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財技巨人道德侏儒 蔡東豪


2009-02-12 NextMagazine

本文標題八字來自《明報》2月5日社評,內容關於電盈私有 化風波。社評代表報館公開立場,論點四平八穩,重「平衡」及「和諧」,自「香江第一健筆」林行止停寫社評後,本港報章社評能令我留下印象,絕無僅有。 《明報》這篇社評擲地有聲,句句擊心,道出絕大部分市民對電盈私有化風波的心聲——你有錢,你叻仔,你有本事令法庭找不到你犯例證據,你可以贏到全世界 嗎?

《明報》社評感慨︰「掌握財技竅門的金融專才,設計、完成一宗買賣,就得到幾代人都花不完的財富,散戶的金融知識,與專才差之遠矣,就要承受無奈的損失。這個知識鴻溝,在金融博弈中,其實絕不公平,但是只要財技合法,人人可玩,富富貧貧,就怨不得人了。」

《明 報》社評確立李澤楷財技巨人的地位,但對他的道德情操,提出疑問︰「電盈走到私有化,涉及數以萬計人的財富大轉移,有人財富驟增,有人畢生積蓄大縮水。這 使人想起總理溫家寶日前在英國劍橋大學演講時,引述現代經濟學之父亞當史密夫的《道德情操論》,批評導致全球金融危機的『一些人見利忘義,損害公眾利益, 喪失了道德底線』。溫總理並說︰『我們應該倡導,企業要承擔社會責任,企業家身上要流淌道德的血液。』」

《明報》社評以道德侏儒來形容 李澤楷從00年收購電盈到最近私有化風波的所作所為。道德是一個高深課題,我不敢隨便加意見,可是社評形容他為財技巨人,我不敢苟同。假如沒有這篇社評作 背景,有人提起財技巨人,我即時聯想起股神畢非特。對畢非特事跡有認識的人都清楚,他的成功除了有投資眼光和耐性,還有他巧妙運用旗下保險公司的流動資金 作投資的財技。上週畢非特宣布投資電單車生產商哈利,票據利息高達15%。畢非特不可能坐不動,就有人送上年息15%的票據,他必定有參與討價還價,但 我聽不到有人批評他道德出現問題 ——「趁人病人命」。

我的論點是,要成為財技巨人,此人道德上不可能是侏儒,因為人家日後不願跟你做生意——道德是財技的一部分。電盈私有化後,李澤楷下一是什麼?他能否再得到投資者支持?財技巨人不會是道德侏儒,反過來說,道德侏儒不可能是財技巨人。


從 技術層面看,李澤楷私有化電盈大有問題,令我質疑他財技巨人的身份。大家要注意的是,私有化行動李澤楷不是玩「空手道」。行動中李澤楷和網通向銀行借逾 150億元進行私有化。私有化完成後,電盈旗下香港電訊向銀行借逾150億元,用作派息予李澤楷和網通,最終結果是電盈成為李澤楷和網通共同擁有的私人公 司,而電盈揹上巨債。我要指出兩點︰一、李澤楷和網通一借一還必定事先安排妥當,俗稱Back-To-Back,風險極低,但因為一借一還出現時間差別, 風險是低,但不會是零。金融海嘯中見到,什麼百年一遇事件不斷發生,李澤楷實在要冒風險。

二、今時今日,連通用電氣及和黃融資也不是例行 公事,假如閣下能夠融資到150億元,會否投資電盈股票?從私有化細節看到,能夠借到150億元不是基於李澤楷和網通的信譽,而是香港電訊的還款能力。即 使不私有化電盈,香港電訊依然有能力借款。手握150億元,在遍地廉價資產的大平賣環境下,李澤楷選擇以溢價去收購電盈。關於電盈前景,分析員厚道一點的 評價是成熟,若果直接一點是停滯不前。此時此刻投資電盈不似是財技巨人所為,我不明白李澤楷為何要私有化電盈。

翻查資料時找到剪報,是《蘋果日報》08年11月5日引述李澤楷在私有化計劃宣布當日講出私有化動機︰「在現時這個可怕的股市中,我希望可以為電盈小股東做點事。」在財技的出發點來看,動機可能真的是為股東做點事,只是李澤楷表達對電盈小股東關心的手法相當有趣。

過去幾個星期,李澤楷顯出罕有凝聚公眾、傳媒、政黨的能力。中央、西環、特首做不到的,李澤楷做到了——全港市民、全部傳媒(有人指出我心愛的一份報紙護主心切,但我寧願相信是貫徹冷靜作風)、全部政黨同一方向破口大罵;一件重要事件得到全城共識,是香港回歸後罕見。

蔡東豪Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁,港交所上市委員會副主席。他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。

財技 巨人 道德 侏儒 蔡東 東豪
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光学行业艰难触底王文鉴仍愿做“隐形巨人”


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090714/20090714024814687.html


每经记者  夏子航  发自上海

        “活着的光学企业现在是靠同行死去带来的产能削减,才获得在经济寒冬中的喘息机会。”光学制造行业全球前五强——舜宇光学科技(02382,HK)董事长王文鉴昨日表示出他对光学行业正艰难触底的预判。

        舜宇光学科技在2008年遭遇极大阵痛,股东应占溢利7838万元,同比倒退65.23%。这个业绩的背后,是更多光学企业的艰难处境。

        “光学企业和手机等下游产品直接相关,加上主要供出口,受到的冲击可想而知。”王文鉴向《每日经济新闻》记者表示,诸多同行陷入减产、停产、倒闭,“这对活着的企业是个好消息,但实质需求的复苏目前还看不到。”

        以单月产量计算,舜宇光学科技已经占到全球1/5,但王文鉴执意坚持的仍是  “隐形巨人”身份,“实力还不够,5年、10年里,还要做诺基亚等‘名主角’的‘配角’。”

“光学行业是重灾区”

        在舜宇光学科技2007年IPO时,王文鉴也借机登录胡润富豪榜,而在昨日的采访中,王文鉴却更喜爱“余姚草根富豪”这个称号。

        王文鉴已在光学行业摸爬滚打25年,“1984年创立舜宇光学科技前身——余姚第二光学仪器厂时,仅依靠8名高中生、4间平房和6万元贷款起家。”

        “光学行业实际上是这次全球金融危机的重灾区,在2008年11月至2009年年初,整个光学行业色彩都十分黯淡。”王文鉴回顾指出,当时光学行业订单基本皆骤降50%以上,“舜宇光学科技感受到的冲击也是1984年成立以后最大的一次。”

        舜宇光学科技2008年年报披露,舜宇光学科技营业额跌8.31%至12.68亿元,而股东应占溢利则同比大降65.23%,由2.25亿元降至7838万元。

        王文鉴指出,在全球金融危机下,“洗牌”趋势十分明显,“光学的终端产品需求将越来越向具有更强竞争力的佳能、诺基亚等知名厂商汇聚,而它们又将重新规划供应商资源以期渡过寒冬,从这方面来讲,规模以下企业遭遇到的艰难更可怕。”

        光 学下游产品——手机、照相机等为人所熟知,但作为其上游的光学企业却一直处于隐形状态。王文鉴表示,实际上,光学企业减产、关停、倒闭的现象十分突出。“ 我们的大致判断是,光学企业现在是艰难触底的关键时刻,优胜劣汰法则让活着的企业有了较大市场空间,这也促使订单形势略微好转。”

        舜宇光学科技投资人关系管理部负责人昨日表示,基于上述预期与半年运营形势,她倾向认为舜宇光学科技2009年将维持2008年的业绩水平。

千方百计“过冬”

        “佳能它们最终都主动找到了我们,要求为其供应产品。”王文鉴为此喜悦的同时,也不得不面对尴尬——诺基亚、三星认可舜宇光学科技,但其他人对它却十分陌生。

        舜宇光学科技总裁叶辽宁表示,“由于市场需求仍然下降,因此预计2009年毛利率形势将比较严峻。”

        据悉,舜宇光学科技提出在2009年将原材料价格同比下降10%,整体营运成本下降5%,并希望厂房使用率能提升至80%。

        舜宇光学科技相关负责人介绍,目前其采购原材料70%来自中国,余下30%来自日本,“我们对原材料供应商都提出降价10%的要求,日本的供应商并未完全达到,但国内的基本已经达到了,目前我们倾向于选择能达到上述要求的供应商。”

        王文鉴告诉记者,营运成本的降低主要通过对其和CEO等高管降薪20%和对中层管理人员降薪15%来达到。

        “ 我们也主动降低产品价格来争取更多订单。”舜宇光学科技相关负责人指出,目前,上述行动已基本达到预期。此外,舜宇光学科技提出,将2009年资本开支由 去年的1.46亿元减少至8000万元,其中1000万~2000万元用于研发费用,并减少扩张计划。



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光學 行業 艱難 觸底 王文 鑒仍 仍願 願做 隱形 巨人
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史玉柱:巨人如何“去史玉柱化”


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-10-19/150068.html


盛大游戏上市、张朝阳的畅游网上市、丁磊的《魔兽》,近半年来,随着资本市场回暖,中国游戏业轰轰烈烈的响声不断。

史玉柱在干什么?在上市半年后就“闭关”不见媒体和公众的他,又在忙些什么?

事实上,上市后约半年左右,史玉柱发现公司的“问题”了,而在过去的一年多时间里,史玉柱是闭关蛰伏,潜心化解可能会影响巨人的持续增长甚至做成“百年老店”的一系列问题。

是的,没错,百年老店,在10月12日的采访中,他几次说到“如果要成为一家百年老店”这个话头。

如是,巨人网络必须进入一个“去史玉柱化”的时代。

项目制改革:变守业为创业

如何激发已成为富翁的研发团队持续创业的激情?写承诺书、立保证?各种办法用尽之后,史玉柱推出了最为彻底的方式:进行产权改革,让研发团队入股项目制的方式,进行二次创业。

《21世纪》:中国游戏界一直有一个不成文的魔咒,某个领域的一个游戏成功了,短短几年后就很难再复制类似的成功的。你觉得是为什么?

史玉柱:游戏能否成功,最主要的还是产品要好,要足够好。一个产品成功了之后,同一个团队第二个产品往往不成功,像我们做《巨人》,其实就是主策划带领团队去做的,最后确实是不理想的。很多其他同行也是这样。

这个怪圈是怎么形成的呢?

第一次的成功会成为第二个项目成功的包袱,对于同一个团队来说,第一次成功对于后续的成功,没有任何正的,都是负的,在研讨第二个产品过程中,很容易拿第一个产品说事,复制经验曲线;

第 二,做第一个产品的时候,压力很大,做每一个细节做得非常完美,像我们做第一个产品《征途》的时候,为了一个很小的功能,数值定1.1还是定1.2,可以 几天几夜不睡觉;但是我们这个团队同样去做《巨人》的时候,在类似的问题上,我们就根据经验选1.2,不用讨论了,就那么定了,也没有人去怀疑,也没有去 论证,所以,做第二个产品,在细节方面,不可能像做第一个细节这么完美了,我们当时也没跳出这个怪圈。

《21世纪》那怎么办呢?难道就没有解决办法?

史玉柱:为什么大家没有激情了呢,因为公司大了,个人有钱了,大公司病出来了,大锅饭情况就避免不了的;个人有钱了,没有以前有斗志了。

现 在解决办法就是,把我们每个研发人员放到小的核算单位里去,这个小公司不安全,要创业的,把所有的项目,除了像《征途》这样运营比较成功的留在老的集团里 面,把每个项目组都成立一个独立的公司,一个项目组成立一个公司,到工商局注册的独立的有限责任公司,集团投资投51%,所有的研发人员必须掏钱,入 49%,如果这个项目成功了,这个49%你可以分红,如果你出现了第二个《征途》,那么你这个公司就可以继续上市了。如果亏损了,我51%必然是亏掉了, 你的49%也没了,所以这样的话他们的压力就大了,这样以利益为纽带,自主的创业激情被调动起来。

《21世纪》:这招比较彻底。现在进展怎样?有没有不干的?

史玉柱:已经成立了七家。没有不干的。游戏类公司成功其实都是很快的,每个人都在想,我这个公司说不定也能搞成,也能马上上市,这样子的话一下子就把创业激情问题解决掉了,大锅饭的问题解决掉了。

虽然这些项目中,不免会有失败的,但是比我一起管理模式来看,失败了损失要小。7月1日开始按照内部公司的模式正式运营。7家公司,我不敢说能成事的有几个,但是一定会有几个项目表现不错。

《21世纪》:“赢在巨人”主要是针对外部的一些潜在项目的?

史玉柱:对。对于比较看好的项目,我们就在技术上,程序上支持他,在股权上我们还是51%,创业团队是49%,然后只能由集团来代理你运营。

“去史玉柱化”

上市后,史玉柱将日常管理和运营剥离给CEO刘伟,自己潜心研发,但最近却将研发业务的一些具体事务,交给新提拔上来的研发副总裁管,如今史玉柱笑称,自己的声音在巨人,是传不出去了。

《21世纪》:听说您只和研发团队开会?

史玉柱:从上市到现在,整个公司在管理上,除了研发之外的事,其实基本上没有我的烙印,他们都知道,说到工作,从来不会跟我汇报的,整个公司运营其实是刘伟在做。你要问我我们账上的50多亿现金在哪儿,我都不知道,都是这个管理系统在运营。

日常运营各方面其实我早就脱掉了,现在研发,我也把一些具体工作交了出去。

研发团队一开始对我很有依赖,但我希望我们整个研发对我的依赖要减弱。

《21世纪》:是不是在一些游戏的思路和理念上也在放手让团队去做,不完全是你的烙印?

史 玉柱:我们即将推出的《绿色征途》,就比较少有我的烙印了,这是一个彻底改变商业模式,全面关注非付费玩家的新游戏。《绿色征途》改变了以前免费游戏的很 做法,比如它不卖材料,不卖装备,不卖宝箱,掉落物品不绑定可交易;杜绝被秒杀,杜绝不破防,没有无敌玩家,材料和装备都将通过打怪、打副本获得,官方不 再像传统免费游戏那样直接出售装备和材料,而是由玩家产出并在玩家之间互通有无,从而形成一个庞大而活跃的玩家交易市场,玩家是这个市场的规则制定人,物 品价格也由玩家来定,对免费网游的商业模式进行了彻底变革。

《绿色征途》现在已经在进入测试了,我每天会开GM号,在里面做客户服务,玩家骂的声音非常小,有时候我一天碰不到一个玩家在那骂,我就看到了一点商业模式探索的曙光了。

《21世纪》:但整个研发团队的能力如何提升?

史玉柱:我们研发团队的流动性是极其的低,说是优点其实就是缺点。我们研发骨干,能进到我的视野里面,大约上百个人,从我上市前到现在,一个都没有流失过;

我们新进来的研发人员,比重太小了,这个也是我们的一个问题。我们内部开会的时候,也是作为一个教训,要多引入人,尤其是策划的高手,我都已经开到千万的年薪了,还是没有人来。

另外,过去两年,在基本功上还是做了一些工作,重点是在培训,培训重点放到了策划,我觉得我们策划人员是第一位的,和欧美许多公司相比,策划能力是我们的弱项。

《21世纪》:您先是从具体的运营,然后研发,一直往下放权,你觉得到你最后可以彻底甩手要多长时间?

史 玉柱:估计可能过一年,最多两年就可以做到了,我希望我将来的角色定位是这样一个定位,这个公司的日常运作,跟我没有什么关系,我对什么感兴趣,我就做什 么事,我现在感兴趣,我就研发其中的一个项目,比如说将来可能有20个,30个项目,我是其中的一个项目,甚至我的兴趣在那里。

《21世纪》:外界评价您在“带队伍”这方面,做得比较好,不管你是哪一次创业,不管是顶峰还是低谷周期,核心团队一直在。

史玉柱:我觉得这是两个方面,第一个首先你和团队之间的这种心理距离,要保持距离,不要太远,这个怎么做的呢?你看地主老财,为什么做不大,他老是把长工当佣人用,你是不尊重他,只要你尊重他了,你遇到困难的时候他会帮助你,所以首先你要尊重他。

另 外说到平时的言行上之外,一旦你有利益了,老板获得利益了,你一定要让他们分享,不能太抠,不要做周扒皮,否则没人愿意跟你,我觉得这方面,我们算合格, 这次一上市,亿万富翁出了一批。第二,你平时要敢于放开,不要什么权都要自己抓着,甚至出张支票都要自己签字报销,我们公司不大只有十几个人时候,我就有 这个习惯,什么事喜欢放给别人去做,放给别人做以后比自己做好,刘伟我就研究过,有很多事,我放给刘伟做,然后我自己做,我发现她做得比好,因为她做她有 压力,她做得不好上面有一个人会说三道四,我自己做就没有这个压力了。

《21世纪》:您一直好像对于空降和职业经理人这种方式是比较敏感和抵制?

史 玉柱:对。如果是搞实业,我觉得搞空降部队,我认为肯定成功率会极低的。但是搞财务性投资,投行,你搞这些东西往往我不反对空降,为什么呢?因为那不是你 的本行,你没有这个人才。搞实业的为什么一定要搞土生土长的呢,一个企业他不是靠一个人,他是靠团队、一个企业,其实最有价值的是文化,这个企业做得好决 定因素就是这个团队的文化,如果搞空降部队过来,这个文化是要出问题的。

《21世纪》:外界也好,媒体也好,都在总结你的成功之道。你个人认为是什么样的?

史玉柱:我 觉得最重要的一个是一个时期只做一件事,比如说我现在着重搞这块的话,脑白金那边花的总时间不会超过八个小时,最多我给他们讲一次课,其他的我很少去参 与。第二,做这件事的时候,战略要清楚,要慎重,战略想清楚了之后,再下面就是细节,重要的细节就是要天天抓,我觉得基本上就是这样一个套路。

商业模式再革新

要是和史玉柱谈网游的商业模式,他会用“很蒙”的眼神看着你——商业模式这样的商学院用词,是不适合史玉柱这样的实战派的;可要是谈网游下一步要怎么创新,开发怎样的新产品,他会滔滔不绝停不下来。

即将推出的《绿色征途》是史玉柱的又一尝试;不仅仅如此,史玉柱更大的计划,是要建立一个彻底的“玩家决定玩法”的新游戏时代。他说,在游戏里,玩家是最聪明的,你永远别想替代玩家。

《21世纪》:有人评价中国的很多公司,正在从“贸工技”过渡到“技工贸”,简单说,之前大家对营销和市场更重视,但现在对研发更依仗。

史玉柱:其他行业我不知道,IT行业肯定是这样的,IT就是靠技术创新去推动的。巨人网络跟脑白金的公司定位就不一样,脑白金的公司研发完成报批下来后,主要就是这两个环节了,生产制造和销售。

网游不是这样,网游我们成立第一天我就特别强调这一点,我们是用研发驱动经济的,你看我在内部开会,从来不参加营销的会议,但是我每天都会开研发的会。

《21世纪》:但是外界还是有观点认为,巨人的游戏能够很快成功,是因为营销做得好。

史玉柱:这是外界的理解,你要是问我们内部的员工,你要去聊,就私下里面聊,说实话没有一个人会认为征途成功是靠营销的。其实营销,当然我们过去因为脑白金的关系,我们的营销手段,各个方面应该比同行肯定是先进的。

但 我这几年一直说一个观点,说多了大家内部人也相信我这句话了:一个游戏产品最终能做到多少人同时在线,和营销是一点关系也没有,只和游戏性能有关系。营销 的作用,只是缩短这款游戏推广的时间。如果你这个产品,可能吸纳50万人在线,那么,你营销搞得很差,可能要一年半的时间才能做到50万人;要是营销好的 话,三个月就做到了。

《21世纪》:免费模式之后,商业模式上的创新点会在哪里?

史玉柱:免费模式现在大家都用了,我们商业模式的创新的竞争力就没了,所以要继续创新。这个是上市之后,我考虑的最多的。

我为什么会考虑到这一点呢?

很多免费游戏,经常会碰到玩家在里面抱怨,主要是消费能力很弱的玩家在里面抱怨,开始我认为任何一款游戏,玩家骂是正常的,后面我又玩过其他几个公司的一些游戏,包括现在几家上市公司的游戏其实我基本上都进去看过,基本就是一个规律了,每次玩家都骂。

后来我就在思考一个问题,我能不能做出一款让玩家不骂的游戏?过去行业都认为骂是理所当然的。我就在怀疑,后来我就跟大家探讨,有无可能做一款大家不骂的游戏。

《绿色征途》我们现在已经在进入封测技术测试了,23号就进入封测。我一直没怎么玩,但是我每天会开GM号,就在里面做客户服务,基本上这个骂的声音非常小,有时候我一天碰不到一个玩家在那骂,我就看到了一点曙光了。

再回过头来解释一下,其实我们在做新游戏的同时,其实《征途》还是可以继续上升的,但为什么没上升,一年多了,基本上停滞了呢?

其实这个我犯了一个错误,就是这个新的游戏模式的摸索,是在老的《征途》上进行尝试,这个尝试的过程中对游戏有伤害,所以出了这个问题了。

另外我们还有个项目也很创新,但是这个项目是三年以后才能出来。

《21世纪》:那是怎样的一个东西?

史玉柱:我们认为如果那个游戏做成功了,那应该是比免费模式又是一个革命性的创新。那个模式是真正把游戏当社区去做一个模式。

《21世纪》:会跟51(巨人此前收购的51.com)那边连得更紧吗?

史玉柱:还没到那个阶段,因为现在我们还在研发,这个已经研发一年了,计划研发三年。这个是我负责。思路可以大致说说。

我们的内容模式其实是一个玩家创造玩法,现在所有游戏都是研发者创造玩法,然后玩家去玩,这个就跟报社一样,报社是编辑部的人在那儿编内容,读者去看;网络为什么会发展得很快,是因为每个用户在创造内容,比如说BBS,每个用户又是信息的享用者;

游戏的未来的大的突破,必须要走到这条路上:玩家去创造内容,玩家创造玩法,玩家去玩,把它当做社区去经营。

《21世纪》:那巨人就是搭个平台,相当于玩家自己可以写剧本自己演吧?

史 玉柱:是完全开放的平台。相当于玩家写剧本,写完剧本一个游戏就生成了,一个城市,一个区就生成了,在这里面是大剧本,然后每个里面有小的里面又是玩家去 做,每个工种都是这样,在这种模式下,严格说你不是一个游戏了,你搭一个平台,每个玩家在里面研发游戏,每个玩家在里面玩,就是这种的。

《21世纪》:感觉这个思路有点像毛主席说的,充分调动广大人民群众的积极性,群众斗群众,有点那种感觉。

史玉柱:这个就解释了,为什么报纸发行量没有网络上面的一个BBS量大。本质就在这个地方,这就是网络的魅力,游戏也会走到这个方向,只是看谁先走到这一步。



史玉柱 巨人 如何
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中環在線:同巨人撐枱腳 3個鐘盛惠200萬 李華華


2010-6-18  AD





 

股神畢菲特拍賣 慈善午餐已經做咗好多年,仲越叫越貴,步步高創辦人段永平、神州「私募教父」趙丹陽,都同股神食過飯,仲話獲益良多。今年股神嘅慈善午餐會拍賣,中標價更 達到260萬美金。若果有個華人有樣學樣,你估拍賣到幾銀呢?

佢係邊個?咪就係內地傳奇富豪「巨人」史玉柱囉!你可能質疑……佢夠號召力 咩?我哋先幫佢起起底。話說佢90年代創辦電腦軟件公司,因為咁而成為富豪,但投資起巨人大廈令佢由天堂撻落地獄,97年宣佈破產,一切由零開始。佢後來 透過賣保健飲品、網遊同其他投資,唔使十年,賺番過百億人仔。

拍賣午餐會滬商人奪標

史生嘅人生夠晒傳奇,喺為期3個月嘅拍賣 過程中,有成268人爭住同佢相聚一刻。拍賣嘅叫價有成683次,最終由上海商人蘇彥彬用200萬人仔奪標。你估蘇生同巨人食飯嗰3個鐘會傾啲咩?原來佢 除咗仰慕巨人獨特嘅商業行銷模式同市場運作經驗外,仲話自己有份投資計劃想向史玉柱推薦。至於諗到呢個「名人時間拍賣」嘅,係央視《贏在中國》前製片兼主 持王利芬,佢亦大方承認,呢個創意係嚟自股神嘅午餐拍賣!

李華華



中環 在線 巨人 個鐘 鐘盛 盛惠 200 華華
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脫離哥哥郭台銘自立門戶的溫柔巨人 郭台強 不必鐵血也能成就霸業

2010-8-9 TWM




向來被納入鴻海集團的正崴,董事長郭台強正逐步脫離老哥郭台銘的陰影,不僅搶客戶、搶標案,砸錢購併企業的動作更不輸郭台銘。

自立圖強的郭台強,要用實際行動告訴大家,正崴不只不屬於鴻海集團,更要走出自己的路!

撰文‧林宏文

六月十日,當台灣首富郭台銘正在為富士康深圳廠跳樓事件焦頭爛額,為了鴻海八十萬名員工的未來苦思對策之際;在台北這一頭,高頭大馬、滿臉微笑的正崴董事 長郭台強,在台上高興地宣布,將掏錢投資「海角七號」導演魏德聖的新作「賽德克.巴萊」,讓缺錢的魏德聖感動得眼角泛出淚光!

一位是總站在高處,為萬人謀福利的帝王,一位則是永遠浪漫,甚至可以為一個朋友奔走賣力的人,這兩個極端不同的人,卻是打從同一娘胎出生的兄弟,是什麼原因兩人走上不同的人生道路,甚至相互競爭?

當兩岸批評聲浪不斷升高,郭台銘正忙著在大陸各省奔走遷廠之際,郭台銘的二弟——郭台強在台灣的新聞卻越來越多,一會兒入主記憶體通路商勁永,一下又以中 影董事長身分宣布將砸大錢修復經典老電影,可說是相當活躍。一個失意,一個得意,兄弟相比之下,郭台強的影響力與人氣似乎正在水漲船高。

個性不同

浪漫本色與郭台銘大相逕庭但時光倒回十三年前,在鴻海北縣土城破舊的小工廠中,郭台強可沒有現在的意氣風發。當年,在大哥主導的鴻海服務了二十二年,並擔 任鴻海總經理,郭台強與鐵血治軍的郭台銘越來越格格不入,兄弟決定分頭打拚。最初三年,郭台強接任鴻海轉投資的正崴總經理,工廠、辦公室就設在鴻海的老廠 房中,自己跑業務、找出路,度過一段艱苦的奮鬥歲月。

郭台銘的霸氣管理風格,不只手下的大將感受深刻,其實連親弟弟也不例外。與郭台銘全心投入工作相比,郭台強顯然是個更懂得生活的人;當郭台強還在鴻海時, 仍然不改浪漫本色,曾與前力霸董事長王又曾兒子王令一、太電集團二公子孫道亨等人合組賽車隊,每個月在淡水聚會兩、三次,每次賽完車後,大家就一起吃飯喝 酒,還會打打鬧鬧,high到脫光衣服,最後拿報紙遮住重要部位。

還有一次,郭台強與太太羅玉珍慶祝生日,邀請近百位朋友參加,並包下台北圓山飯店泳池舉行派對。其間,羅玉珍出其不意地,縱身一躍跳進游泳池內,讓全場都 嚇一大跳,但派對氣氛也頓時升溫。由於羅玉珍身穿水紡紗禮服,全身溼透後幾乎露點,幸好郭台強趕快拿毛巾,包住老婆解圍。

作風不同

偏好人性管理與愛的教育

相對於郭台銘的鐵血紀律,郭台強夫婦的浪漫風格自然讓郭台銘看不過去,可能也是因為這位弟弟時常花時間在﹁不重要﹂的事情上,讓時時刻刻都在工作的郭台 銘,對這個弟弟很不滿意,反而多次稱讚他已過世的小弟郭台成,苦幹實幹的精神最像他。這也是後來郭台強逐漸脫離郭台銘,開始走獨立之路的原因。

郭台銘不只對郭台強的行事風格有意見,連對郭台強教養小孩也有不同看法。相對於郭台銘二十四小時投入工作,郭台強相當願意花時間,除了參與小孩學校家長 會,還擔任志工。有一次,他甚至花三小時陪小孩排隊看籃球明星打球,還被郭台銘在鴻海股東會上拿出來﹁修理﹂一番,可見兩人不可能再繼續共事。

對於創立鴻海的郭台銘,郭台強可說是敬畏三分,他曾經說過,﹁我不敢跟他比!」為了與兄長的電腦代工業務有所區隔,郭台強不踏進EMS領域,反而是抓住手機崛起的商機,全力朝手機等手持通訊產品的纜線連接器發展,營收從此大躍進。

其實,與哥哥郭台銘比起來,郭台強雖然不像鴻海管理那麼緊,但郭台強刻意區隔正崴與鴻海,他把公司管得更人性化,也極力經營與員工之間的關係,早期公司布告欄上經常貼著他與員工爬山的照片,他也盡量不插手公司的管理細節,大部分工作都授權給專業經理人。

雖然郭台強性格浪漫、個性溫和,但是管理起員工也是紀律分明,尤其對於業績更是緊抓不放,只是他不會像郭台銘一般嚴詞責備,甚至讓負責的高階主管當眾罰 站。只要開會時業績沒有達成,「他不用罵人,只要平常充滿微笑的臉色變得嚴肅,大家就皮皮剉了(台語)!」一位正崴的主管指出,賞罰分明,不情緒化,是郭 台強與大哥最大的差別。

合作不再

領域重疊,相互競爭在所難免從一家小工廠到正崴集團的形成,郭台強花了近二十年,才走出郭台銘的陰影,甚至是庇護。現在親兄弟明算帳,兩位郭董其實早已分 道揚鑣。早期,鴻海與正崴還有兄弟關係,例如像新力PS2及微軟XBOX這種具有競爭性的單子,鴻海若做了其中一家,就會把另一家的訂單交給正崴,不過, 現在這種情況已不復見,兄弟登山,各自努力,正崴對外積極搶單,也不再宣稱屬於鴻海集團。

以前郭台強謹守手機零組件領域,努力求生存,從一根細小的連接線做到線纜連接器、電池模組、通訊連接器、電源管理模組,複製郭台銘從下游往上游發展的通吃 策略,一支手機竟然可以有那麼多的商機,這是當初郭台銘所想像不到的。隨著正崴不斷壯大,兩兄弟間領域彼此重疊,甚至相互競爭,已是無法避免的趨勢。

由於郭台銘勢力龐大,為了防止一家廠商獨大,「防鴻」大軍早已開始與郭台強接觸,將電腦連接器的訂單分給小郭;甚至傳聞連全球電腦處理器龍頭英特爾 (Intel)也為了防止鴻海在CPU插槽上獨大,日前主動派員親赴台灣與正崴接觸,將協助郭台強殺入郭台銘長期霸占的電腦零組件地盤。據了解,為了避免 兄弟正面衝突,郭台強初期將手提電腦的連接器訂單轉給日前入主的鉅航生產,正式殺入一年產值高達新台幣六百億元的市場。

五十七歲的郭台強走出強人的陰影後越來越有自信。過去鴻海、正崴所謂的「泛鴻海集團」,其實早已名存實亡,現在已處於分家狀態,兩兄弟早已多年沒有同台出 現,雙方競爭的態勢相當微妙。例如三年前,郭台強積極爭取與高通合作成立高強光電,切入新世代顯示技術,但是,在合作案確定後,郭台銘還很不高興地跟高通 表示,﹁要談這個案子,為什麼找他而不找我

?﹂

此外,今年四月的台北資訊園區BOT競標案,也是一個明顯的例子。正崴結合創見組成一個團隊,與郭台銘直接競標,雖然最後鴻海得標,但也可以看出,兩集團已各走各的路。

雖然從營收規模來看,正崴年收入只有四二二億元,鴻海集團則高達一.四兆元,郭台強的正崴集團不到鴻海的三十分之一;就身價來比較,郭台銘蟬聯台灣首富寶座,身價高達一千四百億元,但是郭台強只有百億元,兄弟相差十四倍;但是比快樂,郭台強就比郭台銘富有許多。

走上分家

郭台強要以自己的方式建帝國嚴格比起來,郭台強的小帝國非常的渺小,但是郭台強並沒有要與郭台銘爭天下的雄心,他認為,郭台銘是他一生最大的貴人,沒有他的磨練與支持,不可能有今日的正崴。

一位資深記者說,﹁和郭台銘比起來,郭台強是命很好的人,總是可以玩得很快樂。﹂所以,近年來郭台強出席的場合,逐漸從電子業跨足影視圈,與太太不時出席 時尚派對;劉曉慶來台演出舞台劇﹁金大班的最後一夜﹂,郭台強還會設宴並為其獻唱︿廟會﹀歌曲助興,這些,都讓追求快樂人生的郭台強,找到更多揮灑的空 間。

兄弟再親,也有分家的時候,郭台銘靠著成吉思汗征戰歐亞大陸的霸氣,建立橫跨全球的帝國,殺敵無數,但也樹立無數的敵人;與人為善、快樂浪漫的郭台強用十三年的時間證明,不用鐵血,也可創立自己的霸業!

郭台強

出生:1953年

現職:正崴精密董事長

中影董事長

經歷:鴻海精密總經理

工商建研會理事長

家庭狀況:與羅玉珍育有一子一女

兄弟車拚

——郭台銘領軍的鴻海vs.郭台強領導的正崴

郭台銘 郭台強

鴻海(2317) 集團 正崴(2392) 1400億元 個人身價 超過百億元1.42兆元 集團營收(2009年) 422億元80萬人 員工人數 4.9萬人鴻海、富士康、奇美電、鴻準、廣宇、建漢、鴻勝、沛鑫、奇美通訊、賽博數碼… 事業版圖 正崴、維熹、崴強、勁永、高強光電、晶實(Studio A)、虹優(彩虹3C資訊廣場)從T恤、牛仔褲到水鑽、愛馬仕郭台強夫人的360度轉變前年中影宣布易手,當時郭台強還強調,資金是來自太太羅玉珍及一群 熱愛文化的朋友,與他本人及正崴集團沒有關係。雖然大家都很清楚,真正主導者其實就是郭台強本人,但也在那一刻,羅玉珍被推上了人生的另一座舞台。

一位長期觀察羅玉珍的朋友說,郭台強接任工商建研會理事長的第一項活動,羅玉珍還是樸素的家庭主婦,當時,頭上綁馬尾、穿著T恤、牛仔褲的郭太太,被請上台拍照時,還相當不好意思。

幾年後的今天,羅玉珍出現的場合,衣服一定全是亮片,高跟鞋會鑲鑽,手裡拿的,永遠是最貴的愛馬仕柏金包。她大方地與記者聊品味,笑稱自己「很喜歡作怪」,讓她成為各種精品時尚派對中,最閃亮的那一位。

從家庭主婦到時尚貴婦,郭台強夫人羅玉珍近幾年大幅轉變,屢屢讓認識她多年的朋友驚呼。早期,羅玉珍出現時,她的稱謂通常是「郭台銘弟媳」;如今,她出席的場合,名牌上會改成「正崴董事長夫人」。顯然不只郭台強要自立門戶,連太太也跟著走自己的路。


脫離 哥哥 郭臺 臺銘 自立門戶 自立 門戶 溫柔 巨人 臺強 不必 鐵血 也能 成就 霸業
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半身巨人 發明家劉大潭

2010-8-12 TNM




沒有人發現那管小兒麻痺疫苗裡,還有未去毒的病毒仍在竄動,疫苗卻注入劉大潭三歲的幼體。下半身癱瘓的他,被說是小狗、廢人、前世造孽的惡人,將來必成乞丐為前世贖罪。

乞丐、廢人的虐咒像一道吸力極強的無底流沙,他用僅有的上半身死命上划,他要大學方帽、奢望每餐有滿盛的白米飯、渴望結婚生子。

如今,他是知名發明家,獲獎的發明金牌以斤論計,經營的工廠養活親人與失業的同學。他是只有上半身的巨人,然而這些成就,都只為了堆砌出身為人應有的基本尊嚴。

劉大潭 小檔案

1956:生於南投

1982:結婚

1986:逢甲大學機械工程系畢

1990:創立速跑得機械工業股份有限公司

重要發明:高樓逃生緩降機、節省一半能源之安全電梯、緩衝起動馬達、電動控制閥、四面八方同時出風之多重選向電風扇、焚化爐專用耐高溫橢圓碟片閥。

獲獎 機械製圖技能競賽金牌、全國發明展第一名、全國發明展金頭腦獎、瑞士日內瓦國際發明金牌、德國國際發明金牌、國科會十大傑出科技人才獎、經濟部中小企業創新研究獎、金毅獎—台灣省政府選拔傑出殘障人士、立體機械製圖技能競賽金牌。

晚風吹散柏油路上蒸騰熱氣,這一夜,台中西屯區工業區街邊的熱炒店中,劉大潭有三兩好友打屁,有大女兒添飯盛酒,他喝了幾瓶啤酒,黝黑的臉上泛著紅光,他那永遠看似愉快的上揚嘴角豪氣地甩出一句話:「如果我的身體不是這樣,我會去當流氓。」

肢障 忍羞辱

四十三年前,一個中年男人在南投一所國小門口憂愁踱步,他想問老師,他那雙腿癱瘓,已被所有人視為廢物的九歲兒子吵著要念書,到底該怎麼辦。之前村裡一個太太還送男人一個臉盆,要他兒子拿臉盆去乞討,兒子聽了眼淚一顆顆掉。男人怕再被羞辱,實在沒勇氣走入校園。

小 學校長遇到這個男人,問明來意便隨男人回家,他看到一個瘦弱畏縮的男孩,將下腹疊在大腿上,挺起上身,雙手抓住腳背,一扭一扭地走路。「校長笑瞇瞇的,我 第一次覺得村莊裡有好人,校長問我:小朋友,一個蘋果加一個蘋果有幾個蘋果?我說兩個,校長就跟我爸爸說,你兒子很聰明,應該唸書。他是我的大恩人哦。」

五 十四歲的劉大潭受邀到台北市一家幼稚園演講,對小孩與家長敘述自己歷經多少坎坷才入學。這位創造一百多項發明、二十幾項專利的知名發明家對孩子們說:「我 三歲時媽媽帶我去打小兒痲痺疫苗,結果疫苗有問題,隔天我的雙腿就癱掉了。小朋友,你們想不想看劉叔叔怎麼走路啊?」小孩們全瞪起驚奇的大眼,望著劉大潭 爬下椅子,用他父親教他的獨特方式走了幾步。教室裡傳出家長與孩子們欽佩的掌聲。

若是這種掌聲早來一點就好了。幾十年來劉大潭因為這個身 體,承受太多羞辱輕蔑,路人說他是小狗,阿伯說他是廢人,鄰居說他前世殺人放火這輩子才受罰。「我在臥室的門上畫一個大學方帽子、畫一個裝滿飯的大碗公, 還畫一個嬰兒,每天睡覺前都看一次,暗中發誓,人家認為我沒辦法讀書、以後會餓死、不能結婚生子,這三個目標我一定要做給他們看。」

讀書 贏尊重

終 於能夠讀書了,劉大潭知道這是他唯一的生路,大口吸吮所有的知識,從沒考過第二名,書法、珠算、美術也都拿手。「他除了跑步,其他都是第一啦,老師和同學 都很尊重他。」他的國小、國中同學,這麼說年少時的劉大潭。幼稚園演講數週後,我們到台中找劉大潭,愛交朋友愛熱鬧的他,邀我們到熱炒店吃飯喝酒,還找來 同學、老友同桌。聽到「尊重」二字,劉大潭笑了,同學又說:「他的獎狀多到把房間牆壁貼了一圈。」

劉大潭補充:「那一圈獎狀黏了四層。」他 得意地說:「國中的時候,數學老師很怕我,他一邊在黑板寫算式一邊回頭看我有沒有反應,他一寫錯我馬上就會知道。在學校,我慢慢得到自信和尊嚴。我為什麼 喜歡研發設計?因為可以解決很多問題,像我最近做了讓輪椅上下講台的電動升降台,因為我去演講,常常要請四個壯漢把我抬上講台,如果能按個按鈕,自己上 去,那個自尊心不一樣,我一直在追求自尊和自信。」

雖然他在校園贏得尊重,但廢人虐咒並沒有被四層獎狀掩蓋。他高中時,父親帶著他去向親戚借錢註冊,「結果對方說:『他讀書沒用啦,你那麼窮還讓他讀。』還講了很多難聽話,阮老爸被羞辱得很嚴重...」,他聲音漸漸小了,雖然仍帶著微笑,卻紅了眼眶。

拚命 圓願望

他 們家本來可以不用那麼窮的,雖然務農不富有,一家五口勉強還能度日,但父母非要替劉大潭生一個弟弟,寄望以後能照顧他,陸續生又了四女,終得一男,家境也 更惡化。他父親賣掉微薄田產、四處打零工,大姊國小畢業就去工廠切鳳梨,切到雙手潰爛,還存錢替劉大潭訂做一輛手搖三輪車。這些還不清的債,劉大潭全算在 自己頭上,「我捨不得阮老爸被羞辱,跟他說,嘜借了,我自己想辦法。以後的暑假我都去工廠打工,寒假寫春聯去賣。」

來,喝一杯。劉大潭用研 發機具指甲沾了油垢的手端起酒杯啜了一口,往事攪亂他的情緒,他放聲說:「在我成長過程中,很多無奈,被人欺負、被看不起,我不會欺負人,可是看到朋友被 欺負,那種被欺負的感覺我能感同身受,憤怒會爆發出來,絕對替朋友出頭!」老同學笑了:「他說他會去當流氓,我信,國中時有一個畢業的學長常回學校欺負學 弟,劉大潭就帶頭找五、六個同學去揍他。」

非要盡早消除廢人魔咒不可,高工畢業後,劉大潭暫擱念大學的願望,「以前的人都看一個人賺錢多少 來證明實力在哪。」於是他應徵了二百多間工廠,總算遇到一個願意接納他的老闆。他住在工廠裡,沒日沒夜地工作,六年內,他升到設計部經理,後來又待過兩家 設計公司,在業界打響名號,同時去逢甲大學念夜間部,也在二十六歲時結婚。

壹週刊提醒您:「飲酒過量,有礙健康。」

工廠 險倒閉

「我 出社會衝了十二年,人生的三個願望都達到了,卻覺得茫然,不知道以後要做什麼,就決定創業。」有一天,他看到八個大學生在公寓逃生無門被大火燒死的新聞, 於是設計了逃生緩降機,並在國內外發明展獲得多項金牌,後來台中又發生威爾康大火,政府修改法令,規定大樓都需安裝逃生裝置,劉大潭瞬間接到三千萬元的訂 單,外人見他即將一夕致富,卻不知他的工廠差點倒閉。

「緩降機要消防署核准才能賣,我跟他們開審核會,有個主管竟要我提出證明,人坐緩降機不會怕才能通過,我聽了都快吐血。後來有一次我跟他們吃飯,那個主管找另一個人私下跟我說,審核要通過,二十萬,原來他們一直刁難就是在等紅包。我不願給,後來開會我都被釘到滿頭包。」

拖 了一兩年,工廠沒收入,劉大潭四處借錢苦撐,最後拜託南投縣長寫信到消防署關切,執照立刻就發下來,但期限只有一年,隔年要重審,也許是暗示他今年沒送紅 包,明年也跑不掉。那段時間,有些工廠私下抄襲他的設計,劉大潭覺得市場大,也不去追究,「後來專利期過了,大家都能做,削價競爭,利潤不高,我也不想做 太多。這個社會很多無奈啦,後來我就盡量設計工業產品,不用販售許可、也不用看人臉色。」

他陸續發明了緩衝啟動馬達、讓泳池與洗車場不用換 水的微電腦過濾八通閥、消除廢氣與臭味的焚化爐橢圓碟片閥門等工業機具,工廠營運總算上軌道。原本母親不斷交代以後要照顧劉大潭的弟弟,以及曾在學校照顧 他,後來中年失業的同學,反而都在他的工廠上班。人生至此,該是圓滿。問他:「你的一生,幾乎想做的都能達成,有什麼事是你辦不到的?」他說:「有,我治 不好我太太的憂鬱症。」

無力 助伴侶

劉大潭的太太張秀惠,是他高中學妹,兩人在學校的書法社認識,當時張秀惠就對劉大潭的樂 觀上進印象深刻,畢業後幾年,兩人又連絡上,交往一段時間,張秀惠掙扎了許久,仍決定和劉大潭結婚。劉大潭向女方父親提親,卻受到嚴厲的反對,兩個男人談 判直到深夜,最後父親見女兒心意堅決,才勉強同意婚事,兩人婚後生了三個女兒。

「我太太以前在航發局上班,七、八年前,工作壓力太大,得了 憂鬱症,我叫她辭職、帶她四處散心、看醫生,想讓她恢復以往的快樂,都沒用。」嘴角永遠上揚的他斂起笑容:「我發明東西,再困難都有辦法實現,可是對她的 病,有點無力感。我四處演講,以自己的例子鼓勵人面對困境和壓力,反而是最親近的人越難影響。」

唉,別說傷心的事了,再說,連酒都苦了,難 得好友喝酒,談點開心的吧。於是劉大潭說,今年過年,曾經替他取綽號「廢人」的阿伯帶領全家,鄭重向他道歉,「阿伯說,可能是他以前說我以後不能結婚也找 不到工作,說話造孽,結果這些都應驗在他二兒子身上。後來阿伯還說,阿潭,你知道人生最可貴的是什麼嗎?就是大家都認為你不可能,結果你做出來了。」劉大 潭爽朗笑說:「那個阿伯沒念過書,能講出這句話,我覺得很有學問,這句話連孔子都沒有說過ㄋㄟ。」

後記

劉大潭說他人生第一份自信是小學時大姊送給他手搖三輪車建立的,他再也不用依靠別人幫忙就能到處跑,後來每年寒暑假,那群結拜的死黨都等著他帶頭到鄉間闖蕩,國中時甚至自己辦校外教學,帶全校師生到溪頭玩了一天。

那一點一滴堆砌的尊嚴是不容流洩的,劉大潭說,他到現在,從未領過政府的殘障津貼,「有時我看到遊民、乞丐,我會走路給他們看,我這樣子都在工作了,你們有比我嚴重嗎?」

壹週刊提醒您:「飲酒過量,有礙健康。」

 


半身 巨人 發明家 發明 大潭
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讓全球半導體巨人害怕的「白髮魔鬼」

2010-8-30 TTW




立錡謝叔亮:我們笨

所以落實每一個小細節

從新竹老舊透天厝發跡,立錡總經理謝叔亮靠著鐵血治軍的精神拚出活路,在巨人遺忘的小角落一步步壯大。

12年後不僅站上台灣類比IC領域的龍頭,甚至成為德州儀器無法忽視的敵人,今年他還要面臨什麼挑戰?

撰 文‧林宏文、謝富旭、賴筱凡八月十九日一位高頭大馬的外國人悄悄飛扺桃園機場,這位留著一頭銀色短髮、眼神炯炯有神的人就是全球類比IC界的龍頭||德州 儀器執行長譚普頓(Richard K. Templeton),他執掌年營收超過二九○○億元的半導體帝國,他來不只強化與台灣科技產業客戶的關係,還宣示一項訊息:一場全球大戰即將展開。

鏡 頭往南拉,在高鐵竹北站附近的台元科學園區內,這裡藏著台灣最具實力的IC設計小聚落。其中一家公司內各種物品陳設井井有條,連停車場中車子都停得整齊畫 一,一位頭髮灰白的中年男子正在召開會議,他就是台灣類比IC教父||立錡科技總經理謝叔亮,正在謀畫如何應付即將到來的大戰。

台灣類比IC教父力抗全球龍頭一位是全球類比IC界的龍頭、一位是公司營收只有德儀三十分之一的台灣IC教父,為何這二個男人會開戰?

原 來自前年以來,德儀受全球不景氣影響,營收受到嚴重衝擊,這個半導體巨人決定退出競爭激烈的手機晶片市場,全力搶攻遭忽略的類比IC領域,並買下飛索半導 體日本公司(Spansion Japan Ltd.)旗下八吋廠及十二吋廠,年底龐大的產能即將開出,台灣的類比IC產業將受到挑戰,首當其衝的就是謝叔亮。

但這並非謝叔亮第一次受到挑戰,從創業之初,鎖定每個價格僅十元至二十元的類比IC||一塊不被外國半導體巨人重視的領域開始,就已是困難重重的挑戰。

「用 心」等待機會 「用智」開創新局不願屈居人下的個性,讓當年在沛亨半導體的謝叔亮,有不如歸去的想法,有一次與一些想離職的同事泡茶聊天,大家對工作都有許多不滿,突然 一位同事就說,「不然這樣,副總,我們自己來做怎麼樣?」就是這句話,觸動了謝叔亮,立刻打電話給另一位已離開沛亨三個月的同事,就這樣,謝叔亮、戴良 彬、袁子豪三位沛亨的離職同事,成了立錡的創辦人,一九九八年,立錡就這麼成立了,而謝叔亮因為年紀最長,被順勢推舉為總經理。

不過,創業是必須付出代價的,沒有太多資本的他們,只能租下新竹市一幢連戶的舊透天厝落腳,公司招牌又不醒目,「所以客戶來訪要我們報路時,只能告訴人家,立錡就在『名人髮廊』的隔壁!」一位資深員工說道,因為立錡就位在一家髮廊的隔壁,連髮廊都比立錡的招牌顯眼。

剛從沛亨出來自立門戶,創業之初的立錡並不賺錢,只能先找一些通用型、不會侵犯到別人專利的電源IC來做,供應給手機充電器等產品製造商,勉強維持營運。

但 光是這樣,並無法讓立錡生存下去,所以謝叔亮得想辦法降低成本。為了把手上的每一分錢都花在刀口上,謝叔亮只好自行拼裝IC測試機台,利用陽春的桌上型電 腦,安裝上從安捷倫等大廠購入的儀器,一台IC測試機台,居然只花了五十萬元就搞定,這與現今立錡購置IC測試機台,動輒新台幣六、七百萬元起跳,已是不 可同日而語。

縱使謝叔亮做到這個地步,老天卻始終沒有眷顧立錡,原因無他,就因電源管理IC產業,本來就是一個要用智,也要用心等待機會來 臨的產業。電源管理IC單價低,平均一顆價格在十元至二十元之間,除非產品出現重大瑕疵,或者面臨規格世代交替的空窗期,否則系統廠商幾乎不會因為區區幾 塊錢差價,甘冒產品返修率提高的風險,更換電源IC供應商。

所以,即使謝叔亮已經盡力降低成本,但立錡成立三年後,還是只能維持慘澹經營的局面,更一度幾乎賠光公司的資本額,讓謝叔亮陷入四處調錢的窘境。但是處於練功階段的謝叔亮對於自己與同事要求並不放鬆,甚至設定非常嚴格的紀律。

為了維持紀律,他甚至連出席公司的會議要準時這樣的小事,都親自要求,對於遲到者,他沒有如同「鐵血」郭台銘般,採取罰站這樣羞辱人的處罰,而是罰錢,讓違規者記取教訓。

有一次,立錡員工到日本旅行,相約第二天早上八點在飯店大廳集合出發,結果第二天一早不到八點,立錡全員到齊,只有一個人遲到,就是帶隊的導遊!謝叔亮的嚴格甚至被立錡的基層工程師取了一個「白髮魔鬼」的稱號。

經過多年苦熬,幸運女神終於對立錡露出了微笑。二○○一年底,當桌上型電腦記憶體主流規格面臨世代交替,那是個DDR快速取代SDRAM成為主流的年代,一個記憶體規格的改變,連電源控制IC也得跟著升級,謝叔亮的機會來了。

原因很簡單,對於主機板廠來說,這種產品更迭的空窗期,如果採用美、日大廠的高規格電源管理IC,雖然品質好、主機板返修風險低,但價格卻相對高,產量也有限。然而,若是選用規格低一階的台廠電源管理IC,價格相對低、且產量充足,甚至還可以提早新產品上市的時程。

紀 律加執行力 總能迅速站穩新領域看在謝叔亮的眼裡,這就是立錡的機會,他得扭轉客戶對台廠電源管理IC的印象,讓客戶知道,用立錡的電源管理IC,不只價格低廉,也有 高產量,更重要的是,故障比率也能如美、日大廠般低。就是這麼一顆RT9173的晶片,造就了立錡翻身的機會。

靠著鐵的紀律及過人的執行力,立錡挺過生存危機,一步步壯大,「國際對手最佩服我們的是,立錡每進入一個新的功能領域,很快就有成績出來!」謝叔亮有一次接受媒體專訪時自豪的指出。

靠 著快速研發、高品質、低價位策略,立錡在類比IC領域中闖出一片天,不僅趁著德儀的錯誤決策(忽略類比IC領域),快速搶占老大的市場,同時也逼小型IC 公司退出市場,立錡每月向全球出貨數億顆電源管理IC,瑕疵率不到百萬分之一,幾乎已與國際一流公司不相上下,這就是謝叔亮厲害的地方,「以前國外大廠不 注意我們,現在,他們不僅要很小心,還要擔心我們會吃掉他們的市場!」對於立錡的成功,謝叔亮曾經指出,「我們沒有別人聰明,甚至比別人笨!」立錡的成功 來自於落實每一件事,一步步闖出自己的舞台。靠著嚴格的細節執行,立錡營收在去年全球類比IC領域排名大躍進,從第十三名晉升到第十名,今年預估營收更可 突破百億元大關,謝叔亮的身價也因此可達到十六億元。

從一個小領域慢慢蠶食,已成為「小巨人」的立錡,終於踩到了「大巨人」的痛腳,引起老大哥的反擊。

這位五十三歲的類比IC教父,不只要帶領立錡面對德儀的反撲,還要面對跟隨者的挑戰,例如立錡前員工出去創立的力智,就是謝叔亮頭痛的後起之秀,今年肯定是謝叔亮創業以來最關鍵的一年。

謝叔亮

出生:1957年

現職:立錡科技總經理

學歷:美國聖塔克拉拉大學電機博士經歷:沛亨、鈺創、貝爾實驗室研究員

 


全球 半導體 巨人 害怕 白髮 魔鬼
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新能源汽车的两个巨人:一个叫鲁冠球,一个叫王传福

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当黑色尾气刺穿了头顶天空,当轰鸣声音麻痹了你的耳朵,反省从另一种技术的角度姗姗来迟。

新能源汽车的概念让人耳目一新,好像这个机器也能变得亲近起来。

当下的新能源汽车技术主要分为三大类:混合动力、电动车以及燃料电池汽车。混合动力和电动车是目前各大厂家攻关的重点,而燃料电池汽车掣肘于氢动力燃料电池,虽然被认为是新能源汽车的终极目标,却难以实现。

这依然是一块鲜美的蛋糕。

2008年科技部部长万钢曾在一个新能源汽车论坛上编织过这样一个市场美梦,到2012年,国内汽车市场上10%的新车为新能源汽车,即100万辆。

今年年初,国务院公布汽车产业调整振兴规划,将这个数字确定为50万辆,即5%的新车。

市场的曙光终于照进,你才蓦然发现那些先知先觉的企业家早已在十年前就打下了产业布局。鲁冠球正是这样低调的先行者。

商海里半生戎马,66岁的他仿佛不曾老去。皱纹出现在脸上,他依然能够爽朗而笑,向你讲述他的雄心未竟。

四十年,鲁冠球称自己为农民企业家,他是一个时代的财富标本。万向系已然是一个庞大的帝国,在汽车配件行业坐拥龙头地位,又在资本市场暗筑城邦。

筚路蓝缕,以启山林的年代早已过去。时光迟迟,曾经连展览会大门都进不去的鲁冠球始终不肯淡漠造车的梦想,而这个梦正在电动车上一瓣瓣绽开。

吴晓波与鲁冠球甚为相熟,他曾经概括那个年代的鲁冠球、柳传志等都是乌龟型企业家,他们都有一张坚硬的外壳,屡经敲打,无数的企业在敲打中碎裂了,而有一些,每一年身上都张一层茧,直到再也踩不烂。

电动车布局

鲁冠球操劳了近大半辈子的事业,一直是在给汽车提供零部件设备,他在公共场合从来都未曾掩饰过他对造整车的强烈渴望。这种渴望就像他始终未能改掉的萧山口音,如影随形。

当外界开始风传万向在造电动车的时候,鲁冠球笑容满面地告诉记者,今年我们的电动车已经可以下线了。那一年是2004年,他在电动车埋首耕耘了快五年。

1999年,东南亚各国还在金融危机的漩涡里艰难逃生,俄罗斯爆发金融危机,而中国,经济却如雨后春笋般生机勃勃。彼时,比亚迪成立不过四年,距离2003年收购西安秦川汽车有限责任公司(现比亚迪汽车有限公司),就此杀入汽车制造与销售领域还要4年。

这一年,鲁冠球不动声色地成立了万向电动汽车项目组。

2002年,鲁伟鼎31岁。他在21岁的时候进入父亲的万向集团,任总经理助理。他进入公司十年后,万向动力电池有限公司正式注册成立,鲁伟鼎出任董事长。

时间再回到2004年,鲁冠球春风满面。他习惯性地竖起大拇指,告诉前来采访的记者,实力,最重要的就是实力。他语气飞扬,眼睛里光彩灼人。如此底气十足自有其事实依据。西湖边,万向研制出的电动客车成功试运行。而这一年,比亚迪还是刚刚进入汽车领域的新人。

次年,5辆万向研制的纯电动公交车在西湖边的Y9线正式投入载客运营。

2008年,万向的纯电动电力服务车、电力工程车、纯电动微型车、公务车通过国家发改委车辆公告试验,获准上牌照。此时,通过与国家电网合作,万向建立了26座充电站,向15个省市投入了63辆纯电力专用车。

四十年商海屹立不倒,鲁冠球的精明与谨慎早已在商业谋略中表露无遗。

多年来在数十起万向的并购中,鲁冠球更关注的是成本,宁愿从二股东做起,他也不会为了企业管理权而多付一分钱。万向的复合增长率常年维持在25.89%,稳步前行。

电动车对鲁冠球来说却不一样。你会看见,四十年过去,风雨沧桑以后,鲁冠球作为一代商人豪情未灭。那是一种对未知的积极进取,就像他当年领着6个农民创办宁围公社农机修配厂一样,勇敢而激情。

电动车投入十余年下来,累计投资接近5亿,毫无盈利。鲁冠球对总经理陈军说:“赚钱不是你要考虑的事情。”

除此之外,鲁冠球还计划将零部件产品的生产导向新能源产业。对于电动车需要的零部件才增加投资,加强研发,扩大规模。

锂电池最突出

2009年,万向的财报数字并不好看。3月开完两会,鲁冠球从北京回到位于杭州萧山的公司。4月,万向举办了一场声势浩大的庆典,欢腾热闹的气氛撕开了笼罩在公司上下的灰色迷雾。

这次庆典是给万向的锂电池生产基地举办奠基仪式。基地的投资超过13亿,到2010年就能达到年产1000辆纯电动商用车、10亿瓦时锂离子动力电池的产业规模。

同年年底,万向的生产基地正式投产。此后,接踵而至的是上海世博会的订单。

世博会园区内计划运行120辆电动汽车,其中一半的锂电池来自北京理工大学的锰酸锂动力电池,另外一半则来自于万向的磷酸铁锂动力电池。

这个基地成为鲁冠球的得意之作。他非常乐于把记者带去基地参观,展示他的最新成果。

1999年的电动车项目组现在已经变成了万向电动车有限公司,下设动力总成事业部、整车项目部、动力电池事业部三个单位。较之电动车,锂电池先一步成为刺激资本市场的利器。

今年二季度开始,锂电池板块成为市场焦点,相关个股都一再飙升。4月7日,万向钱潮增发2亿股,发行价为9.29元,两个星期后,股价突破12元,之后升高稳定在15元区间。在万向的半年报上可以看到,前十大流通股中基金占了7个,“华夏系”尤其抢眼,占据5个席位。

锂电池这个重点是鲁伟鼎一早确立下来的。那还是2001年,电动车有限公司尚未注册成立。

鲁伟鼎的经历与他父亲截然不同。

鲁 伟鼎出生的时候,鲁冠球的农机厂正小有起色。21岁时,鲁冠球拿出全部家底1150元钱开办了集体性质的农机厂。21岁时,鲁伟鼎走进了父亲的万向集团。 两年后他接任集团总裁,正当23岁。在同辈的富二代中,他被视为最“长袖善舞”的一个。也就是从这个时候开始,万向走上了多元化经营的道路。

鲁伟鼎不再像鲁冠球一样专注于汽车零配件一个市场。他显然对金融有着浓厚的兴趣。通过万向财务和联通资本,他控股了民生保险、万向期货、万向租赁,并参股浙商银行、浙商基金和浙江工商信托。

60多岁的鲁冠球出现在公共场合谈电动汽车,热情澎湃。他曾许下豪言壮语,现在对电动车只投资了几个亿,未来要投100亿下去,资金就是实力。他也曾动情诉说:“我搞了十年的电动车,但从来没有赚钱。但我一定继续投入,一辈子投入。”

39岁的鲁伟鼎低调,他关注电动车的发展,更热衷于在资本市场暗筑城邦。

我们看到,万向电动车的整车研制被王传福后来者居上。

万向与比亚迪

深圳的大街上,车如流水马如龙。的士往来穿梭,奔流不息。间或你能看见一辆红色的士驶过,体积比普通车大。它们是比亚迪e6。

今年5月,比亚迪联合深圳鹏程出租车公司,投放30辆e6进入深圳作为出租车。此车号称在充满电的情况下能跑300公里,15分钟就能充满80%的电。更让人激动的是,今年下半年e6预计登陆美国市场,直接面对普通消费者,而价格估计为4万美元。

那边厢,万向电动车有限公司副总经理李向雷无奈的表示即使是现在,公司内部都还没有市场部,目前只是示范推广的概念。

王传福是一个技术狂人,他迫不及待地冲向世界,去打破由来已久的技术壁垒。在投资电池生产线时,钱不够。他就将生产线分解成一道道可以由人工完成的工序,用人力来弥补资金的缺口。

2003年,他从如日中天的电池行业转到汽车业,并于同年成立了电动汽车研究部。2006年比亚迪正式成立电动汽车研究所,计划未来三年投资超过10亿来建设电动车生产研发基地。

2008年巴菲特以战略投资者的身份入股比亚迪,2009年,王传福一跃成为中国大陆首富。

相较于比亚迪积极扩张的市场攻坚,万向更像一个两耳不闻窗外事的潜心修炼者。他们要面对的不是彼此,而是市场,是技术,是更广更深的合纵联合者。

e6 不是比亚迪推出的唯一一款电动车,F3DM也于今年上市。市场却并没有因为这些产品的到来而兴奋。网易汽车今年4月做过一份36000个样本的抽样调 查,77%的消费者近两年内都不选择购买新能源汽车。万向的电动车至今行驶在西湖边的Y9线上,并有更多车型进入试用,却始终尚无一辆真正面向过市场。

技术短板也在逐渐显现。关于e6续航里程、充电时间的质疑纷至沓来。这是初级市场必经的技术迷惑。

就在上个月,16家央企宣布成立电动车产业联盟。除了一汽、东风、长安这三家整车企业宣布加入,多家油企、电企等上下游企业也囊括其中。


新能源 汽車 兩個 巨人 一個 魯冠球 叫王 傳福
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群聯兩度讓利 牽巨人的手打天下

2010-11-8 TCM




十月二十五日,群聯電子宣布與全球DRAM模組龍頭金士頓(Kingston)合資,成立一間專攻嵌入式快閃記憶體(embedded NAND Flash)的新公司。金士頓成立二十四年來,第二次和其他公司合資。

嵌 入式快閃記憶體是半導體產業的大商機,明年,隨著iPad等手持式裝置成長,市場將成長至少三成,一支iPhone4,就有十六到三十二GB的快閃記憶 體。在記者會現場,所有人追問的是,群聯是台灣最早擁有這項產品的公司,為何放棄利用高價產品衝高營收的好機會,反而和金士頓成立合資公司,且群聯的持股 只有四成,讓大餅和其他人分享?

「有些人選擇什麼都自己做,苦練工夫,結果錯失市場機會,」三十六歲的群聯董事長潘健成說,與其自己什麼都拿,不如「讓利」,吸引其他更互補的夥伴,幫群聯一起打天下。

這 正是潘健成的高招。十年前,初出茅廬的潘健成,在工研院育成中心創業時,就拿手上專利和幫東芝研發記憶體新應用做誘因,換到東芝願意投資群聯的記憶體控制 晶片,進一步成為大買家。現在,東芝一年採購群聯記憶體控制晶片的量,超過兩億顆,群聯也因此成為台灣營收前十大IC設計公司。從二○○六年開始,除了金 融海嘯那年,每年每股稅後盈餘都超過十元。 群聯主打的快閃記憶體,最常用在數位相機的記憶卡和隨身碟上,屬於電腦的周邊配件,過去在台灣並非熱門技術,加上這兩年消費不振,快閃記憶體的市場也停滯 不前。

沒想到,今年在iPad帶動下,平板電腦等手持式裝置,成為PC之後最受歡迎的新運算平台,當其他台灣廠商還在研發嵌入式快閃記憶體產品時,群聯不但已經有了產品,還搶先跟金士頓合作。

幫海力士墊款 攜手打進手機品牌大廠

這個轉機,要從潘健成再次讓利說起。

時間回到二○○七年,韓國記憶體大廠海力士(Hynix)營運告急,群聯和海力士原本只有買賣關係,但為了幫助海力士,群聯分四次預付海力士新台幣三十七億元的貨款;這個數字,是群聯當時資本額的二‧六倍。

「那 個時候,海力士內部還在討論,要不要繼續生產快閃記憶體,」潘健成回憶,為了幫助海力士,群聯甚至用比行情更高的價格跟海力士買進記憶體,「外面賣六塊 半,我跟他買七塊,」潘健成說,就是要力挺到底,他心裡先打過算盤,付出的是貨款,就算海力士真的停止生產快閃記憶體,還是收得回來。

「那時,他們的人對我們也很夠意思,」潘健成說,利人即利己,海力士後來就找沒有開發過嵌入式產品的群聯,一起搶攻歐系手機大廠嵌入式快閃記憶體的晶片訂單。

手機的嵌入式記憶體產品技術要求和開發成本都高,潘健成舉例,「快閃記憶體最怕斷電,資料遺失,」很多連人都感覺不到的瞬間斷電,就可能造成隨身碟裡資料消失,「救都救不回來。」

「一 般公司只是隨便插拔幾次,看看資料還在,就認定控制晶片沒有問題,」潘健成說,這家手機廠客戶卻是設計專門的測試程式,每十毫秒就斷電一次,「就像檢查一 個牧場柵欄,你每隔十公分推看看會不會搖晃一樣嚴格。」沒有歐洲的精密設備,群聯工程師只能一行、一行的檢查程式碼,猜測資料消失的原因。

像這樣的問題,這家手機廠一列就是上百個,等於是群聯最嚴格的教練,群聯磨了近兩年,今年初終於推出合格產品,成功打進一線品牌。

壓對產品,眼看市場就要起飛,但仔細分析,潘健成發現,光有技術,群聯還是勝算渺茫。因為,根本不可能打得過像三星(Samsung)這樣,既有技術、又有通路和產能的巨型企業。

讓金士頓占六成股 主動提議,馬上拍板定案

今 年,金士頓也推出了自己的嵌入式記憶體產品,和群聯競爭。金士頓所擁有的品牌、封測產能與客戶關係,都是群聯想要卻沒有的本事,但嵌入式市場需要大量的客 製化服務,群聯的技術能力和專利,則比金士頓更勝一籌。雙方手上各自有牌,問題是,群聯要怎麼把比自己營收大五倍的競爭對手,變成合作夥伴?

九月初,潘健成主動到金士頓竹北辦公室拜訪金士頓創辦人孫大衛,他向孫大衛分析,雙方如果不合作,最後市場會被其他對手整盤拿走,孫大衛有點動心。

「原本金士頓的提議,是雙方持股各占五成,」潘健成卻主動表示,群聯只需占四成股份,他告訴孫大衛,「因為研發只有初期出力,後面的業績都要靠金士頓開拓(如果我占五成),是我吃你豆腐。」這個提案吸引孫大衛馬上拍板定案,當天下午,金士頓就決定和群聯成立合資公司。

如 果自己做,十元的生意,群聯可以通吃,但現在卻只能拿到四元,「這一行講究的是義氣,」潘健成講這句話時,帶點電影《艋舺》的感覺。讓利的核心,其實是要 跟夥伴的利害牢牢綁在一起。「你知道嗎?我很多客戶老闆,很喜歡問我未來記憶體的價格,」潘健成說,「你說,我該怎麼講?只要我說跌,客戶馬上延後出貨, 跌價損失算群聯的;但如果我說漲,客戶也會提前下單。但我是今年第一個說快閃記憶體會崩盤的人。」

就是這種真實直率的風格,潘健成建立與客戶長期互利的信任,讓群聯在隨身碟市場飽和後,還能持續以小搏大,殺出一條新路。


群聯 兩度 讓利 巨人 的手 打天下
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時裝巨人空降I.T難招架

2007-3-15  NM




來自瑞典、有六十年歷史的國際連鎖時裝店H&M(Hennes & Mauritz),繼西班牙品牌Mango及Zara之後,正式進駐香港,在時裝零售業上分一杯羹。

同 樣走潮流衣著路線的本地品牌I.T,論規模、講管理都難以與這些國際品牌匹敵。面對行內激烈的競爭,股價不斷插水,I.T主席沈嘉偉竟然找來擅長「靠把 口」搵食的前聯通副總裁盧永仁加盟,這位「盧博士」過去做過不下六份工,包括電訊、銀行、廣告到今天的時裝業,由他帶領I.T抵擋來勢洶洶的外國勁敵,恐 怕有心無力。

上週六,位於中環舊連卡佛大廈的亞洲首間H&M旗艦店開幕,吸引過千人排隊等開門。人龍排到中環街市,更要警方架起 鐵馬維持秩序。「香港係亞洲區第一間分店,仲有麥當娜設計嘅衫,我一向都鍾意H&M啲衫,又平又多款,所以星期五下晝已經一早嚟排隊。」排頭位的 朱先生雀躍地說。

H&M主席Stefan Persson主持開張儀式後,過千人即蜂擁入店內,不消十分鐘,四層的H&M店全擠滿人。不論是男裝、女裝、更衣室或收銀處,皆人龍處處,而售貨員更忙於執拾掉下來的衣架。

主 席Stefan當然笑逐顏開,「香港是一個很富時代感的城市,容易接受新事物,市場充滿潛力。H&M對亞洲市場興趣極大,計劃在亞洲區開多些分 店。」繼香港後,H&M將會在四月於上海開兩間新店,而香港亦會增至三間。雖然較西班牙品牌Zara遲入亞洲市場,但他依然充滿信心說:「我們永 遠只和自己比較。」

即食時裝鼻祖

在瑞典上市的 H&M,市值約三千一百四十九億港元,為歐洲最大時裝連鎖店,亦是即食時裝(Fast Fashion)的龍頭。最拿手便是以廉價出售與名牌款式相似的潮流時裝,集團約六成貨品都在亞洲生產,當中半數更來自中國。同時,又與知名設計師如 Chanel的Karl Lagerfeld、Stella McCartney等合作,提升檔次及知名度;更將四季變成五十二季,設計師每日都要有新設計,每星期都有新款推出,賣完的款式又不會補貨,來維持新鮮 感。

以往愛到Esprit 及I.T購物的阿儀,現在她改為幫襯Zara、Mango等外國品牌,在H&M手持十多件衫的她說:「H&M嘅衫出名又平又多款,以往去 旅行必逛。本地brand(品牌)標價高款又唔多,唔同H&M嗰啲,著一季唔要都唔心痛。」

盈利增長緩慢

H&M、Mango及Zara相繼來港搵食,令原本競爭劇烈的時裝零售業更加白熱化,為線路接近的本地品牌I.T帶來新挑戰。

上市兩 年的I.T,由女星邱淑貞丈夫沈嘉偉一手創辦,經營策略是不斷擴充零售點,由○四年一百二十九間,開至現時一百五十七間(包括店中店、獨立店及專櫃),較 佐丹奴九十八間還要多;相反H&M、Zara等只開三至四間店鋪。I.T的存貨周轉日數為八十四天,較ESPRIT的五十四天及Zara的七十四 天更長,去貨速度較慢。銷售比重,則傾向成本較高的國際品牌,縱然標價高,但毛利依然較自創及特許品牌如b+ab等為低。

愛追潮流的Cloudy通常等I.T旗下的店減價才購物,「I.T啲衫靚啲,但過千元一件,太貴啦,即使平啲嘅i.t我都等sale(減價)先買,依家喺嗰度買衫少咗,因為有Zara、Mango,多咗選擇。」

事實上,○六年度I.T業績顯示營業額雖上升逾百分之二十六,達十三億元,但盈利增長卻只有百分之九點八。

同樣參考外國名牌生產時裝的I.T,還遇上官司,旗下品牌Double Park,於去年遭戶外運動用品零售商The North Face控告曾出售侵犯其商標的產品。

I.T上市時 宣稱積極開拓中國市場,但與旭日集團楊釗合作的旭日宜泰在中國的業務一向虧蝕,中期業績反映虧損由○六年度的二百萬擴至八百萬元,而楊釗在去年亦辭去 I.T的非執董職位。去年初揚言要到上海開設高檔時裝店Saka Fifth Avenue的I.T,在上月初便公布此項目已拉倒,更可能要攤銷約五百萬元的律師費及雜費。

有外資證券分析員表示H&M的加入,將零售服裝業的競爭白熱化,「H&M以平又潮流時裝為主,競爭愈來愈激烈,便有減價的壓力,毛利會受影響。個餅得咁大,多咗人咪分少咗。」

家族色彩濃

曾被吹捧為「小思捷」的I.T(0999),○五年三月以每股一點九五元、公開招股錄得近千倍認購額強勢上市,曾高見二點五五元;但其後隨着零售市道轉差,在市場擔心其大舉擴店的租金成本壓力下,股價一直潛水,跌穿招股價,低見過九毫九,現價一點三九元。

主席沈嘉偉出名「低調」,甚少與投資者及傳媒溝通,反而經常與明星去蒲。而I.T在上市前,曾向銀行借貸九千五百萬元來派息予沈嘉偉為首的股東,難怪有基金經理質疑公司管理的透明度,「I.T向來個人同家族色彩比較濃厚,雖然管理層好似陳威武等都喺思捷做過,但唔好以為咁就可以變思捷o架。」

派息利誘投資者

面對着劇烈的競爭,一向不擅於對外解畫的主席沈嘉偉亦急於去年三月找來當時任職中國聯通副總裁,出名「靠把口」的盧永仁過檔幫手,出任I.T副主席兼董事總經理,打救長期插水的股價。九八年盧永仁任職花旗銀行時,與I.T合作出信用咭,因而認識沈嘉偉。

盧於去年五月一日上任,便誇下海口,要令I.T的市值五年內翻三番,又話要開花店、餐廳,抄足外國名牌Armani的策略,一開口即時「露底」。

為了實踐這「超班」的目標,盧永仁不單改變形象,以一身I.T時裝look、穿波鞋示人,非常「入戲」。他為I.T定下五招吸引投資者,先以公司的三點三億元現金作餌,表明若果未來十二至十八個月沒有合適的投資收購項目,考慮將現金回饋股東,以利誘投資者。但有分析員質疑派現金的可能,「大陸業務仲蝕緊,佢唔一定會做。」

兼賣寵物時裝

盧 永仁為表收購的「決心」,他特意從投資銀行「挖角」,找來兩名高層專門負責收購合併項目,又找來思捷做品牌項目的王淑群幫手。其後,他又計劃花一億元開十 多間分店,及於去年十一月推出售賣男裝的Chocoolate及賣女裝鞋的Venilla Suite,針對大眾化市場。但Chocoolate的男裝與http://www.izzue.com售賣的款式相若,更騎呢的是有寵物時裝出售,定位 模糊。

他又稱為減低租金成本,租鋪要一圈圈去租,但I.T向來在銅鑼灣百德新街租下多個鋪位,此舉並非新招。而且,I.T年報中並未反映租金大幅減少,依然佔營業額兩成。有經紀更說圈鋪租幫助不大,「銅鑼灣啲鋪咁值錢,你唔租仲大把人租。」

往績差強人意

盧 永仁向來擅長自我吹噓,九五年他出任香港電訊互動式多媒體服務董事總經理,使香港電訊以十三億元發展號稱全球首創的互動電視(iTV),香港電訊前後在互 動電視項目花了近百億元,仍未能將它起死回生。而他在互動電視面世後不到半年,便於九八年加入花旗銀行當總裁,難怪電盈前行政總裁張永霖都說只怪太過信任 盧。一加盟花旗,他宣稱在兩至三年內,能把花旗銀行分行數目,由當時的十八間,增至四十至五十間,並擴展一系列高科技銀行服務。他揚言要在五年內,使花旗 成為本港的第二大銀行,結果當然未能兌現。

隨即趁科網熱,盧於九九年又斥資三千萬入股從事製鞋及電子產品的奇正科技(336),將它變身科網股,易名網基,更創出四元九角五仙的高峰位。盧永仁坐擁的網基股份,當時市值廿億元,誰知科網股爆破,股價跌至一角零八分,他一年半後賬面蝕四千多萬元離場。

沉寂兩年的他,○二年重出江湖,不但身兼多間公司的獨立非執行董事,包括已爆煲的海域,而且更加入國企中國聯通(762),出任副總裁。一上場,盧永仁又說聯通CDMA業務有潛力,必可轉虧為盈,但在他的四年任期內,CDMA業務一直未曾有起色。

以盧永仁的往績,實難以提升I.T的吸引力。


時裝 巨人 空降 I.T 招架
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史玉柱「不務正業」挨批:巨人短投達RMB 56億

http://news.imeigu.com/a/1311819523747.html

(i美股訊)北京時間7月28日,巨人網絡董事長兼CEO昨日發表微博稱:近期收到不少國外基金的批評函,起因:在美國上市的巨人網絡有很多閒散資 金,我們董事會決定用閒散資金在保險金融領域進行些財務性投資,賺取更多現金。儘管安全性很高且回報可觀,但基金們認為我們不務正業。在人家地盤上就要遵 守人家習慣。我們要屈膝投降,痛改前非。

一款成功的遊戲就像一台印鈔機,能源源不斷地為公司帶來現金流;所以中國幾家網遊公司都有大量的現金,巨人也不例外。

從巨人網絡公佈的財報可以發現,公司從2010年第一季度開始一直擁有50億人民幣以上的流動資產,這些流動資產90%都是現金及短期投資。2011年Q1其現金及短期投資分別為6億和56億元人民幣,佔巨人網絡市值51%。

從表上五個季度的短期投資和現金變動可以看出,巨人確實利用現金買賣短期投資產品;2010年Q2現金增加至26.7億元人民幣,相應的短期投資從 38億人民幣減少至23億人民幣;而在2010年Q3短期投資大增後,現金相應銳減至6億元人民幣;2011年Q1也呈現同樣的變化規律,現金銳減,短期 投資從32.5億增加至56億元人民幣。

對於這些錢的投資去向,許多人可能會聯想到之前史玉柱對巨人的投資。據港交所披露,史玉柱旗下公司經過24次增持後,其持有民生銀行A股的比例已由 3月2日的0.65%增至6月8日的2.35%,投入的資金超過21億元。不過史玉柱今日在微博披露:增持民生銀行的是上海健特公司,並不是有人推測的巨 人網絡上市公司。持股量從去年的1.1億股,增到當前8億股。

史玉柱還表示增持民生,非投機性買賣,屬長線戰略性投資。三年內的股價漲跌關係不大,他關心的是三五年後民生的PE和PB。

(i美股 Peter Wu)

史玉柱 不務 正業 挨批 巨人 短投 投達 RMB 56
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巨人求創新 該搶先發或拼主力

2011-8-15  TCW




翻開中外企業發展史,創新可說是 成功不二法門,重要的發明經常轉換為成功的企業巨人。然而,靠創新成功的企業,卻經常被新一波「破壞性創新(Disruptive Innovation)」取代,像大英百科全書獨霸市場兩百年,不敵網際網路浪潮,像是發明底片的柯達,敵不過數位相機。最終,這些企業巨人猶如受到詛咒 般,不是步入歷史,就是再也回不到昔日榮光,能成功再造的實在太少,因而形成台大國際企業學系教授兼副校長湯明哲所稱的「創新者的詛咒 (Innovators' curse)」。

創新者的詛咒是怎麼發生的?有的企業是因為成功而驕傲,但更多的企業是想要複製過去的成功而不可得。

一般說來,成功企業要創新,必須選擇多角化策略,投資新事業;然而,新事業經常不如企業既有的舊事業來得利潤豐厚,需要的經營思維也不一樣。於是,越是成功的企業,越沒有理由放棄舊事業,聚焦在看來還不會賺錢的新事業上。

也就是說,企業再造之所以困難,不光因為技術,更多是如何突破限制企業策略抉擇與行動的既有框架,這涉及一連串的兩難取捨。例如面對市場變化,如何判定創新的威脅性,進而決定該被動因應或主動出擊?

英特爾資深副總裁克洛伊(Thomas M. Kilroy)與湯明哲,從英特爾的經驗出發,對談「成功者的創新兩難」。

台灣大學副校長湯明哲(以下簡稱湯):英特爾是大家尊敬的科技巨人,創新能力無庸置疑;但是,像是在低價電腦、手機晶片、WiMAX(一種新興無線通訊技術)等新事業領域,似乎近年動作比較慢?

英特爾資深副總裁兼業務暨行銷事業群總經理克洛伊(以下簡稱克):手機晶片涉及複雜流程,在微處理器上的應用軟體、溝通組件、軟體堆集(software stack),是很不一樣的。所以須有耐性。我想今年底我們手機晶片就會出貨了。

但是,如果你問的是英特爾在新事業上的發展,我們從未停下腳步。例子很多。我知道你昨晚才從歐洲機場飛回台灣,你有沒有在機場用多媒體導覽機自助報到?裡面有數位監視錄影機。這套系統裡面,就有嵌入式處理器。

這是全新的商業應用,你可以辨認恐怖分子,可以發展全新的廣告行銷模式。英特爾稱其為嵌入式事業(embedded business),我們在這個領域發展已經三十年, 近年營收以年平均二○%快速成長。

創新的時機,何時該主動?何時被動?

湯:我想,外界疑慮在於,英特爾是否太過於成功,以至於失去了主動改變的能力?

克:當然不是。英特爾的企業文化一直很有持續性,(創辦人)安迪.葛洛夫(Andy Grove)講「唯偏執者能存(Only the paranoid Survive)」,即使成為產業領導者了,我們仍然「自我批判」。舉例來說,在英特爾有個CSD(編按:策略會議,corporate strategy discussion),創辦人葛洛夫、執行長保羅.歐德寧等都要參與。進入這個會議,絕對別想只說決策高層想聽的話然後過關,你必須真的帶著可行的選擇 方案,期待一場針鋒相對的辯論。

湯:是討論?還是辯論?

克:這兩者在英特爾是同一件事(笑)。

湯:終究對企業來說,你必須判斷改變是潮流還是曇花一現?前者,你必須因應;後者,你大可忽略。能否舉例,英特爾過去的創新決策,怎麼判斷因應改變的時機?

克:如果回頭去看○四年到○八年,英特爾有因應式(responsive)改變,也有主動式(proactive)改變。從三十二位元移到六十四位元(系 統)是因應市場變化。其實當時三十二位元系統剛好是市場所需要的,但我們的競爭對手尋求破壞性創新,直接跳到六十四位元。我們當然不會坐視,而我們本來就 有一個關於六十四位元的秘密備案。這是英特爾,我們在下創新賭注時,不會只賭一邊(we hedge our bat);創新投資往往是賭注,你無法等待市場資訊明朗再下注。要下賭注就要承擔風險,這個企業文化鼓勵承擔風險。

創新的方向,該緊盯對手或跟市場變?

但這些變化並不是因為競爭對手(例如超微),而是因為市場。做為產業領先者,如果你盯著競爭對手的變化,而非市場,你一定會陷入慌亂。

所以,我們主動將英特爾的架構由效能、速度取向,移往「平台」取向,整合消費者需要的無線傳輸及電池效能,在微處理器與晶片加上軟體,降低企業IT經理的 管理成本,提高安全性;其次,我們試圖提高Pentium 4(微處理器)的效能時遇到耗能與散熱等理論上極限, 而推出多核心處理器。

所以六十四位元是因應式策略,平台策略是主動式策略。

湯:其實英特爾早就看到手機商機,甚至一九九○年代末期就展開手機相關領域購併,但這多角化策略似乎並沒有交出如預期的成績,為什麼?

克:我們在二○○○年科技泡沫前買下了這些公司。然而,報酬率不如期待,所以我們賣掉了這些公司。事後,我們檢討哪裡犯了錯?我想是不管企業文化、流程、 系統,都希望整合進英特爾,因此降低這些企業的創新表現。所以近年購併,不管是英飛凌(半導體業者),或是McAfee(資訊安全服務商),他們都獨立營 運。

其實承擔風險意味我們不怕犯錯,看來,某些錯誤購併花了以億計的美元,但,如果因此就把犯錯的人炒掉,就違反這企業鼓勵承擔風險的文化。

湯:所以外界不必擔心英特爾有「創新者的詛咒」?

克:我們的企業文化不容許。如果你問我,英特爾是否因為不敢冒險,看到了平板電腦沒有行動?不是的。創造平板電腦商業模式的是蘋果(Apple),不是安謀(ARM)。

曾經,對IBM或昇陽來說,英特爾推出伺服器是「破壞性創新」;曾經,英特爾推出小筆電(NetPC)時,賴瑞.艾利森(編按:Larry Ellison,甲骨文總裁)說,這將毀壞我們既有的商業模式(意即低價小筆電將威脅既有筆電市場,而英特爾在筆電市占率逾八成)。我們推出小筆電時,許 多人也質疑我們在做什麼?

我們關注手機,並看到成長潛力。我們相信一旦我們年底推出產品,市場會向我們的架構傾斜,這即使不是在一年內發生,十年內你一定看得到。

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在變化極快的環境中,英特爾必須冒風險先行主動投資新技術,雖然斬獲不少,但也失誤連連,這是科技業的常態,也唯有如此才能逃脫創新者的詛咒。台灣的企業創新,經常是跟隨者。

然而,如果想跳脫在產業鏈中被擠壓的角色,分析企業巨人們的創新,至少可以帶給台灣企業三點啟示。第一、如果你是跟隨者,好好解讀你所跟隨的巨人們的創新 思維,它會到哪裡去;第二、如果你是成功的創新者,要以眾多失敗的巨人為戒,小心成功者的詛咒;第三、也是最重要的是,如果你想成為挑戰者,推出破壞性創 新,改變遊戲規則,並非不可能。因為巨人移動的機會成本與風險,遠比挑戰者大得多了。在巨人忽略的時候,採取湯明哲教授著作《策略精論》中提到的「跳蛙策 略」,跳過主流領域,直接往下一世代的創新移動,正是破壞性創新成功者共同的秘訣。

【延伸閱讀】透過創新,巨人能再造新高峰?

英特爾近年營收與毛利率受惠雲端商機,在資料儲存等市場取得成長動能。

近3年英特爾毛利率從未低於60%,科技巨人體質強健,然而,外界對英特爾創新的疑問並非目前表現,而是未來。英特爾在個人電腦微處理器市占率達8成,但 對手安謀已占手機晶片90%市占率,且與微軟合作積極往平板電腦等裝置移動,未來,英特爾是否再用創新,來證明它仍然敏捷?


巨人 創新 該搶 先發 或拼 主力
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企業估值的例子(巨人網絡-新浪白雲之鄉) 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dtv9.html

    所謂價值投資,就是在給企業估值的基礎上,找到低估的企業,給予投資。
 
 

 

   什麼是低估呢?就是指價格低於企業未來現金流折現。

 
  什麼是企業未來現金流折現呢?就是未來N年企業可以賺的錢,折合到今天的價格。

 
  所以找到低估的企業,是價值投資的前提。但凡是做過企業估值的,大概都會有估值的困惑。因為從具體的財務指標上,的確是很難給一個企業的未來現金流做出比較合理的估值。所以估值就像識人,其實就是一種思維,一種綜合感覺。而不是一種計算方法。

 
  我的個人體會。估值其實一點也不神秘,是個實實在在的事情。一旦你遇到一個低估的公司,大概在很短時間就有感覺。這就是巴菲特講的,如果一個小時,還弄不明白。也不花幾天或更長時間去弄明白。下面談一個例子,來說明這種感覺。

 
   史玉柱的巨人網絡,是大家都比較熟悉的例子。我們看一看,你願意多少錢去買下它?

 
  基本情況如下:

 
   1)它現在有現金或等價物9.447億美元。
 
   2)今年的營收預計為2.5億美元,淨利潤大約會1.6億美元。
 
   3)公司的營收毛利率約為85%,淨利率約為65%。

 
  從2007年上市後的情況看,巨人網絡是個不缺錢的公司。是中國在海外上市公司中,少有的幾家每年發放紅利的公司。發放紅利後,每年大約有1億美金以上的淨利潤留存公司。

 
  同時網遊公司不需要進貨,所以不像製造業公司,需要現金作為周轉用。這樣,你買下這家公司後,就可以把現金還銀行。所以在買下公司的價錢中,可以粗略地減去這部分錢(9.447億美元現金)。

 
   剩下的核心問題是,你願意花多少錢,買下每年可以產生1.6億美元淨利潤的巨人網絡?

 
  16億美元?顯然價錢太高了。10年才能收回成本,不合算。8億美元?大致5年收回成本,似乎比較靠譜。 4.8億美元?大約3年收回成本,這看起來是個不錯的投資。

 
  大家可以看出,巨人網絡的毛利潤和淨利率都是很高的,與大家都知道的茅台酒大致差不多。所以關鍵是今後營業收入變化的情況。

 
  巨人的征途2已經正式上線。收費方式也由以前的道具收費,變為收中介費。即每一個玩家出售的裝備,巨人提取5%的中介費。就好像把自己的網上商城,改為了淘寶方式。這樣做的最大益處是,它將改變網遊的參與者狀態。

 
  我們可以算一下。假設巨人網絡的年營收為3億美元,那麼出售道具的玩家總收入就是60億美元。

 
  可以預見,在不久的將來,中國也許會出現一個新職業:就是網遊工作者,即以出售網遊道具為職業。就像淘寶的平台,創造了一大批網上商人。巨人的網遊,將創造一大批網遊工作者。

 
  巨人的股權結構比較簡單。史玉柱是一股獨大。但他又是不管具體工作。具體工作,下面的管理人員,充分行使權力。

 
  近年又把下面的網遊研發隊伍,分別成立獨立的子公司。巨人佔51%的股份,每個網遊的研發團隊佔49%。好遊戲可以獨立上市。大概這在中外網遊公司裡,這也算是把研發團隊的利益最大化了。

 
  珠海和上海兩地新建的巨人集團基地,從史玉柱個人投資建的,租給巨人網絡使用。從照片上看,的確是非常漂亮了。從巨人員工的微博看,員工的待遇,是不錯的了。看得出,員工們都很高興。

 
  最近,巨人網絡員工自導,自編,自演的電影,「玩大的」。僅花費人民幣6萬元。該電影,超過千萬點擊。網友普遍反映不錯。它預示著,中國網遊,將由不務正業,成為大眾接受的一種商業娛樂和收入方式。

 
  所以綜合看,我感覺巨人今後幾年的營收,應該上一個台階。

 
  現在回到開始的問題,你願意花多少錢,買下年淨利潤1.6億美元(潛在可能增加到2-3億美元)的巨人網絡呢?

 
  5-6億美元?低估了吧?實際上,在幾個月前,我的買入價格是6.45美元。折合5.4億美元買下了巨人網絡的未來現金流。大約3年多一點收回成本。

 
  最近,從雅虎退出。有20%收益。本金以331元美元買入了蘋果。盈利部分,又以8美元買入了巨人。相當於9億美元,買下了巨人的年1.6億(或2-3億美元)淨利潤。

 
  你看,以6.5元買入和以8元買入,就有這麼大的成本不同。不過,預計巨人的9億多現金也不會總是存銀行。只要每年增加10%的投資收益,那年淨利潤就會增加40-50%。那8元也不算貴了。

 
  註:這裡不是推薦股票,只是談企業估值的思維方式。你的投資一定不要以此作為基礎。a

企業 估值 例子 巨人 網絡 新浪 白雲 之鄉 紅一 方面軍 方面
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關鍵三招 扳倒專利巨人

2011-8-29  TCW




第1招 巧購關鍵專利,累積子彈

敵軍專利戰的號角吹起,我方卻軍火不足,最快速的解決方式,當然就是:買專利!

2008年中,宏?硌 g過多時苦戰,終於與控方惠普(HP)和解收場。法界人士認為,宏?祧虼茠漱T尊「神主牌」,也就是07年7月至10月密集向工研院、Smith Corona/Acer(宏?硐PSmith Corona之合資公司)、聯電等3家公司,購入總計14項專利,是宏?痐炱探f普、最後以戰逼和的關鍵武器。

這個戰術在聯發科對抗卓然 (Zoran)、OAK的侵權告訴時,也被使用過。聯發科藉由購併揚智、向Silicon Image、Pixtel等公司購買專利等方式,快速充實軍火庫。最後聯發科被判定只有少數舊款晶片侵權,公司很快的以設計繞道(design around)的方式,推出沒有侵權疑慮的新晶片,鞏固市場。

這也解釋了Google何以近期砸大錢,買北電(Nortel Networks)專利不成後,得趕快買下摩托羅拉移動(Motorola Mobility),為的就是替Android陣營解決智慧財產權不足的窘境。

第2招 反控專利無效,小錢化干戈

專利戰的妙 處,在於專利所有人不一定全然立於不敗之地。如果被告的一方有本事在漫漫文獻、報告海中,利用法條、前例等多種管道(例如證明對方根本不是這項技術的第一 位發明者,違反創新精神),不僅有機會推翻對方專利,還能以最小代價化解訴訟干戈。

上海同濟大學法學院客座教授孫遠釗說,台灣此類型的著名 案例當屬船井(Funai)控告瑞軒科技的液晶電視侵權。當時美國國際貿易委員會(ITC)已判決瑞軒侵權,其代價是相關產品無法進入美國海關、也不能在 美國銷售。居於劣勢的瑞軒,於是向美國專利商標局提出「專利重審」,成功推翻了船井的專利,更讓自己敗部大復活。

更妙的是,以常理推估,船 井提告的費用約需1,000萬美元(約合新台幣3億元),但瑞軒扳倒對方的專利重審費用呢?估計只有區區70萬美元。

所以,這一招在蘋果與 宏達電的爭訟中,再度出場。宏達電七月底由歐洲子公司在英國提出蘋果兩項專利無效的異議,如果真能推翻,將是決定成敗的關鍵因素。

第3招 訴請不侵權,先判先贏

孫遠釗說,許多公司的專利數量雖然驚人,但其中不乏游走於灰色地帶的專利定義。如果評估有勝算、又有被告的風險 時,不必等到對方興訟,自己就可以先提出專利不侵權的「確認之訴」。

「確認之訴」說白了,就是先請法官審理判決,確認「我的專利沒有侵害你 的專利」,去年記憶體封測廠力成就曾對Tessera提出確認之訴。近期的例子,則是今年初日立全球存儲公司以及威騰電子(Western Digital)針對兩項硬碟相關的專利,對德州大學董事基金會和兩名發明者提起確認之訴及專利無效訴訟。原本是競爭對手的日立與威騰竟然攜手,就是為了 反制對方不斷索取專利授權金,甚至對硬碟廠商興訟的動作。

這個案子目前仍在審理之中,不過全球硬碟廠可都引頸看待結果呢!

 


關鍵 三招 扳倒 專利 巨人
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獨家揭祕 國產集團林孝信父子一場布局一年的交易 一紙合約 站 上巨人肩膀

2011-10-31  TWM




今年國產集團的尾牙宴上,大家長 林孝信駕著空中巴士模型機進場的畫面,令人記憶猶新,事隔9個月,這個夢想成真,空中巴士決定參股復興航空一成股權,從此,這家走過一甲子,台灣最老牌的 航空公司,站上巨人的肩膀,正要展翅高飛!

製作人‧張弘昌 撰文‧燕珍宜、劉俞青 研究員‧林筱庭 攝影‧攝影組今年一月,國產集團的尾牙上,集團大家長總裁林孝信,已經悄悄預告一件國內航空界的大事,只是當時外界沒有「心領神會」。

當天,林孝信駕著一架法國空中巴士(Air bus)的模型機進場,引爆全場歡呼轟動,但當時,大家只把他視為尾牙宴上的一個噱頭。

沒想到,九個月之後,林孝信與長子、也是復興航空董事長林明昇,父子兩人連手,讓這場尾牙宴上的夢想成真。

根據《今周刊》自國際航空機構搜羅資訊得知,近日之內,台灣最老牌的航空公司──復興航空將宣布引進重量級的策略性投資者,也就是林孝信在尾牙宴上提前 「預告」、親身駕駛進場的空中巴士公司。

根據復興航空十月二十五日傍晚的新聞稿表示,復興航空公告完成私募增資案,以每股十七.五元的私募價格,八.九八億元的資金,順利引進由Paradigm Transportation Holiding, B.V.所設立的「寶典交通產業基金」(Paradigm Transportation Fund)的資金。未來,空中巴士將成為復興航空持股一○.六七%的大股東。

走過破產邊緣

林孝信父子接下燙手山芋 十一年再登巔峰目前復興航空已經向交通部民航局報備這項跨國投資案,如無意外,空中巴士將成為國內航空公司第一個國際性大股東,而空中巴士目前是全球兩大 飛機製造公司之一,與波音公司勢均力敵,有了「大咖」加持的復興航空,將有如公司飛機上「龍」的圖騰,從此「飛龍在天」。

然而,這一刻,無論是對復興航空而言,或對林孝信、林明昇父子來說,不但恍若隔世,而且絕對刻骨銘心,因為十一年前,當時的國產集團差一點就要撐不下去, 這個早期與台泥辜振甫、新光吳火獅等家族齊名的大家族,差一點就因為財務危機而命脈不保。

然而,整整十一年,十一年改變多少事?可以讓一個集團從瀕臨破產的邊緣拉回來,再登巔峰,這不是奇蹟,至少,在林孝信父子身上,真的做到了!

去年六月,林孝信正式將復興航空的棒子交給三十八歲的長子林明昇。林明昇接下大位不過一年多,但已經做了至少三件讓人眼睛一亮的大事。

從結果論,今年復興航空交出的成績單,讓各界眼睛一亮!前三季累計營收六十五.三億元,每股稅後純益○.七二元,遠優於航空雙雄華航的負○.一四元與長榮 的○.一一元。三年前還處於虧損狀態的復興航空,竟能在短時間內後來居上,實屬不易。

另外,經歷數年的瘦身與體質調整、財務健全等計畫,復興航空成功將負債比降至四八.六%,成為目前國內航空業者中,負債比最低的公司。

積極尋找策略夥伴

力邀空巴入股 爭取國際航線「飛出去」當大家還在為此漂亮數字驚豔不已時,復興航空另一張王牌,早已緊緊握在林明昇手上。

或許因為先天「瘦小」之故,林明昇一上台就積極思考著,如何站在「巨人」的肩膀上,飛得更高更遠。林明昇自上任以來,就祕密地穿梭於國際重要航運公司,尋 找策略投資夥伴。與空中巴士接觸已經超過一年,雙方在近半年間密集聯繫,最後才敲定這起合作案。

既然是策略性投資,對方又具有國際航空背景,國際航空業的市場上一度盛傳新加坡樟宜機場、國泰航空、空中巴士等均被列為可能名單,最後結果,「空中巴士」 確定入股復興航空。這是林明昇上任後搶下的第一記大功。

此外,今年六月底,復興航空首度突破長期被華航、長榮航兩雄所割據的新加坡國際航權,成為獲准定期飛新加坡的第三家航空業者。

事實上,擁有美國法律博士學位的林明昇為了爭取這條寶貴航線,投入的心力絕不亞於空中巴士的入股案。

因為長久以來,台灣一條國際航線僅限兩家國籍航空公司獨享航權的限制,終於在復興航空的極力爭取下被打破。交通部今年一月通過「國際航權分配及包機審查綱 要」第四條修正案,未來只要航約中言明不限家數飛航,包括首都航線,都可允許第三家業者加入營運,有利於增加航空公司的商機。「我們只是要爭取一個公平競 爭的平台和機會,其他的我們會自己努力。」林明昇說道。

等待許久的國際天空一開放,復興航空立刻「展翅高飛」,提供飛往新加坡航班的服務。新加坡航線對復興航空而言,除了具有象徵意義,林明昇也有務實的計算, 「整體而言,可以將飛機利用率從八.二小時提高到九小時。」緊接著,一連串「飛出去」的計畫都箭在弦上,包括復興航空目前已經有八條國際定期航線:澳門、 釜山、濟州、峴港、帛琉、新加坡、河內等,都已整裝就緒。

尚未爭取到航權的,復興航空也有變通之道,與旅行社合作開發區域性包機,同樣成功地「飛出去」。除了國際航線外,再加上二十二條兩岸直航航線,復興航空每 周約有一八二個兩岸、國際班次。

借重空巴技術支援

不但降低成本 也搶進中型機維修市場為了因應航線擴張的需求,林明昇也積極擴充機隊,準備汰舊換新。空中巴士飛機較適合區域飛行,現在訂購至少要排隊等六年。但林明昇卻 布局得早,去年十一月,啟動第一波新機計畫,購買了八架空中巴士。緊接著,今年五月則又啟動第二波,預計購買十二架空中巴士,其中有六架為最新可節省一 五%油耗的A321-NEO飛機。

復興航空因為向空中巴士購買飛機,有了密切的接觸。但是,向空中巴士購買飛機的航空公司何其多,除了林明昇,卻沒有人想到好好善用這張王牌。

近幾年,全球航空市場的區域飛行(短程飛行)量已經超越跨洲飛行(長程飛行),專門生產中型飛機的空中巴士,去年即因亞洲訂單量大增,創下三百億美元的營 收紀錄。空中巴士並對外表示,二十年內亞洲將躍居航空製造業最大的市場,全球約三分之一的訂單將來自亞洲。

既然亞洲將是最重要的客戶,空中巴士自然把腦筋動到這裡來。因此,除了入股,亞洲市場的售後維修服務將是空中巴士接下來的重要布局。航太公會總幹事李康莊 表示,兩年半後,將是亞洲商用飛機維修的起飛點。

空中巴士想在亞洲尋找維修市場的合作夥伴,這剛好與林明昇及其國際策略投資夥伴的合作目標不謀而合。而空中巴士所製造生產的中型飛機,又剛好是復興航空的 主力機隊,與華航、長榮以大型、雙走道飛機為主不同。

對也想成立自己維修部門的復興航空而言,如果能借重空中巴士的技術支援,簡直是天上掉下來的禮物,不但可以降低成本,另外,也可以進而搶攻中型機的維修市 場,一石二鳥的策略早在林明昇的規畫當中。

國產家族一度衰敗

投資失利拖垮財務 豪宅招待所也求售「有了Airbus的維修、管理技術,可以立刻將復興航空的維修能力提升到國際級的水準。」,林明昇坦承藉由這位策略夥伴,復興航空可以 一次解決維修技術與亞洲機師荒等兩大問題。

林明昇這張王牌更厲害的地方在於,有了這位國際策略夥伴的協助,復興航空將「如有神助」般地,在國際航權戰爭上輕易地過關斬將,順利取得國際航線。

這張超殺的王牌,緊緊握在林明昇手中,外界不禁好奇,「為什麼是復興航空?」「同樣的資金注入,投給華航或長榮的大海裡,恐怕激不起一點漣漪,但是對復興 航空而言,卻可以有倍數的效果。」林明昇的談判能力,相信也是他贏得王牌的重要原因。

然而,對比今日的風光,恐怕很難想像,國產集團曾歷經重大轉折,曾經復興航空甚至整個國產集團家族,差一點就淪為歷史名詞。

林孝信出身宜蘭員山鄉,他的父親林燈家族其實相當顯赫,早期與新光吳火獅家族、台泥辜振甫家族等都是台灣「本省掛」的大家族,只是林燈幾度企圖跨入金融 業,最後都失利,加上後續發展並不順遂,因此如今集團不若其他家族來得開枝散葉。

當時林燈與辜振甫家族、高雄陳田錨家族成為台泥公轉民營後的三大民營股東,林燈在台泥的持股僅次於辜振甫,幾年前,林燈家族的股權還差一點撼動辜振甫的領 導地位。

全盛時期,林燈憑藉橫跨政商的資源,一手創建了國產實業,經營水泥下游的預拌混凝土;此外,國內電信產業成立之初,他也持有分區執照的泛亞電信一五%股 權。

林燈有二房妻子,林嘉政是大房長子,林孝信是次子,大房幾乎囊括所有集團版圖,二房僅掌控上市的大華建設。

但一九九二年林燈過世,他把整個國產集團交給長子林嘉政經營,卻成了集團由盛轉衰的轉捩點。當時交遊廣闊、為人四海的林嘉政接掌之後,在朋友的慫恿邀請 下,一方面不斷擴大轉投資,另方面在林燈時代接下的復興航空財務黑洞越來越大,原本經營還算穩健的國產集團財務狀況因此急轉直下,而他自己也因為幫朋友背 書保證,最後在個人財務差一點出包之前,二○○○年十一月,林嘉政緊急辭去包括國產董事長在內的所有職務,離開集團。

辭職當然不能解決事情,當時不只集團業務欠佳,連帶拖垮整個林家家族的財務狀況,例如原本林家在陽明山上有一棟占地千坪的豪宅,是難得的好物件,林家一直 以來當作招待所之用;在家族財務狀況最不好時,連這棟豪宅都求售,但那時國內產業景氣也不好,因此賣了幾年之久,才在○三年以一億多元便宜賣掉。

林孝信創業救復興航空

找范志強當董座 先賣飛機省折舊費用從當時大家族的輝煌,到最後財務窘迫到必須出售豪宅,林燈家族由盛而衰的一頁滄桑,令許多市場人士都不勝唏噓。

但世事總難預料。誰都沒料到,幾乎差一點要走入歷史的林燈家族,在短短十一年之後,幾乎又重新站回巔峰,而上演這一齣「中興復國」大戲的主角是林嘉政的弟 弟、也是林燈的次子林孝信。

林嘉政辭職後,接手這個爛攤子的是林孝信,早期林孝信拿著些許國產集團的資源,以自身全心投入經營,創立了台灣最大的保全公司──中興保全。

二○○○年,林孝信領著手上獨立創業成功的中保公司回集團救火。當時國產集團內有兩家主要公司,一是國產實業,另一則是虧損連連的復興航空。雖然中保的營 運穩健成長,但每年也不過大約十億元的獲利,和國產實業的獲利狀況不相上下,即使這兩家賺錢的公司加起來,都遠遠不夠彌補復興航空的「洞」。

最慘的時候,復興航空帳上的負債比將近九成,一家股本只有五十億元不到的公司,累積虧損竟然高達七十八億元,幾乎是倒閉的邊緣,若不是手上還有幾條航線持 續在飛,現金流向(cashflow)還是正向,恐怕早就沒有今日掛牌上市的復興航空了。

林孝信接手之後,○二年找來現任期交所董事長范志強擔任復興航空董事長,務實的范志強一上任,檢視了當時的復興航空「慘況」,經過林孝信的充分授權,做了 兩件關鍵決策,終於將復興航空從破產的懸崖邊拉了回來。

范志強回憶說,他先檢視手上的「籌碼」,第一,當時復興航空的航線並不多,生意也不是太好,但卻一共「養」了二十三架飛機,「要知道,一架七四七的飛機停 在那裡,不做任何事,一年折舊費用就是四億元。」因此范志強上任的第一件要事,就是「賣飛機」。

賣飛機不比賣其他東西,到市場上吆喝行銷就能賣掉,一來復興航空的機型老舊,本來就不容易脫手,二來因為各種機型的維修方式不同,必須要有同類型機的航空 公司才會接手買進,因此,賣飛機的難度就更高了。

曾經,范志強把一架螺旋槳的舊型飛機賣到新疆去,「沒辦法,全世界的航空公司只剩新疆航空還在飛這種機型的飛機。」除了賣飛機,如果是租賃型的飛機,只要 運用率不算高,則盡可能租約到期之後就不再續租。

就這樣,幾年下來,復興航空名下的飛機機隊,從二十三架減到十六架,每年光是節省下來的折舊費用,就有數億元之多。

撿冷門澳門線來做

策略奏效翻身 等到兩岸直航轉機到來另外,第二件要務,就是重新檢視航線。當時兩岸還沒有直航,兩岸的轉機只有香港線與澳門線兩條,而復興航空手上的,當然是別家航空公 司不要的澳門線,於是乎,范志強開始苦思要如何燒熱冷灶,把澳門線給做起來。

經過幾番不為人知的努力,最後的結果是,復興航空找來上海航空與深圳航空聯盟,只要復興航空在澳門一落地,一架上海或深圳航空的飛機已經等在隔壁閘口 (gate)了。因此在比台北松山機場候機室還更小的澳門機場裡,乘客從台北飛澳門的復興航空飛機走下來,幾乎是要以小跑步的方式,快速走向幾公尺外的隔 壁閘口,因為飛機可能在短短半小時內就要起飛。

這個快速轉機、為乘客節省超過一個小時以上轉機時間的「政策」,加上機票又比從香港轉機便宜一成,吸引了非常多的商務人士搭乘,成功讓澳門線翻身,也成了 把復興航空從最危險的邊緣拉回的關鍵一役。

最好的時候,光是澳門線每年就可為復興航空帶進將近三十億元的營收,幾乎占據全年營收的一半。儘管毛利率不算高,「但至少澳門線穩住了復興航空,讓復興航 空有足夠的氣,等到兩岸直航的那一刻。」范志強說。

對復興航空來說,這是一場比誰氣長的戰役。

當年在兩岸遲遲等不到直航前,就像黎明前的黑暗,誰都不知道下一秒鐘,太陽是不是就要昇起,但包括遠航、復興航空在內,都是財務狀況不佳,甚至隨時可能掛 掉的國內航空公司,而澳門線這一役,讓復興航空就此蹲穩馬步,「我不知道什麼時候才要直航,但我要做到的是,我一定有足夠的氣等到那一刻。」如果說澳門線 是讓復興航空蹲穩馬步的關鍵戰役,那麼減輕機隊就是逐步拿下背上的沉重包袱,復興航空就這樣雙管齊下,在歷經整整十年的勵精圖治之後,靠著自己的力量,就 在兩岸定期航班啟動多年之後,財務狀況越來越好,如今負債比甚至是國內航空公司最低的復興航空,今年十一月一日就要掛牌上市了。

「自助而後天助」是亙古不變的真理,財務狀況大幅改善、順利掛牌上市,姿色一美,果然順利吸引重量級投資者進場,甚至彼此合作設立維修中心。

從家道中落到中興再起,這次引進國際策略夥伴,可說是國產集團重要的里程碑。復興航空十年生聚、十年教訓,汲取過往失敗的經驗,終於成功取得再高飛的新契 機。

空中巴士入股復興航空架構EADS(空中巴士母公司)寶典投資集團(Paradigm Venture Partners, L.L.C)

100%

Paradigm Transportation Holiding,B.V

97.5%

寶典交通產業基金(Paradigm Transportation Fund) 夏莫利(Maurice Savave)基金主席 2.5%

10.67%

復興航空

引進策略夥伴站上巨人肩膀

復興航空

國內第一家民營航空公司,1983年由國產實業集團接手。目前有8條國際航線、8條國內航線及22條兩岸直航航線。2011年11月1日將掛牌上市,成為 繼華航、長榮航後,台灣第3家上市的民航業者。

成立:1951年

董事長:林明昇

國產持股:48.33%

總資產:112.24億元2010年營收:83.54億元

空中巴士

歐洲第一家民航飛機製造公司,自成立以來,逐步發展成為波音公司(The Boeing Company)的主要競爭對手。波音在民用運輸機的市場不斷被空中巴士蠶食,現空中巴士幾乎與波音勢均力敵。

成立:1970年

總裁兼執行長:Thomas Enders

總部:法國土魯斯

母集團:宇航防務集團(EADS)集團市值:170.19億歐元全球員工數:57000人

國產集團旗下事業群

總市值 576.11 億元國產實業(上市2504) 董事長:林孝信(林燈大房次子)2011年上半年度EPS:0.32元2010年EPS:0.81元市值:約195.95億元轉投資持股:國雍營 造:100%

達亞沙石:100%

國興水泥:48%

中興保全(上市9917)

董事長:林孝信

2011年上半年度EPS:2.08元2010年EPS:3.92元

市值:約242.7億元

轉投資持股:立保保全:100%

國雲保全:100%

國興保全:83.77%

博訊保全:73.75%

復興航空(興櫃6702)董事長:林明昇(林孝信長子)2011年上半年度EPS:0.72元2010年EPS:1.91元市值:約104.88 億元轉投資持股:復興空廚:100%

高雄空廚:35.78%

龍騰國際:100%

惠普(興櫃8424)

董事長:張世宗

2011年上半年度EPS:1.34元2010年EPS:4.88元

市值:約5.78億元

大華建設(上市2530) 董事長:林文亮(林燈二房四子)2011年上半年度EPS:1.27元2010年EPS:2.26元

市值:約26.8億元

註:1.市值以10月24日收盤價計算2.復興航空於11月1日上市資料來源:公開資訊觀測站國產集團由盛轉衰再起的5階段階段 1多角經營 集團成形1954年11月,林燈(圖)創辦國產水泥加工廠;受惠於當時台灣重大建設與經濟起飛,於1969年改組為國產實業建設股份有限公司,1978年 國產上市,企業開始多角化經營,逐步發展成為國產實業集團階段 2 投資失利 財務吃緊1992年林燈過世,國產集團由長子林嘉政(圖右)經營,為人四海的林嘉政上台後不斷增加轉投資,績效都不彰,加上復興航空虧損不斷提高,集團財 務危機逐漸升高。

階段 3瀕臨倒閉 董座下台2000年11月,復興航空帳上的負債比將近9成,累積虧損高達78億元,瀕臨倒閉。林嘉政辭去復興航空董事長與國產常務董事等所有職務,林家甚 至出售位於陽明山的千坪豪宅(圖),以拯救財務危機。2001年12月4日,國產實業股價跌至歷史低點2.25元。

階段 4 換人掌舵 救火成功次子林孝信回集團救火,為了填補復航長年虧損,找來范志強(圖)擔任復航董事長,靠著將冷門的澳門線經營成功,與大幅縮減機隊規模,把復航從最危 險的邊緣拉回。

階段 5 集團規模 締造新猷兩岸直航3年後,2011年11月1日,復興航空正式掛牌上市交易。此外,惠普也在2010年11月登錄興櫃交易,如果連同二房林文亮執掌的老牌 建商華建計入,集團共有5家掛牌公司,是集團成立近60年來規模最大的時刻。


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SONY連虧四年 最年輕總裁即將接任平井一夫要靠加法讓百年巨人再起

2012-01-23  TWM
 
 
 

Sony Ericsson將走入歷史!索尼買回易利信手上五○%的股權,結束和易利信十年合資關係,索尼愛立信成為日本索尼集團一分子。連年虧損的索尼,為何要花 巨資買下這家公司?新任總裁平井打著什麼算盤?

撰文‧翁書婷

連續虧損三年後,二○一一年索尼(SONY)可能又要大虧十一億美元。索尼這位巨人有可能再爬起來嗎?

一月中旬,中國上海外灘老碼頭,一座後現代美感的舊倉庫裡,搖滾樂聲震耳欲聾,索尼移動(SONY Mobile)大中華區總裁奎邁格(Magus Ahlqvist)和台灣區總經理林志遠興奮的在舞台上公布最新手機Xperia S。

這是索尼收購易利信股權,一○○%獨資後的第一炮。雖然只是一支手機,卻代表索尼即將大變革的前兆!

曾經風光一時的索尼愛立信(Sony Ericsson),○六年以八.七%全球市占攻進第三名。但在智慧型手機的時代,索愛卻像洩了氣的皮球,○九年大虧八.三億歐元,去年也在虧損邊緣掙 扎,市占敗退到四%全球第八。

不只手機節節敗退,母公司索尼也自身難保,從○八年開始虧損,累計至一○年已經累虧三九九二億日圓(約一五五九億台幣),核心業務電視,敵不過三星、 LG,遊戲機也難敵任天堂Wii,筆電也在蘋果Mac air風潮盛行後黯然失色。

砸重金收購索尼愛立信

去年十月下旬,正當SONY陷入谷底時,卻悄悄傳出砸下十四.七億美元(約四四○億台幣)買回易利信手上五○%持股,成為索尼完全掌控的公司。

在流血不止的情況下,為何索尼還要花珍貴的現金掌控一家前景不明的公司?

答案不在大中華區總裁奎邁格身上,背後的影武者是正在千里之外參加拉斯維加斯消費性電子展(CES)的索尼副總裁平井一夫(Kazuo Hirai)。「表面上收購案是現任索尼總裁主導,但背後操刀者其實是平井一夫。」一名熟悉索尼的知情人士透露,而奎邁格也說,「平井是這個大變動背後的 驅動關鍵人物。」身兼索尼旗下子公司索尼電腦娛樂董事長的平井一夫,被美國︽娛樂周刊︾(Entertainment Weekly)評為遊戲業界最有權力的主管。在索愛仍是合資公司的時代,平井一夫就已經和手機部門密切合作,「我們的產品正好也是消費類產品,由平井負責 驅動整體生態系統整合,」奎邁格說。沒有人比他更了解索尼娛樂內容與硬體的整合。

去年在平井一夫的領導下,把PlayStaion成功導入手機,讓消費者拿著手機也可以玩PS電玩。

挾著讓遊戲機事業轉虧為盈的戰功,一二年才一開始,就傳出平井一夫即將於四月接替在位六年的史川傑(Howard Stringer)成為下一任索尼總裁。

面對這家虧損累累、部門各自為政的生病巨人,這位索尼最年輕的總裁必須提出破釜沉舟的變革,才能逆轉這家公司的命運。

靠整合準備重建雄風

從索愛成功把PlayStaion移植到手機上,平井一夫看到了索尼再起的曙光,「整合」成了索尼未來發展的關鍵字!

「索尼患有大公司病(big company disease)……員工數高達十六萬人、四十一座工廠、二千種商品,部門溝通困難……。」《彭博商業周刊》直接點出索尼組織肥大,各部門整合困難。

擁有最好的技術、最多的專利、豐富的音樂、電影資源,卻輸給後起的蘋果,「索尼可是上個世代的Apple,有硬體、有數位內容,有電影、音樂,只是沒有辦 法整合出a big hit(轟動全世界的產品)。」一名外資分析師說。

蘋果、Google從手機系統開始橫向整合平板電腦、桌上型電腦,甚至進一步將電視也納入,企圖把消費者鎖在熟悉、統一的操作介面中。反觀索尼帝國中,各 種操作介面仍然獨立存在,每種介面都是阻止消費者的障礙。

平井一夫為了排除障礙,第一步就是從目前最熱門的智慧型手機下手,花大錢買下易利信的股權,就是要完全掌握手機部門未來走向,不讓外人介入索尼的深度整合 中。

過去索尼只是小試牛刀,把自有硬體技術加在手機上,「索尼因為開賣全世界第一支照相手機Cyber-shot、Walkman隨身聽手機一炮而紅。」前索 愛首席專案經理、現任睿傑專案管理顧問總經理的謝志傑回憶。

未來平井一夫上台後,將掌控集團所有資源,不僅可以將消費電子的軟硬資源整合在手機上,靠著加法的方式,更可以將最有價值的音樂、電影整合進來。手機不僅 可買SONY音樂、看SONY電影,電影部門可以提供好萊塢電影,音樂則有一千兩百萬首歌。「手機可以當電視遙控器,用電視遙控器也可以操作手機。」林志 遠興奮的說。

這樣的四屏一雲戰略並不稀奇,不只索尼,蘋果、三星、Google也想這麼做,但蘋果和Google在數位電視都踢到大鐵板,停滯不前,三星電視雖然賣得 好,數位內容卻沒有索尼豐富,平井要絕地大反攻,得靠自家閒置的智慧財產翻身。

索尼重新站起來的第一站就是中國,因為中國是智慧型手機最大市場,「我們利用台灣、香港的團隊人才和大中華共享……,到了一四年中國就會成為索尼行動最大 市場。」奎邁格信心滿滿的說。

 

 
連虧 虧四 四年 年輕 總裁 即將 接任 平井 一夫 要靠 加法 百年 巨人 再起
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新iPad:沒有懸念的劇本 告別革命的巨人

http://news.imeigu.com/a/1331169064047.html

鄭峻 發自美國硅谷

對一個名偵探柯南小說迷來說,最失望的事情莫過於剛打開書翻了兩頁,卻發現不知道誰用筆在某個人物上畫了個圈,寫上「這就是兇手」。一切懸疑解密的樂趣都在瞬間化為泡影,縱然小說寫得再高潮迭起,也只留下一絲苦澀的失望。

而每一次的蘋果發佈會,也像一個懸念叢生的劇本。之前總會有真真假假的各種傳言,吊足了消費者的心理預期,讓發佈會成為一場萬眾矚目的大戲。而等到喬布斯穿著十年不換的黑色套頭衫和Levis牛仔褲走上台,帶著習慣性微笑拿出那款神秘的產品時,這齣戲就達到了高潮。

2007 年發佈完全革命性的一代iPhone,2008年從信封中拿出Macbook Air,2010年發佈無限創意的一代iPad,同年發佈令人耳目一新的iPhone 4,這些革命性的產品發佈給蘋果粉絲帶來了無窮的驚喜,換來了現象級的市場銷量,也將蘋果股價和業績一次次推向新高。

但當蘋果登上行業巔峰,佔據市場絕對主導地位之後,似乎這種驚喜正在離我們漸漸遠去。庫克新發佈的iPad,主要技術參數之前就已經被各種媒體披露,以保密文化著稱的蘋果越來越遭到無情劇透,發佈會就成為了一部毫無懸念的電影,再也沒有那種足以回味數年的驚喜。

是的,沒有驚喜,只有意料之中的升級。相對於iPad 2,新iPad的Retina屏幕、A5X處理器早就為世人所知;雖然效果驚豔,卻無法令人滿足。因為喬布斯的蘋果已經將消費者預期帶到一個無以復加的高度,而意料之中就意味著失望。

只是,喬布斯已經仙逝,蘋果發佈會沒有了驚喜,沒有了革命性產品,這艘巨輪還能維持目前的瘋狂增速嗎?

市場地位暫難動搖

自 2010年推出後,蘋果iPad在智能手機和筆記本電腦之間打開了一個全新的平板市場。而在目前的平板電腦市場,蘋果也佔據著壓倒性的絕對優勢,市場份額 超過六成。而據市場分析師統計,iPad累計銷量已經突破5500萬部。去年全年銷量為4049萬部,市場佔有率為62%。上一財季銷量為1543萬部。

iSuppli 的數據顯示,去年第四季度蘋果iPad市場份額已經從64%下滑至57%;但上一季度iPad市場份額下滑也存在著消費者持幣等待iPad 3的因素。iPhone 4S上市之後的熱賣現象背後,就有兩代產品間隔長達15個月,抑制的市場需求突然爆發的原因。

移動領域如今是生態 系統的綜合較量,蘋果iOS較之谷歌Android以及微軟Windows平台依舊擁有明顯的領先優勢。憑藉著軟硬件雙重實力,蘋果iPad的用戶體驗還 沒有其他對手產品可以媲美;而在平台方面,App Store目前應用數量超過60萬款,下載量剛剛突破250億次,龐大完善的生態系統也是碎片化的Android和初出茅廬的Windows所無法企及 的。

新iPad的Retina顯示屏看起來很美,雙核A5X處理器也能提升用戶體驗,這些足以強化蘋果在平板電腦領域的領先優勢。而消費者行為也存在著慣性,即便iPhone 4S創新有限,但仍遭到了消費者的瘋狂購買,接連打破銷量記錄,在中國甚至出現了混亂的場面。

挑戰自我創新難

值 得注意的是,蘋果在iPhone 4之後,就沒有發佈一款真正帶來驚喜的產品。iPad 2是一款升級產品,彌補了先天缺陷的一代iPad的功能缺失;iPhone 4S是一款有限創新產品,只有Siri能讓人眼前一亮;而最新發佈的iPad,所有參數都在之前劇透完全,只有意料之中的升級。

十多年前,喬布斯正是憑藉一次次顛覆行業,一款款革命性產品,一幕慕懸念大片,才將蘋果帶到全球科技行業的巔峰,遠遠超過老對手谷歌與微軟。但登頂之後的蘋果,或許突然發現自己已經成為了幻想中的「老大哥」,從挑戰者變成了守業者。

革命不易,革自己的命更難。 現在的蘋果,幾乎每款產品都已經成為了行業標竿,成為了競爭對手模仿的對象,要創新就只能突破自我,要革命就只能拿自己開刀,但這又談何容易。

在 目前產品已經佔據優勢的情況下,利益最大化的途徑就是小升級,儘可能地利用當前的市場份額和產品部件。而這正是膠片巨人柯達(微博)在本世紀初改採取的市 場戰略。科技行業的技術風潮風雲變幻,一旦被對手趕上,以蘋果每年只出一款的新品發佈速度,可能再要領先就不是那麼容易的事了。

3月8日的發布會,或許最令人失望的就是傳說中的智能電視。媒體此前傳言喬布斯已經找到了革命電視行業的產品,真真假假地猜測會有一款徹底改變電視行業以及家庭娛樂體驗的「iTV」,但等來得卻依舊是99美元的小打小鬧版Apple TV。

競爭對手虎視眈眈

雖然iPad目前佔據市場超過六成的份額,但蘋果絕非高枕無憂。去年第四季度,11月中旬上市的亞馬遜平板Kindle Fire銷量就達到了388萬部,迅速攫取了14%的市場份額。僅用一個半月就達到了iPad全年銷量的十分之一。

Kindle Fire是一款避開iPad鋒芒的錯位競爭產品,但依託低價戰略和亞馬遜平台,這款低價平板卻切實吸引了不少iPad的潛在用戶。據分析師預計,Kindle Fire至多蠶食了200萬台iPad銷量。

除了錯位競爭,競爭對手在硬件方面也在不斷縮小差距。發佈會結束後,華為終端董事長余承東(微博)在微博中表示:「華為MediaPad 10 FHD硬件規格和性能全面領先於iPad3!沒有任何一項落後於iPad3!」

從2月份巴塞羅那召開的移動互動聯網大會(MWC)來看,諾基亞、HTC、三星(微博)等老對手正在加速發力:在拍照方面,諾基亞和HTC已經追平甚至超過蘋果;在處理器方面,雙核四核都在逐漸成為主流;在顯示屏方面,三星和諾基亞的屏幕也在不斷趕上。

硬 件是塊重要的木板,而軟件方面,蘋果也絕非難以企及。谷歌即將發佈Android 5.0,改善此前的諸多短板。而微軟也在2月底發佈了新一代操作系統Windows 8的消費者預覽版,Windows 8借鑑了iOS系統的諸多特性,並同時集聚了平板和PC的操作體驗,更有效整合了微軟旗下搜索、遊戲、郵件等諸多產品。隨著配備Windows 8系統的平板在今年晚些時候上市,此前主導市場的蘋果iPad將會迎來不少的壓力。

市場需求依舊強勁

新浪科技進行的調查顯示,47.4%的讀者打算購買新iPad,持幣觀望者達31.2%,只有21.5%的人明確表示不會購買。此次調查共有3000人參與。

而基於新浪微博的電商網站@北美省錢快報進行的調查顯示,有60%的受訪者計劃購買新iPad。其中有40%的人是第一次購買平板電腦,而20%的受訪者目前已經持有iPad。此次調查吸引了將近1萬名微博用戶參與。

此 前美國購物網站PriceGrabber進行的調查顯示,有半數的受訪者打算購買iPad 3,42%的iPad當前用戶表示有意購買iPad 3。在受訪者中,有22%的人目前擁有平板電腦;11%的人打算在iPad 3發佈之初就入手,而39%的受訪者表示會在年底前購買。此次調查截止3月2日,共有1829名用戶參與。

隨著iPhone與iPad銷量 不斷增長,發達市場的佔有率也將逐漸接近飽和,蘋果要維持業績的高速增長,在創新不力的情況下,就只能寄希望於拓展市場以及拓展產品線。 目前蘋果在發佈新款iPhone和iPad後,都保留了前一代產品,以較低的價格形成產品梯隊。 而在最近電話會議中,庫克更是強調了新興市場的重要性,特別提到了中國和巴西這兩大市場。

喬布斯離去之時,很多人都猜測新舵手庫克是否能夠 帶領蘋果繼續前行,從目前的情況來看,蘋果在運營高手庫克的運營下盈利不斷創新高,但在創新方面卻少有驚世之作。從新浪微博來看,很多人對新iPad的反 應都是「意料之中,了無新意」。或許依靠消費慣性和平台優勢,新iPad依舊能夠熱賣,讓蘋果盆滿砵肥,但沒有了創新,蘋果也就失去了靈魂。

下半年的新一代iPhone,不管蘋果怎麼命名,都必須拿出點驚喜了。

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史玉柱新算盤:巨人醞釀分拆子公司上市

http://news.cyzone.cn/news/2012/04/12/225708.html

巨人網絡主業是網絡遊戲,在多元化戰略上比較謹慎,子公司分拆上市的模式有待考究

史玉柱又有新想法了

昨天,業內傳出消息稱巨人網絡或將旗下部分子公司資產分拆,並謀求獨立IPO。據可靠消息稱,這一計劃中涉及的核心資產是《征途2》項目組即巨人網絡子公司巨嘉網絡。

這似乎有些先兆。本週二起,巨人網絡把新核心產品《征途2S》形象片掛在紐約時代廣場的多塊戶外廣告屏上。巨人由此成為第三家在時代廣場打廣告的中國企業,也是網遊業中的第一家。

巨人這次投放的是產品廣告。值得注意的是,《征途2S》正是巨嘉網絡的新拳頭產品。

這看起來是史玉柱在為巨嘉網絡的分拆做試探性鋪墊。這位營銷高手一直以其不按常理出牌的營銷風格而著稱,並在此前腦黃金、腦白金、征途等諸多案例中無往不利。

艾瑞諮詢網遊分析師曹笛認為,史玉柱赴美打廣告在為新遊戲和拆分資產的品牌造勢,同時也是在試探美國市場的反應,其效果考評可能將決定其新產品的走向,如是否在美國市場推出,甚至是否會分拆在美獨立上市。

巨人網絡官方對於《征途2》項目組分拆傳聞未予置評。一位熟悉巨人網絡的知情人士透露,該公司醞釀分拆巨嘉網絡計劃已久。

這源於巨人從2009年開始推進的「內部產權改革」。這項意在強化激勵並讓項目團隊分享收益的計劃於當年初開始推動,並於年底開始實現首批項目公司掛牌。

在這場改革中,巨人網絡新設的項目均轉為公司,巨人母公司出資51%,研發運營團隊持股49%。當時,巨人網絡即承諾,「給子公司非常大的自主權,包括在條件成熟時可以分拆IPO」。

巨嘉網絡推出的《征途2》去年開始正式商業運營,獲得較大成功。巨人財報顯示,去年淨營收2.848億美元,淨利潤1.398億美元,史玉柱將公司營收同比大增歸功於「《征途2》的非凡表現」,但並未披露該遊戲的具體收入。

巨人網絡從不在財報上披露單款遊戲的收入。不過,據可靠消息稱,憑藉《征途2》的運營各項指標,巨嘉網絡已達到分拆上市要求。

消息顯示,巨人目前正在斟酌兩套不同的分拆方案。其一是以《征途2》子公司巨嘉為容器,將其他遊戲項目都裝入其中,巨人網絡本身剝離網遊業務轉型為 投資控股母公司;而另一種方式則是巨嘉「淨身上市」,而巨人網絡則保留原有尚未項目制公司化的《征途》項目組及其他「贏在巨人」計劃下的項目。

前述知情人士分析說,方案二的優勢在於可以提供持續的激勵機制,更有耐心地不斷孵化新的項目,如今年初巨人開始正式發力的網頁遊戲領域。據證實,該 子公司已在《征途2》公測後選出部分骨幹,組建團隊研發新項目;若採用方案一,相當於給各項目公司一次性激勵,同時使巨人網絡跳出網遊領域,獲得更大的投 資業務拓展空間,擁抱更大格局。

有網遊業高管認為,如果選擇拆分巨嘉單獨IPO,這有助於巨人網絡加快集團化推進,也給這家子公司未來的發展與擴張帶來更多空間。

眼下,中國網遊股在美國資本市場市盈率普遍不高,儘管巨人網絡運營一直平穩,盈利狀況良好,其富餘的現金儲備卻難有合適的投資選擇。

去年史玉柱就曾被美國基金機構寫信批評。原因是,巨人網絡賬上趴有不少閒置資金,董事會打算用其在保險、金融領域進行些財務性投資,賺取更多現金, 卻被指「不務正業」。如剝離網遊業務轉向控股公司角色,巨人這類煩惱或將會少些。同時,它也將有機會擺脫產品型公司模型的束縛。

不過也有觀點認為,巨人網絡主業是網絡遊戲,在多元化戰略上比較謹慎,子公司分拆上市的模式有待考究。何況眼下資本市場環境不佳,相關策略預計難於短期內決斷。


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京東商城:電商巨人也是個「機體嬰兒」

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-20/1ONDE5XzQ1Nzk1OQ.html

已經「被上市」多年的京東商城,終於正式著手推進IPO。5月29日下午,京東在香港與投資銀行舉行了分析師會議。相關投行人士認為,如果順利,京東或將 於6月向SEC提交申請,最早有望於9月IPO。京東商城內部人士也向《環球企業家》記者證實了這一消息。此前曾多次強調2013年前不會上市的京東創始 人劉強東,這一次不再反駁。

但是,與其他中國互聯網概念股上市之前的轟轟烈烈比起來,京東商城IPO的步伐剛剛邁開,卻已被資本市場看低。接近京東的人士透露,今年初京東內部已設定 下一步融資步驟:定向發行估值為80億美元,IPO估值為95億美元。不過,此次在香港與投行溝通會中,投資銀行只給了京東60億美元的估值。原因就在 於,京東商城的運營數據差強人意:212億元銷售額與此前京東商城官方公佈的309億相去甚遠,毛利率為5.5%,配送費佔比6.6%,廣告佔比2.3% (去年京東商城廣告費用支出為4.9億),技術和管理費用率在1.5%左右,淨虧損5%左右,應付賬期天數是38天,存貨周轉35天等。

從此次京東被公開的數據來看,這家公司儼然是電商巨人,不過機體卻只是個嬰兒。京東模式被人詬病的問題之一:毛利率過低。根據公開數據顯示,美國亞馬遜 20092011年毛利率分別為22.57%、22.35%、22.44%,而噹噹則為22.48%、22.17%、13.83%,遠高於京東的 5.5%。京東212億元銷售額,與2006年蘇寧銷售249.2億元體量相當,不過,根據資料顯示,這一年蘇寧主營業務成為223.2億,毛利率為 10.4%亦遠高於京東商城。

有意思的是,在京東成本結構中,物流費用僅佔6.6%,而亞馬遜同期約為9.52%,噹噹則為13.11%。不過,這並非京東自建物流導致成本降低,相 反,這是京東物流建設緩慢的標誌。根據資料顯示,京東亦莊總部規劃用地直到2012年1月10日才以2.95億元拍到,而計劃總投資3億元的上海嘉定「亞 洲一號」上海物流中心,也是在今年4月11日才開始奠基。不過,今年3月,劉強東在公開場合透露,京東2012年整體的物流投資將達到36億,包括土地、 房產和各種設備採購等,相信,京東物流費用成本也將伴隨著投資的加速而擴大。也因此,京東對於現金的要求越發強烈。這或許也是京東急於今年就要上市的原 因。

毛利率還只是表面問題,隱藏更深的問題是:運營費率,這一指標直接關係到京東運營效率的高低。根據資料,京東商城成本費率為10.4%,而2006年蘇寧 運營費率約為10.8%,2011年約為10.5%。這樣看來,京東自營式電子商務雖然採用低成本戰略(以吸引買家),但運營效率並不高效。如果仔細計 算,我們會發現,京東商城這些運營數據中並未包括人員薪酬成本。2011年,京東商城員工超過1萬,如果以5萬元/年計算,京東需要5億元以上的人員薪酬 成本,佔費率近2.5%。2012年,京東商城員工有望突破2.5萬,這也意味著人員薪酬成本將進一步上升。

以京東給投行的財務簡報為準:預計2012年,京東商城銷售額約在450億至460億元人民幣左右,2013年將突破700億元人民幣,這也是京東加大人 員擴招的原因所在。但伴隨著銷售規模的擴大,京東商城所謂的「戰略性虧損」也將繼續擴大。京東財務簡報中的預計是,2012年京東虧損將擴大到18億元左 右—並且,這一虧損數額的前提是,京東能將毛利率從5.5%提升到9.2%。

這種「戰略性虧損」的邏輯是,通過低價吸引用戶,最終實現「規模經濟」。不過,與門戶等傳統互聯網公司成本結構不同的是,自營式電子商務隨著規模的擴大勢 必伴隨著人員以及硬件成本(這包括物流、配送、倉儲)的增加,這種增加必然有著其邊界所在。也就是所謂的「規模不經濟」。遺憾的是,商業運營並非簡單的計 算能夠預計,京東目前的結構與運營管理能力究竟能夠支撐多大的交易規模依舊是未知的。

從京東物流建設節奏與「戰略性虧損」的步伐來看,京東商城上市之後的一年之內,其運營成本與虧損都將上漲,它的財報不會太漂亮。這也勢必影響著其他晚於京東商城的電商網站的IPO進程,當然,阿里巴巴集團或許不在此列,因為商業模式有著很大的不同。

京東現在急需要做的是,要麼提升運營效率,要麼實現從低成本戰略向差異化戰略的轉型,但在資本大筆捲入的中國電商領域,價格戰才剛剛開始,京東何以獨善其 身?可是,如果它不這麼做,又能給資本市場一個怎樣的交代呢?跌聲一片的中國概念股早已是前車之鑑,京東會跌得更慘嗎?在這轉型的檔期,又恰恰遇到資本市 場的冬季,只能說,京東商城選擇IPO的時機並不恰當。


京東 商城 電商 巨人 也是 是個 機體 嬰兒
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台積電和聯電 背後密藏化工巨人

2012-9-24  TCW




經濟不景氣、百業蕭條, 科技業外商總經理大喊「 難為」, 連英國最大的保險公司英傑華(AVIVA) 也宣布要撤出台灣市場,名列美國《財星》(Fortune)全球五百大企業的陶氏化學(DowChemical),卻逆勢看好台灣。

陶氏化學,去年年營收六百億美元(約合新台幣一兆八千億元),創百年來新高,比台灣石化霸主台塑四寶,二○一一年合併總營收還高出二三%,更僅次於德國巴斯夫(BASF), 居美國最大、全球第二大的化學公司。

掌管陶氏化學海外第二大市場、大中華區總裁石博韜(PeterSykes)指出,食品包裝用塑料、淨化水材料、車用高性能黏膠等在內, 陶氏都是業界領導者,且包括保養品、汽車、家具、電視、食品包裝、殺蟲劑、列印油墨等,每個人都會接觸的日常生活產品,陶氏也是無所不在,「 就像電腦的Intelinside,我們是Dow-inside。」

三年前購併轉型》重新發現台灣市場價值

「對陶氏化學來說,台灣會扮演一個越來越重要的角色,一起拓展大中華區市場,」石博韜接受本刊專訪時強調,包括晶圓代工合計市占超過全球六成的台積電、聯 電,及全球最大印刷電路板製造廠欣興等,讓台灣電子材料客戶屬於業界領導者。去年台灣陶氏營收逾七億美元(約合新台幣二百一十億元), 他看好二○一五年可成長超過一倍,至十五億美元。

台灣獨特的電子業聚落,成為陶氏的重點客戶,而讓台灣戰略地位大幅提升的一段插曲,其實源自陶氏一場關鍵購併案。

時間回到二○○四年,那一年,為了因應國際油價攀升、中東石化公司靠上游低原料成本轉進大宗化學品等競爭,陶氏升任原是公司集團業務總裁的利偉誠(Andrew Liveris)為執行長,主導轉型。

但危機,繼續步步進逼。陶氏基礎化學品的稅前淨利從二○○四年十六億美元,二○○七年幾乎腰斬至八億美元;二○○八年,基礎化學品銷售額達五十六億美元,稅前淨利卻只剩一千五百萬美元。

關廠、裁員、出售資產……,光內部改革還不夠,積極從基礎化學品朝功能化學品轉型的陶氏(編按:基礎化學品為量大、毛利低的大宗化學品;功能化學品為少量 多樣、毛利高的特用化學品),看上了特殊材料領域的模範生——羅門哈斯(Rohm & Haas),決定斥資近一百九十億美元,藉外部購併加速轉型。「利偉誠可能是史上把公司經營得最糟糕的執行長,他的經營方向,就是把這家公司搞垮!」不看 好購併價,全球最大財經頻道CNBC股票投資分析節目、人稱「華爾街狂人」的主持人克拉默(JimCramer)曾如此評論。

儘管外界看衰聲不斷,三年前,陶氏終以一百六十三億美元收購羅門哈斯。購併後,攤開財報,不只陶氏營收和獲利都逐年走高,台灣產業新價值也因此被看見。

三年來台灣營收倍增》主攻半導體和印刷電路板

該宗購併前,台灣陶氏年營收約三億五千萬美元,去年則破七億美元,營收翻倍成長;過去,台灣市場特用、功能化學品比重不滿五成,現階段則逾九成。

「台灣絕對是受到購併案正面影響,業務規模是過去的兩倍,」石博韜指出,以電子材料為主的羅門哈斯, 銷售區域以中國、台灣、日本、韓國等北亞市場為主, 因此陶氏全球特用、功能化學品占比約六七%, 大中華區則達九七%、台灣也超過九成,居全球最高。

事實上,一年約投入十六億美元研發的陶氏,就有不少專利或獨霸世界的功能化學品供應給台灣廠商,貢獻高獲利。「陶氏化學的材料,台灣幾乎所有電子產業供應鏈都用得到,」國際半導體設備與材料產業協會(SEMI)產業研究部資深經理曾瑞榆觀察。

不論在台灣最大的半導體或第三大的印刷電路板(PCB)產業,陶氏的功能化學品都是世界級地位。台灣陶氏行政總經理陳政群說,陶氏半導體研磨液、研磨墊市占破五成,居全球龍頭;至於同屬關鍵原料的印刷電路板電鍍藥水,全球則擁有四成左右市占。

「印刷電路板一半以上都是它客戶,」台灣印刷電路板協會理事長陳正雄觀察,在科技用品輕薄短小趨勢下,舉凡電腦、手機、平板、液晶顯示器等都要用到印刷電 路板,線路越來越密、孔徑越來越小,製程難度增加,陶氏化學是極少數能研發符合最新高密度互連技術(HDI)電鍍藥水的國際大廠。

以陶氏獨步全球研發的無研磨粒化學機械研磨(CMP)銅製程技術為例,在半導體晶圓研磨晶片此一關鍵製程,要把晶片置於研磨墊上,再配合研磨液的化學物品 移除晶圓表面沉積層,但一般研磨液含有大量研磨粒,容易讓晶圓產生缺陷,陶氏的產品則能有效提高研磨效率、晶圓表面銅的處理能力,有助客戶提高良率與降低 成本等好處。

在半導體領域,擁有台積電、聯電在內世界級客戶,陶氏不僅是其傑出供應商,陶氏電子材料亞太區策略行銷總監陳嘉平也透露,目前正和全球最領先的晶圓代工廠 合作, 開發二十奈米製程、十八吋晶圓廠等世界最新技術。石博韜指出,未來陶氏將強化和台灣客戶共同開發,甚至不排除透過購併等任何新機會,進一步發揮台灣產業新 價值。

 
臺積 積電 電和 聯電 背後 密藏 化工 巨人
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