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我和張忠謀的三條底限

2010-6-21 商業周刊





六月十二日,張忠謀回任台積電總 執行長滿一年,這一年中,有一個人,她既沒有台積電正式職稱,手上也沒有預算,對台積電的影響力,卻逐漸擴大。

這個人,就是「老闆娘」、台 積電董事長兼總執行長張忠謀的夫人張淑芬。

六月十日,她的新書發表會上,張忠謀以「張淑芬的先生」身分出席。從頭到尾,「張先生」妙語如 珠,與平時嚴肅的「張董事長」判若兩人。

張淑芬以柔性的力量改變張忠謀,也改變台積電。

張忠謀回任後一個星期,張淑芬接下台 積電志工社的社長,「張太太」變「張社長」,台積電的公益行動也積極起來。

過去,台積電從沒參與過救災,去年八八水災,台積電第一次出動工 程師,協助台南縣所有小學準時開學。張淑芬參訪受災小學時,台積電財務長何麗梅、新廠規畫處處長莊子壽全程陪同。

八八水災後,張淑芬到阿里 山勘察,在員工餐廳辦阿里山農產品義賣,不只張忠謀到場,連副總經理蔣尚義、劉德音等高階主管都現身。她有能力讓台積電高階主管由上而下做公益。

從 現實條件看,張淑芬聰明,有洞悉世事的手腕,更是張忠謀的親密伴侶。然而,董事長夫人和台積電之間,不能踰越的底限又在哪裡?

她透露,她和 張忠謀之間早有默契,「我不會跨進他的紅線。」在她心裡,也設下三個底限,一遇到這三條底限,她馬上會踩煞車。

第一條底限是,不接台積電文 教基金會,不碰錢。

第二條底限是,不過問公司的決定。外界傳言台積電前總執行長蔡力行下台與張淑芬有關,當我們問她此事,她立即緊張的否 認:「沒有!不會!不可能!因為我不瞭解公司。」

第三條底限是,不管大錢。張淑芬透露,在家裡,「大錢歸他管,小錢歸我管。」

對 她來說,「做志工就像創業」,她必須在這三條規則下,帶領台積電走出公益的路。就像不帶兵的執行長,不斷向外擴張影響力。她說,她的願望,就是希望台積電 的主管,都能知道志工在做什麼,把台積電人性的一面,挖掘出來。進而,「希望台積電員工快樂,」她說。

這次採訪,她面對敏感問題,都毫不猶 豫的回答,甚至不諱言身後事。以下是專訪內容。

《商業周刊》問(以下簡稱問):現在的角色,做自己多一點,還是張太太多一點?

張 淑芬答(以下簡稱答):我覺得張太太還是多一點,在張太太裡面爭取做自己。要是只做自己的話,我會住在尼泊爾很多時間,因為我是一個太太,結婚八年、九 年,才去三天(指尼泊爾),這不像以前的我,以前我每年都去。

公私之間怎麼避嫌? 基金會是公司的,我不會接

問:做志工是太 太的責任之一嗎?

答:應該說是太太的興趣吧,講太太的責任的話,太重了。我做這個(指公益)已經二十幾年,我發現,我也學習到,一個團隊的 做,跟個人的力量差太多了,你看八八水災那麼短時間,我們可以把九十八個學校復原。

問:太太的興趣會不會變成有心人運用的窗口?例如,想在 Morris(張忠謀英文名)心中留下好印象而參加志工社?

答:我進志工社,我叫大家不要叫我夫人,叫我Sophie,我只是一個眷屬加 入,我只是比較有經驗。

我們只是一個小團體,志工社都是幫助人的。志工完全是快樂的人來加入的,不是為了什麼人是領導人加進來的,那就不快 樂了。

問:志工社有多少資源?

答:財力沒有多少,以前我們志工社,志工拿自己的假期,領三百塊錢的車馬費,這個車馬費他們留 起來去做。(編按:目前台積電志工社約九百人,占台積電員工三%。經費由台積電文教基金會核撥,一年可動用資金約一百萬到四百萬元。)

問: 用台積電文教基金會去做,力量不會更大嗎?

答:那時候陳國慈(台積電文教基金會前執行長)下來時,就是要找我去當董事長,我先生講:「這要 避嫌。」當然我也想做,我希望我有那麼多錢,可以做那麼多事情,可是我跟我先生,我們把這個角度把握住。

問:所以Morris幫妳畫下了一 條界線?

答:也不是,我曉得張忠謀的底限是什麼。我覺得他的想法是,基金會是屬於公司的,我們志工社只是一個小社團,公司的東西不應該是眷 屬進來,即使我是(董事長夫人)。事實上我的身分在美國,CEO的太太(可以)管基金會,很多都是這樣子。

問:所以那條線也很清楚,你們不 會像家族財團一樣成立基金會?

答:家族財團有家族財團的做法,我們不是,我先生是專業企業人員,所以我也是專業志工。

張忠謀 何時要退? 每次他遇到困難,我說退休就好了

問:Morris回任前,你們有討論嗎?

答:事先當然有討論,他考慮了很多。他 思考,跟我討論,我跟他分析,跟他講,你做什麼決定,我支持你。

問:你們討論了什麼?

答:這個我就不能講了。我等於是他一個 談話的對象,我就像平常聊天一樣這樣子聊,聊完之後,我就沒有問他怎麼決定。他真正做決定,是在電視上,我在家裡看了,哭了。

問:為什麼要 哭?

答:一份捨不得吧。

問:Morris有退休規畫嗎?

答:他面對的東西,他自己有他自己的界線在那裡,他知 道自己的能力,他怎麼樣做,而我們從來沒有看到這個。他每次要跟我講困難的時候,我第一句就跟他講說,退休就好了。(編按:意指張忠謀尚未有退休打算。)

做 一個張太太,不管他做些什麼,我一定就是站在他旁邊。他要是台積電不做,我志工也不做。陪他到處走,這是講真的。

心裡的敵人是什麼? 怕身體的微弱,怕和先生分開

問:妳去過達蘭薩拉見達賴喇嘛,他對妳的影響是什麼?

答:他告訴我,最大敵人就是自己的煩惱。

問: 妳心裡的敵人是什麼?

答:我現在心裡的敵人是年紀的長大、身體的微弱,怕跟我先生分開(眼眶紅)。

問:妳怕跟先生分開……, 有討論過身後事嗎?

答:他講就是說,我活著一定要比他更久,因為在這一方面,我比他更堅強,……我不捨他一個人生活,沒有人照顧的日子,我 會比他在這一方面堅強。

問:會成立信託嗎?

答:我們有考慮這個問題,我們已經有規畫,我們不是家族企業,錢我們也帶不走,我 們走之前,會把錢都用在公益上。

問:所以不會留財富給小孩?(編按:以台積電六月十一日股價與張忠謀持股計算,張忠謀身價至少七十億元。)

答: 不會。

問:那你跟Morris留什麼給小孩呢?(編按:張忠謀有一女,張淑芬有兩女,均定居美國。)

答:我們讓他們知道媽 媽、爸爸是什麼樣子。I want them very proud of their parents.(我希望他們以雙親為傲。)

我沒 有因為我跟我先生結婚後,變得很奢侈,或是變得很不一樣。我更不會讓我的小孩,因為這個繼父,變成不一樣的人,這不是我們的教育方式。他們只要看他媽媽, 就知道他們的分寸在哪裡。

延伸閱讀:兩家專教董事長夫人的畫室

不像傳統印象裡拘謹小心的夫人畫,張淑芬的畫作反映她的個性。 她的畫布上,少見精細工筆畫法,而是以刮刀大膽創作。

張淑芬學畫的兩家畫室,都是台北市董事長夫人圈中知名的學畫地點,一家是位在內湖的秋 刀魚藝術中心,另一家則是位於四維路私宅內的一處私人畫室。

四維路的畫室,長年由藝術家工作室的葉繁榮授課,幾年前,他在蔡宏圖太太邀請 下,開始在這個私人住宅地下室裡授課,這個畫室裡的成員只有十個人,多半是金融界的大老闆眷屬,除了國泰金控董事長蔡宏圖的太太,還有國泰金控副董事長蔡 鎮宇、大眾銀行董事長陳建平、華泰飯店董事長陳天貴的太太。張淑芬就是在蔡宏圖的太太介紹下開始學畫。

秋刀魚藝術中心聚集的多半是科技業和 傳產業,一開始,光寶董事長宋恭源的太太在這裡學畫,後來四維航運董事長夫人、台塑集團創辦人王永在的孫子也都在這裡學畫,張淑芬也是因為宋恭源夫人的介 紹,到這裡學畫。

張淑芬新書發表時,她的畫友們也都來幫她捧場,展現這兩家畫室背後,串起的夫人人脈。
 



我和 張忠 謀的 三條 底限
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晶圓教父重回前線四百天的謀畫 張忠謀築三座高牆 領先全球十年

2010-9-6 TWm




在幕後休息四年後,去年六月十二日,台積電董事長張忠謀忍痛拉下自己一手培養的接班人蔡力行,自己親上前線拚命。

他左手抵抗金融風暴、右手阻擋凶猛的追兵,上半年繳出台積電史上最佳的成績單。

臨危重掌兵符,張忠謀四百天來為台積電安排下一個什麼樣的跨世紀競爭布局?

撰文‧楊方儒

踏入台積電新竹科學園區總部,優雅寬闊的辦公室裡,坐著一位和藹長者。

滿頭白髮、廣闊天庭、一絲細縫中的精明眼神、脣上菸斗燃起縷縷輕煙,他是在去年六月重回第一線領軍作戰的台積電董事長兼總執行長張忠謀。

解決良率、產能 緊盯技術四百天後,現在的台積電,走過全球經濟衰退的寒冬,正步上了歷史新高峰,此刻產能仍然供不應求,客戶排隊等待晶片出貨,就是最好的明證。

無論是在回任總執行長時,或在接受記者專訪時,張忠謀都語氣堅定地強調,「我當CEO(執行長),不是暫時的。」張忠謀重新上馬,台積電軍心、士氣,立刻衝上了高點。

他回任後,第一個盯的是良率,這是最迫切的危機。他回任總執行長時最大的挑戰,就是四○奈米製程良率低,造成客戶抱怨連連。

在張忠謀嚴格要求下,台積電營運資深副總經理劉德音,天天都穿上無塵衣,待在晶圓廠中督軍。果然,四○奈米原本良率低至三○%,在短短二個月內,攀上六○%正常水位,IC設計客戶都很高興。

為了重拾客戶與投資人信心,張忠謀在復出後的第一場法人說明會上,還特地讓劉德音在晶圓廠中,透過視訊會議方式,現場即時回答了十幾個問題。老帥的這個新鮮創意,果然很有效,台積電股價立刻反彈向上。

第二個盯的是產能。張忠謀要完全拉大台積電與競爭對手的距離。

張忠謀已經將今年的資本支出,從四十八億美元上調至五十九億美元,不僅是歷史新高,更超過第二大晶圓代工業者聯電十二億至十五億美元的資本支出計畫的四倍。

僅有兩家可與台積電相比的,是整個半導體行業中盤踞前兩名的英特爾與三星,他們今年的資本支出分別是五十三億和六十億美元。

台積電現有的兩座超大型十二吋廠(GIGA FAB),以及台中的第三座十二吋廠,除了可以滿足研發需求外,在先進製程上的產能,更是遠勝過競爭對手。

這一方面看得出張忠謀對未來景氣與訂單的樂觀,一方面也充分顯示台積電已在世界一流的半導體贏者圈內。

第三個盯的是技術。這是張忠謀永不止息堅持的。

而最關鍵的一步棋,是把已經退休的研發資深副總經理蔣尚義,拉著一起回任。台積電的先進製程,在「蔣爸」帶領下,仍在王者之巔,在奈米製程開發上,晶圓代工競爭對手個個難望其項背。

尤其在IDM(integrated device manufacturer,整合元件製造商)業者,紛紛放棄自行開發高階製程的前提下,未來來自德州儀器(TI)、瑞薩等大型IDM業者的晶片代工訂單,將是台積電未來營收獲利更上一層樓的保證。

三招盡出,台積電果然又回到了營運高峰。這一年來,台積電營收、獲利重回高點,也證明張忠謀寶刀未老。

獲利總額大幅超過鴻海

如果單論營業額,台積電在今年第一季首度擠進全球前五大半導體廠,僅次於英特爾、三星、東芝、德儀,不僅是前十名中唯一入榜的華人公司,更把日本瑞薩、美國美光、韓國海力士、歐洲的意法半導體全都甩在後頭。

今年第二季,台積電合併營收達一○四九.六億元,稅後純益為四○二.八億元,是台灣將近一千三百家上市櫃公司中,獲利總額最高的。

在台灣大大小小上千家掛牌公司中,台積電的營收規模雖不是最大,但卻是最賺錢的;平均每天開門營運,就可賺進四.五億元,連鴻海董事長郭台銘,都要屈居下風。鴻海年營收是台積電的五倍,但上半年卻只賺三三五.七五億元,只有台積電同期的四五%。

台積電上半年就賺了七三九.四億元,預計第三季就可輕鬆突破千億元大關,全年更上看一千五百億元高標。在張忠謀口中,台積電今年獲利將創下歷史新高,這不僅是景氣反彈帶來的好景象,更關鍵的是,他回任一年來的努力成果。

金融風暴以來,像聯想集團董事長柳傳志、華碩董事長施崇棠、聯發科董事長蔡明介,個個都和張忠謀一樣,選擇回到前線親自坐鎮。如果單從業績上來看,他們的表現都很好,甚至創下公司營運的歷史新高紀錄,這表示老將還是很有價值。

管理學大師彼得.杜拉克(Peter Drucker)有一句名言是,領導人的主要職責,應是成為搭舞台的人。

確實要重新把舞台搭好!他們要把團隊中,一個個主角、配角重新就定位。雖然過程中,有人事上的陣痛,也有外界的諸多臆測,但這些老將都堅持走過來了。

因為沒有人比他們更了解行業變化,更清楚景氣的波動,更知道自身公司所面對的問題。

台 積電前三大客戶、博通(Broadcom)總裁暨執行長麥格瑞格(Scott McGregor)最近剛與張忠謀見面。多次近距離觀察張忠謀,麥格瑞格說,「他年紀雖然大,但仍不斷茁壯(going strong),就像股神巴菲特。」但台積電下一步會如何交棒,還是個大問題,畢竟張忠謀明年就要滿八十歲了。

「企業找接班人,永遠是頭痛 問題。」台積電前財務長、台灣大哥大總經理張孝威觀察說,「管理大師說的理論很多,但這問題從來就不容易處理。」關於台積電的接班人安排,張忠謀表示,他 回任CEO不是一項暫時性的安排,同時台積電是一家有制度的公司,接班有其機制,也就是將交由董事會決定。

主要對手 三星與GF

台積電眼下有兩個關鍵對手是:韓國三星與GF(GLOBALFOUNDRIES)。

AMD找了一個大金主一起成立了GF,這個大金主是中東阿布達比政府,他們用石油賺來的大把鈔票,投入半導體產業。大家都知道,經營企業是為了要賺錢,但這個新玩家,準備用低價來搶市占率,擺明前五年不賺錢沒關係。

「我們是很有耐心的投資者。」年僅三十五歲的先進科技投資公司(Advanced Technology Investment Company,ATIC)執行長阿傑米(Ibrahim Ajami),是投資GF的主要操盤人,他在六月的台北國際電腦展上沉穩地說。

ATIC從阿布達比政府拿了一百億美元預算。目前GF正擴充在美國紐約州、德國德勒斯登十二吋廠產能,預計三年後產能可達台積電的三分之一。

面對如此荷包深厚的競爭對手,張忠謀臉上毫無懼色。

「在生產與客戶信任兩個競爭條件上,GF還差台積電滿多的。」張忠謀分析說,GF在技術上滿強的,因為GF的主要發起成員AMD過去主力在CPU研發;但是晶圓代工技術跟CPU不同,所以技術上的競爭條件,也還要觀察。

三星則不只會做手機,也會做液晶電視,在半導體產業更是DRAM與Flash(快閃記憶體)的世界霸主。五、六年前開始投入晶圓代工至今,市占率已經達到第四名。

「三星是每個人的競爭對手。」張忠謀語重心長地說。

三星的晶圓廠,本來只生產自己所需的晶片,但看到台積電的高毛利、高利潤,所以也慢慢投入晶圓代工領域。

面對三星挑戰 唯有「必勝」二○○六年,三星在晶圓代工的營收約七五○○萬美元,○九年則達三.二五億美元,比台積電旗下世界先進的三.八二億美元還要少。雖然腳步不算快,但因為三星是IDM巨頭,在技術上也不弱,威脅性十足。

蔣尚義指出,如果三星大規模進來做晶圓代工,真的會是很強的競爭對手。

「我們只做一個行業,對我們來說,晶圓代工的競爭是生存問題,但對三星來說並非如此。」這是張忠謀首次對外說到他對三星的看法。

張忠謀語氣加重了幾分說,「我們要必勝才行,三星不是非勝不可。」一個關鍵數字是,台積電目前在晶圓代工產業市占率達到五二%,但是單單這一家公司的利潤,卻囊括整個產業的九○%以上;也就是說,聯電、中芯等競爭對手,只能吃到台積電嘴邊掉下來的芝麻。

台積電比下主要對手的關鍵優勢,就在先進製程的研發。

「走前半步」 取得技術領先「台積電RD的投入,是好幾倍,幾何級數上去的。」台積電設計建構行銷處平台資深處長莊少特如此形容。

在過去,IDM的製程,通常領先晶圓代工一到兩個世代。舉例來說,五年前當英特爾在做四五奈米時,台積電可能還停留在九○奈米,中間還隔著一個六五奈米製程。

但台積電從四五奈米開始,就「走前半步」,英特爾則是走正規的路線。所謂走前半步的策略,是指英特爾做四五奈米時,台積電就做四○奈米,接下來英特爾做三二奈米,台積電則做二八奈米。

蔣 尚義說,同樣一個製程,假定台積電可以做,別人也可以做,那就無法創造差異性優勢。「但現在台積電走前半步,幫自己塑造了領先的空間。事實上,台積電在先 進製程上,已經贏得眾多客戶的肯定,以二八奈米來說,全球前二十大的IDM與IC設計客戶,都與台積電有合作關係,由此可見這是一個成功的策略。」目前台 積電營收是第二名聯電的三倍,在研發上投入的資金,則是聯電的兩倍多。因為一代一代製程技術確實愈來愈難做,蔣尚義當年宣布退休時,台積電研發部門只有八 百人,隔了三年達到一千七百人,現在則是二千五百人。

今年第二季,總計台積電在○.一三微米、九○、六五、四○奈米等先進製程所占的營收比重,達到七二%,顯見台積電是以尖端研發實力服人。

「我們不只把台積電當作商業上的夥伴,更重要的是,技術上的夥伴。」英偉達創辦人馬拉裘斯基(Chris A. Malachowsky)說,一直以來,雙方的互信與互助,是一段極為美好的關係。

的確,在充滿競爭的晶圓代工行業中,已經是一場「台積電」與「非台積電」的戰爭!在張忠謀的深邃眼神裡,未來局勢的演變,他已經清楚看見、一手掌控。

張忠謀回任後台積電月營收走勢

2009.6.11

張忠謀重回總執行長大位

8月營收319億元

2008年8月台積電營收攀上巔峰

2010.3.28

砸下55億元,正式宣布第一座LED廠動土

2009.7.30

視訊證明40奈米良率已改善

2009.9.28

蔣尚義回任資深研發副總,

重掌研發重任

2009.11.10

與纏訟多年的中芯和解

2009.12.9

新事業群啟動,第一步就是入股茂迪

7月營收372億元

張忠謀回任400天後,台積電營運再寫歷史新高

2010.9.16

太陽能再開第二炮,中科興建CIGS廠

史上最大資本支出

砸59億美元衝擴產

2011 年12吋廠產能將增加75%2014年先進製程產能將增加1.5倍,成熟製程產能將再增加30%竹科12廠P5:今年第3季裝機,每月產能為4萬到5萬片 竹科12廠P6:整地已完成南科14廠P4:明年第1季裝機,月產能約為4萬到5萬片中科15廠P1:明年第2季裝機,半年後啟動P2 松江10廠擴產:今年增加2萬片產能,後續要再擴產4萬片竹科LED廠P1:年底裝機中科太陽能廠:9月16日動土

重振台積電「技術」領先

蔣尚義回鍋 因為一碗麵為了維繫台積電在技術上的優勢,張忠謀重回第一線之後,也把已經退休的蔣尚義拉了回來。

2006年夏天,蔣尚義年滿60歲決定退休,過去他對於台積電能成為全世界技術能力最強的晶圓代工業者,可說居功甚偉。

受人敬重的「蔣爸」蔣尚義說,自己不是很有欲望的人,但很重情義的張忠謀,還是請他當兩家台積電轉投資公司精材與采鈺的董事長。

蔣 尚義笑著說,張忠謀當時也沒有兼任總執行長,只當董事長,「我每次到台灣來,就去看看他,兩個人見面都很輕鬆,沒有往昔開會的神經緊繃。」張忠謀回任總執 行長後,去年九月蔣尚義回到台灣來看他。蔣尚義回憶說,當時張忠謀的祕書安排兩人在早上11點到12點會面,談話結束後,張就說一起吃個中飯。

「我還記得只是吃了一碗麵,結果就是我返回台積電繼續努力貢獻。」蔣尚義大笑著說。

(楊方儒)


晶圓 教父 重回 前線 四百 百天 天的 的謀 謀畫 張忠 謀築 築三 三座 高牆 領先 全球 十年
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獨家專訪 張忠謀暢談回任總執行長的心路歷程 回任不是暫時接班人不是問題

2010-9-6 TWM




去年六月,台積電在金融風暴衝擊下,第一季營收陷入虧損邊緣,張忠謀決定重回第一線奮鬥。

雖然年事已高,但是張忠謀面對媒體強調,這次他的格局已經不一樣,他不是管理者,而是經營者,還要為台積電再拚命一段時間,短期內仍不準備指定接班人。

撰文‧楊方儒

回任總執行長已逾一年,台積電董事長暨總執行長張忠謀四百天來,為台積電策畫的是築起跨世代的競爭高牆。在他的努力下,台積電的競爭實力每天都與敵人拉開一點距離。他自豪的說,在技術、製造及客戶關係上,台積電已至少拉開十年的距離,讓跟隨者望塵莫及。

前奇異電子總裁威爾許(Jack Welch)曾說,領導人的「bandwidth」(頻寬)必須要非常大;如果是一位narrow bandwidth(頻寬狹窄)的領導人,只有在特定時候才能做好的領導人,但就不是一位「for all season」的領導人。

用這個角度來衡量,張忠謀的頻寬,在台海兩岸確實少有人能及。這是他為人敬重的關鍵。他不只帶領台積電更上層樓,對全球經濟的深度觀察也少有人能及。

二○○七年四月,張忠謀準確預測,油價將很快突破每桶一百美元;他分析經濟走勢的神準,頓時讓社會大眾驚豔。現在不論股市、油市、房市,不論全球、美國、台灣、中國經濟情勢,各界重量級人士見到張忠謀,總是急切地問他對於國際經濟的看法。

張忠謀如何看待世界經濟局勢?他又如何分析中國半導體產業進展?還有台積電與中芯未來的關係?以下即為專訪精華的摘錄:

每年增加一點競爭優勢

記者問(以下簡稱問):您回任總執行長一年多了,完成了什麼樣的新工作?最重視公司哪方面的發展?

張忠謀答(以下簡稱答):我一直擔任台積電董事長,從來沒有離開過台積電。

我回任CEO一年多以來,我的目標是要讓台積電的三個主要競爭優勢,每一年都要更增強一點。

台積電的生產優勢,已經領先業界不只十年了,技術優勢則有九至十年的時間,至於客戶信賴的優勢,也是十幾年了。

我們要把三個優勢轉變成營收與獲利的成長,目標是要讓台積電比整個晶圓代工行業成長得更快,並在加快成長的前提下,維持甚至進而提高獲利率。

事實上,我是一名經營者,而不是一名管理者。現代的公司,經營者不是一個人,而是一群人(經營團隊)。

經營理念方面,我強調策略性的經營模式,重視公司治理,平衡公司主要利害關係人包括股東、員工、客戶、供應商、社會等的利益。

問:投資人關心的接班問題呢?

答:我回任CEO並不是一項暫時性的安排,至於日後接班人的問題,台積電是一家有制度的公司,關於接班自有其機制,也就是將交由董事會決定,這部分不會有問題。

問:目前的競爭者對台積電會產生威脅嗎?

答: 新進的GF(GLOBALFOUNDRIES)的前身AMD過去專攻CPU的研發,一般認為它在CPU上擁有技術優勢。當然CPU做得好,也可以是做晶圓 代工的基礎,但晶圓代工技術與CPU畢竟不同,因此未來GF在晶圓代工領域的表現尚待觀察。何況,我相信在生產能力與客戶信任方面,GF仍差我們一截。

至於三星則是既有的競爭者,它的強項在DRAM與快閃記憶體(Flash Memory)上。在邏輯晶片方面,三星一開始是做自己所需要的晶片,五、六年前開始兼做晶圓代工至今。

台積電完全專注在晶圓代工市場,在晶圓代工的競爭是攸關公司生存的大事,絕對要勝利才行,但對三星來說則非如此。

拿三星與GF相較,或許GF在晶圓代工領域的投入會比三星多一些,但仍不像我們如此投入;GF需要投注大部分的資源來幫AMD做CPU。

台積電的三大競爭優勢

問:大家都好奇,台積電的競爭優勢何在?

答:台積電有三大競爭優勢。首先是技術領先。

其次是卓越製造也就是生產的領先,包括良率、品質、可靠度、交貨準確度、充沛的產能及較短的生產週期等,這些都是我們在生產方面的優勢。

第三是客戶的信任。這是在第一與第二優勢的基礎上,與客戶建立起的長期關係,贏得客戶的信任,這非常重要。

二十多年來,我們不僅沒有失去多少重要客戶,而且不斷贏得許多新客戶。更重要的是,與既有的客戶仍一直密切合作,讓我們成為他們最重要的晶圓代工供應商。

問:台積電在十八吋廠的進展如何?

答:十八吋晶圓的發展對半導體產業來說是個相當大的挑戰,因為需要設備公司大量投資。事實上,從八吋進展到十二吋的投資已經讓許多設備公司滿頭大汗了,更不用說從十二吋到十八吋的投資遠遠超過從八吋到十二吋的規模,由此可見十八吋晶圓的發展將是充滿挑戰。

問:目前對中國投資的進展呢?

答:我認為台灣的政府,應該要對中國的投資更為鬆綁,讓企業能更自由、彈性地進行投資布局。

問:台積電將來持有中芯股權後,會有什麼布局?

答:台積電取得中芯的股權完全是被動接受的,這不過是和解的條件之一而已。

問:您認為半導體製造的重心,會轉移到中國嗎?

答:我幾年前曾經說過,專業晶圓代工是一個技術高度密集,而且技術日新月異、需要大量研發的產業。

台積電因為過去二十一年來不斷增加研發,才做到今日的領先地位。而中國擁有廣大的IC內需市場,當地IC設計業者可以隨時與客戶密切聯繫,掌握產品應用以及市場需求,在此方面創造獨特的優勢,並不需要凡事「自製」。

我想中國應該也不希望美國自製自己的襯衫、鞋子吧?加上中國消費經濟正在快速興起,半導體在消費電子所占的比率也愈來愈大,這正是中國投入IC設計業的好時機。何況,中國的經濟發展絕對比先進國家快速,G7未來五年的經濟成長可能只有三%。

美國經濟正在向左轉

問:您怎麼看歐美經濟?金融危機發生至今有何影響?

答:最大的危機已經過去了,但陰霾仍在!我認為今年第二季滿好的,第三季也不錯。

美國經濟則如我之前所說的,是一個微微向左旋轉的L型,目前正在慢慢往上爬。但在爬坡的過程中,失業、貧富差距、環境汙染、二氧化碳排放、全球資源競爭等,都是尚待解決的大問題。

美國總統歐巴馬這一年多來,完全是採小羅斯福「新政」的方向走,成就也相當可觀,雖然可能不如他自己的預期。

我並不是要評斷他做得好或不好,只是觀察到美國施政的方向已經向左轉了。過去小羅斯福向左,雷根向右,現在歐巴馬又再度向左轉了。

所謂的「左轉」,就是需要一個「有為」的大政府,來照顧社會基層民眾,反倒是中上收入者的稅負會增加很多。至於「右轉」,就是像雷根所建立的「小政府」,無為而有效率,政府無須管太多事情。

目前歐巴馬總統最棘手的一件事就是健保制度,因為要讓更多人受惠,健保經費勢必大幅增加,所以中上及高收入者就要多付稅。

至於失業問題已經困擾美國好多年了。這幾年,就算企業獲利不錯,但仍裁員很多,在失業的情況下,民眾的消費量不及企業利潤的增加,社會貧富差距愈來愈大。


獨家 專訪 張忠 暢談 任總 執行長 執行 心路 歷程 回任 不是 暫時 接班人 接班 問題
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毛利率比郭台銘高七倍 黑手台霸王世忠 張忠謀少不了他

2010-10-25  TWM




預計十二月回台第一上市的亞德客國際集團,是耕耘大陸市場有成的台商,黑手出身的創辦人王世忠,不僅運用懷柔招降策略收服大陸仿冒業者,更用分享及奉獻哲學收服員工,他的成績完全不輸郭台銘、張忠謀。

撰文‧林宏文

台 積電的晶圓生產線、鴻海最新的自動化無人工廠機械手臂正在全速趕工生產、台北市捷運閘門忙碌地開關運作,但是其中只要一個空氣推動的控制元件出問題,機械 手臂停擺,生產線就會停止,捷運也會陷入混亂!而供應這個關鍵元件的人,是一位台灣黑手出身的亞德客集團董事長王世忠,沒有他在背後努力,張忠謀、郭台銘 及台北市長郝龍斌都要大傷腦筋!

來到台北縣土城自由街,這裡最知名的就是郭台銘全球運籌帷幄的台灣總部,緊鄰隔壁的門牌號碼「自由街二十三號」建築,就是亞德客的台灣總部。走進一塵不染的大廳,以及處處充滿巧思的設計,讓人看不出這是一家傳統企業,總部設在這裡,其中一個原因就是郭台銘也是他的客戶。

自創品牌

傳產做出五七%高毛利

五 十一年次的董事長王世忠,黝黑壯碩的身材,讓人一眼就感覺到他的黑手出身,以及經歷過大風大浪的歷練。三十年前他還是工廠的黑手學徒,如今他已是橫跨兩岸 三地的「氣動元件」大王,精耕大陸三十一個省分,靠著大陸的經濟快速崛起,已有四萬家兩岸三地的企業都仰賴他的關鍵元件運作。雖然是一家傳產企業,但是亞 德客的毛利率年年增加,今年甚至達到五七%,可說是郭台銘的七倍,他是如何做到的?

二十五年前,只有高中畢業的王世忠就踏入社會賺錢,由於學歷不高,只能到工廠當學徒,做各種沖床、拋光等沒人要做的事,其中還有一年,因為師傅經營不善,他沒有拿到薪水,白做了一年工。

但王世忠一心想創業,一九八八年有一天,遇到了亞德客現任總經理藍順正,當時他在一家貿易公司負責氣動元件的銷售業務,兩人見面一聊一拍即合,王世忠懂技術,藍順正跑業務,非常互補,於是兩人當下決定一起創業,隔天就拿出十一萬元,成立了亞德客。

從創業第一天開始,王世忠與藍順正就決定要做自有品牌,問他哪裡來的決心,他只說,﹁就是覺得要走自己的路,不要受制於日本人。﹂因此,他自創亞德客的氣動元件規格,與當時壟斷市場的日本競爭對手SMC公司完全不同。

但是,自創規格說得容易,卻讓王世忠吃足苦頭。他帶著一批黑手研發團隊,自己找書來研究,從頭摸索起,每天工作超過十六個小時,晚上還到輔大旁聽課程,把技術及產品一步步做出來,靠著一些中小型客戶,逐漸在台灣打開知名度。

在 這段最艱苦的創業期,公司連賠了八年,王世忠說,由於沒錢,他經常要找父母及兄弟姊妹周轉,家裡對他很不諒解。有好幾年的除夕,身上只剩一千元台幣,只好 厚著臉皮跟太太回老家陪父母吃年夜飯,其他每餐都吃泡麵,大年初一就回來工廠開工,只有工作,才有貨款進來,家裡才不會斷炊。

善待敵人

五年時間收服山寨工廠

一 九九六年,台灣亞德客開始賺錢,但是王世忠馬上面臨另一場危機,大陸廠商開始仿冒亞德客的產品,但由於山寨產品時常故障,很多客戶來投訴,讓王世忠不勝其 擾。為了杜絕仿冒問題,他下定決心到大陸打市場,一九九七年,他沒有帶任何一位台幹,隻身前往大陸寧波設廠,展開第二輪的創業。

但令人驚訝的是,王世忠沒有選擇與大陸山寨工廠為敵、祭出法律手段打擊敵人,反而選擇在山寨工廠旁設廠,與敵人做朋友,公司員工都懷疑老闆是不是頭腦有問題?

王 世忠把自己的規格及製造方法教給這些大陸仿冒廠,希望大家跟隨亞德客推出相似規格的產品,一起抵抗日本人。王世忠形容,這是學習毛澤東﹁聯合次要敵人,打 擊主要敵人﹂的戰略,也因此,亞德客自創規格的產品市占率逐步提升,占到全中國六成的市場。這也驚動了日本SMC總部,不得不開始正視這個新崛起的敵人。

教 競爭者做與自己一樣的產品,很明顯是一招險棋,王世忠如何面對大陸公司的競爭?﹁因為氣動元件產品線有十多類,我只教其中一類,而且當他們學會了以後,我 就把這類產品價格殺低,不讓他們占到太多便宜,再好好鞏固自己的主力產品線。﹂王世忠形容,﹁這就是只教他們做打火機,但客戶若要買香菸,還是得跟我買。 ﹂此外,教會競爭者,對內部的研發也會形成一股驅策的力量。﹁沒有壓力,就沒有動力,回過頭來,我要求內部研發團隊往前跑,加快腳步擺脫競爭者。﹂在選擇 客戶上,王世忠也採取﹁鄉村包圍城市﹂的作法,初期就是從中小型廠著手,等到規模做大了,再去向大廠敲門,因為,早期大廠只要看到亞德客這種小公司,一殺 價就見骨,而且貨款條件很差。有一次,王世忠聽到大廠又要打折,貨款又要四個月才給,一氣之下就到工廠把零件全部拆下來,﹁拿回家丟掉,也寧可不做這種生 意。﹂不過,如今亞德客的產品已經做大,鄉村包圍城市的策略已奏效,如今包括富士康、台積電、華碩、威盛、台北市公車及捷運等,都是亞德客客戶。

二 ○○二年,亞德客的規模逐漸做大,王世忠開始積極布局自己的銷售通路,由於過去仰賴很多地區性的經銷商幫忙銷售,但各地通路素質水平不一,於是,王世忠花 了四年時間,把忠誠且優良的經銷商全部併入亞德客,一直到二○○六年,這些經銷商就成了亞德客百分之百持股的公司及員工。

善待員工

訂定明確利潤共享制度

亞 德客成功的關鍵,除了策略奏效外,最重要還是在願意與員工分享公司成果的經營哲學。在亞德客,生產與銷售體系都有明確的獎金制度,而且確實執行,工廠端每 年可以分利潤的六%到一○%,業務端可以分八%到一五%的獎金,由於公司以自有品牌銷售,毛利一直很高,長期維持在五六%到五七%左右,因此,許多工廠基 層員工年薪都可以拿到六、七萬人民幣,陸幹年薪超過三十、四十萬人民幣的也比比皆是。

此外,亞德客每年舉辦一次國內旅遊,隔年則辦國外旅遊,○六年亞德客包下麗星郵輪,招待一五○○名員工到新加坡玩;○八年十一月更首開風氣之先,一三○○名員工浩浩蕩蕩到台灣玩,還請來費玉清、五月天及郭子等藝人舉辦了一場大型演唱會。

最讓員工感佩的是,王世忠與藍順正兩人回饋社會的善舉,王世忠把自己每年的全部薪水及四成股利所得,藍則把二成股利所得全部捐出來,進行﹁藍色助學﹂及﹁陽光行動﹂等扶貧的工作。

藍 色助學是幫助一千五百名大陸的大學生及高職生,每人每年可拿到三五○○元人民幣的學雜費,另外在台灣則認養了三百個有植物人的家庭,每月給一.五萬元的補 助,並且長期輔導。至於陽光行動,則是號召員工到偏遠鄉村進行造村運動,幫忙建立飲水工程、造路及破舊房屋改造等,這些造福社會的行動,也讓許多大陸員工 跟著捲起袖子一起投入。

以去年營收來看,全球前兩大氣動元件廠日本SMC及德國FESTO,營收分別是亞德客的二十五倍及七倍,亞德客的成長空間還很大。目前在中國市場,亞德客的營收還是排在這兩大廠之後,但出貨量的市占率則已超越FESTO公司,成為市占率第二的公司。

亞 德客去年營收新台幣二十八億元,兩岸市場就占其中九成以上,為了搶攻全球市場,兩年前,亞德客已到義大利設立歐洲據點,準備積極搶攻歐洲市場;接下來,明 年底還要在新加坡設立亞洲據點,進軍其他亞洲市場,今年回台第一上市後,王世忠將有更多的資源挑戰全球氣動元件大王的寶座。

王世忠

出生:1962年

現職:亞德客(AirTac)國際集團董事長經歷:機械製造、沖床、拋光

屢創佳績

——亞德客近四年營收獲利項目/年度 2007年 2008年 2009年 2010年上半年營收(億元) 24.09 27.14 28.61 22.22 EPS(元) 7.64 5.50 7.10 4.07


毛利率 毛利 比郭 郭臺 臺銘 銘高 高七 七倍 黑手 霸王 世忠 張忠 少不了
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重績效,更重員工生活品質 張忠謀

2010-12-13  TWM




今年,張忠謀開始要求員工必須減少工作時數,把時間拿來經營家庭與生活;他希望與社會分享他的信仰與價值觀,讓台積電成為社會向上的一股力量。

回任台積電總執行長時,張忠謀曾說,「我將是一名『外向』的執行長,會更積極與外部連結溝通。」因此這一年半,他常出國拜訪客戶,了解市場變化,甚至曾有四天飛三個國家的紀錄。

張忠謀的勤奮,的確對台積電帶來相當大的幫助。今年台積電繳出成立以來,獲利最佳的成績單,而且前三季的稅後純益,高達一二○八億元,更創下台灣上市公司的新紀錄。張忠謀更預估,未來五年,台積電每年稅前盈餘要成長一成。

不只如此,因為張忠謀真正貫徹當一位「外向」的執行長,讓他發現客戶的需求真的很大,也讓台積電的資本支出,從年初規畫的二十七億美元,增加一倍以上達五十九億美元,創下台積電投資新高。

有意思的是,就在張忠謀勤奮不懈之際,對內,他卻開始要求台積電員工必須更重視生活品質。他這麼說,「工作只是人生的一部分,不應超時工作,最理想的工作 時間,是每周不超過五十小時。」而且,張忠謀不只是講講而已,還真的從自己做起,他先減少不必要的會議,也要求每個會議的參與人數減少。

接著,他在內部推動「八○八」專案,也就是八成的員工每天要在晚上八點以前下班。張忠謀是「玩真的」,他每周與各廠區開會,只要那個廠區超時太多,他就要求主管檢討,到底哪裡出了問題。

張忠謀認為,大家應把工作之餘的時間,拿來經營家庭、朋友及興趣,如此,才能對自己、家庭及工作都有承諾。「子女都大了,不住在一起,但也經常打電話互相 關懷;至於經營婚姻方面,我估計禮拜一到五,每天要花一、兩個鐘頭,禮拜六、禮拜天則花更多時間。」去年張忠謀的夫人張淑芬,就這麼形容過他,「從他身 上,我看到的是一股更勝年輕人的拚勁;對他而言,重回第一線就是要全力以赴,沒有一絲一毫可以妥協或是放鬆的空間。」但到了今年,已經順利讓台積電重回上 升跑道的張忠謀,顯然想法已不同,或許是鴻海董事長郭台銘年初所經歷的員工跳樓事件,讓他心有所感;他也更願意撥出時間,關懷環保、教育與台灣未來競爭力 等議題。

兩年前,在台塑創辦人王永慶告別式上,他就說過,「王永慶是一代巨人,他的過世,象徵一個時代的終結。」從這段話不難看出,年近八十歲的張忠謀希望留下的,不只是一個基業長青的台積電,他更想與社會分享他的信仰與價值觀。

〈林宏文〉


績效 更重 員工 生活 品質 張忠
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張忠謀改造台積電六百天秘訣!

2011-1-31  TCW




這個農曆年,台積電宣布停止歲修。

新竹科學園區裡的超大型晶圓廠(GIGA FAB)裡,訂單已經滿載,這是台積電有史以來最豐收的一年。

一月十日,台積電公布自結營收,二○一○年,台積電營收為四千一百九十五億元,是公司成立以來最高。德意志銀行研究報告分析,台積電二○一○年稅後淨利將達一千五百九十一億元,不但直逼台塑四寶四家公司一年稅後淨利一千七百億元的水準,更打破台積電有史以來的紀錄。

一月十九日,台積電爆出八萬七千張巨量,股價收在七十八元,就在這一刻,台積電市值站上兩兆元,成為台灣市值最高的公司,「大象也會跳舞,」一位外資法人觀察。

台積電正在全速運轉,不但產能利用率衝破一○○%,毛利率站上五○%,去年員工人數更突破三萬三千人,比二○○九年增加近一萬名員工。

第一步: 增加資本支出,緊抓訂單

台 積電董事長張忠謀在二○○九年重掌軍旗的第二年,三大策略,終於讓全世界見識到老將的威力。金融海嘯發生後,台積電上上下下擰緊水龍頭,節約成本;張忠謀 回任之後的第一步,踩下油門:大幅擴增資本支出,不讓對手有任何機會拿下訂單;第二步,增加產品線:除了邏輯晶片(IC),強化了七個領域;第三步,活化 資產:除了最先進製程持續領先,更讓六吋、八吋廠產能集中在車用電子零件等附加價值高的產品。

如果說台積電僅僅是拜景氣回升之賜,似乎太低 估其中的技術含量。二○一○年的確是全球半導體大成長的一年,但仍有超過十九家晶圓廠關門,二○一一年預估還有八座廠將關閉。國際半導體設備材料產業協會 (SEMI)資深產業研究經理曾瑞瑜觀察,「二○一○年IDM(整合元件製造商)新蓋的廠,幾乎沒有。」晶圓代工模式,正在大口吞吃由IDM釋出的訂單。 雖然三星(Samsung)、全球晶圓(GlobalFoundries)都覬覦這塊市場,結果證明,台積電才是勝利者。

台積電贏的秘密,藏在張忠謀過去二十個月對台積電的改造策略裡。 故事,要從張忠謀回任前一個月開始說起。

二○○九年五月,張忠謀在台積電總部和友人會晤時,擔憂的說,「公司需要Deepthinking(深思考),」張忠謀友人回憶,當時張忠謀剛從世界經濟論壇等國際會議回國,他發現,一股新的勢力正在成形。

張忠謀友人轉述,張忠謀觀察到外商正在扶植second source(第二供應商),如德州儀器等外商釋出的訂單,除了台積電,必定有一部分下給三星等其他廠商;他感覺到,對手正在招兵買馬,要形成足以和台積電對抗的新勢力。

張忠謀回任之後,台積電的策略有了一百八十度的轉變。

「當時所有人都還在討論二次衰退,」摩根大通半導體分析師徐禕成觀察,沒有人知道接下來訂單狀況如何,但張忠謀回任後第一次參加董事會,提出的議案,就是增加台積電的資本支出,從踩煞車變踩油門。從那時開始,台積電幾乎每次法說會,都上調資本支出。

張忠謀上任後一個月,第一次法說會後,外資法人就投下反對票,花旗,美林等外資法人就質疑台積電增加資本支出的做法,下修台積電目標價;瑞銀報告也擔心半導體產業供過於求,維持「中立」。

張 忠謀的困難在於,如何找出最適規模?一個判斷,關係到增加新台幣一千億元投資,還是砍掉一千億元預算。台積電是提供晶圓代工製造服務的公司,必須準備一籃 子的製程技術,「客戶永遠希望你多投資,讓他有更多選擇,」一位半導體產業人士分析,「你要準備哪些製程,什麼時候準備好,才能接上客戶的需求?」台積電 如果太早提出新技術,市場還不成熟,拖累獲利,會對不起股東;如果太晚提出新技術服務,會跟不上市場,會對不起客戶;而且,一旦做出開發承諾,就難以更 改,如何平衡,是台積電的關鍵策略。

張忠謀的第一步,是先小心的試踩一下油門,他的名言是「我只冒經過計算的風險。」剛回任時,他宣布台積電的資本支出和前一年一樣,維持在十八億美元,看到國際半導體市場好轉,二○○九年底,台積電實際資本支出,最後加到二十七億美元。

徐禕成觀察,當時張忠謀已經算到,在金融海嘯壓力下,競爭對手也逐步關閉成本沒有競爭力的晶圓廠,如果一味保守不增加資本支出,釋出的訂單,反而會讓對手坐大。

第二步: 增加產品,多達七個領域

在接任前,張忠謀曾在內部會議裡痛罵台積電只投資高階製程的做法,「如果繼續這樣做,以後台積電市場就只有芝麻那麼大。」

二○一○年初,第一場法說會上,張忠謀再次出招。台積電大談「MORE THAN MOORE」(超越摩爾定律)的服務,宣布除了原本擅長的邏輯晶片代工之外,還跨足了電源晶片、微機電等原屬類比晶片的七個領域。

在 法說會上,當法人詢問台積電是否會跨入CPU領域時,張忠謀曾表示,晶片分類只有三種,一種是DRAM,另一種是邏輯晶片,第三種就是類比晶片。張忠謀表 示,在邏輯領域,我們還想做更多。產業人士觀察,這意指除了DRAM之外,全世界的晶片技術,都在台積電的「射程目標」之內。

第三步: 活化資產,布局車用市場

這一步是一石三鳥,張忠謀的策略是,讓製程較為成熟的六吋廠和八吋廠,製造不需要最先進機台的產品,活化資產。目前十二吋占台積電全部產能約二二%,六吋占九%,八吋占七成左右產能,但六五奈米以上成熟製程,對獲利的貢獻度約為一半。

同時,台積電早已布局多年車用電子零件市場,正好能幫這些舊廠提高附加價值,一位分析師觀察,以前這些工廠只能做低階的玩具用晶片,通過汽車廠認證後,做的是一個上千元的汽車控制晶片或胎壓控制器,價值增加百倍以上。

更深的策略意義是,「這些技術(指電源管理、微機電等技術),都要和邏輯晶片整合,」一位半導體產業人士觀察,台積電這一招,等於是用自己在邏輯晶片上的製程技術王牌,通吃所有對手,同時用原本老舊的製程設備,幫自己創造新利基。

還有暗招: 改進工作流程,增加效率

二○一○年開始,張忠謀還在台積電內部推動另一項改革:「減少工時」。二○一○年十月,張忠謀在台積電運動會上公開表示,「不希望員工工作超過五十小時,」甚至開始盤點電子郵件的效率。

現在在台積電內部,部分單位電子郵件系統裡多了一個按鈕「我不要再收到這封E-mail」,這是台積電為了減少工時做的新設計,如果收信者認為這封信只是浪費時間,只要按下去,這封信就會退還給發信人。

這個做法最大的意義是,對台積電所有的流程進行全面的體檢。

執行的過程裡,所有人被要求「不能習以為常」,所有流程都要重新思考是不是合理,要找出在更短的時間內,達到同樣效率的方法。

以張忠謀為例,他直屬的副總每天開多少會,通通統計下來,發現副總的工作時數超過五十小時,張忠謀乾脆刪掉幾個會議,「不開了,」改由授權副總自己決定。

張忠謀的策略魔棒,現在才剛剛舉起。

他曾分析,台積電要增加價值,靠的就是「研發」和「資本注入」,過去半年,張忠謀對台積電的市場價值,發言越來越多。

二○一一年,將是台積電的又一轉折點,二○一一年半導體產業難再現高成長,同一時間,外資圈預期,二○一一年台積電的資本支出可能達到八十億美元(約合新台幣二千三百億元),可能要靠募資才能順利付出資本支出。

台 積電在晶圓代工全球市占率早已突破五成,張忠謀要帶領台積電,在創下營收、獲利新高後,未來連續五年都要再成長一○%,除股東、投資機構法人關心這項承諾 的實現過程,對手也正在虎視眈眈望著這塊肥沃、不敢輕易碰觸的市場,等著出招。張忠謀能否再創高峰,除了確保一步步策略都能達陣建功,對手的壯大也是不可 忽視的一項變數。


張忠 改造 臺積 積電 電六 六百 百天 秘訣
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搶獵「新黃金材料」王雪紅、張忠謀戰略曝光

2011-4-4 TCM




一塊不起眼的灰色石塊,長、寬各八十四公分大小,做成一塊重達四百二十公斤的晶碇,當它是運用在太陽能電池模組上的多晶矽塊時,要價四萬二千美元(約合新台幣一百二十萬元),相當於新北市公寓的頭期款。

為了這塊不起眼的多晶矽,讓台積電董事長張忠謀、宏達電董事長王雪紅等搶占綠能事業的大老闆們,展開一場「黃金材料」的搶料戰爭。這也是國內投資人,不得不認識的黃金材料:太陽能多晶矽和LED藍寶石基板。

布局太陽能多晶矽 張忠謀聯合福聚、綠能,暫居第一

王 雪紅在三月十一日,透過她所轉投資的太陽能電池廠昇陽科和矽晶圓大廠中美晶交叉持股,王雪紅藉此取得一席中美晶監察人,而中美晶持有多晶矽廠寶德能源一 四%股權。光是入股中美晶,就讓王雪紅一舉挺進太陽能最上游原料多晶矽,早一步在他堂哥,台塑集團總裁王文淵之前拿下太陽能多晶矽料源。

兩天後,台積電旗下的太陽能電池廠茂迪,直接找上國內唯一量產出貨的多晶矽廠福聚太陽能和綠能科技,共組上下游整合太陽能電池廠,茂迪持股三成,這也讓張忠謀在這波大老闆的太陽能搶料戰中,暫居領先。

研究機構Solarbuzz指出,去年全球太陽能產值成長一○五%,達八百二十億美元(約合新台幣二兆四千億元)。多晶矽占太陽能電池成本約五成,現在每公斤約八十五美元,二○○八年一公斤曾飆到五百美元的天價。

多晶矽之於太陽能電池的重要性,中美晶總經理徐秀蘭這麼比喻:「等於是麵包師傅手上的麵粉,如果沒了麵粉,再厲害的師傅都做不出冠軍麵包。」

以台積電來說,透過茂迪和福聚合資成立新公司,張忠謀打的算盤是,缺料時可以優先獲得供應,即便福聚產量不夠茂迪使用,至少可以壓低國外廠商的價格,等於買下雙重保險。

「這行的發牌者是多晶矽,」深諳材料的重要性,碩禾科技董事長陳繼仁指出,太陽能電池轉換效率,如果以一百計算影響程度,第一影響是多晶矽和矽晶圓,約是五成,第二才是導電漿。

偏偏多晶矽是寡占市場,全球有十家多晶矽廠,十五家左右做矽晶圓,上千家模組電池廠,站在金字塔頂端的多晶矽、擴產幅度、資金門檻都是供應鏈最高的。

為了鞏固料源,全球多晶矽產量有八五%都被合約簽走,今年三月生產多晶矽的韓國大廠OCI分別和茂迪、綠能、達能各簽訂七年契約,總價達十二億七千萬美元,台灣太陽能電池廠商只能被逼排隊送錢給多晶矽業者擴產。

綠能科技總經理林和龍說,供應鏈擴產最保守和最慢的也是多晶矽,從擴產到真正產出要兩年,電池要七個月,模組只要四個月,「模組的產能擴充速度永遠快於多晶矽,這就是為何永遠在搶料。」差別是,排隊的隊伍長或短而已。

因此,從科技界出發的台積電張忠謀、宏達電王雪紅、友達李焜耀、鴻海郭台銘(編按:想合併電池廠益通卻告吹)、聯電洪嘉聰,以及從傳產投入的台塑王文淵,每個想當太陽能霸主的人,都在打著搶奪多晶矽原料的算盤,一路朝太陽能的最上游布局。

布局LED藍寶石基板 聯電跑最快,投資兆遠兩頭賺

除了太陽能,張忠謀為台積電所擘畫的下一個重要綠能事業,就是LED。台積電三月投資十四億六千萬元,在新竹成立LED照明技術研發中心,搶食每年一百零八億美元的商機,但是死對頭聯電的布局顯然更快。

聯電早在兩年前,布局LED上游的藍寶石基板廠兆遠科技,去年藍寶石基板漲價三倍,讓兆遠股價一路由六十元一度飆破百元,聯電可謂股價、獲利兩頭賺。

兆遠與有著鴻海集團血統的兆晶科技、晶美應材,號稱興櫃藍寶石三傑,股價都逼近百元。因為藍寶石基板,占LED成本高達兩成,是LED供應鏈中成本最高的材料,其重要性就如同多晶矽在太陽能電池模組中的角色。

去年,藍寶石基板漲價三倍,一片兩吋基板由二○○九年七美元,上漲三倍多來到三十美元。法人預估,影響晶電去年毛利率六%到七%,成為晶電董事長李秉傑心頭的痛。

為了掌握藍寶石基板,晶電在去年透過投資方式,分別入股兆遠、兆晶各五.七%及二.五%股權,就為了取得一張掌握藍寶石基板的門票。

過去,藍寶石基板都由美商Rubicon technology和俄商Monocrystal把持,市場需求不大,價格低落,直到金融海嘯後,LED背光電視滲透率一舉爬上三成。

藍寶石基板需求激增一.一倍,卻因為上游沒擴廠而出現供貨缺口,這讓藍寶石基板如同它的名稱一樣,價格如同寶石般越來越昂貴。

藍寶石晶棒,看上去猶如白色壓克力圓柱,四十公分高度的兩吋藍寶石晶棒,價值等同一台兩百萬的賓士車,切割後就像是一塊圓形的白色墊板。

徐秀蘭指出,「需求bottom up(底部)上來後,大家才發現源頭卡在藍寶石晶棒。」

藍 寶石基板有多黃金?可以從毛利率看出,讓原本虧損的Rubicon technology去年第四季營收年成長達二四六%,毛利率站上六三%,股價從二○○八年十一月的谷底三.七美元,彈升六.二倍,幾乎回到海嘯前水準, 即便該公司預期藍寶石基板價格會稍稍下滑,但是仍有信心保有五成毛利率。

新投資亮點 太陽能老廠中美晶,也搶攻藍寶石

這對比毛利率只有三七%的晶電來說,薄薄一片藍寶石是供應鏈裡含金量最高的材料。看準這點,老牌太陽能矽晶圓廠中美晶也搶進。

徐秀蘭指出,「我看到藍寶石的狀況,很類似太陽能矽晶圓。」看好未來藍寶石基板至少會占營收達兩成,中美晶甚至計畫要分拆藍寶石基板部分,單獨掛牌上市。

以 太陽能與LED為主的綠能科技產業,已成為國內龍頭業者布局的下一個重點,但台灣雖然號稱全球LED市占前三大,但是最關鍵的材料藍寶石基板有七成產能集 中在美商Rubicon technology等前三大廠手上;太陽能多晶矽,則有九成產量全握在MEMC等全球七大廠手裡。

一旦發生缺料,就如同掐住這些大老闆的咽喉,小則影響毛利,大則無貨可出。這讓跨入太陽能和LED的科技業大老闆們,對掌握多晶矽和藍寶石基板的材料來源,已經是一場只能贏,不能輸的賽局。

有了日本強震的缺料危機教訓在前,這兩個掌握在美、日手上的黃金材料重要性,在大老闆眼中越來越高,從王雪紅、張忠謀的布局中已經透露,這將成為台灣發展綠能科技產業,下一波投資焦點。

【延伸閱讀】6位大老闆,大手筆搶攻上游!

台積電張忠謀 太陽能 茂迪與韓國多晶矽廠OCI,花約82.6億元簽訂7年長約 茂迪出資約3億元,拉福聚和綠能科技共同投資上下游整合電池廠

宏達電王雪紅 太陽能 以6億元入股電池廠昇陽科,並與矽晶圓廠中美晶交叉持股,而中美晶持有多晶矽廠寶德能源14%股權

友達李焜耀 太陽能 先以36.9億元持有日本太陽能多晶矽廠M. Setek15%股權2010年再參與M. Setek約52億元增資案

聯電洪嘉聰 LED 聯電加上洪嘉聰個人持有藍寶石三傑之一兆遠7.7%股權,兆遠已跨入長晶製程

鴻海郭台銘 LED 分3路投資LED藍寶石基板:1.鴻海旗下創投持股鑫晶鑽3成股權 2.奇美電持有兆晶8%股權 3. LED廠奇力光電持有合晶光電2%股權

台塑王文淵 太陽能 計畫斥資兩百億元建立台灣最大多晶矽廠,正申請環評


搶獵 新黃 材料 王雪紅 張忠 戰略 曝光
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八A總裁的「不可侵犯性」 張忠謀最知道


2011-9-12  TWM




政府控制匯率,韓國做得比台灣 好!」九月二日,台積電董事長張忠謀以此評論台幣匯率政策,立即引來央行「糾正」,在四日發布的新聞稿中,央行列舉五大理由反駁張忠謀;其中第一個重要糾 正,是「政府不能控制匯率。」只是,對於這個糾正,張忠謀恐怕會感到一頭霧水。

不過就在五月中旬,央行才引用了張忠謀的文章,藉以宣導央行 管控匯率的正當性。五月十七日,央行發布新聞稿「對︽今周刊︾七五一期封面故事之評論」,文中強調:「企業界不乏對本行匯率政策支持與肯定之聲音。」首先 即舉例,「張忠謀先生在︽經濟日報︾為文指出,……央行在此情況下對台幣匯率及時採行有效管控,實屬必要的防禦措施。」從五月十七日的新聞稿看來,張忠謀 當時已認為「央行對台幣匯率『有效管控』。」而這樣的評論,央行不僅認同,甚至視為「企業界的肯定」。

同樣是「張忠謀評匯率管控」,贊許央 行管控有成時,央行樂得開心笑納,批評「匯率管控努力不夠」時,央行卻說「不能控制匯率」。面對正反評論所作出的自我矛盾兩極反應,令人莞爾之餘,也加深 了「匯率政策一言堂」的負面形象。

(楊紹華)


總裁 不可 侵犯 張忠 謀最 知道
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憂心景氣寒冬、社會貧富不均 政府充耳不聞 張忠謀苦心換無奈

2011-10-24  TWM




繼匯率事件槓上8A總裁彭淮南 後,半導體教父張忠謀再度發表對於未來景氣及社會貧富差距擴大的憂心。滿頭華髮的他心中似乎有很多話要說,甚至也很想為社會做些什麼,但是面對「不痛不 癢」的官僚體系,教父相當無奈!

撰文‧張瀞文

半導體教父張忠謀總是喜歡以燕子的來或去,比喻當前景氣好或壞, 十月十三日,國內財經媒體全部以頭版頭條,報導張忠謀看壞景氣到二○一三年的說法,教父說「未來一年都看不到燕子」,這是張忠謀近年來對未來景氣看法最悲 觀的一次,未來經濟情勢嚴峻情況,不言而喻。

只是半導體產業的問題?

面對教父的說法,政府部會選擇各自解讀,經建會主委劉憶 如表示,張忠謀是從高科技的角度看台灣經濟問題,沒有二次衰退疑慮;政府官員不願意正視整體經濟景氣衰退對社會所帶來的影響,這看在張忠謀眼裡,心中不免 焦急萬分。

因此,上周六(十月十五日)台積電運動會上,被問到景氣春燕不來,政府可以做什麼時,這位企業領袖先是強調「不在其位,不謀其 政」,還說過去每次在講大經濟時,有些人都以為是在講台積電或是在講半導體產業。

最後張忠謀無奈地說,「雖然我總是講得很明確,可總還是會 被誤會。」假如他們有興趣的話,「可以自己來問我」。

雖然,張忠謀對政府反應不以為然,但有趣的是,張忠謀罕見地對景氣發表如此悲觀的看 法,不只政府,就連外資對教父的悲觀也不以為意。

就在「未來一年都看不到燕子」見諸媒體當天,不僅不見外資大賣,還逆勢加碼台積電一萬八千 多張,隔天又大買二萬一千多張。

台積電股價在外資大力加碼下,雖有國內法人賣超壓力,不過仍連續兩天開低後拉出長下影線,透露出市場多空拉 鋸當中,多頭略微勝出的味道,而教父對於景氣看法到底準不準?其實市場早有衡量的一把尺。

翻開過往的歷史,其實半導體教父對於經濟景氣的預 測,準確度可說是相當高,不過反映在資本市場,或是台積電股價上,則不見得一定會買帳。然而,促使張忠謀近年來對於景氣預估誤差值越來越小,甚至趨近於 「完美」的動力,則是來自於二○○○年那一次預估的「凸槌」。

二○○○年前後,科技泡沫達到高峰時,當時,張忠謀在台積電運動會上曾冒出一 句「半導體天空看不到一片烏雲」,一度讓市場信心大振,不過話講完沒多久,美國網路泡沫破滅,整個景氣馬上由雲端跌落谷底。這讓凡事要求精準的張忠謀耿耿 於懷,因此,他決定建立台積電內部更具科學依據的景氣觀察機制。

果然之後的○一年四月,當時市場仍深陷網路泡沫破滅的愁雲慘霧當中,不過張 忠謀已領先市場率先喊出「看到第一隻燕子飛來」,為市場捎來好消息,這是張忠謀首度以燕子來去比喻景氣,而之後景氣確實也在低迷當中一度「曙光乍現」。

一 直到○二年七月,張忠謀再度提起燕子,不過這次燕子卻遠離了大家,當時張忠謀不僅說「春燕飛了」,還引用唐朝詩人杜甫的詩句「落花時節又逢君」,來形容他 的心情,隱喻了當下的經濟景氣,就與杜甫在這首七言絕句當中所要表達「人事已非、物換星移」的意境相同。

這一次,張忠謀無預警發表看空的說 法,震撼美國華爾街股市,不僅台積電ADR一度暴跌達二五%,英特爾、AMD、國家半導體、美光等半導體類股也全面重挫。隔天效應仍持續發酵,全球半導體 股全面籠罩在「Morris風暴」當中。

張忠謀一句話引爆的蝴蝶效應,讓全球金融市場一夕間蒸發數十億元,也因此奠定了台灣、台積電、張忠 謀在全球科技界及金融市場舉足輕重的重要地位。

教父提點新低潮將至

顯然在歷經幾次的景氣波動後,台積電內部已 逐步建立公司的景氣觀測指標B╱B值︵半導體訂單╱出貨比︶,且經過一段時間的測試,準確度愈來愈高。

張忠謀曾在法說會上說,B╱B值不是 他判斷營運走向的唯一指標,包括參考客戶的訂單預估,以及參考半導體研究機構對於未來的預測,都是他判斷景氣的重要依據。

一直到○九年初, 金融海嘯發生不久,當時全球歷經百年大海嘯信心潰散,不過張忠謀在市場一片驚魂未定當中獨排眾議,於二月下旬公開表示「半導體景氣呈現微揚L形復甦,半導 體景氣差不多現在就是谷底了。」而這個說法,也激勵整個市場的信心,讓這一波多頭走勢一直持續到現在。

然而「天下沒有不散的筵席」,這一波 走了超過一年半的景氣多頭,眼看全球因為政治、經濟問題層出不窮,而即將陷入新一波低潮當中。

接下來,除了已經不景氣很久的日本之外,包括 歐美也將陷入新一波的不景氣泥淖中。最近這幾年經濟成長動能強勁的中國,也將因為受到通膨壓力,政府設法降溫,而導致經濟發展趨緩。所以,其實張忠謀語重 心長的這一席話,僅是拆穿經濟榮景的假面,勇敢講出實話而已。

八十歲重掌台積電兵符,張忠謀曾經以「老驥伏櫪、志在千里」形容自己的心情, 而半導體教父選擇在這時候講真話,提醒大家「燕子飛了,而且這次真的飛得很遠」,其實就是希望大家能提前準備好糧草,才得以熬過接下來的寒冬。

教 父的苦心提點,政府高層似乎充耳不聞,尤其總統大選前,張忠謀丟出的這顆風向球,馬政府要怎麼接招?在企業界會造成什麼效應?都是值得觀察的後勢。

 


憂心 景氣 寒冬 社會 貧富 不均 政府 充耳 不聞 張忠 苦心 無奈
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張忠謀為何「追殺」三年前叛將?


2011-11-07  TCW




台積電前資深研發處長梁孟松,今 年開始多了兩個新的身分,他是三星電子(Samsung)新任研發副總經理,也是台積電全力追訴的被告。

他的名字,再次牽動台積電和三星之間的敏感賽局。

就在台積電宣布領先全球晶圓代工廠,率先生產二八奈米晶片的兩天後,十月二十六日,梁孟松帶著大群律師出現在台北智慧財產法院。

這一天,法院審理重點,是台積電對梁孟松提出的「定暫時狀態假處分」聲請,台積電主張,梁孟松手上擁有在台積電工作獲得的營業秘密,必須限制梁孟松使用, 才不至於影響台積電的權益。台積電和三星的法律戰,再落下一顆棋子。

梁孟松是誰?為什麼這個官司這麼引起注目?

梁孟松在台積電十六年,在現任研發副總經理蔣尚義加入台積電前,在一九九七年,梁孟松曾代理過台積電研發部門領導人,因此得以了解台積電研發的整體狀況。 在美國專利局的資料庫裡,梁孟松個人參與發明的專利半導體技術,有一百八十一件。

這個數字,和台積電擁有的五千多件專利相比,也許不特別多,重要的是,梁孟松參與的都是最重要先進製程的技術研發。台積電十月二十四日宣布進入量產的二八 奈米製程,就和梁孟松參與研發的多項專利有關,因為工作,他得以接觸台積電最核心的關鍵技術。

曾經,是台積電悍將研發能力可排進前十名

一位半導體公司主管觀察,「說他是蔣爸(指蔣尚義)的大弟子,是錯的,但梁孟松確是台積電研發部門的一流高手。」他分析,如果說發明浸潤式顯影的台積電微 製像技術處資深處長林本堅是光學高手,梁孟松就是在半導體先進製程模組開發的一流高手,「梁孟松是台積電可排進前十名的研發人才,」他觀察。

梁孟松的工作,就是領導模組開發團隊,這是先進製程的核心,再把結果回報給先進製程開發負責人。從九○、六五、四五甚至到二八奈米,計畫領導人都是由米玉 傑擔任,他是台積電今年新升任的研發副總經理。

但一位曾和梁孟松合作過的工程師觀察,「他一直覺得自己對公司有很大貢獻,希望自己也能升到副總位置。」曾有一度,台積電決定把二八奈米兩個平台的研發計 畫,其中之一交給梁孟松負責,但最後還是臨時決定由米玉傑負責。

關鍵在於梁孟松的行事風格。「他是不容易team work(團隊合作)的人,」一位台積電主管觀察。「梁孟松個性豪爽,講義氣,但有的時候他把話說得太滿,」一位曾和他合作的工程師說。「梁孟松是比較單 打獨鬥型的人,」這位台積電主管分析。

二○○六年,蔣尚義退休後,一位認識他多年的朋友觀察,梁孟松原本以為自己有機會再往上升,卻沒想到台積電從英特爾挖來台積電前總執行長、現任新事業組織 總經理蔡力行的學長——英特爾前先進技術研發協理羅唯仁,負責先進製程研發,梁孟松雖然研發能力強,但英特爾在半導體製造上,當時更勝台積電,這間接影響 梁孟松的職場規畫。

同時,原本一直和他在公司內平行發展的同事孫元成升上研發副總經理,雖然台積電把梁孟松調為基礎架構的專案處長,這也是先進製程裡的核心單位,但○八年, 梁孟松仍選擇離職。

採訪過程中,本刊記者分別由台灣三星,以及梁孟松在韓國成均館大學的通訊地址聯絡,查證梁孟松的想法,但一直沒能得到回音。

三年時間,梁孟松為什麼一下子從台積電不得志的悍將,選擇遠走韓國?

後來,變出走叛將赴三星投資的大學任教

「二○○八到○九年,三星計畫來台積電挖兩百到三百個工程師,」一位半導體公司主管說。三星開出的條件是,「在台積電十年能賺到的錢,在三星三年就能賺 到。」以梁孟松的位階,這個金額,不會輸給美國公司的CEO,三星還出動行政專機,載他和其他台積電前員工往返台灣和韓國。

台積電祭出結構性調薪等方案留人,同時勸這群人,「不要走,走了,就不要想再回來。」最後三星只挖到二十幾個人,只有原來的十分之一。

三星電子公關王慈萍回應:「三星在全世界都對優異人才有興趣,我們在全世界聘人,都會遵守當地和國際的法規。」

當時的梁孟松,雖未從台積電離職後,就直接進入三星,但仍被視為是跳槽出走。關鍵是他離開後,在新竹清華大學電機研究所的教職只待不到一年,就轉往韓國的 成均館大學(Sungkyunkwan university)任教,直到現在,成均館大學資訊和通訊學系網站上,教師名冊裡,還放著梁孟松的照片。

這一步,讓梁孟松被台積電視為投奔敵營的叛將,因為成均館大學是三星投資的大學,三星在一九九六年投資成均館大學,其中資訊科學院更在三星總部所在的水原 市;進了成均館大學,就等於進了三星,「他那個時候,就在替三星做事,只是規模還小,」一位台積電主管觀察。

如今,成官司被告老東家殺雞儆猴意味濃

台積電代理發言人孫又文表示,台積電目前有關於智慧財產權的官司正在進行,因此不評論這個案件。

最值得注意的是,若○八年,梁孟松就被視為投奔敵營,進入被三星投資的機構,為何台積電要到今日才出手?

表面看來,是因為今年中,梁孟松終於正式加入三星公司。但過去兩年,三星的晶圓代工部門,已從台積電雷達幕上的一點,變成今年張忠謀口中「很大的競爭 者」,台積電原本冀望甚深的蘋果(Apple)A6處理器訂單,一直受到三星的干擾,才是關鍵原因。

「這一步,是要殺雞儆猴,」一位半導體公司主管觀察。梁孟松擔任過研發主管,熟悉台積電的研發流程,「台積電最怕的,是梁孟松回來挖角。」侵犯營業秘密, 是有刑責的重罪,如果已掌握證據,「不會只是假處分,」現在告梁孟松的用意,就是告訴其他人,離開台積電,除了財務上的風險,還得承擔被全世界最大晶圓代 工廠控告的法律風險。

除了殺雞儆猴的用意外,台積電背後「順藤摸瓜」的策略,更值得玩味。

一位律師觀察,警告只是第一步,「後面還有一系列的動作計畫。」

他分析,過去台灣曾打贏過重大的營業秘密官司,第一步就是先控告對方關鍵員工,如果梁孟松有交付營業秘密給三星,關鍵的場景和最重要的證據都會在台灣。

「他交付秘密的對象是誰,那個人也有刑責,」只要查扣關鍵證據,順藤摸瓜,三星就將進入台積電的法務火力範圍,若找到證據,梁孟松將成台積電送進三星的 「特洛伊木馬」。

像上次台積電對中芯的訴訟,在台積電掌握重要證據後,中芯前執行長張汝京就不曾再到台灣過境,如果台積電在台灣官司裡掌握了重要證物,就可望循中芯模式, 在美國法院控告三星。台積電選在開庭前兩天宣布二八奈米領先量產,就是要證明二八奈米的生產技術,台積電領先全球,而梁孟松擁有的先進製程技術,是因在台 積電工作取得,未來若梁孟松把擁有的先進製程知識使用在三星,形同三星利用台積電的營業秘密,勝算將更往上升。

這就是,台積電以這麼激烈的手段,對付一個離職研發處長的原因。

這是一場商業戰爭。一個悍將,是企業在戰場上的支柱,但善用法律制度,一個離職員工,也可能成為企業殺敵的刀刃。當企業如此「精算」人才的價值與意義時, 人才未來將會如何看待「企業」,雙方的互動關係,其實更值得關注。

該如何與這群最優異的頭腦共舞,對台積電與其他人來說,未來,可能是比專利、製程,更重要的競爭力。

【延伸閱讀】台積電留不住的研發高手——梁孟松跳槽三星大事紀1992 進入台積電,負責DRAM、嵌入式記憶體技術2006 直屬長官蔣尚義退休,原以為升遷在望2008 離開台積電,進入清大後留職停薪,轉赴韓國成均館大學2008 三星啟動挖角計畫,要挖台積電200名好手,最後只挖成20名2010 媒體報導梁孟松可能洽談回台積電事宜2011/7 加入三星電子任研發副總經理


張忠 為何 追殺 年前 叛將
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蘋果密會三星 將張忠謀一軍

2011-11-14  TCW




台積電在十月二十七日舉行的第三 季法說會,但在法說會前,卻透露出不尋常的氣氛。

理論上,法說會前是緘默期,不能對營運有任何評論,但台積電卻在二十四日對外發布新聞,強調二八奈米已開始量產,且生產速度及產品良率,在相同時間點上皆 優於前一世代四十奈米製程。同時,台積電還找了賽靈思(Xilinx)、阿爾特拉(Altera)、恩威迪亞(nVIDIA)、超微(AMD)、高通 (Qualcomm)等五大客戶,為二八奈米技術背書。

台積電法說會當天,董事長張忠謀再度對外介紹二八奈米的進度,也首度對外表態,指稱「三星電子的確已是很大的競爭者,台積電當然有策略,但我不會說。」

南韓媒體搶掀鍋蓋台積電痛失處理器訂單

也就是說,三星在張忠謀心中的位置,已經由去年法說會上「雷達上的一個光點」、今年中的「三星是一個可畏的對手」,突然之間,現在卻躍升為「很大的競爭 者」。

一切轉折得從蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)追思會說起。

美西時間十月十六日晚間在史丹佛大學舉行的賈伯斯追思會。這場私人紀念活動,邀請了微軟創辦人比爾.蓋茲(Bill Gates)、戴爾執行長麥可.戴爾(Michael Dell)等美國科技界大老,然而,當天出席的來賓中,南韓三星電子營運長李在鎔的現身,讓人感到意外。

追思會後的隔天,三星電子對外說明,李在鎔是受到蘋果現任執行長庫克(Tim Cook)邀請參加這場追思會。由於蘋果及三星正在全球各地進行專利權官司大戰,李在鎔對外指出,不會為工作跟庫克見面。

只不過,美國媒體在十八日引述三星一未具名主管表示,李在鎔及庫克在參加過賈伯斯追思會後已見過面,雙方討論了兩家公司未來要維持合作關係的相關議題。

三星接班人跟蘋果接班人的碰面,聽在一般科技業者耳中,大概就當成一般產業新聞聽聽而已,但對台積電來說,卻是件不得了的大事。就在李在鎔及庫克見面的前 幾天,位於台灣新竹的台積電總部,早已經獲得消息,蘋果下一世代的A6應用處理器,已決定不會交給台積電生產。

更有趣的,是賈伯斯追思會當天,正是亞洲地區十七日早上,南韓媒體直接掀開三星與蘋果合作的鍋蓋,蘋果已將明年會用在iPad 3及iPhone 5的A6處理器,交給三星代工,三星位於美國德州奧斯汀(Austin)的十二吋晶圓廠,已開始投片生產,年底前就可交貨。

蘋果檯面上談合作轉頭拿來逼三星讓利

三星最大優勢,在於其是全球最大的NAND快閃記憶體及DRAM廠,尤其是蘋果A5處理器的設計中,將Mobile DRAM整合在單一晶片中,這對三星來說極為有利。三星知道,台積電的邏輯製程專利及矽智財十分完備,但獨缺記憶體,所以知道如何「對症下藥」。

業界人士指出,透過DRAM專利的綑綁,以及在記憶體價格上的讓步,蘋果若繼續與三星合作,獲得的利益很明顯大於台積電。蘋果利用可能釋單給台積電的消 息,迫使三星端出更多牛肉,也讓iPhone、iPad的硬體利潤有更大的提升空間,在這種情況下,蘋果與台積電合作的空間就被擠壓了。

雖然蘋果早已屬意將A6交給三星代工,但在檯面上,蘋果還是持續進行與台積電間的合作計畫。今年九月,蘋果希望台積電派人到美國蘋果總部,協助設計新一代 應用處理器。

蘋果要求台積電,新一代應用處理器要採用二八奈米製程,明年第一季就要完成設計定案(tape-out),明年第三季要投入量產。在時間表出來後,台積電 原以為訂單幾乎已經到手,只是沒想到,在蘋果的兩手策略下,三星這邊也在進行A6的設計案。

三星為蘋果設計的A6處理器,並不是採用二八奈米,而是採用較成熟的三二奈米技術,所以製程良率及產能早已準備好,加上有A5的設計經驗,三星知道蘋果要 的是什麼。所以,三星在台積電將派人前往美國之前,就完成了A6的設計定案,同時也將樣品交到蘋果手中。

雖然台積電很快就得知三星提前完成A6晶片設計定案,但因為根據時間表,台積電以為,蘋果會等台積電也完成處理器的設計定案後,才會一起比案,並決定最後 由誰得標。

台積電驚覺被耍了撤回工程師,暫停合作案

只不過,十月初蘋果創辦人賈伯斯驟逝,十月中旬,三星利用李在鎔參加賈伯斯追思會的好時機,丟出三星已開始量產A6處理器的消息。此刻,台積電才驚覺,蘋 果只是利用台積電跟三星談條件,也才了解到,台積電為蘋果設計的二八奈米處理器,並不是用在iPhone及iPad主流產品中,只是針對某些尚未上市的特 定產品,提供客製化的晶片,這部分產量當然很低。

一位參與台積電及蘋果合作案的業者透露,在南韓媒體掀開A6已在三星量產的消息後,台積電認為被耍了,所以將派到美國的工程師全都撤回,與蘋果間的這顆客 製化處理器合作案也先暫停。

身為全球最大晶圓代工廠的台積電,在搶蘋果A6訂單上不僅失敗,三星供應商還對外放話,意指台積電二八奈米良率不佳是最大失敗原因,台積電當然嚥不下這口 氣。

這正是張忠謀在法說會上,意外大談台積電二八奈米製程技術進度的背後原因,也因為台積電啃蘋果落居下風,三星才會在半導體教父張忠謀的心目中三級跳,從 「雷達上的一個光點」,正式升格為台積電「很大的競爭者」。


蘋果 密會 三星 張忠 一軍
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密派兵團駐美 張忠謀快吃到蘋果

2012-02-13  TCW




這是一張,在台積電董事長張忠謀 退休之前,一定要拿到的訂單!

訂單的主人是蘋果(Apple)。近期台積電內部傳出消息,有一組人馬正駐紮美國,參與蘋果下一代A7處理器 的開發,預定在二○一三年以最先進的二十奈米製程量產。

雖然台積電發言管道不願評論此事,但內部對拿下蘋果訂單的把握度極高,外資法人也多 認為,台積電將一掃之前屢次傳出取得蘋果訂單卻失手的陰霾,正式成為蘋果處理器的代工廠商。

一張訂單等十年台積電承認技術落後別人

台 積電雖然多年來一直是獨占半壁江山的晶圓代工第一大廠,但是,「處理器訂單」卻也一直是張忠謀心中的痛。過去十年裡,台積電先後與英特爾(Intel)、 超微(AMD)這兩家電腦處理器大廠洽談合作,但即便是二○○五年初挖角英特爾副總裁暨全球行銷與業務事業群總監陳俊聖,還是沒能做成生意。

今 年一月十八日法說會後,張忠謀對媒體坦言,「過去技術一直落後英特爾很多很多」是爭取不到電腦處理器訂單的主因。手機的高成長造就了安謀(ARM),足以 與英特爾相抗衡,台積電拿下高通(Qualcomm)、恩威迪亞(nVidia)等安謀架構應用處理器(AP)訂單,唯獨蘋果仍是遺珠之憾。

因 此,這次若拿到蘋果訂單,雖然初期營收貢獻度只有個位數百分比,但對張忠謀而言,將是非常重要的里程碑。這代表,台積電生產系統晶片的能力更受肯定,而且 這份肯定,還是來自目前最具競爭力的廠商。

張忠謀可望拿到的A7訂單,蘋果未來會用在iPhone、iPad等熱銷產品上,兩者合計去年出 貨量超過一億三千五百萬台,商機驚人。

一門獨占生意不保三星密集來台搶客填產能

但,這對台積電來說,不是一張好拿的訂單。

因 為,台積電等於試圖打破過去三星(Samsung)獨享蘋果處理器訂單的局面。這,挑起了三星的緊張神經。

一月上旬,當台灣企業大老們為了 總統大選相繼喊話時,新竹科學園區來了一位特別的訪客。這人名叫李學鏞,名片上印著三星電子LSI(邏輯系統)事業部次長,也是未來副總經理的候選人。

李 學鏞不是第一次來台灣,在三星任職超過二十年的他,曾駐台灣五年。去年第三季起,他每個月都到台灣、中國拜訪指標性晶片公司,這些公司多是台積電十二吋廠 的客戶。台灣半導體業人士觀察,李學鏞的目的很簡單,「能從台積電手上搶到客戶就搶,搶不到就刺探軍情、做情報工作。」

「三星只剩下一年半 的時間搶客戶,好趕在明年蘋果轉單前填滿產能,」野村證券研究部副總裁廖光河分析。

三星LSI部門現有兩座晶圓廠,分別在南韓與美國德州奧 斯汀,後者專為就近服務蘋果而打造,業界估計今年該部門還將大增資本支出超過七五%,預估年底邏輯晶片月產能將比去年底大增約一倍。

這當中 超過一半的產能,都是為了蘋果訂單,明年台積電若成為第二供應商,三星得設法補上流失的產能缺口。業界推估,蘋果目前下給三星的訂單量,相當於可包下台積 電第十四廠的產能,這也難怪三星要緊張。

所幸,到目前為止,儘管三星不斷挖牆腳,但大客戶忌憚三星坐大的疑慮也在升高。近日已傳出,意法半 導體(ST)與德州儀器(TI)有意把下一代產品自三星轉到台積電。

一場鷸蚌之爭上演蘋果點戰火,當最大贏家

值得注意的是, 根據市調機構顧能(Gartner)預估,蘋果在去年成為全球最大半導體買家後,三星與台積電的肉搏戰只會更激烈。去年,三星LSI部門營收年增率高達六 成,今年該部門營收預估還將成長二五%以上,全拜蘋果訂單之賜。

不過,去年三星智慧型手機市占率不斷向蘋果iPhone逼宮,雙方更在全球 纏訟專利戰,這讓蘋果半導體訂單出現鬆動傳言。去年第三季就傳出,台積電有機會搶得蘋果A6處理器訂單,最後卻輸在系統矽智財(包含記憶體在內的IP)與 設計專利等環節上,訂單仍由三星通吃。

台積電為了與三星較勁,去年十月法說會上宣布3D封裝技術的發展方向,要如三星般提供一條龍的整合服 務,最先進的二○奈米製程也與三星同步,在今年下半年試產。以蘋果處理器開發到量產約需兩年時間推算,符合台積電人馬進駐蘋果的時點。

一月 法說會上,蘋果還只是張忠謀口中,略有遺憾的、很重要的「間接客戶」,但也許要不了多久,就能改口稱它為「直接客戶」。

不管未來三星或是台 積電誰會在蘋果訂單中勝出,蘋果藉由台積電打破三星獨占的局面,絕對是最大的贏家。

【延伸閱讀】蘋果超越惠普,變最大買家——2011年5 大半導體採購商名單

公司:蘋果排名:1前一年排名:3採購金額(新台幣億元):5,177採購金額成長率(%):34.6

公 司:三星排名:2前一年排名:2採購金額(新台幣億元):5,004採購金額成長率(%):9.2

公司:惠普排名:3前一年排名:1採購金 額(新台幣億元):4,985採購金額成長率(%):-5.5

公司:戴爾排名:4前一年排名:5採購金額(新台幣億元):2,938採購金 額成長率(%):-6.7

公司:諾基亞排名:5前一年排名:4採購金額(新台幣億元):2,712採購金額成長率(%):-20.1

資 料來源:顧能  整理:王毓雯


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張忠謀沒說的真相

2012-03-12  TCW




在台積電的王國中,再也沒有比現 在風光的時候了。

在台灣,台積電不僅曾是最賺錢的企業,去年營收更再創新高;以全球的視野來看,IBM、三星(Samsung)這些世界一級企業,在晶圓代工這行,都不是 它的對手;論聲望,董事長張忠謀民間領導人的地位,在代表總統參加過幾次亞太經濟合作組織(APEC)會議之後,幾乎無人望其項背。

如果,以國家比喻企業,現在,就是台積電盛世,即將邁入八十一歲的張忠謀,就是這個市值兩兆王國的國王。這個集所有光環於一身的晶圓王朝,四分之一世紀以 來,卻一直有一個解決不了的難題:接班人。

七年前,張忠謀欽點的接班人蔡力行,扛起了執行長的位子,做不到四年,就被迫交出兵符,老帥回鍋掌舵,用了將近三年的時間,把台積電推上另一個高峰。然而 舞台的中央,拿著指揮棒的,卻只有張忠謀一人。

其實,「接班」絕對不是台積電一家公司的難題,所有台灣企業都沒有找到答案。台塑集團創辦人王永慶沒答案,工作到人生的最後一天;鴻海董事長郭台銘沒答 案,鴻海交棒計畫,仍是霧裡看花。將軍羽翼再豐,終究有凋零的一天,企業基業要長,就必須讓領導的香火一棒、一棒傳下去。如果有一個台灣旗艦企業掌舵者能 順利交棒,無疑是為台灣企業傳承,樹立了新的典範。

蔡力行事件後,台積電的接班計畫沉寂了近三年,突然在三月二日,再次啟動。

這天,台積電公告,臨時董事會已經決定了下一階段的接班計畫。這次沒有指定單一的接班人,而是將三位資深副總,拔升為共同營運長(COO),並分別用六個 月的時間,輪調研發、生產及客戶三個單位,培養執行長的視野及高度,未來再視狀況,挑選執行長人選。

這臨時的舉動,引起外界譁然:集體領導,會不會落入多頭馬車、群龍無首的窘境?甚至更紛紛揣測,是否老帥的健康發生了狀況?才會以這種臨時的方式,公布接 班計畫。

為了釋疑,三月五日,台積電召開臨時記者會,張忠謀好整以暇站在大家面前,堅持交棒時間未到:「我有兩根棒子,一根董事長棒子,我不交;CEO的棒子,序 曲都還沒唱。」並連續強調三次,如果有狀況,「我一定會介入。」記者會雖讓健康問題疑慮消失,但外界對於這個台灣最大企業的接班,還是充滿疑問。

《商業周刊》團隊,在新接班計畫啟動的第二天,踏進了台積電位於新竹十二廠的總部,原本在張忠謀辦公室斜對面的蔡力行辦公室已經開始一拆為二,未來將讓給 新任共同營運長魏哲家及劉德音使用。訪談中,這位半導體教父,首次承認指定三位營運長的接班計畫是「摸著石頭過河」,可能視情況改變,同時也沒否認,這樣 的安排,有弭平公司各派系的考量。

《商業周刊》問(以下簡稱問):這次接班人培養計畫,是怎麼醞釀出來的?

張忠謀答(以下簡稱答):三個因素,產業、公司、人,我們現在的競爭者是跟三年以前完全換了,三年以前,我們的競爭者是聯電,現在是三星,英特爾則是間接 的競爭者。

公司部分,這公司是我創辦的,我們這樣二十幾年的歷史,強處在什麼地方,我們的弱點又在什麼地方,這個我也最知道。人,大部分副總以上(的人),這二十幾 人的長處弱點,我也都相當知道,有了這樣的基礎啊,能夠創造出一個最好的一個治理的方式。

問:為什麼共治是一個最好的治理方式?外界有「三個和尚挑水沒水喝」的疑慮,要怎麼避免風險?

答:我現在不想直接答覆你。

問:三個人共治等於最後沒有人負責?

答:我也舉了幾個例哦,事實上現在甲骨文(Oracle)也是一個co president(共同治理)的做法,另外一個例子就是高盛,不但是Co-CEO(共同執行長),而且是兩人在一個辦公室裡頭的。

問:合夥人制是以前高盛的運作方式,但現在……?

答:合夥人制只是一個怎麼分紅的方式,跟公司治理沒有關係。

問:這個共治模式在國內是首創,它的風險是什麼,應該有什麼配套?

答:我也講一句鄧小平的話,摸著石頭過河。

問:河的對岸是什麼光景?

答:我希望他們是兩、三個人,也不排除一個人就做CEO。你剛才也說了,什麼三個和尚嘛,我昨天也解答了這個問題,(他們上頭)還有一個董事長嘛。

如何考核營運長?不看各自績效,三人拿一樣分紅

問:台積電怎麼定位董事長、執行長、營運長?

答:在台積電,董事長是最高的。董事長對外代表公司,對內,主導董事會。對外是所有的外面哦,客戶、股東、社會當然是外面;對內,董事會是公司最高決策機 關。董事長絕對是公司的最高權力。

問:六個月的輪調期裡,三個營運長的關鍵績效指標(KPI)是什麼?

答:他們三人都是同樣的KPI,就是公司表現。不一定量化;有的是量化,比如說盈餘, sales(銷售)這個是我們有plan(計畫)的,可以用量化,可是什麼未來的R&D project(研發計畫),進度是不是如我們預期或是超過我們預期……。

問:所以他們的KPI都一樣?

答:三個人也不一定完全是一個KPI,可是三個人一定是一樣的分紅,所謂KPI嘛,我剛剛只是講了一個公司的盈餘,那個是共同的嘛。

我現在是分成三個block(區塊),如果有一個進度不夠,另外兩個人知道,我也知道,那我們就要馬上去幫他,幫這個人的忙,沒有各自的,我已經講過了, 三個人都拿一樣的分紅。

問:但權責若不夠清楚,很容易有搭便車的問題,這是人性。

答:這樣子啊,假如三個人裡面有人打混的話,人性啊,那我也有我的人性啊。假如這樣子的話,那三個人可能裡面有人明天就不是營運長。

問:為什麼是六個月輪調,不是一年?六個月不能有更長遠的策略規畫,預算、人事都無法更動。

答:不是,不是這個意思,六個月只是大概,也可以是三個月,也可以多一點,一年也可以。

我是覺得我要把這種派系啊,把它……(做出砍掉手勢,一旁的企業訊息處長孫又文補充「消弭」)。你說人性什麼,你幾乎這麼多年都在一個領域裡,難免好像這 個是我管的。好,我現在讓你到別的地方去管理。

問:打破諸侯割據?

答:對。

接班人不會太老?智力與經驗,六十歲是黃金時代

問:三位營運長歷練後都超過六十歲,當初有考量這點?

答:我當然有考慮這個因素。我是覺得六十歲是黃金時代的開始,六十歲是事業,黃金事業的開始。

問:但國際管理研究顯示,接任執行長的最佳年紀是四十六到五十二歲,這時正處於顛峰,接任後至少可有十年的作為?

答:我是以自己為例,我的黃金時代是六十歲才開始。

問:可是一般人體力大概五十歲就開始走下坡了?

答:不見得吧,假如你說的是吊單槓的那個體力,那可能不行,但一般我們講的這個體力,是智力,包含從經驗裡頭學到的東西,這我覺得並不是五十歲是黃金時 代,六十歲才是黃金時代。

問:可是國際一流企業的執行長,多半四、五十歲就接班,就像威爾許(奇異前執行長)接班時也只有四十六歲。

答:所以他們turn over(汰換)很快。

問:你之前講過,如果身體有了狀況,副董事長曾繁城可以帶著這個團隊前行,現在有了這個計畫後,還是曾繁城嗎?

答:我是董事長、又是CEO,我有什麼事情的話,曾繁城以副董事長的身分召開臨時董事會,我想第一件事情,就是要決定CEO是誰。

問:董事會對CEO人選有共識嗎?

答:我跟董事會討論過,但我不告訴你。我們兩年以前就討論過了。

上次交棒是失敗嗎?天下沒有絕對成功、絕對失敗的事

問:多年前你曾經說過「當你交出執行長棒子的時候,就是交出董事長棒子的時候」?

答:那是七年以前啦,我的想法也改變了,也可以說那個時候,摸著石頭過河,現在回來了以後,又再次出發了,再次摸石頭了。

問:你怎麼看上一次交棒,是成功還是失敗?

答:哎呀,天下沒有什麼絕對成功、絕對失敗的事情,只要想法改變了就可以做不同的事情,我不認為那次是失敗的,你這樣形容太……,我覺得我這次布局可以更 好。

問:為何不願多談上一次交棒的事情?

答:過去歷史我不想談了,事實上我還是很看重蔡力行,不然也不會把高度期待的新事業交給他。他現在是兩家新事業的董事長,也有相當持股。剛好印證我六十歲 是事業黃金時代的說法,他今年應該是六十一歲。

問:但為何不把蔡力行放在台積電裡?

答:不一樣哦!自己創立的公司猶如自己的baby,台積電也投資了很多錢在這兩個新事業。

問:未來共同營運長有必要進入董事會歷練嗎?

答:沒有必要,甚至以後的CEO都不一定。二十年前CEO是董事會的當然成員,甚至美國七、八成的公司都是董事長兼CEO,現在大約還有一半。

問:需要三位營運長,是因為合力才能接下你的擔子嗎?

答:也對,但並非我是什麼了不起的人,而是接創辦人的棒子總是很困難,除非公司不成功。但如果這家公司很成功,對那個接的人是不fair(公平)的。

問:台灣很多企業都面臨同樣問題,創辦人打下的江山太大了,沒人扛得起來。

答:所以,我創了一個模式,大家可以參考。

問:你未來最大的挑戰是什麼?找接班人是你很重要的任務嗎?

答:當然是很重要的,但不是Top 1(第一順位),因為我覺得我現在還做董事長,最重要的是把公司現在做好、把未來的基礎打好。找接班人也重要,可是假如我把基礎打好,找接班人就比較容 易。

問:台積電制度相對完善,又有一個獨特的商業模式基礎,難道還不夠好?

答:不對。一個人表現的水準,通常是競爭者訂的。這就是為什麼在一個沒有強手的競爭環境裡,培養不出傑出的人。競爭者改變了,台積電需要的能力比過去還要 高。

未來董事會的角色?如果我中風,CEO該由他們決定

問:這次共治模式的產生,獨立董事扮演怎樣的角色?

答:我們的董事會是兩整天,前一晚我跟獨立董事有一個working dinner(工作晚餐)。有許多人事評估的問題會在裡頭討論,對董事長假如有批評或建議,也在那個時候。

問:他們曾經有過什麼指教?

答:當然,他們曾問我,要是我忽然心臟病或是中風,怎麼辦?我就講,第一件事情就是挑選CEO;他們再問,應該是誰?我說,這應該你們決定。所以接班這個 制度並不是我一個人在想,董事會有很重要的角色,尤其是獨立董事。

問:這跟台灣企業的狀況很不一樣?

答:對,我知道啊!我知道台灣的獨立董事是怎麼一回事。

問:真的要卸任執行長時,會不捨嗎?

答:我想大概會有不捨。但我是董事長的話,是公司最高的權力,假如有一個執行長跟我有很好的默契,我想我不會太不捨。

其實這又是一位獨立董事給我的勸告,他說你到最後,也就是幾乎要死的時候,你回憶一生,不會想到你把TSMC(台積電)做這麼大,而是想到你交棒的那個人 是不是符合你的期望。

問:你希望未來世人如何評價你,那一句話會是什麼?

答:(放下菸斗,側身望向窗外沉思)。去年IEEE(電機電子工程師學會)頒獎給我時說,我創造了這個專業晶圓代工的營運模式,同時也是 Fabless(無晶圓廠,指IC設計公司)的觸媒劑(促使發生的原因)。不過(策略大師)波特(Michael Porter)講得更好,他說我開創了台積電,也創造了客戶。

問:你強調不會交出董事長的棒子,何時會想退休?

答:當然有各種因素,我自己的健康是一個,還有,假如我當董事長還是要花很多時間,即使我的健康允許,我也想做別的事情。

比如說我自傳下冊都還沒寫,旅遊我也滿喜歡的,還有橋牌以及閱讀。

接班人真的適合嗎?不會英雄所見不同,我百分百保險

問:你的辦公室緊鄰著共同營運長的辦公室,會特別安排交流活動嗎?

答:我已經決定了,他們三個人都是Open door policy(敞門政策),除非你有私人對話;我的辦公室也是一樣,甚至吃飯時也是。

問:這次人才培養計畫有沒有可能三人都不合適?

答:你是說這三個人都沒能跟我「英雄所見略同」嗎?不會的,我可以保險這不會的,百分之一百保險。

問:奇美電董事長職位荒廢數月,你從公司治理來看有何想法?

答:我不想評論別的公司。每個公司都有一本難念的經。

問:資深副總蔣尚義二○○六年一度退休,現在他想法如何?

答:我的確跟他討論過,他也是摸著石頭過河,什麼時候退休,我想他現在已經沒有時間表。

問:你覺得尋找接班人是挑戰嗎?

答:我覺得競爭者,是挑戰;技術的難題,是挑戰;一個不肯在我們這邊買東西的客戶,是挑戰。但接班人我覺得是比較容易的,不是挑戰。

兩年後會交棒?決心沒有一百,但不要只用數字看

問:你希望下一任執行長任職十年還是二十年?

答:沒辦法確定,我也不會給自己這樣的設限。你知道現在公司的CEO,平均壽命只有五年,十五年前這個數字還有七年。在我壯年時,美國大公司的CEO至少 可以做十年。

你如果有興趣,我可以說一說CEO的歷史。這名詞其實是美國的產物,第一個商業的CEO,是美國開國元勳漢彌爾頓在十九世紀初期時提出的,美國憲法中稱呼 美國總統為Chief Executive。漢彌爾頓把自己銀行找來的專業經理人,多加了Officer,成了今天的CEO。

過去CEO是只有美國才有的職務,而且權力大於一切,中文翻譯「執行長」是不對的,聽起來好像只有執行,但CEO跟COO最大的區別,是CEO管策 略,COO才是執行。

問:如果用一到一百,來量化你這次交棒的決心,會是多少?

答:那個決心沒有一百。但是不要只用數字來看事情。

問:所以二○一四年不必然會交棒。

答:(點頭)

【延伸閱讀】因為林百里,張忠謀換眼鏡

過了一個新年,張忠謀也多了新氣象,最顯眼的,就是他換了眼鏡。而觸動他換造型的,竟然不是他的妻子張淑芬,而是廣達董事長林百里。

張忠謀過去最常戴的,是一副極細的金屬框眼鏡。但去年他獲頒IEEE最高榮譽獎章時,卻換上了一副粗框手工眼鏡入鏡,整個人也看起來完全不一樣。

被問到為什麼換眼鏡時,張忠謀笑了,他說:「我有天遇到林百里,問他說,『你這是新眼鏡嗎?』他說,『我其實有三十副啊!』」林百里為了要塑造形象,不同 的場合就要有不同的形象。不過張忠謀不忘補上一句說:「我不像林百里,我只有三副眼鏡。」這三副分別放在辦公室、台北的家,與新竹的家。

其中一副眼鏡,不僅是張淑芬親手替張忠謀挑選的,她還特別給自己買了一副一模一樣的,只是沒有裝上玻璃鏡片,純粹造型。不過張忠謀打趣說,沒有鏡片看起來 還真有點奇怪呢!(文●王毓雯)

【延伸閱讀】一分鐘看台積電

● 成立時間:1987年● 員工人數:3萬4,000人(至2011年10月)● 晶圓代工全球市占率:53%● 2011年合併營收:新台幣4,270億元● 2011年淨利:新台幣1,342億元● 市值:2兆828億元,占集中市場整體市值比重9.42%,是台灣市值最大的公司(至2012年2月29日)● 地位:全球最大專業晶圓代工公司

 


張忠 謀沒 沒說 說的 真相
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參考傑克.威爾許「三選一」交棒模式 透視台積電張忠謀的接班哲學

2012-03-12  TWM




三月二日,台積電才宣布升任蔣尚義、劉德音、魏哲家等三人為執行副總暨共同COO,但不到七十二小時,張忠謀就急著跳出來解釋,顯然,接班人對台積電、投 資大眾,甚至張忠謀個人都是一件大事。到底張忠謀的接班布局是什麼?

撰文‧林宏文

三月五日(周一)上午十點多,所有跑台積電的記者,都接到了來自台積電公關部的電話,「今天下午一點半,董事長(張忠謀)要開記者會,希望大家出席。」問 起為何要開記者會,台積電公關說:「董事長想向大家解釋一下,上周董事會宣布的人事案。」因為上周五,台積電召開臨時董事會,升任蔣尚義、劉德音、魏哲家 等三人為執行副總暨共同營運長,並輪流管理公司三大組織各六個月,各界普遍解讀在張忠謀於二○一四年正式交棒前,這將是選出台積電接班人的最重要一步。

不過,張忠謀卻不滿意外界解讀,決定親自出馬告訴所有人,他不是選擇一個接班人,而是要給台積電一個可以接班的CEO(執行長)團隊。

重點在培養策略能力

「我有兩根棒子,一根是董事長,一根是執行長;董事長我會一直做下去,大家都說我要選接班人,其實不正確,我現在是要培養未來的共同CEO,不是誰出線, 或許是統統都出線,CO-COO(共同營運長)改一個字就變成共同CEO,以我現在來看,未來台積電有兩位、三位共同CEO會大於一位CEO。」拿著麥克 風張忠謀就先跟大家解釋。

台積電這家全球最大的晶圓代工廠,不但占台股市值與權重最高,也是外資在台灣投資比重前幾大的上市公司,高達四十六萬名的股東,一舉一動都備受市場關注。 不管是通訊晶片大廠高通、繪圖晶片大廠恩維迪亞(NVIDIA)都得靠台積電先進製程的幫助,才能在全球市場攻城掠地。

三年前,張忠謀撤換了蔡力行回鍋兼任執行長,各界都擔心近七十八歲高齡的他,如何能找出下一位接班人,帶領台灣最重要的半導體公司走向未來。去年台積電營 收、獲利又創歷史新高,股價也來到八十元的高點,讓過八十歲大壽的張忠謀相當開心。但他的年紀越長,外資圈對於台積電也越擔心,接班團隊在哪?此次張忠謀 親上火線解釋接班團隊,不僅解答了大部分人的疑問,也大聲宣示他還會續任董事長,台積電仍然會有「張忠謀溢價」一段時間。

在張忠謀眼中,台積電未來需要一個能夠帶領台積電迎接三星、英特爾等世界一流大廠挑戰的接班團隊。這群共同CEO更需要站在國際舞台,展現與大廠競爭的能 耐與意志,因此這種跨部門的歷練絕對必要。「最重要的是,我要培養他們的策略能力。」張忠謀不諱言地說。

過去國內的交棒模式,大多由企業老闆「欽點」,因此評估過程可能是黑箱作業,也可能思慮不夠周延,或缺乏全面性歷練,更糟糕的則演變為私相授受,憑個人喜 好或一己之私,交給自己屬意的人選。張忠謀立下一個公開的選才制度,顯然更有機會為台積電找到最佳人選或者接班團隊。

接班模式三年前已有腹案

三位出線的候選人,劉德音過去是CEO呼聲最高的一位,在台積電資歷最久,又曾派至世界先進擔任總經理,與曾繁城、蔡力行歷練類似。張忠謀回鍋兼任CEO 後馬上重用他,法說會上張忠謀還特別請劉德音連線,回答外資法人問題。

劉德音為人理性溫和,與蔡力行鐵血風格迥異,由於台積電第一座十二吋廠就是在他手中完成,他也一直掌管台積電最先進的製程技術,與英特爾、三星及IBM這 些國際大廠已有多次交手經驗,加上年紀是三人中最輕,一般最被看好。

至於人稱「蔣爸」的蔣尚義,在台積電員工心目中地位最為崇高,三年前張忠謀回鍋,還特別把在美國過著退休生活的蔣尚義找回來助他一臂之力。一方面要蔣加速 研發,拉開與競爭者的差距;另一方面更要鎮住當時頭角崢嶸的研發部門,避免台積電研發部門梁孟松被三星挖角的事情再度發生。

蔣尚義在三人之中年紀最大,且早在○六年就已退休,對名利也很可能是三人之中最為看淡的,每次被問到為何不在美國含飴弄孫,還要再回台積電的問題時,他總 是滿臉笑容地說起那個故事,「張董事長只請我吃了一碗麵,他都講話了,我能拒絕嗎?當然是恭恭敬敬地就回來了 ……。」魏哲家是三位中知名度較低的一位,但其實在蔡力行時代,他與劉德音就是蔡的左右手,兩人都負責晶圓廠管理,分別領軍主流與先進製程兩大部門。魏哲 家成功地將台積電較成熟的八吋晶圓廠轉型至類比IC生產線,而類比IC眾多產品中因為有ABCD四種字母開頭的產品線,因此他也被稱為台積電的「ABCD 先生(Mr. ABCD)」。

魏哲家為人風趣幽默,有時甚至還會開一下頂頭上司的玩笑,就像談到金融海嘯後○九年第一季業績時,「雖然老闆做的財測是虧損,但我們當夥計的,誰不知道那 是騙你的,你只有想辦法把該降的成本都降了,能搶的訂單都搶來,努力地榨出最後一滴汁,讓財報最後不會賠錢。」在一般都很正經八百的台積電主管中,魏哲家 算是很異類的一位。

三位候選人都深得台積電員工推崇,雖然張忠謀強調會採共同CEO方式接班,但一年半後,張忠謀會以何種方式交棒,以及若只有一人接班,失敗的兩位候選人又 該如何安排等問題,應該是更多人有興趣的焦點。

其實,○九年張忠謀換下蔡力行,在接受︽今周刊︾專訪時就提過,他很注意美國奇異(GE)的交棒方式,當時,奇異歷史上最傳奇的CEO威爾許就曾找出三位 執行長候選人,最後交棒給四十四歲的尹梅特,但張忠謀覺得最可惜的是,競爭失敗的兩位優秀經理人,全部都離開奇異,讓奇異失去兩位傑出的經理人。張忠謀當 時說,這是企業交棒時一定要想辦法避免的事。

在未來執行長交棒的過程中,張忠謀當然不能排除候選人失敗後,被其他大公司挖角的可能。但對張忠謀來說,這原本就是三位共同CEO的規畫,而非像奇異那樣 找三位候選人進行「選拔」,未來人事安排上可保留彈性。另一方面,循著前執行長蔡力行轉任新事業群總經理,未來台積電仍有相當多重要職位,甚至包括副董事 長職務,都有空間讓這些優秀經理人留下來。

為何會有副董事長的職務呢?事實上,張忠謀在○九年時也曾提到,過去英特爾的交棒方式,是擔任過執行長的人退下來以後,先接任董事長,之後再從董事長退下 來,只擔任董事一職,最後再從董事退休。如此依序退休,也讓公司獲得更好的傳承,因此包括歷任執行長諾宜思、摩爾、葛洛夫、貝瑞特等人,都是循此順序退出 英特爾。

因為愛才所以惜才

因此,有些人認為,蔣尚義年紀已大,此次成為共同CEO的安排,只是象徵性「陪榜」。但這樣的說法並不一定正確,因為蔣尚義在張忠謀心目中的分量很重,即 使蔣尚義最後沒有當上執行長,未來也可能循曾繁城模式,成為副董事長。

張忠謀早年在德州儀器工作,深受當時董事長海格地的賞識,並曾列名德儀接班梯隊之一。但由於海洛地驟然過世,又看到高層失去熱誠及學習精神,與新任總裁意 見也相左,最後逐漸被排擠而只能離開德儀。這段對於大企業接班的親身經歷,也讓張忠謀對交棒有深刻的省悟。因此,在台積電的人事安排上,張忠謀每次出手都 相當謹慎,如何防範台積電失去優秀的人才,顯然也是他在交棒過程中會關心的議題。

不過,任何強人終有退下來的一天,不論是張忠謀,或王永慶、郭台銘都一樣。企業的發展要可長可久,必然得經歷交棒的過程,台積電用制度化的方式,為企業交 棒立下一個示範。過去台灣企業的交棒狀況不少,許多傳統產業或已交棒給下一代,但更多電子業創業老闆都還在第一線,張忠謀的交棒哲學,顯然可以作為企業很 好的參考。

共掌大旗或是多頭馬車?

——台積電的三位共同COO

姓名 蔣尚義

年齡 65

接任前職務

研發資深副總

學歷

台大電機、史丹佛電機博士

經歷

采鈺、精材董事長、惠普元件研發及應用部門經理、德儀研發工程師

姓名 劉德音

年齡 57

接任前職務 營運資深副總

學歷

台大電機、加州柏克萊電機及電腦資訊博士

經歷

世大積體電路公司總經理、先進技術事業群資深副總、英特爾、美國貝爾實驗室

姓名 魏哲家

年齡 58

接任前職務

業務開發資深副總

學歷

台大電機、耶魯大學電機博士

經歷

新加坡特許半導體資深副總、主流技術事業群資深副總、南廠區副總


參考 傑克 威爾 三選 選一 交棒 模式 透視 臺積 積電 張忠 謀的 接班 哲學
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布局與變局 人算不如天算 張忠謀應樹立比交班更重要的風範

2012-03-19  TWM




台積電與張忠謀雖然密不可分,但從公司治理角度而言,董事長交棒與否,不是他個人能決定,他不交棒的發言並不妥當。

撰文‧乾隆來

三月五日台積電記者會,董事長張忠謀向擠爆會場的記者公開宣示「不交班」計畫,他聲音宏亮、語氣堅定、毫無猶豫地說:「我有兩根棒子,一根董事長的棒子, 我不交;CEO的棒子,序曲都還沒唱。」台積電與張忠謀雖然密不可分,但從公司治理角度而言,董事長應由董事會推舉,尤其張忠謀股權不到一%,大股東又是 政府的國發基金,如果董事會付託他,張忠謀責無旁貸,但他交棒與否,不是他個人能決定,他不交棒的發言並不妥當。

這讓筆者想起管理學大師彼得.杜拉克(Peter Drucker)在他高齡九十三歲出版關於新世紀管理趨勢的著作《下一個社會》裡,討論人類社會高齡化的章節中,杜拉克破題就說:「青年不是國家未來的主 人翁,老人才是,永遠都是!」從一九八七年成立台積電起算,張忠謀領導公司長達四分之一個世紀,他的成績堪稱台灣企業發展史上最成功的紀錄之一,他替台積 電股東創造了新台幣二兆元的市值;替三萬六千名高學歷、優秀的台灣精英創造世界級的工作機會;他寫下公司治理的典範,身體力行證明專業經理人不必掏空公 司,一路堅持專業與道德而成為企業領袖。他從無到有,創造出晶圓代工的商業模式,更為二十年來全球科技產業的蓬勃發展,做出無比的貢獻。

張忠謀達到如此成就,交班,也就分外困難了。過去蔡力行沒有接班成功,這次宣布三位平均六十歲的共同營運長,就算坐上執行長職位,也只能繼續仰望張忠謀。 張忠謀之後不會再有另外一位張忠謀,正如成吉思汗的後代再怎麼剽悍,近千年來仍然只能仰望成吉思汗那樣簡單。

張忠謀比股神巴菲特小一歲,兩人近年來都面臨沉重的接班挑戰,外界拿奇異、微軟、蘋果公司的交班來對照這兩位教父其實是不對的,他們面臨的課題,早已超越 創造經營績效的層次,而是「自己如何消滅自己」、哲學層面的挑戰。

張忠謀與巴菲特有不少前輩如洛克斐勒、卡內基、摩根,或者王永慶都曾走過交班的路,他們都面臨「自己如何消滅自己」的問題,他們生前的布局也無法因應身後 的變局,他們的股東、員工與親人其實都會各自盤算,不斷運轉的世界更總是超越他們的想像,人算不如天算,能夠留給後人一個完美的風範,就算是功德圓滿了。

(本文作者為紐約大學金融碩士、曾任金控公司副總經理)

 
布局 局與 變局 人算 不如 天算 張忠 謀應 樹立 交班 重要 風範
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台積電「防韓戰線」策略轉移 張忠謀「殺星」三招直逼要害

2012-4-16  TWM




三星電子切入晶圓代工並直接槓上台積電,是今年全球半導體產業最受矚目的消息,張忠謀為了這場大戰已準備多年,如今三大策略更已浮上枱面,要在記憶體、封 裝測試及反三星的聯盟上,迎接三星電子下的戰帖。

撰文‧林宏文

農曆年前,台積電舉辦去年第四季法說會,會後,董事長張忠謀與記者聊天,有記者提問,「張董事長,您說三星是可敬的對手,我想請問……」,話還沒說完,張 忠謀就馬上反駁,「我沒說三星是『可敬』的對手,我說的是,三星是『可畏』的對手!」接下來,這位記者又提到一次,三星是可敬的對手,向來沉穩的張忠謀, 此時已有點不悅地說,「我說他是可畏的對手,不是可敬的對手,可畏的英文是formidable。請各位不要搞錯了。」沒想到,記者又提到第三次,張忠謀 當下很不爽地說,「我再三強調,三星是可畏,並不可敬,難道你是三星派來的臥底嗎?」一個小場景,充分道出台積電與三星水火不容的緊張關係,對於三星從下 游產品往上游晶圓代工布局,展開鋪天蓋地的攻擊火力;台積電也不是軟腳蝦,今年也悄悄擬定三大策略,要從上游往下游圍堵這位韓國挑戰者,甚至將直取對方的 要害。

第一招:直搗黃龍

跨足三星強項||記憶體

面對三星叫陣,台積電最優先要補強的,就是在記憶體部分。由於三星已是全球DRAM及快閃記憶體霸主,因此在爭取客戶訂單時,可以搭配出貨,這在爭取蘋果 A6晶片的訂單上占盡優勢。

為了吃蘋果,台積電決定踏入記憶體領域,而且要做最難、最好的記憶體,直攻三星引以為傲的強項。

據了解,台積電早在多年前就已針對下世代記憶體做深入研究,包括在磁性記憶體、相位轉移式記憶體等製程技術上,都已投入重兵進行研究,還與工研院做合作。 台積電資深研發副總蔣尚義就曾說過,台積電在新的記憶體製程技術上,已做好充分的準備。

第二招:先到者全拿

涉足高階封裝||3D IC此外,在半導體發展過程中,製程技術不斷微縮進步,已碰到摩爾定律(IC上可容納的電晶體數目,每隔十八個月增加一倍)瓶頸,但是在高階封測領域,卻 還有很大的進步空間。

因此,張忠謀已提出台積電將有一個全新的商業模式,就是所謂的「COWOS」(Chip On Wafer On Substrate),意思是將邏輯晶片和記憶體放在矽中介層(interposer)上面,然後再封裝在基板上。

這個作法,就是一般所指的3D IC,也就是不再是一顆IC包裝起來,而是許多IC包在一個封裝裡面,藉此提升容量並降低成本。

這個宣示,也代表台積電將切入日月光及矽品等大廠的封測領域,對原本的科技產業分工體系投下了很大的變數。

目前台積電把3D IC的作戰層次拉得相當高,不僅張忠謀非常看重,指示蔣尚義要全力開發,並派了資深處長余振華及廖德堆等人負責,而余振華正是台積電成功研發○.一三微米 的五虎將之一。當時五位團隊中已有兩位升任副總,分別是孫元成及林本堅,另外一位則是被三星挖角的梁孟松,至於廖德堆則擔任過台積電南科六廠廠長,對提升 製程技術貢獻很大,也是台積電優秀的高階主管之一。

據了解,日月光、矽品等公司目前不願意投資在高階封裝技術上,主要是因為這種高階客戶目前還很少,若只為了像蘋果少數的客戶準備,投資效益並不高,既然專 業封測廠不願意投入,台積電就自己來。

第三招:強強連手

立足產業界 廣結盟友

此外,在與客戶的合作上,台積電目前動作更為積極,而且範圍已不僅限於過去最大的客戶群IC設計業者,還包括很多的系統廠商如微軟、思科;品牌商如蘋果; 以及半導體上下游業者如設備商等。

因為,張忠謀很清楚,目前全世界反三星的企業越來越多。因此,只要台積電結合這些與三星競爭的勢力,聯盟的力量一定可以發揮出來。

三星上下游通吃,勢力如日中天,但左手供應零組件、右手出產品搶市場,造成利益衝突,索尼及蘋果就是最好的例子。即使三星目前幫客戶將晶片做好,但未來也 可能會將技術學走,再推出類似產品與客戶競爭。

例如,輝達(NVIDIA)執行長黃仁勳日前宣布調降該公司晶片出貨預測,主因是三星下單量減少了。黃仁勳還說,三星顯然有從與蘋果合作中學到一些東西, 因此才減少對輝達下單。

當然,黃仁勳也提到,台積電二八奈米製程良率低於預期,輝達面臨晶片供應不足的問題。根據業界指出,輝達雖然對台積電的良率有意見,但至今仍把大部分訂單 下給台積電,也是台積電前五大客戶之一。輝達目前沒有把代工訂單交給三星,當然是擔心未來要面臨與蘋果一樣的處境,冒著技術被學走的風險,未來再與其在市 場上競爭。

靠著「殺星」三招,台積電大軍出擊,從上游晶圓代工跨足中、下游戰場,打一場台韓高科技的堡壘保衛戰。

臺積 積電 防韓 戰線 策略 轉移 張忠 殺星 三招 招直 直逼 要害
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張忠謀也跟我聯合 一起打三星

2012-5-28  TCW




五月十八日,台積電董事長張忠謀在一場演講中,形容韓國三星是「七百磅的大猩猩」,但台積電不會休息。更早時的另一場演講,張忠謀更喊出:「三星是所有人的敵人,台積電是所有人的夥伴。」

五月十六日與美的集團董事長何享健這場晚宴上,郭台銘更罕見激昂的喊出,「我現在是,要對抗三星,只要三星做的,我一定聯合大家來(對抗),我一定把它這個,高麗棒子,打,打它一棒。」

「大陸國民黨被共產黨打垮,不是也是這樣?(眾人笑)正規軍(指政府政策)有時候沒有用啊,打游擊戰。那個,找機會(向三星宣戰)。」

史上第一次,全球電子製造服務(EMS)霸主郭台銘的對手,不是任何一家公司,而是,一個國家。

擂台賽的另一端,是韓國三星電子(Samsung),去年營收近一千四百八十六億美元(約合新台幣四兆四千五百億元),集團不僅占韓國國內生產毛額 (GDP)超過兩成,更是全球營收規模最大的科技公司。大到不能倒,韓國匯率等政策的制定,也以三星這類大企業的競爭力為優先,充分體現國家資本主義。

美國記憶體大廠美光(Micron)執行長杜肯(Mark Durcan)也說,當今唯一有能力同時橫跨面板、記憶體、半導體元件製造(ASIC)的企業體,就只有三星一家。全球大半的電子公司,不是跟三星買東 西、就是跟它在某個領域競爭,大家的毛利率,都得看三星臉色。就連去年合併營收超過新台幣三兆四千億元、占台灣GDP近四分之一的鴻海,也不例外。

我們正在執行「聯陽、禦韓、進中、望德」

鴻海對上三星,這場仗的開端,早在二○○三年鴻海成立群創光電、一腳跨入面板產業時,就已悄悄埋下。前年三月中,群創、奇美電、統寶三合一;今年三月底, 鴻海成為日本面板廠夏普(Sharp)最大單一股東,兩強的戰線,也從群創時代的中小尺寸面板突然拉大,現在進入全面開戰。

這場仗怎麼打?郭台銘一直沒明說。跟三星比起來,論規模,鴻海去年營收足足少了一兆元;論產品線,郭台銘在半導體與記憶體都付之闕如。

憑一己之力打不贏沒關係,何享健在白色家電領域上,也多次與三星集團交鋒,郭台銘還大力邀請何享健,從白色家電市場一起分進合擊,瞄準韓廠。「我們一起鬥!」郭台銘舉起紅酒杯與何享健碰杯,兩人面對,相互一笑。

「我現在聯合日本在打韓國,打三星,打LG(樂金),我們公司都在執行這個政策,叫作『聯陽、禦韓、進中、望德』。『陽』就是太陽的意思,我不叫聯日;禦『韓』,韓是韓國的韓、三星;進中,是前進中國(內需市場) ;德國,因為全歐洲只剩德國(經濟體質最佳)。」

美光併爾必達,大敲邊鼓「我是DRAM大買家,不想三星獨大」

為了集結眾人之力,郭台銘告訴何享健,他最近最常去跑的就是日本。年初一個月去一趟,為的就是敲定夏普入股案;現在則是一邊提振夏普士氣,一邊替美國美光 收購日本DRAM公司爾必達(Elpida)敲邊鼓,郭台銘直言,「我一個禮拜見Micron兩次」,因為「我是很大一個DRAM買家,我絕對不想看三星 獨大。」

爾必達二月底聲請破產保護後,郭台銘說,前後三組人馬有意接手,包括海力士(Hynix)跟日立(Hitachi)的日韓聯軍,還有美國私募基金TPG與聯想的結盟,但目前這兩組已退出,剩下美光是最可能的買家。

「Hitachi社長(中西宏明)也是我好朋友,我說,你日本跟韓國人在合作什麼?」郭台銘對滿桌的賓客說,「我本來也要跟柳傳志(聯想集團創辦人)講,我說你去買DRAM絕對不對,你不能買DRAM,這不是你玩得起的。」

「全世界現在能夠玩得起DRAM的,就是三家到五家,我絕對不敢碰!」郭台銘高度關切爾必達的去向,是因「Elpida的問題解決不了,台灣(記憶體產業的)問題根本不能解決。」

儘管郭台銘大力敲著邊鼓,但美光接手爾必達仍有變數,關鍵就在台灣的瑞晶電子。瑞晶是爾必達最重要的轉投資,比起爾必達日本廣島老舊的十二吋廠,瑞晶設備 先進很多,對單位成本錙銖必較的DRAM來說,更有競爭力。此外截至三月底,瑞晶雖有近七十九億元的長期負債,但多數為銀行貸款,而非公司債這類導致茂 德、力晶財務告急的項目,因此財務相對「最乾淨」,一位業者說。

所以,與其說美光看上爾必達,不如說他看上爾必達手中的瑞晶持股;麻煩的是,這一點,瑞晶另一大股東——力晶也心知肚明,正醞釀反制。

奇美電串聯夏普,即將實現「全球能和三星爭面板的,就是我們」

相較仍在未定之天的美日記憶體整合,入股夏普、奇美實業將全面退出奇美電董事會後,郭台銘已可實質串聯奇美電與夏普。他不諱言,「我現在,面板,全世界能夠跟三星爭的,就是我們。」

雖然外界把郭台銘串聯美、日、台的動作,視為是替最大客戶蘋果(Apple)整合供應鏈,以便將關鍵零組件訂單從三星逐步轉出,但他對於左右全球科技業競爭態勢的重責大任,似乎也樂在其中。

過去兩個月裡,郭台銘充分發揮「每天工作十六個小時」的拚命三郎精神,六度前往日本,還接受當地媒體大篇幅專訪,宣示三年轉虧為盈,將分割夏普的十代線(堺工廠)獨立上市,給員工股票分紅,鼓勵大家打拚。

妙的是,郭台銘勤快的跑日本,卻許久未到奇美電視察。去年初他一度希望將奇美電分割為三家公司,但最後因老奇美派反對而作罷。現在郭台銘一統奇美電,但除了醞釀六月一日進行組織改組,重整權力結構外,並沒有其他動作。

晚宴席間幾次談到奇美電,郭台銘臉上的眉飛色舞不見了,取而代之的,是笑而不答,有時甚至還沉著臉。

整合了面板廠,郭台銘也不忘搞定最重要的出海口,「我是聯合索尼(Sony)、夏普,還有VIZIO(瑞軒轉投資之電視品牌,日前也入股夏普),還有幾家,我跟三星對打。」參加何享健晚宴的同時,郭台銘也在另一個包廂宴請索尼高層。

聯手台積電,是最後一塊拼圖「他半導體、我面板,聯合才打得過」

面對三星,郭台銘最後一塊拼圖,剩下半導體製造,「就TSMC(台積電),張忠謀(台積電董事長)是我表姊夫(編按:張忠謀妻子張淑芬是郭台銘遠房表姊)。」

「當然我希望Micron跟這個,Elpida,再加上台灣所有的工廠,跟三星對打。我一個人打不過,全世界只有三星一個人、一家公司,可以這三個(記憶 體、面板、半導體製造)都玩。這國家資本主義啊!全世界有哪一個口袋夠深玩這三個嘛!只有三星玩得起嘛!那你現在要打它,我只有聯合幾個人一起打它,所以 現在張忠謀也跟我聯合,你知道嗎?他要打三星,所以他打三星的ASIC,我打TFT(LCD面板),爾必達也要打(DRAM)。我們總有,這個,國家民族 意識,對不對?」

郭台銘談到激動處,話鋒一轉,不忘提醒何享健,「你要注意三星啊!(眾人大笑)真的。它什麼都做,什麼都要。」

不想再等政府出手整合,郭台銘自組全球聯盟,直攻三星產品線,這場世紀戰役,燃起郭台銘的鬥志,也絕不休息!

【延伸閱讀】郭台銘迎娶,給足夏普面子裡子

郭台銘有多重視與夏普(Sharp)聯盟?看他面對日本媒體的態度便知道。相對他將台灣媒體排拒在外,郭台銘不僅三度獨家接受《日經Electronics》(日經電子)專訪,五月十四日最新八頁訪談,處處宣示他將「鞠躬盡瘁」,務求與夏普的合作能馬到成功。

首先,日前才剛減產五成的第十代液晶面板「堺工廠」,被夏普視為燒錢毒瘤,但郭台銘除了挹注六百六十億日圓(約合新台幣兩 百五十億元),更允諾在五年內以「堺國際(Sakai Int'l Corp.)」掛牌上市,至少配股兩成給員工。在日本企業,這種福利可以說是前所未有。

郭台銘也強調,這一次的台日合作是平起平坐,夏普提供設計與研發技術,鴻海奉上手上的全球訂單,彼此是互補雙贏。「他們(指日經電子)問我,你為什麼不做 品牌?我就問他,Sony算不算品牌?你看看。我說,Panasonic是不是品牌?是啊。夏普是不是品牌?是啊。我說哪一個賺錢?那品牌不代表賺錢啊! 對不對?像你們當然有一些賺錢的,可是你走國際化,越走,競爭力越大。」用此段對話,也化解了日本擔心鴻海會跨入品牌的疑慮。

而鴻海手上握有夏普一○ %的股份,雖然成了最大股東,卻沒有派駐人員進入夏普董事會,也就表示不打算左右夏普的經營權。郭台銘不但金援夏普,還顧足了日方的面子,實實在在用行動證明了他「對日本的愛」。(文●吳和懋)

【延伸閱讀】鴻海集結7家大廠合攻三星

記憶體:

美國 美光全球第4大DRAM廠若標下爾必達,將躍居全球第2大DRAM廠,僅次於三星

日本 爾必達日本最大DRAM廠今年5月傳出蘋果下單爾必達

面板:

日本 夏普日本最大面板廠今年3月鴻海取得夏普10.95%股權,成為最大單一股東

台灣 奇美電台灣最大面板廠今年5月奇美實業退出奇美電子董事會,6月28日正式生效後,郭台銘將成為奇美電最高決策者

日本 索尼日本最大電子產品出口商2009年、2010年鴻海陸續收購索尼墨西哥、斯洛伐克電視組裝廠,帶進索尼組裝大單

美國 VIZIO北美最大液晶電視品牌鴻海是VIZIO的代工夥伴兼股東,今年5月VIZIO也入股夏普

半導體:

台灣 台積電全球晶圓代工龍頭台灣製造業獲利王,瞄準蘋果處理器大單

資料來源:鉅亨網、財經知識庫、中央社等各媒體整理:陳筱晶

張忠 謀也 也跟 跟我 聯合 一起 三星
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這堂課 張忠謀也搶著修


2012-7-9  TCW




這是連台積電董事長張忠謀,都不會缺席的一堂課。

這堂課的名稱是「如何激勵年輕世代?」

去年十二月,台積電最大演講廳,三百多個位置座無虛席。作家王文華、卡內基訓練執行長黑立言、一○四人力銀行行銷協理陳力孑,三人受邀分享上述講題。受邀者平均僅約四十歲上下,對照觀眾席頭髮花白的主管們,這場台上比台下年輕的講座,透露些許不尋常。

張忠謀親自擔任引言人與主持人,一開場即破題疾呼:「不要用過去舊思維,與新世代相處!」主帥親上火線,要求主管必須更了解年輕人。

三十歲以下者,被稱為「數位世代」、「千禧世代」,也是企業口中「史上最難管理的人」。他們的價值觀、人生觀與工作觀,均迥異於過去世代,以往的管理、激勵模式,未必適用他們。其中,資質佼佼者因選擇性高,更成為抓不住的菁英,為企業管理帶來新挑戰。

養才:提前到校園挑選菁英實習

「今天企業所面臨最大挑戰,就是如何留住菁英員工,」美國財經暢銷書《一分鐘經理人》作者布蘭查(Ken Blanchard)疾呼,企業應面對菁英多元選擇下的新管理課題。當「抓不住的菁英」越來越多,企業該如何面對?

許多企業早在學子踏出校門,就開始搶人。高額實習薪水、綿密的培訓計畫,都為了讓企業在菁英眼中,更具吸引力。

社群網站臉書(Facebook),以專找聰明人一起工作著稱。為抓住聰明人,實習階段就付出高額薪水養才。軟體工程實習生年薪新台幣二百二十二萬元,最低階網站業務實習生,也有新台幣一百八十六萬元,比美國大學畢業生平均年起薪約新台幣一百五十萬元還高。

回到台灣,西藥大廠拜耳(Bayer)也推出綿密的實習計畫。實習生須經兩階段面試、十四位面試官通過,錄取後每組有五萬元預算執行小組專案,專案進度與內容要向總監級主管報告;實習結束後,針對實習生會進行三百六十度評估,讓學生了解實習前後差異。

留才:用多元誘因滿足新世代

當人找進來後,富邦金控人資長陳昭如認為,須滿足新世代對於生活、工作平衡的追求,推動員工跨界學習,例如富邦會邀請陽明大學教授洪蘭,教授神經語言學、藝術鑑賞,「薪水與升遷,已無法滿足新世代菁英,能夠留住他們的,多元學習空間是新誘因,」她說。

用學習為誘因的企業,還有科技業龍頭IBM。四年前全球金融風暴,但IBM卻逆勢在全球推動一項名為「學習帳戶」方案,參與員工每年最多可在帳戶存入一千 美元(約合新台幣三萬元),IBM比照提撥一半金額,帳戶總額供給員工支付學習費用,無論進修學位或自己有興趣的技能均可。

花旗、IBM等外商公司,均已將輪調、海外派任視為培養接班人的歷程。「別把你的職涯當成是一直線,」IBM董事長帕米沙諾(Sam Palmisano)轉述IBM前任執行長給他的忠告。在此精神下,不只往上升遷也有平行輪調,體驗不同環境是其留才制度之一。

帕米沙諾接受《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)採訪時說:「這些員工都是聰明人,他們只會為自己決定的價值全力以赴。」將自主管理權交回新世代,他們做出的成績,會比你想像的還好。

圈才:即使離職仍可有合作關係

若他們告訴你,決定離職去創業,或跳到更小、不知名的機構,第一個反應,請不要「撕破臉」!菁英出走,不見得是「叛將」,善加利用變成企業外「圈養」的小 公司,「可補大公司專注大技術,忽略小東西研發缺憾,等到養大還可購併或變成投資企業。」國家實驗研究院院長陳良基分析。

臉書與Google則是運用人才收購(acq-hires,為延攬人才而購併公司)、壯大實力的佼佼者;去年六月,臉書購併荷蘭軟體公司Sofa,其後買 下製作iPad電子書的數位出版公司Push Pop Press;今年三月,Google收購手機應用程式公司Milk,都是顯例。

對於傳統企業來說,這群新世代菁英是「企業變種人」;然而,只要接上他們的頻率,「星火燎原」的創意與效率,將是你所想像不到的!

【延伸閱讀】如何收服企業變種人? ——企業管理年輕世代,可延伸閱讀的6本書

《不為老闆,我為全世界工作!》 介紹全球上億游牧工作人口的特性,讓管理者更了解他們。

《入社第1年的50堂課》 解釋為何Y世代不願為企業效命,以及哪種職場環境對他們較有吸引力。

《打造將才基因》套書(註1) 如何將基層表現優異的小兵培養成大將。

《管理不頭痛,16種員工績效問題解決祕技》 80後員工不吃棒子與胡蘿蔔這套老招數,主管的應變之道。

《一分鐘經理》 如何留住新世代菁英員工,提出管理建議。

《千禧世代職場新人的培育之道》(註2) 設計遊戲班、足球隊、大學學習小組等實用方法,教雇主激發千禧世代工作熱情。

註1:《打造將才基因》套書為《打造將才基因》與《將將-打造將才基因2》註2:無中文版,書名為本刊暫譯。原文書名為:《Not Everyone Gets A Trophy:How to Manage Generation Y》資料來源:各網站、書訊 整理:邱碧玲、黃亞琪

這堂 堂課 張忠 謀也 也搶 搶著 著修
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一間荷蘭公司 逼張忠謀破格投資


2012-7-23  TCW




一家資本額才新台幣一千二百億元的荷蘭設備公司,竟將考驗台積電是否打破創業二十五年來,只堅持本業投資的慣例!

這家公司的名字,叫艾司摩爾(ASML), 這家荷蘭半導體設備商供應全世界最重要的微影設備機台,去年營收達新台幣二千零五十二億元、淨利五百一十三億元。

如果把晶圓廠比喻成相片沖印店,艾司摩爾負責生產的就是暗房設備,要靠他們的設備,才能把電路縮小,印在晶圓上。

不跟進,台積電恐輸三星

七月九日, 英特爾(Intel)宣布,花四十一億美元(約合新台幣一千二百三十億元)投資半導體設備大廠艾司摩爾,艾司摩爾還開放一○%股權給台積電、三星(Samsung)認購,這一○%股權價值新台幣六百億元, 張忠謀需要在三十五天內決定,是否要跟進投資。

有趣的是,艾司摩爾卻讓資本額大它一倍的台積電左右為難。

台積電確實有跟進的理由。

投資艾司摩爾,可以讓台積電加速降低製造成本。現在全世界半導體產業要降低成本,有兩條路, 一條路是用十八吋晶圓生產,另一條是用EUV(深紫外線)曝光技術,進到十四奈米以下的製程,這兩條路,艾司摩爾都是關鍵設備供應商,台積電若不跟進,可 能未來參與設備規格制定的速度落後。

台積電和英特爾目前相差約一個世代,但比三星領先,一旦三星能比台積電更早拿到設備,就可能拉近跟台積電之間的距離。

但若跟進,對台積電來說,這不僅是涉及數百億元的投資決定,更牽涉到台積電是否要打破慣例,開始做非核心事業的投資!

過去,台積電就是因為專注做自己最擅長的事──代工製造起家,過去主張「要喝牛奶,何必養條牛?」的邏輯,現在碰上全球只剩下一隻牛的處境,到底台積電該不該破例也去投資這隻牛?近年三強激烈的競爭態勢,會否改變台積電只專注核心的投資策略,都是後續可觀察的重點。

 
一間 荷蘭 公司 張忠 破格 投資
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不炒股反加稅 張忠謀成證所稅最大苦主

2012-8-6  TWM




打著「公平正義」大旗的證所稅終於在立院臨時會過關,但硬把「證所稅」與「最低稅負制」綁在一起的作法,卻意外讓晶圓代工龍頭台積電明年要多繳三十億元的稅。

以財政部預估證所稅開徵第一年大約可以收到一百億元稅款計算,台積電貢獻幅度達三成,幾乎已確定是證所稅最大受災戶。

台積電專注本業、不炒股票,竟成為證所稅開徵最大苦主,為此董事長張忠謀罕見高分貝向政府喊話說,「政府若要改變最低稅負制,應該另外談,而不是在證所稅 立法的過程中夾帶最低稅負提高稅率的問題!」不過,張董事長的說法馬上引來新任財長張盛和一陣反擊,張盛和甚至說台積電明年要多繳稅,是因為租稅優惠陸續 到期所造成,跟證所稅無關。

但是財長可能忘了,我們今天討論的議題是「證所稅」,不是「租稅優惠」,若財政部認為台積電等高科技產業享有太多租稅減免,那就應該通盤檢討目前的獎勵政策,以及可能的修正方向。堂堂大部會利用證所稅來偷渡加稅條文,以證所稅之名行加稅之實,似乎不夠理直氣壯。

(張瀞文)

炒股 反加 加稅 張忠 謀成 成證 證所 所稅 最大 苦主
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