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二○一二年初，彭双浪臨危受命，接下友達總經理一職。他運用減法經營學，帶領友達走過低潮陰霾、重見曙光。 撰文‧李洵穎 在今年的股東會旺季中，不少上市櫃公司大老闆因經營績效不佳而向股東致歉，其中也包括了明基友達集團董事長李焜耀。就在前兩周，李焜耀先後在佳世達與友達股東會上向小股東道歉，主要是因為友達連續兩年巨額虧損，也拖累了佳世達。 根據財報，友達二○一二年合併營收達三七八五億元，合併損失達五五九億元，每股稅後虧損達六．一九元。虧損原因除了受到面板與太陽能產業不佳，還有提列美國反托拉斯訴訟案相關費用影響。事實上，過去兩年來，友達累計虧損超過一千億元，連帶集團市值大縮水，只剩下一六○○餘億元，與高峰時期的四千多億元相較，僅達到三分之一。不但如此，公司、主管官司纏身，身為集團總舵手的李焜耀面臨嚴苛的考驗。 調整結構 分拆三大事業部從這樣一份成績單來看，經營層向股東道歉並不為過，然而股東會當天，在場小股東並未炮火猛烈，原因或許在於，從友達今年以來的營運表現觀察，這家好久沒有傳出好消息的公司，似乎出現了一些轉機。 友達五月合併營收達到三八三億元，不但較四月成長三．五％，也創下三十二個月以來的單月新高紀錄，更比去年同期成長逾二成。分析師估計，以友達目前單月營收規模來看，第二季轉虧為盈的機會頗高，將可正式終結連十個季度的巨額虧損命運。 事實上，友達第一季產品組合改善及良率提升，顯示器事業部單季擺脫虧損陰霾，在傳統淡季中已逆勢轉虧為盈，雖然太陽能事業仍虧損，導致第一季合併稅後淨損為三十三．二億元，但整體營運狀況實已大幅好轉。 「前年與去年確實是友達最辛苦的日子……。」友達總經理彭双浪苦笑著說。去年一月，彭双浪臨危受命接下總經理一職，決定大刀闊斧調整結構，而調整結構的目的很明確，就是讓營運目標聚焦於獲利。 掌握平板裝置面板五大客戶以往，友達分為顯示器與太陽能兩個事業部，彭双浪上任後，將顯示器事業部再重新劃分為視訊顯示器與移動顯示器，加上太陽能，現在友達共有三個事業部。此外，友達的組織向來以功能性區分，例如研發、供應鏈、行銷、業務、製造等；分為三個事業部後，旗下事業部便有各自的研發、行銷、業務等功能性單位。「這代表著每個事業群開始要自負盈虧，誰也不能成為拖累公司的害群之馬。」創造了「自負盈虧」的環境氛圍之後，人事調整也更能師出有名，彭双浪重新檢視人員使用的合理性，「業務重疊，或沒有充分發揮功能的部門，就得調整。」在這樣的策略下，「我估計，去年全公司人力至少已減少一成，這也代表著不再有浪費人力的情況。」大尺寸電視面板、觸控面板與高階中小尺寸面板是友達今年力拚扭轉虧損宿命的業務重點。其中，大尺寸４Ｋ２Ｋ（超高解析度）面板已通過大品牌客戶認證，可望在今年下半年快步成長，成為重要獲利來源。不過，在彭双浪的盤算中，真正較去年能有機會出現「倍數增長」的產品，則是平板裝置面板，「在這個市場裡的前五大客戶，我們都已掌握。」提前布局中國「白牌」市場在智慧型手機方面，彭双浪已對「白牌崛起」的新趨勢進行提前布局，面對中國大陸智慧型手機的快速成長，友達已全力與中國智慧型手機品牌商合作，並提高四吋以上的高解析度面板的開發比重。 友達營運略有起色，在四月也發出了第一季獎金，每位員工有五天薪資的獎金。「雖然金額不多，但既然狀況終於有所好轉，第一件事就是要照顧跟著公司辛苦這麼久的員工。」回顧過去這段力拚轉運的辛苦，彭双浪說：「領導人沒有悲觀的奢侈。」強調即使在艱困的情況下，領導人面對員工時仍然必須展現信心，員工才不會更加慌了手腳。 那麼，面對投資人呢？彭双浪坦承，「過去一年多的日子，每逢法說會來臨，我的心情就會開始戒懼謹慎。」現在，財報好轉、後續展望樂觀，終於讓彭双浪鬆了一口氣，大嘆「終於不用戴著鋼盔上陣了！」 嚴謹自律 彭双浪「睡飽好做事」 帶領虧損累累的公司力拚轉型，壓力之大可見一斑。臨危受命的彭双浪如何應付巨大的工作壓力呢？答案很簡單：早睡早起。彭双浪透露，20多年來，每天不間斷地晨泳就是他鍛鍊毅力的方法，為了能有時間晨泳，他從小就養成早上５點起床的習慣，即使現在到外地出差也不曾間斷。 只要沒應酬，到了晚上９點，他一定準備就寢。曾有一次與客戶晚上聚餐，到了９點，他就用最淺白的理由向客戶告辭，「我要回家睡覺了！」因為生活作息規律，自我時間管理嚴謹，即使事情多如牛毛，他每天還是能「掙到」約莫6.5到7.5小時的睡眠時間。「睡飽，養足精神，好做事。」彭双浪說。 轉型終見成效 ——友達光電過去八季損益表 單位：百萬新台幣 期別 2013年 第一季 2012年 第四季 2012年 第三季 2012年 第二季 2012年 第一季 2011年 第四季 2011年 第三季 2011年 第二季 營收 94,244 99,400 102,781 95,189 81,102 89,505 98,927 98,050 營業毛利 4,5482,822 -1,862 -3,186 -6,449 -10,293 -9,142 -2,482 營業利益 -1,361 -4,762-9,147 -10,470 -13,485 -17,494 -16,818 -9,120 稅前淨利 -3,205 -13,080-16,319 -11,842 -14,029 -22,041 -17,671 -11,349 本期稅後純益 -3,173 -12,463-16,275 -12,274 -13,604 -20,675 -15,810 -10,801 每股盈餘(元) -0.36 -1.41-1.84 -1.39 -1.54 -2.34 -1.79 -1.22 資料來源：公開資訊觀測站 | ||||||
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換湯不換藥，往往是了無新意的同義詞，但是對一家使用祖傳秘方屹立百餘年的企業而言，或許是振衰起敝的手法，而且效果不賴。可口可樂（Coca-Cola）就是個例子。 日前，《華爾街日報》（Wall Street Journal）報導，自從今年夏天，可口可樂把二百五十個美國青少年最常見的名字印在瓶身上，截至九月底，銷量成長率微增○．四％，金額方面則是成長二．五％，主力客層是十九至二十四歲的年輕人，大增二○％。 ○．四％，幾乎是無重量感的數字，但是在一個敵意漸升的商業環境中，意義卻很大：可口可樂的銷量已連續衰退十一年，不僅被更強調健康的茶類飲料追上；而且從挪威到美國，越來越多校園發起運動，打算把可樂趕出大門。 根據《華爾街日報》，可口可樂命名這套行銷招數為「分享可樂」（Share a Coke），圖的是當顧客上門購買可樂時，還能順手為家人或朋友再帶一瓶；此外，為了迎合需要社群功能的年輕族群，它也同步在網上提供專屬瓶身製作平台。據統計，網上專屬可樂瓶的訂單至今銷量超過六百萬份。 台灣推關心瓶、年份瓶 瓶身上印名字這一招是三年前澳洲分公司的創舉，當時推出這項策略打的是「自戀路數」，勾引年輕人為專屬可樂瓶掏腰包。事實證明，不僅臉書（Facebook）流量暴升八七○％，市場銷量更成長七％。去年，英國分公司有樣學樣，銷量也上揚五％。 如今，全世界八十多個國家都引進這一套行銷術，而且還持續翻新客製花招，例如：台灣推出「關心瓶」、「年份瓶」，菲律賓則有「贈禮瓶」，即可口可樂代顧客找出公車司機、公寓管理員等無名英雄的姓名，然後訂做禮盒，再由感謝者親手相送。 《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）指出，聚焦「分享可樂」的行銷策略是可口可樂北美區總裁道格拉斯（Sandy Douglas）「再出發」計畫的核心，因為它被貼上美國肥胖人口逾總數三成的禍首之名。他希望，讓消費者擺脫罪惡感，甚至將喝可樂視為對自己的犒賞，才能挽救頹勢。 道格拉斯同意，儘管消費者不再像過去一樣，把可口可樂當水喝，但是目前的精品路線似乎還算成功。他說：「我不會和有成見的食品專家辯論。」但他認為，若可口可樂能挽回顧客，那是因為實踐自己的精神：停下來振作一下，再上路。 | ||||||