & Equipment聯合創始人James Richie告訴彭博,“當時市場上充斥著原油開采設備”。 專業拍賣油田設備32年的Richie表示,那一年他主導了86起拍賣,比正常年份的兩倍還多。

1986年,油田開采設備變得一文不值。

(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

石油 市場 進入 弱肉 肉強 強食 新時代 誰會 會輸 輸的 的最 最慘
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=121216

白酒行業寡頭化加速,“弱肉強食”新時代來臨

如果說2017年底確定了白酒行業的全面回升,那麽2018年或許可以被認為是白酒新黃金十年的開始。

第一財經記者在中國高端酒展覽會(下稱“中酒展”)上采訪發現,白酒新一輪增長已不再是普惠式,第一梯隊的白酒品牌正在拉大和二三線品牌的差距,擠壓式增長的格局更加清晰。在業內看來,白酒行業應該正進入一個“弱肉強食”的新時代。

白酒行業寡頭化加速

自2017年白酒行業迎來了強複蘇之後,今年上半年國內白酒行業再度迎來爆發式增長。根據中國輕工業網公布的今年1~6月行業數據,酒的制造主營業務收入8202.6億元,同比增長12.2%,其中白酒制造主營業務收入2865.2億元同比增長15.82%。

第一財經記者註意到,這一輪白酒企業增長分化也正在加劇,在消費升級的背景下,行業內個體之間仍存在較大增長差異,具有品牌、產品、渠道力的企業在此次增長中表現尤為明顯,顯現出“強者恒強、弱者愈弱”的發展特點。

這從上半年白酒上市公司的年報上就可見一斑。截至目前,19家白酒上市公司中,已有12家發布了中報或業績預報,從已經公布的數據上看,一線領跑企業今年的業績增長明顯提升,正在拉開和後續企業的差距。

貴州茅臺(600519.SH) 公布的半年報顯示,今年上半年收入334億元,同比增長38.1%,凈利潤為157.6億元,同比增長40.1%,這組數字相比2017年上半年33%和28%的增速明顯放大。

此外,包括古井貢酒(000596.SZ)、水井坊(600779.SH)、酒鬼酒(000799.SZ)、今世緣(603369.SH)、金徽酒(603919.SH)等區域酒企的業績也都較去年同期的增速有所提升。其中水井坊上半年實現營業收入13.4億元,同比增長59%,凈利潤2.7億元,同比增長133.6%;今世緣上半年收入23.6億元,同比增長30.8%,凈利潤為8.6億元,同比增長31.6%,也較2017年同期的17.2%和22.3%的增速明顯放大。

尚未公布年報但公布了業績預增公告的企業中,古井貢酒預計盈利8.2億~9.3億之間,同比增長50%~70%,而順鑫農業(000860.SZ)預測凈利潤為4.16億~4.89億之間,較去年同期增長70%到100%,而完成了更名的舍得酒業(600702.SH)也預測凈利潤在1.6億~1.8億元之間,同比增長156.7%~188.8%,扣除轉讓當期江油廠區土地收益3850萬元,依然有較高的增幅。

相比之下,酒企間個體差異在加大,金種子酒(600199.SH)、青青稞酒(002646.SZ)等部分區域名酒的日子則難過得多,青青稞酒對上半年的盈利預期下調了15%~25%。

山東溫和酒業集團總經理肖竹青告訴第一財經記者,在這一輪行業發展中,白酒市場正在走向寡頭化,白酒的渠道發生了很大的變化,過去一線品牌追逐超級大商,二三線品牌與之錯位布局,平安無事,但在擠壓式增長的背景下,為了搶食市場空間,一線品牌加快了渠道下沈的速度,其品牌和綜合實力的優勢,這也對二三線和中小白酒企業形成擠出效應。

在此前的活動中,中國酒業協會秘書長宋書玉公布了一組數據——去年年底納入全國釀酒產業數據的企業為1593家,而到今年5月,已減少了100多家,且虧損企業的數量還在增長,預計年底入統企業的數量依然會發生變化。

區域白酒轉向抱團取暖

擠出式增長之下,區域酒企的日子變得越來越難過,而各主要白酒生產區域的酒企也開始抱團取暖,產區概念再度轉熱。今年以來,包括瀘州、邛崍、仁懷白酒主產區多次以產區的概念集體亮相。

就在8月3日,2018年川酒全國行在南京啟動,44家川酒企業抱團亮相。幾天之後的中酒展之上,仁懷酒協也攜旗下的產區內的主要酒企抱團參展。

在業內看來,當前的酒業競爭已不僅僅是單個企業、單個品牌單打獨鬥的時代,中國白酒正趨於規模化和地域化,打造一個好的產區概念,將有利於整個地區白酒企業的發展。

仁懷市酒協副秘書長周山榮告訴第一財經記者,這一輪擠出式增長在產區內的情況比較明顯,產區內具備老酒積累、人才基礎和市場鋪墊比較成熟的企業開始加大力度搶占市場,而本身規模較小且缺乏市場基礎的小企業則面臨困境。

第一財經記者了解到,2012年之後的酒業調整,讓仁懷地區的多數酒廠生產停滯,2018年目前仁懷地區擁有窖池7萬口,其中茅臺的1萬多口窖池目前保持正常生產,而整體行業投產的窖池總數在50%左右,主要都是大中型企業,而如果從投產企業的比例上看,可能會更低。

公開數據顯示,仁懷市有釀酒企業2300多家,資產總值1800億元,年產醬香型白酒45萬千升,占全國醬香型白酒產量的75%。

周山榮告訴記者,目前不少小作坊已經基本上失去了生存能力,只不過工商還沒有註銷,有些企業雖然還有存貨在銷售,但是隨著原有存量消化完畢,也沒有以大資金驅動恢複增長的能力。

這一輪一、二線名酒的複蘇和增長,對於中小企業的直接增長和帶動是有限的,因為結構性增長等因素,但不可否認的是,名酒的快速成長給下面的酒企留下了市場的勢能和增長的空間,如何抓住這一機會是關鍵。但對於傳統產區內的二線酒企而言,在頭部酒企的光環下,很難做好自己的品牌和信任背書,產區化發展成為目前最理想的方式。

周山榮表示,以往仁懷的酒企多,小散亂的格局比較明顯,經過多年的整體宣傳,仁懷的整體產區形象開始形成,但目前產業還屬於發展初期,產區內的中小企業還需要整合,將主要品牌集中聲音更強更有力。另一方面,產區化除了在宣傳推廣上的意義之外,對於產業生態也是一種保護,對內建立一種規則,目前國內白酒產區發展還沒有到產業集群的程度,只完成了第一步的產業集聚,集聚階段意味著無序,因此產區化也會對行業的整體提升形成幫助。

第一財經記者了解到,除了仁懷之外,今年以來,各地方政府也紛紛支持產區化發展,比如瀘州市政府就打出了打造千億白酒產業,打造中國白酒瀘州產區的概念。

海納機構總經理呂鹹遜認為,白酒行業的產區化特征會表現得特別明顯,這也將有利於解決產區品牌、企業品牌、產品品牌如何立體發展的問題。

在海外市場,產區一般往往與標準聯系在一起,以波爾多為例,當地建立了嚴格的產品分級制度。

據了解,目前仁懷酒協已經在推進相關計劃,比如在目前省標、國標的基礎上,仁懷酒協正在嘗試擬定相應的標準,並推動對整體產區進行細分,根據方案,茅臺酒廠15平方公里將被定位為經典產區、老茅臺鎮為核心產區、仁懷境內的赤水河中遊則被定位為一級產區,通過梳理讓產區更加清晰。

周山榮表示,產區化發展仍需要政府的強勢介入,因為產區的設立必定會傷害一部分人的利益,此前在協會討論過程中,因為擔心會傷害到自身利益,行業中有些企業有抵觸情緒,最終還是希望以一種開放的心態來面臨產區化發展,畢竟對於其他醬酒企業包括茅臺而言,都有現實意義。比如茅臺的醬香系列酒,2016年以來規模快速上漲,但當系列酒做到百億規模,清晰的產品分級對消費者了解其購買的系列酒來源會有很大幫助。

要高端化,不要漲價

洋河股份市場總監朱昭鑫認為,在過去15年的酒業發展歷史中,是一個“水大魚大”的狀態,所謂“水大”是指行業高速增長,而“魚大”的概念則是行業中的高端品牌和龍頭企業發展迅猛,而下一個白酒行業黃金十年的增長方式將發生變化,從普惠式增長轉向結構性的增長更明顯,包括企業的結構性增長、產品的結構性增長、品類的結構性增長等。

記者也註意到,在這一輪白酒增長中,國內的主要酒企都在高端和次高端領域加大投入,而高端化戰略在上市公司業績貢獻中起到了重要作用。

以酒鬼酒業績為例,2018年上半年酒鬼酒收入5.2億元,同比增長41.3%,凈利潤1.1億元,同比增38.3%,其中上半年營業收入增長主要由內參酒及酒鬼酒系列產品銷售增長所致,內參酒及酒鬼酒主要對應高檔及中高檔價位,其毛利率分別達94.13%和81.28%,而中低端湘泉系列仍在縮減。

歐睿咨詢資深分析師陳薇吉告訴記者,從現有白酒市場格局來看,份額最大的依然是經濟型白酒,價格在20元/升以下,但目前市場高端化的趨勢非常明顯,預測到2022年,經濟型白酒的占比會從2017年的38.4%下降到18.1%。

這一變化的背後是白酒消費人群的變化。

朱昭鑫告訴第一財經記者,高端化趨勢依然是此輪白酒增長的特征之一,如今的白酒消費逐步轉向家宴和商務宴請,在國內市場,白酒的消費人群正在不斷擴容,而消費者的消費觀、消費的價位和方式的變化,推動了白酒行業的消費升級和需求的增長。

肖竹青表示,從另一方面來看,白酒企業高端化發展也是一種必然,隨著國內白酒企業競爭的加劇,生產和市場成本的上升,高端酒對酒廠的利潤貢獻很大,能夠有效幫助酒企消化下遊推廣的成本。而且“打高賣低”也是一種品牌策略,借助高端產品拉高整體品牌的調性,以體現品質感是一種心理占位。

但值得註意的是,從2017年白酒回暖之後,包括茅臺、五糧液、瀘州老窖在內的主流酒企均上調出廠價格,也引發了一輪白酒的漲價潮。對此,正一堂營銷咨詢機構董事長楊光指出,白酒漲價的上一個窗口期已經過去,隨著未來經濟預期存在不確定性,白酒將進入價格穩定時期,白酒企業不應再盲目漲價。

此內容為第一財經原創。未經第一財經授權,不得以任何方式加以使用,包括轉載、摘編、複制或建立鏡像。第一財經將追究侵權者的法律責任。 如需獲得授權請聯系第一財經版權部:
021-22002972或021-22002335;banquan@yicai.com

責編:胡軍華

白酒 行業 寡頭 加速 弱肉 肉強 強食 新時代 來臨
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=267205

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019