李一男10年沈浮，終將迎來谷底反彈
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0317/154736.shtml
導讀 : 他希望利用數十年經驗去改造傳統電動車市場，然而這次的夢想卻破滅了。
傳聞終於坐實，這是絕大多數關註李一男最新動向的人的第一反應。
提起李一男，互聯網圈無人不知，這位昔日的天才少年，歷經華為、港灣網絡、百度、12580、金沙江的磨練和沈澱，最終把心安在牛電科技上，把其視為創業的最後一站，希望利用數十年經驗去改造傳統電動車市場。夢想很大，壓力更大。
事件的轉折點發生在2015年6月3日，李一男因涉嫌內幕交易罪被深圳市公安局刑事拘留，2天前他剛在酷炫的舞臺上發布同樣酷炫的小牛電動車N1。不為人知的是，1天後是他45歲生日，只能在拘留所吹蠟燭許願。
2016年3月15日，檢方指控李一男及其妹妹通過內幕消息炒股獲利700多萬元，李一男矢口否認。傳奇人物身陷囹圄，不禁讓人唏噓不已。同時，李一男的長期缺席，也把外界註意力傳導到牛電科技的命運上，沒有靈魂人物坐鎮的牛電科技能撐多久等質疑聲音此起彼伏。為打消外界疑慮，牛電科技發聲明稱李一男仍參與決策運營。
或許，與其猜測充滿不確定性的牛電科技命運走向，不如關註李一男能否從谷底反彈。盡管誰也說不清李一男能否脫罪，但絕地重生早已寫進他的過往履歷中。
人生低谷：重回華為2年最煎熬
華為、港灣網絡、百度、12580、金沙江，每家公司都是業界翹楚，不僅記錄著李一男的風光戰績，而且承載著他在不同階段的思考和改變。其中，港灣網絡的沈浮對李一男由傲嬌走向成熟起到關鍵作用。
在華為內部創業的刺激下，2000年初李一男正式向任正非提出辭呈，盡管任正非百般挽留，但李一男堅定選擇離開。同年12月，任正非只好接受他的要求，並為他舉行隆重的歡送大會。
離開華為後不久，李一男創辦港灣網絡，代理一段時間華為的數據通信產品之後，他很快把華為一腳踢開，推出自家產品。緊接著，港灣網絡用華為慣用的高薪、股票、期權等挖人方法，促使華為北京研究所的一個研發團隊集體投奔港灣網絡，使華為在數據通信領域的研發精英幾乎損失殆盡。
同時，李一男的耀眼光環，使資本市場也對港灣網絡產生濃厚興趣，先後投入1億美元重註，希望盡快將港灣網絡送到納斯達克上市，他們堅信李一男是中國下一代企業家中的第一人選。
李一男自身也有遠大的理想抱負。港灣網絡剛成立時，他提起兩家國內最知名IT的企業時充滿不屑，他希望港灣網絡保持高速發展，不再是一家產品單一的網絡設備商，而是比肩華為的全業務解決方案供應商。換言之，他的目標是成為第二個任正非。
於是，在港灣網絡推出寬帶接入產品大獲成功之後，他急不可耐地殺入路由器、光網絡等市場。與如日中天的港灣網絡截然相反的是，內部創業給華為造成的創傷仍未痊愈，不僅經歷高管流失，而且2002年首次出現負增長，給港灣網絡的擴張制造有利機會。
在李一男的堅持下，港灣網絡進行一系列並購，其中2013年12月收購華為前副總裁黃耀旭創辦的深圳鈞天科技公司，讓華為上下最為緊張。鈞天是一家專註光網絡的技術公司，而光網絡產品線是華為的現金奶牛，直接逼迫任正非痛下殺手，華為專門成立“打港辦”。
在華為的強勢狙擊下，港灣網絡在市場連連失利。當然，內部原因也不可忽視，2001年引進華平創投是李一男犯下的嚴重錯誤，導致其逐漸喪失對港灣網絡前途的話語權。同時，為了盡快上市，港灣網絡急劇擴張，產品線延伸過快超乎常人想像，公司上下彌漫著浮躁氣氛，陷入危局已成定局。
最終，面對上市無望、現金流枯竭的尷尬現狀，投資人毅然拋棄李一男，將港灣網絡大部分咨產出售給華為。2006年6月，港灣網絡被華為收購，充分暴露出李一男在團隊管理上的短板。華為前副總裁李玉琢如是評價李一男：他業務能力很強，但是管理水平一般，沒有獨立辦企業的經驗、能力和耐性。
回歸華為後，李一男擔任首席科學家的虛職，內心的酸楚和無奈只有他自己知道。任正非之所以重新接納李一男，不是想重用他，而是把他作為自己最大的警示牌。上班第一天，李一男的辦公室聚集一大批前來參觀的華為員工，他們在窗外小聲議論，不堪其擾的李一男只能將辦公室玻璃換成不透明的毛玻璃。
通過對李一男的冷處理和示眾，任正非有效震懾住有創業想法的華為員工，為華為爭取到2年發展的寶貴時間，業務捷報頻傳。但對李一男而言，這可能是他人生中最煎熬的兩年，他很少出現在總部辦公室，也沒有參與重大項目的決策，更多時間在面壁思過，反複思考過去犯下的錯和未來要走的路。
10年沈浮：李一男終將谷底反彈
2年的沈思換來了思想的蛻變，李一男意識到只有補習技術之外的管理知識方能大展宏圖，而現實環境卻不允許他在電信行業完成補習。當時外界瘋傳李一男將離開華為再次創業，但李一男的決定出乎所有人的意料。重獲自由的他選擇加入百度，出任CTO一職。
自2006年前任CTO劉建國離職後，百度一直在尋找一位擁有豐富技術管理經驗的高手，李一男從容調度萬名技術人才的管理經驗正是電信之外的技術型公司所欠缺的。李一男考慮的是，通過在職位設置更加靈活的互聯網公司的歷練，可以接觸到很多在華為還沒來得及接觸到的管理職能，補上在華為還沒學完的課程。
盡管李一男在百度任職不到1年半，但身邊的同事一致認為他成熟許多，個人魅力依然不減。說一個段子，一次，百度內部出現一個工作失誤，全體員工收到李一男的郵件，他主動將所有過錯攬到自己身上，措辭誠摯，讓人印象深刻。
李一男的180度轉變讓人感到無比驚訝。華為時代的他是同事眼中的大神級人物，擁有眾多崇拜者，或許是少年得誌，他成為華為最具爭議的高管之一，曾因不同意見訓斥高層、因小事辱罵下屬，一副典型的年輕氣盛的高管作派。
從2000年離開華為到創辦港灣網絡到重回華為，再到加入百度、2010年離開百度，整整10年，李一男經歷人生的大起大落，從技術帶頭人進化成技術管理者，鋒芒少了，穩重多了。更重要的意義在於，重回華為那2年是他人生低谷期，不僅完成自我救贖，也為後續爆發積蓄能量。
我無法判斷李一男能否脫罪，但可以確定的是，9個月的低調潛行讓李一男跳出現有視野和思維框架，有更多時間反思、改變自己，終將迎來谷底反彈，破繭重生後一片坦途。正如鄧小平在文革時期被下放到江西，度過3年多謫居生活，重新出山後成為國家掌舵者，使中國進入到改革開放的全新時代。
去年4月，李一男宣布創業之初，有人對比李一男和雷軍的履歷後，把李一男視為下一個雷軍，預示著其創業征程風生水起。熟悉李一男和雷軍的投資人李宏瑋表示，無論是李一男還是雷軍，他們的輸和贏都會被放大，“都是把這個事情當做最後一次創業，就賭在上面了，包括時間和自己的聲譽”。
當然，創業不可能一帆風順，小米也曾遭遇大規模的誤解和詆毀，李一男的缺席或多或少給牛電科技帶來影響。但必須相信，既然已經賭上全部，李一男沒有理由也不會缺席牛電科技的圓夢之路，他終將王者歸來，因為牛電科技也是他輸不起的關鍵一戰。
版權聲明：
本文作者龔進輝，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。
唯品會九年沈浮錄：生而為妖股 今有新故事
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1219/166519.shtml
唯品會九年沈浮錄：生而為妖股 今有新故事
在唯品會的九年浮沈錄背後，你可以看到中國電商發展的縮影。
來源 | TechWeb（ID：TechWeb）
劉強東2018年的小目標往前邁了一大步。在今年的烏鎮互聯網大會上，劉強東曾提到，2018年京東的小目標是“讓更多女人喜歡京東”，如此看來，京東與唯品會的搭夥似乎是個再恰當不過的選擇，在唯品會3億會員中，女性會員超過80%。
12月18日，騰訊和京東將認購唯品會新發行的A類普通股，認購金額分別約為6.04億美元和2.59億美元，持有唯品會全部已發行股份的7%和5.5% （包含此前已擁有的股份）。
截至目前，赴美上市的中國電商企業一共有八家，其中當當網、麥考林已經退市，最新上市的則是中國奢侈品電商第一股寺庫。受騰訊、京東入股的利好消息影響，唯品會12月18日（美東時間）股價大漲，最高漲幅逼近50%。
成立於2008年12月的唯品會，創立不到三年即赴美IPO，雖流血上市但在一年多後又迅速化身妖股，股價最高時較最低點暴漲了60倍，目前唯品會已經持續實現了20個季度盈利，但營收增速的放緩、拉新以及活躍用戶的壓力，又讓唯品會自2015年以來股價長期低迷，直到這次騰訊、京東的入股，讓唯品會的股價有了一次大幅的提振。
在唯品會的九年浮沈錄背後，你可以看到中國電商發展的縮影。
創立到上市，僅用了三年
世人皆知唯品會，但CEO沈亞卻頗為低調。
沈亞很少出現在公眾面前，不會出單曲參演電影，也不會高調地衣錦還鄉，在知乎上一個關於“唯品會CEO沈亞是一個什麽樣的人”的問題中，有一個回答是，“作為CEO，很親民，普通員工經常在飯堂見到他，跟我們一樣吃的是員工餐。”
1998年，彼時正在做電池出口業務的溫州人沈亞結識了另一位精明的溫州人洪曉波，兩人開始搭檔做手機配件生意，並迅速賺到了合夥生意的第一桶金。
2007年，沈亞和洪曉波進入長江商學院學習，就讀期間，他們決定第二次創業，目標是電子商務。某天清晨，洪曉波看到妻子正在法國VP（Vente privee）名品折扣網上搶購名牌打折包，這一下給洪曉波提供了創業的明確思路。
經過三個月的調研，2008年12月，主打“名牌折扣+限時搶購+正品保險”的唯品會在廣州信義會館正式成立，五個聯合創始人共同出資3000萬元人民幣作為資本金，沈亞擔任董事長，洪曉波是副董事長。
當時的中國，消費升級尚未孕育，人民群眾的消費能力有待提高，唯品會全面模仿法國VP的奢侈品折扣模式並不順利，每月成交量僅十幾單。沈亞分析，“測試證明，消費者對網購1000元以上的商品極度審慎，無論你的折扣力度有多大，他們絕不輕易出手。如果唯品會堅持做奢侈品，恐怕很快就會關門了。”
唯品會迎來了自己的第一次戰略調整——將自身定義為“一家專門做特賣的網站”，一方面聯系大量二三線時尚精品，幫他們清理庫存及過季商品，另一方面，也針對當季商品進行限時折扣。2009年10月，唯品會上線了掌上唯品會，較早布局了手機端。
和京東理念一致的是，唯品會也頗為重視物流，沈亞認為物流是電商的核心競爭力之一，“前臺收單後，如果商品還堆在供貨商的庫房，就談不上速度，沒有速度，消費者就會拋棄你。”
2010年下半年，為革新物流體系，沈亞找來了曾在華潤、當當網及第三方物流公司任職的唐倚智，來擔任彼時的倉儲物流主管。唐倚智上任後主導唯品會引入“幹線物流”模式，即同一地區的訂單，先打包交由自家物流公司配送至中心城市，而後再由當地物流公司進行二次配送，交到消費者手中。
明確的方向和合理的戰略，讓唯品會在創立短短三年之後就踏上了上市之路，2012年3月23日，唯品會成功登陸美國紐約證券交易所上市。
流血上市，而後造就妖股
2012年3月23日，這一天，初春的寒意尚在，中概股依然沈浸在低迷氛圍中，不被美國的投資者所看好，唯品會的發行價從8.5美元-10.5美元每股下調至6.5美元每股，首日開盤即破發，並一度跌至4美元每股，最終報收每股5.5美元，較發行價下跌15.38%，被業界稱為“流血上市”。
直到半年後，唯品會的股價才重回到發行價6.5美元每股，此後又是近半年的時間，2013年2月，唯品會發布2012第四季度財報，同比扭虧為盈，首次實現盈利的消息讓股價迅速上漲，而唯品會2014財年給出的數據——公司營收、凈利潤分別為37.7億美元和1.37億美元，增長122.4%與162.4%——在增速飛快的勢頭下，唯品會股價一度飛升至229美元每股，較股價最低時暴漲近60倍，被市場稱為“第一妖股”。
沈亞的個人身家隨之突破百億元人民幣，但他並不喜歡“妖股”的稱呼，也從不認可，在他看來，唯品會的火箭式上漲，贏在順勢。
2014年2月14日情人節，彼時電商屆最大的一則新聞塵埃落定——唯品會以1.125億美元現金，戰略投資樂蜂網，占其75%股份，這也是唯品會上市以來首次大規模並購投資，沈亞表示，此次聯姻，是看中樂蜂網強勢的美妝產品渠道及客戶資源，以期充實唯品會的特賣品類。
次月，唯品會進一步擴充產品品類，首次推出了汽車特賣專場，而到了2014年底，唯品會註冊會員突破1個億。
被媒體廣泛報道的是，某服裝品牌負責人曾透露過與唯品會合作的四個理由：處理尾貨和過季產品；做免費的品牌廣告；限時限量的特賣模式，不會影響供貨商的線下價格體系，品牌商還可以拿一些新品到唯品會做一些銷售測試；賬期很短，僅1個月左右（大部分電商的賬期都在3個月以上），不壓供貨商的貨款。
那是唯品會頗為風光的一年，但緊接著，挑戰和風波開始襲來。
風波不斷、質疑不斷
2015年4月，唯品會的股價處在歷史最高點30.72美元，當時的市值是178.79億美元，對比現在，唯品會的股價在12美元上下波動，市值剛剛超過70億美元，市值縮水了60%，這中間發生了什麽？
數據體現出來的是，在營收、凈利潤、活躍用戶數等方面，2015年下半年，唯品會已經結束了此前的瘋狂增長，增速放緩成為事實。
2015年第一季度，唯品會的營收同比增速首次下降到100%以下，而接下來的兩個季度增速依舊在快速下滑，到了第三季度，唯品會在2015年11月13日發布業績預警，營收86億-87億元，比預計年增長71%-74%下降了10%，當天唯品會的股價應聲下跌，跌幅27%。
面對電商整體用戶增速平緩的大環境下，唯品會也面臨著自己的壓力。天貓聚劃算、當當尾品匯、京東閃團等紛紛采用限時特賣的模式進行清貨；阿里、京東等電商平臺紛紛下沈到低線城市，入侵唯品會的重要陣營；加之跨境電商的興起，都對唯品會帶來了正面沖擊。
最新的財報顯示，截至2017年9月30日，唯品會第三季度總凈營收為人民幣153億元，同比增長27.6%；歸屬於唯品會股東的凈利潤為人民幣3.381億元，同比下滑1%；過去12個月中，活躍用戶人數6050萬人，同比增加22%。
沈亞在隨後的高管解讀財報電話會議中表示，“盡管我們的新用戶增速不如從前，值得註意的是，在今年第三季度，新增用戶、甚至是老用戶的質量卻增加不少，讓我們在這個季度的平均每位用戶營收大幅增加。”
2017年第三季度財報顯示，唯品會的用戶粘性保持了上揚態勢。用戶人均消費額達643元，複購率達84.4%，複購用戶銷售占比95%，得益於客單價4%和人均訂單量7%的同比增長，唯品會的人均消費同比增長11%。
盡管如沈亞所說，用戶粘性上揚，人均消費也同比增長，但相較以往，唯品會凈利潤依然同比下滑了1%，利潤率呈下滑態勢，原因是對金融和自建物流的持續投入。
2017年5月16日，唯品會發布2017年第一季度財報，同時正式宣布分拆互聯網金融業務和重組物流業務，唯品會方面表示，其電商+金融+物流“三駕馬車”的戰略布局也將成為新的業績增長引擎。
聯姻京東、騰訊的新故事
2017年6月，唯品會曾一次性清空3萬多條微博，正式宣布品牌升級，將定位語從“一家專門做特賣的網站”升級為“全球精選正品特賣”。
京東和唯品會兩家公司在今年7月12日聯合發表“抵制不正當競爭行為的聲明”，稱某電商平臺利用其市場壟斷地位，以各種方式要求商家簽署“獨家”協議，並從京東和唯品會等平臺退出，否則很難得到資源支持，甚至存在遭遇處罰的危險。
盡管此前早有京東正和唯品會秘密談判收並購的傳聞，但這一次的聯合聲明，雙方結盟劍指阿里的意味明顯。
傳聞最後總是真的。12月18日，騰訊和京東將向唯品會投資8.63億美元，雙方將分別持有唯品會全部已發行股份的7%和5.5% （包含其現已擁有的股份）。
據悉，騰訊將在其微信錢包界面給予唯品會入口，京東也將會在其手機APP主界面和微信購物一級入口的主界面接入唯品會，幫助唯品會在京東渠道上達成一定的交易額目標。
對當前的唯品會來說，新用戶增速放緩，急需新的流量入口，唯品會瞄準了社交平臺，而微信這個10億月活的“流量黑洞”是最佳之選。在2017年Q3財報高管解讀中，唯品會方面表示，目前正著眼於社交平臺，包括微信等，甚至是迷你小程序。“目前為止，我們只啟用了一個迷你小程序，目前來看效果還不錯。當然，我們還需要進一步評估，對唯品會而言，這可能會成為獲取流量的有效方式之一。”
唯品會和京東的聯盟或許更多的是一種惺惺相惜之情，唯品會的核心品類——服飾穿戴和美妝——恰恰是京東相較於天貓與淘寶的弱勢部分；用戶結構方面，唯品會3億會員中女性會員超過80%，而京東以3C數碼起家，男性用戶占比較高，雙方可以形成用戶結構上的互補；供應鏈方面，京東物流體系的全面覆蓋，也能夠幫助唯品會進軍全國。
公告中還提及，騰訊和京東認購的A類普通股會受到為期兩年的鎖定期限制。在兩年的鎖定期內，騰訊有權任命一位唯品會董事會成員，京東可以任命一位董事會的觀察員。兩年鎖定期期滿後，只要騰訊和京東各自持有唯品會全部發行股份的12%和8%左右的股權，或根據與唯品會的共同協定，騰訊和京東可以繼續保有其董事和觀察員的任命權。
騰訊、京東聯合股權投資完成後，將共計持有唯品會12.5%的股權，逼近目前第一大股東沈亞的股份比例14.1%，在唯品會方面提供給鳳凰網科技的Q&A中顯示，沈亞所持股票屬B類普通股，1股擁有10票投票權，而除沈亞之外的其他股東所持股票屬於A類普通股，1股只有1票投票權，因此此次交易後沈亞不僅仍是唯品會第一大股東，並且仍然持有近60%的投票權。
同時，唯品會方面反複強調，“唯品會將繼續保持獨立運營，沈亞也會繼續保持絕對控制權，唯品會仍是一家沈亞可以完全掌控的公司。”
根據《財經》雜誌的報道，一位曾與沈亞接觸過的電商創業者說：“沈亞並不是一個輕易妥協的人，體現之一就是他從來沒有賣過唯品會一分錢股票。這意味著，如果不是迫不得已，唯品會更願意謀求自身獨立發展。”
或許未來兩年騰訊和京東存在進一步增持唯品會的可能性，但當下入股消息的利好，已經體現在了唯品會的股價上，唯品會12月18日（美東時間）股價大漲，最高漲幅逼近50%。
當流量聚集的馬太效應越來越集中，對於垂直電商來說，獲取流量變得越來越難。阿里、京東等巨頭的抓手已經伸向了各種垂直領域，且來勢洶洶，垂直電商的處境將越來越艱難。即使是被稱為“中國電商第三極”的唯品會，也讓我們看到，與其成為敵人，不如與巨頭結盟，取其流量。
[本文原創TechWeb。如需轉載請聯系微信公眾號（ID：TechWeb）授權，未經授權，轉載必究。]
唯品會
贊(...)
分享到：
中國運動品牌十年沈浮
來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0122/167024.shtml
中國運動品牌十年沈浮
財經雜誌
未來本土綜合性運動品牌約有三家能與耐克、阿迪達斯在中國市場同場競技，其他品牌只能在各細分市場中尋覓生存機會，稍有不慎就會成為下一個德爾惠。
來源 | 財經雜誌（ID：i-caijing）
作者 | 馬雪梅
2018年1月12日後，法院開始處置晉江德爾惠股份有限公司此前抵押的廠房、土地、倉庫等資產，以清償債權人。這個周傑倫代言十年、名噪一時的運動品牌以6.36億元負債，黯然離場。
此前，鞋都晉江的另一家知名企業喜得龍(中國)有限公司已宣告破產。這份離場名單中還有金萊克、美克等。同為晉江系企業，它們與如今千億市值的本土第一運動品牌安踏曾站在同一起跑線。
興衰都在十年間。
2008年奧運會後，中國體育用品行業發生了庫存危機，這場危機倒逼行業由批發模式向零售模式轉型。安踏由於轉型成功，競爭優勢迅速累積，成為中國市場僅次於耐克、阿迪達斯的第三大運動品牌。其他企業如特步、361度仍在轉型中途，近兩年營收已恢複到危機前水平，還有一些企業正在生死線上掙紮。
隨著國家對體育產業的倡導以及人們健康意識的提高，中國體育用品行業一直經歷高速發展，2017年市場規模已經達到2121.48億元。與此同時，行業集中度也在逐步提升。
2008年，耐克、阿迪達斯、安踏、李寧四家公司的中國市場份額之和是44.0%，2016年這一數字已達到54.7%。
多位行業人士表示，未來中國體育用品行業仍將“強者愈強”，國內綜合性運動品牌約有三家能與耐克、阿迪達斯在中國市場同場競技，其他品牌只能在各細分市場中尋覓生存機會，稍有不慎就會成為下一個德爾惠。
開店就賺錢的年代
雖然雙星、康威等運動品牌也曾名噪一時，但從發展規模看，國內體育用品企業大體可以分為“晉江系”和“非晉江系”，前者包括安踏、特步、361度、喬丹、鴻星爾克、匹克等眾多品牌，後者單指李寧。
20世紀90年代，晉江烏邊港周圍有著數千家制鞋廠，河的南面是安踏和361度的發源地，河的北面則是特步、喬丹、德爾惠、美克的起始站。
因為地緣關系，這些運動品牌的創始人有著共同姓氏“丁”。如今，安踏創始人丁世忠、特步創始人丁水波和361度創始人丁伍號依然關系不錯，只是“彼此幾乎不談工作”。
從制鞋廠到運動品牌商，晉江人很大程度上是受到了李寧的影響。體操冠軍李寧創辦的李寧體育用品有限公司於1992年、1996年、2000年先後贊助中國奧運代表團，在全國聲名鵲起。
一位2001年-2006年曾在李寧工作的行業人士告訴記者，2002年李寧的營收就達近10億元，遙遙領先中國市場的其他品牌，包括耐克、阿迪達斯。
安踏的第一個轉折點發生在2000年。當時，安踏的年銷售收入只有一個多億，利潤也就幾百萬元，卻於悉尼奧運會期間在央視投了近千萬元的廣告。不知是前瞻還是巧合，其品牌代言人孔令輝恰好在那屆奧運會上實現了大滿貫。丁世忠後來回憶說：“那對安踏是一個相當大的改變，全國人民一下子就知道這個品牌了。”
“要請就請最火的”是當時晉江運動品牌的營銷原則。特步CEO李冠儀對記者表示，2001年丁水波拿著數百萬元去找謝霆鋒做代言人，結果這讓烽火鞋一炮而紅，為特步打開了局面，“這些晉江企業家身上都有一股拼勁”。
後來，德爾惠請了周傑倫，喜得龍找了郭富城，金萊克選了王楠、張怡寧……找代言人的初衷還是促進銷售。由於各個運動品牌的產品差異不大，所以品牌商希望通過提升知名度來增加出貨量。
提起2012年之前的那段時期，多位行業人士都感嘆“那時候賺錢太輕松了，開店就賺錢”。
孫佩東曾在安踏工作十年，主要負責北區的零售業務。他記得2005年北京通惠河附近有一家專賣店，商品一半是從安踏進的貨、一半是貼牌貨，“這樣一個假店的生意都非常好，每年收入上百萬”。
與時尚休閑行業相比，體育用品行業的銷售模式更原始，企業的日子也相對更舒服。
2012年之前，晉江系運動品牌的定位是“品牌批發公司”，也就是說除了塑造品牌之外，它們通過訂貨會向經銷商展示商品，再根據訂單生產商品，最後將商品交到經銷商手里，就算銷售完成。至於貨賣得多還是少、如何賣，它們都不需理會。
這個階段，體育用品企業比拼的是品牌知名度以及發展經銷商、鋪渠道的速度。
2004年李寧上市後，安踏、特步、361度分別於2007年、2008年、2009年上市。雖然鴻星爾克、匹克、喜得龍也趕上了上市潮，但上市後因業績不佳等問題而接連退市，德爾惠、金萊克等其他品牌則因自身原因無緣資本市場。
根據歐睿國際統計，2008年中國體育用品的行業規模已經達到1039億元。此時，除了李寧的市場份額達到9.0%明顯領先外，國內其他運動品牌差距不大，安踏、特步、361度的市場份額分別是5.8%、4%和3.7%。
2008北京奧運會讓每個人都對市場無比樂觀，誰也不曾想到正是這份信心為危機埋下了隱患。
李寧衰落與安踏崛起
李冠儀在擔任特步CEO前，曾在阿迪達斯(中國)有限公司工作過十年，離開前的職位是大中華區副總裁。在她看來，中國市場的所有運動品牌都遭遇了北京奧運會後的庫存危機，只是當時國際品牌更關註終端，每周甚至每天都會拿到代理商的銷售數據，所以2008年底就意識到市場變了(預期訂貨量和終端實際銷量不符)，於是迅速反應、做出調整，兩年後走出增長低谷。而2008年-2011年國內企業還處於渠道擴張期，再加上對零售終端缺乏關註，因此直到2012年才意識到庫存問題的嚴重性。
這場危機源於一個預期——奧運會影響下，體育用品的銷量一定大增。至於銷量究竟會達到多少，幾乎所有企業都給出了過高的期望，有些企業的庫銷比(庫存數量和銷售數量的比率)一度達到10以上，而3-5才是正常範圍。
“那段時間貨在倉庫里是不動的，沒有老貨與新貨的流轉，這是之前從未有過的情況。”孫佩東說。
本土公司受沖擊最大的是領軍者李寧。2009年，李寧的營收超過阿迪達斯在中國市場的收入，達到84億元。然而從2011年開始，李寧的業績一路下滑，直至2015年才開始扭虧為盈。正是在這個過程中，安踏超越李寧，成為中國第一運動品牌。目前，安踏的營收是李寧的一倍左右，市值是七倍左右。
對於李寧，行業共識是公司內部出現了問題，“自己的左腳絆了右腳”，庫存危機只是導火索。2010年-2011年的品牌換標、商品提價、渠道變革以及2012年、2015年的管理團隊更替，讓曾經的中國第一運動品牌顯露頹勢。一位李寧前員工感嘆說：“這就是李寧，要換作是其他企業，估計早死了。”
2011年，安踏實現營收89.10億元。孫佩東記得當年年底在昆明開年會時，公司為下一年設定的目標是“沖擊百億”。根據以往業績，這是一個可以輕松完成的目標，但直至2015年這個目標才實現。
2012年安踏的營收和凈利潤出現了上市以來的首次下滑，2013年下滑延續，2014年業績好轉，重拾增勢。
這期間，安踏率先完成了由品牌批發商到品牌零售商的轉型。李冠儀告訴記者：“安踏跟了一個好教練，提前領悟到‘要賺可持續性的錢’的道理，所以走在了其他本土企業前面。”2007年-2009年，安踏在為阿迪達斯做代理商的過程中，切實地理解了國際品牌科學管理品牌、渠道的方法。
此外，丁世忠還曾向百麗、達芙妮等企業討教零售變革的經驗。他感嘆說：“一種是貨賣到經銷商就算銷售，一種是貨賣到消費者才算銷售，兩者差別太大了。”
對於安踏零售轉型的成功，丁世忠總結了以下四點：一是信息化，通過ERP系統、SAP軟件，實現全國大部分安踏專賣店的信息統一；二是由過去的加盟商訂貨改為單店訂貨；三是把零售標準覆蓋到全國每一家店;四是回歸創業的企業文化，帶著高管走遍中國所有的地級市，去做零售落地的推廣，了解終端的各種問題。
對於第四點，孫佩東深有體會：“跟安踏高管巡店是種折磨，他們每天可以走三四萬步。”
經過2012年、2013年的轉型調整，安踏走通了零售轉型這條路，2014年實現凈利潤17.00億元，同比增長29.32%。同年特步、361度的凈利潤分別只有4.78億元和3.98億元，李寧則虧損7.81億元，差距就此拉開。
2008年安踏的營收是李寧的69%，2016年是李寧的1.66倍；2008年安踏與特步的營收之差是17億元，2016年這一數字已擴大至79億元。
當被問到其他企業為什麽不效仿安踏的轉型路徑時，一位曾先後在阿迪達斯、李寧、安踏工作過的行業人士對記者說：“這就像一個班里有人考上了哈佛，其他同學知道了這個人的學習方法也不一定能考上哈佛。”
為何只有安踏轉型成功
2013年2月25日，丁世忠發微博表示：“閉著眼睛都掙錢的時代結束了，深耕時代來臨了，笑到最後拼的是實力、拼的是團隊、拼的是觀念、拼的是管理。”可惜這句話沒有及時警醒其他晉江企業，位列其後的特步也是到了2015年才開始轉型。
零售轉型就好像一道通關卡，拿到後可以起跑，拿不到即使加速也只能行走。
零售轉型到底有多難?為了降低庫存以及控制打折幅度，安踏曾一方面主動降低訂單數量，一方面將部分訂貨制改為配貨制，也就是根據前端經銷商、零售商的銷量來安排生產，這要求供應鏈具備快速反應能力。另外，精細化管理也是一個很大的挑戰。晉江企業之前並不關註貨賣給消費者的過程，現在則要管理組貨、店鋪陳列、坪效(每坪店面實現的營業額，1坪是3.3平方米)等一系列問題。
李冠儀對此深有體會。加入特步三年，她的工作內容是主導零售轉型、品牌重塑和體系化管理。她說：“轉型和跑步一樣，前三公里是最難的。要通過抓主要矛盾來解決一個個問題，然後再不斷驗證、調整，時間長了就會演變成企業之間能力、實力的差距。”
一些企業不僅沒有著手零售變革，反而犯了戰略性錯誤。鴻星爾克的一位高管告訴記者，2012年那段時期，鴻星爾克、貴人鳥等企業提出向生活休閑服飾轉型，該品類的業務比例一度達到50%以上，然而快時尚行業的競爭更加殘酷，從而加劇了企業的庫存、現金流危機。
晉江運動品牌企業中的家族化現象至今普遍，安踏最先開始職業化，這是它與其他企業拉開差距的一個重要原因。
2003年加入安踏前，吳永華曾先後在福州鞋城華盛鞋行、福州永大貿易有限公司擔任總經理，丁世忠看重了他的銷售、營銷管理能力，邀請他加入安踏。在安踏十幾年，吳永華的職位從銷售管理中心總監、總裁助理一路晉升到如今的執行董事兼銷售總裁。
2008年加入安踏前，鄭捷在阿迪達斯(中國)有限公司工作過八年，最高職位是總經理，曾是李冠儀的上司。如今，他是安踏的執行董事兼品牌總裁，主要負責品牌及產品管理。
一位在安踏工作過多年的行業人士告訴記者：“吳永華對安踏的貢獻是在銷售管理上，鄭捷則讓安踏視野更廣、更有修養。”
成功零售轉型的安踏，已經開啟了多品牌戰略。目前除了安踏主品牌外，它旗下還有斐樂(FILA)、迪桑特(DESCENTE)等多個品牌。多位行業高管對記者表示，買品牌不難，品牌運營、整合是真正的挑戰，安踏也是在摸索幾年後才把斐樂做出業績。現在，國內其他體育用品企業在這方面還沒有明顯動作。
體育用品行業的馬太效應同樣延伸到了線上。根據歐睿國際統計，2016年互聯網在運動裝品類的滲透率為22.5%。李冠儀表示，線上線下考驗的都是企業綜合實力，目前運動品牌線上、線下的業績排名基本一致。
優勝劣汰的另一面是，德爾惠、喜得龍、金萊克、美克等相繼倒閉。
能否撼動耐克阿迪
歐睿國際預計，2021年中國體育用品市場規模將達到2696億元，比2017年的規模增長近三成。行業規模的擴大為企業發展帶來了想象力，然而每家企業都有看得見的天花板。
對於安踏與李寧，行業內評價李寧的品牌價值依然大於安踏，李寧的短板在於自身執行力。但即使在中國市場，安踏與李寧都不是真正的主角。最近十幾年來，耐克、阿迪達斯在中國的市場份額一直穩步增加，2008年兩者的份額之和是29.2%，2016年已經達到38.8%。
所有受訪人士都表示產品研發和創新是頭部企業競爭的關鍵，而這點甚至可追溯到國家之間在基礎科學研究方面的差距。耐克、阿迪達斯的研發實驗室有數十年的歷史，早已積累了海量運動數據，而且研發投入在持續增加。相比之下，即使安踏、李寧這樣的領軍中國企業也是近幾年才重視研發。在人體工程學、仿生學、材料科學等方面，中國企業與歐美企業存在明顯差距，光是找到合適的研發人才就是一個不小的挑戰。
安德瑪(UnerArmour)、亞瑟士(Asics)等國際細分品牌的興起，讓第二梯隊的國產運動品牌看到了新機會。這兩個品牌進入中國市場的時間不長，2016年在美國的市場份額分別是5.4%和0.9%。安德瑪是從健身房走出來的品牌，創始人是美國的一位橄欖球運動員，主打緊身衣等運動裝備。亞瑟士是日本人鬼冢八喜郎創立的運動品牌，擁有多項跑鞋專利，是眾多馬拉松跑者的選擇。
對於體育用品，消費者有著天然的品牌意識。只要價格可以接受，就會選擇高端的國際品牌。李冠儀認為，國際品牌下沈到三四線城市要比國產品牌上升到一二線城市容易得多，畢竟“消費者的心智在一定程度上不可逆”。未來的競爭勢必更加激烈，國產運動品牌需要在品牌定位、核心競爭力上下更多功夫。
目前，國產運動品牌在三線以下城市短兵相接，喬丹是其中比較特別的一個。雖然這些年飽受商標爭議、官司不斷，銷售模式也還以品牌批發為主，但其年銷售收入依然有約40億元——規模在特步、361度之後，其他品牌之前。
喬丹的一位高管告訴記者，公司業績還不錯主要得益於中國市場足夠大。現在，中國縣級城市的銷售場景依然是一條步行街上開四五個運動品牌的專賣店，消費者逛街時甚至都不會看門楣，看哪家的產品好、價格合適、打折還多，基本就買了。目前，西北地區是喬丹的主要市場。
至於商標問題，他表示這是歷史包袱，現在還不知道該如何解決。談到行業未來，他感嘆說：“幾十億的企業一下子沒了很正常，這些尾部企業的問題不是把誰鬥下去，而是如何讓自己活下來。”
[本文作者馬雪梅，財經雜誌原創。如需轉載請聯系微信公眾號財經雜誌（ID:i-caijing）授權，未經授權，轉載必究。]
耐克
阿迪達斯
晉江
運動品牌
贊(...)
分享到：
匿名用戶
