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《圓夢團隊出列》精準掌握需求 10萬元就能創業 正宗台灣之光創意夠嗆 躋身世界舞台

2013-04-15  TWM

自從蘋果一手帶起App產業鏈之後，創業門檻甚低的App，旋即成為許多人一圓夢想的最佳起點；在台灣，也存在許多不為人知、卻晉身國際級舞台的開發商，他們透過創意及敏銳的市場觸角，把App應用玩得出神入化、淋漓盡致。 撰文‧顏雅娟 Sonocaddie 2 Golf GPS 《南北星》 高爾夫球場的導盲犬 讓你先馳得點一個轉身，利用球桿擊球力道以及地心引力的相互作用，小白球以拋物線完美飛出，這是高爾夫最漂亮的一記擊球。 在台灣，或許很多人都習慣下場打球時，有個桿弟隨侍在側拿球桿、找球、看碼數。然而，經驗不足的桿弟，很多時候反成了球場上的麻煩製造者。 二○○四年，剛接觸高爾夫運動的劉俊山、沈兆昌，為了準確掌握每個障礙物及目標的距離，兩人聯手成立南北星公司，率先投入高爾夫球場導航設備「電子桿弟」生產，讓打高爾夫再也不用碰運氣！ 時任南北星董事長的劉俊山指出，不同於台灣、中國打球都配有桿弟，人力昂貴的歐美、日本地區，成了南北星電子桿弟最主要的輸出國，並連續在○九、一一年拿下台灣精品獎，成了道地的台灣之光，也寫下南北星在高爾夫導航設備最輝煌的一頁。 但在光彩亮麗的背後，南北星開始感到一絲隱憂。「那時產品幾乎已經做到這行的最頂級規格，不僅內建彩色球道圖，更做到動態飛行模擬等功能。接下來，公司要持續成長，就必須朝多元化發展。」劉俊山指出。 高爾夫球場導航App〈Sonocaddie Golf GPS〉，成了南北星向外踏出的第一步。劉俊山點出，打高爾夫的族群其實很固定，九成都是男性、年紀多在四十五歲以上，為了向外引進年輕使用族群，南北星在一○年推出價格門檻較低的App，且在即將更新的版本中，加入社群分享功能，讓偶爾打球的輕度球友也能納入南北星的客戶群中。 「為了抓住使用者的心，南北星產品的每個設計環節都緊扣使用者行為。」劉俊山指出。舉例來說，一般男性在打高爾夫時，為了防止磨傷，左手會戴著手套，因此在設計使用介面時，會盡量避免由右至左的操作手勢；且使用情境都在戶外豔陽天，App圖資呈現必須明亮、高彩度。曾有球友形容，電子桿弟就像打球時的導盲犬一樣。 從硬體穩健跨足App市場之後，下一步，南北星打算用高爾夫球場圖資優勢，殺進穿戴式電子裝置市場，預計在今年中推出主打高爾夫導航功能的智慧手錶，與蘋果、三星電子同場較勁！ 南北星 負責人：劉俊山 資本額：5000萬元 主要業務：電子產品設計、 高爾夫球場圖資庫建立及 App應用 PK Wine 九一資訊》 少年酒國英雄 串起愛酒社群你知道台灣人有多愛喝酒嗎？在這個拚酒文化盛行的小島，不僅締造每年高達兩千四百萬瓶葡萄酒的進口商機，更創下全球前三大威士忌消費國的驚人紀錄。瞄準這廣大的品酒社群商機，一群不到三十歲的年輕人，透過App開啟他們的創業之路。 「我想做的從來就不是App，這是我打開這（愛酒）社群的敲門磚。」一手推動〈PK Wine〉誕生的九一資訊負責人曾偉倫說。 一九八三年出生的曾偉倫，大學時期在台北的酒吧打工，讓他從此一頭栽進品酒的世界。他表示，雖然台灣擁有龐大烈酒市場，但從來沒有人去真正抓住背後龐大的品酒社群，如果可以把這群人集結起來，後續可以挖掘的機會是很多很多的。 但要從數以萬計的App勝出談何容易？業務出身的曾偉倫，以他敏銳的市場觀察力指出，App要能活下來，至少需要具備兩個條件：一是獨特性，二是滿足消費者需求。 「像我逛大賣場的時候常看到，有消費者拿著手機，一個字、一個字輸入酒瓶上的酒商、名稱，上網搜尋相關資訊，這就是機會了！」曾偉倫說。 因此，在推出以筆記功能為主的〈PK Wine〉一版後，近期九一資訊開始積極與酒商洽談，在即將推出的二版新增酒商資料庫，讓使用者用手機掃描酒瓶上的條碼，便能秀出這支酒的年分、產地、進口商等資訊。 「我們最大的優勢就是執行力，大家都不是科班出身的，每個人就是一直去試！」快速修正、找出最新的市場需求，無疑是九一資訊的最佳利器。 九一資訊 負責人：曾偉倫 資本額：10萬元 主要業務：品酒App開發 Cytus 雷亞遊戲》 顛覆想像 從音樂App紅到開演唱會二○一二年八月，華山1914創意文化園區正舉辦現場演唱會，曲風從爵士、動感，到充滿嘉年華感的俏皮舞曲，搭配舞台華麗的聲光效果，台下觀眾乘著夏夜晚風，享受這場音樂盛宴。這不是哪個超級巨星現身台灣，而是台灣第一次由App遊戲開發商所舉辦的演唱會。 曾在iOS遊戲下載排行拿下十二國第一名，至今累計下載量超過數百萬次的音樂性App遊戲〈Cytus〉，很多人不知道，背後推手正是成軍不到兩年的新兵雷亞遊戲。 雷亞遊戲有五名合夥人，都是從小玩遊戲長大的六、七年級生，成立公司後，利用過去自身豐富的遊戲製作經驗，快速在一二年初推出首款作品〈Cytus〉，旋即在全球獲得玩家廣大回響。 「我們都是玩遊戲長大的，遊戲要成功，一定要先說服自己，」雷亞資深設計師陳佩琪指出。對於獨立遊戲開發商來說，要從高度競爭的App市場中被看見，做好遊戲可能是唯一的生路。 分析〈Cytus〉能殺出血路的原因，創辦人之一的游名揚認為，從跳舞機、吉他英雄、太鼓達人開始，節奏音樂遊戲只要符合遊戲音樂好聽、操作節奏流暢等基本要素，大致就能擄獲一定的支持群眾。 但雷亞的野心更大，為了有效擴大使用族群，〈Cytus〉以一．九九美元、內含四十首曲目的低價親民策略打出知名度，並推出「百萬計畫2.0」活動，只要下載次數每超過百萬次，遊戲製作團隊就會免費新增十首曲目。 「其實我們製作遊戲，目的不只是為了營利，有時候只是純粹好玩！」當大家想的都是如何讓同一群人花更多錢，雷亞卻反向而行，希望用低門檻策略吸引更多使用族群。 充滿創意的行銷策略還不止如此，舉辦演唱會更是把〈Cytus〉知名度推向高峰的經典之舉；此外，雷亞在去年授權遊戲劇情、曲目給韓國劇團，今年三月才剛在韓國結束Cytus音樂劇的巡迴演出。 游名揚指出：「我們希望把公司或遊戲本身就當成一個『品牌』來經營！」不同於其他遊戲業者，雷亞開始嘗試用各種方式去說故事，希望給遊戲產業帶來一絲活水。 雷亞遊戲 負責人：鐘志遠 資本額：3200萬元 主要業務：遊戲開發 閱讀空氣 《曜碩科技》 白目散去 你今天讀空氣了嗎？ 在日文裡，以「空??（直譯：不會讀空氣）」來形容一個人白目，不懂得因應情況變通。抓準現代人努力尋找社會潛規則的特點，以奇怪幽默感為主打的App遊戲〈閱讀空氣〉，順勢崛起。 除了在日本創下累計下載量突破二四○萬人次紀錄；去年八月，台灣軟體廠商曜碩科技正式將〈閱讀空氣〉轉化為台灣適用的繁體中文版本，旋即大舉攻占台灣上班族、通勤族的手機頁面。 雖然這款App原作來自於曜碩科技所隸屬的Aplix日本遊戲集團，但在曜碩眼裡，〈閱讀空氣〉不只是個單純的遊戲App，更是經營品牌與社群的重要灘頭堡。 今年三月釋出〈閱讀空氣〉二版的同時，曜碩首次嘗試與出版社合作推出非戰略本的娛樂書。回憶當初向日本團隊提案時，曜碩研究開發部協理俞文華笑說，日本團隊第一個反應就是：「這樣也可以出書？」無視於日本團隊的質疑態度，曜碩大膽跨出App遊戲之外，出版專書只是走向實體的第一步，接下來，曜碩計畫發行一系列的周邊商品，並以授權圖像增加獲利來源，甚至朝經營YouTube個人內容頻道方向前進。 俞文華大膽預言，未來App遊戲將逐步演化至玩家主動參與趨勢，〈閱讀空氣〉可望延伸成為一個社交平台，玩家可以把自己的趣事、生活情境都放上去，讓使用者透過自製遊戲關卡來展現自我。 「不同於一般打小鳥、水果、殭屍的App遊戲，〈閱讀空氣〉訴求的是使用者的情緒面。」曜碩科技執行長房達章指出。由於各種功能性App都已飽和，所有開發商開始朝往滿足右腦的感性需求，或許這也是這款App能風靡亞洲的關鍵因素。 曜碩科技 負責人：吳廣義 資本額：1.95億元 主要業務：無線通訊軟體、 無線服務應用平台、 物聯網及雲端運算 電影櫃 《博思科技》 寫日記落伍了！用電影記錄生活才酷台灣首支兼具打卡分享、電影評論、收藏使用看片記錄的本土App〈電影櫃〉，自去年九月上架以來，登上Google Play娛樂類下載排行第四、累計下載量超過十萬多次的傲人紀錄。 背後推手潘鎮帆、熊世豪，兩人曾是台灣大廠宏達電的軟體工程師，擁有令人稱羨的分紅與高薪。但為了讓愛電影的興趣與軟體專業結合，去年六月，他們選擇閃退，投入App創業行列，推出〈電影櫃〉。 除此之外，他們還陸續推出〈電影時刻表〉、〈電視連續劇〉以及〈電視綜藝〉等影視相關App，累計用戶群已超過百萬人次，並在今年二月正式成立博思科技。 談起創業處女作〈電影櫃〉，潘鎮帆驕傲地指出，除了可查詢電影時刻表及簡單的評分功能外，最大賣點在於納入可記錄自己觀看電影軌跡的功能，使用者在一踏出劇院、內心最洶湧澎湃的時候，就可以立即打開手機記錄心情與對電影的感想，長時間累積下來，就像用電影寫日記一樣。 儘管這款App的發想並非創舉，坊間早就存在許多影評大型網站，但潘鎮帆點出：「電影評價不用多，熟悉自己看片品味的十個朋友來推薦就足夠了！」面對近兩年App市場邁入高度白熱化的競爭，潘鎮帆有感而發，他說：「其實，我們團隊做一支App，平均只要兩周的時間，但現在每天上架的App成千上萬，如何在這一大片汪洋中拿到下載量，才是真正考驗的開始。」儘管目前收入仍有限，潘鎮帆對自己追夢的選擇從不後悔。 博思科技 成立時間：2013年2月 負責人：潘鎮帆 資本額：50萬元 主要業務：影視App開發

工作多就能更富有？

2013-07-15  TCW

有位經濟學家參訪某個國家，看到當地在蓋運河，他驚訝的發現工地沒有任何機器，所有工人都用鏟子在挖。他問官員為何不用機器。官員回答：「這你就不懂了，這個計畫是要保障工人的工作機會。」該經濟學家回答：「喔，我以為你們是想蓋運河哩！如果要更多工作機會，你何不叫工人用湯匙挖？」 近來的兩岸服務貿易協議，台灣將開放中國大陸的產品服務進口，有些專家說：開放產品服務進口，將打擊國人的工作機會，因此政府不應開放。 這種為保障工作機會，把外國的便宜進口品拒於門外的論調，和用湯匙挖運河來保障工作機會，有什麼不同呢？要保障國人工作機會，乾脆禁止所有國外產品進口，國內產業也全部禁用機器，所有工作全用人力，這樣工作機會就大增了。 現實例子就可看出「保障國人工作機會」的荒謬。許多國家的農業人口曾是勞工就業的主力，但多年來技術進步，農業產量大增，使農業不再需要那麼多勞工。雖然農業勞工減少，但整個經濟沒有更糟，反而以前這些務農的人，以及他們的下一代，創造了農業以外無數其他工作機會，農業的就業機會是減少了，但整個社會卻變更富有了。 若為了保障農業勞工的就業機會，就禁止農業使用新技術與機器來節省人力，農業的工作機會必會大增，但整個社會卻會更窮。假如多年前政府不准農業使用新技術與機器，使得今天農業就業人口和以前一樣多，這是進步還是退步？ 為了保障勞工就業，就讓國內產業繼續使用生產力較低或較貴的勞工，把外國用更便宜代價生產出的同樣產品拒於門外，這是同樣愚昧。 不管國外是用更先進技術，或用更少、成本更低、生產力更高的勞工生產出某些產品，若國內產業生產這些東西，須耗用更多或更貴的勞工，這意味著國內生產這些東西是不值得的。每個人的致富之道，永遠是以較低代價取得財貨，史上也從沒見過哪個國家故意維持更貴、更耗時、更費工的生產方法取得財貨來致富的。 「保障國人工作機會」的迷思，來自於把工作機會當成「目的」，事實上，工作只是我們致富的「手段」。若有人把所有財貨免費奉送給我們，這是件天大好事，但正因為天下沒這種好康，我們才要工作換取財貨。 但按照「保障國人工作機會」的邏輯，即使別人免費送給我們財貨，我們也該拒絕，也就是說，我們應該辛苦工作，然後去交換這些明明別人可免費送給我們的東西。推演下去，有朝一日讓這些鼓吹「保障工作機會」的專家去搞經濟，他們弄出「用湯匙挖運河」這種計畫，也並非不可能的事。

學會聚焦　就能有超強意志力

2013-07-22 TCW

據說，托爾斯泰小時候，打賭他的弟弟絕對無法在五分鐘內腦中完全不想到白熊。結果弟弟輸了，輸給了人類的心理力量。我們以為可以控制自己的思想，其實不然。第一次嘗試冥想的人多半會發現，不管自己多努力專注，還是會想東想西。我們最多只能部分的控制我們的意識流。 意志力有上限欲望越多，消耗能力越多 實驗證實意志力的確存在後，研究人員得到的結論，說明兩件事： 一、你的意志力是限量供應，而且越用越少。 二、當你應付各式各樣的事情時，你用的是同一批意志力存量。 你也許以為你有工作專用的自制力存量，另外還有節食專用、運動專用、還有專門用來對家人和顏悅色的自制力存量。可是，根據生蘿蔔實驗的結果，兩種完全不相干的活動（抗拒巧克力和解答幾何學問題），消耗的是同樣的能量來源，而這種現象一再獲得證明。你一整天做的各種事情，彼此之間有隱藏的關聯。你使用同一批的意志力來應付無奈的塞車、食物的誘惑、討厭的同事、苛刻的上司、難搞的小孩。午餐時抗拒了甜點的誘惑，讓你已經沒有多少意志力來稱讚老闆難看的新髮型。 我們可以把意志力的運用粗分為四大類。首先，是思想控制。有時可能抗拒失敗，像是你終究無法不理會某件嚴重的事情，或者揮不去回響在腦海中的歌曲。可是，你也可以學會專注，動機強烈時更能做到。人們往往接受業已決定的結論，放棄最充分、最好的答案，以便保留意志力。神學家和信徒用濾鏡看世界，設法讓他們不可打折的信仰教條放諸四海皆準。銷售高手會先欺騙自己；從事次級房貸的銀行行員會努力說服自己放款給無收入、無資產的借款人不會有問題。 第二類是情緒控制，若是專門指心情方面，則心理學家稱之為情感規範（affect regulation）。最常見的狀況是，我們會設法擺脫壞心情和不愉快的想法，偶爾也會試著避免太過開心（像是參加葬禮或準備告訴別人壞消息時），有時，我們會試著維持生氣（才能投訴、抗議）。情緒控制尤其困難，因為你很難經由意志來改變心情。你可以改變你的想法或行為，可是你無法強迫自己快樂。 妳可以對公婆彬彬有禮，但妳無法在他們表示要來妳家住一個月時，強迫自己歡欣鼓舞。若想揮去傷心和生氣，人們會使用間接的策略，像是用其他想法來使自己分心、去健身房、或者冥想。他們看電視劇、狂吃巧克力或去血拼來麻醉自己，或者，乾脆喝個酩酊大醉。 第三類常被稱為衝動控制，這也是多數人認為意志力應該發揮的地方──拒絕誘惑的能力，像是酒精、香菸、肉桂捲麵包、酒店小姐等等。嚴格來說，「衝動控制」這種說法不太對。你不能真的控制衝動。就連歐巴馬總統這樣超級自律的人都無法避免想要抽菸的衝動。他能控制的是他的反應：他應該不顧這份衝動、來片戒菸口香糖、或者偷偷抽根菸？（白宮表示，他通常能壓抑點菸的衝動，但偶爾也有凸槌的時候。） 最後一類是研究人員所謂的表現控制：將精神專注在眼前的工作、找出速度和準確度的適當組合、管理時間、感到想放棄時堅持下去。 當人們需要做出某個重大改變時，若還想同時讓其他改變一起進行，就會事倍功半。例如，想戒菸的人若想獲得最大成效，就不要同時改變其他行為。若在戒菸期間還想節食或減少喝酒，則往往三件事都失敗──因為意志力負擔過重。 總之，不要列出像新年新希望那樣的清單。每年一月一日，幾百萬人勉力起床，全都發誓今年要少吃點、多運動、少花點錢、更努力工作、讓家裡更乾淨、而且還要奇蹟似的多幾次浪漫晚餐、到沙灘去散步。 到了二月一日，人們看到當初訂的新希望會備感尷尬。可是，我們不該悲嘆自己缺乏意志力，而應該追本溯源：都是希望清單的問題。沒人有足夠的意志力做到清單上所有的事。 意志力能鍛鍊改變小習慣，就能有大進展 在社會科學家看來，鍛鍊意志力乍聽之下似乎不可行。不過，如果真有辦法鍛鍊意志力，則是好處多多。有一種訓練方式是改變說話習慣，因為這也是根深柢固的習慣，需要加把勁才能改變。例如，你可以試著每個句子把它說完整。戒掉年輕人的口頭禪，像是「like」、「you know」等等。避免使用縮寫，每件事情都要說全名。好好的說「yes」和「no」，不要說「yeah」或「yup」、「nah」或「nope」。 每個人都了解自我控制的好處──總有一天，我們會需要它。可是，對於我們這些凡夫俗子，這一天何時才會降臨呢？如果意志力有用完的一天，而誘惑又不斷滋生，這項德行如何能恆久不滅？ 不管你的目標是什麼，進攻的第一步，都是要先了解第一章提到的兩個基本觀念：你的意志力供給有限，以及你做各種事情用的是同樣的資源。如果你一夜好眠，又吃了健康的早餐，則每天一開始的意志力新鮮又飽滿。但一天下來，各種事情逐漸將它蠶食殆盡。複雜的現代生活，讓大腦更難同時兼顧這些耗用內心相同資源，但又似乎彼此不相干的瑣事。 想想你一天的生活。一大早，你的身體還想多睡，你就勉強自己起床。勉強自己熬過塞車。面對老闆或另一半碎碎念，或者店員明明說「稍等一秒鐘」，最後卻讓你等了六分鐘，你都得忍住不惡言相向。同事在沉悶的會議上廢話連篇，你得維持有興趣、警覺的表情。你憋著不上廁所。你強迫自己著手去做困難的計畫。午餐時，你明明就想吃掉盤?堨?部的薯條，但最後卻留下一半，或（跟自己討價還價後）幾乎一半。你強迫自己去慢跑，而慢跑時又強迫自己持續下去。這些不相干的事情耗損了你的意志力，讓你無力應付他人。 意志力易耗損極度挫折，就是一種警示 意志力耗損並不容易察覺，它會默默的影響你做決定。幾乎沒有人能「感覺到」做決定有多累人。選擇晚餐要吃什麼、放假去哪?堛情B要雇用誰、要花多少錢──都需要意志力。就連假設性的決定也會耗損精力。每次做完困難決定後，別忘了你的自制力已經很薄弱。 另外也要記得，意志力的運用過程比結果重要。如果你企圖抗拒誘惑、最後屈服，因為你曾經掙扎過，還是會耗損意志力。屈服並不會補充用掉的意志力，它只會阻止你用掉更多意志力。你也許一整天屈服於許多誘惑和衝動，但先抗拒、再屈服，最後還是會用掉許多意志力。同樣的，只要是你自己覺得困難的決策，就算別人都覺得簡單，也會使你感到疲累。你的理性自我也許很清楚你應該租一個空間足夠、價錢負擔得起的房子，但要放棄另一間景觀絕佳的房子，還是會耗損你的意志力。 意志力耗損不容易「感覺」到。因此，你要留意自己身上出現的細微、不易辨認的訊號。事情是否比原來更困擾你？你心底的聲音是否被放大，對任何事的感受都比平常強烈？簡單的事情是否突然變得很難決定？如果你注意到這類感覺，不妨回想過去幾個小時你是否耗損了意志力。如果有，盡量保留剩下的精力，同時也要對你的行為做好心理準備。 處於耗損狀態時，挫折會讓你更難以忍受。你比平常更可能說出你會後悔的話。狂吃、喝酒、花錢或做其他事情的衝動也會變得更難以抗拒。我們說過，減輕生活壓力的最佳方式就是停止搞砸生活，但當你處於耗損狀態時，你很可能會犯錯、花了不該花的錢、更多人際關係需要修補、更多肥肉需要甩掉。缺乏精力時，不要做出重要決定，因為此時你會選擇短利，延遲成本。你可以調高決策的長期後果的重要性，以做為平衡。為避免自己屈服於不理性的偏見或懶惰的捷徑，你要想清楚你的決定理由，並思考它們是否有道理。（本書摘自第一章、結語）

一封投資人的來信：我只投現在就能賺錢的電商！

http://www.iheima.com/archives/49674.html

很榮幸參加《創業家》發起的討論。我現在也在做投資，得益於電商經歷良多。

創業10多年來，我一直相信自己商業嗅覺。2007年，我從傳統的箱包外貿轉做電商的時候，很多人認為電商應該做標準化的產品，比如圖書、電器、襯衫，但麥包包是非標準化的產品，事實證明，這個方向對的。

早期的電商創業者有一個共識：多融資，快速擴張，先不急著賺錢。從2009年到2011年，麥包包先後做了四輪融資，總額近9000萬美元。在這個過程中，對麥包包的評估，基本上就是看我的預算。2010年一年，我就做過三次預算，第一次是1.5億元，第二次調到2億元，第三次就到了3億元。

那時候創業者的夢想很容易獲得現金支持。我記得，麥包包獲得第一次融資的時候，投資人的判斷是，中國電商在社會零售總額的佔比比美國低很多，必然有巨大機會;第二，在服裝服飾這樣的非標準化產品領域會出現大電商。現在回過頭來看，這個判斷也是正確的。

2010年，麥包包第二次融資。那正是電商全行業高速增長的階段，麥包包的增速更是超過了行業平均水平。那段時間，不像現在是創業者找投資人，而是投資人在找創業者。

2011年，麥包包的銷售額已經接近6個億。但到了2012年下半年，投資人對電商的投資就好像一下子斷流了。儘管我不認為第四輪融資是麥包包最後的晚餐，但電商的環境的確發生了很大變化。

對於麥包包在過去一年裡的增長緩慢，我一直在反思。當麥包包做到五六個億的時候，曾經有兩條路徑可選，一個是做平台，解決消費者在哪買的問題;一個是做品牌，解決消費者買什麼的問題。很遺憾，當時我們把這兩件事都放在了一個事業部裡，造成了方向上的不清晰。

我是做傳統行業、做箱包這個產業起家的，對做品牌有天然的好感。只是，迄今為止，電商還沒有走出低價為王的時代，絕大多數都是在做平台，力求用戶規模最大化;而品牌，則是要精確尋找最個性化的人群。真的不能混著做。

還有，我不是財務出身，對數字不是很敏感，往往憑著商業直覺去做事，這造成了麥包包在財務和流程控制上的不嚴密。一個直接的後果是預算做得不准。比如說，員工規模，一開始是幾十個，到2010年，就到了好幾百。郝鴻峰說的是對的，這裡頭顯然有不小的浪費。

今年初，我的崗位從CEO轉成了董事長。我尊重投資人的意見。之後我做了兩件事情。第一件，不停地去學習、拜訪企業，包括去中歐商學院學習。在中歐，我最喜歡的課程是財務和內控，這對我來說是補課。第二件我做得最有感覺，我發起成立的一個電商孵化器，半年時間，先後投資了8個項目，都很不錯。

如今的新電商已經不用做我們當年那種建大平台、搞物流、做支付、花大錢做廣告等等挖壕溝的事情。中國的電商有三撥機會。第一撥機會是2008年以前的巨型機會，最大贏家是淘寶。第二撥是大機會，在2008至2012年之間，贏家以京東為代表。第三撥，則是在整個產業鏈成熟、消費者也成熟了的基礎上做精準匹配的電商。

如此看來，不賺錢與賺錢的階段劃分的確是存在的。我現在做投資針對的就是這第三輪，我的投資原則是：第一，低成本運營，創業者不可以再像以前的電商那樣，依靠大資金把業務支撐起來;第二，高毛利;第三，在小規模上盈利。總之，這一輪電商創業不是靠投資驅動，而是靠盈利驅動，我只投現在就能賺錢的電商。

與各位共勉。

1塊小豆乾　就能抵一杯鮮奶的鈣質

2013-11-25  TCW

喝鮮奶，最大的用意就是要補充鈣質。不喝鮮奶，鈣質就少了來源？ 別擔心，世界上許多民族都沒喝牛奶，照樣能從大自然其他食物中，攝取鈣質。 自然醫學博士陳俊旭說，非洲人幾乎不喝牛奶，但骨頭卻堅硬無比，老了也不會彎腰駝背，例如班圖人（Bantu）與牛奶絕緣，吃大量的蔬菜來替代，深綠色蔬菜（番薯葉、菠菜）、十字花科類蔬菜（花椰菜、甘藍、芥藍）和豆類，都有足夠的鈣質。 再看台灣的一項研究。台安醫院從一九九七年開始推動「四無一高」的新起點健康生活計畫，推出無蛋、無奶、無提煉油、無精製糖及高纖維的「新食煮意」。這套計畫讓慢性病患病情獲得顯著改善，部分病患甚至停藥恢復正常生活。無奶，身體狀況不會因此變糟。 鈣是鞏固骨骼及牙齒的主要來源，還有促進肌肉收縮、心臟跳動、血液凝固等作用。嬰兒、青少年有充裕的鈣質，才有長高的本錢；老年人靠它維持骨質的緊密度，身形才不會駝背、變形。 鈣在人體的礦物質中，占比約五○％，是重要的礦物質。以重量計算，約占人體重量的二％，以一位體重五十公斤的成人計算，體內鈣的重量約一公斤。 它如此重要，該如何補充？以下是不喝鮮奶的三大補鈣法。 第一招：多吃各類高鈣食物。根據衛福部資料，同樣的每一百公克食物中，小魚乾鈣質含量是二千二百一十三毫克，是鮮奶二十二倍！黑芝麻、芥藍、小方豆乾、蝦米、黃豆、凍豆腐鈣質含量，都超過鮮奶。 鮮奶的鈣質含量跟綠豆、蛋黃、文蛤、傳統豆腐、小白菜差不多，每一百公克食物中的含鈣量約一百到兩百毫克間。只要挑選與鮮奶含鈣量接近，或是超過含量的，等同補充相等鈣質。 豆乾含鈣量，優於豆腐和豆漿 以食材來區分，在豆類方面，以市場上常見的小方豆乾的含鈣量最佳。台安醫院營養師劉怡里說，一塊豆乾約四十到五十克計算，只要二塊到二塊半，就可以攝取到約莫五百、六百毫克的鈣質，超過一天所需的一半。 至於豆腐和豆漿，因為水分較多，含鈣量不如豆乾。但由於豆漿中的大豆異黃酮可以促進骨質合成，對骨骼有保護作用，也是不錯的選擇。營養顧問程涵宇說，毛豆可以做為優質蛋白質的來源。 半碗芥藍，鈣質比100克鮮奶多 在深綠色蔬菜方面，芥藍、紅鳳菜、莧菜中的鈣含量不低。一百克的芥藍煮熟後約莫半碗的分量，就能吃到一百九十六毫克的鈣質，比喝一百克鮮奶攝取到的鈣含量還多。 在海鮮類方面，小魚乾、蝦米的含鈣量最高，只要在燒菜時適度加入小魚乾、蝦米、蝦皮等食材，不但可增添風味，還可增加鈣質。「我都在湯裡放小魚乾，或買小魚乾零食來補充鈣質。」桃園創新技術學院餐旅管理系兼任講師張凱甯說。帶骨的魚罐頭也有同樣的效果。但由於魚罐頭都已經調味過了，要注意鹽分過高的問題。 此外，堅果類也是鈣質的好來源，除了可以攝取不飽和好脂肪外，還可以獲得鎂、鋅、鐵等礦物質與維生素。 在堅果類中，黑芝麻的含鈣量最豐富，一百克中就有一千七百五十七毫克的量。不少日式豬排連鎖店，隨餐都會附贈一小碟的黑芝麻或白芝麻，撒在白飯上攪拌來吃，就很營養。 許多婆婆媽媽會在家裡熬大骨頭湯，可以先把骨頭敲碎後，再擠上幾滴的檸檬汁，或是加入少許的醋，讓鈣質更容易釋出。 台大醫院營養部主任鄭金寶在其著作《營養師的鈣念廚房：高鈣飲食食譜》中傳授消費者，挑選正確食材再加上簡單的烹飪，就可以達到「存骨」。鄭金寶建議，動植物蛋白質食物各一半，可讓鈣質與蛋白質的來源更多元化。 第二招：適度曬太陽及運動。鈣質進入人體後，必須透過維生素D的轉換，才可能被吸收、儲存。 搭配日曬、負重運動效果更好 中華民國骨質疏鬆症學會詹鼎正醫生建議，若以成人每天至少攝取八百IU的維生素D量推算，每天日曬八％的身體總面積三十分鐘，才能預防骨質疏鬆。 所以，詹鼎正建議，在夏天時，可約曬六到八分鐘太陽，到了冬天，因為紫外線量減少，台北人至少需要曬太陽三十五到四十二分鐘，台中和高雄則各須曬太陽十五到二十分鐘。 國民健康署署長邱淑媞則提出存「骨本」的三大要訣，高鈣、頂天（日曬）、立地（負重運動）。除攝取高鈣食物、適度的曬太陽外，也要找時間運動，同時還要進行「負重」運動，身體的鈣質才能有效轉換。譬如像是健走、慢跑、跳繩、舉啞鈴都是可強化骨骼的負重運動。 第三招：適度補充鈣片。新光醫院營養師陳雅吟說，人的骨質密度一到了三十五歲就達到高峰，過了高峰期最重要的就是降低鈣質流失，選擇吃鈣片也是補充鈣質的方式。 民眾普遍缺鈣，攝取過高的草酸食物，有可能會造成結石，只要多喝水就可消除疑慮。攝取磷酸類過高的食物，對腎臟較不好的人的負面影響較大，要特別注意。 鈣補過頭，恐排擠礦物質吸收 草酸含量高的食物包括茶、可樂、巧克力、可可、豆腐、菠菜、葡萄乾、橘子、草莓、堅果類、生啤酒等。 茶和咖啡含單寧酸會阻礙鈣吸收，汽水、可樂等碳酸飲料也含磷酸，當食物中磷過高時，就會增加鈣質排出。如果一邊吃鈣片、一邊還吞下讓鈣質流失的含磷食品，既浪費錢又得不到效果。 就像有不少上班族靠喝咖啡來提神，但又怕喝下過多的咖啡造成鈣質流失，所以挑選拿鐵咖啡來降低鈣質流失的機會。陳雅吟說，這樣的做法雖然多少會有一點作用，但效果不大，且會影響到鮮奶的營養，還不如分開喝比較好。 雖然鈣質是人體重要的礦物質，但要當心的是，若攝取太多，可能會排擠到其他礦物質的吸收。譬如，鈣質過多會抑制鐵質的吸收。牛奶中含磷，當體內磷過多時，就會從骨頭裡釋放更多鈣來平衡，對骨質反而不利。 至於很難離開牛奶誘惑的人，不妨參考衛福部的建議，選擇低脂或是脫脂的鮮奶或奶粉食用。「脂溶性的物質比較難代謝，一旦把脂肪拿掉，即使有不好的物質存在，對人體的影響相對沒那麼大。」銘傳大學生物科技學系副教授陳良宇說。 想要營養，就必須弄清楚吞下肚的食物內涵，才不會適得其反，賠上健康。 【延伸閱讀】1~6 歲每日應攝取鈣質500-600毫克??1天攝取500毫克鈣質建議菜單1杯芝麻豆漿（豆漿加黑芝麻粉）+1塊傳統豆腐+1碟小白菜+1份文蛤=2.1杯鮮奶 7~12 歲每日應攝取鈣質800-1,000毫克??1天攝取800毫克鈣質建議菜單1杯芝麻豆漿+1份文蛤+1碟紅莧菜+1塊傳統豆腐+1碟芥藍菜=3.3杯鮮奶 13~18歲每日應攝取鈣質1,200毫克??1天攝取1,200毫克鈣質建議菜單1杯芝麻豆漿+10g小魚乾+2片小方豆乾+1碟油菜+1碟芥藍菜=5杯鮮奶 19 歲以上每日應攝取鈣質1,000毫克??1天攝取1,000毫克鈣質建議菜單1杯芝麻豆漿+10g蝦米+1碟紅莧菜+2片小方豆=4.17杯鮮奶 資料來源：台安醫院營養師曾祺整理：陳筱晶 【延伸閱讀】小魚乾含鈣量居冠，是鮮乳22倍！?? 7大類食物含鈣量比例表 主食類： 加鈣米（未煮過） 100克中鈣含量(mg)170 日常食用量(g)1碗（80g煮成）含鈣量(mg)136 燕麥片（未煮過） 100克中鈣含量(mg)40 日常食用量(g)1碗（80g煮成）含鈣量(mg) 32 乾麵條（未煮過） 100克中鈣含量(mg)18 日常食用量(g)1碗（40g煮成）含鈣量(mg)7 糙米（未煮過） 100克中鈣含量(mg)13 日常食用量(g)1碗（80g煮成）含鈣量(mg)10 通心麵（未煮過） 100克中鈣含量(mg)12 日常食用量(g)1碗（80g煮成） 含鈣量(mg)10 堅果類： 黑芝麻粒 100克中鈣含量(mg)1,757 日常食用量(g)2茶匙（10g） 含鈣量(mg)176 黑芝麻粉 100克中鈣含量(mg)1,449 日常食用量(g)1匙（10g） 含鈣量(mg)145 海產類： 小魚乾 100克中鈣含量(mg)2,213 日常食用量(g)10g 含鈣量(mg)221 蝦米 100克中鈣含量(mg)1,075 日常食用量(g)10g 含鈣量(mg)108 旗魚鬆 100克中鈣含量(mg)454 日常食用量(g)3湯匙（25g） 含鈣量(mg)114 鰻魚罐頭 100克中鈣含量(mg)359 日常食用量(g)1盒（80g） 含鈣量(mg)287 文蛤 100克中鈣含量(mg)106 日常食用量(g)1份（60g，約22個） 含鈣量(mg)64 蝦仁 100克中鈣含量(mg)104 日常食用量(g)6隻（30g） 含鈣量(mg)31 肉類： 豬小排骨 100克中鈣含量(mg)33 日常食用量(g)40g 含鈣量(mg)13 豆類： 小方豆乾 100克中鈣含量(mg)685 日常食用量(g)2片（80g） 含鈣量(mg)548 凍豆腐 100克中鈣含量(mg)240 日常食用量(g)1/3塊（55g）含鈣量(mg)132 小三角油豆腐 100克中鈣含量(mg)216 日常食用量(g)2塊（55g） 含鈣量(mg)119 黃豆 100克中鈣含量(mg)194 日常食用量(g)2湯匙（20g） 含鈣量(mg)39 傳統豆腐 100克中鈣含量(mg)140 日常食用量(g)1塊（110g） 含鈣量(mg)154 豆漿 100克中鈣含量(mg)12 日常食用量(g)1杯（260cc） 含鈣量(mg)31 蔬菜類： 紅莧菜 100克中鈣含量(mg)218 日常食用量(g)1碟（100g） 含鈣量(mg)218 芥藍菜 100克中鈣含量(mg)196 日常食用量(g)1碟（100g） 含鈣量(mg)196 紅鳳菜 100克中鈣含量(mg)122 日常食用量(g)1碟（100g） 含鈣量(mg)122 小白菜 100克中鈣含量(mg)103 日常食用量(g)1碟（100g） 含鈣量(mg)103 油菜 100克中鈣含量(mg)100 日常食用量(g)1碟（100g） 含鈣量(mg)100 濕海帶 100克中鈣含量(mg)91 日常食用量(g)1份（15g） 含鈣量(mg)14 芥菜 100克中鈣含量(mg)83 日常食用量(g)1碟（100g） 含鈣量(mg)83 奶類： 起司 100克中鈣含量(mg)606 日常食用量(g)2片（45g） 含鈣量(mg)272 全脂鮮乳 100克中鈣含量(mg)100 日常食用量(g)1杯（240cc） 含鈣量(mg)240 全脂優酪乳（原味） 100克中鈣含量(mg)90 日常食用量(g)1杯（200cc） 含鈣量(mg)180 養樂多 100克中鈣含量(mg)29 日常食用量(g)1瓶（100cc） 含鈣量(mg)29 資料來源：食藥署食品營養成分資料庫（2013年7月23日修訂版）整理：吳美慧、陳筱晶

賣掉公司就能快速致富嗎？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1218/57234.html

i黑馬觀察到，公司之間的買賣無非兩類原因驅動：商業模式觸頂、行業大魚吃小魚的慣性並購。當並購案發生時，其實也並不意味著原有團隊能馬上套現，新東家為保護自己利益，通常會要求和新團隊留任一到三年，且會簽署比例價金協議，按目標達成情況予以兌現。所以，多數情況下，賣公司很危險!創業者之所以會想要賣公司，往往是出自一些不得已的因素。最常發生的情況就是「天險」，也就是商業模式碰到了上限。舉例個簡化的例子，假設你的生意是印度料理餐廳連鎖，花了近 10 年的時間在全臺灣所有可能的地點都展店後，卻發現這樣的營業規模仍然無法達到 IPO 上市的門坎，並且這樣的菜色也很難拓展到對岸或東南亞。這時你的選擇是再花 10 年的時間展開另一種菜色的連鎖，看看加起來是否能突破 IPO 門坎，或者，你也可以考慮把公司賣給已經上市的連鎖餐飲集團。

而如果你的股東中有創投，則他們會更希望你選擇後者。創投基金往往有 7 到 10 年的年限，也就是時間到了他們必須要把股票想辦法賣出，並且把取得的利潤與本金退還給基金的股東。創投如果想要以好價錢一口氣就出售手中的大量持股，在並購中賣給新東家往往是除了 IPO 之外最好的選項。此外，有時候你的產業龍頭也可能出自於防禦，逼迫你出售給他們。再以上述的印度料理連鎖為例，假設你開出新的中東料理連鎖，市場反應非常好，很有可能在幾年內上市。這時已經上市的連鎖餐飲集團可能會害怕你未來將造成的威脅，出手迫使你臣服。常見的方法就是掀起價格戰，他們可以利用上市公司的資金優勢，推出用料更高檔，但價格更便宜印度料理餐廳，直接打擊你的營業額與獲利，阻撓你的 IPO 之路，最後迫使你屈服。幾年錢 Amazon 買下 Diapers.com 的背後故事，就是一個「以戰逼合」的經典案例。最後是創辦人自己的心態與能力。雖然 Google、Amazon、Facebook 等最偉大的公司都是由創辦人擔任 CEO，但事實是多數創業者對於當一個 CEO 沒有太大興趣，他們喜歡創造多過於管理，因此當公司的規模到了某個程度，他們寧可為這個小孩找一個好歸宿，解放自己再去創造另一番新事業。並購與致富另一方面，並購的價碼或許有高有低，但並不是每個案子創業者都能真的賺大錢。一般來說，當創投投資新創團隊，通常會要求在並購案發生時可以「優先拿回本金」，所謂的「Liquidation Preference」。假設並購的價碼與新創公司先前的總募資金額相差不大，則留下給創業者的數字就會比並購金額少上許多。此外，當並購案發生時，新東家當然也需要保護自己的投資利益。他們通常會要求核心團隊留任一至三年，也會要求你保證未來的營業額與利潤的成長。為了激勵你達到這些目標，他們會保留一定比例價金，達到後才能領取。最後是並購使用的籌碼，在多數的情況下，上市公司會用股票與現金的組合作為並購的籌碼，而一個並購案從談妥到真正完成交易則通常要 3 到 12 個月的時間。在這個過程中，上市公司的股價一定會有波動，甚至有可能會因為經濟狀況或產業變動而腰斬、躺平。如果這種事情發生，創業者實際得到的價金會遠少於當初的估計。所以，因為上述種種的現實考慮，在多數情況下把賣公司作為創業目標是相當危險的，也不一定就能達到所謂「一夕致富」的目的。但如果你能真正理解企業並購的背後邏輯，健康的運用這樣的退場機制，則它的確是創業者成功路上一個重要的跳板。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：林之晨 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

有投資就能成功？那些投資超過5000萬美元的創業失敗案例

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0208/58432.html

成功的創業公司無非是“創造或抓住了痛點，獲得了融資，產品推出後受到了市場追捧，獲得成功，最後也許還會被高額收購。”然而失敗者就不一樣了。他們起初都獲得了相當規模的投資，最終卻失敗了，或是無法進入市場，或是在投資無法成功退出：被迫變賣資產、收購價低於投資額等情況。這其中有不少失敗案例是本世紀初互聯網泡沫破裂時和破裂後的事情，也有不少近期發生的，他們失敗原因不盡相同。i黑馬分享這篇文章，希望大家能從中得到一些借鑒。獲得投資超過 1 億美元的 16 個創業失敗案例Solyndra投資方：Redpoint Ventures， US Venture Partners失敗原因：太陽能電力行業不是一般人能玩轉的，包括中國無錫尚德和美國 First Solar 在內的大公司都還在摸索盈利的商業模式，Solyndra 這類小公司就更加難以生存了，“無法與獲得國有銀行大額低息貸款、財大氣粗、而且有完善的產品供應鏈的中國公司打價格戰”，就算奧巴馬參觀過、得到過美國能源部批準的 5 億 28 萬美元聯邦貸款擔保也無濟於事。Solyndra 表示，公司正在對期權進行估值，準備把公司和銅銦鎵硒化合物(CIGS)技術打包出售。資料來源：路透社 維基百科Webvan Group投資方：Sequoia Capital， Softbank Capital失敗原因：Webvan 曾是美國一時風光無兩的網上雜貨零售商，初期就吸引包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎在內高達 1.2 億美元的風險投資，在短短 18 個月的時間里，Webvan 成功上市融資 3.75 億美元，市場範圍從舊金山海岸地區擴張到美國 8 個城市，並從零開始建立起了一套巨大的配套基礎設施(其中包括耗資 10 億美元購入一片高科技園區的倉庫)。1999 年 11 月上市後，公司最高市值一度達到 76 億美元，然而瘋狂的燒錢策略讓它未能扛過 2000 年網絡泡沫破滅的災難，短短兩年就宣布破產。兩年時間內總計虧損超過 12 億美元，平均每單虧損 130 美元。2001 年 7 月，Webvan 倒閉，2000 多名員工失業。“他們為基礎設施建設花了太多錢，盡管這是他們商業模式中的一環，但這計劃中的優勢最終卻帶來了最壞的結果。”證券分析師大衛•卡瑟曼(David Kathman)說，“公司擴張的很快，然而市場需求跟不上，大規模反而成了累贅。其實吧，這和‘雜貨鋪子’Webvan 也有關，網站並不像宣傳得那樣易於使用。”Webvan 的故事成為互聯網泡沫時期最核心的教訓，那就是即便你的理念非常正確，也別發展得太快。資料來源：SFGate 悉尼在線 TECH2IPOBetter Place投資方：VantagePoint Capital Partners， Lend Lease Ventures失敗原因：2013 年 5 月 28 日，美國電動汽車制造商特斯拉(Tesla)的股價盤中漲超 7.27%，首次突破 100 美元，報 104.14 美元。這家成立僅 10 年、只有兩款產品的科技公司，市值已經超過了意大利老牌汽車制造商菲亞特 80 億美元的市值，達到 110 億美元。但就在特斯拉實現盈利，帶動資本市場對電動汽車投資的新一輪追捧時，另一家曾經叱咤風雲的以色列公司 Better Place 卻悄然停止營業，不僅其“改變世界”的夢想沒能實現，更引發了人們對“換電模式”的集體哀悼。在 2007 年，夏•阿加西 (Shai Agassi) 在美國加利福利亞州的帕洛阿爾托創立了 Better Place 公司，希望能降低電動汽車的價格並讓它們更具備實用性，公司獲得了來自包括來自通用電氣和摩根士丹利等投資者的共計 8.36 億美金的風險投資。Better Place 描繪了一副美好的圖景：當你開著電動汽車行駛在公路上，電量降低至臨近 50% 時，它會自動提示需要充電，並用車載 GPS 系統將你帶到最近的 Better Place 電池屋，在那里用 1-2 分鐘更換電池繼續上路。用戶可以成為 Better Place 會員：每月預購買一定充電量，在此範圍內，Better Place 就不會再收額外的費用，並會提供導航、網絡等全方位服務。Better Place 希望通過這種“手機套餐”式的換電模式成為未來電動汽車世界的運營商――無論你購買的是什麽品牌電動汽車，它都能夠提供電池維護、更換和充電服務。2008 年，Better Place 在以色列推出了第一個電池屋，開始了“燒錢之旅”。當時 Better Place 只有 750 個司機用戶，而建設和維護一個電池屋成本超過一百萬美元，更別提高昂的消費者獲取成本和企業教育成本。理論上來看，覆蓋非常大的區域(如全歐洲、美國或中國)產生的規模效應能降低運營成本、統一電池標準，實現盈利，因此 Better Place 把 6 年內前後三輪融資得來的絕大部分資金都投入到購買電池、建設充電和換電站之中，在以色列和丹麥市場，這家公司一共建有 1000 多個充電站和 54 個換電站，市場普遍認為這是它失敗的主要原因。而且 Better Place 在中國發展並不順利。新能源汽車行業的抵抗且不提，2010 年與公司奇瑞簽訂了關於“共同開發一款適用於換電解決方案的純電動車”的合作備忘錄，但最後也無疾而終，堅持低速小型電動車路線的奇瑞至今仍采用簡單的“現場充電”。2012 年 4 月，Better Place 發言人 Julie Mullins 表示，預計到 2012 年底大約將有 8000 到 1 萬輛 Better Place 電動車上路。然而，直到破產前，通過銷售而在路上行駛的 Better Place 電動車只有 1400 輛。單一的車型可能是無法吸引更多購買者的原因。6 年來，Better Place 只有由雷諾提供的 Fluence ZE 這一種車型，也沒有其他的汽車廠商加入成為 Better Place 的合作夥伴。而在作為市場之一的丹麥，當地人更喜歡買大型車而不是 Fluence ZE 這樣的四門小轎車。資料來源：VentureBeat evdaysAmp‘d Mobile投資方：Highland Capital Partners， Columbia Capital， Redpoint Ventures失敗原因：移動運營商 Amp’d Mobile 進行過 5 輪融資，共獲投資 3.5 億美元，其中第三輪融資額和第五輪融資額分別高達 1.5 億美元和 1.07 億美元。然而破產前 Amp‘d Mobile 負債已超過 1 億美元，公司自身全部資產不足 1 億美元，所以不得不申請破產保護。Amp’d 專註於年輕人市場，用戶的收入並不高，許多年輕人的手機還和種種家庭計劃套餐綁在一起，由父母支付費用。據統計，在該公司的 17.5 萬用戶中，有 8 萬人無法支付賬單，同時，其他運營商付款周期為 30 天，Amp‘d 則是 90 天，持續增加的債務問題壓倒了 Amp’d，使其一步步走向破產。資料來源：Engadget TechWeb 騰訊科技 維基百科AllAdvantage.com投資方：Alloy Ventures， Walden Venture Capital失敗原因：它的服務與其競爭對手如 mValue 公司的服務有所不同。mValue 公司本月早些時候已經倒閉，AllAdvantage.com 公司也因為在支付費用和分配廣告收益方面出現很多漏洞而多次調整它的經營模式。AllAdvantage.com 成立於 1999 年春，網站經營方式為：向訪問者提供“每日抽獎”、“產品促銷”以及“點擊廣告得現金”等活動;在征得訪問者同意的情況下，收集訪問者網上購物習慣等私人信息。通過這些途徑，AllAdvantage 公司從廣告客戶那里獲得了高額的廣告費用。“我們過於依賴風投，而且會員的增長速度大大超過了公司早期的利潤增長。簡單地說，我們用互聯網時代的模式吸引會員，卻用落後的媒體時代所用的方式來銷售廣告，廣告是我們主要收入渠道…當網絡廣告市場和理財市場在 2000-2001 年間衰落時，AllAdvantage.com 所賺利潤已不能滿足會員的迅速增長(以及他們每小時帶來的固定成本)。於是我們不得已停止這個生意，盡管還有很多新的會員加入。”Nielsen 調查表明：AllAdvantage 網站在訪問量下降幅度非常顯著，網站在 2000 年 4 月份的訪問量為 200 萬人次，但是到 12 月時其訪問量就已經降到了 54.7 萬人次。資料來源：AGLOCO 天極網 San Francisco Business TimesKozmo.com投資方：Oak Investment Partners， Flatiron Partners失敗原因：有時候，“利潤”二字並不能代表一切。這就是原本在市場上處於領先地位的在線配送公司 Kozmo.com 得到的深刻教訓。投資人宣布不再為該公司註資，公司停止營業。實際上，Kozmo 的管理層確實已尋找到了在線配送業務的出路，但令人惋惜的是，當時已經太遲了。在納斯達克市場 2000 年 4 月崩盤後，Kozmo 通過裁員以降低成本，並通過增加高附加值的商品、取代配送錄象帶和瓶裝可樂等項目來增加銷售收入。同時開始增收配送費用，開始銷售例如 DVD 播放機在內的更多商品，並積極開展離線業務，比如 Kozmo 曾經通過郵件向用戶寄送產品目錄。“不過很快，其他零售商也開始這麽做。”2000 年 12 月份，公司營業額 200 萬美元，利潤 20 萬美元;而到了 2001 年 6 月份時，公司營業額 80 萬美元，虧損 250 萬美元。Drapkin 公司創始人和負責人，《來自電子商務壕溝的建議》一文的作者邁克爾•德拉普金(Michale Drapkin)稱：“同日配送服務的問題在於，最高效的服務卻只帶來最微薄的利潤。那麽即使在市場上占據了相當的份額，要返還 2.8 億美元的投資基本上也是不可能的。”資料來源：Forbes 搜狐科技eToys投資方：Bessemer Venture Partners， Sequoia Capital失敗原因：自 1997 年成立以來，eToys 在網絡玩具銷售市場中所占的份額不斷擴大，逐漸成長為可與亞馬遜書店比肩的 B2C 電子商務領導者，市值曾高達 15 億美元。但公司的最大心病是一直無法實現收支平衡，虧損額不斷擴大。2000 年 10 月，公司宣布預計當年第四財政季度的銷售收入在 2.1 億美元到 2.4 億美元之間。考慮到玩具銷售的季節性，這個數字對 eToys 來說性命攸關。然而不幸的是，eToys 最終的營業額只有 1.31 億美元。與由盛而衰的電子商務行業里人們耳熟能詳的每一個悲慘故事相比，eToys 的故事似乎沒有什麽不同。但在專家眼里，eToys 的倒閉別有一番滋味。eToys 經營良好，擁有智能化的方便可靠的電子網站和一個運營順暢的配送系統。它所定位的市場對互聯網的運作也十分合理，大多數玩具被買來作為禮物，在這個領域，或許只有同為網上零售商的亞馬遜書店，才能與它一爭高下。eToys 破產原因主要是管理不善：公司高管多是年輕人，觀念超前、充滿自信，主要精力用於建設先進的網絡電子商務基礎架構，靠投資生存，不考慮實際生意;在有了大量投資後，花錢如流水，許多項目超出預算，投入大量資金放在沒有效果的廣告上，以及雇傭了不少水平不符合高薪的技術人員。分析家指出，eToys 破產的影響有二：一是消費型網站的受挫會對網上廣告業造成連鎖損害。在網上廣告蓬勃發展的同時，定價的過於高昂預支了投資者口袋中有限的資金。資本市場對消費型網站的拋棄意味著在線廣告投入的大幅減少甚至消失。現在即便是網絡業巨頭雅虎和美國在線都已經感受到這股寒潮。其他規模較小的網上內容服務商隨時面臨被淘汰出局的厄運。二是 B2C 形式的電子商務網站的失敗會使風險投資變得更加小心翼翼。新經濟公司從風險投資公司得到的資金將大大少於從前。一位曾在一年中幫助 18 家新興公司上市的歐洲資深律師表示，風險投資家的投資戰略將有所轉變，每筆交易的考察時間將會被大大延長，以深入觀察投資項目的進展情況。即便在第一期投資投入以後，還會有連續不斷的考察和重新談判，為新興公司重新定價，以減少投資風險。新興公司的融資大門仍然敞開，但融資之路將越走越難。資料來源：NYT 新浪科技 搜狐科技Caspian Networks投資方：New Enterprise Associates， US Venture Partners失敗原因：先是想要打造核心路由、幫助電信運營商提升服務質量，結果創業未半炒了投資方魷魚。2002 年(註：互聯網泡沫結束後!)早期又獲得 1.2 億美元投資，2003 年核心路由上市，但幾個月後便轉移了市場策略，效仿思科(Cisco)、幫助電信運營商監測和控制 P2P 網絡。2005 年 5 月公司又獲得 5500 萬美元投資，總融資額超過 3 億美元，這讓私募行業大為震動，公司也表示將在 2006 年初開始盈利，但 2006 年 4 月時，Caspian 發明了“公平使用策略框架”(一種分配不同服務間流量的解決方案)，號稱自己是“網絡中立”這個議題的終結者。到 2006 年 9 月，Caspian 終於把資金用完難以為繼，宣布破產。顯然，多輪投資者的仙人指路為 Caspian 沒落起到了汗馬功勞。資料來源：Light ReadingPay By Touch投資方：Mobius Venture Capital， Rembrandt Venture Partners失敗原因：Pay By Touch 共獲投資超過 3.4 億美元，“滑動手指付款”的產品遍布全世界，合作夥伴包括：艾伯森，花旗銀行新加坡，殼牌等等……但除了這些早期客戶之外，產品的發展並不如預期一般順利。公司宣稱有超過 3000 家店鋪安裝了指紋掃描器，但從未公布過交易量明細。對於習慣了信用卡和借記卡付款的消費者，指紋支付並沒有充分吸引力。“很難和信用卡公司競爭，”Gartner 分析師阿維娃•利坦(Avivah Litan)指出，“消費者已經習慣了刷卡獲得飛行里程和其他獎勵，沒有使用指紋支付的動機。”資料來源：BloombergRealNames Corporation投資方：Draper Fisher Jurvetson， Clearstone Venture Partners失敗原因：Realnames 公司成立於 1996 年，曾拿到超過 1 億美元的風險投資，並於 2000 年向國際互聯網技術標準組織 IETF 遞交了第一份關於“關鍵字”尋址技術的國際標準，成為是全球最大的“關鍵字”尋址服務提供商。2000 年 3 月，因看好“關鍵字”技術，微軟與 RealNames 簽訂了為期兩年的合同，獲得其 20%的股權 (初始價值約為 8000 萬美元) 和 1500 萬美元的現金。RealNames 公司總裁、CEO 蒂爾稱，RealNames 還承諾在合同期間另外支付 2500 萬美元，讓 IE 瀏覽器提供關鍵字服務。2002 年 3 月 28 日，微軟與 RealNames 的合同到期，微軟對 RealNames 發出最後警告，稱將終止合同，並只給 RealNames 三個月的期限處理善後事宜。　5 月 7 日，微軟決定結束與 RealNames 公司的合作，不再允許該公司在 IE 瀏覽器上啟動“關鍵字”服務系統，並將於 6 月 28 日關閉 RealNames 的服務;5 月 14 日，這家國際著名的關鍵字服務提供商正式宣布倒閉。RealNames 表示它從創立到倒閉都沒有其他更好的選擇，只能選擇微軟作為合作商，在合作的兩年期間產品表現已經證明，在長期內有很大可能獲得成功，但微軟以“關鍵字服務系統質量不佳”為理由強行終止合作。這麽看來，RealNames 的失敗是個大魚吃小魚的故事。資料來源：Search Engine Watch 新浪科技Procket Networks投資方：New Enterprise Associates， Institutional Venture Partners失敗原因：推出產品後的一年多時間內，Procket 公司只獲得了極少數客戶，其中大多是大學和小型運營商，最大、而且是唯一的大型運營商客戶是日本 NTT 公司，而 NTT 同時還用著 Cisco 和 Juniper 的產品，後兩者加起來在整個市場上占據了超過 90% 份額。產品銷售達不到市場預期，夢幻創始人團隊相繼離職，使得 Procket 也成了風投者的包袱，2.72 億美元投資急劇縮水，最終於 2004 年 6 月 17 日被思科以 8900 萬美元收購，這固然是一樁劃算的交易，但其實思科中意的是 Procket 的人才，不是硬件。“這樁收購之所以成功進行，是因為我們將獲得 130 位能幹的人才。我們覺得應該買下這家公司，以維持整個團隊，而不是逐一挖角。”倘若果如思科所言，短期內不采用 Procket 的技術，那麽思科相當於花 68.5 萬美元重金禮聘一位 Procket 工程師。六個月前才從思科跳槽的 Procket 首席執行官羅蘭•阿克拉(Roland Acra)說，被思科收購，對大多數的員工都是好事一樁。“公司破產倒閉是很可悲的，”他說：“創投界現在無意資助另一家初創的核心路由器公司，至少十年內我不認為還會有與 Procket 類似的一家。思科的文化與 Procket 相似，它讓熱心發展技術的人才有貢獻所長的舞臺。”資料來源：CNET 維基百科 新浪科技Boo.com投資方：Arts Alliance 等失敗原因：網上服裝零售商 Boo.com 是歐洲第一家破產的互聯網公司，公司主要創立者是兩位著名模特，他們擁有 40% 股份，Boo 出現正迎合了當時英國網絡公司的時尚――明星加盟，美人主理。因此投資者都是國際大公司，有法國貝納德•阿諾爾集團、貝納通家族、美國 J.P. 摩根集團、高盛集團等，Boo 輕輕松松籌集到 1.35 億美元，也因此被譽為歐洲資金最雄厚的互聯網公司。Boo 目標定位是全球市場，打算為 18 個國家的顧客量體裁衣銷售服裝，前期宣傳投入巨大;為了符合自身格調，辦公室租在成本高昂的倫敦金融中心區，經理們去世界各地看時裝展都是坐頭等艙、住五星級酒店;公司規模迅速擴大，本預計只要 40 名員工，但很快便在世界各大城市如倫敦、紐約、巴黎等地設立辦公室，並雇傭了 450 名員工，超出預期 10 倍以上。網站建設和經營亦不如人意，多國語言、技術問題讓網站上線推遲了近五個月，網站的設計過於超前，實際可供選擇的時裝款式並不多，更重要的是，網站名牌服裝售價與高檔時裝店毫無二致，對消費者缺乏吸引力。所以在上線一個月後，營業額只有 6 萬英鎊，甚至無法支付 450 名員工的薪水。“公司錯過了時機，沒能成功執行這個好的創意，從一開始就把大部分目標客戶排除在外了……沒有高速的網絡連接，就無法正常使用網站的試穿等功能。”其網站大量使用 JavaScript 和 Flash，在 56Kbps 窄帶時代加載速度非常慢。Boo.com 一名經理承認，公司的失敗之處還有全球市場推廣和廣告開銷過大、技術投入太少，短短 2 年時間吞噬了其 1.35 億美元的投資。公司的債權人大多是廣告代理，這些廣告代理從公司手中至少掙了 2500 萬美元。資料來源：eCommerce Times 新浪科技 TECH2IPODeNovis， Inc.投資方：Advanced Technology Ventures， UV Partners失敗原因：DeNovis 為醫療保險和金融服務業提供交易處理和信息管理系統，產品包括 eHD 產品套件，用於與醫療應用程序搭配;HICL 和 ELR，是語言類產品，能夠協助編寫和管理商業計劃、合約和政策。DeNovis 還提供咨詢服務，咨詢項目包括商業流程、員工訓練等，IBM 集團和德勤咨詢都是公司戰略合作夥伴。DeNovis 也是因財務問題而倒下，風投資金用得七七八八之後，還是無法上市或尋找到合適的收購方。資料來源：Boston GlobePets.com投資方：Hummer Winblad Partners， Bowman Capital失敗原因：互聯網泡沫階段另外一個非常重要的教訓就是，無論你如何聰明地做廣告，也無法拯救自己，最出名的例子就是在線寵物商店 Pets.com。這個公司有一個非常可愛的玩偶吉祥物，受歡迎程度非同一般，當時曾出現在美國超級碗的黃金廣告時段內，也在印到了感恩節大遊行的氣球上。但是不管這個玩偶多可愛或者多煩人，Pets.com 依舊不能吸引寵物主人來網上購買狗糧、貓糧，因為消費者購買之後還需要等幾天才能拿到貨，一刻都等不了。所以，Pets.com 決定靠犧牲運費來換取銷量，然而實際上，Pets.com 上銷售的寵物用品大部分都是虧錢的。2000 年 2 月，在美國亞馬遜的支持下，Pets.com 上市融資 8250 萬美元，巨額開支讓其苦不堪言，9 個月後成功倒閉。幾乎從一開始，Pets.com 就註定要有這樣的結局：盡管有很多人願意為寵物花錢，但貓砂、狗食物罐頭等寵物用品運費高昂，Pets.com 幾乎沒法從中獲利，靠折扣吸引客戶的手段更是讓其收入狀況雪上加霜。資料來源：WSJ TECH2IPOCOPAN Systems投資方：Globespan Capital Partners， Austin Ventures失敗原因：總部位於朗蒙特的數據儲存公司 Copan Systems 破產前募集了多達 1.07 億美元的風投資金。Copan 公司的資產在一個私人拍賣會上以 200 萬美元的價格被矽圖國際公司收購。在倒閉前幾周，一度有傳言說 IBM 會收購它，但最終 IBM 沒有這麽做。“Copan 公司有一定的吸引力，但是需要的資金過多。”Austin 風險投資公司的一合作夥伴菲爾•西格爾(Phil Siegel)這樣說到。Austin Ventures 風險投資公司投資了矽圖國際公司對 Copan 的收購，並且承認這是一筆好買賣。Copan 的產品與眾不同，但缺陷在於沒有賣點，團隊無法理解市場，僅憑自身經驗進行開發。資料來源：Toolbox.comCalxeda投資方：Battery Ventures， Flybridge Capital Partners失敗原因：Calxeda 曾經風光無限，其研發的 ARM 架構處理器被業界認為將是 Intel 等傳統 x86 巨頭的最有力競爭對手之一。但商場無情，在推出第二代產品之後，這家被寄予厚望的業界新銳終因體力不支而倒了下去。某位董事接受采訪時說“公司只是風投資金用完了而已，”在這背後有著不少辛酸。實際上，作為一項新興的技術，ARM 服務器可以說有著一個非常好的開頭。整個業界幾乎一邊倒給予了肯定和積極的評價，這一技術有望改變整個數據中心和互聯網面貌。但在實際的市場需求方面，ARM 服務器卻四處碰壁。很少有公司願意大批量采購 ARM 服務器用於商務實踐。簡單的說，ARM 架構低功耗服務器是 ARM 集群應用的一種，而利用 ARM 集群模擬神經元、建設物聯網等一些更高階的項目早已在各個大學的實驗室里搞的風生水起。ARM 商業服務器在設計、制造、運維、軟件編程等主要核心問題上已經沒有核心問題等待解決，但為何商業市場對 ARM 服務器卻總是叫好不叫座呢?原因很簡單，那便是轉移成本太高。對於任何一個完全理性的消費者，比如企業用戶，面對一項新興的，與原有技術完全不同，但的確有吸引力的技術時，最合理的選擇就是研究――論證――實驗――等待。而想要將一群最終會選擇等待的用戶變為實際的用戶所需要的是漫長的積累和大量的資金投入。而歸根結底，問題又回到了錢上。然而與 x86 市場的“最上遊的 Intel 具有最多利潤和話語權”不同，處在行業最上遊的 ARM 本身是個員工不過 2 萬人，營業額不過 10 億美元。而處在下遊的三星、高通、蘋果等業界巨頭營業額高達數百上千億美元。這就解釋了為何在 32 位大行其道的時候蘋果為何推出 64bit ARM 芯片，在 Cortex-A9/15 大行其道的時候高通為何還死抱住 Cortex-A8 的大腿。而在話語權方面，高通、蘋果和三星的嗓門顯然也要大過 ARM 自身。話語權和利潤的分散讓 ARM 陣營難以形成有效控制力和合力，想要推動市場更多的還要靠下遊廠商自己。2013 年 12 月 19 日，Calxeda 這家坐落於擁有小矽谷之稱的奧斯汀市的新銳科技企業在“敗光”手中所有現金並融資失敗之後宣布重組 (有消息指出這家企業將會徹底關閉，不過這一消息未經官方證實)，包括重組其債務，以及把所有員工送回家，以及在計算將出售哪些資產來賠付投資。Calxeda 的技術並非是沒有價值的，有買家接盤的可能很大，不過出價可能不會太高。投資規模在 0.5 億至 1 億美元之間的創業失敗案例Canopy Financial投資方：GGV Capital， Foundation Capital失敗原因：“…公司管理層在本月早期發現財務報告不實，有‘重大的金融和會計違規行為。’”Canopy Financial 公司提供電子支付、金融賬戶管理、健康儲蓄賬戶投資平臺、彈性支出賬戶和醫保償還安排的解決方案。提供一系列平臺，為商家和消費者提供醫保方面的金融服務。如此嚴肅的服務出現金融違規，倒也算是意料之外情理之中了。資料來源：WSJSoapstone Networks投資方：Accel Partners， Oak Investment Partners失敗原因：“自創立以來，Soapstone 就註定是失敗的。”Soapstone 為電信運營商和互聯網服務商提供高速數據網絡設備，以供大規模數據吞吐，公司的路由解決方案能提高整個網絡的數據傳輸量和傳輸效率。盡管已經有確切的性能指標，產品仍需要等大運營商進行緩慢的“質量認證”。Soapstone 的失敗不僅因為運營商骨幹橋接-流量工程(PBB-TE)，技術水平無法進一步提升也是一大因素。資料來源：Light ReadingClaria Corporation投資方：US Venture Partners， Crosslink Capital失敗原因：“當意識到市場上競爭對手已遍地都是的時候，已經晚了。此時廣告在互聯網使用者心目中的形象已經扭曲，爆料人稱，Claria 最好的選擇就是停止營業和出售專利。”Claria 是一家充滿爭議的公司，公司原名 Gator 與產品 Gator 同名，Gator 打著系統維護的旗號，收集用戶的網頁瀏覽記錄和信用卡號隱私傳回公司，從推出到 2003 年，安裝量超過 3000 萬，為公司帶來豐厚收入。2003 年 10 月時候公司籌備上市，但由於 Gator 帶來的惡名，公司決定改名為 Claria。ErrorGuard 是一個由 Claria 制作的間諜軟件，聲稱可以“幫你解決電腦的問題。”但其實它是間諜軟件的外殼程序，借著為你的電腦掃描之際而在你的電腦安裝上超過 7 種病毒。ErrorGuard 通常透過模仿 Windows 的錯誤信息來吸引用戶安裝。(編者：你是不是也想起了…… 3721?)資料來源：VentureBeat 維基百科Beenz.com投資方：Gefinor Ventures， Apax Partners失敗原因：電子貨幣 Beenz 既無硬幣幣種，也無紙幣幣種，被稱作“網豆”，公司希望它能夠成為在互聯網上通用的貨幣。要使用 Beenz 網豆，消費者需要先在 Beenz.com 註冊免費賬戶。網站可以向購物或瀏覽的訪問者發放網豆，作為各種互動的獎勵。這樣，消費者訪問一家發放網豆的站點，就會有一筆大小不等的網豆轉到自己的賬戶中。Beenz.com 網站上時刻公布有關賺取網豆的機會，比如，只要在 MotleyFool 投資網站登記成為一名免費會員，就能獲得 50 個網豆。隨著錢包里的 Beenz 數量的增多，消費者就可以在近 200 家認可 Beenz 支付方式的電子商務網站消費了。為了使這種貨幣被廣泛承認，Beenz.com 嘗試拓寬其使用範圍，同萬事達卡(MasterCard)下屬的 Mondex 達成協議，將網豆同 Mondex 的智能卡結合在一起，消費者可以將積攢的網豆存進智能卡，進入傳統商店使用。Beenz.com 的經營模式是，將虛擬的 Beenz 以每個一美分的價錢賣給網站，網站再通過活動等方式發 Beenz 給網友。或讓網友贏得 Beenz，將其當作現金，在網絡商店消費。最後 Beenz.com 公司會以每個 0.5 美分的價格，向網絡商家購回。然而好景不長，互聯網泡沫破滅後，電子貨幣公司試圖通過企業客戶來發展自身，但 Flooz、Beenz 等先驅的崩潰表明，舊時代的信用卡公司贏得了網上支付戰場的勝利。專家認為，從支付角度來說，類似 Beenz 的電子貨幣不如信用卡，不論是線下還是線上。“如果你上網時‘賺’到了 Beenz，現在盡快花掉它。”Beenz 在四輪融資中共獲得 8000 萬美元，它的失敗與財務毫無關系，停止業務只是為了不虧損更多而已。資料來源：CNET 人民網 TECH2IPOSunRocket投資方：Anthem Capital， BlueRun Ventures失敗原因：一直以來分析家都認為，SunRocket、Vonage 這樣的獨立的 VoIP 服務商將很難生存。盡管 VoIP 服務為客戶提供了相對便宜的解決方案，但服務商獲取用戶的成本非常高。2007 年之前，VoIP 領域還是一片興盛景象，以 Vonage 公司和 Skype 公司為代表的獨立 VoIP 服務商如雨後春筍般大量湧現，給全球電信業帶來了勃勃生機。這些獨立 VoIP 服務商高舉網絡通話大旗，憑借低廉的價格大肆蠶食傳統電信運營商領地，讓眾多傳統運營商措手不及，也讓全球電信業市場格局為之一變。時隔短短數年，這一市場的形勢竟急轉直下：先是作為業內領軍者之一的 Skype 公司委身於在線拍賣商 eBay 公司，接著更讓 VoIP 服務領域、甚至整個電信業為之震驚的是，正式開展業務運營尚不足三年的知名 VoIP 服務商 SunRocket 公司在事先未向客戶示警的情況下，就突然於今年 7 月 16 日停止了業務運營，讓其二十多萬客戶在一時之間無所適從。SunRocket 創建於 1994 年，是最先提供 VoIP 服務的公司之一，SunRocket 公司的失敗讓本已風雨飄搖的 VoIP 服務市場再度布滿了陰靄，也標誌著 Internet 電話公司的命運將更加難以預料。盡管作為一項新興的通訊技術，VoIP 曾在很大程度上改寫、並在繼續改寫著全球電信業的市場格局，但 SunRocket 公司的潰敗卻明白無誤地顯示出獨立 VoIP 服務商似乎很難逃脫滅頂的宿命。電信業市場咨詢機構 Heavy Reading 公司高級分析師 Alan Breznick 也放言：“SunRocket 公司的悲劇將遲早降臨到 Vonage 公司頭上”，他認為，由於時代華納、Comcast 通訊公司等有線服務商和 Verizon 通訊公司等傳統電信運營商相繼推出了捆綁有視頻、語音和寬帶接入的服務套餐，VoIP 服務供應商的價格優勢大打折扣，對用戶的吸引力也大為減弱。更重要的是，用戶在選擇了有線服務商或傳統電信運營商捆綁了多種服務的套餐之後，短時期內通常不會再考慮其它服務商的產品，這也使得獨立 VoIP 服務商爭取客戶的難度進一步加大，生存環境更加惡劣。TeleGeography 公司調研主管斯蒂芬・貝克特(Stephan Beckert 還指出)，擁有數以千萬計用戶群體的有線運營商在爭取客戶方面具有明顯的成本優勢，而這也是 Vonage 公司與 SunRocket 公司等獨立 VoIP 服務商難以望其項背的。SunRocket 公司在運營期間，共自 BlueRun 風險公司、Mayfield 基金等風險投資商處籌集了 8000 多萬美元，但僅僅在爭取到 20 多萬用戶後，這部分資金就被消耗一空，其燒錢速度可謂驚人，也從一個側面反映出獨立 VoIP 服務商在爭取客戶方面不菲的成本開銷。Vonage 公司的情況同樣不樂觀，這家全球頭號 VoIP 服務商的市場營銷費用已高達數億美元，其每一新用戶的市場營銷費用平均在 275 美元左右，而為每一新用戶提供服務的成本也需要 114 美元，這意味著 Vonage 公司每爭取到一位新用戶，就需要耗費 390 美元，而這類用戶第一年為公司帶來的收入僅為 340 美元。導致這家 VoIP 服務商爭取客戶成本與收入倒掛的主要原因是 VoIP 服務客戶流動性大、易流失，因此 VoIP 服務商只能通過加大市場營銷力度，不斷吸引新用戶來確保業務收入的持續性。此前，SunRocket 公司曾嘗試利用預付費模式解決客戶短期大量流失的問題，即要求用戶預先支持一年到兩年的服務費用才能獲得相應的資費優惠，但這一策略似乎收效甚微，並未能幫助 SunRocket 公司走出覆亡的宿命。資料來源：CNET IT168Veoh Networks投資方：Shelter Capital Partners， Spark Capital失敗原因：視頻分享網站 Veoh 曾在 2008 年一起侵權訴訟中獲得勝利，贏得 Google 叫好，但隨後的環球唱片公司訴訟中，它沒能挺過去，盡管法庭上獲得了勝利，但公司精神上已經垮了。環球唱片稱，Veoh 沒有為其版權內容把好關，人們依然能夠上傳侵權內容。Veoh 由 Myspace 音樂業務前任首席技術官德米特・沙皮羅(Dmitry Shapiro)創立，2006 年 3 月推出測試版視頻服務，2007 年 2 月正式上線，公司曾獲得 7000 萬美元投資。除了用戶生成內容( user-generated content， UGC)之外， Veoh 還為CBS、ABC、ESPN等大型媒體公司做內容分發服務。(編註：Veoh 網站目前能夠正常訪問，但是體驗極差，不想多說。)資料來源：XconomyDash Navigation投資方：Kleiner Perkins Caufield & Byers， Sequoia Capital失敗原因：Dash Navigation 總部與 Google 相近，它是一家生產車載導航系統的公司，第一件產品是 Dash Express，由 Sparkfactor Design 設計，於 2008 年 3 月上市，公司因此被 CNET 等雜誌評選為“CES 上最好的創業公司。”Dash Express 不僅能提供導航，還能根據同類設備的實時交通信息反饋，為用戶提供駕駛方向建議。盡管獲得了多方面的一致好評，600 美元的定價(後來降低至 399 美元)卻是它進入市場的最大障礙，銷售量一直上不去，當年 11 月Dash 公司就裁員 50 人，宣布停止硬件制造，轉換發展方向為販賣導航系統授權。2009 年 6 月，Dash 被黑莓(當時還叫做 Research In Motion)以 830 萬美元收購，這是一位投資咨詢師計算出的估價，具體成交金額雙方並未披露。黑莓於當月底停止 Dash Express 產品服務和支持。資料來源：Gigaom 維基百科Move Networks投資方：Hummer Winblad Venture Partners， Steamboat Ventures失敗原因：早些年 Move Networks 是創業公司里的明星，人們一致看好它，認為它的前景十分廣闊。Move 做到了許多視頻類創業公司(甚至巨頭)無法做到的事情：從技術上達到帶寬要求降低，為網速稍差的用戶提供高質量視頻。Move 共獲投資約 7000 萬美元，與 ABC.com、Fox.com、CW 等公司達成了合作協議。Move Networks 降低帶寬要求的黑科技前提是用戶安裝其插件，這是個雞生蛋的問題：如果不為用戶提供優質內容，憑什麽要求他們安裝插件?如果用戶不安裝插件，公司憑什麽去獲得優質內容?很多人認為插件是 Move 從未獲得大量用戶的主要原因，這時 Adobe 站了出來，宣稱全球聯網的電腦里有 98% 安裝了 Flash，而根據 RIAstats 統計，微軟 Silverlight 插件安裝率也有 50% 左右。除了插件安裝率低外，Move Networks 還收費，要使用它，就必須購買特定的編碼設備和它的管理平臺，所以除了大公司之外，黑科技的使用成本基本算是“過於高昂”，這也制約了它的發展。在線廣告讓不少公司栽過跟頭，Move 算是一個：大多視頻廣告要求 Flash，而 Move 的播放器並不支持 Flash，技術人員沒能想到在視頻中插入廣告的方法，所以就讓 Flash 播放器在廣告時間出現。據公司內部人員稱，Move 錯過了發展的最好時機，技術推出的前兩年還算是市場領先，但公司沒能制定相應發展策略，以至微軟的 Silverlight 3、Adobe 的 Flash Media Server 3.5 後來居上。但這也沒有完全擊潰 Move，CW 依然在用 Move 的視頻技術，Move 業務重心轉移至向互聯網 IPTV 服務商販賣自己，後者也不負所托，那些不願意開發視頻技術、或是沒有相應基礎設施的 IPTV 服務商，都給了 Move 一定支持。Move 管理團隊非常有力，以 DirecTV 首席運營官羅克珊・奧斯汀(Roxanne Austin)為首，她在本世紀初帶領了 DirecTV 走出困境，為 Move 帶來了原先的一些同事，包括創始人、前任 CEO 艾迪・哈滕斯坦(Eddy Hartenstein)。所以說，一個好的開頭是不夠的，Move 沒有實現自己的承諾，在多個方向上碰壁，最後合作商們都拋棄了它。Move 對作出了一系列投資，希望能改進平臺、以及獲得廣告收入，但都無濟於事，最終放棄了與 Flash、Silverlight 的對抗。資料來源：GigaomNirvanix投資方：Valhalla Partners， Mission Ventures失敗原因：Nirvanix 創立於 1998 年，提供公開、私有以及混合方式的雲存儲，按存儲量計費，是最早的雲存儲服務商之一。其雲存儲服務早期市場表現良好，贏得多方投資，在 2002 年 5 月的 C 輪融資中獲得 2500 萬美元後，共計獲得資金超過 7000 萬美元。在進入大規模雲存儲市場數年後，Nirvanix 發現自己的對手是 Amazon、Windows Azure 和 Google，這些巨頭們正打著價格仗，而自己相對它們不具備任何競爭力。2013 年 9 月 30 日 Nirvanix 關閉了網站，留下一篇申明和聯系方式，提醒用戶主動將數據遷移出去，公司會提供相應幫助，並建議可以考慮遷移到 Nirvanix 合作夥伴――IBM SoftLayer。值得一提的是，當時 EA 正發布《戰地 4》，將遊戲關鍵數據放在 Nirvanix 上，總共將近 100TB，EA 技術總監 Steve Scivally 表示，Nirvanix 的總監在 9 月 16 日給他打電話，他打聽到這個雲提供商將會在在兩周內關閉。關閉日期最終延長到 10 月 15 日，為 EA 提供了一個月時間還原其數據。“所有的這些產品都在雲中存儲，”Scivally 說道。Scivally 和他的團隊深思熟慮，決定將所有數據轉移到亞馬遜簡單存儲服務(S3)上。Scivally 介紹：“我們周二一整天(9 月 17 日)都在做計劃，到周四我們開始將這些數據轉移到亞馬遜，我們交換了雲提供商，清除 Panzura 緩存，並開始更新。我們用了兩周時間從 Nirvanix 回收關鍵數據，但是新的數據開始進入亞馬遜的前端。”資料來源：TechTarget 維基百科Expand Networks投資方：The Challenge Fund-Etgar， Tamir Fishman Ventures失敗原因：Expand Networks 是一家廣域網優化方案提供商，主要為企業提供網絡優化技術，專攻服務器程序的遠程控制。公司曾獲來自多家天使投資者的將近 1 億美元。與 Dash Express 車載導航系統有些神似，Expand Networks 也是憑自身產品贏得了贊譽，但由於自身原因最終失敗，不過 Expand Networks 的問題在於管理。公司破產申請文件表明，入不敷出、無力償還負債是破產主要原因。最終 Riverbed Technology 收購了公司資產，但是不會拯救這家廣域網優化方案提供商。根據 Riverbed 曾發布的新聞稿，它將收購包括知識產權在內的一些資產，然而 Riverbed 沒有明確表示會收購整個 Expand 公司，或是接管公司的債務和合同。資料來源：GlobesEcast投資方：Doll Capital Management， Crosslink Capital失敗原因：無法籌集到足夠的資金繼續運營，Ecast 公司董事會決定關閉服務，Ecast 網絡運營副總裁斯科特・沃克(Scott Walker)稱：“我們盡力了，但無法避免這個結局，盡管如此，還是要感謝點唱機運營商和行業的支持。”科恩利用一個根本不存在的 Ecast 公司從投資者手中騙取了上千萬美金，這就是歷史上臭名昭著的龐氏騙局。根據 2012 年四月份 CBS 的報道，科恩欺采用“空手套白狼”的計策欺騙投資者，科恩謊稱自己的 Ecast 公司為酒吧專門制作點唱機，而且該點唱機正處於被微軟收購的過程中。科恩利用投資者的錢在舊金山海灣區買了一套豪宅，並過上了非常奢華的生活。科恩再利用自己的富豪生活假象欺騙新的投資者。利用這種“拆東墻補西墻”的方法科恩從投資者手中總共欺騙了 3000 萬美元。最後，科恩被判處了 22 年監禁。――《盤點科技史上臭名昭著 13 大罪犯：斯諾登上榜》這段報道有不實之處，欺騙事件發生在 2009 年，在 Ecast 宣布結束運營之前，此時 Ecast 根本不算是“根本不存在的公司”，科恩確實是 Ecast 聯合創始人，而 Ecast 是個切實存在的公司，曾推出一系列產品：SmartSolution 觸摸屏軟件，用於廣告程序和整合第三方硬件平臺進行營銷;SmartMall 互動多媒體服務，客戶可以從中獲取最新的優惠信息;SmartTransit 服務，將用戶和廣告商聯系起來;Jukebox，用於酒吧和夜總會的點唱機。除此之外，Ecast 還有一些爭議：與 TouchTunes 公司的專利官司，起源於 2001 年末時，Ecast 向其發起訴訟稱“誤導用戶認為 Ecast 產品有侵權行為，這屬於不公平競爭”，2003 年 10 月 Ecast 取消訴訟，2004 年 1 月 TouchTunes 反過來起訴 Ecast，稱 Ecast 侵權、產品非法盜用其技術，最終兩公司達成了一致，相互特許專利版權。Ecast 曾一度在市場上取得領先地位，分發數字音樂、遊戲、娛樂信息和廣告的互動多媒體產品覆蓋超過 10000 家酒吧和夜總會。2012 年 3 月 1 日，Ecast 停止點唱機服務，已安置的點唱機能夠繼續播放本地存儲的歌曲，但它們很快將被禁止和取締。資料來源：Vending Times 維基百科Edgix投資方：Battery Ventures， Venrock失敗原因：“近幾年這些失敗的公司里有不少連商業模式都沒建立的，Edgix 就是其一，公司不過是 Cidera 和其他 ISP 緩存解決方案提供商的翻版，技術上沒有多少新意可言。Edgix 上線了一個平臺便開始進入市場，相信自己能夠迅速盈利，結果他們失敗了。”簡而言之，因為市場同質化嚴重、產品無明顯競爭優勢，CDN 提供商、創業公司 Edgix 失敗了。資料來源：NewsdayDoubleTwist投資方：Institutional Venture Partners， Boston Millennia Partners失敗原因：DoubleTwist 原名 Pangea Systems，創立於 1991 年，位於奧克蘭，是一家專門提供基因信息及生物信息分析技術的公司。公司的主要宗旨是加強生命科學技術，以簡化和加速基因方面的研究。公司起初為制藥商和研究機構提供軟件解決方案，到 1997 年時前蘋果董事 約翰・柯西(John Couch)作為 CEO 加入，意圖將生物信息程序帶入科學組織。到 1999 年，公司改名為 DoubleTwist，商業模式從專業化電子商務轉變成商業化和學術化共存，並從多方獲得共計超過 7500 萬美元投資。程序只有付費者能夠在線使用，“我們在其中加入了一些空格和標點符號，”柯西有一次談起時說到，“所以一般人能看到，但是用不了。”“我們的目標是盡快向科研人員普及這些強力而已用的基因分析工具，以加速制藥行業發展。”有著基因組學專家和分析師的背書，DoubleTwist 發展迅速，在 2001 年初達到巔峰，公司有 20 多家訂閱用戶，包括 Affibody、Celgene、ImClone Systems 和 Merck、Roche 等制藥巨頭，日立公司在日本銷售其產品。然而在提交上市申請六個月後的 2001 年 3 月，DoubleTwist 因為行業股票價格的急劇下降撤回上市申請。幾個月後，DoubleTwist 創立的在線雜誌 DailyTwist 停刊，到 2002 年 1 月管理層大幅調整，2002 年 3 月停止運營。“這是意料之中的事情，但每個人都很失望，我們有偉大的產品和團隊，只是沒能盈利而已。”首席運營官 Williamson 接受采訪時說到。資料來源：Bio-IT WorldSequoia Communications投資方：Tallwood Ventures， BlueRun Ventures失敗原因：Sequoia 也是一家資金不足而被迫停止運營的公司，投資商 Tallwood Ventures 的一名普通合夥人 Luis Arzubi 稱，“它和我們都沒有其他選擇了。”Sequoia 成立於 2000 年，在幾輪融資中獲得 6400 萬美元，2009 年 8 月宣布倒閉，據報道稱，當時有不少創業公司資金困難，是金融危機導致風投資本緊縮的緣故。資料來源：EE TimesAkimbo投資方：Zone Ventures， Draper Fisher Jurvetson失敗原因：2008 年 5 月機頂盒提供商 Akimbo 進行大規模裁員並終止服務，準備出售。首席財務官彼得・尚特爾(Peter Chantel)表示，“董事會決定為公司和產品找個出路，最好的情況是能夠被並購。”公司在 2006 年 C 輪融資中獲得來自思科和 AT&T 等投資商的 1550 萬美元，用於與 AT&T 公司合作提供 Homezone 服務，Homezone 服務訂閱者可用整合了 AT&T 雅虎寬帶服務的機頂盒來觀看視頻和電影、衛星網絡的電視節目。2008 年年初公司從已有投資人處獲得了 400 萬美元，但尚特爾表示，還需要 800 至 1000 萬美元才能解決賬務赤字，不幸的是，“沒有找到投資。” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：tech2ipo | 編輯：weiyan | 責編：韋

為何人人都想當基金經理？因為31歲就能年薪過億

掌握三套劇本　台商就能全身而退

2014-04-28  TCW

「社保是一個共業，……不僅僅是寶成一家，事實上所有在中國大陸的台商同樣要面對這個問題，」寶成總經理盧金柱的這番話，預告了中國九萬家台商經營的壓力鍋，遲早要掀開。 中國製造，曾是過去二十五年來台商賺錢的成功方程式，但再怎麼盛開過的，總有一天會步向凋零。從二○○六年開始，出口退稅減少、勞動合同法、社會保險法與十二五規畫工資翻一倍等連串政策衝擊，逼著台商思考退場之路。 在兩岸擁有八千名台商客戶、富蘭德林事業群總經理劉芳榮觀察，對台商來說，一旦勞工便宜、生產成本低、土地取得容易等當初西進中國的理由已不存在，且現在符合以下任一個狀況：毛利率不到六％、淨利率不到中國大銀行利率水準三‧五％，或淨利不到人民幣五百萬元、在上海連一棟房子都買不起時，就可以考慮退場了。 長期輔導台商的台北經營管理研究院院長陳明璋也說，台商在中國經營環境惡化、利潤變薄而苦不堪言，如何悄悄離開，最終「光榮退場」，是台商間最關切的話題。 「設廠靠勇氣、退場靠智慧，」勤業眾信聯合會計師事務所董事杜啟堯指出，一般來說，台商要轉移生產基地時，最先要思考：如何處置廠房、土地、員工等資產？ 該繳的稅，跑不掉稅法連補帶罰，一輩子都能追溯 稅務壓力和員工薪資，是台商最難拆解的兩枚未爆彈。 先看稅務。熟悉中國稅務的杜啟堯觀察，如果台商想退場，賣廠房要繳營業稅、土地增值稅，賣設備與存貨則有增值稅，最後所得還有企業所得稅……，「台灣在政治上是中國人，經濟上還是外資，」該繳的稅，一個也少不了。 「一七％的增值稅加上二五％的企業所得稅，如果不繳，就是四二％的利潤，」他透露，有台商過去慣用兩套帳，不退場彼此相安無事，一旦出售資產、開始清算公司，往往引起當地稅局注意，查核台商曆年稅務，遭連補帶罰，可能把過去賺的錢一次吐出來，甚至還會面臨刑事責任。 德勤財務顧問副總經理潘家涓補充說，中國稅法鋪天蓋地，採無限期追溯制，不論當事人善意或惡意，只要有問題，一輩子都能追溯。她建議，各地稅局處理方法不定，台商有必要與當地政府充分溝通。 該付的錢，不能賴一旦遭舉報，「五險一金」都要賠 再來，員工薪資問題同樣棘手。 勤業眾信聯合會計師事務所中國稅務諮詢經理林信佑觀察，將人數、薪資水平「以少報多」的擦邊球行徑，不只台商，中國當地民營企業同樣如此。所以當台商要撤出經營地域甚至關廠清算遣散員工時，同樣須擺平此問題。 舉凡加班費、經濟補償金（資遣費），還有僱主應負擔的「五險一金」（五險是指養老、醫療、失業、工傷和生育等五項社會保險，簡稱社保；一金是指住房公積金），杜啟堯觀察，當地主管機關平時採取「無人舉報，不查；有人舉報，就查」態度，過去提繳不足甚至缺保看似默許，公司清算時卻要求通通計算清楚，強制徵收。 實際員工補償金額，又會依各地工資、員工數、年資、投保情形等條件各異。以潘家涓今年初實際處理過的中小型台商為例，該公司中國四百名員工通通解僱，每名員工都獨立計算金額，平均一位員工約花了新台幣二十五萬元，換來一勞永逸解決勞工薪資問題。「花錢了事」、按規定給付，是最乾脆的做法，鬧大就很難處理。 三套劇本求退在人治中國，必找妥律師、會計師 除了小心處理稅務與薪資，尚有三套「光榮退場」劇本，讓台商「輕傷」或全身而退。 劇本一：縮編而非清算。當中國製造成本上漲，台商大多選擇出場或另找生產基地。潘家涓觀察，如果台商選擇清算，不只資產價值所剩無幾，還要被追很多稅，因此她建議改採縮編，而非申請停業甚至註銷公司登記，再把廠房轉租出去，表面上沒完全撤離中國，其實營運早已轉出去，最大好處就是台商可藉此大幅降低營所稅，「有機會做到一千元變十元的程度。」 「（我們）很多上市公司客戶在中國還是有廠，可是它已經完全忘了有這個廠存在，」潘家涓透露，不少紡織等傳產公司已不把中國當生產重點，大本營轉往東南亞，只有當接到急單或複雜單時，才會考慮在中國生產。 台商縮編同時，接著可盤點廠房、設備、營業額、客戶訂單等資源，替自己的有形、無形資產尋求買家，把剩餘價值拉到最高。 劇本二：出售資產或股權，尋求轉型。不論賣相好壞，其實台商都可考慮找潛在投資人。杜啟堯認為，透過出售資產或股權，是台商最快也最直接能退場的方法。 從財顧角度來看，台商要單獨賣廠並不容易，通常要包裹所有機器、客戶、不動產等營運資產一起出售，找到買方並提高資產價值機會就更大。 「資產和員工『兩清』是談判關鍵，」潘家涓觀察，但以中小企業台商來說，只要談判得宜，有機會進帳上億元，退場後資金入袋便可轉往房地產或生技等新事業戰場，尋求轉型機會。 要注意的是，購併標的相關財務、稅務、法律問題都要清清楚楚，千萬不要心存僥倖，避免因小失大影響價格甚至取消交易，無法順利退場。 劇本三：以地為貴、擁地自重。「中國土地珍貴，很多台商還可以撈最後一筆，」一位台商透露，對於在中國擁有大面積土地資產的台商來說，仍然大有可為。 據估計，華北、華中至少有六成台商以合法方式擁有土地廠房，這個數字在珠江三角洲，也有五成。 杜啟堯指出，早期台商土地投入成本較低，因此享有潛在增值獲利，不少台商持有條件較佳的地產，把廠房改為倉儲、物流或文創等加值運用，或配合政府政策變更為商業用地，賺取高額資本利得。 深圳台商協會榮譽會長、光晟玩具總裁莊世良就是擁地自重的例子。他在深圳市區有約五萬坪土地，現在除了做「包租公」，一年多前還配合當地類似台灣都更的土地活化政策，申請把廠房所在的工業區土地變更為商業區，「就像黑松的地改成微風廣場，」他透露，哪怕一般要被動等二到四年，但已有成功案例，「變更成功后土地價值可翻五倍，」到時考慮出售給地產開發商。 只不過，這套劇本對以租代買，以及只向鄉鎮委員會購地，未取得中央核發國有土地的台商不適用，「租的怎麼賣，業主會自己處理，你只會被趕走！」莊世良說。 對不少台商來說，過去追逐的中國夢現在無疑是逐漸消失的。不論採取何種退場劇本，要提醒的是，中國目前還是人治社會，台商退場時突發狀況或不確定因素仍多，建議還是要找律師、會計師事務所等專業機構協助合法退場。 儘管如此，「正規方法只能預防退場風險，實際治療還是得尋求民俗療法，」一位熟悉中國政府眉角的人士透露，考量各地法律執行鬆緊不一，台商多和當地主管機關協商，才是避免重傷，能夠合法甚至光榮出場的關鍵。 【延伸閱讀】債務、稅務、員工，都要顧牢牢——台商退場清單 以下項目，在中國台商若能打勾超過10個，才可能「輕傷」退場；若超過一個做不到，恐怕身受重傷，甚至難以收場。 商業債務□銀行貸款結清□供應商貨款結清 政府稅務□過去不存在租稅優惠不合規；如有，須補繳清企業所得稅、增值稅等國稅與房產、土地使用稅等在內的地方稅□過去不存在經營不合規，如有，須繳清企業所得稅、增值稅等國稅與房產、土地使用稅等在內的地方稅□處分保稅與非保稅的固定資產與存貨，繳清關稅、增值稅、印花稅及附加稅□處分土地廠房，繳清營業稅、增值稅、土地增值稅、印花稅及附加稅□透過海外公司直接或間接交易中國企業股權，應就境外所得補課稅 員工安置□超時工作、假日工作的加班費結清□經濟補償金（資遣費）是否合規發放□個人所得稅是否逐項足額申報扣繳□所有員工社會保險與住房公積金是否逐項足額繳清 其他□分配公司剩餘財產並依法完成政府註銷登記 資料來源：勤業眾信 整理：萬年生

姚勁波：現在企業不融資就能成功？不可能

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