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「從美國零售業看電商」系列之二：沃爾瑪崛起（20世紀90年代前）

http://xueqiu.com/7790583626/24070997
本文為「從美國零售業看電商」系列第二篇，看看沃爾瑪怎樣一步步取代了傳統折扣商場和百貨商場。

文/天下網商數據中心  李雪峰


編者按：上一篇，也即《網購崛起之前的美國零售業》，我們探討了現代零售業是如何在美國興起的，以及隨之而產生的連鎖模式和超市，可以看到美國零售業態的更迭，和美國社會發展的程度緊密相關。而這一篇，我們將會重點探討Wal-Mart（沃爾瑪）如何殺出重圍，這和社會發展固然有關，但是企業策略和科技進步佔據了更重要的地位——由對比圖可見，Wal-Mart的競爭對手在採用新科技方面遠遠落後於前者。科技對零售業的影響可見一斑。

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折扣商場的出現

20世紀60年代的美國零售業依然可見繁榮的餘暉，而精明的零售商已經開始探索成本更低的銷售模式，其中的先驅者包括Wal-Mart（沃爾瑪）、Target（塔吉特）、Kmart（凱馬特）和Kohl's（科爾士）。他們採用了超級市場的理念，在城郊以廉價的租金和簡單的裝飾建立集裝箱型大賣場。他們銷售的商品不僅有食品雜貨，還包括電器、服飾、家用工具等，使之更像是個折扣式的百貨商場。所以包括Wal-Mart 在內的大型商場被稱為「折扣商場」。巧合的是，後來成為美國零售業巨頭的Wal-Mart、Target、Kmart和Kohl's同時在1962開設了自己的第一家門店。

這些折扣商場最初的想法非常簡單：消費者一定不會滿足於傳統百貨商場一季一次的清倉甩賣，而是希望每天都是低價，那麼為什麼不以廉價的形式銷售百貨商品呢?

起初，包括Sears（西爾斯）在內的百貨商場以加大打折力度對抗折扣商場，但後來發現自己的運作模式決定了無法在價格上與後者競爭，而且盲目地打折會使顧客將與折扣商場的廉價形象掛鉤。當時的實際情況是，折扣商場和百貨商場確實有很大的階層差距， Sears的顧客是絕對不會去Wal-Mart的，這關係到個人的社會地位。所以在60年代，折扣商場更多的是以廉價、低端的形象出現，雖然發展很快但並沒有佔據零售市場太大份額。而他們真正的機會在70年代到來了。

折扣商成長，新變革醞釀

70年代美國經濟開始走向衰退，1971～1975年的經濟大蕭條終結了戰後長達20多年的繁榮，期間高失業率伴隨高通貨膨脹，美國家庭財富大量蒸發。1974～1977年，美國零售業銷售額整體下滑，但是對於走低價路線的折扣商場來說，反而迎來了機會。美國家庭可支配收入普遍減少，相對於商場所提供的優質服務，消費者更看重價格上的優惠，並願意前往距離更遠的折扣商場購物。大型折扣商場迅速搶佔了日用品消費市場並擴張自己的地盤。在與供應商的博弈上，折扣商場擁有了更多資本，並開始控制整個供應鏈。在成長過程中，折扣商場逐漸擺脫了低端的標籤，對店舖進行統一的規劃和管理，以整潔有序的形象出現在消費者面前。從此，折扣商場在消費者眼中代表了輕鬆、簡單的購物體驗。

70年代，折扣商場中發展最快的是Kmart，期間它戰勝了多個競爭對手並於1974年擠入美國零售業前八，之後又逐年上升，銷售額僅次於排名第一的百貨商場Sears和超市業老大Safeway。當時Kmart 將發展目標定在超越Sears成為美國歷史上規模最大的零售商，可惜這個願望從來沒有實現。進入80年代，Kmart不論在銷售模式還是店舖設計上都顯得陳舊過時，進入90年代後迅速被Wal-Mart 超越，而諷刺的是，Kmart在其鼎盛時期從來都沒有把Wal-Mart 當作自己最大的競爭對手。那麼Wal-Mart是如何超越不可一世的Kmart的？這涉及美國零售業80年代又一場變革，而其前奏在70年代就已經打響了。

第一，零售商將自己的地位從單純的銷售者轉化為市場營銷者。零售商之間拼的不單是規模和供應鏈，還有如何在消費者心中樹立自己的品牌形象，比如Dayton Hudson（Target的前身）將自己定位為上層折扣商，除了低價外更看重消費品位；而Wal-Mart 一直強調自己永遠提供最優惠的價格。零售商們開始在電視上進行激烈的廣告戰，直接向消費者傳達品牌理念。消費者對商品的忠誠度逐漸轉移到零售商身上，從前品牌生產商考慮的只是如何打造自身品牌，而現在更重要的是如何進入這些大型商場，因為消費者越來越少地關心出現在貨架上的商品，越來越多地關心去哪家商場購物。

第二，70年代後期，部分店舖開始引入後台操作系統，其中最重要的發明是UPS條形碼和掃瞄讀取器。第一個條形碼掃瞄裝置出現在1974年，至1986年，這項技術被超過半數零售商採用，而到了90年代初，幾乎找不到不用條形碼的店舖。應用條形碼技術最直接的好處是縮減人力成本和加快顧客付款速度，但更重要的是商場可以將庫存信息和銷售數據數字化。其中帶來了三條重要影響：

1.通過對銷售數據的分析，商場可以更加準確地預測商品未來銷售情況，這不僅有助於提高採購效率，而且成為與生產商談判最重要的籌碼。從此，零售商掌握了比生產商更多的商品信息。

2.管理手段提高促使零售商進一步擴大店舖規模，並增加商品的種類和數量，所以擁有龐大供應鏈的零售商享有更大優勢。自70年代後期，零售業的天平再次向大型連鎖商傾斜，美國零售業集中化程度再次快速上升。

3.擁有獲得信息的渠道並不意味著擁有處理信息的能力，如何將銷售信息進行分析處理，並與上層供應商通過信息交換開展合作，成為零售商成敗的關鍵。其中Wal-Mart的興起與率先採用新技術不無關係。

進入80年代，折扣商繼續擴大自己的規模和市場佔比，相互之間的廣告戰也趨於白熱化。據統計，1981年美國排名前50的零售商一天時間內在廣告上的投入同比高出120萬美元，當天營業收入同比高出5570萬美元。其中Wal-Mart在廣告營銷上最為激進，甚至在店門口懸掛橫幅與競爭對手比拚價格。殘酷競爭在90年代初稍稍平息，爭霸結果是Wal-Mart坐上美國零售業第一寶座，曾經的巨頭Kmart和Sears則分列二、三位。

Wal-Mart緣何興起

討論Wal-Mart的成功是個非常龐大的命題，但其中最能代表美國零售業80年代革新的是Wal-Mart在科技上的拓展。Wal-Mart科技上的優勢使其可以把價格壓得更低，這點是其他零售商無法複製的。相比較，Wal-Mart銷售的商品價格平均比競爭對手低17%～39%，就像Wal-Mart的宣傳語所說的那樣——Wal-Mart永遠提供最優惠的價格。

Wal-Mart的科技開拓包括應用新型庫存管理系統Retail Link，該系統將Wal-Mart採集的銷售點數據直接與供應商對接，使供應商遠在千里之外就可以知道自己產品的銷售情況。很多人會疑惑為什麼Wal-Mart可以壓制供應商的價格，其龐大的規模效益只是原因之一，更重要的是Wal-Mart能為供應商創造價值，能夠幫助他們更好地安排生產，從而讓他們賺到更多錢。

回顧歷史，零售商和供應商之間一直處於相對對立的狀態，包括打造自有商品、擴大銷售規模和加強對供應鏈的掌控，而進入80年代，在科技的帶動下，生產、運輸、倉儲、銷售各部分相互配合可以帶來更高的效率。在這點上，合作使Wal-Mart走在了所有零售商的前面，而對比之下，Kmart在科技上就十分落後。

毫不吃驚的是，Wal-Mart持續的增長引發美國零售業又一次兼併浪潮。美國零售業進入80年代後集中化程度不斷攀升，讓人質疑零售業的壟斷時代是否已經到來。從社會輿論上來看，反Wal-Mart運動和對是否應該限制大型零售商所佔市場份額的爭論一直沒有停息過。

會員制商場的興起

於80年代興起的另一種零售模式是會員制商場，這種商場與折扣商場最大區別是只對會員開放，而要成為其會員一般需要交納50～100美元的年費。很難想像還有商家挑選顧客的，但會員制商場自有自己的生存之道。以規模最大的會員制商場Costco與Wal-Mart相比較，Costco價格要比Wal-Mart低10%左右，毛利率在11%左右，而Wal-Mart毛利率接近20%。會員制商場其實並不靠賣商品賺錢，在Costco的年淨利潤中，所收取的會員費佔比接近50%。在運營成本上，會員制商場也更低，Costco 銷售及一般行政支出佔收入比控制在9%左右，而Wal-Mart在15%左右。會員制商場主要從三個方面降低運營成本：

1.控制所售產品種類。在Costco龐大的倉庫式市場中最多只能看到4000種商品。零售業有一條經驗法則：80%的銷售額來自20%的商品。所以會員制商場索性只提供這20%的商品，但保證是最優惠的價格。

2.商品大批量銷售。在會員制商場很難買到一雙襪子或一件T恤，商品往往都是成捆銷售。所以會員制商場庫存周轉率和單位庫存銷售額都高於一般超市和折扣商場，使其在倉儲運輸上成本更低，對供應商的議價能力也更強。

3.選址遠離商業區和居民區，將租金降到最低；限制營業時間，實行100%自助式購物，以降低人力成本。幾乎沒有廣告投入，很難在電視上看到會員商場的廣告，最多在其剛開業時發放少量廣告傳單。

第一家會員制商場Price Club於1976年成立，1980年上市後，零售行業關注點一下子集中到這種全新的銷售理念上。1983年，兩家會員制商場誕生，分別是將來成為該行業第一和第二位的Costco和Wal-Mart旗下的Sam's Club。緊接著，許多克隆商場拔地而起，會員制商場進入高速擴張階段，所有會員制商場都想第一個進入未開發地區。原因很簡單，任何一個消費者購買了一個商場的會員資格後就不會去第二家購物了。進入90年代後，會員制商場的圈地階段逐漸結束，進入兼併收購時期，期間最重要的兼併是Price Club和Costco於1993年合併，成為美國規模最大的連鎖會員制商場。重組之後，該行業只剩三家重量級的公司，分別是Costco、Sam's Club和BJ's Wholesale Club。其中，Costco所佔市場份額最大。而Sam's Club卻沒有母公司Wal-Mart那麼成功，其中很大原因是Sam's Club 與Wal-Mart折扣商場所推崇的最低價理念非常類似，所以在擴張過程中為避免與Wal-Mart折扣商場衝突而顯得畏手畏腳。

90年代後期網絡零售崛起，分別誕生了兩家顛覆整個零售行業的公司——1995年的eBay和1996年的Amazon。我們非常幸運地處在零售業又一次變革之中，而回顧零售業百年發展歷史，每一次變革都是一個時代的縮影，零售業不僅改變了自己，也影響著整個時代，而時代的變遷又潛移默化地塑造著零售模式。

和時代變遷相比，科技對於零售業的影響自Wal-Mart開始已初露端倪。依靠最新的計算機技術、數據庫系統和小型機等科技設備，Wal-Mart逐步將互聯網作為自己主要的銷售管理平台；依靠零售鏈接系統（Retail Link）和電子數據交換系統（EDI），Wal-Mart實現了全系統更高效率運轉；依靠網絡銷售，Wal-Mart已經成為全美第二大網絡零售商。不僅如此，Amazon（亞馬遜）的崛起，更是向無數的零售商和百貨商店宣告了科技主導的網絡零售時代到來。

那麼，科技對於零售業具體產生了哪些影響？Wal-Mart又為何會在和Amazon的競爭中落於下風？下一篇《科技與美國零售》中我們將具體介紹。

克魯格曼：亞洲不大可能重演90年代危機

http://wallstreetcn.com/node/54909

王國巨如何從工人到大亨 隱形石油富豪的「年代」

http://www.infzm.com/content/94236

隨著中石油窩案的爆發，王國巨和他的能源王國也被列入了調查名單。這位從不顯山露水的能源大亨，曾經是勝利油田的一名工人，49歲出人意料地辭去勝利油田電視台台長職位，下海經商。

以外資身份拿下中石油的體量龐大的合作項目，再騰挪送上香港資本市場。借由這條財富通道，王國巨變身為控制兩家上市公司、坐擁百億資產的隱形大亨，旗下公司董事會中則出現了多位內地石油系統人士的身影。

「SCC烈小王」的新浪微博，2013年6月30日之後就沒再更新過，此前則一直穩定保持著更新。而他最新一次持身份證登機的飛行記錄，停留在7月27日晚上，目的地是深圳。

「SCC烈小王」的真名叫王漢寧，山東東營（這是勝利油田所在地）人，現年31歲，英國「海歸」。如其新浪微博的身份認證所寫，他是SCC超級跑車俱樂部會員。這個俱樂部多由富二代們組成。其微博認證信息的另一個身份是，中海沃邦能源投資有限公司的財務總監。

事實上，這家中海沃邦能源投資公司，正是隱秘石油大亨王國巨旗下的一家公司，而王漢寧乃王國巨之子。王漢寧也曾用過另一個名字「王烈」，這個名字曾被用來發起設立多家與王國巨石油項目有關的香港公司。

王國巨和他控制的中國年代能源投資公司（以下簡稱「年代能源」），甚少出現在公眾視線內，最近卻深陷中石油反腐案。

即便是在石油行業裡，這家公司也少有人知。但這家不起眼的公司，2006年後從中石油相繼拿到山西、吉林和新疆三個區塊項目的合作開發權。其中兩個項目，包裝成港資公司身份後，直接簽下了限量特供外資的對外合作項目，轉手即在香港借殼上市。僅僅新疆一個項目，其天然氣勘探儲量就價值數百億元。

2013年9月初，《21世紀經濟報導》一篇報導揭出，因牽涉中石油「窩案」，年代能源幾月前就已遭到「相關部門調查」，亦有「高管被帶走」。

南方週末記者從中石油內部獲得的消息是，中央有關部門已派出人手赴各地徹查年代能源與中石油的合作項目。

王國巨早年是勝利油田的工人，後因擅長攝影被提拔至勝利石油管理局宣傳部門工作，直至2000年後辭去勝利油田電視台台長等職務「下海」。值得一提的是，在最近的中石油反腐風暴中，涉案的原中石油董事長蔣潔敏、原中石油副總經理李華林、原崑崙天然氣利用總經理陶玉春和原四川省副省長郭永祥等人，均出自勝利油田。

王國巨和王漢寧現已行蹤成謎。2013年9月9日、10日兩天，年代能源在北京海淀區和朝陽區的兩處辦公地點，皆是大門緊閉，無人辦公。隔壁單位人員均稱，這兩家公司很長時間都不見有人出沒。

至2013年9月11日發稿前，王國巨所控制的兩家香港上市公司能源國際（0353.HK）和中能控股（0228.HK），均未回覆南方週末記者的採訪請求。南方週末記者嘗試通過微博私信與王漢寧聯絡，亦無回音。

和喜愛跑車、偶爾還和明星鬧點緋聞的兒子相比，王國巨這些年低調到了極致：作為一個媒體出身的企業主，他卻從未接受過採訪，也很少出席公開活動；他公司的兩處辦公地點，門外沒有掛出任何寫有企業名稱的標牌，物業還被專門囑咐注意信息保密；由於下海後再無音訊，勝利油田很多老同事都以為他「下落不明」；工商資料顯示，2012年，王甚至把名字都改成了一個更不為人知的「王耀昆」。

可不論他如何刻意低調，終究還是涉入風暴之中。

從油田工人到電視台長

憑著出色的攝影，王國巨從油田工人進入宣傳系統。但是，把勝利油田電視台帶到巔峰之時，他卻突然辭職，離開勝利油田，從此行蹤不明。

現年60歲的王國巨出生於山東掖縣（現萊州市）。登載在《中國攝影家大辭典》的簡歷顯示，他20歲參加工作，25歲起進入勝利石油管理局黨委宣傳部。

1980年代跟王同在勝利油田工作的一位人士回憶，王國巨最初是勝利油田管理局下屬的勝利採油廠普通工人，因為擅長攝影，被提為廠裡的宣傳幹事，後也因此從採油廠被調至勝利石油管理局黨委宣傳部上班。

與這位人士的回憶相印證的是，根據《山東省文化志》等資料記載，1980年，王已是勝利油田攝影協會副主席，此後幾年，他不但加入了中國攝影家協會山東分會、中國石油攝影協會，1980年代還有多幅記錄石油戰線的攝影作品，在全國和山東各種比賽裡獲獎。

一位中石油內部人士向南方週末記者透露，在石油系統，攝影和乒乓球是兩大流行的愛好。這也是員工與上層領導密切互動的方式。

1980年代初，隨著勝利油田電視台自辦節目的開創，「宣傳部新聞科副科長」王國巨進入了中國新興的電視行業，同樣表現搶眼。1983年，他冒著生命危險拍攝了石油工人與井噴戰鬥的新聞片，在山東省和石油系統「反響強烈」；1985年，他的電視作品《三十九名外地姑娘與石油工人結婚》，更是成為被中央電視台播出的「好新聞」作品。

「王是從事宣傳工作的，自然和勝利油田各層面領導往來挺多，但深淺程度旁人就不得而知。」上述勝利油田人士告訴南方週末記者。

1990年代初，王國巨成為了勝利油田電視台台長，他在這個位置上待了大約10年。在多位勝利油田電視台職工眼中，「雷厲風行」、「能力強」、「有想法」和「很聰明」的王國巨，正是在這些年把這個油田電視台帶到了「巔峰」——不僅時有電視節目在全國得獎、上央視，而且通過廣告和多種經營等市場化手段，電視台實現「經濟包干」管理，不再依靠上級撥付行政經費和工資獎金。至1999年，該台實現了廣告收入逾千萬元，勝利油田電視台一度被稱為「中國最大的企業電視台」。

也正是因為這些成績，王國巨有了更多與更高層面往來的機會。比如，1998年他被評選為「中國百佳電視藝術工作者」，這是一個時任中央電視台台長牽頭組織的活動，還邀來了文化、宣傳部門的領導擔任「組委會名譽主任」。

但是，「幹得正好」的王國巨，在2001年左右，在49歲的年齡和「勝利石油管理局廣播電視管理處處長」的級別，突然辭職，並離開了勝利油田。這讓他的部門老同事們至今都不解。

「沒吱聲就走了，此後我再沒見他回來過。」這位勝利油田人士說。

從此之後，王國巨的行蹤變成了一個傳說，有人說「去香港了」，也有人說「在外面與人合夥開公司了」，幾年之後，他更成為了一個「下落不明」的謎團。

與「大師」曹永正的合與分

2001年左右開始，王國巨與曹永正合作成立了許多公司，早先大多都是影視公司。2005年左右開始，才進軍能源領域。

離開勝利油田之初，王國巨的發展方向還是集中在他所擅長的影視領域。

流傳在勝利油田電視台的說法之一，是王國巨「下海」去了由楊瀾2000年創辦的陽光衛視當「總監」。

工商登記資料亦顯示，王國巨在2000年後擔任過「蘇州陽光網絡技術有限公司北京辦事處」的法定代表人，這個蘇州公司是由陽光衛視、中國錄音錄像出版總社和浙大網新等公司合資設立，主要從事電視節目製作。

王國巨在陽光衛視的生涯並不長。據一位原陽光衛視中層管理人員回憶，這個蘇州公司2003年前「就黃了」。持續虧損下，楊瀾2003年出售股權、離開了陽光衛視，在這前後公司人員也大幅更替。

而早在2001年，王國巨就跟來自新疆的「特異功能大師」曹永正（參見本期南方週末15版《「國師」曹永正》一文）開始了長達六年的合作。

王國巨跟曹永正如何相識不得而知，但看得到的交集是影視圈。曹永正的妻子汪文勤1992年調入央視海外中心節目部任編導，曹永正則自稱「中央電視台特約作家」。

南方週末記者查到的王國巨與曹永正最早的合作記錄，是2001年7月兩人在香港成立的一家「中國奧運衛視有限公司」，此時已是香港居民的曹出資6999港元為大股東，王出資6999港元為小股東。

公司名稱或許暗示了兩人當時籌謀的業務方向，但看上去構想並未得到落實，幾年後這家公司因為沒有年檢被註銷。

2001年底，兩人以相同的股權比例，在香港又成立了一家中國年代集團有限公司（以下簡稱「年代集團」），這是南方週末記者查到的「年代」這個名稱最早的亮相。

到了2003年，兩人的合作，在不同城市、不同領域全面鋪開，王和曹分別在北京和四川成立了公司。

2005年，兩人在香港成立了中國年代電影投資集團有限公司（以下簡稱「年代電影」），同樣是曹佔股近九成。但南方週末記者查不到任何這家公司的作品，倒是同期王國巨執掌的另一家公司——北京中企廣視文化傳播有限責任公司（以下簡稱「中企廣視」），影視製作業務如火如荼。

中企廣視是王國巨在2001-2002年間自己創建的一堆影視公司之一。如今，中企廣視已從早期的註冊資金300萬元發展至2800萬元，王國巨本人持有60%的股份，剩下40%股份則由一籍貫北京的自然人楊京持有。

王國巨同時期還創立了另一家北京兄弟姐妹影視文化傳播公司，在2009年後，這家公司的股份由王國巨的兩位下屬持有。

根據廣電總局電視劇備案通報等公開信息，中企廣視2004年之後參與出品了《中國維和警察》、《熊貓總動員》等近十部影視作品，其中不乏空軍政治部電視藝術中心、公安部政治部這樣的重量級合作對象，也有何炅、英壯等明星出演，但這些作品都算不上觀眾熟知的熱播劇。

而王國巨也沒有在星光熠熠的影視圈裡獲得知名度，南方週末記者詢問了一些活躍在業內的製片人，都稱從未聽聞此人。他在文化領域唯一可查到的公眾身份，是2009年在文化部主管的中華文化促進會當選了理事。

從2005年開始，王國巨在開始顯露向能源領域進軍的跡象。當年，王國巨和曹永正在香港成立了另一家公司——年代能源。這其中是什麼機緣所致，外界不得而知。和早前的合作一樣，曹還是佔據了股權大頭，持有八成股份。

但各種跡象顯示，兩人的合作在2007年破裂——兩人合資成立的各種公司，大都在這一年「散夥」。

工商資料顯示，2007年4月，王國巨突然從四川年代投資有限公司及成都年代信息諮詢有限公司「消失」了，其所有股份分別「轉讓」給了曹永正和一個身份證顯示信息為山東青島、出生於1967年、名為「汪文彬」的人。曹永正的妻子名為汪文勤，但其與汪文彬之間是否有關係，未能證實。

當年5月，王國巨從年代集團、年代電影兩家公司退股、辭職，而曹則以同樣的方式離開了年代能源。

至於王國巨和曹永正究竟誰拋棄了誰，外人無從得知。

不尋常的「對外合作項目」

成立兩年後，年代能源就拿到了中石油旗下為數不多的「對外合作項目」。獲得油田合作開發權後，王國巨經過一番騰挪，借殼上市並隱身幕後，而董事會中則出現了多位來自內地石油系統的人士。

結束了與曹永正的合作關係，王國巨全力駛向能源生意。

有意思的是，他投向的懷抱，並不是老東家勝利油田所屬的中石化，而是石油系統另外一個巨頭：中石油。不過，中石化和中石油早前本是一家，在1998年才開始分家。

2007年8月，年代能源與中石油在北京簽署了《松遼盆地兩井區塊石油開發和生產合同》，這個區塊是一個只對外合作項目，位于吉林省乾安縣，屬吉林油田範疇，面積為77平方公里，當時探明的石油儲量為1623萬噸。四個月後，這項開發計劃連續獲得商務部和國家發改委批准。

這項合作採取的是國際通行的石油合同模式PSC（產量分成）合同：年代能源承擔評估和開發的成本，而生產運營成本與中石油按照49︰51分配，並由年代能源墊付，後從原油生產中收回。收益扣除成本後，也是按這一比例在兩家分配。

這種項目稱為是「對外合作項目」。1985年起，中國拿出一些油氣項目專供與外資合作開發，意在借此吸收國外先進技術，後期也有履行WTO開放承諾的考慮。但這種項目並不多，從1999年至2009年，中石油的「對外合作項目」，僅在15個左右。

「對外合作項目從選擇區塊到最終拍板合作對象，雖然都是按照標準化流程執行，但其實決策層面都很高，審批也牽涉發改委、商務部等多個部門，這種項目，且不說油田沒有太大話語權，甚至都不是中石油能說了算的。」一位中石油內部人士告訴南方週末記者。

「對外合作項目的一般原則，是對等條件交換，要評估和比較雙方各自從合作中能得到什麼。比如，中石油和國際能源巨頭康菲合作，中石油拿出四川頁岩氣區塊，得到了澳洲的康菲項目的權益。」一位石油專業人士指出。

與年代能源合作，中石油聲稱是為了技術。當時，中石油發佈的新聞稿稱，年代能源「在北美、南美和非洲等地區有多個項目，擁有一批擅長開發各類油田的專業技術人員……這個區塊屬於岩性圈閉的低孔、低滲油藏，中石油希望通過引進國外的先進技術解決兩井區塊的開發難題。」

「在開發低孔、低滲油氣田方面，世界上最權威的技術其實就在中國，這方面中石油、中石化都有豐富經驗。」上述石油專業人士稱。而南方週末記者遍查公開資料，並沒有找到年代能源的海外油田開發記錄，事實上這個公司2005年才由王國巨和曹永正在香港設立。

一年之後的2008年，年代能源副總經理張衛東在一次行業研討會上，就此又公開做了如是解釋：「中石油不缺技術也不缺資金，選擇和我們合作，是為了履行WTO開放承諾。」

中石油究竟為什麼選擇年代能源，外界依然不得而知。而可以看到的結果是，在獲得了油田的合作開發權之後，王國巨開始了資本市場的操作。

2009年9月，香港一家名為森源鈦礦（後更名「能源國際」）的上市公司宣佈，作價15億港元向年代能源收購持有上述合作協議權益項目公司。

這家上市公司是一家當時股價只有1毛7港幣、市值不過幾個億的不知名虧損企業。這次收購，採取的是發行可換股債券等方式來承擔這筆費用，而王國巨正是這筆債券的最大買家。借此，年代能源實現借殼上市。

一年後，一家名為「鉅晶」的維京群島公司，通過債轉股一躍成為這家港股上市公司的大股東，上市公司當年稱，「鉅晶」的全部股份由一個叫劉燃的個人持有。

據南方週末記者查證，劉燃出生於山東東營，畢業於山東體育大學，現年二十來歲。在微博上，劉燃的妻子稱呼王漢寧及其妻子為「哥哥」、「嫂子」，彼此互動很頻繁。劉燃和妻子現生活在北京，劉的妻子也在年代能源上班。而在勝利油田電視台老同事的記憶裡，王國巨的妻子也是姓劉。截至發稿時，南方週末記者未能聯繫上劉燃本人。

藉著劉燃這個名字的掩護，王國巨對這個公司的控制並未顯露。通過這樣一番騰挪，王國巨把項目放入上市公司，並獲得了上市公司的實際控制權。

值得留意的是，隨著借殼上市的進行，這家上市公司的董事會人選大幅更替，多位來自內地石油系統的資深人員先後加入，其中包括曾在中石油對外合作經理部擔任副處長的羅念如——中石油的對外合作項目，正是由他所在的部門直接負責；以及在中石油吉林油田分公司內從事中層管理崗位的楊光明——兩井區塊正是在吉林油田範疇。羅念如和楊光明在進入董事會之前，均已從石油系統退休。

楊光明現年65歲，早年畢業于吉林省石油學校，從吉林油田採油二廠入行，後長期在中石油吉林油田分公司工作，退休前擔任該公司旗下一家合資公司的副總經理和總地質學家。

2013年7月中旬，能源國際曾發佈過一條公告，但未引起市場關注。那條公告，宣佈一名執行董事因「個人事務」辭任，辭任者正是楊光明。

另一個值得注意的是，吉林油田亦是此次涉入中石油反腐風暴的重地——多位涉事高管早年均出自吉林油田。其中，原中石油副總經理王永春也是吉林油田入行並一路提拔上去，與楊光明曾共事多年。

「老爺子運氣好！」

王國巨這年最大的斬獲，當數拿下了6991平方公里的喀什北區塊。這個體量更大的「對外合作項目」，被以同樣的手法在香港運作上市，股市表現也比另一個項目更為搶眼。

兩井項目完成審批後僅兩個月，也就是2008年2月，年代能源又在山西拿到合作項目，這次是位於鄂爾多斯盆地邊緣的煤層氣開發項目。

年代能源與中石油東方地球物理勘探公司簽署了合作勘探開發山西省石樓西區塊煤層氣資源的合同。當時的新聞報導顯示，這個項目面積1524平方公里，探明儲量為588億立方米，可採儲量為279億立方米，項目計劃投資額8.8億元。

此外，一則山西省政府網站批文還顯示，當年8月，年代能源還捎帶投資3億元入股了一家煤業公司。

年代能源的煤層氣項目是否真正進行了投資開發，不得而知。不過，在山西，中石油拿下的煤層氣開發權多年來一直因缺少實際投入動作，備受當地詬病，被指責為「圈了氣又不開發」，一度還被告到中央去了。工商資料顯示，年代能源煤層氣開發項目的股權，後來已轉給一家由山西商人和一個蘇州商人共同持股的第三方公司。至於那家煤業公司是否還在王國巨手中，難以確認。

王國巨這年最大的斬獲，當數拿下了6991平方公里的喀什北區塊。這個面積巨大的項目，在行政上跨越了新疆喀什市、疏勒，以及克孜勒蘇柯爾克孜自治州的阿圖什、烏恰、阿克陶縣。中國的油氣上游領域對外資開放始於1980年代，但塔里木盆地因為其地位的敏感，至2004年才開始放出允許外資合作開發的區塊。

和兩井區塊一樣，這是中石油的一個對外合作項目。2008年12月，中石油與年代能源簽署了《塔里木盆地西南喀什北區塊天然氣勘探開發和生產合同》，這是塔里木盆地的第一個天然氣對外合作風險勘探項目。合作模式及分成比例，和兩井區塊項目基本一致。

來自中石油內部的一個說法是，當時中石油塔里木油田方面希望引進殼牌、BP這樣的巨頭，曾積極接洽過，但在各種機緣下，最後只有年代能源一家真正參與投標，遂順利獲選。這個結果，也讓油田方面頗為鬱悶，那時他們已經在石油系統內「聽說年代能源的項目管理水平和業務能力不好」。

這也不是年代能源的獨家缺陷，而是這種「假外資」對外合作項目的通病。

「相鄰兩個區塊，一個是中石油自己開發，一個是和某港資公司合作開發，去現場看看就可以發現兩者在業務能力上的區別，後者會買錯設備，物資堆積浪費等問題層出，前者有相對成熟的經驗和流程，效率要高很多。」一位中石油人士舉了個自己親見的例子，「有的這種對外合作項目，經常就癱瘓在那兒。」

拿下這個項目後，王國巨用收購能源國際完全一樣的手法，把項目注入另外一家香港上市公司中能控股——事實上，這兩個借殼上市是在2009年同時操作的。

同樣是通過債轉股，一家名為U.K. Prolific Petroleum的公司成為了中能控股的大股東。公司年報稱，這家公司是由王漢寧全資擁有。

但工商登記資料還透露，這家公司是由一個叫Super Sail（超帆有限公司）的維京群島註冊公司作為法人團體董事發起成立，蹊蹺的是，就在2013年8月，超帆有限公司辭去了在這個公司的董事職位，改由王漢寧接替。

王漢寧本名王烈。王國巨在香港的多家公司，都是用王烈的名字作為董事發起設立。但在「王烈」這個名字作為大股東被上市公司公開披露之前，他的名字改成了王漢寧。據相關文件顯示，王烈與王漢寧使用的是同一個身份證號。

和能源國際一樣，收購後的中能控股吸納了多位勝利油田等石油系統資深人員進入董事會。其中包括剛剛退休的原中石油分管油氣勘探開發業務的副總裁劉寶和，他在任上還向外推介過中石油在新疆的石油和天然氣區塊。

不過比起能源國際在股市上的平淡表現，中能控股表現搶眼。也就半年時間，公司股價從最低時不足1毛錢港幣，漲到近9毛錢港幣，潛伏其中的買家，獲利甚豐。

毫無疑問，「6991平方公里」的喀什北區塊帶來的想像力是巨大的——收購之初，年代能源就發佈消息說，該區塊估測的天然氣儲量約為260億立方米，按當時的天然氣價格，這個儲量意味著上百億元的收益。此後，中能控股還發佈過勘探信息，稱僅計算其權益部分，就有4740萬桶石油和120億立方米天然氣，如直接計算價值有三四百億之巨。

「當時，市場上也有一些力量，在有意識地推動這個故事的擴散。」一位當時參加過中能控股路演的內地投資者說。

「探明儲量和可採儲量之間的差距非常大。可採儲量才是判定油氣田價值的基本，而且還要考慮開發成本。而勘探期間的數據，可以用來忽悠股民。」一位石油專業人士提出。

不過，王漢寧對這個項目的儲量倒是由衷地感到驚喜。2011年中，王漢寧在項目所在地考察時，發過這樣一條微博：「老天爺是公平的。一個人口只有兩萬的縣城，一個沒有紅綠燈的縣城，卻在這裡發現了將近800億儲量的天然氣！老爺子運氣好！激動中！」

從貧富分化看美國20年代的高儲蓄率

http://barrons.blog.caixin.com/archives/45925

支撐美國1920年代高速增長的是高投資，而支撐高投資的是高儲蓄率。由於年代久遠，沒有非常準確的當時儲蓄率的數字。但是，通過對當時貧富分化的嚴重程度的分析，加上各收入階層的儲蓄率對比，可以發現當時美國的個人儲蓄率非常高。應該在40-50%左右。

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http://bss.sfsu.edu/tygiel/Hist427/texts/1920seconomy.htm

Distribution of Wealth

Rise in per capita income for top 1% of population, 1920-1929:75%

Rise in per capita income for nation as a whole: 9%

Percentage of American Families with no savings: 80%

Percentage of savings held by top .1% of Americans: 34%

Percentage of savings held by top 2.3% of Americans: 67%

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在1920-1929年期間，美國前1%人口的人均收入增加了75%，但全國平均的人均收入只增加了9%。80%的美國家庭沒有任何儲蓄，但收入最高的0.1%的美國人擁有34%的儲蓄，收入最高的2.3%的美國人擁有67%的儲蓄。

如果從目前所能獲得的最早的統計數字看，高收入階層的儲蓄率非常高，而且儲蓄率與收入成正比。這可能也是美國20-30年代高儲蓄率的真實原因。有研究者認為從20年代到30年代，美國的儲蓄率是下降的。如果這個是事實，那麼美國1920年代的儲蓄率應該在40-50%左右，這完全是貧富高度分化和富裕階層的高儲蓄率造成的。

80年代台灣證券資本市場的崛起和主力的興衰 灣灣財經

http://xueqiu.com/6328581830/25563590
台灣奇蹟是指中華民國政府遷台後，在1950年代至1990年代時，於台灣所進行的一系列政治改革、制度改革及經濟建設。由於其改革結果十分成功，使得台灣發展突飛猛進，成為了許多開發中國家的典範，世人更將以下四個國家或地區：中華民國（臺灣）、新加坡和南韓、香港，並稱為亞洲四小龍。中華民國政府在1970年後開始進行十大建設等等改革，從而奠定了80年代島內經濟騰飛的重要基礎。

蔣經國時代，為擺脫石油危機，政府致力推動十大建設，為台灣石化業與重工業打下良好的基礎，此時恰逢越戰，美國向臺灣訂購大量物資，這些因素都促使臺灣經濟快速起飛。由於經濟發展成功，台灣遂晉身亞洲四小龍行列，亦達到新興工業化國家水平。之後政府注意到重工業在經濟中的地位，實行積極的產業政策，在高雄建設大煉鋼廠、大造船廠、大煉油廠等大型重工業基地，亦有美國華僑返回臺灣設立電子廠，如台積電、聯華電子等也取得成功。

1980年代，政府成立新竹科學工業園區，大力鼓勵內外廠商投資積體電路、電腦等高科技產業，以耗能少、污染低、附加價值高的技術密集型科技產業取代傳統產業，民間中小企業也被電子產業的蓬勃發展所影響。臺灣的個人電腦主板產量位居世界第一，臺灣成為新興工業化國家。

查看原图新竹科學工業園區

台灣上市公司以最早四大公營公司--政府為推行耕者有其田政策，於1953年1月發行土地實物債券，並將臺泥、臺紙、農林、工礦等四大公營事業的公司股票搭配補償給地主，做為收購土地的補償代價，自此開始有了有價證券-股票。

台灣證券交易所於1962年正式成立，主管機關將店頭的股市交易市場，改為集中交易市場，自此台灣的股票市場有了雛形。當時主要成分股為台泥、台紙、工礦、農林等四大公司，以後台塑等公司相繼上市。

在1964年那年，台灣股市歷經了第一個牛市達到了頂峰。然而在主管機關的干預下，股市開始出現明顯的修正，當時台泥股由300多元一股，跌為100多元一股。這是台灣股票市場一般散戶的第一個噩夢，許多沒能適應市場調整的公司和市場參與者都受到了顯著的經濟損害，最慘的是證券公司倒閉、主力倒閉、丙種倒閉，輸家是一片淒風慘雨。

這裡要介紹幾個名詞的意思:

何謂股票市場的主力?

一般來說在股市中炒作哄抬，把股票炒高後賣掉，然後再設法壓低行情，低價補回；或趁低價買進，炒作哄抬後，高價賣出的人被稱為主力，大陸市場應該稱為作手。

倘若主力在哄抬股票時，採取不正當的違法手段來坑殺散戶，那麼這個就會構成證券犯罪，投資人是可以採取訴訟求償來保障自己的權益，這個在西方證券市場常見的證券市場參與者的行為。

何謂丙種金主?

非經由合法證金公司或證券商，而取得墊款或墊股的融資融券管道，被稱為丙種。通常必需以股票質押，待股票賣出後才償還借款。丙種墊款給客戶的金額，通常為買進額的七成，客戶僅付給丙種經紀三成保證金。
查看原图金主

非法的墊款墊股者，之所以被稱為丙種的原因，是因為台灣在早期的證券商只有兩種業務，一種是證券經紀商，原先稱為甲種證券商，另一種是證券自營商，原先稱為乙種證券商。在官方名稱當中，並沒有丙種證券商一詞，所以非法墊款墊股者就戱稱自己是丙種證券商，爾後丙種遂成為這種非法業者的代稱而流傳至今。

早期台灣因為未有證金公司，故一般投資人要融資買股票，都得找所謂的丙種金主(提供資金者)，投資人會在丙種金主的帳戶下單買股票(或是投資人提供相對的擔保品做抵押)，這種利息高出一般銀行放款利率許多。政策開放證金公司後，丙種金主為求生存轉而提供的融資比率比證金公司還高(譬如可融資7成的資金)，因此丙種金主是股市投機者的最愛，不會有限資的問題。此外丙種金主也會依股票的狀況決定借不借錢給投資者(這得視股票投機的程度)。

何謂主力和丙種倒閉?

簡單說就是主力和丙種破產，主要因為金融市場出現劇烈的修正，再加上沉重的借貸利息，雙重因素導致其資金斷鍊和信用破產，台灣和大陸市場都有出現過許多這樣的案例。

80年代台股吹起萬點牛市的大泡沫

20世紀80年代以來，發展中國家或地區的泡沫經濟都遵循一條相似的形成及發展途徑：經濟高速發展→金融自由化→大量外資流入→貨幣升值→外資流入股市和房地產市場→股票價格泡沫→經濟結構失衡，這樣的循環。

台灣也不例外。自1962年台灣證券交易所成立以來，尤其是進入80年代以後，台灣股市出現三次明顯的股票價格泡沫，期間雖然有波段調整，但每次都出現萬點行情，而最終均以大跌數千點作收，尤其以第一次股票價格泡沫波動最大，成因也最典型。

查看原图台股萬點走勢圖

在這一代表性時期，讓台灣股市飆漲的宏觀經濟影響因素主要有三:

1. 台巨額外貿順差與外商投資使新臺幣升值壓力劇增。

台對外貿易自1976年後在出口高速擴張帶動下，連續出現順差，尤其八十年代後順差額迅速擴大，從1981年的14億美元增長到1985年的106億美元，1986年更是激增到157億美元。順差額佔台GNP比重也由1981年的2.9%增長到1986年的20.3%。　　

與此同時，外商對台投資迅速增加，由1976年的1.4億美元大幅增加到1987年的14.2億美元，增長逾10倍，造成國際收支順差大幅增加。台灣主管機關為維持匯率穩定，只能大量買進美元，外匯儲備在短期內急劇上升，由1981年的72.4億美元增加到1987年的767億美元。需求量劇增使新台幣升值壓力不斷增大，市場對新台幣升值的心理預期迅速上升。

2. 主要貿易夥伴美國採取多種手段迫使新台幣升值。

八十年代中期美國是台對外貿順差的主要來源，佔台順差總額的90%以上，同時台灣也僅次於日本成為美貿易夥伴中第二大逆差來源。　　

當時，美國為減少貿易逆差，採取讓美元在國際市場上持續貶值的策略；但新台幣緊釘美元，使美元貶值未起到預期效果，新台'幣反而藉美元貶值之便對其他貨幣持續貶值，外貿順差不斷上升，引起美國強烈不滿。　　

美方多次以台當局人為操縱匯率為由，威脅使用其「綜合貿易法案第301條款」，逼迫台當局放寬匯率管制，讓新台幣升值，以減少對美貿易順差。

3. 台灣主管機關採取匯率「緩升」策略，國際熱錢也大量湧入島內。

台灣主管機關於1986年開始採取對新臺幣匯率緩幅升值的策略，1美元兌新台幣由1985年的39.8元小幅升值到1986年的35.5元。但是，這種「緩升」策略不僅沒有減輕新台幣的升值壓力，反而刺激了市場更強的升值預期心理。　　

不僅島內民眾紛紛拋售美元，國際熱錢也大量湧入島內。 1985~1987年，台灣國際收支賬戶中短期資本凈流入由2.8億美元暴增至40億美元，雖然台當局引導島內利率不斷下調，但仍無法阻止熱錢湧入，新台幣升值壓力進一步加劇。　　

在諸多巨大壓力下，台灣主管機關被迫於1987年7月宣佈新台幣不再釘住美元，新台幣應聲迅速升值到1美元兌28.5元新臺幣的價位。 1989年4月，台灣主管機關正式放棄以美元為中心的機動匯率制度，實行由外匯市場決定的浮動匯率制度。此後到九十年代中期，美元兌新臺幣匯率基本穩定在25-28元的水平。

投資股票成為新興的全民運動，股民追捧神一樣的主力

台灣股價指數從 746 點到1990年2月股市衝至12,682點，年上漲17倍。同時，台灣平均房價上漲3~5倍，地價飆漲10倍以上。如此興盛的資本浪潮也孕育出許多資本家和主力(莊家)，其中主力(莊家)群體就是這篇文章要探討的主體。他們就是在當時在外資尚未建立足夠的灘頭堡之前，有足夠的條件和資金來左右證券市場的人們，其中最著名的是擁有四大主力稱號的那四位。

據說當時只要是他們鎖定炒作的股票，都會是天天漲停板的股票。散戶們簡直視他們為神一樣的崇拜，當時的散戶還沒嘗過大熊市的滋味，只要買到會飆漲的股票都認為這輩子發達，更別做深入做產業研究，即使到現在要能準確瞭解產業產品名詞的散戶勉強算有點程度和專業，也就別說當時只會聽消息面，記股票代碼和公司名字的大多數散戶。

查看原图當時繁華的西門町街景

然而這群比散戶更有系統和策略的主力，就在當時在大量資金追逐有限籌碼的市場結構大肆拉抬炒作，主力對於自己一呼百諾感到相當引以為傲。在操作手法上，主力炒股講究的是「養、套、殺」，精算籌碼則是每個主力必修的功課，金主、丙種則負責提供子彈)資金(，除了大賺利息，有時也搶主力的帽子)差價(，甚至放空對做都時有所聞。在養、套、殺的戰術中，主力和散戶、空頭之間，打的是一場心理戰，考驗的正是投資人內心的恐懼與貪婪。在這樣的氛圍下，主力手中的股票都能很輕鬆的鎖住漲停板，至於手上股票倒不倒的掉早就拋諸九霄雲外，只管拚命往上拉，最好永遠漲不完。

舉一例當時的新上公司保固從第一天上市起，連續三十七天跳空漲停，之後短暫回檔一天後，又拉出十三根漲停板；主力在短短一年多里，將保固從上市時的十七•五元台幣，一路狂拉至四七五元台幣天價，令股民們瞠目結舌。

台灣股市就在這種股票節奏中，由746點狂飆至12,682點歷史高峰，同時也在股市和房市形成了巨大的泡沫。

主力因市場飛黃騰達，卻敗在自身的資金借貸(槓桿)

凡事有因必有果，根據金德爾伯格（Kindleberger）將泡沫界定為產生、膨脹、破裂三個過程，認為「泡沫」和「繁榮」的兩種標準：一是持續的時間長短；二是其最終結果是否引致金融危機；「泡沫」所形成的繁榮註定要結束，不是以迅速爆發危機的方式消失，就是以經濟長期停滯的方式結束，其後果必然對實體經濟和金融穩定造成負面影響。泡沫只要在有經濟效益的環境都會出現，世界上最早的泡沫經濟事件-鬱金香狂熱（荷蘭文：Tulpenmanie），連花都能夠產生出經濟泡沫，更別說是其他產業，比如白酒、房地產、礦產、能源等產業，當然集大成於一身股票市場當然也會產生泡沫，而且是最大的那個泡沫。

台灣股市泡沫破裂的導火索是1990年海灣戰爭爆發，全球普遍預期油價上漲，由於國際股市低迷連帶衝擊臺灣股市，尤其是日本股市崩盤對台灣關聯性最大。從經濟基本面的因素看，其一是臺灣出口產品競爭力下降，貿易順差減少，經貿環境惡化；其二是台灣金融當局改採緊縮性貨幣政策，大幅調高存款準備率與重貼現率，引發股市資金退潮；其三是社會運動蓬勃興起與股市投資的流行大大降低工商界的投資意願。從1990年2月到10月，股市由12600點狂瀉到2485點，房地產業也一蹶不振，給台灣經濟帶來嚴重的後遺症。

當這樣的泡沫資本盛宴結束散場時，四大主力卻因為踏進了投資誤區，成了主要的埋單成員，由於個人並為歷經該年代，僅從報章媒體上獲得相關的資訊，因此就不一一細述他們個人的遭遇，若有球迷想細究可以到網上搜尋或從附註的鏈結去查看，個人只寫些綜合性的見解。

這些當年呼風喚雨的四大主力為何會出現如此嚴重的挫敗，他們都不是呼風喚雨不可或缺的市場四大支柱嗎?個人把他歸結為多發性投資免疫症候群。

最主要的因素: 資金是從非常規金融渠道借來的(借錢炒股)，這種資金通常伴隨一個特點，高息。

次要因素視個人有別，略舉四點為例: 1. 他們自身無法產生足夠償債的現金流。 2. 鉅額違約交割。 3. 鉅額倒帳。 4. 投資的公司本業規模小，基本上只有能算有個殼而已。

一旦主力和主要因素發生關係，那麼只要市場出現重大的系統性風險，他們就很難從其中脫身，只能乖乖地留在現場埋單。


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目光轉到21世紀的現在來看，新興市場經濟體也都有類似80年代的經濟發展特徵，其中當然也包括大陸經濟體。台灣經驗可以移植到中國大陸市場，在中國經濟騰飛之後，而今台灣模式也有在大陸出現許多成功的案例。那麼台灣經濟發展所帶來的泡沫破滅是否也會大陸市場發生? 這其中又有哪些板塊和群體受到的衝擊最大? 投資人又該如何選擇最適合自己的策略，從而在泡沫產生、膨脹、破裂的三個過程，安然無恙地度過這樣的市場變化?

球迷們比我更瞭解大陸市場，指點討論下吧。

美銀：今天的中國電子商務讓我們想起90年代末科技泡沫

http://wallstreetcn.com/node/71888
預計融資規模逾百億美元的中國電子商務領軍企業——阿里巴巴赴港上市去年被否決，本週又現曙光：港交所今後幾週就放寬IPO股權結構、允許阿里巴巴以合夥人架構展開公眾諮詢。

不過，轟轟烈烈進軍資本市場不能掩蓋現實的問題。美國銀行本週的報告警告，中國的電子商務與實體零售業都面臨嚴峻挑戰。

在名為「電子商務 VS 零售：主導力量向消費者權力轉變」的報告中，美國銀行指出，消費者對購物的態度比以往更成熟，對電子商務和實體零售企業來說，這可能意味著今後有麻煩。

聽起來這話還比較含糊，說白了就是：這塊蛋糕的爭奪戰會決出贏家和輸家，現在這樣的瘋狂增長很快就會走到盡頭。

美國銀行上述報告寫道：

如今，科技塑造了新一代電子消費者。

這類消費者身上體現的特點是，信息不一致程度減小、形成社交聯繫、零售觸點分散、要求最佳體驗、需要參與感。

這是消費者首次成為發號施令的一方，遊戲規則已經變了。

忘記線上和線下渠道爭奪市場份額的戰爭吧，那些能順應消費者權力需要的才會生存下來、繁榮興旺。

雖然各自面臨不同的挑戰，但實體零售商和電子商務零售商都需要迅速直面挑戰。

美國銀行認為，實體零售商正面對「能力差距」。

他們並沒有去瞭解自己的客戶、向客戶推銷、為客戶創造變成熟的中國買家會離開實體店去追求的體驗，還沿用和電子商務企業相似的市場模式。

他們沒能借助供應鏈和物流削減成本。

那些零售商滿腦子想著所在地，就是沒把心思放在客戶上。他們沒能控制價格，沒做好推銷，反而依賴市場的收入推動盈利增長。

報告批評：

差異化推銷、供應鏈效率和消費者服務並不是他們的優先要務。

大部分這類企業沒能控制自己出售的商品、沒能讓自己出售的商品脫穎而出、沒能控制定價、不瞭解自己的客戶，不理解怎樣為客戶服務。

電子商務面臨的挑戰不同，這類公司在競相壓價，所以50%的中國網上購物者都選擇電子商務網站。這已經產生嚴重的後果。

報告指出：

今天的中國電子商務領域重現了20世紀90年代末美國科技界的泡沫。

在私募和風投機構的推動下，許多電子商務公司願意為了贏得市場份額而犧牲短期的盈利。

他們可能給予買家很優惠的價格，還推出免費送貨服務，比他們大得多的海外同行可能都無法一爭高下。

美國銀行斷言，經過這種戰鬥洗禮並贏得市場份額之後，電子商業零售商將最終上調價格。

美國銀行還表示，如果實體零售商能變得更成熟、更有效率，兩類零售商應該都會達到增長極限。

美國銀行預計：

三年內，電子商務的超級增長會結束，進入穩定的增長階段。

逐漸增加的網絡成本及其他因素可能縮小價格差距，但電子商務也有自己的能力差距要彌補，造成那種差距的部分原因是自身的市場模式。

最終，兩類企業可能殊途同歸，為了向電子客戶提供更好的服務而相互利用。

在向均衡發展前進的坎坷道路上，我們更看好先行一步的企業，他們主動順應消費者的權利。

在範式轉移的背景下，目前我們仍然青睞零售業的知名企業。

90年代廣東“中誠案”的啟發

來源: http://wallstreetcn.com/node/75224

上世紀90年代初，海南省已經預演了一場房地產泡沫，據《中國房地產市場年鑒（1996）》統計，海南商品房價格從1991年的1400元/平方米，飆漲至1993年的7500元/平方米。 與房地產泡沫的預演類似，最近備受關註的中誠信托案也曾在90年代預演過，據FT報道： 在1998年，一事件幾乎沒有人記得了，但與現在中國的情況很類似，當時時任總理朱镕基決定關閉廣東國際信托投資公司（Gitic）。Gitic是當時那代影子銀行中最為失控的案例，從投資者那里湊錢購買房地產和其它一些感興趣的東西。 Gitic成為了第一家正式破產的中國大型金融機構，並導致1.2億美元的貸款無法償付給外國貸款者。接著，數百家信托公司跟隨著Gitic倒閉。 當時畢馬威會計事務所首次被聘請來進行審計來確定Gitic負債的規模，最後發現有26億美元的資產和44億美元的負債。雖然這樣，評級機構之前一直授予其與中國財政部同等級別的最高投資級。據Red資本的Carl Walter和Fraser Howie在著作中表示，因為對中國審計員給出的數字感到不滿，朱镕基獨自決定聘請外國的會計師事務所。 在接下來四年的法律程序中，債權人要求償還56億美元的資金，其中包括來自外國貸款者的47億美元。最終，債務的償還率只有12.5%。兩位作者表示：“無力償付的規模是驚人的。這令人質疑，北京當局是否有意願或能力支持最重要的金融機構。” 中國當時有1450億美元的外匯儲備，也負擔著幾乎同樣水平的外部債務，而今天中國持有天量的3.8萬億美元外匯儲備。但當時朱镕基仍然明確表示，不救助債權人的決定反映了不願意讓貸款人獲得全額償付，而不是沒有能力這麽做。 朱镕基當時表示：“我們完全有能力支付這筆錢。問題是政府是否應該支付這類債務。” 這反襯了中國金融市場的現狀。雖然類似案例有不同結局，但可比性可能並不大，畢竟雷曼倒閉以後“系統太重要而不能倒”成了全世界政策制定者解不開的心結。 中國從90年代末開始推進的金融改革，每次的目標都是美好的，但最後總是陷入一系列的怪圈。 90年代末通過設立資產管理公司，用賬面價格剝離四大國有銀行的壞賬資產，可能已經為今天的問題埋下了種子——以制造道德風險為代價，克服短期的困難。雖然中國四大銀行成功以高價上市，也為過去10多年的經濟增長提供了充足的信貸資源，但是，從為了應對08年金融危機“被制造”的信貸狂潮，到最近銀行影子銀行剛性兌付引發的各種問題，不禁讓人質疑，究竟中國過去十幾年的金融改革成果是制度性紅利，還是政府無限制擔保這種“變種計劃經濟制度的紅利”。

互聯網廣告年代 楓葉資料室

http://danielkyip.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=4938465

香鍋年代創始人自述：死亡邊緣企業，如何通過股權激勵崛起?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0303/59150.html

這是i黑馬推出的一系列餐飲案例的第六篇。在前幾篇之中，i黑馬討論了中餐如何標準化，視速度為生命的仔皇堡快餐如何做極致體驗，以及新辣道這樣的單品之王怎麽致勝，還有金百萬烤鴨的創新式營銷。而今天的案例則是講述來自火辣的山城重慶，在京城幾乎鮮有耳聞的香鍋年代是如何在全國的市場崛起的.其創始人依靠對空白市場的精準定位，同時創新餐飲的管理體制，敢於把自己的股份分出去，在幾次經歷谷底之後又迅速從新反彈崛起的下面為香鍋年代創始人趙國口述：2003年的時候我剛畢業，大約上了七個月的班，那時候做銷售，業績不錯，就有點心高氣傲，由於受不了辦公室政治決定不幹了。在正式確定做餐飲之前我大約閑了一個月左右，一直在思考權衡未來的生活，覺得創業時間比較自由，而且重慶最火的行業就是火鍋，而且這些餐飲企業在全國做拓展，有機會依靠連鎖做大，就決定進入餐飲這個行業。我對重慶的火鍋和中餐包括從業者做了一次調查。結果發現在那個時候大量的餐館，真正做的好的不多。但借著重慶火鍋這股大浪，在全國拓展品牌效應做的好的還是蠻多的。當時重慶餐飲人群：一類是進城務工頭腦稍微靈光一點的。另外一類呢，是一些下崗職工。當然還有另外一類，屬於知識型在這個行業積累了巨大財富的。分析了一下之後，我覺得我是學營銷出身的，應該還是有一定優勢的。之後通過我的定位和調研：我判定出重慶火鍋已經處在中國餐飲市場的拓展的頂峰，這個時機不是切入的最佳時間了。所以，我肯定不能再進入火鍋行業，這是我必須要遵循的。同時在重慶如果要做一個火鍋品牌，沒有三五年的文化沈澱是很難做到的。而開個中餐館更不現實，啟動資金至少要一兩百萬，我的資金肯定解決不了。而且那時我對餐飲業是一無所知，純粹的一個門外漢。於是我就在想，從商業原型、從競爭狀態來講，競爭戰略有兩種迅速崛起一是差異化，二是價格策略。差異化的競爭肯定是最具有競爭優勢的。如果店都沒做起來，你跟人家拼價格拼服務，我完全是沒那個膽的。市場方向基本確定下來了――做一個市場上沒有的全新品類，取勝的機會也許會大一點。找到了我一個廚師同學，跟他說了我的想法――把中餐和火鍋混搭起來，用中餐的烹飪方法搭配火鍋的吃法，用火鍋的“鍋”來盛裝菜品。當時的火鍋吃法中北方喜歡涮羊肉，南方喜歡涮毛肚，這個味道好不好吃完全掌握在消費者手中，也就是說消費者自己的涮菜的技術很重要，而我要做一個產品，我們認為將可口最美味的食材在食客面前做一個最終的呈現。這樣，唯一解決的方法就是事先我們將所有食材的味道都做好固定下來，一上來就直接給消費者吃，這就從根本上顛覆了火鍋需要二次加工的問題：因為我們先期是在廚房里面炒制，在達到最佳口味之後我們是直接盛在這個火鍋盆里，上鍋以後客人基本上吃到的就是最佳的口感。不需要再制作，比如涮菜之類的。等把產品做成以後，口味感覺比較幹香，然後我就賦予了香鍋、幹鍋這種概念，這就是我們這個創新產品的由來，之後一經在市場推出，迅速地在全國走紅。等我們把產品開發完畢以後，就涉及到開店的問題了。找親戚朋友借了點錢之後，就租了一個一百多平米的小店面。開業了以後，重慶因為火鍋文化濃厚，大家都想試試“幹的火鍋”，結果對我們的新產品需求量非常大，還沒怎麽推廣就非常火了，加上我開店的時候1月份春節是一個巨大的消費旺季，所以生意看起來還不錯，但是就在這個時候，巨大的打擊也來了。大約是04年3月份的時候，當時第一波禽流感來了，由於我們香鍋主打的菜品就是家禽雞，我們這個新店就受到了巨大的沖擊。這在當時對我們來講是非常痛苦的，那個時候剛出大學的我沒有這種抗挫折的這種經驗和能力，最糟糕的時候只有兩桌客人，一天只賣了101塊錢，當時101塊錢大家吃飯都不夠。生意不好，現金流也不好。結果供應商就來逼宮了，天天找我要貨款，我壓力非常大，也沒有經驗也沒有能力去承載這種壓力的，我那個時候一度想過要關掉這個店面，如果當時沒抗住，可能就沒有我今天的香鍋連鎖店了。其實命運就是這樣：只要堅持住了，就會遇到轉機。就在我堅持不住的時候，我遇到非常感人的一幕：我們當時的廚師長和經理主動拉著我跟我講說：“我們不要工資了，只要給我們吃個飯，抽個煙就行，我們一定要共度難關。”他們紛紛過來安慰我。正是當時的同事、員工給到我的鼓勵對我的安慰，讓剛創業的我我理清了思路。我突然一下責任感就出來了，我在想我有這麽好的團隊，如果我放棄了，那這樣好的團隊再也找不回來了，那我就是真的完了。於是我就開始找出路，想辦法。往往當你開始決心解決問題的時候，一切問題都不是問題了。當時為了克服危險的局面，我們用了幾個有效地辦法：第一我們實現產品的橫向開發，完善我們的產品線。既然這個時候有禽流感，那我們做橫向開發就規避掉家禽類產品，弱化他們所占的比例。我們就開發兔、魚、豬手這一類產品。但產品開發出來了不代表客人就來了。客人只記得住你家雞做得比較好，根本不認同也不知道你的其他東西怎麽樣。所以這個辦法並沒有一下子扭轉局面。這個時候推廣、活動這些就很重要了，應該說我們在這些方面比較卓越有成效的。當時沒錢，我們用那種一兩分錢一張的白紙印刷了一兩萬張廣告單頁。但你上街發也沒人要啊，然後我就組織我們的人員挨個去“掃樓”。04年重慶的經濟還不是很發達，那個時候 90年代蓋的樓大多都沒電梯，我們就組織員工上門，然後我們就開始掃樓，從樓上跑到樓下，每家每戶門上放我們自己的傳單，後來在小區的每個門把手上邊都有我們的傳單。事實證明這個效果很好，因為丟失率低了很多了。另外我們還需要樹立自己的形象，告訴潛在的顧客我們是認真負責安全，是一個負責任的店。那我怎麽辦，我想了一個辦法。我們每天都會堅持上午、下午都在街上軍訓跑步，加上我們的企業口號，加上標語。通過每天兩公里的跑步，去傳遞整體品牌的一個企業形象。應該說這些推動的動效果還是相當不錯的，再加上我們掃樓、跑步、信息的傳播。終於又把客人給重新給拉回來。到了當年四月份情況有了很大的好轉，五一之後就被徹底引爆了。當時我們店不夠大，只有二十張桌子，很多人排長龍來吃。座位不夠我們就買上塑料板凳和黃色的帆板桌來當加座位，有趣的是，每當城管來的時候，客人會自己拿起板凳，桌子往這些背著往街小巷走來躲城管，這個細節證明了客戶對我們的認可。火了之後，就希望開第二個店了，於是很自然的開了第二個店，由於選的時間點很準，基本沒開一家都會很火爆，再加上重慶美食媒體的大力推動美食節目大力的做推薦名聲越來越大。那個時候還有很多用戶去天涯、社區、論壇這些門戶網站社區發帖，寫體驗報告。逐步的吧這種信息傳遞開來。再後來重慶的提供資訊類的報紙以作欄目的形式推薦我們，我們瞬間一下子被徹底的引爆了。之後的兩年時間我一口氣開了十八家店，但從 06年到09年開始增長幅度一直不大一直維持在十來個店，再也沒辦法增長了我也嘗試了空降兵、導入學習培訓，但真正見到成效的很少。可以說我遇到了第二個坎。當時我在管理上遇到了幾個頭疼的問題：一是員工執行力比較低：基本靠老板去監督、執行、落實，整體的作戰能力受到了很大的影響。而這就大大影響到盈利能力。我分析原因在於：前兩個店基本是我自己親自跟進。現場給員工想辦法、進行基礎培訓、手把手的帶，後來基本上是經理去做這些事情，這樣整體人員的素質和能力大打折扣，客戶的體驗度和滿意度隨之降低，另外，我們統一決定的決策落實到經營層面、基層的員工執行的時候效率較低。另外一個原因在於早期的企業文化就是老板文化，老板的魅力和執行力在店面上去傳承和執行。店開多了以後我基本實行店長負責制。但店長的能力水平、拓展速度等可能會存在問題，沒有經過系統的培訓或文化的熏陶，很多節點上的或意識形態上的東西上和我沒法保持一致，在傳承的過程當中會存在很多問題，結果導致因為跑得速度太快，企業的文化氛圍沒有有效的形成和傳承，存在斷層的問題。在這個漫長的困惑期我也做過一些思考和嘗試，比如找空降兵，但很多都走了，融入不進去。結果這個漫長的徘徊期中，我付出了很大的代價，很多開的店面關掉了。面對這樣的困境和局面，我對管理體制進行了一系列的變革：第一個方法就是向員工轉股：我們單店最初的管理實行店長負責制。店長在企業工作較長時間，經過我們整個對他的工作、管理、產品出品基本的考評流程等一系列流程非常熟悉之後，然後讓他在過程中持股。只有讓他感覺是在為自己做事時才會有更負責的態度。同時我們吸納了基層和中層比較優秀的員工，也向他們轉讓店面的股份，獲得店面的股份。他們掏錢買股，持股份額根據職位不一樣，最高比例不超過10%，只要執行效果好的同時可以在公司效益好的時候獲得很多分紅的紅利，這些是立竿見影的。但最初人很多人還是比較抵制，質疑會不會被騙，所以會不願意掏錢。於是我們又設計了類似於期權的玩法，比如一個崗位認購5%，有錢的先給錢，沒錢的公司把這部分的分紅放在一個專屬於他的池子里，分紅夠股本的時候，股本就是你的，結果證明這樣示範效應是很有意義的。所有制的轉變完成後，員工的工作態度和精神狀態有很大的轉變，員工的工作積極性一下子被激活了。第二個我們采用了我們自己的承包責任制，這是為了徹底提升服務水準。比如每個人服務區域內五張、八張臺面報給你了，只要完成基本的任務，多出的就就有績效部分，這就是屬於自己的所得。相當於每個人自己有一份自留地、責任田。只要你把把客戶服務的好，那麽就會收入高，我就是要讓這種員工賺到錢。結果我們在推行完這個東西的時候大家的思路、活路就一下子被打開了，趁著這個機會我們就開始寫標準、寫規範。規定應該做哪些事情，達到什麽效果。公司在那時就完成了一個標準化流程的擬定和基本的落實。我們的體系和模式推行的可以說比較舒暢，基本上沒有什麽問題。在成了完轉股、就業變創業的模式以後。員工都自己主動自發的買手套、口罩等，主動地去思考和執行了很多東西，給客戶更安全、清潔的印象。當然時間長了之後也會有一些疲軟的狀況，但通過軟性的文化和榜樣的力量，整體的植入和導入，效果還不錯。總體來講，所有制的轉變為企業的增長還是帶來了很多好處。當然這個變革中還有第三步，那就是自下而上的做標準化：模式產生變革之後，我們制定了服務、營銷、技術、財務管理等手冊。我們把整個標準化的流程和標準化的操作建立了。後來又不斷延伸，從選址到裝修到培訓流程到前期開業以及意見反饋、綜合調整等一系列全都標準化。執行的效果還不錯。有很多的餐飲企業，往往是借鑒或者找高手、大師，從上往下走，是站在管理者的角度，考慮事情怎麽做以及做到怎樣的效果。而我們是反著的，我們從制定標準的時候就已經進入培訓狀態，每個人都要參與標準制定的過程。平時做了什麽、怎麽做的、做成怎樣的效果，員工都可以寫，可以寫的非常通俗。管理層再跟進，每個崗位的崗位、流程、職責。之後我們采用比較書面的語言歸結出來，做成ppt。我們形成這個規範就相當於每個人都參與其中。在制定的同時，員工就已經進行過培訓了。每個月我們再進行標準化流程的鞏固，再進行一個考核。經過這幾個大步驟的變革之後，目前我們到現在全國接近兩百家店(一部分是加盟店)。銷售額達到了大概有六個多億。這證明我們的系列變革是成功的。天圖資本投資經理 曾凡華 點評：餐飲行業算是一個零門檻的紅海市場。看到各個購物中心餐飲樓層里，走馬燈似地變換著各種招牌，就知道在此生存有多艱難。香鍋年代這個案例，是餐飲行業開創新品類的成功案例，更是一場側翼戰的成功案例。首先，它開創了一個新品類。筆者在另一篇餐飲企業點評中寫道，“差異化生存”是所有企業“唯一”的生存方式，不是“之一”。傳統的火鍋都是帶湯的，幹鍋沒有湯，這種尖銳的對立，足夠差異化，吸引好奇心，引起嘗試性消費，再通過免費的口碑傳播，帶來一波食客，所以才會“沒怎麽推廣就非常火了”。積累到一定階段，一個從沒聽過的幹鍋店火了，比一個傳統的火鍋店火了，更具話題性，更能吸引媒體眼球(媒體總是喜新厭舊，偏愛報道新奇特的話題)，而這又帶來了更大範圍內免費的公關傳播，吸引了更大一波食客。其次，選擇了一個好的源點市場。重慶人嗜辣、口味重，全國聞名，企業在此起步，生存無虞。重慶人對帶“辣”美食的品味，讓他們絕對是幹鍋菜品的適宜人群，在評估這類菜品中具有較高的權威性和說服力;同時，重慶作為西南地區唯一的直轄市，是一個高勢能市場，其消費風尚對西南區域的消費人群具備示範性和影響力，有利於蔓延和擴大品牌認知，為其進入區域內其它城市做很好的傳播和鋪墊。最後，執行了區域聚焦戰略。區域聚焦戰略一是使得企業利用既有的品牌勢能成為可能，使得品牌美譽像流水一樣由源點市場向周邊區域自然蔓延，成本低、效果好;二是縮小了企業管理半徑，降低了運營管理的成本和風險。這兩點對於初創期企業，是至關重要的。這個案例雖然只是說了餐飲企業，但其所體現的進行側翼戰的基本方法和原則，其實對所有企業都適用。當然，開創新品類，需要創業者的直覺和勇氣，有時會帶有豪賭的成分。但成功的企業，都是新品類的開創者，如麥當勞、真功夫等。所有想取得輝煌勝利的創業者，都需要思考怎麽發動一場側翼戰;而商業史上，所有的側翼戰都需要開創新品類。回頭再說說企業遇到的“第二個”坎。這是大多數餐飲企業都面臨的問題。初創階段，創業者們大多凡事親力親為，而不註重團隊和制度建設。等規模擴大出現問題之後，才發現團隊沒有培養，制度沒有完善。而後期的新店，肯定無法得到創業者同等的精力和資源投入，這就必然造成新店面臨困境。創業者不應期望企業員工都像創業者一般聰明、肯幹、以廠為家、富有理想;更現實的情況是，“這只是一份工作而已”，所以創業者需要建立一套管理制度和流程，只要我們的員工能按標準動作完成任務，就能取得大概率的成功。當然，如果能適度運用激勵機制給員工更多的工作動力，有可能獲得更好的經營表現。更多激勵股權制度的分享可以點擊閱讀《黑馬會法律沙龍教你分股權、分期權實錄》i黑馬電商與消費是i黑馬旗下運營的系列行業帳號之一，搜索微信公眾帳號xiaofeidianshang可找到我。如果你也喜歡本地消費服務如餐飲、消費品、本地服務業、電子商務、以及一切與人類消費行業相關的產業請關註我，我們一起聊聊消費品那些事，有項目請加消費交流群：61710692。不見不散 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王靜靜 | 編輯：weiyan | 責編：王靜靜

從復旦張江看變革年代中國創新藥企的價值與使命 葛劍秋的空間

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_873c84da0102v0k7.html

我或許是資本市場上複旦張江最堅定的支持者，也一直想對公司作相對全面的解析與投資者分享。公司今年中報讓很多人覺得迷惘，我覺得是時候公開發表我的觀點。必須申明的是，我不是證券分析師，也無意給大家提供買賣股票的建議。作為一個醫藥行業的從業者，從剖析複旦張江這個案例入手，探究變革年代中國藥企的價值與使命，才是我寫這篇文字的出發點所在。

 

一、怎麽看中報數據？

 

我想先對公司中報的一些重要數據作進一步的解讀，希望能夠幫助大家更好地了解公司目前的經營狀況，並更準確預判2014年下半年以後的發展趨勢。從純粹財務數據的角度而言，複旦張江的中報令人失望。2014年上半年，銷售收入下跌2%，盈利增長30%，與前三年雙雙50%以上增長的業績相比遜色不少。然而，我一貫的觀點是，片面而未全面對比、梳理的數據往往扭曲真相，進而導致誤導誤判。所以，讓我們先來對數據作一番另類解讀，以便厘清真相。中報分季度數據顯示，一季度銷售收入下降25%，二季度增長8%。公司方面表示，由於市場環境的變化，公司本著嚴謹審慎的態度，對營銷策略進行了比較大的調整，導致營銷人員流失以及銷售收入下降。從分季度數據看，今年一季度受到的影響最大。二季度銷售收入止跌回升，顯示調整措施帶來的負面影響逐步消除，銷售收入經歷短暫急劇下滑迎來拐點逐步回升。鑒於公司自建團隊營銷的只是兩大主力產品之一的艾拉，因此所謂調整應當僅指艾拉而言。讓我們看看另外由泰淩醫藥總經銷的另一個主力品種里葆多的情況，公司中報數據顯示，上半年里葆多銷售收入基本持平，然而總代理商泰淩醫藥中報顯示其里葆多銷售收入增長62%，如此之大的差距如何解釋？簡而言之，複旦張江的賬面銷售收入直接反映的是泰淩醫藥的庫存，而泰淩醫藥的銷售數據更能真實反映終端消費量。這幾個數據對照來看，2014年上半年里葆多的終端消費量實現了大幅度增長，而在各級經銷商體系中的庫存量顯著下降。再對比泰淩醫藥2013年報相關數據（2013年度里葆多銷售收入比2012年度僅增長22%），在其接手里葆多代理權的第四年，終端推廣工作終於轉化為銷量的提速，這樣的走勢基本符合中國醫藥市場藥品推廣營銷的普遍規律。基於這些信息，我個人的判斷是公司營銷體系的調整已經基本到位，下半年銷售收入將重新回到快速增長的軌道。關於調整的必要性，下文將詳細闡述。

 

二、我與複旦張江的淵源

 

基於財務、業務數據很難一覽公司的全貌，對於複旦張江這樣的身處變革年代的創新藥企而言，數據模型更是遠遠無法全面反映公司的內在價值。看起來虛無縹緲的信念、價值觀以及願景，在我看來恰恰是公司長期價值的決定性因素，而這些因素將因為人的執行最終體現為紛繁複雜然而卻具備堅實邏輯基礎的眾多量化數據。在五年多時間里，我非常有幸與複旦張江的主要管理層建立了深厚的友誼，見證了公司發展的決定性轉折，也由此形成了我自己評判醫藥行業未來發展走勢的思維邏輯。

 

我想有必要先與各位分享我與複旦張江的淵源及對王海波先生的評價。我於2009年初加入上藥，主要分管投資及資本市場事務。複旦張江當時銷售收入幾千萬、虧損數千萬，在上藥體系中是無人關註的一個參股公司（雖然上藥是第一大股東）。當時的持股單位（現在的上藥分銷控股）找到買家，出價5毛錢港幣（也許是人民幣，具體記不清楚了）。因為原始投資成本低，這筆交易可以帶來數千萬元的一次性收益，同時也退出一個長期虧損公司並收回現金。從各種角度看，這都是一筆不錯的交易。我對公司沒有太多了解，只是在投行做醫藥項目時，曾聽人提起複旦張江是一個比較有特色的研發企業。為慎重起見，部分也是因為好奇，我讓下屬單位對複旦張江的情況作概要介紹，結果沒有人能夠講清楚。我非常厭惡國企馬虎的工作作風，更不想對自己一無所知的事情做出決定，所以擱置了這個交易。沒過多久，上藥集團召開年中工作會議，請王海波先生介紹研發經驗。他的演講讓我深受觸動，我的直覺是這是一個與眾不同、特立獨行的人。由此我對其人及複旦張江產生的濃厚的興趣，並因此否決了出讓複旦張江股權的交易。隨著交往日久，我越來越意識到，十多年來默默耕耘的複旦張江正是上藥未來發展必不可少的新藥研發平臺，其管理團隊更是迥異於國企坐井觀天、不思進取的領導幹部。我認為我有責任幫助王總及複旦張江，既是對其個人及公司的高度認同，也是為上藥未來發展爭取資源的前瞻性布局。2010年下半年，我極力推動並促成上藥與複旦張江達成四個品種的研發合作，金額在上藥歷史上前所未有，也極大改善複旦張江的財務狀況。2011年下半年，更是接近達成上藥私有化並控股複旦張江的交易，但因年底我辭職離開因而交易流產。對於王總個人，我認為我們是同一類人，內心桀驁不馴，頭腦中充滿激情和理想主義，對行業中普遍存在的低水平競爭以及機會主義憂心仲仲，對毒瘤般的潛規則深惡痛絕。我們為夢想而奮鬥，執著地顛覆看似巋然不動的舊秩序。在當今的中國醫藥行業，我認為王海波及其團隊是真正深刻理解世界制藥行業發展規律的極少數者之一，是傳統行業秩序的顛覆者。因為他們的存在，複旦張江才有機會成為具備全球競爭力的極少數中國創新藥企之一。

 

三、複旦張江的創新是什麽？

 

對管理層的性格和理念有所了解，才能更深刻地理解複旦張江作為一家創新藥企的價值和願景。複旦張江對創新的詮釋是創造具備獨特性、不可替代性的臨床價值的藥物，而非僅僅提供一種商業博弈的工具。在中國藥品市場上，冠以創新之名的品種很多，比如形形色色的中藥註射劑、me-too/me-better、安慰劑，這些品種成就的是一個個商業成功的案例，然而卻根植於中國特色的行業土壤，並沒有提高中國藥企整體的創新能力。創新需要的不僅僅是能力和資本，更需要合乎世界潮流及普遍規律的思維方式。也許絕大多數中國成功的藥企領袖在中國特色環境中浸淫太深、太舊，他們顯然只習慣於以機會主義的商業邏輯主導藥品研發，把絕大多數精力放在如何搞定政府關系以及如何設置各種障礙將競爭對手排擠出渠道。你永遠都無法想象一個營銷大師、政府公關明星所領導的藥企能夠創造出真正具有革命性意義的品種，這就像基因決定人的性格無法改變。複旦張江的管理層則不然，他們從一開始就沒有選擇機會主義，也拒絕屈從於中國特色的各種潛規則。他們選擇了一條與歐美同類研發型公司沒有區別的發展道路，用十多年的堅持和隱忍，打造了脂質體藥物和光動力藥物兩個成熟技術平臺。特別是幾乎被所有大公司放棄而小公司又難以為繼的光動力藥物平臺，複旦張江成功推出艾拉、海姆泊芬，還有一系列重磅在研品種跟進，極大推動了光動力藥物的商品化進程，也讓醫學界重新認識其獨特的、不可替代的價值。可以毫不誇張地說，複旦張江已經成為世界光動力藥物的領軍企業之一，假以時日其主力產品必將以新藥身份在全球市場占據一席之地。憑借這一點，複旦張江就有別於絕大多數中國藥企，這也是其巨大價值潛力所在。

 

複旦張江的兩個主打品種里葆多和艾拉，還有將要上市的海姆泊芬，到底這些品種市場容量有多大，這決定了3-5年內複旦張江的階段性價值。2010年在上藥與複旦張江協商聯合開發四個新品種時，我曾經力主接手里葆多的總經銷權。當時原研藥凱萊每年銷量僅有八千支，醫生對其臨床價值尚有保留，專家們最樂觀的市場容量預測是不超過兩萬支，上藥因此決定放棄。其後泰淩醫藥接手，在八年總經銷期限內其擔保的銷量出乎大多數人的預料。我猜想當時泰淩醫藥 也並非信心慢慢，或許其當時為了上市需要而硬著頭皮開出天價。三年以後，雖然市場推廣工作不乏曲折，但現在越來越多人預期里葆多的潛在市場容量超過十億。艾拉也如出一轍，最樂觀的預測是十萬支，但今天沒有人懷疑艾拉未來將成為十億級別的重磅藥物。海姆泊芬即將推出，大多數人還是習慣性懷疑其商業價值。不久市場將會給出答案，我相信里葆多、艾拉的歷史將重演。大多數市場人士認為複旦張江管理層尤其是王總更偏向於科學家而相對缺乏商業意識，複旦張江在商業上的不斷成功將證明這是完全錯誤的。絕大多數情況下模仿者只能分享前人已經劃定的市場空間，而創新者卻能夠激發並開拓沒有邊界的市場需求，這就是創新的魅力和價值。

 

關於里葆多目前的市場競爭，我覺得有必要再說幾句。對於里葆多這類臨床價值尚未被充分挖掘、原研藥市場遠未充分開發的品種而言，出現競爭者是好事，有助於品種潛在市場容量的加速釋放，蛋糕做大對大家都有利。關於複旦張江與競爭對手在產品質量、口碑及公信力方面孰優孰劣眾說紛紜，有一個最簡單的標準可以用來作最終評判依據，那就是美國FDA註冊。複旦張江已經開始這項工作，樂觀估計明年有望完成（根據我對管理層行為方式的了解，成功註冊只是時間問題），屆時這些爭論自然塵埃落地。當然我更希望競爭對手也盡快完成FDA註冊工作，讓爭論得以繼續，也讓競爭市場從中國擴展到美國，這正是中國醫藥行業的希望所在。

 

四、複旦張江為什麽要調整？

 

再來談談王總口中近期複旦張江的調整，很多人對此不理解，所以我希望站在經營者的角度談些看法。眾所周知，去年下半年開始國家主管部門強力打擊醫藥行業商業賄賂，此舉對行業的影響絕非一時，越來越多人的共識是未來醫藥行業的營銷體系將由此發生根本性顛覆性的變革。商業史上太多成敗浮沈的案例告訴我們，一旦市場顛覆性變革來臨，生存下來並最終成為強者的都是及時、快速調整的公司。再大再強的巨頭，即使如柯達、諾基亞這樣曾經令無數人高山仰止的商業帝國，因為其遲鈍而不能及時調整，以令人瞠目結舌的方式“其亡也忽焉”。所以我認為及時調整營銷策略、重組營銷體系是極為必要的，而且是極富前瞻性的。

 

先來看里葆多。2011年複旦張江選擇泰淩醫藥作為里葆多總代理權，起因是公司決定自建光動力藥物營銷團隊，因為光動力藥物是一個全新的技術體系，必須依靠長期紮實的學術推廣才能培育市場、釋放商業價值。我們必須承認，絕大部分中國藥企的所謂學術推廣並不存在，這是產品的仿制藥性質決定的。對於中國藥企而言，學術推廣是一個充滿挑戰的陌生領域，耗費的成本、資源超乎想象。對於複旦張江這樣的小公司而言，只有集中精力做好一件事的資源和能力，所以公司選擇完全原創且後續品種已成系列的光動力藥物開展學術推廣，而將屬於仿制藥範疇且治療領域推廣環境複雜的里葆多交給總代理商，這樣做符合公司的實際情況。我一度曾經力主上藥拿下代理權，但因有關職能部門誤判市場前景而放棄。當時泰淩醫藥開出的條件遠遠優於競標者，令人無法拒絕，將總代理權交予其符合公司的最大利益。泰淩醫藥的眼光無可否認，其接手前三年將大量產品囤積於渠道的做法也是行業慣例。但泰淩醫藥2012、2013連續兩年疫苗業務巨額虧損，又卷入GSK醜聞，嚴重打擊其營運能力，導致里葆多的終端推廣進程沒有達到理想狀態。如果此時複旦張江不及時調整原有策略，一旦泰淩醫藥經營風險爆發，將導致里葆多銷量大幅下降乃至失去市場主導地位。2014年伊始，複旦張江改變傳統做法，減少發貨量以促使泰淩醫藥消化渠道庫存。同時改變制造商不參與終端市場管理的慣例，投入人力和資源與泰淩醫藥合作管理終端，既增強渠道掌控力，又提高供應鏈反應速度，有力推動了終端市場的良性發展。泰淩醫藥本身亦進行了內部調整並逐步恢複，同時收縮戰線全力主攻里葆多市場推廣，實際上2014年上半年其里葆多銷售收入增長62%，遠高於接手前三年的平均增長率。可以預期的是，在渠道庫存顯著下降且終端消費量大幅度增長的背景下，未來複旦張江的出貨量將恢複正常而保持與終端同步的增長水平。

 

再來看艾拉。複旦張江從一開始就沒有采取大規模鋪渠道、進醫院的傳統做法，而是深耕細作主力醫院的同時適度開發新終端，力圖以紮實的學術推廣手段贏得醫生信任和市場口碑。如今複旦張江已經建立了全國最大的專業皮膚科醫生微信圈，參與患者的網上社區溝通，采取各種互動手段提升醫患雙方對產品的認同。鑒於光動力藥物這一全新技術體系需要時間讓市場接受，傳統推廣模式根本無法沿用，這不是公司營銷能力的缺陷所致，而是創新藥物技術體系導入市場的必由之路。然而，現實環境的惡劣讓公司不可能不做出妥協，從決定自建艾拉營銷體系之日起，複旦張江便在理想與現實之間掙紮以求得平衡，這種平衡的代價就是風險因素的不斷積累。2013年下半年GSK事件震動全行業，也促使公司下決心進行調整。公司堅定采取了獎金與銷售業績脫鉤的考評體系，在行業內被視為異類，導致40%銷售人員的離職，造成一季度銷售收入急劇下降。然而二季度銷售開始回升，隊伍亦逐步穩定。我堅信這個策略已經起到成效，必將最大限度排除合規風險，確保公司的長期可持續發展。至於對銷量的影響，我認為是極為短暫且極為有限的，核心原因是艾拉在其治療領域的不可替代性決定了市場的剛性需求，短暫下滑不能改變其終端市場長期快速增長的趨勢。不可否認，絕大多數企業現在仍然以各種方式繼續原有的營銷模式，我認為不是他們不知道風險所在，也不是不想改變和調整，而是沒有資本這樣做。普遍同質化、不正當競爭的藥品市場（也許99%的品種不具備創新性和不可替代性），莫名其妙朝令夕改的招標體制，再加上法不責眾的僥幸心理，導致率先改變者面臨被逐出市場的困境，劣幣驅逐良幣才是不敢變革、無力變革的根本原因。如今我堅信，未來合規風險將成為中國藥企面臨的最大的經營風險之一，任何把中國特色潛規則當成天經地義永恒不變信條的企業最終將陷入深淵。

 

基於上述分析，我認為公司對營銷體系的調整不僅必要，而且及時。由於措施得當，且受益於產品的不可替代性，以最小的代價實現了戰略調整，公司將因此長期受益。

 

五、給投資者的一些建議

 

我一貫堅持這樣一個觀點，中國醫藥行業正進入前所未有的變革年代，其發展邏輯必然與世界潮流接軌、融合。這個行業從本質上講沒有什麽中國特色，最終起到決定性因素的是放之四海而皆準的行業普遍規律。今天我們看到的大部分所謂巨頭，本質上都是中國特色潛規則的產物，終究將隨著中國醫藥市場的日益規範、提升而逐漸衰敗直至退出競爭舞臺。中國藥企必須按照世界通行的標準全力創新、提高質量標準、規範經營行為、創造臨床價值，這樣才能提升行業的整體競爭力，才能創造公司和社會價值。我本人毫無保留堅定相信，複旦張江在5-10年內必將成為在全球市場上占據一席之地的中國創新藥企領頭羊之一。現在是時候拋棄中國特色的思維方式，中國資本市場歷來都是機會主義的賭場，而缺乏對創新思維、執著信念的認同。絕大多數市場參與者對醫藥企業的價值判斷體系乃是根植於傳統的行業秩序，而這正是未來必將被顛覆的。所以，我再次強調不要將對傳統藥企的評價體系用在複旦張江這個個案上，不顛覆原有的思維定勢，就無法真正理解創新藥企的內在價值。我建議各位堅定信任公司管理層，堅定伴隨複旦張江這樣的優秀企業，見證這個行業乃至整個國家新一輪波瀾壯闊的大變革。