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中國運動品牌十年沈浮

財經雜誌 2018-01-22 11:50

來源 | 財經雜誌（ID：i-caijing）

作者 |  馬雪梅

2018年1月12日後，法院開始處置晉江德爾惠股份有限公司此前抵押的廠房、土地、倉庫等資產，以清償債權人。這個周傑倫代言十年、名噪一時的運動品牌以6.36億元負債，黯然離場。

此前，鞋都晉江的另一家知名企業喜得龍(中國)有限公司已宣告破產。這份離場名單中還有金萊克、美克等。同為晉江系企業，它們與如今千億市值的本土第一運動品牌安踏曾站在同一起跑線。

興衰都在十年間。

2008年奧運會後，中國體育用品行業發生了庫存危機，這場危機倒逼行業由批發模式向零售模式轉型。安踏由於轉型成功，競爭優勢迅速累積，成為中國市場僅次於耐克、阿迪達斯的第三大運動品牌。其他企業如特步、361度仍在轉型中途，近兩年營收已恢複到危機前水平，還有一些企業正在生死線上掙紮。

隨著國家對體育產業的倡導以及人們健康意識的提高，中國體育用品行業一直經歷高速發展，2017年市場規模已經達到2121.48億元。與此同時，行業集中度也在逐步提升。

2008年，耐克、阿迪達斯、安踏、李寧四家公司的中國市場份額之和是44.0%，2016年這一數字已達到54.7%。

多位行業人士表示，未來中國體育用品行業仍將“強者愈強”，國內綜合性運動品牌約有三家能與耐克、阿迪達斯在中國市場同場競技，其他品牌只能在各細分市場中尋覓生存機會，稍有不慎就會成為下一個德爾惠。

開店就賺錢的年代

雖然雙星、康威等運動品牌也曾名噪一時，但從發展規模看，國內體育用品企業大體可以分為“晉江系”和“非晉江系”，前者包括安踏、特步、361度、喬丹、鴻星爾克、匹克等眾多品牌，後者單指李寧。

20世紀90年代，晉江烏邊港周圍有著數千家制鞋廠，河的南面是安踏和361度的發源地，河的北面則是特步、喬丹、德爾惠、美克的起始站。

因為地緣關系，這些運動品牌的創始人有著共同姓氏“丁”。如今，安踏創始人丁世忠、特步創始人丁水波和361度創始人丁伍號依然關系不錯，只是“彼此幾乎不談工作”。

從制鞋廠到運動品牌商，晉江人很大程度上是受到了李寧的影響。體操冠軍李寧創辦的李寧體育用品有限公司於1992年、1996年、2000年先後贊助中國奧運代表團，在全國聲名鵲起。

一位2001年-2006年曾在李寧工作的行業人士告訴記者，2002年李寧的營收就達近10億元，遙遙領先中國市場的其他品牌，包括耐克、阿迪達斯。

安踏的第一個轉折點發生在2000年。當時，安踏的年銷售收入只有一個多億，利潤也就幾百萬元，卻於悉尼奧運會期間在央視投了近千萬元的廣告。不知是前瞻還是巧合，其品牌代言人孔令輝恰好在那屆奧運會上實現了大滿貫。丁世忠後來回憶說：“那對安踏是一個相當大的改變，全國人民一下子就知道這個品牌了。”

“要請就請最火的”是當時晉江運動品牌的營銷原則。特步CEO李冠儀對記者表示，2001年丁水波拿著數百萬元去找謝霆鋒做代言人，結果這讓烽火鞋一炮而紅，為特步打開了局面，“這些晉江企業家身上都有一股拼勁”。

後來，德爾惠請了周傑倫，喜得龍找了郭富城，金萊克選了王楠、張怡寧……找代言人的初衷還是促進銷售。由於各個運動品牌的產品差異不大，所以品牌商希望通過提升知名度來增加出貨量。

提起2012年之前的那段時期，多位行業人士都感嘆“那時候賺錢太輕松了，開店就賺錢”。

孫佩東曾在安踏工作十年，主要負責北區的零售業務。他記得2005年北京通惠河附近有一家專賣店，商品一半是從安踏進的貨、一半是貼牌貨，“這樣一個假店的生意都非常好，每年收入上百萬”。

與時尚休閑行業相比，體育用品行業的銷售模式更原始，企業的日子也相對更舒服。

2012年之前，晉江系運動品牌的定位是“品牌批發公司”，也就是說除了塑造品牌之外，它們通過訂貨會向經銷商展示商品，再根據訂單生產商品，最後將商品交到經銷商手里，就算銷售完成。至於貨賣得多還是少、如何賣，它們都不需理會。

這個階段，體育用品企業比拼的是品牌知名度以及發展經銷商、鋪渠道的速度。

2004年李寧上市後，安踏、特步、361度分別於2007年、2008年、2009年上市。雖然鴻星爾克、匹克、喜得龍也趕上了上市潮，但上市後因業績不佳等問題而接連退市，德爾惠、金萊克等其他品牌則因自身原因無緣資本市場。

根據歐睿國際統計，2008年中國體育用品的行業規模已經達到1039億元。此時，除了李寧的市場份額達到9.0%明顯領先外，國內其他運動品牌差距不大，安踏、特步、361度的市場份額分別是5.8%、4%和3.7%。

2008北京奧運會讓每個人都對市場無比樂觀，誰也不曾想到正是這份信心為危機埋下了隱患。

李寧衰落與安踏崛起

李冠儀在擔任特步CEO前，曾在阿迪達斯(中國)有限公司工作過十年，離開前的職位是大中華區副總裁。在她看來，中國市場的所有運動品牌都遭遇了北京奧運會後的庫存危機，只是當時國際品牌更關註終端，每周甚至每天都會拿到代理商的銷售數據，所以2008年底就意識到市場變了(預期訂貨量和終端實際銷量不符)，於是迅速反應、做出調整，兩年後走出增長低谷。而2008年-2011年國內企業還處於渠道擴張期，再加上對零售終端缺乏關註，因此直到2012年才意識到庫存問題的嚴重性。

這場危機源於一個預期——奧運會影響下，體育用品的銷量一定大增。至於銷量究竟會達到多少，幾乎所有企業都給出了過高的期望，有些企業的庫銷比(庫存數量和銷售數量的比率)一度達到10以上，而3-5才是正常範圍。

“那段時間貨在倉庫里是不動的，沒有老貨與新貨的流轉，這是之前從未有過的情況。”孫佩東說。

本土公司受沖擊最大的是領軍者李寧。2009年，李寧的營收超過阿迪達斯在中國市場的收入，達到84億元。然而從2011年開始，李寧的業績一路下滑，直至2015年才開始扭虧為盈。正是在這個過程中，安踏超越李寧，成為中國第一運動品牌。目前，安踏的營收是李寧的一倍左右，市值是七倍左右。

對於李寧，行業共識是公司內部出現了問題，“自己的左腳絆了右腳”，庫存危機只是導火索。2010年-2011年的品牌換標、商品提價、渠道變革以及2012年、2015年的管理團隊更替，讓曾經的中國第一運動品牌顯露頹勢。一位李寧前員工感嘆說：“這就是李寧，要換作是其他企業，估計早死了。”

2011年，安踏實現營收89.10億元。孫佩東記得當年年底在昆明開年會時，公司為下一年設定的目標是“沖擊百億”。根據以往業績，這是一個可以輕松完成的目標，但直至2015年這個目標才實現。

2012年安踏的營收和凈利潤出現了上市以來的首次下滑，2013年下滑延續，2014年業績好轉，重拾增勢。

這期間，安踏率先完成了由品牌批發商到品牌零售商的轉型。李冠儀告訴記者：“安踏跟了一個好教練，提前領悟到‘要賺可持續性的錢’的道理，所以走在了其他本土企業前面。”2007年-2009年，安踏在為阿迪達斯做代理商的過程中，切實地理解了國際品牌科學管理品牌、渠道的方法。

此外，丁世忠還曾向百麗、達芙妮等企業討教零售變革的經驗。他感嘆說：“一種是貨賣到經銷商就算銷售，一種是貨賣到消費者才算銷售，兩者差別太大了。”

對於安踏零售轉型的成功，丁世忠總結了以下四點：一是信息化，通過ERP系統、SAP軟件，實現全國大部分安踏專賣店的信息統一；二是由過去的加盟商訂貨改為單店訂貨；三是把零售標準覆蓋到全國每一家店;四是回歸創業的企業文化，帶著高管走遍中國所有的地級市，去做零售落地的推廣，了解終端的各種問題。

對於第四點，孫佩東深有體會：“跟安踏高管巡店是種折磨，他們每天可以走三四萬步。”

經過2012年、2013年的轉型調整，安踏走通了零售轉型這條路，2014年實現凈利潤17.00億元，同比增長29.32%。同年特步、361度的凈利潤分別只有4.78億元和3.98億元，李寧則虧損7.81億元，差距就此拉開。

2008年安踏的營收是李寧的69%，2016年是李寧的1.66倍；2008年安踏與特步的營收之差是17億元，2016年這一數字已擴大至79億元。

當被問到其他企業為什麽不效仿安踏的轉型路徑時，一位曾先後在阿迪達斯、李寧、安踏工作過的行業人士對記者說：“這就像一個班里有人考上了哈佛，其他同學知道了這個人的學習方法也不一定能考上哈佛。”

為何只有安踏轉型成功

2013年2月25日，丁世忠發微博表示：“閉著眼睛都掙錢的時代結束了，深耕時代來臨了，笑到最後拼的是實力、拼的是團隊、拼的是觀念、拼的是管理。”可惜這句話沒有及時警醒其他晉江企業，位列其後的特步也是到了2015年才開始轉型。

零售轉型就好像一道通關卡，拿到後可以起跑，拿不到即使加速也只能行走。

零售轉型到底有多難?為了降低庫存以及控制打折幅度，安踏曾一方面主動降低訂單數量，一方面將部分訂貨制改為配貨制，也就是根據前端經銷商、零售商的銷量來安排生產，這要求供應鏈具備快速反應能力。另外，精細化管理也是一個很大的挑戰。晉江企業之前並不關註貨賣給消費者的過程，現在則要管理組貨、店鋪陳列、坪效(每坪店面實現的營業額，1坪是3.3平方米)等一系列問題。

李冠儀對此深有體會。加入特步三年，她的工作內容是主導零售轉型、品牌重塑和體系化管理。她說：“轉型和跑步一樣，前三公里是最難的。要通過抓主要矛盾來解決一個個問題，然後再不斷驗證、調整，時間長了就會演變成企業之間能力、實力的差距。”

一些企業不僅沒有著手零售變革，反而犯了戰略性錯誤。鴻星爾克的一位高管告訴記者，2012年那段時期，鴻星爾克、貴人鳥等企業提出向生活休閑服飾轉型，該品類的業務比例一度達到50%以上，然而快時尚行業的競爭更加殘酷，從而加劇了企業的庫存、現金流危機。

晉江運動品牌企業中的家族化現象至今普遍，安踏最先開始職業化，這是它與其他企業拉開差距的一個重要原因。

2003年加入安踏前，吳永華曾先後在福州鞋城華盛鞋行、福州永大貿易有限公司擔任總經理，丁世忠看重了他的銷售、營銷管理能力，邀請他加入安踏。在安踏十幾年，吳永華的職位從銷售管理中心總監、總裁助理一路晉升到如今的執行董事兼銷售總裁。

2008年加入安踏前，鄭捷在阿迪達斯(中國)有限公司工作過八年，最高職位是總經理，曾是李冠儀的上司。如今，他是安踏的執行董事兼品牌總裁，主要負責品牌及產品管理。

一位在安踏工作過多年的行業人士告訴記者：“吳永華對安踏的貢獻是在銷售管理上，鄭捷則讓安踏視野更廣、更有修養。”

成功零售轉型的安踏，已經開啟了多品牌戰略。目前除了安踏主品牌外，它旗下還有斐樂(FILA)、迪桑特(DESCENTE)等多個品牌。多位行業高管對記者表示，買品牌不難，品牌運營、整合是真正的挑戰，安踏也是在摸索幾年後才把斐樂做出業績。現在，國內其他體育用品企業在這方面還沒有明顯動作。

體育用品行業的馬太效應同樣延伸到了線上。根據歐睿國際統計，2016年互聯網在運動裝品類的滲透率為22.5%。李冠儀表示，線上線下考驗的都是企業綜合實力，目前運動品牌線上、線下的業績排名基本一致。

優勝劣汰的另一面是，德爾惠、喜得龍、金萊克、美克等相繼倒閉。

能否撼動耐克阿迪

歐睿國際預計，2021年中國體育用品市場規模將達到2696億元，比2017年的規模增長近三成。行業規模的擴大為企業發展帶來了想象力，然而每家企業都有看得見的天花板。

對於安踏與李寧，行業內評價李寧的品牌價值依然大於安踏，李寧的短板在於自身執行力。但即使在中國市場，安踏與李寧都不是真正的主角。最近十幾年來，耐克、阿迪達斯在中國的市場份額一直穩步增加，2008年兩者的份額之和是29.2%，2016年已經達到38.8%。

所有受訪人士都表示產品研發和創新是頭部企業競爭的關鍵，而這點甚至可追溯到國家之間在基礎科學研究方面的差距。耐克、阿迪達斯的研發實驗室有數十年的歷史，早已積累了海量運動數據，而且研發投入在持續增加。相比之下，即使安踏、李寧這樣的領軍中國企業也是近幾年才重視研發。在人體工程學、仿生學、材料科學等方面，中國企業與歐美企業存在明顯差距，光是找到合適的研發人才就是一個不小的挑戰。

安德瑪(UnerArmour)、亞瑟士(Asics)等國際細分品牌的興起，讓第二梯隊的國產運動品牌看到了新機會。這兩個品牌進入中國市場的時間不長，2016年在美國的市場份額分別是5.4%和0.9%。安德瑪是從健身房走出來的品牌，創始人是美國的一位橄欖球運動員，主打緊身衣等運動裝備。亞瑟士是日本人鬼冢八喜郎創立的運動品牌，擁有多項跑鞋專利，是眾多馬拉松跑者的選擇。

對於體育用品，消費者有著天然的品牌意識。只要價格可以接受，就會選擇高端的國際品牌。李冠儀認為，國際品牌下沈到三四線城市要比國產品牌上升到一二線城市容易得多，畢竟“消費者的心智在一定程度上不可逆”。未來的競爭勢必更加激烈，國產運動品牌需要在品牌定位、核心競爭力上下更多功夫。

目前，國產運動品牌在三線以下城市短兵相接，喬丹是其中比較特別的一個。雖然這些年飽受商標爭議、官司不斷，銷售模式也還以品牌批發為主，但其年銷售收入依然有約40億元——規模在特步、361度之後，其他品牌之前。

喬丹的一位高管告訴記者，公司業績還不錯主要得益於中國市場足夠大。現在，中國縣級城市的銷售場景依然是一條步行街上開四五個運動品牌的專賣店，消費者逛街時甚至都不會看門楣，看哪家的產品好、價格合適、打折還多，基本就買了。目前，西北地區是喬丹的主要市場。

至於商標問題，他表示這是歷史包袱，現在還不知道該如何解決。談到行業未來，他感嘆說：“幾十億的企業一下子沒了很正常，這些尾部企業的問題不是把誰鬥下去，而是如何讓自己活下來。”

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