【幹貨】為什麽你的微信營銷會失靈?
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微信營銷最近被炒的很熱，然而也有不少朋友指出微信營銷一點效果都沒有。本文作者余丹為武漢大學市場營銷客座教授，他分析了從業者微信營銷失效的原因。認為很多創業者的微信營銷之所以無效是因為微信只是企業眾多營銷手段之一，一個企業如果不能搞好自身產品的定位，發掘出產品的核心競爭力和讓消費者激動的賣點，不能制作出有傳播力適合所選渠道的推廣內容，不能搞好線下和線上協同的活動策劃，微信營銷是非常難以成功的。最近有兩位朋友分別找到我，和我談起微營銷，一位是餐飲行業的老總，他自己在做自己企業的微營銷，他說做了幾個月，一點效果都沒有;一位是專業提供微營銷服務的公司負責人，他在今年7月投身微營銷行業，從最初一個月2、30個客戶，到現在一個月不足2、3個客戶，他很是郁悶的問我，是不是微營銷的生命周期結束了。我們一面看到黃太吉、雕爺牛腩這樣的企業在微營銷上大放異彩，一面卻看到眾多企業的微營銷湮滅在茫茫的信息大流中;一面看到中國滿世界的二維碼，各個企業都在求關註，一面卻看到香港幾乎就沒有微營銷而企業依然茁壯成長。面對這樣的狀態，我覺得微營銷也該進入到理性的階段了，微營銷不是萬能的，他只是企業營銷中的一個渠道而已，在我的PFPP(定位、功能、推廣、策劃)營銷理論中，他只是占到其中不足1/8的地位。如果你指望一個不足1/8地位的模塊去實現你的整個企業目的，無疑是癡人說夢，並註定行不通的。做一個微網站、分享到朋友圈這些賺眼球的伎倆，是無法承載企業的營銷的。讓我們解讀一下PFPP(定位、功能、推廣、策劃)營銷理論，從整體營銷角度，來分析一下，為什麽你的微營銷會失靈。第一個P是position，定位。我們可以從三個層面去解析定位。一、你的產品是什麽?回答這個問題，我們從3個方面來分析：1、你的核心競爭力是什麽?什麽東西是你有人家沒有，人家有你比人家更好的東西?比如說，你在市中心擁有一塊戶外大牌，你占有這種壟斷性的資源，人家要做廣告，就必須來找你，這就是你的核心競爭力。但是，很多企業經營者並沒有那麽好的運氣，在殘酷的市場競爭中，他們並沒有什麽東西是自己有而人家沒有，人家有他們比人家更好的，而是人家有的，他們也有，人家沒有的，他們也沒有。紅海競爭中的企業，大抵都如此。沒有關系，我們即使無法幫助客戶分析出他的核心競爭力，但是我們依然可以往下走。繼續分析。2、你的產品的本質是什麽?相機的本質是什麽?不是機身，不是鏡頭，更不是像素，相機的本質是回憶。生日蛋糕的本質是什麽?不是把肚子吃大的蛋糕，也不是上面油兮兮的奶油，生日蛋糕的本質是party――沒有人買了蛋糕回家，把所有的人都趕走，自己把自己關在黑房子里面，對自己說一聲：“生日快樂!”，然後吹熄蠟燭，那得多寂寞的人生啊!生日蛋糕一定是在三種場景：和自己的朋友、和自己的家人、和自己的同學一起過。這就是生日蛋糕的本質：一場party。圍繞這個party，我們就可以設計我們的營銷：凡是通過蛋糕廠家的微信平臺，選購了200元以上的蛋糕(這個金額很重要，一般的蛋糕都在200以內，如果超過200，是一場有點規模的party)，我們就派一個身穿比基尼的美女將蛋糕送到party的現場(註意，一定是要party的現場，而不是送到客戶的家里面，不然，你懂的……)。當身穿比基尼的美女，帶著有蛋糕廠家Logo的蛋糕出現在酒吧、KTV、咖啡館，幾乎所有的人都要躁動了，絕對會拿出手機，拍上照片。他們在幹嘛?發到自己的朋友圈，自己的微博上，在為這個蛋糕廠家做宣傳。這就是抓住了產品的本質，利用產品的本質做營銷。3、你是產品的興奮點是什麽?我們出去旅遊，對於很多景點，最大的感受是：不去很遺憾，去了很後悔!並且所有的景區都在強調：藍天白雲、碧水青山、小鎮風情、森林氧吧。唯有一個地方，從來都不去強調這些，但是，如果我說：我明天要去這里旅遊。幾乎所有的朋友都會說：“余老師，祝你艷遇無邊!“。哪里?對了，就是麗江。麗江從來都不談什麽藍天白雲、碧水青山、小鎮風情、森林氧吧，但是，一旦我們提及他，大家都會眼睛一亮。這就是我們所說的產品的興奮點。產品的興奮點是區別於產品的功能的，他是那種只要一提及，就能夠讓你的用戶有畫面感，這種畫面感就是他去消費你的產品的最佳動機。二、你的消費者是誰?如果你說，從6歲到60歲都是你的消費者，我們就沒法做營銷了。你一定要精準的定位你的消費，並且是從多個維度來去定位，比如說：年紀、性別、學歷、收入等等這些屬性上，再來結合你的產品，分析他的消費動機，他為什麽會購買你的產品?他為什麽不購買你的產品?他為什麽會重複購買你的產品?等等，這有將這些都研究透徹，而不是讓自己的感性主導自己的理性，就能夠把生意做好。三、你的競爭者是誰?競爭者不光是和你在一個產業環節上的左鄰右舍，在互聯網的時代，有可能是你的供應商，也有可能是你的渠道。你在微信上做營銷的產品，微信隨時出個風鈴，就把你拍熄火了。我有個朋友，是XX啤酒的區域夜場渠道的總監，他很認真的談到，在夜場里面，XX啤酒最大的競爭對手，不是嘉士伯、喜力、太陽，而是傑克丹尼、芝華士。從某種角度而言，這種將競爭對手的歸類方式，也是一種互聯網思維，不是用產品來去識別誰是你的競爭對手，而是用消費者的消費理念來去識別你的競爭對手。誰搶走了你的消費者，誰就是你的競爭對手!第二個F是function，功能。功能指的是你要做哪些事情。一般而言，功能分為三個層面，第一個是使命層，是整個企業的最上層，企業的戰略目標是什麽，企業的任務是什麽?第二個是業務層，業務是指企業為了實現使命，必須具備哪些業務部門，比如說，產品部門、銷售部門，這些直接為企業產生效益的部門。第三個是職能層，職能層是指企業為了實現業務，必須具備的哪些職能部門，比如說財務部、行政部、市場部等。這都是企業在謀求營銷之前，必須清晰並且固化的層面，確定每一個層面上的功能，用組織的力量去驅動企業成長。第三個P是promotion，推廣。推廣分為兩個部分，一個是內容，一個是渠道。其中，渠道包含了報紙雜誌戶外電梯電視電臺微博微信等等、由此可見，微博微信不過是這四大環節中的一個環節的一半不到。看上去很美的微營銷，又能幫助你做到什麽樣的結果呢?內容是比渠道更重要的，內容的創意、與時下熱門話題的結合都是非常重要的。比如說，我的一個朋友要我轉發一條微博，我看了以後，覺得真沒有意思!於是我告訴他，我幫他修改一下文案，讓他再次發布，保證會比讓我轉發的效果更好。那個時候正好是3月20日，我結合當下的熱點，重新設計了文案。這麽一修改，傳播的效果大為改善，據淘寶後臺的數據分析，90%的流量，都來自於這一條微博。第四個P是plan，策劃。策劃一定要將線上和線下的環節給結合起來，而且需要做雙向的O2O，即既要將線上的帶到線上來，從而實現單一消費到反複消費，也要將線上的帶到線下來，讓線上的資源轉化為消費力。我們給某運營商所做的一個方案：“智慧女主播”，在各個高校進行“智慧女主播”的選撥、視頻制作，然後讓同學們進行投票，同學們不光想看看自己的學校的女主播表現如何，更想看看別的學校的女主播長得什麽樣子，但是投票的話，就必須關註這個微信賬號，於是，用線下的資源，將他們轉化到線上。然後，通過現在線上發布的活動，轉化他們成為該運營商的用戶，從而實現了一個良好的“開放式的閉環”。這就是策劃的時候，一定要使用的這個雙向的屬性。微營銷的熱浪已經消退，他更回歸到營銷的本質中。如果說營銷是一場戰役的話，微營銷就是一個突擊隊，突擊隊離不開整體部隊，如果不要整體部隊，指望突擊隊就完成任務的話，幾乎是不可能。但整體部隊如果沒有突擊隊，可能在面臨僵局時，也不知所措。所以，如何利用好微營銷，不光打贏敵人，更要勝得出彩，是每個營銷人，在移動互聯的時代，都必須迎接的挑戰!當你的微營銷失靈的時候，你來這篇文章中檢索一下，你是否把那個原本不到1/8作業的微信微博，看得太重了?
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作者：余丹 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天
【幹貨】營銷人需要學會做表面文章
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人所共知，有優勢有特點的產品才好賣。可惜，同質化是市場的常態，好像專門考驗營銷人似的。一些產品由於市場成熟，競品眾多，產品之間的差異微不足道;還有些產品來自田間牧場，像糧、油、肉、蛋、奶等產品，天生就是弱差異。面對這種情況怎麽辦?不要奢望驚天動地的創新，如果你能夠做足“表面”的差異化、形象的差異化，同樣可以收到很好的效果。本文作者婁向鵬為福來品牌營銷顧問機構董事長，i黑馬將此文分享給大家，希望給各位的市場營銷提供啟發。 美國營銷界有一個著名的普渡雞肉營銷案例。為了讓自己出售的雞與眾不同，普渡先生先對雞進行了改良，他用生物雜交以及使用特殊的飼料等方法，使得他的雞看上去與其他雞不同，重要的是雞皮的顏色變成了金黃色。在銷售流通環節，普渡先生變冷凍為冷鮮，雞肉送到零售商手中時還是新鮮的，與其它雞肉冰冷梆硬形成了不同。通過這些方法，消費者一眼就可以將普渡先生的雞與其他產品區分開來，深受客戶青睞。普渡先生的做法對雞的品種和它的營養價值改變了多少我不能說不重要，重要的是他將差異明顯地表現了出來。這種看得見的差異化是比營養價值更大的營銷價值!因此，我主張，營銷要學會做表面文章，好產品要看得出來!營銷應該讓推薦成為多余!所謂表面文章包括：內在差異表面化和形式差異誇張化，具體有以下方法：一是，從種養方式和品種改良入手，實現產品表面差異化。近年出現的水果玉米、紫色紅薯、雲南紅色梨等產品，因為極具特色，非常吸引消費者關註，與普通產品容易區隔，顯著提高了附加值。註意，我這里強調的是外在的差異，是看得見的差異。這種改變的結果越是直觀可見，其營銷價值就越大，產品像自己長了嘴，會自我推銷。同樣是獼猴桃，新西蘭從中國引種後，對原先口味偏酸的綠色果肉獼猴桃進行了改良，推出了口味偏甜的黃色果肉的全新品種――黃金奇異果。目前新西蘭佳沛國際奇異果行銷全球近70個國家和地區，占全球市場份額的28%，遠遠超過奇異果的故鄉中國的出口量。獲得I T Q I
機構“頂級美味獎章”的日本“金芽米”，它的美味極其出眾，最難得的是，從外觀就可以看到其中心金色的胚芽，“均壓精米法”和“BG無洗米加工”法等獨特的加工工藝，更好地保留了金色的胚芽。“金芽”這一獨特特征，突破了稻米差異化的最大難點和瓶頸，打破了越光大米在日本一統天下的局面。盛產大桃的北京平谷，挖掘桃子本身吉祥長壽的涵義，通過並不複雜的技術讓桃子長成壽星的模樣，做的是表面文章，可是營銷價值巨大，一個賣到百元高價。二是，挖掘提煉原來蘊含在產品和品牌內的差異化價值，並且顯擺出來。除了在產品上顯現的物理性差異外，有些產品的差異化價值隱含在產品或者品牌中，無形，不顯現，需要營銷者潛心挖掘，適度誇張，顯擺宣揚，用不同的價值彰顯不同。優秀品牌為什麽價值豐滿難以替代?因為好的品牌如人，內有價值，外有形象!所以，做品牌簡單地說只有兩件事，一是對內，做實品牌的里子，二是對外，做足品牌的面子。只有內涵豐富、充實，外表反映內涵，光鮮、引人矚目，才是優秀的品牌、成功的品牌，在市場才顯得物有所值甚至物超所值。許多營銷人對無形價值重視不夠。其實只要你稍微想一想，賣得貴的品牌都具備實實在在的有形價值和無形價值。尤其是真實而豐滿的無形價值，一旦被消費者所認知和接受，力量巨大，而且其它產品不便模仿。無形價值包括獨一無二的產地、神秘傳承的工藝、代表一方的習俗、從產品演變升華的文化、耐人尋味的故事、超越國標的標準，等等。需要營銷人潛心挖掘，精心篩選，大肆傳播。三是在外在形象上差異化人靠衣裝，佛靠金裝。越是消費者不了解的新產品，外在形象的作用越是重要。用外在形象彰顯和提升內在價值，使內在品質與外在形象相輔相成，相得益彰，其價值才會使消費者感知到。建立有營銷價值的差異化形象的手段有許多，比如創意建立品牌識別符號、選準品牌代言人、做正確的廣告、差異化的好包裝、創建新型經營模式、利用終端設計塑造形象等，也許是他們的全部。像肯德基的哈蘭・山德士上校、紅牛金黃色的250毫升矮胖罐子以及把人當人的海底撈經營管理模式，都是看得見摸得著又內外和諧統一的優秀差異化形象。
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作者：婁向鵬 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天
【幹貨】你的品牌不是品牌：營銷90後的4種消費邏輯
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你懂90後嗎?如果拿出馬佳佳的情趣用品演講PPT，你會不會感受到驚訝?如果看待耐克正在做的移動端品牌O2O，你會不會覺得驚喜?沒錯，他們是90後，或者他們的消費對象是90後。他們的商業思維和行動在告訴我們：消費者正在改變，逐漸成為社會消費主體的90後已經不相信原有的品牌了，在新的商業時代里，他們正在述說著自己的消費邏輯。本文節選自青年誌研究報告《90後青年――大時代里的小世界》,i天下網商對其進行了改寫，標題為《你的品牌不是品牌：營銷90後的4種消費邏輯》，i黑馬推薦本文給各位創業者，希望對大家有所幫助。這個時代，是個體社會崛起的時代，是每一個普通人都向往建立完整個體性，在獲得科技助力同時也面臨新的社會局限的時代。對品牌來說，獲得90後年輕人的關註，建立品牌忠誠度，已經變得越來越困難。年輕人漸行漸遠的探索自我，對品牌提出了新要求，也給予了新機會。所謂的機會，來自品牌是否能感同身受90後年輕人在個體社會崛起進程中的向往，焦慮和行為轉變;來自品牌是否能在只關註年輕人消費者身份的消費主義邏輯之外，註入更多關於完整個體的視野和責任感。過去幾年，品牌呼應社會變化和年輕人向往，號召年輕人要敢於夢想，又鼓勵年輕人要敢於行動。品牌的角色仍然是旁觀者，把一切歸結為勇氣，鼓動年輕人去沖破障礙。但年輕人對此卻沒有太多回應。因為社會化媒體，90後年輕人比品牌更早知曉當下的情境，包括自己的向往與焦慮。對於個體困境，鼓動者無法帶來直接的價值。在一個不確定的年代，年輕人需要的是同理心，而不是抹掉個體差異和可能的局限性，一味的鼓動。一次口號式的鼓動，可能提供的只是一次窘迫的有壓力的提醒。按照年輕人自己的話來說，“我希望有人感同身受，可以指點我的生活，但不希望有人對我的生活指指點點”。對應90後在個體成長時的四個重要向往與焦慮，品牌可以成為生活創新者，興趣養成者，關系粘合者和社會改變者。這四種社會角色，也定義了這個時代有文化領導力的品牌，所需要具有的四種能力和品質。1、作為生活創新的品牌90後把個體建構的重心放到了當下，生活成為承擔當下的關鍵。作為生活創新者的品牌，能給他們帶來直接的價值。(1)從代表我的夢想到帶給我好的生活品牌熱衷於深入了解年輕人夢想，並試圖通過溝通，讓品牌能代表年輕人的夢想，即便自己的產品和服務與這樣的夢想之間沒有聯系，也不惜為年輕人大聲疾呼。結果是，年輕人覺得這樣的品牌溝通空洞乏味，無法了解產品本身會對自己的生活有什麽意義。對於90後年輕人來說，建設好日常生活，這就是他們的夢想和人生意義的體現，他們首先關心的是，品牌能具體帶給自己什麽樣的日常生活，其次才是這樣的日常生活與自己其他的夢想還可能具有怎樣的聯系。因此，品牌在溝通中應該更加更著重於清晰而具體的描述“好的生活”，其次再談及這種生活與哪些夢想有關，而不是本末倒置。(2)從向往生活的符號化呈現到日常生活的情境化講述之前品牌的溝通，習慣超脫日常生活，以符號化的方式，完美呈現生活方式。這樣的溝通，要麽讓年輕人覺得“無感”，要麽就是顯得過於“裝逼”。90後理解的品質生活中包含了日常生活的豐富情境和細節，是對普通人的日常生活的美好講述，“我不是想裝，這就是我的生活”。品牌的溝通，要講述普通人的日常生活情境。這種講述是美好的，但不會因為過於完美而失去日常生活氣息。要讓人感覺到是我想要的，同時也是我的生活。(3)從買來的生活到創造的生活在品牌的慣常溝通中，消費者是受用者的角色。真正讓90後喜歡的品牌，不僅擅長把過好生活這件事情，細致地娓娓道來，還會提供機會，讓年輕人感到自己在一手一腳地把生活創造出來。這意味著品牌需要在溝通，產品和服務上提供參與創造的空間，
動手建設的可能。(4)從年輕人專屬到跨年齡和階層的享用傳統上定義的“年輕人市場品類”，集中在運動服飾，科技產品，零食飲料等品類，在價位上傾向於相對便宜的定位。90後相比以往的年輕人更早地開始建設自己的品質生活。他們感興趣的已經不局限於這些品類。今天，更多的品類有機會開啟年輕人市場的潛力，比如家具、小家電、汽車等。同時，相對奢侈的品類和品牌，比如跨國旅行、奢侈品牌等，通過提供分期付款等金融服務，將進入更為低齡的消費群體。(5)從多元的選擇到小而美選擇過去品牌側重提供更多的選擇，來滿足年輕人的個性需求。一個品牌涉足過寬而不精，是無法滿足年輕人對品質生活的要求的。今天，年輕人越來越欣賞那些在某一細分領域有專長的品牌。不需要大品牌，但一定是精細的有品質的。戀物文化之下，產品和服務需要更盡心血，承載更清晰的意義和情感。作為生活創新者的品牌，最佳的一個案例是宜家。宜家現在已經成為很多年輕人傾心的品牌。宜家從不高談夢想，它所講述的美好生活，從來都是普通人的生活。在宜家的溝通中，年輕人看到的是自己的日常生活。宜家引導年輕人去自己動腦動手，建設自己的生活，品牌提供的是工具和指導，最終的創造由年輕人自己完成。從家具、到小裝飾、到廚具，宜家描繪的是年輕人向往且可以抵達的生活，提供有設計感、精致的多種選擇，以及年輕人買得起的價格。2、作為興趣養成者的品牌因為這一代人對自我的探索已經深入到興趣，工作和獨立思考，並且以體驗為重心，這意味著傳統的產品和服務形態要發生大的變化。品牌的角色不再是提供光鮮的標示，而是提供切實的工具和方法，亦師亦友，陪伴年輕人去探索和實踐自己的興趣。(1)從指導和鼓舞年輕人的價值觀到講述和實踐品牌自己的價值觀個體時代，沒有價值觀的品牌，將不會被記住。今天，很多品牌高談年輕人的價值觀，卻不去溝通自己的價值觀和實踐。向往深度自我的90後，欽佩的是身邊的大神。品牌需要成為一個大神――“做自己認定的事兒，喜歡的事兒，並且堅持做好”。只有品牌本身具有故事，有願景和價值觀，才能作為一個獨立個體存在，也才能吸引年輕人的關註。(2)從一個產品到一種興趣今天，有很多品牌意識到自己賣的不是“產品”，而是“生活方式”。在這種意識形態下，品牌側重溝通而不是服務和產品，在溝通中又側重代表某一種生活方式的“符號”，而非真實的日常生活的體驗。仿佛擁有了一個品牌，就擁有了一種生活方式。在今天，90後不再滿足於生活方式的模仿，他們向往的是圍繞自己的興趣建設生活。相當多的產品和服務，都有可能成為年輕人培養興趣，認識自我的開始。這意味著品牌要有能力把自己的產品和所在的品類，轉換為一系列的興趣養成方案，而不只是生活方式的象征物。具體來說，可以提供圍繞核心產品拓展興趣的周邊系列產品;提供大量參與式體驗的機會;提供情感宣泄和表達的機會;提供個體故事講述的機會;提供創造和獲得成就感的機會。(3)從以信息為溝通到以體驗為溝通90後向往深度自我，他們渴望獨立思考，慣常質疑，執意以親身體驗作為形成信任的基礎。很多品牌意識到，要取得年輕人的信任越來越難，並絞盡腦汁在如何改善自己的溝通，以期獲得更大的信任。其實，對於年輕人來說，無論你怎麽說，都只是說說而已。他們相信自己經歷過的，或是其他和自己一樣的年輕人經歷過的。品牌要把溝通更多轉換為年輕人直接和間接的體驗，強調通過體驗去溝通核心的信息。(4)從售賣產品到建立習慣很多品牌抱怨今天的消費者忠誠度太低。其實，年輕人自己又何嘗不會經常抱怨自己沒有長性啊。興趣的養成，生活的管理，都面臨如何幫助年輕人形成習慣自主管理的挑戰。這要求品牌把使用產品的門檻降到極低，提供日常化的工具，幫助習慣的養成。作為興趣養成者的品牌，一個最佳的案例是，過往兩年，Nike推動了跑步文化在中國年輕人群體中的逐步興起。Nike以培養跑步文化而非賣跑步鞋為目標，在產品之外，大量通過線下跑步活動，提供真切的體驗，培養興趣社群，以Nike+為主的跑步工具和相關教程，逐步讓跑步成為很多年輕人的習慣。3、作為關系粘合者的品牌中國的城市化還將要進行幾十年。社會的原子化，人際關系的冷漠，各種社會組織和關系的重新建立，對於普通人來說，歸屬感的尋求，仍然將是重要話題。“獨而不孤”這個90後已經開始展現出來的核心向往，還會持續很長時間。對品牌來說，這不應該只停留在品牌溝通上，而是以產品和服務的形態，一方面守護90後的獨，另一方面幫助關系的粘合和建立。從禮物到分享：每逢節假日，很多品牌都在提供作為“禮物”的產品促銷。然而，90後更為熱衷的，不是在特定節日作為禮物的贈與，而是在日常的分享，促進隨時隨地的連結、溝通和表達。比如，好朋友買同樣款式的衣服。從產品和服務的角度來說，可分享性具有了更大的重要性。(1)從大社區到小圈子今天社群多，每個社群成員也多。許多品牌都嘗試過建立社區，但成功的案例不多。90後所期待的存在感，越來越難以在人數眾多的線上達成。另一方面，在一個規模很大的社群里，個體仍然感到渺小“透明”。品牌如果想要建立社群，應該提供小圈子，私密化社交的機制。對新加入者來說，一加入就有個小組織可以歸屬;同時，通過形成固定的日常關系，可分享的話題，更深入的理解，和日常的陪伴，給每個人被關懷的感覺。(2)從線上的歸屬感到線下的親密感過往十多年，原子化個體通過網絡所形成的線上社群，到現在主流的真實關系形成的社會化媒體網絡，人們的關系塑造，已經進入到線下突破的臨界點。線上已經給很多人提供了認同和歸屬，但線下提供親密感的加強。面對面的交流，固定的場所，定期的活動，線下的互動和體驗，是打造品牌關系粘合者角色的重要一環。(3)從叛逆出格到眾人中的獨處過去品牌理解的沖突是，社會對很多叛逆出格的個體有限制，認為年輕人向往去表達自己的獨特，沖破束縛，標榜與眾不同。很多品牌於是在溝通中強調鼓勵年輕人的特立獨行。但獨而不孤的重點，並不是把自己的獨特表達給無關緊要的任何人，招致沒有意義的評價，而是關註在自己，給自己營造一個不受打攪，不用比較，認真享受的私人空間。一個人不想泯然眾人，但也不代表想叛逆出格。越來越多受年輕人歡迎的品類與獨處有關，與享受“一個人待會兒”的私人狀態有關。比如，戴上耳機，找個地方呆著，一個人跑步，閱讀等，現在正在越來越流行。(4)從傳統式的悲情感恩到平等輕松娛樂的親情很多品牌已經在重視回歸家庭的溝通，但時常免不了陷入悲情感恩的套路。90後相比以往的同齡人，確實表現出了對父母更強的依戀。與此同時，他們更早熟，跟父母的關系，更為平等輕松。品牌所呈現的親情，也應該是與時俱進的，更為平等而輕松有趣的情感表達。4、作為社會改變者的品牌中國未來的很長一段時間，還將面臨很多社會問題的挑戰。一方面，CSR(企業社會責任)有更大的機會，可以建立年輕消費者對與品牌的情感連結。另一方面，傳統的企業CSR項目，很難再贏得他們的矚目。90後關心自己和身邊群體的相關問題的解決。他們相信解決問題的“改變者(change-maker)”，多過傳統的慈善家。(1)從關註弱勢群體到解決身邊問題過往CSR項目集中在對社會弱勢群體的關註。但是，這樣的活動已經很難引起關註，更難以吸引參與。對90後來說，他們更關註自己能感同身受的，來自身邊的問題。不僅有關心，也能直接看到結果和影響力。品牌需要重新界定當前90後關心的社會問題。年輕人關心的，與他們相關的來自身邊的問題，就是今天的社會問題，也就是今天企業CSR的新方向。(2)從改造社會到改造自己過往CSR項目，大部分致力於解決外部社會問題，而與本企業自身運營，產品和服務無關。然而，90後已經很少會被這樣的公益行為打動。90後相信善良微光，善行的可持續。他們期待品牌從自己的產品服務，從自己商業日常運作入手，成為一個受尊重的品牌。未來品牌只有從自己的內部管理，企業文化，生產和銷售流程等日常環節入手，成為一個包容個體的、對社會影響力有意識、並且實事求是的溝通自己的日常實踐的品牌，才能夠獲得年輕人的愛戴。
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作者：青年誌 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天
【幹貨】如何找到一名出類拔萃的副手
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身為公司掌門人，你的副手絕不應該通過獵頭來尋找。最好邀請曾與你成功合作的人擔此重任，這樣，他一入職你們就能馬上開展工作了。本文來源於《財富中文網》，講述了創始人如何尋找最佳副手的原則方法，i黑馬分享此文，希望對大家有幫助。不要把候選人名單局限於過去的同事，客戶、供應商、家族成員和童年玩伴都應該進入你的視野。當初我創建“年輕創業家組織” [Young
Entrepreneurs
Organization，現在已成為“創業家組織”(EO)]的時候，我的得力助手是自己以前做臨時助教時的一名學生，那時候他的表現給我留下了深刻的印象。早在鮑爾默成為微軟公司(Microsoft)的首席執行官前，他和比爾•蓋茨就曾是大學里的牌友。那麽你應該註重這個人的哪些素質呢?別忘了在如今這個商業環境中，只有高度關註市場的人才能成功。你的副手得是一位擅長救火，同時能貫徹執行你最佳理念的人。否則，你就會生活在許多企業家必須面對的噩夢里：什麽都得親力親為，因為身邊沒人能幹得了。你需要的還是一個能在你的宏偉構想和團隊當中發揮緩沖作用的人――否則，你就會像很多企業家一樣，把自己的人給逼瘋。一旦在自己的首選候選人中確定了人選，就需要先試著開展短期合作。可能你公司里有個董事會的顧問職位正缺人――埃里克•施密特在成為谷歌公司(Google)的首席執行官前曾是該公司的董事會成員――或是一份付酬顧問的活要人。通過這種安排你就能大概了解，今後真正和這位副手在自己的公司里共事是否會和諧順暢。你得知道，不需要借助拳腳，也能鬥得過他。當你覺得已經找到人選時，就算你們彼此十分了解，也請做一次詳細的正式面試，可以用一套客觀評分系統來評價這位候選人。問問他對以前的職位和老板怎麽看。我就有一次差點聘用一位相識多年、非常合乎要求的副手，直到做了一次這樣的面試後我才打住，因為這個面試讓我意識到，她之所以能跟以前的老上司和諧相處都是因為一個共通的原因――他們都可以輔導她。但我因為經常出差，沒法如此頻繁地輔導她，所以我最後認定她不是最佳人選。要找一個合適的副手耗時費力，但一切都是值得的。哈佛大學(Harvard)教授諾阿姆•瓦瑟曼在其著作《創始人的窘境》(The Founder's
Dilemmas)中曾經探討過，創業公司實現了團隊領導後，往往能表現得更出色。不是每個企業家都有幸找到完美的聯合創始人，但如果日後能找到一位出類拔萃的副手，你就能獲得許多同樣非凡的回報。(編譯：清遠)
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作者：Verne Harnish | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天
【幹貨】創業者，你發年終獎的時候知道如何合理節稅嗎？
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年關將近，許多公司都開始籌劃發放年終獎，更有企業曬出
“年終獎發豪車，大獎凱迪拉克”，“售樓小姐獲500萬年終獎”，招來一片羨慕嫉妒恨。但與年終獎伴隨的卻是高額的個人所得稅，以“500萬年終獎”為例，若拿到500萬獎金繳納的個人所得稅就接近223萬，本來能在三環買房子現在只能去五環外了;再若互聯網企業的員工，假設平均月薪5000，年終獎6萬，年終獎將納個人所得稅也得11445元，接近年終獎的20%，與中彩票繳納個稅的稅率差不多旗鼓相當了，所以這年終獎，既要有藝術的給，也要有技術的給;既要讓員工爽也要合理節稅。i黑馬將本文分享給大家，希望對大家有幫助在年終獎發放上，企業老板或高管們要擅長使用“四化一分”的籌劃方法，將年終獎按“實質重於形式”原則進行“福利化、費用化、資產化、股權化”，同時劃分好年終獎的不同檔位，以最大程度“公司與員工雙贏”。(1)福利化許多企業發放年終獎時，均按照
“年終獎金單”采用銀行自動轉賬發放。稅負過高的同時也沒有達到年終獎本應激勵員工的效果。按規定，公司允許按照工資的14%作為員工福利費，進行日常支出，稅務上也認定可在工資14%範圍內支付職工的福利費用和福利設施的建設。所以將年終獎金按“實質重於形式”原則，屬於福利部分的作為公司的福利費支出，可作為費用進行所得稅稅前抵扣，員工也不用交冤枉稅，又可讓員工更有歸屬感。福利化的方式是很多樣的，比如安排員工旅遊，發放實物福利化等，福利化不僅可以節稅，還可與公司對員工的要求相結合。(2)費用化許多創業階段的老板或高管，平時未養成“有支出必取得發票”的習慣，或許多日常費用從個人口袋里支付卻未報銷，想在年底直接用多發些年終獎來沖抵該部分，這種方法貌似合理，但實質在年終時要交個人所得的冤枉稅。所以在年終獎發放前，根據“實質重於形式”
原則，屬於公司的且有發票的費用支出需先費用化，不計入年終獎。身邊有一家創業公司，聘請一位外地的銷售總監，日常安排住在酒店式公寓，公司為圖方便，第一年直接讓銷售總監平時直接繳納租金，年底統一補發在年終獎中，結果多交個人所得稅。第二年起要求銷售總監年底統一將酒店提供發票進行報銷，計入公司管理費用，銷售總監的稅後年終獎看似降低，實質增加了。(3)資產化近日，江蘇鹽城一位80後老板購買50萬豪車作為員工年終獎的消息在網上風生水起，這是年終獎金“資產化”的典型方法。公司的年終獎一般會向突出貢獻的明星員工和高管傾斜，若全部采用貨幣化年終獎，這些員工在稅負上會明顯重於其他普通員工，而且貨幣化的刺激是“隱性刺激”，話題激勵和時間持續激勵性弱於資產化的“顯性刺激”。公司可采用“公司實有，員工使用”的資產化模式，如“銷售冠軍-60萬寶馬車”，車的所有權計入公司，銷售冠軍可5年內專車使用，這種資產化模式可一舉多得，對於獲得資產使用權的員工而言，有明顯的優異感，也有助於留住員工;其他員工對於顯性化的資產福利差異更多敏感，對其他員工有更好的激勵作用;車子所有權歸公司，能作為公司固定資產，按照17%進行進項抵扣增值稅，可謂一舉三得。(4)股權化伴隨著年底的“年終獎熱”的是次年的“離職熱”，對創業公司而言，在年終激勵中，不止要考慮現金年終獎，也要考慮帶給員工未來參與的期權。在一家創業企業，適度的員工持股制度有利於提高員工的積極性和歸屬感。有創業企業，每年年底根據KPI對於管理層、骨幹和核心員工發放股權，以新增股份獎勵員工，公司員工可以用現金或年終獎形式認購公司股權，每個季度享受4%的預分紅，年底取消年終獎概念，統一用季度分紅計入工資實現。對於創業公司如何分配股份期權是個大話題。一般矽谷的原則如下：外聘CEO - 5%到8%;副總 - 0.8%到1.3%;一線管理人員 -
0.25%;普通員工 - 0.1%;外聘董事會董事 -
0.25%。期權總共占公司15%到20%股份，期權在工作1年後開始兌現，4年兌現完畢。對於創業期的企業而言，年終對期權的考慮和對年終現金獎金的考慮重要性是同等的，利益分配公平，才能形成有戰鬥力的創業團隊。(5)分好檔位：多1元的年終獎，多交1155.1元的個人所得稅稅法規定：實際取得的工資、薪金所得，應適用新稅法的減除費用標準和稅率表，計算繳納個人所得稅。
年終獎可以除以12個月，按得到的數額適用相應的稅率。假設某單位發給職工小李年終獎18 000元，除以12個月，為1 500元，適用3%的稅率，納稅540元(18
0003%)，小李拿到手的獎金為17 460元(18 000-540);而發給小張年終獎18 001元，除以12個月，為1
500.08元，適用10%的稅率，速算扣除數105元，納稅1 695.1元(18 00110%-105)，小張拿到手的獎金為16 305.9元(18 001-1
695.1)。多1元的年終獎，多交1155.1元的個人所得稅，實質拿到手的還更少。如果年終獎在1.8萬、5.4萬、10.8萬、42萬、66萬和96萬這幾個臨界點上，會出現年終獎多發1元甚至1分錢，稅後收入反而減少的情況，最極端的是多給1元收入減少8萬多元。年終獎在稅法上的漏洞導致了六個盲區：(18001元-19283.33元)，(54001元-60187.50元)，(108001元-114600元)，(420001元-447500元)，(660001元-706538.46元)，(960001元-1120000元)，在發放年終獎應該盡量避開這些區域。發放年終獎只是手段，不是目的，本質也只是為了激勵員工，若不能利用年終獎的發放有效的達到激勵員工的效果只會適得其反，所以年終獎的保密性、發放原則是非常重要的。在此基礎上再考慮發放方式才是明智的選擇。
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作者：蔡麗煌 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天
【幹貨】傳統加盟型企業走向O2O的新思維
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大多數傳統加盟型企業面對營銷體系時有追潮流、不放棄線下加盟店鋪設等幾點認識，很多傳統老板都認為，互聯網是潮流，大家都在做所以也得跟上。但i黑馬認為，實際上O2O是一種思維，並不是簡單的開個網站。最近接連與幾家傳統企業老板談其公司營銷體系建設問題，跟他們交流的時候，我發現這些老板對於營銷體系的思路有幾個共同點：1，不能放棄線下渠道和加盟店的鋪設，他們認為目前中國電子商務以價格戰為主，利潤太薄，並且他們自身也不熟悉;另外線下如果有百千家加盟店，企業實實在在有規模感和存在感，這點跟銀行的想法一樣。互聯網太燒錢，燒完了如果沒成功什麽也留不下。2，線上也得做，但不清楚線上做的價值，主要因為互聯網是潮流，大家都在做所以也得跟上。3，產品價格不能低，都是要走中高端路線。4，近期內不希望融資稀釋股份，VC進入的事情做大後再說。綜合起來就是要走線上線下O2O模式，且產品要有高利潤，並只能依靠自有百千萬資金。看到這里各位肯定在想上述要求如何實現。我談下我的看法，供各位交流討論。本質這是一個O2O模式問題，目前O2O模式很多企業在探索，並未形成固定的套路。O2O模式目前主流的思路有三類:1、第一類是線上為線下引流，類似OTA、大眾點評、團購以及一些垂直性O2O網站，通過線上的流量、信息和產品聚集，給線下合作商家帶客戶，線上平臺從中賺取傭金，這類模式約在2010年左右興起，實際上旅遊行業比如攜程更早就開始“鼠標+水泥”模式，這種模式主要是互聯網人創業為主;2、
第二類是線上線下銷售渠道並行，線下有很多門店，線上有官網或天貓淘寶店，這個模式目前大量傳統企業在用，其中會有線上線下價格沖突、總部與加盟商沖突的
問題，畢竟中國電子商務有這種價格戰特點，國外可以做到線上線下同價，線上快遞還要按照服務質量要求單獨算費用，因為很多傳統企業想辦法讓線上線下銷售的
產品規格或品類不一樣，線上與線下品牌形成呼應，這個辦法對於企業的SKU管理(編者註：單品項管理)和供應鏈造成較大的壓力。3、第三類
是線下為線上導流，即充分利用線下門店的體驗優勢，和線上的購物支付快遞等服務優勢，實現“線下體驗+線上銷售”模式。現在很多消費者尤其是女性消費者買
服裝、鞋和箱包類產品，經常是到商場試穿某品牌款式，然後記下款式，回到家到線上購買。所以這種模式還需要推敲，因為線下給線上導流的成本太高，一方面線
上價格低，利潤變薄，另一方面線下失去了很多沖動性消費機會。縱觀上述幾種O2O模式，第二種和第三種主要針對已有線下基礎的傳統企業，兩種模式各有利弊，很多時候是被動無奈的選擇，畢竟線下基礎存在已久，要全新改造很難;對於一個完成產品研發，準備建設營銷體系的企業，正因為是一張白紙，反而有機會塑造更優秀的模式。在
此我介紹下我們正在運行的“線上營銷+線下本地配送和服務”模式：采用招商加盟方式，快速在全國各地鋪設加盟門店，回籠資金，招商加盟過程中總部用互聯網
社會化營銷配合其在主流招商媒體上的投放;總部構建和經營電子商務平臺或天貓店，各加盟店作為各地分倉負責配送發貨及售後服務，此部分由總部和各加盟店分
成;產品規格和價格線上線下統一。這個模式解決如下問題：1，加盟商不僅僅覆蓋本地線下
市場，還能享受到線上消費者的購物分成,加盟商可以把主要精力放在本地和鄰近營銷上面,而不需要個個都成為電子商務專家,或者擔心線下生意受互聯網沖擊。
因此原先招商加盟模式通常需要給到加盟商3折左右供貨價格，現可適當提高，並把產品總體價格降低，降低線下渠道成本,有利於實現線上線下同價,用戶也享受
更高性價比的產品,並縮短快遞送達時間。2，對於總部來說，如果純做線上渠道，做電子商務，需要倉儲物流和庫存，風險較大;采用總部線上營
銷+本地配送和服務的方式，將庫存和倉儲分攤到各個加盟商，實際減少總部的投入和風險。總部即變成專註研發和營銷的輕公司。最關鍵優點是總部掌握極好的現
金流：所有從總部網站或天貓店下單的消費者，都是預付現金，而這個現金流掌握在總部，按照一定的周期和加盟商進行結算。要實現此模式，有兩點是核心內容：1，
總部網站及信息化系統構建：一個模式先進的公司，其信息化系統一定是先進的，才能支撐低成本、高產出的運營模式。家聯網的網站前臺是與消費者直接交互，實
現展示、下單、支付等功能;後臺一方面是與加盟商進行交互，實現下單信息、本區域的財務結算信息、本區域庫存信息等，另一方面是總部的看板，可以清楚的看
到每天每個區域下單量，總收入，以及結算後收入等。2，互聯網營銷：互聯網營銷主要采用社會化營銷模式，基於社交媒體如微信、QQ空間、微
博等，低成本快速影響消費者，並且與易迅、京東等合作，定期做預售或秒殺搶購的活動，尤其是在每年的各個節慶，每一次會銷售出一大批量;互聯網營銷同時配
合公司品牌營銷投放，公司在投放高檔次媒體招加盟商的時候，互聯網營銷配合做話題炒作，讓加盟商不僅僅在高檔次媒體上感知到，更要讓他身邊每處都能感受到
這種話題。運營此模式需要註意的問題是:1,如何保障總部線上接收到訂單後,加盟商能及
時將配送和服務做好。加盟商本質上是企業的深度合作方,意味著其雖然歸屬於總部的管理來體系,但也具有自主靈活的經營權限,比如營業時間等,因此在企業管
理系統上需要具有及時溝通工具和訂單提醒工具,總部還需要配置相應的客服人員,進行及時的配送服務調配。2,此模式目標之一是要實現線上線下同價,以往很多加盟商在經營加盟店的同時,也會在淘寶等平臺上開設網上店鋪,部分擅長網絡營銷的加盟商為了拉銷量賺返點,會在網上大幅打低價格沖銷量。因此在此模式運營過程中必須嚴查網上低價,並相應配置懲罰機制。上述思路也只適合某些品類或行業,比如需要部分線下服務作為支撐的產品。從上述兩點核心內容來看，在這個年代要實現優秀的商業模式，最關鍵還是信息化系統和互聯網思維，這本身也是傳統企業轉型升級的必經之路，這也是互聯網人所具備的核心優勢。目前在餐飲行業國外巨頭麥當勞、肯德基、必勝客等已經實現總部電子商務+本地門店供貨配送的模式,相信諸位也已經享受到在網上預定麥當勞,30分鐘配送到家的服務。國內目前已有家用凈水企業和智能家居企業在運營和探索此模式,招商加盟也獲得較大成功。上述“線上營銷+線下本地配送和服務”模式實際是前述第一類O2O模式”線上為線下引流”的演變,不同的是原先線下合作商家變為企業自己的加盟商,企業與加盟商這種更深入緊密的合作關系更利於運營管理。企
業走招商加盟,是為了更快速的鋪開市場,占據領先,畢竟有實力全部開設線下直營門店的企業還是極少,因此,企業在研究消費者心理和需求的同時,也需要研究
加盟商的述求,尤其是在互聯網電子商務時代,二三線城市的加盟商很大部分反應是恐慌或者迷茫,如何讓他們不需要成為專業電子商務人才,又能分享電子商務的
成果,是此模式的根本;另外也有部分加盟商在互聯網環境的熏陶下很擅長電子商務,因此也需要對其在線上銷售價格進行管控。我曾與“鉆石小
鳥”的徐總探討過其O2O模式運營體會，詢問鉆石小鳥如何走過從線上導流到線下體驗店，再通過整體品牌和口碑的提升，實現線上銷售這樣的過程，徐總提到的
核心是團隊的融合，線上團隊和線下團隊是兩種思維方式，如何塑造文化和機制實現融合，是企業巨大的挑戰。對於傳統企業轉型之路，線上線下O2O模式的實
現，最關鍵的是傳統企業人擁抱互聯網，互聯網人深入傳統企業，相互融合，會玩出更多精彩的O2O!
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作者：黃誌勤 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微
【幹貨】2014頁遊手遊產業峰會幹貨分享
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0113/57884.html
在GMGC主辦的2014頁遊手遊產業峰會現場，記者問一旁的手遊研發商：“手遊行業現在競爭很大吧。”這位胖乎乎的程序員瞇著小眼睛掃了一眼會場：“你看看今天參會這麽多人就知道了。”在此次大會上，不止一位嘉賓感慨，手遊用不到1年的時間達到了頁遊5年的市場規模。來自GMGC的數據，截至2013年，整個遊戲市場，移動遊戲比例占到13.5%，頁遊比例15.4%。規模上，移動遊戲迎頭趕上頁遊，加入百億俱樂部。關於手遊與頁遊，到場的業內大佬分享了很多幹貨，本文來源於WETECH,i黑馬將本文分享給各位創業者。一、嘉賓：騰訊遊戲副總裁 王波題目：騰訊移動遊戲平臺助力行業成長經過去年一年的高速增長，手遊開啟黃金時期。用戶隨時隨地的擁有一個便攜式遊戲設備，遊戲種類也涵蓋輕度、中度和重度。這個行業蘊藏著非常巨大的機會，不僅國內，包括日本、韓國
、美國都對手遊有一個很高的期望值。看一下港股新上市的手遊遊戲企業，其成長速度也超過老的端遊。我們也看了一些騰訊平臺和海外一些合作夥伴的數據
，手遊已經超越上一代遊戲。即使對於生命周期相對短這個問題，我們也看到一些手遊周期也超過了一年， 收益躋身遊戲一線行列。目前， 市場逐漸出現產品細分，不同類型，不同的細分市場。同時，大量廠商還沒有接觸手機遊戲，未來有很大的市場空間從騰訊來看，到目前為止，
註冊過騰訊相應遊戲的用戶也就兩個多億。從去年8月份到現在，我們主要還是以休閑型，比較容易上手的輕度遊戲為主，目的是教育市場，讓更多的用戶嘗試用手機玩遊戲，嘗試付費，這是一個基礎工作。我們希望把市場培育的更完善，用戶逐步適應手機遊戲操作和支付過程麻醉中成長為更有規模，更具有細分特色的市場。對於騰訊這個大平臺來說，從流量這一側，我們可以提供的一個比較好的優質資源。大家非常關心微信遊戲平臺的運營，的確做得不錯。不過，我也盤點一下，除了微信和手Q
DAU(日活躍用戶數量) 和下載能力處於第一梯隊外，還有其它的一些產品在移動互聯網上的DAU也非常高，比如 QQ遊戲 、 QQ空間和現在推得應用寶
。騰訊提供了一個立體的，涵蓋不同類型用戶的移動入口，為大家遊戲內容保證流量來源 。內容側， 剛才我說了現在處於黃金時期的初始期，初始期主要的精力還是拉動更多的用戶嘗試移動遊戲。在手遊方面，剛開始我們也是非常謹慎的，
比如《天天消除》等，在商業化方面還是非常保守。但後來發現用戶在消費時對整個遊戲品質的追求是超過我們預期的，之後再付費和商業化上才開始逐漸的加大力度，目前很多款遊戲已經在排行榜上名列前茅。我們還是希望遊戲成為一個更好的變現工具和業務 同時把用戶沈澱在我們的網絡里 。此外，騰訊有著十年的遊戲運營經驗，包括數據分析 ，後臺高DAU大容量遊戲沖擊時， 後臺的建造能力。剛講的有流量、內容和專業的運營能力，但這都是外部資源，不代表一定會將遊戲推廣成功，主要還是遊戲本身的體驗，玩法一定要有趣，讓用戶真正得到快樂。並且在遊戲之外，還能和社交平臺的各種屬性整合，註重遊戲是否可以和好友圈、好友空間的分享需求整合在一起。騰訊能夠提供遊戲之外的價值，一個好的產品通過規模實現傳播的潛力。在支付方面，大部分的第一批手遊用戶還是用網銀， 運營商支付渠道也占了很高比例。下一波機會，
像紅米手機這樣價位的終端深入三、四線市場，有很多空間更多的大眾人群，我們會為他們提供更好的支付功能，比如前期積累的Q充值卡等。形成一、二線城市網銀和微信支付，三四線城市Q充值卡等立體的支付體系。移動遊戲正在向縱深發展，有一個好的支付渠道是非常關鍵的。營銷方面，不同產品具有不同的特色，我們盡量針對不同產品進行精準化的營銷。 我們內部希望不同的產品覆蓋不同的人群，微信的支付人群主要是一二線城市的白領，
手機QQ的用戶則更年輕更有活力一些，QQ遊戲非常精準，本身付費非常好，而應用寶希望是一個中立，一個覆蓋大眾用戶的平臺。未來的方向，把更多不同流量資源用在手遊行業。產品類型上，我們在初步教育好市場，使得用戶養成玩手機遊戲後，逐步得發展中重度遊戲。無論是頁遊還是端遊，
收益占很大比例的都是RPG類遊戲，在這塊兒找到好的產品 為大家服務。二、嘉賓：索樂遊戲CEO 沈燁題目：手遊公司的跨界之旅大家關註的是遊戲在2014年怎麽賺錢，怎麽持續盈利，我以我們公司的案例分享。第一個關鍵詞是跨界，第二是品牌。跨界之前功能機時代，索樂遊戲做了一些以世博會、奧運會、西班牙足球為主題的遊戲，2010年轉向智能手機。2012年我們推出了《燃燒的蔬菜》，這款產品
過去一年半吸引了超過 8000萬用戶。中國的市場競爭非常激烈，休閑遊戲用戶基數要大，融入到用戶的生活去，怎麽把這款遊戲做成大家記得住的精品，需要我們不斷創新。目前公司產品涉及頁遊、手遊和家庭式遊戲。關於家庭式遊戲，隨著智能電視
和安卓機頂盒的快速普及，客廳機會是存在的。不過大家要想清楚，電視的主要用戶是老人和孩子，因此對遊戲有更高的要求，要針對不同的用戶推出有針對性的遊戲。我們在做這個布局，未來客廳遊戲是有機會的，只是需要時間。這是平臺的跨界。同時旗下有6家公司，有做單機遊戲的，有做策略遊戲的，也有做 RPG、卡片遊戲，涵蓋多個領域，這是產品的組合。我認為
一家獨立的公司不能依賴某一款產品，而是有一個遊戲組合，這樣的發展相對強一點。手遊也是一個高危的遊戲，面對未來，要讓自己更安全，因此我們做了產品組合。品牌2014年將是一個IP年。大家都要有一個品牌，一方面帶來大量的人氣，另一方面有效延長遊戲的生命周期，更有價值的一方面，品牌能幫助公司獲得遊戲以外的收入。我們認為未來5年，品牌是一個很大的生意，因為它延伸到遊戲以外的產業，我們做了一些嘗試。品牌是有概念，你看蘋果的市值2000億，而它的品牌價值1800億。品牌價值占比很高，迪斯尼是一個最典型的例子，國內的《喜羊羊與灰太狼》不是也延伸到文化地產了嗎。這就是品牌的力量《燃燒的蔬菜》，我們正在思考除做遊戲外，能否成為全文化的產品，包括音樂、漫畫、動漫和周邊產品，通過移動互聯網、社交平臺和出版社做全方位推廣。最終經營成一個文化品牌。三、嘉賓：三七玩副總裁 黃小嫻題目：頁遊與手遊如何借力發展就市場規模來說 手遊花了不到一年的時間走了頁遊5年所走的道路。手遊市場非常迅速。精品戰略我們產品引進的一個方式：產品評估(留存、產品投產等)――產品調優(評測運營研發商的溝通)――產品上線――精準投放。精品三個要點：獨創性(創新元素提亮傳統模式)、可玩性(內容豐富提升付費追去)、長遠性(長線布局體現產品生命力)。這是相輔相成的，市場上山寨的很多，一個火爆的產品出來，很多同類產品跟著出現，最後死掉一大片
。可玩性要求內容的豐富度，精品最重要的是長遠性，這個我們要像騰訊學習，我覺得他們在用戶體驗、留存方面做得非常好。不能把玩家當羊來宰，不能讓用戶過渡消費。這是非常不利的。手遊和頁遊有一個共通點：1，以運營為主導，以市場、渠道、客服為支撐;2,加強客服中心建設，把關懷和誠信做到極致
;3，優質的流量為基礎，為遊戲精準優化渠道;4，加大品牌建設，打通市場品牌化效益三七玩的運營模式頁遊運營：市場預熱快+渠道推廣猛+運營策略準+客服引導優手遊運營：數據建模細+渠道優化精+口碑營銷廣+品牌曝光豪全球化戰略：頁遊從中國輸出海外，而手遊是全球展開。2014年我們將穩健輻射全球化，由大陸地區到港澳臺到韓泰越 到北美，步子要比頁遊走得快一點。品牌戰略：傳統的如電視劇、電影、小說、動漫等，這些都是我們要去做的事情 頁遊和手遊都要做出品牌，作為運營商將遊戲和用戶聯系起來。
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作者：佚名 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天
【幹貨】創業路上的20個商業教訓
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i黑馬給各位分享一篇幹貨，創業們都回答了同一個問題：哪一個商業教訓是你頭破血流學到的？從別人的經驗教訓中總能學到一些內容，一起看看吧。幾個月前，我們向ShortStack在Facebook上的粉絲提出這樣一個問題，“哪一個商業教訓是你頭破血流學到的？”起初，它作為一個簡單的問題是為了提高粉絲們的參與度，但最後卻引出一長串創業者們的陳年往事，其中不乏一些不錯的建議。當然，每一位創業者都經歷過磨難，但是我們在這里分享的20條溫馨提示或許可以幫你排憂解難。1.
你無法事事親力親為。建立一支團隊是必要條件，因為一個人投入一項工作的時間是有限的。具體什麽時候達到你的極限取決於你的其他責任。如果你是年輕的單身人士，你或許可以在一兩年的時間里事必躬親。但如果你已經成家，你的全身心投入最終會破壞家庭關系。但是一支團隊能夠在你不在的時候繼續推進工作。2.
你或許認為你的產品完美無瑕，但是你的客戶不會這麽想。聆聽用戶的反饋：你的意見可能不是最好的。要點是“盡早發布產品，而且要頻繁發布更新。”你不會知道你手上的這個產品是不是很棒――直到它進入市場，用戶們開始數落它的不足。這就像美國偶像（American
Idol）中一些參賽者一樣。他們自認才華橫溢，朋友和家人亦如此認為，但是，只有當他們登上更大的舞臺，他們的缺點才暴露無遺。3.
真正做好一件事。創業者們往往試圖嘗試做所有事或變得無所不能，但是成為一家既出售魚餌，又賣嬰兒玩具還有披頭士樂隊（Beatles）經典專輯的商店幾乎是不可能的。確切地說，你能夠向你真正提供的東西收費。據說，如果有一種技能或者服務能夠完善你的核心產品，那就奉獻出來吧。4.
在你將一個項目交給客戶之前收取報酬。如果你提供服務，這一點尤其重要。一旦你將那份合同或者網站設計項目交給他人，你就不會有任何討價還價的余地了。當我是一個平面設計師的時候，，我才會將我所有的項目打上水印，把網站托管給一個私人領域，直到賬單付清為止。5.
少收錢是不可持續的。你認為，“我並不需要每小時收取150美元，我可以收取70美元，遠遠超出我作為職工掙得薪水！”不過，或許你很快就會發現，你那“豐厚”的收費無法維系下去。等到你開始繳稅、支付員工薪水、為營業執照和保險繳費時，150美元/小時看上去更實際。以質量、專長和你對利基市場的關註取勝，而不是價格。如果僅僅是打價格戰，正在砍價的客戶總是會因為價格低於你的人或者公司而“背棄”你。6.
耐心和靈活性有助於你渡過經濟不景氣的時期。ShortStack起初是作為我網站和平面設計工作室的編外項目。我們並不是一家軟件開發工作室，但當客戶要求一個軟件產品的時候，我們並沒有說不。我們不厭其煩，緩步擴大規模――部分出於必要，它使我創立了無任何債務的公司。7.
滿足當前市場。在我迄今所開發的軟件中，每一個都是為了滿足一個特定的需求。這純粹是“投機取巧”。如果你是一名程序開發員，你認為，“哇，我想某某行業可能會用某某程序，”你或許會失望。換言之，如果我沒有在一家餐廳長時間地工作過，我絕對不會自己開設一家餐廳！8.
在達成買賣協議之前，絕不形成合作關系。無論你認為你有多了解一個人，你永遠不知道他/她何時想要退休或者去做些別的事情。即便雙方十分相熟，當你們其中一人決定單飛之時，你也要知道如何能夠擺脫彼此嗎。9.
心懷感恩。對忠實的客戶表示感謝，因為他們表明了對你產品的一種需求，是多少錢都無法買到的品牌擁護者。信譽會轉化為忠實的顧客。10.
關照那些關照過你的人。我們在ShortStack提供推薦傭金，不過卻極為低調和神秘。我們希望人們因為喜歡而推薦這款產品，而不是為了1美元就能說任何話。如果我們註意到有些人公開贊美我們的產品，我們可能會送給他們一件T恤衫以表示感謝。如果他們不停地這麽做，我們或許會說，“嘿，你應該成為一個推薦人，從你幫我們介紹的業務中抽取提成。”11.
付款之後才稱得上是交易。這聽起來顯而易見，但是我們見過很多小企業業主，他們對於訂單或者是與潛在的客戶的會面都表現得非常興奮。但是要等到購買這些產品或者服務的資金已經入了銀行賬戶，它才可以算入在內。12.
“吃啞巴虧”比做聰明人更能賺錢。與其與一位不高興的客戶吵架，還說，“你沒有正確使用，”或者“你對CSS的了解還不夠，沒法用我們的產品”，倒不如退錢給他們。從長遠來看，這些人消耗了太多客戶支持團隊的時間和精力，以至於直接退錢反而更具成本效益。他們並非我們的理想客戶，沒有關系。13.
人們離開的不是公司，是管理層。這一教訓對員工和客戶都適用。如果一家公司的員工認為他們的意見沒有被聽取或者重視，他的經理就會失去員工。如果顧客對你的產品或者服務表示不滿的話，他們將停止使用。產品和服務的質量和可靠性可以體現一家公司管理的好壞。14.
你介紹企業的方式應該反映受眾喜好。如果你的客戶嚴肅，那麽就嚴肅些。如果你的客戶時尚且風趣，那麽就表現幽默些。你必須找到你的利基市場，提供迎合他們的產品和服務。比如，立即通信公司（Constant
Contact）和MailChimp公司業務基本一致，但他們的營銷內容則卻反映出不同的客戶群。15.
就範圍問題事先達成一致。在工作開始之前，明確合同內容。一旦一個項目超出這個文件中的計劃，就要收取費用。如果你同意建立10頁網站，但不久到了20頁，這位客戶要為其余的內容付費。如果你的合同在一開始就對此作出了明確說明，那麽控制“範圍蔓延”就變得容易了。16.
如果你的公司出售種類繁多的產品，確保你知道如何使用或者操作每一件產品。這可能聽起來是一項艱巨的任務――取決於你的公司出售產品的數量――但學著使用你公司出售的產品有助於你以新視角看待事物。17.
當你認為你已經對產品進行了充分測試的時候，再測試幾次。在產品經過公司外部人士的多次測試之前，絕不輕易發布。18.
理解社交網站的運行。當Twitter首次面向企業開放的時候，我見很多人把它當做報紙上的廣告來用。如果你開發一個渠道，卻不能正確使用，那麽從長遠來看，弊大於利。19.
存錢。虧本經營可以維系很多年，但現金耗盡只要一次就能讓你玩完。成立“應急”基金，至少可以為兩三個月的運營成本提供不時之需。開通信用額度，即使你不計劃使用它。每個季度請一位註冊會計師審查賬目同樣必不可少。20. 永遠都要讓CFO為飲品買單。幹杯！
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作者：Young Entrepreneur Council | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微
【幹貨】解讀為什麽麥當勞第二杯飲料半價，解讀商業秘密！
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0119/58052.html
不少人都很好奇，為什麽麥當勞的第二杯飲料會定為半價，為此i黑馬找尋了不少解釋，發現這篇文章的解讀最為靠譜。大家可以一起研究一下。為什麽麥當勞願意以半價出售第二杯飲料?網上有一種解釋：“對於麥當勞而言，一杯飲料的成本包括了店租、水電、人工和原材料，你在買第一杯的時候已經把這些費用都分擔了，後面半價的第二杯只需要原材料的成本，即為邊際成本，而這個很低。所以也許第二杯麥當勞從你身上賺的錢更多。”經濟學家反對這種解釋：“這是因為消費者的邊際效用遞減，而不是企業的邊際成本遞減。喝了第一杯之後，不那麽渴了，第二杯飲料帶來的滿足感低於第一杯。”第一個解釋符合大多數人的直觀思維，但它卻是錯誤的。定價並不是由成本決定的。你在山上撿到一顆市價10萬元的鉆石，你不會因為獲得它的成本很低，就10元錢賣掉它。你仍然會把它賣給出價最高的人。同樣，麥當勞不會因為第二杯飲料邊際成本低就賣半價，它之所以賣半價，是消費者不肯為第二杯飲料出高價。麥當勞從消費者喝的第一杯飲料中賺得最多。當然麥當勞不滿足於只賺第一杯的錢，對它來說，能多賺一點是一點。但是消費者已經不肯為第二杯飲料付同樣多的錢，因此麥當勞采取了差別定價的策略，這就是所謂的“價格歧視”。這個價格歧視對麥當勞和消費者都是有好處的：消費者以更低的價格享受到了第二杯飲料，麥當勞也多賺了錢，雙方都獲得了剩余。價格歧視是生活中非常常見的現象。比如很多超市里，有會員卡的顧客和沒會員卡的顧客，購物的價格不一樣，這就是一種價格歧視，人們不會覺得會員享受更低價格有什麽不公平。價格歧視在經濟學中就是一個中性的詞，可以造福多方。對生產者來說，他們總是希望賺取任何層次的消費者的錢。假定一項產品從10元到100元，都有人願意消費，但如果定價100元，固然能賺取較高的單位毛利，卻會嚇跑低價位的消費者;如果定價10元，留住了低價位的消費者，卻沒有充分賺取到高價位消費者的毛利。在這種情況下，對生產者來說，最佳策略是針對不同的消費者采取不同的定價。如何區分不同層次的消費者，就是一個技術問題了。市場中，產生了很多區別不同消費者的辦法。比如麥當勞以第二杯來區分消費者、超市以會員卡來區分消費者。在教育領域，常常根據成績來進行歧視定價。一位論壇網友說，自己讀重點中學時，對那些考分不夠、但多花錢就能進重點中學的學生很不滿，覺得不公平。但是有一天，他頓悟：學校里那些優於其他學校的教學設施，不就是用這些學生的錢買的嗎?而這些設施是大家都可以享用的，學習好的學生實際上享受了多掏錢的學生帶來的好處。教育領域的歧視定價雖然遭到很多指責，但畢竟還能存在。而在一些國有壟斷領域，生產者完全沒有歧視定價的權限，卻產生了“價格聽證會”這種怪胎。企業要漲價，需要有關部門召集一堆人進行價格聽證，來確定其漲價是否合理。聽證的重點，就是企業的生產成本。可見“成本決定價格”的謬誤深入人心。這種根據成本來裁決價格的聽證會，會產生什麽後果呢?以水價為例，確實有很多低收入的老百姓，不願意看到水價上漲。但是自來水定價低，耗水量大的富人，如玩高爾夫的人，就會對水價不敏感，這就會造成大量的浪費。而由於窮人、富人的用水是統一定價的，因此自來水公司不能定價太低，這實際上也就擡高了窮人用水的價格。相反，如果允許自來水公司歧視定價，自來水公司就既可以從富人那里賺取較高的單位毛利，也可以留住提供較低單位毛利的窮人。至於歧視定價的辦法，可以由自來水公司自己去研究。比如很多學者提出的根據用水量進行階梯定價，也許就是一種不錯的辦法。當然，是否真的不錯，還得生產者自己去判斷。
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作者：佚名 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天
大宗交易那些事兒（幹貨版）
來源: http://xueqiu.com/3108315151/27222969
大宗交易是什麽？我這里就不費口水解釋了, 我就想講講我對這塊業務的一些理解和看法。 大宗交易擺在幾年前，那絕對是“高大上”的業務，那是一個91，92折，利潤很豐厚的年代。記得我第一次聽說大宗交易這業務還是08年在深圳的時候去參加證券從業考試時碰上宏源證券的一名客戶經理，他上前來問我是幹什麽的？我們雙方交換了一下名片，客套了幾句，他就向我推銷起大宗業務來，當時我還在一家私營企業幹董事會秘書，在深圳這個滿街都是“準上市公司”和“上市公司”的地方，他可能把我當成潛在客戶營銷了一把，就連我也沒想到是2年後我竟然會成為這個行業中的一員。 懷舊到此結束，現在進入正題。作大宗的資金可謂各種各樣，魚龍混雜，有專業性很強的，有投機倒把瞎搗蛋的，當然也有配合上市公司公告搞“巧合”的。這個生態圈其實跟二級市場上作股票的及其相似，投機的，投資的，按行話來講就是“風格”不一樣。我今天想說的主要是第一種，專業的大宗資金，有嚴格風控體系的資金方。 現在大宗業務基本上是拼報價，97折，98折，只要你願意你溢價報都可以！但這對資方無疑是將風險敞口擴大了。對資方比較有利的是按前一日收盤價計算，隔日紅盤作，但減持方為了最大限度的增加自己減持到手後的金額可能會要求按當日收盤價計，不過這個前提是近期公司的股價都走在上升通道中。所以在風險和收益中資方要做好策略，按前一日報我幾折是比較安全的，按當日報又是幾折比較安全的，這都有講究。我曾經問過一個專業搞大宗的機構他一套資金的年化收益率是多少？我得到的答案是驚人的，80%！對，你沒看錯，這個收益率如果屬實的話那幾乎秒殺掉這個市場上95%以上的權益類產品了。那我們就扳起指頭來算算看到底有沒這麽高。如果資方風控水平高，按照前一日收盤價計，第二天紅盤出，所有貨都按97折算，第二天紅盤出貨，扣除所有手續費用，盈利應該在3-4個點之間，如果是綠盤收益可能在1-2個點。 有人就會問了，那如果第二天是綠盤出不出？或者跌破了資方的接盤價，出不出？我的答案是出！其實這個交易機制有二級市場短線經驗的人都知道，就是在市場整體向上的時候，快速的博取短線差價，最大限度的提高資金的周轉率，贏多虧少的一種策略，何況大宗先天還有一定的安全墊，所以這種快進快出的方式是最適合的。我們按平均5000萬一單的大宗測算，參照上面我們的平均收益率和考慮一些額外的虧損情況，1一個億的資金大概需要周轉40-60次就可實現80%的收益。也就是一個月平均要接4單，按現在市場份額排名前幾家一年可以達到300億以上的成交量，所以80%的收益應該是不虛的，平均可能沒有這麽高，當然我這個沒有把人力成本計算在內。 好了，接下來跟大家分享一下一些交易環節中的細節部分，通常來說，如果這個市場上有人向你來詢價，你可以先問問對方的意圖或者說“套現主體”，比如對方是個人股東要套現還是投資機構要套現，個人股東是小股東還是大股東，投資機構也分PE或者是定向增發的產品。溢價空間最大的其實是個人小股東，因為他原始成本低，差個幾折其實對他來說不敏感，而且發起人減持的時候還涉及個人所得稅，這時候券商作為“通道”就承擔了比較關鍵的角色，因為這塊的利益對減持人來說比較大，同時這也是資方比較關心的問題，很可能是最後能否促成交易的關鍵環節，因為這里涉及到地方政府，地方稅務等多重問題，只要地方上有額度，減持時點安排的妥當，報價雙方都能接受，那生意兒基本算成了。其中個人股東當中還分為董監高和非董監高，董監高由於證監會相關文件的規定，對減持額度有一定的限制，不是一下子就能減持的幹凈的，時間拖的會比較長。個人大股東通常水都比較深，我這邊也接觸過，所以就不評述了。 機構客戶我就比較頭痛了，為什麽？因為機構客戶通常都有自己的風控體系和法律顧問，一單減持不是個人點點頭就完事兒的，後面可能還要通過董事會，股東會等一系列的流程，光是跟資方修改份合同那是你來我往，不大戰個三五回合豈能了事的，碰到這種情況就完全不在我們中間人的可控範圍之內了，能不能成交心里完全是沒有底兒，只能盡人事，聽天命了。 機構客戶這邊風險投資的貨肯定是最難拿的，因為專業的風投都有“投後”，說不定自己還搞搞市值管理，由於他們的需求更多元和豐富，簡單的減持可能不是他們的唯一需求，所以這類客戶的切入點比較難把握。相較而言，發定增產品的客戶還是容易好應付些，因為他們沒有退稅這一環節，工作量也少，產品到期後不是展期就是套現，量小的可能二級市場上直接賣了，大額一點就會找大宗來接。不過機構對資金成本的核算通常比較到位，對減持價位那也是分毫必爭的，所以如果遇到二級市場環境不佳，會增加交易的難度。所以從減持對象的優先選擇角度來講我覺得是：非董監高個人股東>董監高兼個人股東>定增產品>風險投資機構。 以上提到的單純是大宗減持這塊，由於這項業務進過幾年的發展和市場逐步的成熟，有些資方開始做配套，比如股權質押+減持套在一起作，這種方式比較適合有融資需求和難搞的客戶，更有甚者還提供資金過橋，拆借等“跨界”業務來增加拿單的幾率。只能說隨著市場不斷的競爭，客戶有了更多的選擇。 By：唐浙棟 微信號“亮眼看金融”主編 浙江經視《證券直播室》欄目嘉賓 歡迎關註 微信號：eyeofliang
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