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一千萬起家 闖出三百家分店版圖 張石東年砸兩億辦秀 助台灣品牌登陸

2013-09-16  TWM  
 

 

進入中國拓展市場,巧合服飾董事長張石東相當清楚中國消費者看重的是大排場。他為了替代理的台灣服裝品牌造勢,敢於每年砸下平均兩億新台幣,舉辦媲美米蘭、巴黎規模的高級時裝秀,再將賺來的錢投資新品牌或展店,要讓在台灣失去舞台的品牌站穩中國市場。

撰文‧鄧 寧

從未學過行銷術,英語只會講ABC,四十三歲前甚至沒出過國。這樣的一個人,卻把一群幾乎已在台灣找不到生意的服裝品牌推向廣大的中國市場,他辦的時裝秀,讓歐洲精品業者也心服口服。

這名為沒落的台灣服裝品牌在中國重新找回舞台的背後推手,是被業界稱為「巧合小哥」、今年五十歲的巧合服飾董事長張石東。

張石東在台灣紡織業逐漸沒落後,憑著一股拚勁與一千萬元的開店金,二○○六年時,帶著第一個願意信他的服裝品牌Roladolls到中國闖天下。如今,Roladolls一年已可賣出二十萬件衣裳,而且巧合旗下代理的品牌數量更達到十四個,在中國的直營與加盟店數合計超過三百家。

經歷台灣服裝業起落

張石東出生於台東縣東河鄉,家裡是有五男五女的傳統大家庭,因四姊張素珍嫁給本土自創服裝品牌「美仁」的創辦人羅建福,張石東在退伍後,因著四姊的緣故開始從事服裝批發的小生意,巧合服飾即於一九八五年成立。

「那時候台灣景氣好,賣衣服簡直賺翻了!一個月營業額能做到兩百萬元。」憶起當時錢淹腳目的光景,張石東語氣仍透出些許興奮。但九○年後大環境變動,本土服飾業生意急轉直下,巧合的服裝批發生意也被迫由買斷轉為寄賣,庫存壓力變大,一度讓他萌生離開的念頭。

雖然台灣生意不好做,但孝順的張石東堅守「父母在,不遠遊」原則,在台商西進中國時仍固守在地,直到父母相繼去世,才登陸打拚,「我在母親忌日當天跟她說,兒子現在要去中國打拚了,現在我皮夾裡還放著七年前第一次飛到廣州的機票,隨時提醒我勿忘初衷。」當時,張石東帶著表弟陳東沅到廣州,兩人在一家商城找了店位進駐,之後又陸續租了四個店位,將第一個代理的服裝品牌Roladolls櫃位裝潢得時尚又大氣,成功吸引當地消費者的目光。短短七年間,Roladolls在全中國的通路據點已達一四五家,年營業額(以出廠價計算)更從三百萬元成長至八億元,成為目前巧合服飾旗下首屈一指的服裝品牌。

花大錢照顧別人的品牌

巧合目前代理十四個台灣服裝品牌,單品售價多定位在兩千至四千人民幣(約新台幣一至兩萬元),屬於高檔服飾,但比起頂級精品仍有段距離。

即使如此,張石東為旗下品牌舉辦的時尚秀一點也不含糊,深知中國人講究排場。他辦的秀規模堪比義大利米蘭或法國巴黎的高級時裝周;即將在海南島三亞舉行的春夏時裝展,耗資四五○○萬元,一年平均砸下兩億元辦秀,讓在台灣失去舞台的品牌重新站在聚光燈下。

願意花大錢投資在品牌上,就是巧合服飾與其他代理商最大的不同點。張石東自負地說:「別人會覺得花大錢辦秀與裝潢店面,價值都收在品牌身上,很不值得!但我願意付出。」在台灣代理歐洲一線服裝品牌逾三十年的伊麗莎國際貿易公司董事長蔡瓊玟表示,「Stone(張石東)很敢花錢,方向對了大陸人胃口,同時做事很細膩,能放心將品牌交給他打理。」基於這層信任,蔡瓊玟介紹了義大利名品Les Copains的總經理給張石東認識,「其實Les Copains一直想進大陸,但找不到好的合作夥伴。」商談後三方一拍即合,下季起,巧合就會開始在中國代理Les Copains服裝,並與伊麗莎國際一起負責該品牌的大中華區總代理,後續也有機會引進更多歐洲品牌。

但張石東並不特別以此為傲,他最大的希望,其實是藉由巧合的行銷團隊為台灣設計師找到出口,「我在中國幫台灣品牌辦秀,辦到歐洲品牌都來找我,那我是不是可以再提供舞台,讓更多台灣品牌有發揮空間?」在旗下各品牌逐步於全中國擴點、業績蒸蒸日上之時,一家合作四年餘的品牌,在巧合為其建立起市場名聲後宣布退出。

「我幫他們從一年兩百萬元的營業額成長到兩億四千萬元,今年卻突然毀約,說要自己做。」這也是張石東創業後首次遇到合作夥伴背叛。令人意外的是,他選擇不提告,自己將所有庫存吃下,已付出的高額裝修費用也未能回收,相當於繳了兩億四千萬元的學費。

「這件事是對我的大考驗,我自問:『兩億四千萬可以忍受嗎?』最後忍了下來,我只是少掉一個客戶,對方卻失去一個貴人,想通了就好像過了人生的一大關。」也因為張石東將庫存買回,使得為巧合銷售品牌服飾的加盟店沒有任何損失,讓巧合在商場中的信用名聲也更上一層樓。

「我到中國,發現不能用兩千三百萬人的思惟來做十三億人的生意,但這裡卻可以是台灣設計師的新舞台。」站到不同土地上,張石東為缺乏伸展台的台灣服飾找到了新出路。

巧合服飾

成立時間:1985年12月,

2006年前進中國

負責人:張石東

資本額:20萬元

代理品牌:Roladolls、美仁、荷雅凱妃、MJMJ等

年營業額:約15億元

張石東的創意煉金術

1.行銷精準 華麗大秀切合中國市場迎合中國消費者注重排場的特性,砸重金辦秀雖然支出成本不小,但立收吸睛之效。

2.戰略精明 集合眾多品牌壯聲勢目前代理品牌雖少有頂級精品業者,但數量眾多,取得規模經濟的營運優勢。

一千 千萬 起家 闖出 出三 百家 分店 版圖 石東 年砸 兩億 辦秀 助臺 臺灣 品牌 登陸
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姚勁波:要兩年砸10億“重造”中華英才網

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4659898.html

姚勁波:要兩年砸10億“重造”中華英才網

一財網 趙陳婷 2015-07-24 14:26:00

在姚勁波看來,58同城再回來做中華英才網,可能絕大部分產品的改進工作都會回到移動端,因為希望移動端上面打造別的招聘網站不一樣優勢。

58同城將老牌招聘網站中華英才網收入囊中的決定曾經讓業內大呼意外。

這筆交易完成兩個月後,58同城終於願意出面談談中華英才網的未來。“(剛收購的時候)實在看不下去英才當時產品,包括給用戶的體驗,所以兩個月後才有機會站出來跟溝通一下到底怎麽樣做新英才,定新的戰略。”58同城CEO姚勁波這樣解釋道。

成立於1997年中華英才網在發展歷程中幾經易手。接手之後,58同城要做第一件事是重塑中華英才網的品牌。

據姚勁波透露,58接手中華英才網以後馬上起動調研,他們的調研結果是76%用戶知道並使用過中華英才,而本科學歷以上占80%,主要是高收入和一些中間的群體,尤其是在校園市場英才占很大的品牌的優勢。

所以,58同城最終將中華英才網的發展策略定位在重點針對高校市場。“第一會把中華英才網的品牌重新(樹立),老的品牌能夠重新成為新的活躍品牌,能夠成為80後、90後大學生重新願意接受的品牌。”

但相比之前的老中華英才網,如今58同城更多要做的是移動端。

在姚勁波看來,58同城再回來做中華英才網,可能絕大部分產品的改進工作都會回到移動端,因為希望移動端上面打造別的招聘網站不一樣優勢。“相信(招聘的)未來是屬於移動的,絕大部分招聘行為在移動上面,甚至今天很多人辦公桌上不再有電腦,也許再過五年所有人接觸互聯網接觸信息最重要渠道就是手機,所以在移動互聯網我們會下非常大力量打造不一樣的服務。”

此外,58同城方面透露會在資本層面支持中華英才網。

據姚勁波透露,58同城預計未來兩年投入10億人民幣全力支持中華英才網發展,重點用於團隊打造及市場推廣。在團隊建設方面,58同城將做資源傾斜,將現有部分產品團隊調入中華英才網,在產品技術等底層進行優化,加強移動互聯基因;在市場推廣方面,中華英才網將通過大規模戶外廣告投放、電視節目冠名、影視劇植入等,快速重塑中華英才網的品牌知名度。58同城將積極發揮上市公司的資本、資源優勢,為中華英才網品牌提供更多的資金與推廣支持。

按照姚勁波的表述,今年整個招聘行業一年的凈投入量大概是10億元,而58同城將占到行業一半。“從今年下半年開始,未來的一年半大家會看到58同城和中華英才網是在高端招聘里面廣告投入量的最大平臺。”

具體來說,在提升服務和體驗的基礎上,中華英才網將從用戶需求和企業需求兩方面入手進行專項的產品升級,開啟產品成長計劃。在用戶層面包括對現有產品進行頁面改版升級,以便更貼近用戶使用習慣;建立微信招聘平臺、個人中心等渠道及內容,進行全流程的移動化升級,滿足效率需求。而在企業層面,將打造中高端品質人才庫、建立HR培訓體系、建立校園RPO業務等。

“如果(能)用錢解決問題,在我們看來不是什麽問題,因為過去英才一直很小規模投入,這樣節奏把自己困住了,當移動互聯網興起之後,你需要大量的新用戶重新認識你。”姚勁波解釋道。

編輯:霍光

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姚勁 勁波 要兩 兩年 年砸 10 重造 中華 英才
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猛追巨大 搶占公路車霸主 冠名贊助不手軟 三年砸7.5億 美利達的反攻大計

2015-08-31  TWM

電影《破風》票房賣座,首席贊助商美利達同享掌聲;事實上,美利達三年來每年投入二.五億元,贊助一級職業車隊「藍波–美利達」,冠名贊助讓美利達在公路車界聲名鵲起,也提升了營運含金量。

撰文.鄧 寧

由彭于晏領銜主演的運動電影《破風》,自八月七日上映至今三周,全台票房突破六千萬元、中國更越過一億人民幣門檻,等於兩岸超過兩百萬人透過《破風》,認識Merida這個品牌,對首席贊助商美利達來說,這筆兩千五百萬元的投資算盤怎麼撥都划算。

贊助《破風》,其實是美利達爭搶公路車市場有成的普羅代表作。

在此之前,美利達冠名贊助歐洲一級職業公路車隊「Lampre Merida」(藍波–美利達)已經兩年,今年堂堂邁入冠名贊助第三年,去年底更簽下台灣自行車好手馮俊凱,將他送進藍波–美利達車隊,成為台灣第一位進入一級車隊的車手,境遇宛如彭于晏飾演的仇銘翻版。

「冠名贊助的費用,比設備贊助高出許多,包含自行車與現金,我們每年得花兩億五千萬元,才夠資格在職業選手的車衣上露出『Merida』名號。」美利達副總經理鄭文祥說。

換言之,最近這三年,美利達透過冠名贊助投入運動行銷的費用,至少超過七.五億元。

相較之下,自行車業龍頭巨大,雖從一九九二年起就開始贊助歐洲一級車隊,但僅扮演設備贊助商角色,直到去年一月才與日本大廠禧瑪諾攜手冠名贊助包含三支隊伍的「Team Giant–Shimano」(捷安特–禧瑪諾車隊),車衣正面這才有「Giant」露出。

由於世界三大自由車賽事「環法賽」、「環義賽」與「環西賽」都屬於公路車比賽,在電視轉播賽況時,評論員會不停地報出車隊名稱,對打響知名度有高度助益。

贊助職業車隊 比巨大快狠準《單車誌》總編輯陳柏如即指出,巨大耕耘公路車市場已二十餘年,其公路車雖在車迷中享有高度評價,但也遲至去年才拉高高度到冠名贊助。美利達則是「快、狠、準」,一切入職業公路車賽事就冠名贊助。

大手筆的冠名贊助,加上藍波–美利達車隊在主要賽事中皆取得單站冠軍的好成績,帶動了歐洲當地買氣。

美利達協理王隆進進一步表示,一○年時「Merida」自有品牌公路車僅占歐洲營收的一成,但今年已成長到三成,且公路車售價是登山車的兩倍,若是碳纖車款,價差更達三倍之多。

在加重發展公路車之前,美利達被譽為「登山車之王」,○二年起便成立國際職業登山車隊MMBT(Multivan Merida Biking Team),借助賽事曝光與選手反饋,幫助其在登山車的知名度節節爬升。

另一方面,登山車也帶動美利達的中國內銷市場高度成長,一三年中國銷售數量突破一百萬輛,占了集團四成以上銷量,也明顯帶動獲利提升,讓美利達這一年的EPS正式超越十元關卡。

可以說,登山車款幫助美利達打下了穩健基礎,讓集團有充足銀彈,得以投身一級職業車隊的高度競爭市場。以營收規模而論,十年前,巨大已有二六五億元、美利達僅八十億元,而去年,巨大約六百億元水準,美利達則增至二七二億元,相當於十年前的巨大。

美利達思考未來成長的下一步,搶食公路車市場,必然是關鍵策略。

《破風》紀念車款 賣到缺貨雖然歐美市場表現不錯,但在現實世界裡,自行車業經營正遭遇來自中國的強大逆風。

一四年受到中國景氣下滑,以及官方政策打擊奢侈品影響,整體中國的自行車總市場衰退一六%,銷量足足少掉四百萬輛,而美利達則是小幅下滑八%至一百萬輛,「我們在中國高階市場的占有率仍維持在三三%左右,其他新興國家的成長,多少能彌補中國的緊縮。」王隆進強調。

確實,美利達來自中國的營收占了三成,但今年上半年集團合併營收達一三二億元,年成長六.四%,仍再創歷史新高,可見中國買氣下滑雖然影響銷量,但是美利達改善產品組合、提高產品售價的努力有成效。

「美利達在中國公路車發展較慢,我們希望占比能從○到五%、五到一○%這樣一路擴張。」王隆進說,如今隨著藍波–美利達車隊和《破風》電影帶動兩岸業績, 先前推出的《破風》紀念車種,首批一萬五千輛已賣到缺貨,美利達品牌的公路車確實聲勢大振,「長期目標,則是讓公路車在總體的營收占比從一成提高到三 成。」鄭文祥雄心萬丈地說。

套用劇中主角仇銘的名句「風在前,無懼」,在自行車市衰退的這股逆風中,美利達在運動行銷手腕上,反而更大膽,借助《破風》同時在台、中、港、韓上映的聲浪,美利達應也能成功衝線。

美利達

成立時間:1972年

董事長:曾崧柱

資本額:29.9億元

主要業務:自行車製造、銷售2015年上半年營收、獲利、EPS:132.34億元、12.89億元、4.31元

更正

本刊974期「冷凍食品大佬桂冠 跨物流當老大」一文,第82頁圖表「2014年熱銷產品」誤植「桂冠蛋餃」市占率60%,正確應為「桂冠魚餃」市占率60%,特此更正。 編輯部


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東陽三年砸百億 沒訂單也要擴產的祕密 潛力黑馬》它抓住兩岸三地成長引擎 市值激增四六%

2016-05-09  TWM

全球最大汽車保險桿製造廠東陽,不斷優化產線提升效率, 不僅讓營收、獲利雙創新高, 更是受惠精密製造和內需消費等中國十三五商機的潛力股。

五五%,這是來自台南的汽車零件大廠東陽最新一季交出的獲利成長數字。而且二○一六年第一季,東陽合併營收近六十億元、每股稅前盈利一.二三元,雙雙寫下歷史新高。

不只如此,東陽近一年來市值更逆勢成長四六%。

亮麗數字背後,正是東陽搭上生產自動化與內需消費升級等兩岸三地新成長引擎才有的成果。在今天看見明天,台灣製造業未來要持續再創營收、獲利新高,東陽不斷精實產線的工廠改造經驗值得參考。

四月下旬,《今周刊》來到東陽台南總廠,這裡有東陽生產保險桿等產品的大本營,也有全球最大、市占七成的售後服務(AM)汽車保險桿生產基地。「我們工廠的特色就是大!」這一天,總裁吳永祥開著高爾夫球車,帶我們花了近兩小時看工廠,各廠內二十四小時運轉的機器聲轟轟隆隆,只見經過塑膠射出、塗裝、包裝等一條龍自動化生產,每七十秒,一支支汽車保險桿就這樣送往全世界一百七十多國銷售。

工廠改造〉

機器人密度,比日本平均高2.7倍東陽營收、獲利創新高的關鍵,正是多年來生產線優化的布局發揮了功效。過去,東陽生產一支保險桿的時間要花一百二十秒,透過自動化,四年來效能提高了四二%,這不過是東陽不斷優化產線而來的競爭力縮影。

在保險桿生產線,我們看到六台德國品牌的大型機械手臂一字排開。算一算,它因為持續布局產線自動化等工廠改造,光台南廠各產線就建置超過兩百台機器人,機器人密度約達八%(每萬名員工採用八百台機器人),比全球產業機器人密度最高的日本工廠平均數,還高出二.七倍,自動化程度可見一斑。

一條條的自動化產線,帶動東陽今年保險桿產能上看一千一百萬支,六年來產能效益成長一二九%。

接著,再來到汽車儀表板模具生產線,眼前足足有三噸重的模具要價一千五百萬元,現場看不到一般同類產線的鐵屑與油汙,乾淨無塵得讓人吃驚,原來所有切削鐵屑,都經由特別設計的地下管道輸送集中回收。除了自動化,產線還不斷朝環保等精品化、精緻化邁進,這些,正是吳永祥十五年來不斷精實優化生產線的成果。

思惟翻轉〉

產線乾淨無塵,品質較傳統穩定一位主管透露,吳永祥每天上班時間上午八點半前一到公司,車子都先開進工廠,看完廠才進辦公室,「工廠產線真的每天都在進化,我們一個月沒進去就會迷路。」連這次帶我們訪廠,他邊講解產線,還不時用手機拍下設備定位,和物流自動化等最新改進成果,再轉發給各主管當作教育訓練。

「每天跟人家拚價錢,怎麼會有利潤,你騙鬼。」吳永祥不諱言,推動自動化不只為節省人力,既有助於效率提升,又可確保產品品質穩定,少量多樣彈性生產,與不斷優化產線的能耐,是東陽競爭力來源,如此才不會被中國等拚價錢的競爭對手取代。

打開東陽年報,今年第一季售後服務汽車零件產品,合併營收破四十億元,相較去年同期成長七%;去年毛利率達二三%,年增一個百分點,今年第一季最新毛利率則來到二六%。這些數字都顯示,東陽自動化在內的產線優化等工廠改造布局成果,已同步展現在訂單與毛利率。

「獲利是附屬品!」手指夾一根菸,東陽副董事長吳永茂貌似輕鬆地說;其實公司業務根基,來自吳永茂長年在中國等市場扎根、深化,與中國一線汽車廠打下的基礎;再加上吳永祥同步聚焦新產品技術研發、製程自動化與合理化,兄弟聯手後,當廠務奏效,技術、品質上來,利潤自然就來。

但自動化、生產精實的工廠改造看似簡單,做起來難度很高,東陽今日的成果,其實已持續深耕十五年。

「我們是穿著西裝改西裝!」吳永祥解釋,改造同時必須兼顧產能、品質與交期,還要搭配合理生產動線、製程、機器設備汰舊換新等整體安排,「一次打掉就不用生產,一定要這邊做完再做那邊,那是最累的地方。」這也等於是舊房子裝修,人還要住裡面。他不諱言,改造初期不知道成果如何,原本以為好像對,實際發現不對,再改,現有九成舊廠房產線已重整改造,預計還要再四年才算全數完成,原來東陽的產線優化,是這樣一步步改造出來的,「這不辛苦,是很快樂的路,只要做了真的有成效、拉出跟競爭者差距,你會越來越爽。」只不過,工廠改造也必須付出代價。吳永祥接任總裁四年以來,資本支出在三年內,共砸下超過百億元,去年也有近三十億元的水準,這個數字已逼近東陽一半的資本額,沒有決心不可能做到。

著重利潤〉

年砸二十億元,積極投入研發東陽董事長吳永豐則認為,東陽競爭力比其他競爭者好,關鍵是每年投入二十億元左右的研發經費,並持續改造生產線,「產品一定要有利潤才可以做,沒有利潤的話,一直擴廠做太大也沒有用。」技術要提高,生產線要自動化、合理化,當然要先投資,所以儘管布局新技術、新產線的機器設備一台要價兩億元,即使還沒有訂單,東陽仍有魄力拍板投資。「不然你獲利從哪邊來?」吳永茂強調。事實上,東陽獲利成長,一大來源靠的就是設備投資,改善生產效能而來。這種效能也成為開發國際客戶的利器,據了解,今年就有國際新客戶在見識過東陽的工廠之後,決定合作下單,在中國內需消費成長引擎帶動下,下半年起就能為業績帶來大進補。

今年五月,東陽斥資超過五億元、年產能達三百萬支的電鍍廠也將正式量產,到時這裡將誕生設備產能居全球電鍍廠之冠的工廠,其競爭力又會再往前跨一步。

「我們要一直轉『形』,不是轉行。」吳永豐認為,不管如何變動,汽車還是會存在,東陽要用既有的核心技術,變形進化到其他汽車業新產品,並持續深耕中國和東南亞原廠委託代工(OEM),不碰其他轉投資。

東陽藉著每年砸近半個資本額的決心,持續深耕本業,才能在今天累積明天的競爭力,交出一張營收、獲利和市值成長的亮眼成績單。

撰文 / 萬年生

東陽 三年 年砸 砸百 百億 訂單 也要 擴產 的祕 祕密 潛力 黑馬 抓住 兩岸 三地 成長 引擎 市值 激增 四六
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直擊線上旅遊平台Expedia情緒實驗室 「求敗」旅遊網 年砸266億摸透人心

2016-06-13  TCW

經營旅遊網站需要什麼?智遊網Expedia砸重金做研發、一天做四場實驗,要靠科技公司的核心優勢奪回第一名寶座。

一家賣旅館房間與機票的網站,一年的科技研發支出,竟然高達二百六十六億。

這個數字是大立光全年研發支出的十倍。甚至,它們還成立實驗室,研究人們的情緒。

四月中,《商業周刊》來到美國貝爾維尤(Bellevue),一個與西雅圖只有一橋之隔的衛星城市,獨家直擊全球線上旅遊平台(OTA)始祖智遊網(Expedia)總部。其去年股價漲幅高達四九%,是美股去年表現第八好的公司。

我們為了傳說中的秘密實驗室而來,卻意外聽到一個痛失寶座的老大哥,想反敗為勝的故事。

六坪大實驗室裡眼球追蹤儀發現使用者需求

「想像你正要和你兩名姪女去夏威夷度假,女孩們非常興奮。你們上了飛機卻遇到亂流,因為空間狹小,她們開始有點緊張,你拿出iPad想幫助她們冷靜下來,卻發現iPad沒電了……。

接著你突然發現了一個充電孔,就在座位下面,然後空服員廣播說,今天是航空公司週年紀念日,所以他們要送你免費的水蜜桃和冰糖蘋果。」

我們走進六坪大的實驗室,研究員奈度(Shiva Naidu),隔著單面鏡對受測者金柏莉說話。金柏莉坐在一台設有眼球追蹤儀的電腦螢幕前,五個電極貼片,分別貼在她的顴骨和眉毛之上,乍看之下,她彷彿是要去醫院做腦波檢查。

這些數據,比消費者本人更能真實反應自己的喜樂。貼在金柏莉眉毛上的電極貼片負責偵測挫折指數,顴骨旁的貼片負責快樂指數。當金柏莉聽到「iPad沒電」時,記者眼前原本平穩的紅色挫折曲線突然急速上揚,而當金柏莉聽到「在座位下找到USB插座」時,取而代之的,是微微上揚的綠色快樂曲線。

但這些跟經營一個旅遊網站有什麼關係?智遊網團隊要我們看他們接下來的實驗。

研究人員要金柏莉打開網站,規畫秋天去拉斯維加斯的家族旅行。眼球追蹤儀顯示,當她打開一間旅館介紹頁面時,視線總是最先落在旅館照片上,其次才是價格。

使用者經驗研究經理史諾(Tammy Snoe)解釋,智遊網去年就根據數據出了一本給旅館業者的「照片教戰守則」,幫旅館業者拍出最能吸引使用者眼球的照片,其中一個發現是,與其放房間照片本身,不如放游泳池情境照,因為人們大老遠飛去異地旅行,不是為房間本身,而是為了未知的旅遊體驗,若照片告訴消費者將會有什麼感受,會更吸引人。

這些吸引人下單的訊息,都需要投資。智遊網近三年平均研發費用約占整體營收八%,金額是競爭對手Priceline七倍。

六年前丟失王位學會讓試錯數據說話

智遊網執行長霍斯勞沙希(Dara Khosrowshahi)以一句名言,形容科技研發對智遊網的重要性:「我知道我公司的行銷策略有一半是正確的,另一半是錯誤的。我只是不知道哪一半錯誤,哪一半正確。科技研發對我們來說,就是要找出哪一半是對的,哪一半是錯的。」

例如智遊網在二?一四年推出一項新功能「便條紙」,希望幫助使用者在搜尋機票和旅館的過程中,隨手儲存追蹤商品的價格。

透過觀察使用者的視線動向,智遊網重新調整「便條紙」的位置,結果跟一年前相比,網站訪客留存率提升三倍,回訪率提升兩倍,整個實驗過程甚至被記錄在《麻省理工學院科技評論》中。

一趟智遊網採訪,我不斷聽到「邊試邊學」(test and learn)這個口頭禪。

「我們不爭辯誰的主意比較好,我們直接試驗,看數據決定。我們提出方案然後試驗,從錯誤中學習。」智遊網品脾總裁阿曼(AmanBhutani)說。

這個如今已成智遊網一萬八千名員工的理念,其實是丟失市場領導者寶座後,用了六年才換來的領悟。

一九九九年,智遊網從微軟拆分出來,自成一家公司,挾當時全球最賺錢科技公司微軟的資源和人才,成為美國造訪率最高的線上旅遊平台。

智遊網靠著科技創新竄起,但是二??三年,競爭對手Priceline卻靠著商業創新,讓智遊網逐年喪失優勢。

Priceline與智遊網的商業模式截然不同(見下表),但前者的自訂價格專利,顛覆了當時的市場邏輯。

當其他人仍是從酒店與航空產業手中以批發價格拿到產品,決定售價後,然後開放讓消費者採購時。Priveline卻反向操作:它讓消費者輸入自己想去的城市、時間與規格,還有願意付出的價錢。如一位旅客想在某天以一百美元入住一個五星級酒店,規格開出來後,它讓酒店業者自己決定是否接單。而此訂單一成立,消費者就要立刻付款。

Priceline以經濟學的角度,算清楚這些航空與飯店業者接下這些訂單的邊際效益,其實非常大,尤其是在最後一刻。如飛機要起飛前一天,或是飯店住宿日前一天,對飯店業者而言,與其讓房間空置,不如便宜賣出。

這個計算邏輯,讓兩者的市值身價很快出現黃金交叉。二??三年,Priceline市值僅約六億美元,是智遊網的六分之一。然而短短六年內,其市值卻已是智遊網的兩倍。

執行長過去最大遺憾:忘了我們是科技公司

商業模式的競爭,一開始就被先天決定。智遊網要扳回一城,模仿Priceline是不智之舉。最聰明的方法還是:回頭看自己最強、且對方難以取代的優勢是什麼。

在貝爾維尤總部內接受媒體提問時,霍斯勞沙希被問及,過去十年在經營決策上最大的遺憾為何,他回答:「最大的遺憾是,我們忘記了我們是科技公司的本質,過度財務導向。」

曾經,智遊網把焦點放在價格戰上,為了搶歐洲市場市占大砍利潤,此舉被當時Priceline執行長柏帝(Jcffery Boyd)形容為「很大的一顆子彈,但是最終只會傷到他們自己。」在此同時,線上工具網站Usabilla的統計發現,當時四家線上旅遊平台中,智遊網的網站易用度最低,完成訂房所需時間最長,Priceline的易用程度最高。

明明智遊網是科技背景出身,但在一路的競爭表現中,卻最不像一個網路公司。

霍斯勞沙希以產品開發時程為例,十年前,智遊網一年內只有三次推出新產品的機會,每次都力求完美。反觀Priceline旗下的訂房網Booking.com,早已啟動快速試錯的開發模式,一個設計好不好,它同時推出兩個版本給使用者,哪個版本反應好就留下哪一個。這在Google或臉書早已行之有年,但在線上旅遊網站,Booking.com是最早這麼做的。

直到二?一?年,也就是智遊網市值被Priceline超越隔年,最低潮之際,霍斯勞沙希決定加大科技研發投資。二??五至二?一五年間,智遊網的科技研發支出從一億一千二百萬美元增加到八億三千萬美元,足足增加六倍。

如今寧願看到失敗每天微調數百次,做中學

現在,智遊網透過EMG(肌電圖)實驗室研究消費者行為,全球只有兩家科技公司有此能耐,另一家是微軟。建立實驗室的門檻在於人才跟經驗,智遊網最早是跟微軟學的。這需要相當高的專業,智遊網九名研究人員,全部都擁有人類臨床實驗或資訊認知學相關的博士學位,並須接受一年訓練,才能正式工作。

智遊網專注核心優勢,持續擴大。過去一年,不斷購併度假住宿平台Homeaway、競爭對手Orbitz等,讓帝國可共享研發結果,墊高競爭門檻。

前易飛網總經理,現為旅遊電商KKday執行長的陳明明解釋,線上旅遊網站賣的都是看不到的服務,資訊流的處理效率,就成為關鍵。誰能在最短時間內把消費者訂單拋給供應商,並即時抓取供應端的房價、庫存資訊呈現到消費者面前,誰的售價就可以壓得最低,自然更受青睞。

而且一個研發投資若對了,可以快速讓上億受眾使用,結果將適用於全球數十個市場,效益還是划算。

易遊網總經理游金章更直指,在網路旅遊平台市場,以前是業務人領導技術人,現在是技術人領導業務人,例如易遊網每六個員工裡面就有一個是技術人。

訪談中,智遊網不斷強調,他們如何讓一個買賣機票與房間的公司,擁有網路公司的應變文化。

過去五年,智遊網的產品測試次數從一年五十次,變成一年一千三百七十五次,等於每天平均至少做四次實驗,其中只有三分之一的實驗有效。

智遊網全球使用者經驗設計副總裁瓊斯(Scott Jones)說:「一天內做幾百個微調,可能是我們以前一整年做的事,但現在我寧願看到失敗,也不願看到中立結果,失敗可以告訴我們很多事。」

在智遊網改變的同時,旅遊電商界還面臨很多挑戰:如飯店業者開始祭出優惠,吸引消費者直接到飯店網站訂房。又如全球最大自住宅仲介網Airbnb的崛起。

誰能更接近消費者,快又好的提供價格外的價值,才是下一步競爭重點。

這也是智遊網後續計畫擴大投資,預計今年在新加坡和倫敦也成立實驗室的關鍵。

現在以集團營收來看,智遊網還是沒追上Priceline,股價更是天壤之別,外資給予兩者本益比的差距則逐漸拉近。智遊網在二??九年時本益比連十倍都不到,而Priceline達到二十五倍,現在智遊網也有約二十四倍的水準。因過去五年亮眼的營收成長,也看好去年兩筆購併將開始反映在今年的獲利上,花旗和美盛證券等外資給智遊網的評等,都是買進或強烈建議買進。

全球旅遊市場一年規模約一兆四千億美元,你我在網路動輒上萬的大金額消費,多與它有關。隨著智遊網、Priceline等大型旅遊網站間的戰爭越演越烈,戰火勢必將延燒到台灣。未來,當你打開網頁的同時,或許它已經能演進到,比你更清楚的知道,這次,你想去哪裡旅行,將擁有一趟怎樣的假期。

撰文者李欣宜

直擊 擊線 線上 旅遊 平臺 Expedia 情緒 實驗室 實驗 求敗 旅遊網 年砸 266 摸透 人心
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NEC賭上未來 猛攻海外事業版圖 三年砸六百億元購併、刺激員工的危機感

2016-06-13  TWM

日本電機大廠NEC四月啟動「新野新體制」,由社長暨執行長新野隆主導,他要如何擺脫長期低迷的景氣,重回成長軌道?

上次的中期計畫,NEC 離目標差了一大截,四月底發表的新中期計畫,和上次一樣,以營業利益一五00 億日圓為目標。對這家已把半導體與電腦事業拆分出去,因日本國內需求減少,而在低迷業績中掙扎的電子大廠來說,挑戰很大。《東洋經濟週刊》專訪NEC社長暨執行長新野隆,以下是精華摘要。

《東洋經濟週刊》問(以

下簡稱問):營收目標訂三兆日圓,比上次少二百億日圓?

新野隆答(以下簡稱

答):更早之前的中期計畫,還曾訂過「四兆日圓」的目標。光是不斷衝高營收,事業體卻沒有變得更好,那也沒有意義。成長的指標,應該要看全球事業是否伴隨著利潤而擴大。由此可見,現在的NEC 尚未走上成長軌道。

在上次的中期計畫期間

(二0一三年度至一五年度),我們在大數據、雲端、網路安全及SDN(次世代網路技術)四大重點領域做了初期的投資,它們的營收從一二00 億日圓成長為二三00億日圓,三年增加一一00億日圓,成長幅度比市場的成長幅度還多。雖然我沒有因而感到滿足,但NEC確實在上一個中期計畫打下成長的基礎。

上次的中期計畫,是經營團隊透過有如集訓之類的方式,花了兩年時間慢慢訂出來的。結論是,要從B2C(企業對消費者)轉換為B2B (企業對企業)。

最初的兩個年度進行順

利,員工也建立起「我們可以自己變革自己」的自信。最後一個年度,也就是一五年度,原本就知道日本國內的主力事業營收會減少,由於很明顯可看出,針對營運商(通訊業者)推出的消防或防災系統業績下滑,本來想靠國外市場補上,但原本預計市場會擴大的主力領域,在國外也下滑了。

對外藉購併補強技術不足

問:問題出在「執行力不

足」、「對變化因應不力」嗎?

答:對NEC來說,重要的是逐步打造出能在全球創造(充分)利潤的事業體。關鍵是先強化基本體質,(長期來看)營收三兆日圓是以獲利率五%的目標回推,必須先打造能做到一五00億日圓營業利益的體制,再逐步做大。假如以營收為最優先,員工會拚命接單(不管賺不賺錢),但現在這樣的作法是沒幫助的。

問:除了擴大三大重點事

業(網路安全、供應給全球營運商的網路,以及零售導向的資訊服務),還要在三年內完成二千億日圓(約新台幣六百億元)的購併?

答:我們深信三大重點事

業「在國外有成長空間」,至於是哪一個地區、國家?又要如何成長?光靠我們自己的力量依然有限,關鍵在於和其他公司合作。

目前考量的購併有兩種,一種是能補充技術不足的新創企業,像是臉部與指紋認證等保全領域,NEC在日本擁有超高市占率,但要在全球同一領域成為一家缺之不可的企業,就需要夥伴來補強技術了。另一種是,我們有很強的零售解決方案,但缺乏通路與顧客,因此打算在當地購併握有通路與顧客的系統整合商。

對內發起企業文化革命

要實現中期計畫,重要的是「大家要具有同樣的危機感」。這是歷代社長一直在講的,但經營團隊的每個成員若沒有具備相同的危機感,將無法得到任何員工的信任。

在NEC,各事業群

的主管一向握有莫大

的權限,卻都只顧自己的業務,只有社長

一個人會從整個公司

的角度考量。

公司的經營不能各

自為政,因此近四年來,我們會舉辦高階幹部的集訓,以建立共同的危機感。由於

每次都召集了上百人

參與,目前已經擴大到經理層級了。

問:賺錢的既有事

業,造成危機感不足?

我們運用「情境規畫」培

養危機慼,延請外部顧問來訓練大家的思考,像是「如果因為環境的變化,導致事業本身整個消失該怎麼辦?」「應該採取何種因應之道?」等等。

NEC有很多技術人員都

是因為「能夠一直鑽研自己喜歡的技術」才進公司的。在國防、金融與通訊等領域,公家機關或NTT(日本電信公司)要求NEC開發什麼時,能夠做出高於他們要求的東西,是我們的強項。

但在這個時代,不能只是拚命去做別人交代的事,也必須自己思考該做些什麼。我們會透過人事評鑑、教育訓練與招聘,積極吸取這樣的人才。這對集結了大量技術人員的NEC來說,是一場(企業)文化的革命」。

NEC 賭上 未來 猛攻 海外 事業 版圖 三年 年砸 砸六 六百 百億 億元 購併 刺激 員工 危機感 危機
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在線教育轉型樣本:尚德機構三年砸9億攻直播模式

2013年到2017年的四年間,在線教育的創業經歷了質疑、火爆、寒冬、商業模式陸續被證偽等等節點。傳統的教育機構也參與其中,他們或是加速轉型,或是借助資本的力量跑馬圈地。

K12(從小學一年級到高中三年級的12年中小學教育)通常是最擁擠的賽道。在這個年齡段里,學習是必需品,並且,家長願意就此買單。年齡段再往上,學習就成為了需要依靠自覺性來推動的行為。因此,在K12往上的階段,往往是在線教育的“滑鐵盧”,市場小、用戶不集中、出勤率不高,這些現象讓針對成人的在線教育“天然帶坑”。

從事學歷和職業教育培訓的尚德機構的目標客群是18~40歲,2014年,尚德機構進行了全面轉型,完全放棄了已經做了11年的傳統線下業務,將面授課的訂單全部轉到線上,成為當時轉型潮中的一個典型案例。

三年間,尚德共投入了9億來做直播課。今年,公司的營收目標是15億元,凈利潤目標1.5億元。其中,一季度實現營收4.42億元。創始人歐蓬稱,公司已經到了規模化變現的階段。

補貼為王

歐蓬並不羞於談“燒錢”,他認為,補貼是構建壁壘的必要手段。

“我們經常根據不同班型做不同補貼,然後精準地打擊對手。比如你做心理咨詢項目,我也做,那麽,我心理咨詢項目可以不掙錢,靠人力資源項目掙錢,以此進行補貼不斷地打擊對手。此外,我們還經常以地域為補貼對象去打擊對手。比如說我可以在北京掙錢,在上海不掙錢。”歐蓬將其稱之為“任性地攻擊對手的能力”。

前幾年,一些O2O的初創公司拿著投資人的錢進行用戶補貼,市場迅速做大的同時,這種模式也遭到了投資人的詬病。

這幾年,在線教育公司很多都在拼補貼,高昂的獲客成本讓一些平臺入不敷出。尚德機構也拼,在2014年轉型的時候,當時只有3億多元的營業收入,減去獲客成本,公司虧損2億元。足見其獲客成本之高。

不過,歐蓬稱,公司有足夠的現金儲備。在2015年拿了新東方的融資之後,尚德機構沒有再進行融資。他還表示,從2014年轉型開始,每年要砸3個億在產品、技術,教學以及遍布全國100多個城市的地面分校運營上。2014年至今,為這次轉型已經投入了9億元。

目前,新東方是尚德最大的機構股東。歐蓬對第一財經記者表示,目前雙方在業務上並沒有合作。但是,國內現在面向成人的教育學術能力最好的還是新東方,新東方有一半以上的業務是針對成人的。

尚德機構創始人歐蓬

策略轉變

最困難的時候發生在2014年的二、三季度。尚德機構當時剛剛宣布全面轉型線上,季度流水迅速下降了20~30%。歐蓬說最壞的打算是做好了下降50%的準備。不過好在到了四季度,就止住了下跌。

在2013年,公司投入了2-3個億研發直播課平臺,但是在推出條件尚不具備的情況下,2014年,直播課的風潮在教育圈迅速興起,已進行了三年在線教育探索的尚德機構選擇在這個時間點宣布了全面轉型在線直播模式。而此時,不僅僅尚德機構的用戶對此還有些不能接受,公司內部也沒有達到意見的統一。

“2013年下半年,整個直播市場並不是特別的熱門,當時最大的直播平臺是YY。2014年就突然感到有些不對勁了,所有教育圈的人都在談直播。”歐蓬回憶。

此後,整個在線教育從錄播形式開始過渡到直播形式,新東方推出了在線直播平臺酷學網,學而思網校全面轉型做直播課程,更多的初創公司在這個時候跑出來,拿到了大筆的融資。

但直播課的互動體驗仍然是一個尚待解決的問題。北極光創投創始人鄧鋒對記者表示,現在教育直播課非常火,但互動性上需要更加改善,使得用戶體驗更好,覆蓋面增加,市場潛力才會更大。

此外,大部分的直播平臺仍然面向的是K12。成人用戶的需求主要在語言培訓、職業培訓以及公考培訓,涉足的平臺並不多。

歐蓬分析了成人在線教育的痛點:成人和K12是完全不一樣的市場。K12的學生,因為父母的督促,學習成了他們唯一的工作,所以他們更適合面授學習;而成人是用業余時間學習,他們的生活中有太多學習的替代品,所以成人面授出勤率一直很低。從尚德機構的數據來看,直播的出勤率遠遠高於面授,達到了60%-70%,而此前面授出勤率僅為10%。

他接著指出,如果既做面授又做在線,最後會變成這樣一種結構——在線課程是面授課程的贈品。傳統業務的流水來自於面授,所有用戶在剛開始接受在線教育的時候都是有抵觸的,所以在這個過程中,在線業務會越來越弱勢。很多公司在很早時候就開始轉型,時間並不比尚德機構晚多少,包括一些考研機構,但現在漸漸地他們的在線課程都在變成贈品。

因此,在2014年時,歐蓬將所有的線下課程轉到了線上。同時市場策略也發生了變化:先打一二級城市,後打四五級城市。原因在於,歐蓬認為,自己所有的對手都在一二級城市,四五級城市很難出現這麽大規模的競爭對手。

第一階段

對比直播課和錄播課的形式,歐蓬稱,2011年時就發現,平臺上錄播課的完成率不到5%。後來又嘗試了多種方式改進錄播課的完成率,比如把知識點打碎變成短視頻,還試過免費課程,但是效果都不好。後來開始測試直播課,發現效果完全不一樣。

在這個中間,有一個人的意見起了作用,邢帥。邢帥是最早一批嘗試到直播課紅利的網紅老師,並且一開始就采取的是收費模式。截止去年年末,公開數據顯示,邢帥教育的付費用戶超過了100萬。

在了解了邢帥教育的模式後,尚德機構開始研發自己的直播課系統。目前,平臺付費用戶累計有60萬,且今年將新增30余萬,獲客成本也將進一步降低。從用戶屬性來看,尚德機構發現,自己的用戶70%都是女性,並且收入水平並不低。

歐蓬稱,目前尚德機構已經完成了轉型後的第一個階段性目標——樹立門檻。從明年開始會漸漸地走入下一個目標,即不斷地重構學習價值。日前,尚德機構攜手北京民辦教育協會啟動了凈化學歷教育培訓市場生態的一個行動——推出了為遭遇欺騙的學員提供免費培訓機會的“天使計劃”,該計劃提供包括15個專業的專、本科課程,超過20000道在線練習的題庫,5×12的一對一答疑服務,超過60小時的職業方面的輔導課程等免費服務。

對於整個在線教育行業的發展趨勢,歐蓬認為,現在仍然是處於第一階段——通過互聯網更有效率地提供優質內容,對劣勢內容進行擠壓,這個階段會持續5-8年。把優質內容做好之後,第二個階段是科技對教育進行改變的階段。但現在談這些還為時尚早,只有當優質資源搬遷到互聯網的過程完成後,用科技去改變教育的空間才會更大。

“未來十年,互聯網對傳統教育的顛覆將是摧枯拉朽的,而今天,大家都是僅僅撼動了一個小樹枝。”歐蓬說道。

在線 教育 轉型 樣本 尚德 機構 三年 年砸 億攻 直播 模式
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中南置地三年砸150億南京買地 全年計劃1200億劍指何方

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-07-28/1133056.html

每經實習記者 程成 每經編輯 曾健輝

如果說有什麽特性可以決定哪家房企能笑道最後,那一定是規模。數據顯示,2015年千億房企有7家,市占率為14.4%;2016年千億房企擴容到12家,市占率達到20.5%,而TOP3碧桂園、萬科和恒大的市占率達到9%,TOP10市占率達到22.2%,市場向龍頭房企集中的趨勢越來越明顯。

是選擇小而美,還是大而強?越來越多的房企選擇了“大而強”這一答案。特別是在房地產市場經歷了去年的“爆發”後,不少房企於去年底今年初喊出“進軍千億”的口號,希冀通過做大規模實現突圍。而有的房企目標還遠不止“千億”,如中南置地更是立下到2020年躋身行業前10強的目標。

中國指數研究院數據顯示,2016年中南置地實現合約銷售502億元,同比增長119%,躋身房企銷售業績榜單第25位;2017年上半年,中南置地以453億元的合約銷售金額,躋身房企上半年業績榜單第18位,同比增長高達188%。呈幾何級擴張的中南,離行業前10似乎越來越近。而要躋身前10,哪家房企又將被中南置地所取代?

●今年目標700億

數據顯示,中南置地2016年合約銷售502億元,較2015年的229億元同比增長119%,實現翻番。而其2014年的合約銷售也只是剛剛邁過200億元門檻,為207億元。中南置地雖然在2016年實現了業績的幾何式增長,但記者梳理發現,業績幾何式增長的背後是公司的三次戰略調整。

如果時間往前翻的話,中南置地正式進入房地產行業是在2005年,因此稱其為房地產行業的一支“新軍”並不為過。

2005年拿下總規劃建築面積250萬平方米的南通CBD地塊後,以建築商起家的中南置地正式進入房地產領域,並探索出“造城”模式,而這一模式當時也深受三四線城市的歡迎。中南置地也借此在蘇北的淮安、宿遷,以及山東的東營、壽光等城市拿下了大量土地儲備。

彼時的三四線城市樓市遠不像今天這麽火爆,人口外流、產業導入緩慢,房地產市場不溫不火。按照中南置地總裁陳小平的話說,三四線城市的項目逐漸成了去化慢、利潤低的“劣質資產”。

中南置地董事局主席陳錦石通過“聚焦一二線”試圖扭轉中南當時的困境。2014年、2015年,中南試探性地在南京、蘇州拿地,進入了江蘇省內的核心城市。短短三年,中南就已在南京土地市場砸下近150億元。

隨後,在寬松貨幣政策、三四線去庫存等種種利好政策的刺激下,房地產市場複蘇、爆發。中南置地也獲益匪淺,三四線城市的“劣質資產”也得到消化。

始於2016年下半年一二線城市的樓市調控,陳錦石再次看到了環一線城市的機會,並提出了“環一線城市群布局”戰略。《每日經濟新聞》記者不完全統計發現,上半年中南通過土拍新增土地25宗,環上海、環北京區域就有6宗。

2005年、2015年及2016年,三四線造城、聚焦一二線、環一線城市群布局,在三個時間節點上,中南置地布局策略調整的異常精準。以此來看,有“野心”的中南置地,業績實現幾何式增長就不難理解了。

3個月前,中南置地總裁陳小平在供應商大會上稱,希望今年銷售額700億元、土地新增儲備1200億元、在2020年前躋身行業前十。

中國指數研究院數據顯示,上半年中南置地實現453億元的銷售額,已完成年度目標的65%。以目前的增速來看,中南置地今年完成700億元的銷售目標是大概率事件。

●2020年躋身前十要把誰擠出局

在2016年實現規模翻番後,今年上半年中南置地的規模再次翻番。按照計劃,中南置地要在2020年躋身行業前10,誰又將被中南置地“取代”呢?

中國指數研究院2017年上半年品牌房企銷售排行榜顯示,排名前10房企依次為碧桂園、萬科、恒大、保利、綠地、融創、中海等。其中,碧桂園、萬科、恒大的銷售額均超2000億元,此外,上半年3家房企土地購置金額和面積均位居前5,如不出意外,碧桂園、萬科、恒大的行業地位很難被撼動。

緊隨其後的保利、綠地、融創和中海銷售額均超過1000億元,而龍湖也接近1000億元。此外,保利和中海上半年土地購置金額和面積均位居前6;融創上半年在土地市場也有多起並購,近期更是通過收購萬達資產包新增規劃建面近5000萬平方米;龍湖新增規劃建面雖只有478萬平方米,但因新增土地多位於些熱點城市,其支出高達609億元。分析來看,這5家房企規模擴張意願強烈,如無主動戰略轉型,中南置地想擠掉上述5家房企的難度也很大。

此外,榜單中排在中南置地前面的華潤、招商蛇口等央企,集團層面的支持值得關註;而近年擴張迅速的新城控股、旭輝等民營房企,也將對中南置地躋身前10構成挑戰。

“近兩年中南有意調整戰略布局,向一線城市,特別是環上海城市拓展,這些城市房地產市場的強勁表現,對其業績大幅增長貢獻明顯。”中房數據研究院院長陳晟告訴《每日經濟新聞》記者。

易居研究院智庫中心研究總監嚴躍進也認為,中南置地近兩年的銷售業績不錯與其環一線布局有很大關系。嚴躍進同時認為,從品牌房企銷售排名榜來看,與中南置地較為類似的房企也在快速做大規模,這些企業對其進入行業前10形成強有力的競爭。

中南 置地 三年 年砸 150 南京 買地 全年 計劃 1200 億劍 劍指 何方
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三年砸千億,馬雲的達摩院到底要研究啥?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1011/165526.shtml

三年砸千億,馬雲的達摩院到底要研究啥?
黑智 黑智

三年砸千億,馬雲的達摩院到底要研究啥?

文科生馬雲帶著阿里走向了“技術派”道路。三年千億投入“達摩院”,而且,要讓它比阿里活得長。

首發 | 黑智(ID:VR-2014)

文 | 楊潔

今天,阿里做了一件成立18年來都沒做的事:成立了研究室。

而且馬雲一投入,就是大手筆:三年內,阿里在技術研發上投入超過1000億人民幣,最新成立的這家阿里的全球研究院“達摩院”作為承載阿里NASA計劃的實體組織,進行基礎科學和顛覆式技術創新研究,初期招攬100名全球頂級科學家和研究人員。量子計算、自然語言處理、機器學習,幾乎你想得到的高尖端技術都在達摩院的研究領域內。

但是它的名字,卻不叫“研發中心”,不叫“研究室”,不叫“實驗室”。天下武功出少林,阿里出手,就是一個“達摩院”。

因此,以後你要再說互聯網公司里,“文科生”馬雲率領的阿里不懂技術,小心馬雲爸爸調集“十八羅漢”,用整套“韋陀掌”和“拈花指”招呼你。

馬雲還說,他對達摩院下了三個原則,首先第一個就是,要比阿里活得長。“有一天即使阿里巴巴不在了,達摩院還要繼續存在,今天阿里巴巴已經活了18年,我們還有84年要走,達摩院至少得活85年。”

這是阿里的野望,或許和廣大中小企業並沒什麽關系。但是從中馬雲也告訴了我們一些其他的事情:為什麽等了18年,阿里認為這是個組建研究室/實驗室的機會?一家互聯網公司,到底需要研究室/實驗室去做什麽?

而即使是一家中小企業,也不得不思考下馬雲和阿里所描述的場景:這是一個無法脫離技術發展經濟的時代嗎?而未來,又屬於誰?

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互聯網公司需要研究室麽?

首先來說說,阿里為什麽現在才組建達摩院?

昨天晚上,一張馬雲和多位科學家的合影在科技圈兒刷了屏。大多數吃瓜群眾不熟悉他們的成就,但是記住一點就夠了:他們都是信息技術等領域的大牛,全球頂級科學家。“文科生”馬雲邀請他們來到阿里,引發了不少猜測。但今天,謎底揭曉,他們是為阿里的“達摩院”出謀劃策的。

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在達摩院公布的首批公布的學術咨詢委員會十人中,有三位中國兩院院士、五位美國科學院院士,包括世界人工智能泰鬥Michael I. Jordan、分布式計算大家李凱、人類基因組計劃負責人George M. Church等。作為最高學術咨詢機構,學術委員會對研究方向、重點發展領域、重大任務和目標等學術問題提供咨詢建議。

微信圖片_20171011110848

成立研究室/實驗室,在互聯網公司中早已不是什麽新鮮事了。不提百度和騰訊、今日頭條這樣的大型公司,就算是在中小公司里,現在成立一個實驗室或科研中心,設立個首席科學家,貌似也成了一種時髦。

以大數據、人工智能為代表的技術驅動浪潮,已經席卷了全球。

但這是不是每個公司都必須要做的事情?等了18年才組建達摩院的馬雲的回答大概會是:沒錢搞什麽實驗室。

在這個AI時代來臨之前,那些大公司尤其是跨國巨頭,也都有自己的研究室/實驗室。比如微軟、Intel、IBM,或者貝爾實驗室。阿里成立七八年後,也有人有過類似的想法。但馬雲說,阿里成立前十年,不管誰,就別和他提這件事。“公司在還沒有立足之前就考慮研發是大災難”,原因就在於,這是件實在燒錢的活兒,“阿里巴巴那時候的利潤很低,這點錢說不定搞一次就沒了”。

馬雲不是工程師,但他是基於商業思維在考慮。而他提到的另外一個問題就是:成立實驗室,要為什麽去“研”?

在他看來,微軟也好、貝爾也好、IBM也好,這些工業時代實驗室為主的模式,在當時作出了巨大的貢獻,但是現在,時代已經改變,它們立足的經濟模式已經被顛覆,因此,它們也“不是未來”。“我發現絕大部分的公司是研而不發,就是Research for fun(黑智註:為快樂研究),不可能走久;Research for profit(黑智註:為利潤研究),更不可能走久。那時候我去一家國外大公司,工程師跟我講這個產品怎麽賺錢,而不是告訴我將解決客戶什麽問題,我就覺得,這個問題出大了。”

這並不意味著中小公司可以放棄技術。尤其是對於電商和互聯網企業而言,如果沒有數據和雲計算等的支撐,或許一個“雙十一”,我們都不可能擁有。但關鍵是,你因為什麽去做技術。馬雲對此的表述是:“BAT里面,騰訊也好、百度也好,都是工程師出身。他們的判斷基於這件事情技術能不能完成;我的判斷是基於,這件事情不完成明天會不會死人。如果這件事情我們不這麽做下去,明天一定會倒黴,明天我們公司就跨不過去,那麽哪怕做不到,也得想辦法做到。”正因為這樣,阿里巴巴九年前全面進入雲計算。

也正因為如此,阿里在滿十八歲後,決心組建達摩院。現在,阿里有了做這件事的足夠資本和底氣:資金、人才儲備,以及數據。

以及,知道研究院要做什麽。

現在,賺錢已經不再是阿里操心的問題了。BAT這個量級的公司,所要思考的都是,未來是什麽,而它們將如何在未來立足。

馬雲的定位是,解決問題。“21世紀的公司,只有解決社會問題才能活下來。”而對於大企業而言,就在於它能解決多大的社會問題,“解決的社會問題越大,責任就越大,利益也就來得更多”。而一家研究院,為快樂研究太遠,為利潤研究太近,馬雲為它制定了一個非常長的表述,是“Research for solving the problem with profit and fun(黑智註:為解決問題研究並帶來利潤和快樂)”。

很難做到。所以,只有研究的是基於市場的技術和產品,才能存續的時間更久。

未來屬於利用互聯網公司最好的公司

第二個問題是,阿里為什麽要做這件事。

中小企業研發技術難。但是,這已經不是一個脫離科技能夠賺錢的時代了。

阿里在去年雲棲大會里面提出五個新:新零售、新制造、新金融、新技術、新能源。而在這一年內,我們看到了大型商超和零售線下門店的關店潮、與之相映成趣的電商平臺的線下開店熱,以及各種無人零售解決方案的出現、傳統餐飲零售與線上的結合與轉型……整個新零售行業都在發生著迅速且巨大的變革。即使是個十八線縣城的零售點用戶也可以在線下訂和支付,大型電商和物流企業的物流體系已經覆蓋到鄉村,而這一切,都將被納入它們的大數據體系和分析系統。

而這也許只是個開始。

在馬雲看來,將來的中小企業都是跨國企業,將來沒有中國制造、美國制造,只有Made in Internet。物聯網、計算能力、AI,都在倒逼著各個行業,從基礎上進行變革。未來衡量經濟發展的指數,或許不是電力,或者通了多少道路,而是要看算力、看數據是否打通、看互聯網的覆蓋能力。

從這個意義上講,未來的創新的現代服務業,將是經濟的支柱。

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已經有先行的巨頭在嘗試,比如貝索斯打造的亞馬遜帝國。亞馬遜的Amazon Prime會員體系在美國擁有數千萬客戶,在英國達到數百萬;AWS與雲計算平臺為亞馬遜提供了每年120億美元的收益;今年6月,亞馬遜以137億美元收購了連鎖超市Whole Foods以及其旗下400多個零售網點。Alexa語音助手通過面向第三方開發者和品牌開放,已經接入包括家庭、汽車、醫療等場景,並服務亞馬遜的音樂、電影、硬件、電商等。

而將亞馬遜的業務和阿里對比,不難看到兩個龐然大物的相通之處。它們都不僅僅想做一家電商平臺,而是在聚攏了線下流量、又在流量紅利快要吃完的今天,想要全面成為一家為滿足客戶需求的企業服務提供商。

馬雲在2017世界物聯網博覽會上說:“我們(阿里、Facebook、亞馬遜等)才是真正的現代服務制造業。我們背後有強大的制造能力、設計能力,把服務當成產品的能力,它不是網絡上走來走去的一些Program。現代服務業本身就是真正的制造業。”

聯想到Amazon Go和阿里淘寶節上推出的淘咖啡,它們的重心,也並不是“炫技”或是想要在開店時節省掉幾個店員的工資支出,而是在於為線上線下的零售商們展示,如何在線下展示產品、硬件、服務,而通過線下,又是如何獲取用戶的數據和體驗的。所謂新零售的核心,不過是把線上、線下、物流結合在一起,去掉中間環節,提升配置資源的效率。

所以馬雲說,阿里巴巴不指望靠達摩院賺錢,但是它自己要去掙錢。他希望,達摩院能夠解決1億人口的就業機會,創造1000萬企業的盈利發展空間。

機器不會取代人類,但是機器智能的發展,帶來的行業的變革,卻能讓很多以前的崗位消失,同時創造出新的崗位。或許AI創業的一波泡沫會在這個冬天破裂,但技術為服務體驗帶來的提高,以及商業效率的提升,一旦被人體驗到,就不會倒退回去。

傳統實業並不是就比互聯網差了。事實上,在國內賺錢的公司中,不乏實體經濟的身影。而對於國內千千萬萬實體企業和中小企業而言,或許它們要思考的,也是如何去面對下一代“服務”型公司提供的業務和產品了。

因為馬雲還說,未來並不屬於互聯網公司。未來是屬於,那些利用互聯網公司最出色的公司。

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阿里巴巴 達摩院
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三年 年砸 砸千 千億 馬雲 達摩 到底 研究
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