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史蒂夫·布蘭科:創業者要與「尋租者」開戰

http://www.yicai.com/news/2013/07/2885535.html
新總是意味著出現新產品或服務,這是創新公司的死對頭們不希望看到的。這些扼殺創新的傢伙們擁有一個共同的名字——「尋租者」,他們是些希望維持現狀的人或者組織。

聰明的創業者應該提前準備面對這些尋租者,並規劃出可行的戰略來對付他們。那麼尋租者是一群什麼樣的人或者組織,他們是如何運作的呢?

近日,紐約和北卡羅萊納州的立法機關正在審議一項汽車經銷商遊說團體發起的法案,該法案一旦通過,將使特斯拉公司直接向消費者出售汽車的方式變為非法。這一事件激發我思考了創新商業模式和法律障礙的關係。

正在挑戰行業現狀的初創公司有:Lyft(互助租車公司)、Square(移動支付公司)、Uber(私人打車APP)、Airbnb(空中食宿公司)、SpaceX(太空探索技術公司)、Zillow(免費房地產估價網站)等公司。曾經成功地重新定義行業的公司包括Craigslist、Netflix、亞馬遜、eBay和PayPal。

雖然特斯拉、Lyft、Uber、Airbnb這些企業所在的行業不同,但他們有兩個共同點:1,他們是破壞創新的商業模式,創造出了新的市場,當然也擾亂了現狀;2,他們都面臨著法律障礙,他們並沒有直接的競爭對手,他們的敵人是那些原有商業格局的既得利益者。

尋租者

尋租者個人或組織在現有業務模式中往往取得了巨大成功,他們害怕攪局者,並期待政府和監管機構與他們統一戰線來抵禦創新者的競爭。尋租者們往往熱衷於利用政府監管和法律訴訟來使開創嶄新商業模式的攪局者出局。他們用公眾安全、質量缺乏監管或失去工作等具有煽動性的藉口來污衊創新公司,對其發動攻擊。尋租者們不會創造新產品或新市場,他們只是想保住目前的市場份額。簡言之,他們不會創造價值。

這些尋租者會用賄賂政府官員、遊說監管組織等手段給新加入者製造壁壘,包括國家汽車特許經營的法律、出租法規、限制特許學校法,汽車、鋼鐵行業關稅、專利稅等等。他們所做的只是為了防止其領域有任何創新發生。

當然,並非所有的政府監管都是壞的。例如,為專利提供保護,可以在有限的時間,讓企業收回研發費用和賺取利潤。但是,一旦專利法為尋租者所用,他們就會使用專利合法化地勒索其它公司。

尋租者並不提供更好的產品、較低的價格或更好的服務,他們採用的方式是聘請律師和遊說團體來影響政客和監管機構,他們通過制定對自身有利的法律,來阻止別人與他們競爭。政府給予這些「嗯惠」的過程,就是尋租。

尋租者的遊說團體直接駐紮在立法機構(國會、州議會、市議會),以給予政治競選捐款等方式,來遊說政府官員,制定法律和規章,來給予他們財政等方面的照顧。他們還利用法院訴訟的方式來消耗初創企業有限的資金。

尋租者的遊說工作還會涉及到一些監管機構,如美國聯邦通訊委員會、美國證券交易委員會、聯邦貿易委員會、公用事業協會、出租車協會、保險委員會和學校議會等。雖然這些監管機構建立的初衷是保護公眾的健康和安全或提供一個平等的行業競爭環境。但隨著時間的推移,它們慢慢被尋租者所蠶食,尋租者通過利用監管對創新進行各種打壓,來保護自身的利益。

行業協會變壞

美國汽車行業的歷史簡直就是尋租行為的教科書。美國汽車企業在20世紀70年代無法與日本車的質量和價格競爭,1981年美國汽車行業協會就說服美國政府來限制進口汽車。結果美國人要為汽車額外多支付5億美元。而日本則克服了這些障礙,它們通過使用自己的進口配額,推出高端、高利潤的豪華車,並通過在美國建立製造工廠,實現了技術的升級和成本的下降。相比之下,美國汽車製造商通過尋租暫時保住了高價,賺足了利潤,買通了工會與工人簽訂了有利於資方的合同,但這導致美國汽車效率不斷降低以及創新的停止。該法案後來讓美國汽車產業陷入破產,到了2012年,其市場份額從1981年的75%暴跌至45%。

據蓋洛普民意調查,美國消費者普遍認為汽車推銷員是毫無誠信和道德的。然而,當特斯拉為消費者提供直銷模式繞過汽車推銷員時,尋租者——美國全國汽車經銷商協會則遊說紐約、北卡羅萊納等州的議會制定不利於特斯拉模式的法律。

對這些尋租者來說,創新者是該死的。但就如同當時的美國汽車產業,如果尋租者一味地通過增加壁壘來打垮創新者,最後,他們會發現被打垮的是他們自己。尋租扼殺創新於搖籃裡。當企業通過尋租獲得保護,他們就不會有動力去削減成本,提高生產率並關注不斷變化的客戶需求。投入到尋租行為當中去的資源也是一種經濟上的浪費,降低了整體經濟效率。

在傳統市場,你很清楚你的對手是誰,你通過提高易用性、質量或降低價格來與對手競爭。然而,對於建立了一個新市場的初創企業來說如果你的創新威脅到尋租者的工作或利潤,它們是不會管你為消費者創造了何等價值的,如果他們認為威脅到現狀,他們就會無情打擊。

所以,如果你是一個具有破壞性創新商業模式的創業者,你將不得不在創業伊始就制定與尋租者周旋的方案,下面是你應該去做到的:

制定與尋租者周旋的方案

★態度上要重視。如果你只會嘲笑那些落伍的傢伙並四處去宣揚,「他們沒得到這塊市場,就要完蛋了」這將是危險的。你要明白,這些人一定會使用一切方法來守住自己的原有地盤,想想那些電影製片廠、電信服務提供商、教師工會吧。

★瞭解那些在相關領域有影響力的政客和監管部門,以及他們的運作方式。

★初創企業要低調,一定儘量不要引起那些既得利益集團的注意。因為一旦他們注意到你對他們未來有強大威脅性,他們就會在你沒有足夠力量反擊的情況下,使用司法訴訟的手段耗垮你。

挑選尋租者實力最弱並且規模最小的早期市場

★選擇那些不會讓任何聯邦或州的遊說團體參與進來的市場。如Craigslist網站了顛覆報紙行業,Netflix公司顛覆了視頻租賃連鎖行業,亞馬遜顛覆了書店行業,但都沒有引起尋租者激烈的反擊。

★選擇那些可以快速獲得大量客戶的商業模式,如Uber(私人打車APP),Airbnb(空中食宿公司)還有特斯拉汽車。

★選擇與一些規模較大的機構成為夥伴,通過團體合作的方式來打破既定市場。比如Palantir(情報分析平台)與其它情報公司一起對抗美國陸軍對該商業模式的挑戰。

當你的客戶規模到達一定程度,並且得到了新一輪的融資。那麼這個階段你的策略應該包括:

僱用自己的說客

★建立自己的影響力和政治團體。

★公開羞辱那些尋租者。

★利用政府之間的競爭,讓自己處在主動的位置。例如,如果紐約或北卡羅萊納州不希望特斯拉進入,那麼,特斯拉將進入新澤西州,無疑新澤西州的稅收將會因此增加。

★切斷尋租者之間的聯繫。可以用收入/利潤共享,兩層聘用等方式做到這點。

★將那些尋租者的公司併購下來,不過應該保證那些公司人員的就業崗位,不要輕易裁員。

經驗教訓

★尋租者已經失去了創新能力。

★他們期待政府提供保護來抵禦創新公司的競爭。

★要規劃與尋租者戰鬥的策略。

★挑選合適的市場。

★如果已拿到足夠資金,那就不要過於擔心了,與尋租者勇敢戰鬥吧!

 

編者註:史蒂夫·布蘭科,斯坦福大學創業學教授。


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【乾貨分享】布蘭科:創業者如何約見大人物

http://www.iheima.com/archives/53916.html

傑森是我認識幾十年的一位創業者,今天他來到了我的農莊拜訪我。他剛剛把自己的公司高價出售了,現在正在考慮下一步打算。因為他不在硅谷,所以他想利用電子郵件認識一些硅谷的投資者和企業高管,並且交流一下看法。

我每天都收到上百封電子郵件,其中大部分都是在說「我要和你一起喝杯咖啡,聊聊我的想法」,或者「我有事向您請教」。為了躲避這種煩擾,我現在不得不對這種郵件進行過濾了。所以我就很好奇,傑森到底在通過什麼方式跟那些大忙人建立聯繫呢?

「哦,我說我有些想法,能否一起喝杯咖啡聊聊。」我這時意識到大多數創業者確實不知道如何讓那些大忙人注意自己,並與其會面。

硅谷有一種「互助文化」,不要求任何回報的情況下,我們儘量互相幫助。這是一種出現在1960年代的文化。當時因為半導體業務面臨強大的外部對手,所以同行會互相幫助,來共同解決芯片製造過程中的各種漏洞。這種文化在1970年代的「家釀計算機俱樂部」中繼續保持,並一直延續到今天。不過情況也有點變化,就拿我來說吧,因為我一直在教學生創業,所以我的會客清單第一位的肯定是我目前的學生,然後是以前的學生,然後是我投資的風險投資公司,最後才是其他不相干的陌生人。但是現在,我已經教過了一千多名學生,所以每天我的約見請求還是過於多了,多到我實在無力應對。(我曾經想通過更進一步的要求來過濾這些邀約:一定要在我公司見面,邀約者所在工作地點必須距離斯坦福大學一小時車程之內,但是這都已然不夠了。)

所以,我又想了用另外的方法來篩選與誰見面。

我不是一個投資者,所以我不是來找創業者進行投資交易的。這些創業者找到我是因為他們認為我可以為他們提供有價值的建議。

如果我有無限的時間,我會接受所有「喝杯咖啡吧,我有個點子」的邀約。但我顯然沒有這麼多時間。所以我現在會優先考慮的是:誰能給我提供一些回報。

不,我說的可不是錢,也不是股票。我指的是,誰能教給我一些我不知道的有趣東西。所以,如果有聰明點的創業者對我說,「我想跟您喝杯咖啡跟您交流一下想法,我剛學會了關於某個行業或領域的知識,我想跟您說說。」我一定會欣然接受的。

這樣,對我來說,見面就從一個單向地向對方分享的事情,變成了一個雙向互相學習的過程。我的這種要求,無疑對邀約者提出了新的挑戰:這迫使他們去思考,他們有什麼東西值得分享,並且以一種引人入勝的方式分享給他人。

雖然這聽起來像一個「如何獲得與喬布斯會面機會」的噱頭,不過有意思的是,這種「雙向交流的會談」,也可以用於創業者們尋找客戶,我每次都跟我的學生們說:「不要只是詢問你的客戶什麼時候有時間,而是要讓他們相信,和我交談可以得到有用的技能和知識。」

相信我,這種方法會在約見大忙人時增加很多勝算的,無論你要見的人是投資者、公司高管還是退休創業者。

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史蒂夫·布蘭科:公司內部創業有多難?

http://www.iheima.com/thread-4002-1-1.html
文 | 史蒂夫·布蘭科 斯坦福大學創業學教授

初創公司是尋找一個可重複,可擴展的商業模式的臨時性組織。而一個大型公司正相反,是用來執行一個可重複的,可擴展的商業模式的常設機構。

在現有公司內部創業與初創企業面對的外部環境是顯著不同的。好消息是,內部創業項目能夠獲得母公司更多的資源,無論是充足的現金流,強大的品牌,充滿活力的供應鏈,超強的分銷能力,還是熟練的銷售隊伍,這都是大多數初創公司想都不敢想的。不過壞消息是,這些資產本來是專為執行現有的業務模式準備的,而它們往往與創新的商業模式格格不入。

其實,內部創業公司與初創企業的實質性差異比看到的還要大得多。一個初創企業,只要奮力尋找一個新的,可重複和可擴展的商業模式,並努力拓展市場,贏得利潤就好了。而一個內部創業企業則必須在做到這一切的前提下,還得為獲得某種權限、保護、資源與母公司的各部門進行抗爭與討價還價,並努力保持與各部門的平穩關係,控制衝突的烈度。

企業內部創業項目被迫同時戰鬥在兩條戰線,正如第二次世界大戰中的德國,最終被其以入侵俄國發動第二條戰線的愚蠢決定拖累。我們可以得出內部創業公司想要成功的兩個關鍵點:

一,你必須更加努力地戰鬥,獲得內部外部兩個戰場的雙線勝利。

這方面的一個令人難忘的例子是施樂公司的內部創投公司,施樂科技風險投資公司(XIV)。由羅伯特·亞當斯在1989年推出,該公司的財務表現非凡。

儘管其獲得外部的成功,但施樂卻在1996年選擇關閉該公司。為什麼呢?原來施樂科技風險投資公司(XTV)的成功造成了施樂母公司內部的很多不滿。施樂公司各部門認為,XTV的成功大部分應歸功於施樂母公司的技術和客戶資源,XTV卻搶了所有的功勞。更糟的是,羅伯特·亞當斯和他的兩個夥伴得到了該基金的附帶權益的20%,這更是引發了大量不滿。所以,XTV贏得了市場,卻失去了母公司內部的支持。

二,內部創業企業可能需要將精力更集中在獲得並保持母公司對它們的支持上。這無疑將是個具有爭議的想法,因為我們傳統上會認為,努力提高產品和服務品質,以契合市場的需要才是最重要的。

但精明的企業內部創業者都會意識到,他們要打贏雙線戰爭,保持母公司的支持更為關鍵。內部創業項目,往往會避免與母公司既定業務產生衝突,尤其是當新的商業模式將會威脅到公司既有模式的時候,他們會儘量拖後與母公司機構進行短兵相接的時間。

企業內部創業公司必須為保持母公司的支持進行精心準備。因為它們始終面臨著巨大的內部風險,一旦母公司領導層創新的熱情開始減弱,某個季度公司財務報表很難看,或者新的CEO想要清理門戶,任何這些不可預見的變化都可能意味著內部創業項目的夭折。

這表明內部創業公司必須做到:獲取母公司高層權威人物的穩定支持,將自己的業務流程隔離和保護起來,以避免受到母公司既得利益集團的毀滅性打擊。
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