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麗嬰房征服大陸市場的兩大關鍵 林泰生:搞懂遊戲規則就會成功

2011-2-14  TWm




微揚長鼻的大象,是台灣本土嬰幼兒用品品牌麗嬰房集團,四十年來不變的標誌,現在更是大陸嬰幼產業的龍頭。創立四十周年慶,董事長林泰生特別與大家分享耕耘大陸市場十八年的經驗。

撰文‧黃筱雯

二 ○一一年是麗嬰房成立四十周年,一月二十八日,,麗嬰房董事長林泰生在中華工商協進會邀請下,在金虎年的最後一個周五,與九十多位業界人士,分享在中國發 展的經驗。台下聽眾包括東元集團會長黃茂雄,與其兒子安心食品執行副總黃尚仁,由嘉新水泥副董事長張安平主持整場講座。

一開場,林泰生便以 「從來沒想過」五個字表達他現在的心情。一九七○年,林泰生從美國費城大學(Philadelphia University)心理所畢業返台,一開始先踏足高科技產業,任職德州儀器(TI)在台灣的人事主任。一年後,與母親的一場對談,開啟了他日後四十年 的「嬰幼產業」。

七一年成立麗嬰房,二十一年後在台灣站穩腳步,於九二年前進大陸。

談展店 摸熟規則因地制宜大家現在看到麗嬰房在大陸如此成功,經常被歸因為同是華人生活圈的緣故,事實上並不然。林泰生舉大陸萬通集團董事長馮侖的經驗為例。曾來 台考察房地產的馮侖表示,自己熱愛台灣,並以腳踏車環台慶祝自己五十歲生日,但馮侖在一次演講中提到,包含台灣人、大陸人的環台團隊一開始還有說有笑,好 像一拍即合,但過了幾天,就各自有了小圈圈,用著自己熟悉的方言開玩笑、話家常,「這就是生活文化的差異啊!」林泰生說。

「當你今天跨出你的國土以外,那就是另一個空間,你就要知道當地的遊戲規則。」林泰生說,麗嬰房第一次國際展店的地點選在美國,在美國留學的他,自認相當了解美國,於是八五年,他一口氣在美國開了三家店,結果三年虧了兩百多萬美元,最後鎩羽而歸。

現在麗嬰房在大陸、印尼、泰國及新加坡都有設點,在一波波國際展店行動中,林泰生著眼的不是租金與成本,而是法律與稅制。

因為不懂當地遊戲規則,加上文化的差異,讓林泰生第一次國外展店就踢到鐵板,但也讓他日後進軍大陸前,先打聽清楚所有遊戲規則,讓麗嬰房在大陸十八年來從沒發生任何問題。很多當初笑他傻的人,笑他多此一舉的朋友,現在公司大都已名存實亡。

因專注謹慎地拓展大陸版圖,讓麗嬰房在台上市計畫延宕到九七年才完成,「雖然我因小失大,但我們在大陸守法守得相當好。」也因此大陸市場才能有現在的規模。

談 管理 板凳哲學、波浪行銷對於人事,林泰生笑說,「過去我比蔣中正還專制,現在我比馬英九還民主。」「一個企業最重要的資源就是人,要尋找人才的精神最重要。」 林泰生說,中學時代就讀建中,他被拉入橄欖球隊,由前輩一對一帶起,而當輪到自己當學長時,他也被賦予尋找新人入社的責任。橄欖球隊的經歷對林泰生影響深 遠,「我一年開兩百家、三百家店,我需要這麼多的店長,哪裡來?」林泰生把橄欖球隊的尋人精神放入公司體系中,他鼓勵員工多多推薦新人,多為公司招募人 才,「如果一個公司不能讓員工樂於帶領新人加入,這還算是家好公司嗎?」用人,林泰生有自己一套「板凳哲學」。林泰生規定,每位員工一定要將年假休完,當 你休息時,會有所謂的「板凳員工」接替你的位置,處理休假時的所有業務,讓每個人都有發揮的空間與機會。

大陸市場跟台灣市場究竟有何不同? 林泰生認為,大陸「一國十八制」,同質性低,因此在品牌調度上相對台灣靈活。大陸麗嬰房資料庫中有一幅標注大陸各省人口數的地圖,分別以紅、黃、藍、綠顯 示人口數,先依據人口數展店,再根據實際消費力增減店數,調度消費品牌,當發現一個品牌在一級城市不符合消費者需求時,麗嬰房可以把它拉到二級或三級城市 去,「在台灣淘汰就是淘汰,但在大陸我們可以一直玩。」這種從一級一路「玩」到四級城市的行銷策略,是林泰生獨特的「波浪理論」。

「我們從 來沒有想過會做四十年。」林泰生說,「永續地做下去,是永遠的目標。」林泰生從不說自己是做童裝的,而是零到十二歲的食衣住行育樂都是他的版圖,四十年前 他草創麗嬰房時,台灣一年有四十六萬名新生兒,去年卻只剩下十七萬,而大陸一年卻有一千七百萬名新生兒,龐大的市場帶給麗嬰房無限的機會,「但一個市場的 成熟是需要時間的。」林泰生說,現在大陸近一千五百家店,直營與加盟比是七比三,未來應該要反過來才對,因為中國人很難自己拿錢出來當老闆還自己管理,但 這還需要一段時間才能改變,林泰生以目前的興櫃股王摩斯漢堡為例,摩斯漢堡來台二十年,不斷地調整改變才有現在的成就,這跟當初預估的時間差了十倍,「但 你必須要有這樣的心理準備。」每個地方的成長期不同,大陸是目前投資成長最快的地方,如果一個企業要到大陸發展,要考慮的不是做與不做,林泰生認為,「只 要你想做,只要你把法與稅搞清楚,絕對沒有做不起來的。」

 


麗嬰 嬰房 征服 大陸 市場 的兩 大關 泰生 搞懂 遊戲 規則 就會 成功
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中國減速不當 台灣就會翻車


2011-8-22  TCW




中國經濟如果出現硬著陸,誰會第 一個遭殃?台灣!

台灣對於中國貿易依存度全球第一。兩岸經貿依存度在過去二十年之間快速提高,一九九○年台灣對中國的出口金額占總出口金額 比重不過是六.五四%,今年 第一季為二九.七三%,二十年間翻了近四倍。

貿易依賴全球最高! 台商若倒下,金融跟著遭殃

GDP(國 內生產毛額)仰賴對中國出口的比重,台灣是全球第一。二○一○年十月二十八日出版的《經濟學人》(The Economist)曾經計算全球各國對中國出口金額占GDP的比重,台灣以一四.三%排行第一,第二則是南韓的一○.四%,接下來是馬來西亞的九.九% (見左頁圖)。未來十年,中國GDP年成長率勢必告別一○%高成長,一旦減速不當,可以想像,台灣首當其衝。

然而,曝險部位有多高?一位為 政府部門定期提供中國國情分析的單位主管的答案,卻是「我們不知道。」只知道,一定會有衝擊;再者,過去台商無法在中國順利取得資金時,多半仰賴台灣的金 融體系與資本市場籌資,如果中國經濟出現問題,台商經營惡化,資金輸血就會帶來金融體系連動的風險。

也就是說,中國這塊骨牌如果倒下,台灣 很可能就是最先倒下的那一張骨牌。

風險關鍵時間點推估會出現在二○一二年,中國十八大接班人事底定的後一年左右,理由是,中國對於經濟情勢 的控制力,可能因為人事布局還沒有完全底定而出現失控點。這個時間點與新末日博士魯比尼(Nouriel Roubini)等人推測二○一三年中國經濟硬著陸,不謀而合。

比起中國經濟減速,更值得台灣注意的是,是中國經濟轉型讓兩岸產業的競合關 係有了根本性的改變。

「兩岸(會)從結盟關係變成了競爭關係,」中華經濟研究院第一所所長張榮豐分析,迄今,中國經濟有三次重要轉折,第一 次是一九七八年到一九九四年,學習日本與亞洲四小龍東亞經濟出口驅動成長模式,步入經濟開放初期;隨之,第二次則是進入出口擴張最快速的經濟成長期,台灣 廠商在這兩個階段,擁有中國所沒有的資本與人才,中國可以提供台商最需要的廉價勞力, 雙方是結盟關係。

然而,二○○○年之後,中國開始長 出了市場,工資上揚、人力供需出現結構性失調,兩岸台商開始由結盟關係出現了競爭關係。台商純代工形態的經營也逐漸失去優勢,並開始與中國本地業者在通路 與品牌上競爭。

兩岸關係將大翻轉! 由結盟轉向競爭,純代工陷困境

值得注意的是,中國推出十二五規畫,確立扶植在地的內需產 業,進入新一階段的經濟轉型之後,兩岸由結盟進入競爭的態勢更為明顯。

「過去台商光靠台灣經驗就可以,但未來,台商要面臨通路、品牌全面的 競爭,『戰術』思維必須提升到戰略思維,而這兩者最大不同,就在於未來布局的能力。」張榮豐表示。

預先看到市場集中風險的企業,主動展開布 局。像是紡織龍頭聚陽實業早在兩年前就把中國製造產能減少一半,加重東南亞比重,「(雖然)製造比重會下降,但因中國市場消費需求會增加,因應市場與品牌 端需求,我們會接更多中國本土品牌業者的訂單,」聚陽董事長周理平表示。

而像電機電子等代工業者,則隨著產業龍頭位移大西部,或更為深入中 國地方縣市布建生產線,正與新環境展開搏鬥。然而,「他們面臨的條件,人的素質,都比不上十幾二十年前沿海各省,(情勢)非常惡劣。」台大管理學院副院長 黃崇興表示。

台經院第二所副所長呂曜志的擔心,則是這些代工業者因為中國經濟轉型,面臨更為沉重的成本與競爭壓力,必須更為在地化,進一步 引發兩岸產業價值鏈斷裂,「廠商的利益與風險,不一定等同於國家的利益與風險,」他認同台灣必須更有戰略性思維。

然而,不管是主動或是被 迫,在中國的台商都已採取了行動。

相較起來,台灣官方動作緩慢。除ECFA(兩岸經濟合作架構協議)外,台灣與其他國家簽訂貿易協定的進度 僅「只聞樓梯響」,對於台灣未來如何因應中國經濟轉型的戰略想法,進而因應全球化經貿變化的布局,都停在空中樓閣;而台灣產業最大競爭對手南韓,卻已經開 始從貿易籃子裡「分蛋」,簽訂東協和歐盟等地自由貿易協議。

一九九七年,台灣希望建立亞太營運中心,政府曾請來策略大師麥克.波特 (Michael Porter)為這個願景診脈,然而看到台灣希望同時建立製造、金融、運籌、電信與媒體中心,希望扶植產業超過一百三十九項的企畫書之後,麥克.波特公開 在演講中回應,「你無法複製別人的經濟願景(An economic vision cannot be copied from others)」。

中 國經濟轉型,將會使得台灣經濟結構問題浮上檯面,可以用於改革的時間更為緊迫。在中國即將出現「拐點」的當下,下一波能勝出的,會是已經正視危機、採取行 動,綁好安全帶的企業。

【延伸閱讀】台灣出口依賴中國全球第一 —— 對中國出口金額占GDP比重TOP5

台灣14.3%南 韓10.4%馬來西亞9.9%泰國6.1%沙烏地阿拉伯5.7%

註:數據為2009年資料來源:《經濟學人》、IMF、國貿局


中國 減速 不當 臺灣 灣就 就會 翻車
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投資快富》張真卿利用產業界SOP概念 將投資指標化 股海投資像出海捕魚 準備好就會豐收

2012-1-9  TWM

原本只會到處聽明牌買賣股票的張真卿,在金融、產業和授課三方面的經驗洗禮下,逐漸發展出自我一套成功 的投資心法,並利用量化和指標化,減少情緒影響買賣。
撰文•張弘昌 不少投資人可能都曾接觸張真卿的書,從一九九四年寫第一本書開始,至今已寫了六十餘本著作,範圍包括股票、期權、外匯等,最暢銷的書還曾賣到五、六十刷;此外,張真卿目前還擔任上市公司董事長特助,以及台中科技大學和社區大學投資講師,可說是學理和實務並用。

初見到張真卿那天,正好是冬至,寒流一波一波的來,冷得讓人直打哆嗦,而台股也剛剛創下六六○九低點不久,投資人的心幾乎涼了半截,不過張真卿以他三十年的投資經驗、一副老僧入定的說:「股市的決戰點,就是在空頭,看誰守得住(獲利)。」早在一一年六月,歐債危機和美國債信降評發生前,張真卿就將股票獲利了結,當時指數還在八八○○點上下,不僅如此,他還通知親朋好友和授課學生一起出場,安全度過股災。而這一切看似風光的背後,其實是張真卿一步一腳印走出來的「快富人生」。

擺脫人云亦云    鎖定台積電來回操作受到曾任證券公司董事長姑丈的啟蒙,張真卿很早就接觸股票。一九八四年 就讀大一時,向父母借了五十萬元,買進人生第一檔股票台泥。那時張真卿什麼都不懂,聽人說什麼就買什麼,但 沒想到意外讓他賺了三成,而後繼續在股市橫衝直撞,在出國讀書前,資金增加到一百萬元,表面上看似賺了一倍,但如果對照當時台股從六百餘點漲到一萬點,只能說還是股市的「遜咖」。

拿到國外學位後,張真卿進入台中銀行國外部任職,在實務環境的訓練下,開始擺脫人云亦云的投資想法,不但 對外匯交易瞭若指掌,更對總體經濟開始產生觀念,「我那時最大的成長,就是可以從容抓到大盤的多空『拐點』
。」張真卿舉例說,像一九九七年亞洲金融風暴,他就發現中國崛起對亞洲其他國家的外銷產生衝擊,於是開始有 計畫性的退場,後來真的發生了亞洲國家貨幣狂貶競賽。

在九○年代這段時間裡,正逢台灣電子股開始起飛,張真卿和專門從事放款的同仁交換心得後知道,科技業的放 款在急速增加,顯示產業景氣蓬勃發展,於是他不買金融和資產等過去當紅的股票,反而開始尋找電子股,後來鎖 定台積電這檔股票。

現在聽到台積電,很多人第一直覺就是「大牛股」,但當時它的股本不過一、二百億元,每年每股稅後純益︵ EPS︶幾乎在五元以上,是典型的成長股。張真卿抓到這個契機,從股價七、八十元開始來回操作,直到一七○元以上才不再追蹤,而這檔個股,總共為他賺進七位數的財富。

「我選擇台積電,有兩個理由,一是董事長張忠謀,他是IT出身,技術扎實;另一個就是晶圓代工是上游產業,景氣下來,受到影響比下游晚,容易察覺。」從晶圓代工成功經驗出發,張真卿再將資金轉戰台積電的合作夥伴日月光,從一九九六年的五十多元,抱到九七年的一三○元,直到亞洲金融風暴才全數賣光,身價一舉突破八位數。

每天注意要聞    剪報好習慣維持二十年事實上,張真卿能比別人早一步抓到電子股的浪潮,除了嗅覺靈敏外,自 身也相當用功研究。見面時,他拿出一堆泛黃的剪貼簿,裡面都是十年前每天看︽工商時報︾和︽經濟日報︾的重 要新聞,並在旁邊簡單註明一些注意事項,這個習慣至今維持超過二十年。

同時張真卿也認真研習基本分析和技術面操作,逐步在這段期間建立起自己的操作系統,後來演化成一套獨特的 成功心法,就是先用基本分析挑選出標的,再用技術分析掌握買賣點。他表示,散戶買賣股票常是憑「感覺」,但 懂得看基本面和技術面後,你才會因為「感動」去買股票。

○一年,網路泡沫席捲全球,投資人損失慘重,張真卿因為操作績效良好,名聲逐漸傳開,被社區大學延攬開課,傳授一些散戶如何進出股票的心法。原本張真卿客氣推辭,但後來腦中浮現「種福田」的想法,讓他決定全力投入,如今社區大學每周日都開課,分成兩班,人數超過百人。

同時間,張真卿也從銀行業轉戰產業界,看到更寬廣的投資世界。他比喻,產業界像廚房,而金融業則是端出來 的菜,以前只看到做好的菜,不知道過程怎麼炒出來,後來在產業界全懂了,他笑說,很多人是用一個角度看投資,自己則是用三個角度,包括金融、產業和授課,於是變得更清楚、更完整。

隨著視野愈來愈寬廣,張真卿的投資方法也更臻成熟,他利用產業界的SOP概念,將投資量化和指標化,並做 成流程和檢查表。例如先用十七項指標判斷大盤多空,決定增加或減少持股後,再陸續用基本和技術分析來執行投 資決策,其中基本面更分成「產業趨勢」、「公司財報」和「願景」(有無故事性)三大方向,技術分析也是用量 化後數目的多寡來決定買賣點,「這樣做能避免情緒主導投資決策」。


因為授課的關係,張真卿逼自己每周要寫新的東西與三、四百位學生和學員分享,無形中養成每天勤做筆記的習 慣,並裝訂成冊,往往一周寫下來,幾乎有○.五公分的厚度,前遠見科技董事李世有就深感佩服,「我們只知道 大量閱讀,但張真卿多了筆記分析和量化投資指標,這是他成功之處。」
量化投資指標    投資零失誤

○二年開始的 十年,張真卿的資產再登高峰,他察覺中國內地建設正在如火如荼展開,加上得知鋼價漲很凶,於是在中鋼十五至 十七元時分批進場,○四年的三十三元附近獲利了結;接著在○六年以平均三十元成本買進豐興,○八年在六十元 以上陸續出脫,加計其他如正新、全家、統一超的大大小小戰役,以及本業收入,張真卿在四十餘歲,身價就攀升 到九位數,成為少數成功的投資達人。「中鋼和豐興不但有基本面,而且產業趨勢往上,又有故事題材(中國的基 礎建設),最後再掌握技術面買點切入,就是一樁完美的交易。」展望新的一年,雖然歐債問題難解,但張真卿已 經在物色下一個投資標的。目前他持有約五%股票,專門「試水溫」,隨時準備出擊。其中他鎖定的一檔個股是統 一,因為不論從基本面(上游農產品原料成本減少、中國內需成長)和技術面(站穩所有均線)來看,都是一時之 選,只差大盤目前尚未完全翻多,而他也認同同族群的味全。至於康師傅和旺旺,因為來台是發行TDR,透明度 不夠高,因此暫時不予考慮。

「股海投資就像出海捕魚,要先掌握季節變化和魚群習性,才會成功,而不是出海後才慌了手腳。」張真卿對於 他的快富人生,給了這樣的結論,值得投資人再三咀嚼。
張真卿 出生:1964年 現職:理財暢銷作家、台中科技大學暨社區大學兼任講師經歷:台中銀行國外部外匯交易員、美國CME期貨交易員
學歷:美國奧克拉荷馬市立大學MBA、成功大學統計系

投資經歷:30年以上 著作:《30歲前買對股票就像印鈔機》等60餘本著作 職場滾雪球黃金10年
張真卿累積上億身價

1984年? 1990年大向父母借50萬元,買進人生第一檔股票台泥,大賺30%,身價百萬元。

1991年? 2000年1. 台積電:股價70至80元開始來回操作,直到170元以上才不再追蹤,單一股票賺進7位數財富


2. 日月光:從1996年的50多元,抱到1997年的130元以上出脫,身價突破千萬元。

2000年至今

1. 中鋼:在02年以15至17元分批進場,於04年中鋼33元附近獲利了結。

2. 豐興:06年以平均30元成本買進,於08年在60元以上陸續出脫。 張真卿的快富人生4心法
→在進出股票前,先判斷大盤的多空方向決定持股比率,然後根據基本面選出標的,再利用技術分析抓到買賣點
,交易完成後,再進行檢討,讓自己的投資功力日益精進。

1.持股比率要多少 對大盤看法(景氣、資金)2.持股標的選擇 基本分析 產業趨勢
公司財報 營收╱獲利    EPS    P/E    淨值    P/B    股息    股息殖利率 願 景 說故事
3.買賣時點掌握 技術分析(用量化指標決定多空,愈多技術指標看多就買進,反之亦然。)

4.執行╱檢討

投資 快富 張真 真卿 利用 產業界 產業 概念 指標化 指標 股海 出海 捕魚 準備 好就 就會 豐收
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做對理財八件事 財富就會來敲門學會富習慣 小職員擁億元豪宅

2012-4-2 TWM



 

從台塑集團退休 的陳大禹,從月薪一萬四千元的上班族開始做起。

沒有富爸爸當靠山的他,職場有成,同時也深諳投資理財,從住大半輩子的公司宿舍,搬入自行打 造的頂級豪宅。陳大禹的致富故事,值得廣大上班族學習。

撰文‧林心怡、謝富旭

走進一幢占地四百多坪的四層樓獨 棟別墅裡,首先映入眼簾的是一座鍛鐵扶手的迴旋梯,一樓的客廳採用大片落地窗,三月初春午後的陽光直撒進來,令人心中升起溫暖的感覺;往落地窗望去,幾條 狗在游泳池旁草地互相追逐,構成一幅饒有鄉村景趣的畫面。這裡是五十三歲陳大禹的家,令人驚訝的不是豪宅本身,而是豪宅主人上班族的平凡出身。

三 年多前,陳大禹從南亞電路板退休,他的太太則早他二年從長庚醫院退休,夫妻倆雖然領了總計六百多萬元退休金,但要自行出資興建一座當時造價六千多萬元(目 前粗估市價已高達一億元以上)的豪宅,並不是尋常上班族可以辦得到。

圓夢 興建夢幻四代同堂大宅院之所以會興建這座占地四百多坪,地下一層、地上四層的宅邸,陳大禹說:「主要是為了一圓四代同堂的夢想!」陳大禹夫婦希望能在兩個 兒子成家立業後,一家子還能夠住在一起。兩個兒子(一個仍在就讀大學,一個目前任職於高科技公司)則向父母親要求,那房子得蓋大一點,未來的太太與公婆一 起住的意願才會較高。於是陳大禹夫婦在七年前就積極尋地,興建心目中理想的大宅院。

陳大禹帶我們參觀他的家介紹說,一樓的客廳、餐廳、麻將 室一家子可以共用;二樓則是他與太太主臥室以及兩間父母親的房間,還有一間書房;三樓的四間房間,即使兩個兒子結婚生子,住兩個家庭也沒問題;四樓除了傭 人房,如果孫子比較多,也可規畫成臥室。至於地下一樓除了規畫四個停車位外,還設有一間附設吧台的寬敞卡拉OK室兼家庭電影院,以及熱愛棒球運動的陳大禹 父子的打擊練習場。

能夠興建這般的四代同堂大宅院令人羨慕,尤其陳大禹夫婦以一介上班族,竟能入住如此豪宅,更不禁讓人好奇。而陳大禹也透 露,興建這幢大宅院,土地、建造與裝潢成本高達六千萬元以上。當初每坪九萬多取得的土地,現在已經漲到二十幾萬元,粗估房屋市價至少高達一億元以上。

陳 大禹說,他的父親是一名在宜蘭林務局工作的公務員,家境普通。他與太太及孩子五年前搬進這座住宅前,是住在五十幾坪的台塑員工宿舍裡。「台塑集團的待遇不 錯,但我們的財富主要還是靠投資理財而來,沒有投資理財的話,我頂多買得起七、八十坪的電梯華廈,而不是現在住的房子!」陳大禹一九八六年考進台塑集團 時,月薪一萬四千元。光領薪水過日子,還得奉養父母,很難達到心中富足生活的理想。所以出社會後,陳大禹心裡總是想著如何才能在薪水之外多賺點錢。在強烈 賺錢動機驅使下,他理財投資的膽識就比別人要強。

揪團買房以量制價 出租養房當包租公考進台塑集團後,陳大禹沒多久就從台化宜蘭廠調至台塑台北總管理處。原本只是想找一戶房子棲身,經朋友介紹在台北市林森北路用一百萬元買 了一戶小套房,自備款二十萬元。沒想到還沒住進去,就有人出價一百四十萬元要向他買,一轉手就賺了四十萬元。

第一次購房經驗,讓陳大禹了解 到房地產高槓桿的威力;那次之後,他養成了假日或下班後看房的興趣。「上班通勤時,我如果看到建案廣告,或賣房小廣告,覺得有潛力的物件,我都會先記起 來,利用下班後或假日去看房。」即使後來陳大禹從台北調至南亞桃園廠,這個習慣依舊沒有改變。「我曾在上班開車經過南崁附近看到新成屋,覺得地點很好,價 位又很合理,一次買了三戶,沒幾個月轉手,又賺了二百多萬元。

陳大禹買房轉手獲利是房地產狂飆的八○年代末,隨著房地產進入修正期,他投資 房地產的模式也跟著改變,開始轉向以收租為主的包租公形態。他的原則是,只要租金收入足以支付銀行貸款利息,就值得投資。因此,低總價、租金報酬率相對較 高的小套房,成為他最喜歡的物件。

為了能買到價格更低廉的小套房,陳大禹有兩個訣竅:第一、揪團買房;第二、一次多買幾戶。陳大禹找了五至 六位對房地產投資有興趣的同事、朋友以及鄰居,大家利用假日時一起去看房子。「建商看到看房子的大陣仗,自然禮遇有加,大家一起下訂買房時,議價空間也大 一些!」除了揪團買房,陳大禹還採用「以量制價」策略,發覺到喜歡的物件,一次多買幾戶,進一步爭取更高的折扣。

在最高峰時,陳大禹在新北 市林口擁有十一戶套房,桃園龜山十二戶套房。三年前退休後,因為林口套房漲幅可觀,加上陳大禹與太太已較無體力與心力管理租房事宜,於是陸續賣出。但迄 今,龜山仍有八間小套房收租。

後來陳大禹從南亞轉調至南亞電路板,在南電期間開啟了他股市投資的視野。「我還記得是剛好正逢南電計畫掛牌的 前幾年,我因為接觸了不少創投法人,開始引發了我對股市投資興趣。」陳大禹發現,南電跨入IC載板,成長爆發力有機會遠高於房市投資,讓他興起重押南電的 念頭。

重押自家公司股票,獲利五倍以上因此除了公司配發的南電股票,陳大禹在南電興櫃市場價格五、六十元時,積極加碼自家公司股票,「記得 當時一度景氣很差,股價一度跌得很慘,缺錢的同事、不想持有的人紛紛拋售,但我還是持續加碼。」陳大禹堅持己見持續買進公司股票,包括同事的、未上市流通 的,以及在興櫃掛牌後的籌碼,最多時持有南電股票約達三百張。

當時他不但投入手中大部分的資金,還把持有的幾戶房子抵押向銀行貸款,「當然 我還是保有一定的現金部位,因為我是以長線的角度投資布局,為長期抗戰做準備。」陳大禹說。

陳大禹的重押行動為他帶來可觀的報酬率,南電股 價掛牌就衝上三位數字,獲利達五倍以上,這次關鍵投資,把他的身價推上另一個高峰。

在南電股票獲利可觀,但陳大禹並未被驚人的獲利沖昏頭。 他開始鑽研以前不懂的投資工具,如債券型基金、不動產信託基金(REITs)以及其他股票的研究。他認為,至少要懂得房地產、股票與基金三種以上的投資工 具,才能做到資產配置、分散風險的效果。於是,他把南電售股所得資金轉向極為保守的債券型基金與不動產信託基金。

這種持盈保泰的作法,不但 讓他安度二○○八年的金融風暴,更在REITs獲得一筆意外之財。

「賽鴿理論」 看庫藏股、資本公積與淨值三年多前,陳大禹正式從南電退休後,投資股票變成他最大的樂趣。這三年來,陳大禹從少年在宜蘭鄉下的賽鴿經驗體悟出一套投資心 法:「養賽鴿要能賺錢,就要懂得用較低的價位精選賽鴿,耐心培養牠,才有可能增加贏面,就像選股票精選並要買在相對低檔,股票未來才有上漲的空間。」陳大 禹形容。

陳大禹進一步解釋,首先,他會選擇產業趨勢向上,但股價相對低點的股票,包括股價低於淨值、股價跌破公司庫藏股價位的公司。此外, 他也會挑資本公積較多的公司,這代表該公司的淨值高,有機會配發較多的現金股利,不僅可以回饋股東,並且有機會在低檔實施庫藏股。

陳大禹以 前陣子買進的谷崧為例。該公司是智慧手機的機殼廠商,他判斷產業趨勢基本面沒問題,而公司淨值四十八元,去年可配發三元的現金股利,加上公司宣布在三十八 至三十九元實施庫藏股,就符合他「買在相對低點」的投資準則。

「後來歐債危機利空消息,一度跌到三十元附近,我在三十三元附近買進二百 張。」陳大禹說,當時多數市場尚未留意到它的投資價值,若以目前股價五十幾元計算,帳面獲利至少多達六成。

危機入市、膽大心細 不奢求買在最低點只是,許多值得危機入市的股票,觸及低點後,經常大幅反彈,大多數的投資人往往都會因「不甘心追高」而錯失了機會。對此,對陳大禹說,只 要長線趨勢處於相對低點,並以中長線資金布局,這一點點的「投資恐懼」是很容易克服的。

舉華通的例子來說,這波最低點來到八元,直到回升至 十二.五元,陳大禹才開始布局,離前波最低點已大漲五成以上。陳大禹認為,智慧手機需求擴增趨勢不變,研判華通的高密度連接板(HDI)將成為主流,「從 周線及月線長均線趨勢來看,華通是相對低點,即使離最低點已大漲一段,但仍是相對低點,所以值得買進!」陳大禹布局華亞科從三.七元反彈至四元後開始陸續 買進,至今已經來到八元,獲利已達一倍,他仍抱牢持股。他的想法是,華亞科才剛走完初升段,主升段還沒到,至少有攻克十元以上實力。陳大禹所理解的主升段 是指,基本面轉好的消息紛紛出籠、股價價量齊揚的情況,以華亞科目前價量與消息面來看,都還沒有主升段的跡象。

此外,「奉行危機入市」的陳 大禹,也會默默地試單布局現階段「沒人看好」的公司,當作衛星持股。例如他前陣子在力成股價五十幾元布局時,就是這樣的投資邏輯。「雖然力成的大客戶爾必 達破產,引發市場恐慌,股價從七十多元殺到五十多元,但從淨值四十八元、該公司又有金士頓撐腰的情況下,雖然獲利受衝擊,但仍有上來的機會,這就是我危機 入市的試單好機會。」陳大禹如此分析。

又如近期他買進的低價股典範,雖然公司沒有配發股利、去年還虧損,但從公司目前股價四.五元低於淨 值,且搭配周、月線做觀察,未來似乎有打底上攻的態勢。

只是「創業維艱,守成不易」,陳大禹並沒有因見獵心喜一股腦地胡亂投資,反而更加謹 慎理財做好資產配置;資金豐厚後,他也會把股、房兩市的資金挪移到債券基金,而且強調從不做定存。

陳大禹解釋,「試想如果你把錢放在定存, 在定存還未到期前就遇到很不錯的投資機會,人性常常會貪圖小利,而捨不得提前解定存而錯失良機!」在基金投資也很有想法的陳大禹,也不過度依賴理專,反而 會從其提供的資料,做出獨立判斷,他把股、房市獲利,挪移到全球高收益債、聯博高收益債以及鋒裕投資等,都有不錯的報酬率。

最經典的例子, 就是陳大禹在六年前投資一五○○萬元買三鼎REITs。這檔淨值十元以下布局的標的,原本只是陳大禹眼中「優於定存」的防禦型投資,但經過金融海嘯腰斬衝 擊,每年配息仍有四%,年收五、六十萬元。

沒想到三鼎REITs出售旗下不動產進行清算,股價大漲至十六元,清算拿回股款後,加上以前領的 股息,陳大禹獲利竟高達三倍以上。

房市、股市與基金投資有成的陳大禹喜歡與親朋好友,包括自己的太太與兩個已成年兒子討論並分享投資的賺賠 心得。「我投資過我兒子工作的股票,小虧出場,我就以此告訴兒子,就算你很了解這家公司,很了解這門產業,自認為消息掌握得比別人快速,未必就能成為贏 家!」「投資最重要的是了解趨勢,以及了解現在處在趨勢的哪個位置,但求在相對低點買進,比五○%的人買到更低點,那贏面自然會更大!」掌握趨勢、不斷學 習 才是投資成功之母透過與別人討論投資理財,也可學習別人的優、缺點,以及他們的成功或失敗經驗,藉此來反躬自省。「親朋好友間的『投資明牌』管不管用是一 回事,不過我把他們的投資經驗視為是很寶貴的一堂課,因為我堅信,不斷學習才是投資成功之母。」陳大禹強調道。

熱愛海洋的陳大禹,退休後在 澎湖創辦了藍海金沙俱樂部,推廣遊艇航海及民宿觀光。公司創辦後,雖一直處於虧損狀態,但他早有心理準備,並計畫將以個人的基金與股票每年孳息維持公司營 運,以一圓他另一個夢想:做台灣海洋休閒產業的馬前卒,為觀光業盡一分心力。

這位豪宅主人不僅投資理財的積極態度值得學習,他對生命的熱情 以及對夢想的執著,同樣令人敬佩。

陳大禹

出生:1956年

現職:藍海金沙俱樂部 負責人

經歷:南亞電路板協理

學歷:中興大學企管系

陳大禹默默在做的八件事

1.

上 班通勤時留意賣屋廣告,利用假日看房子。

2.

揪團買房,爭取更大折扣。

3.

適度槓桿,投資有高 度把握的標的。

4.

懂三種以上投資工具。

5.

股票投資只求買在相對低點、賣在相對高點。

6.

把 公司實施庫藏股視為是逢低入市良機。

7.

有閒錢也不放定存。

8.

樂於與家人及朋友分享投資理財 經驗。

陳大禹

的股市賺錢智慧

1. 挑選產業趨勢向上,但股價低於淨值的股票。

2. 買股價低於公司庫藏股價位的股票。

3. 從日、周、月線KD值判斷股價打底完成的股票。

4. 選擇急殺後仍有基本面支撐或技術線形乖離過大的股票。

5. 長抱核心持股,選擇資本公積較多、現金殖利率大於5%至10%的公司。

陳 大禹目前持股

持股名稱 買進平均成本(元) 2012/3/26收盤價(元) 每股淨值(元) 買進理由

谷 崧

(3607) 33 50.8 49.64 看好智慧手機長線趨勢,故布局機殼零組件,加上該公司在股價38~39元實施庫藏股,故在股價相對低點買進。

華 亞科

(3474) 4 8.36 8.28 看好華亞科未來主升段的長線趨勢,並在股價低於淨值逢低承接。

華 通

(2313) 12.5 14.35 12.81 認為智慧手機需求擴增趨勢不變,研判華通的高密度連接板(HDI)將成為主流,在股價低於淨值的相對低點逢低布局。

典 範

(3372) 4 5.14 10.7 股價遠低於每股淨值,且搭配周、月線做觀察,未來似乎有打底上攻的態勢,故逢低介入。

做對 理財 八件 件事 財富 就會 會來 敲門 學會 習慣 職員 擁億 億元 豪宅
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從二十萬錄影帶小店到一百四十億最賺錢電視王國 三立張榮華:只要是對的方向 我就會堅持下去!

2012-7-30  TWM




從本土劇、偶像劇到推動「華劇」,三立電視總經理張榮華一直站在浪頭上,他憑藉三立戲劇王國和收視第一的招牌,大舉進軍海外市場,企圖掀起亞洲市場「華劇」潮流。這一關,將是張榮華闖蕩電視圈三十年的最大挑戰。

撰文‧鄭淳予

「我說要做華劇,市場都等著看,等我今年再砸下五億元在三重蓋高畫直攝影棚,大家才相信三立是玩真的!」張榮華沉穩的口氣,聽得出他下定的決心,不容外界懷疑。所以,當他接下來說,今年已陸續投入八億到十億元籌拍華人電視劇︵簡稱華劇︶,似乎也就理所當然。

「原先的偶像劇每周播出一集九十分鐘,劇本由兩個人寫,劇組大概三、四十個人就可以開工,沒有工作的壓力。但﹃華劇﹄每天都要播,目前正播出的八點檔、九 點檔,算算一年就要五百二十集。」四十部偶像劇 叫好又叫座張榮華一邊算、一邊用手指比著。為了投入這樣大規模的計畫,他砸下五億元,在新北市三重區蓋占地百坪的攝影棚,每部的製作費都上看億元。張榮華 做華劇重質也重量,要讓「華劇」像韓劇一樣,引領市場風潮,形成「華流」。

「『華劇』就是台灣自製的國語連續劇!」張榮華斬釘截鐵地說,雖然台灣偶像劇已興盛十年餘,但他認為:「量還太少!我們要趁著大陸時裝劇還沒做出市場之前,先建立起自己的觀眾群!」張榮華的眼神中閃爍著光芒。

張榮華的口氣很大,但他敢這樣說,憑藉的是三立這十二年來,在戲劇累積的實力與能量,還有他說的:「堅持,是要下定決心。」在三立電視台內,有一條走廊掛 滿三立從二○○一年以來拍攝的四十部偶像劇海報。無論是打破台灣偶像劇最高收視紀錄的﹁命中注定我愛你﹂,或是和知名導演王小棣合作的﹁波麗士大人﹂,還 是描述都會愛情也反映社會現象的﹁敗犬女王﹂、創造經典對白「回不去了」的﹁犀利人妻﹂,以及今年年初的﹁小資女孩向前衝﹂,每一部都是叫座又引起話題的 發燒片。

張榮華在這條長廊上徐徐而行,光是賣這些偶像劇的海內外版權費,三立每年都能多九億元的營收,一一年,三立每股稅後純益二十四元,市值粗估達一四○億元,是國內最賺錢的電視台,但他並不以此自滿。

從錄影帶店起家 闖下半片江山同為「資深電視人」,王偉忠和張榮華只差了一歲,兩人幾乎同時進入電視圈,王偉忠形容他是「三十年不變!」「他給我的第一印象到今天都還是一 樣,習慣性地兩手插在口袋、笑容看起來很像小孩、有點靦腆、頭有點低,但是很仔細聽你講話,這個模樣到今天都沒有變過。」誠如王偉忠所言,張榮華的形象不 僅始終如一,回顧他的「戲夢人生」,更不難發現,他一路上都在為更前瞻的目標努力。

時光倒回三十年前,張榮華剛退伍不久,就投入二十萬元,和姊夫林崑海(現任三立董事長)一起頂下朋友的錄影帶出租店。他進口韓國的大型盤帶,自己買機器、開模,生產空白錄影帶,也兼做拷貝節目的「服務」;這正是「三立影視有限公司」──「三立電視」最早的雛形。

「拷貝這種事沒有難度,大家都會做。」儘管生意好做,但彷彿「家庭工廠」的工作讓他毫無成就感。相對於無趣的拷貝工作,張榮華平日最喜歡看餐廳秀,總是被 主持人豬哥亮逗得捧腹大笑的他,興起了「拍片」的靈感。因為是常客,餐廳老闆欣然接受張榮華「錄一場、付︵餐廳)五萬︵元︶」的要求。回想起這個古靈精怪 的鬼點子,張榮華笑說,「後來,連豬哥亮都租到自己被偷拍的餐廳秀,餐廳向我反映不能再拍了。」張榮華看似碰到軟釘子,卻有了新的念頭:「偷拍的品質差, 燈光暗、收音效果又不好,不如自己來拍!」一九八五年,王偉忠形容,那是一個「所有人都被電視吸引,但都離電視台很遙遠的年代」。張榮華卻在南台灣靠著拍 攝﹁豬哥亮歌廳秀﹂錄影帶節目闖下半片江山。他在中影搭起舞台,不僅自己設計節目腳本、打上最好的燈光、架最好的HiFi音響、找最好的美術指導及當紅的 導播,還不顧「海董」反對,動用公司一半以上的資產,替豬哥亮清償債務,只為簽下他的主持合約。

「我做事有一個原則,不懂的就找最專業的來做!」事隔多年,張榮華對於這段往事仍然自豪。「豬哥亮歌廳秀」在五年內一共出品了七百多集,不僅讓豬哥亮成為家喻戶曉的藝人,還捧紅了余天、陳美鳳等數十名藝人。

面對劇變想新招 引爆「點唱秀」風潮然而,張榮華打造出來的這片榮景,卻因為豬哥亮被楊登魁挖角,戛然驟止。節目無以為繼,張榮華還得忍痛裁員,五十多人的公司,一夕之間 只剩下五個人。當年在三立影視擔任燈光助理的莊文信回憶:「那天張總進來辦公室,臉色凝重地向大家宣布,豬哥亮走了,公司經營不下去,不得不裁員。但我永 遠記得,他向大家保證,只要公司站起來,他一定會把每個人都請回來!」突如其來的劇變,並未擊垮張榮華,他思考如何幫公司找一條新的出路。「楊老闆砸大錢 為﹃豬哥亮俱樂部﹄做了更豪華的舞台,我就搭一個茶寮,找主持人在台上講笑話、接受現場觀眾點歌。」這個節目就是後來引領「點唱秀」節目互動風潮的﹁三立 五虎將.金牌點唱秀﹂,讓余天、賀一航、澎恰恰、陽帆、李登才等幾位主持人躥紅。張榮華對員工們的諾言在一個月後就兌現,當年被裁掉的莊文信,後來一路跟 隨著張榮華,現在已是三立電視的執行副總。

八○年代,在錄影帶市場站穩腳跟的他,緊接面臨的是「第四台」席捲而來,張榮華知道,自己不站上浪頭,就是被潮流淹沒。所以他調整腳步,一方面將過去的錄影帶版權賣給電視台,一方面也開始拍攝「專屬於電視頻道播放」的新節目。

他興奮地說:「我記得很清楚,那時我拍了﹃歡樂大滿貫﹄,還有﹃新人歌唱排行榜﹄,開創了最早的歌唱選秀節目!」更重要的是,這兩個節目的價碼太高,覓不到買家;他索性為了這兩個節目,申請成立頻道,「三立綜藝台」於焉誕生。

自製節目、相信專業

堅持追求高品質

張榮華大膽跨出這一步,成為他職場生涯的重要轉折,「三立」從此跨入頻道事業。鑄劍十年,就為了這時一展鋒芒,「我們從自製節目起家,不僅累積了人才經 驗,也長期了解消費者口味。」張榮華「相信專業」,他對於信賴的員工,幾乎採取絕對授權。過去曾為三立拍了多部戲劇的導演馮凱,去年拍攝首部電影作品﹁陣 頭﹂時,就獲得張榮華大力支持。「凱哥,你籌不到的錢,我全包了!」張榮華拍胸脯的形象,深深留在馮凱心中。

「張總找我拍華劇,我說我想當成電影規格拍,他更是完全支持。」馮凱說,後來他為三立拍了第一部華劇﹁真愛找麻煩﹂,光是一集的製作成本就超過一百二十萬 元,全劇八十四集的總製作費用足足超過一億元。「這樣追求高品質的決心,和絕對的授權,業界幾乎沒有第二人。」三立資深副總張正芬也提到,張總每年尾牙除 了年終獎金之外,還會另外頒發「三立菁英獎」等特別獎項。「去年曾國城領到這個獎,就在台上感動得泣不成聲。」領導三立成為最賺錢電視台,張榮華並不滿 足,他發牢騷:「我們沒有受到肯定(指未拿到金鐘獎)。」但問到競爭對手,他鬥志高昂地說:「若郭台強、王雪紅這些大老闆都投入這個(內容)產業,那會更 好。我當然不想輸,王雪紅也不會想輸!」就像以往無數次的轉折,張榮華毫不猶豫的改變,這次,他喊出邁向國際舞台創造「華流」,不僅是國內電視圈的創舉, 也是張榮華個人生涯的一大挑戰,成功與否,我們拭目以待。

張榮華

出生:1956年

現職:三立電視台總經理

經歷:三立影視有限公司創辦人成績:台灣最大影視內容提供者家庭:已婚,育有二子引領風潮!

—— 華劇VS.偶像劇比較

華劇 偶像劇

播出時間 每周一至五 周末播出長度 一集60分鐘(含廣告) 一集90分鐘(含廣告)播出集數 約80集 20集內容走向 主題多元 多為愛情主題三立首部作 2011年12月「真愛找麻煩」 2001年10月「薰衣草」三立製作數 第3部2012/6/27上檔 40部收視代表作 「真愛找麻煩」收視率4.3 「命中注定我愛你」收視率10.9 從錄影帶店老闆到電視大亨—— 張榮華與三立大事紀

時間 重要記事

1983.05 和林崑海、張秀共同集資300萬元,成立三立影視有限公司,專做錄影帶出租業務,之後,發行豬哥亮餐廳秀現場側拍錄影帶。

1985 自製拍攝餐廳秀錄影帶「豬哥亮歌廳秀」,共拍攝700集。

1992 豬哥亮合約到期,自製點唱秀錄影帶節目「三立五虎將.金牌點唱秀」造成轟動,捧紅多位主持人;自製拍攝「新人歌唱排行榜」和「歡樂大滿貫」;成立三立綜藝台。

1995.09 三立都會台開播,最有代表性的節目即為偶像劇。

1998.03 成立三立新聞台。

2000.05 三立台灣台推出首部本土連續劇「阿扁與阿珍」。

2001.10 三立都會台自製第一齣偶像劇「薰衣草」。

2003.07 三立台灣台八點檔連續劇「台灣霹靂火」創下有線電視15.72收視率。

2009.11 三立從「我在159號」人才招募培育計畫出發,成立「數位敘事工場」,持續培訓編劇、表演等人才2011.10 於東京國際影視節宣布「華人電視劇」計畫,三立將斥資10元億打造「華人電視劇」。

2011.12 首部八點檔華劇「真愛找麻煩」開播。

2012.06 首部九點檔華劇「我們發財了」開播。

55部

40部原創偶像劇、15部本土劇,三立成為全台灣自製戲劇節目最多的電視台。

收視率15.72

「台灣霹靂火」創下台灣收視率最高的鄉土劇。

收視率

13.64

「命中注定我愛你」創下收視率最高的偶像劇,賣出15個國家地區的海外版權。

從二 十萬 錄影帶 錄影 小店 到一 一百 百四 四十 十億 億最 賺錢 電視 王國 三立 立張 榮華 只要 是對 對的 方向 我就 就會 堅持 下去
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海碩盃幕後傳奇—— 送報生變身百億身價物流大亨 韓國福: 一件事情不斷重複做, 最後就會是贏家

2012-11-12  TWM
 
 

 

從十五萬新台幣白手起家,韓國福一手創立的海碩集團,三十年間,成為全球汎太平洋航線裝載量排名第二大的企業。

身價百億元的他,在台灣卻相當低調,這位神祕富豪如何打造出今日成績?

又為什麼對網球如此鍾情,連續六年舉辦「海碩盃」網球公開賽?

撰文‧許瓊文

十月底,國內的網球迷一睹世界各國好手的風采,包括排名世界第四十二的澳洲選手葛洛絲、日本傳奇女將伊達公子、前大滿貫冠軍得主澳洲的茉莉克,剛拿下大阪公開賽女單冠軍的泰國一姊塔納蘇甘,以及詹皓晴、張凱貞等台灣新秀,齊聚台北小巨蛋拚球技。這些國際好手是來台參加「台北海碩盃國際職業女網公開賽」,海碩盃與LPGA高球賽是台灣兩大國際認可的體育賽事。

這項提高台灣能見度的國際網球比賽,背後的重要推手,就是海碩集團董事長韓國福。海碩盃從總獎金五萬美元,到現在十二.五萬美元的規模,創下台灣女網新高,韓國福的一路推動功不可沒。

雖說海碩盃在網壇名氣響叮噹,但一般人對海碩集團卻很陌生,因為它出現在體育版的頻率,高於財經版面。到底海碩集團是什麼樣的公司?韓國福這樣低調的神祕富豪,有著什麼樣的創業故事?

出身窮 發願出頭天報答養父母恩海碩是一家海空物流運輸集裝公司,全球有五十一家分公司,每年貨運量超過三十萬個貨櫃,集團年營業額超過百億元。韓國福接受《今周刊》專訪表示:「這個行業的正式名稱,應該是國際複合運輸事業體,有別於長榮、陽明等業者是港對港的運輸,海碩是直接把貨從客戶手中送到目的地。」世界最大的主機板供應商、第四大筆記型電腦品牌華碩,就是海碩最大的客戶,可以說海碩是華碩在世界打江山的好夥伴。

像海碩這樣的公司,在台灣高達六、七百家業者,但海碩不僅做到台灣第一,還在國際市場占有一席之地,「台塑加上南亞兩家,每年的貨運量也不過一萬個貨櫃,海碩每年則超過三十萬個。」韓國福說,海碩在汎太平洋航線貨運量排名第二。

海碩由於未上市櫃,加上韓國福行事低調,在台灣企業界的知名度反而沒有體壇高。鮮少人知道,如今身價百億元的韓國福,其實是從送報生做起的窮小子。

韓國福出身台北市松山區的眷村,因家中貧窮又排行最小,出生不久就被一對沒有小孩的軍人夫婦領養。「雖然是被領養,養父母依然對我很好,即使不富裕,但我是他們唯一的兒子,他們很寵我,總是給我最好的。」韓國福說,一直到長大,他才知道自己的身世。

小學時期的韓國福,成績總是全校排名倒數,他回憶:「排在我後面的都是智能障礙的同學,你就知道我成績有多差,每天被老師打。」當時,義務教育只到小學,初中必須參加聯考,成績差的韓國福,被學校老師要求不得參加台北市的聯招考試。

但是,養父的一個舉動,卻讓韓國福一夜長大。

「我親眼看到父親低聲下氣拜託老師,讓我參加台北市的聯招,看到那一幕我很慚愧,當下我發誓要靠自己,以後決不求別人。」韓國福說起話來,聲音低沉洪亮,中氣十足,可以感受到他不服輸的意志。

之後,韓國福求學一路順遂,成績都維持前三名,讀育達商職初中部半學期後,便轉到方濟中學初中部,最後以全校第二名畢業,並順利考上第一志願建國中學。

高中畢業,韓國福考上輔仁大學大眾傳播系,私立大學的學費並不便宜,韓國福的父親上尉退伍,當時的退休俸不過三萬元,一學期的學雜生活費就要一萬多元,父親為他繳完第一學期的學費後,對他說:「接下來,你要靠自己努力了,我們沒辦法供你學費。」雖然不知道自己未來要往哪裡走,韓國福卻有個堅定的信念,「要擺脫貧窮,讓父母親過好日子。」於是,他開始半工半讀的日子,每天半夜三點半起床送報,晚上下課後再兼差當家教,兩份薪水相加月領八千元,除了自己的學費、生活費,還用來貼補家用。

拚創業 十五萬元資金、五人小公司起家大學四年辛苦的送報兼差生活,成為韓國福未來創業的養分。「每天半夜三點半起床,靠的是意志力支撐,尤其是冬天寒流來襲的時候,後來創業遇到困難,回想那段苦日子都熬過了,就一點也不覺得苦。」韓國福說。

努力想要改善生活的韓國福,畢業後放棄《英文中國郵報》月薪四千元的工作,選擇薪水多六百元的吉連航運(已結束營業)。「六百元改變了我的一生。」韓國福開玩笑地說,當初因薪水考量進入航運業,從此改寫了他的命運。一年多後,他進入英商怡和洋行,當時薪水從五萬六千元一路升到六萬四千元。

頂著外商高薪族的光環,韓國福並不滿足於現狀。他觀察到當時台灣處於家庭即工場、大量出口外銷的年代,台灣廠商必須透過四大洋行,將貨物外銷到世界各地,「因為需求大、供給少,貨物運送的費用都被幾家洋行把持。」韓國福敏銳地嗅到商機。

憑藉著過去在洋行的工作經驗,不到三十歲的韓國福決定創業,一九八一年他拿出十五萬元積蓄,先在台北市忠孝東路大樓裡租一間小辦公室,從五人公司開始,韓國福的太太曾祥娟管財務,也是創業的五人小組成員之一。

「我提供客戶便宜的價格,卻是更好的服務,在與四大洋行的競爭中,找到市場區隔。」很快地,海碩漸漸站穩市場地位。

創業初期,韓國福遇到的第一項挑戰,是合資的兩位小股東對他的經營方式有意見。當時公司正值草創成長階段,需要常搭機出差見客戶,股東總是挑剔出差費用太高,韓國福一氣之下,將兩位股東的股份以溢價近六倍的價格買下。「我將他們的股份買下來,從此不做合資生意。」韓國福的口氣有著不低頭、不求人的骨氣。

有遠見 建立大者恆大的規模經濟選擇好的時機點創業,除了帶點運氣,也要有足夠的能力與市場敏銳度,缺一不可,韓國福正是如此。

要建立市場口碑,就要提供良好的運送服務。韓國福深知,貨主將貨交給你,就是希望你能安全、迅速的把貨送到,「其他的應酬、關係都不重要。」因此,一個好的物流服務,在裝貨港、卸貨港兩邊都必須有一致的服務品質。

為了提供客戶運輸保障,韓國福一年有八個月在海外打拚,「就是盯著海外代理商把服務做好,把錢收到,順便拜訪客戶,當時很辛苦,但也培養出國際觀。」就近與客戶互動,韓國福看到全球的市場,他意識到海碩要跨出台灣。

「當別人只看到台灣本地的市場時,我已經在美國設立分公司,隔年到大陸設點。」一九九八年,是海碩成長的關鍵年,韓國福同一年在美國紐約、洛杉磯各設立一個據點,隔年又在大陸同時開設上海、深圳、香港等據點,接著東南亞包括泰國、印尼、越南、印度,都有海碩的分公司。

韓國福在市場未成形前,就已經嗅到趨勢變化,早同業一步布局。目前擔任公司總經理的曾祥娟回憶:「當時,建立海外據點很辛苦,人生地不熟,常被外國客戶大罵,每天我都要深呼吸一口,才有勇氣進公司上班。」走過布點的艱困期,海碩如今在全球總共有五十一個據點,點與點連成線,再交織成面的服務網絡,建立別人難以匹敵的競爭障礙,他說:「別人很難跟我競爭。」韓國福除了在拓點上很有膽識外,投資硬體設備更不手軟。韓國福投資上億元建立資訊系統平台,讓客戶可以隨時查到貨品出貨運輸的狀況,也能掌握最快的訊息。

由於業務往來而成為二十多年好友的東亞運輸總裁歐聖鐘,形容韓國福「是一條漢子」,例如貨物運送出了問題,韓國福總是二話不說,該賠錢給客戶的絕對賠,讓歐聖鐘佩服他的魄力與擔當。

重人才 帶人帶心激發員工創高績效闖蕩航運界三十多年,韓國福對外一直都相當低調,即使是公會的理事,他也指派代表人出席,只有一個場合例外,那就是每年的集團尾牙,他一定上台唱歌,全球五十一家分公司據點,他一定巡迴走透透,為的就是親自給員工鼓勵。因為他深知,企業經營能夠成功,最大的關鍵在「人」。

海碩紐約分公司總經理Anthony Fullbrook以自身為例,當年二十三歲的他,因為表姊的關係加入海碩,「在海碩經過兩年的訓練,我就被董事長派到紐約成立分公司,他交給我一張空白支票作為分公司的資本。」Anthony說,當時坐在飛機上的他,既興奮又緊張,初生之犢不畏虎,事後回想,他覺得韓國福也太大膽了,竟然將一張空白支票交給一個不到三十歲的年輕小伙子。

「信任」與「分享」是韓國福的兩大管理利器。Anthony記得在分公司成立一年後,業績大幅成長,韓國福竟主動將獲利的二○%發給他當績效獎金。韓國福對所有分公司的總經理,也都大方地給同樣的分紅,甚至隨著績效更好,比率更高。

韓國福的「捨得」、「敢給」,不是一般企業主做得到的,但他卻認為,「我用二○%保障我的八○%,這樣一來,分公司總經理自然更加努力,同時也為我剩下的八○%賺進更多。」篤信藏傳佛教的韓國福說,「得是福報,但有捨的能力,才是更大的福報。」在韓國福的領導下,至今海碩有超過四十位、二十五年以上資歷的員工,沒有一位離職的,這讓韓國福感到非常驕傲。

韓國福帶人帶心,讓所有人都願意把海碩當作自己的事業。美國洛杉磯分公司總經理Todd Lin說,有一次韓國福在美國的別墅隔壁失火,Todd緊急打越洋電話回台灣,問韓國福要不要先幫他撤離家中重要資產,沒想到韓國福只說:「幫我把全家福照片帶出來,其他都不重要,你們的安全最要緊。」當下Todd對韓國福敬佩在心,覺得這樣的老闆很難得。

而當美國九一一事件發生時,韓國福親自打電話給紐約辦公室的每一位員工,「大約有二十多人,他一一確定每個人都安全才放心。」Anthony回憶,韓國福對每位員工就像對自己的孩子一樣照顧。

最近公司有幾位主管得了癌症,韓國福眉頭也不皺一下,便承諾這些主管,「你們安心養病,無論病情如何,我薪水都照發,直到你們小孩工作的那一天為止。」韓國福的魄力與擔當,是員工願意努力用心的關鍵因素。

去年,韓國福剛過六十歲大壽,家人和員工精心幫他舉辦生日派對,員工還集資送他雕塑大師朱銘的作品,韓國福把它擺在辦公桌後方,記者訝異員工的大手筆,韓國福卻笑笑地說:「這樣你們就知道我對員工有多好。」做公益 舉辦運動賽事只為回饋社會韓國福經營事業有「要做就要做到最好」的拚勁,他贊助公益活動也不遜色,積極推動海碩盃成為國際級的網球大賽,就能看出他的決心與企圖心。

舉辦六年的海碩盃網球賽事,不只是韓國福回饋社會的作法,其實他與網球的結緣,是透過兒子韓駿鎧就讀三民高中體育班時,認識兒子的同學——台灣女網小將詹詠然。從此韓國福便開始資助詹詠然打球,也與網球結下不解之緣。

對待選手就像是自己家人一樣,韓國福不為出名,也不為打廣告,只是單純的希望台灣的網球環境能更上一層樓,培育出更多優秀的選手,也因此興起辦球賽的想法。

陪著韓國福走一趟海碩盃網球賽的後台,幾乎每一位選手都認得這位「韓伯伯」。年僅十九歲的台灣選手李花塵,見到韓國福便開心地稱他為「韓爸」。為了激勵這位十九歲的女生,韓國福用父親般的語氣告訴她:「只要這次的表現比上次進步,我就算你贏,要去哪裡玩,韓爸幫你出機票。」李花塵得到莫大的鼓勵,微笑點頭應允。

對韓國福而言,無論是國際複合運輸的本業,或是網球的公益活動,都要一年比一年成長、成功,就如同歐聖鐘對韓國福做了絕佳的形容,「英雄肝膽、菩薩心腸」。

韓國福

出生:1951年

現職:海碩集團董事長

經歷:海碩盃創辦人、英商怡和洋行業務員學歷:輔仁大學大眾傳播系家庭:已婚,育有三子一女

海碩盃

台北海碩盃國際職業女子網球公開賽(OEC Taipei Ladies Open),自2007年起每年固定舉辦,為台灣年度代表性的國際體育賽事。2012年賽事升級,總獎金提高至12.5萬美元,成為全球首站被WTA(國際女子網球協會)認可的挑戰賽。

海碩集團

成立時間:1981年

負責人:韓國福

資本額:台灣公司資本額950萬元主要業務:海運承攬運送、國際複合運輸企業規模:51家分公司遍布全球,包括在美國、中國、日、韓、東南亞、歐洲等地大城市,每年貨運量超過30萬個貨櫃。

主要客戶:華碩

「物流大亨」韓國福語錄

一、人與人相處要有三分:「緣分」,讓兩個人相遇;「情分」,兩人互動所產生的感情;最後便要守「本分」,才能讓關係長久維繫。

二、一件事情,不斷重複去做,做到最後就會是贏家。

三、不用怕把財富分享給別人,因為「取」是能力,「捨」需要的是智慧。

四、市場景氣有好有壞,惟有強者可以改變環境,最壞的時機也有賺錢的機會。


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與贏家為伍就會成為贏家

http://www.ltkdj.com/News/szcc/2012/1124/12112403731B49169DK60CD58E8JI0B.html

    巴菲特主張把股票當做一種正當的投資行為,作股票第一是選擇公司,第二就是利用時間打敗別人。炒股賠多賺少與缺乏長遠眼光,缺乏對事物本質的把握有關。「沒有人對股票感興趣時,才正是你應該對股票感興趣的時候。」從實際經驗來看,只要是具備價值投資的公司,無論利潤增長快慢,總是增長的,公司的價值就在增加,股票價值也在增長。打算長期持有的投資者,遇到牛市行情的機會很多,一般容易把握。投機也有令人振奮的時候,但結果總是出人意料的不幸。

  在經濟週期的最低谷,找幾隻優質的股票,冷靜購買、長期投資,最後你就一定能獲得豐厚的回報。市場上,永遠是10%的人賺錢,90%的人賠錢,這是市場的鐵律。這是上帝定的,誰也沒辦法。但賺錢總是有辦法,那就是你去做10%的人,不要去做大多數人。
  
    巴菲特:我並不試圖越過七英呎高的柵欄:我到處找的是一英呎高的柵欄。學習投資首先是防範風險,只有控制住了風險,才談得上獲利。要注意,細節是失敗的充分條件,差之毫釐,謬以千里。在這個「針尖上打擂台,拼的就是謹慎」的時代,1%的失誤就可能帶來100%的失敗。細節又是成功的必要條件,任何豐功偉績都是由細節壘砌而成的。只有做好細節,在管理和產品上摳細節,才能夠在激烈的競爭中脫穎而出。
 
  即使是最好的企業,購買的價格也應該合理。根本原因是影響股票市場價格和公司經營的因素非常複雜,相對來說人的預測能力是非常有限的,很容易出現預測失誤。安全邊際是對投資者自身能力的有限性、股票市場波動巨大的不確定性、公司發展的不確定性的一種預防和保險。馬云說過:「永遠不要跟別人比幸運,我從來沒想過我比別人幸運,我也許比他們更有毅力,在最困難的時候,他們熬不住了,我可以多熬一秒鐘、兩秒鐘。」
 
    有眼光的投資人,不會過於沉迷於命運。命運在他們眼中,只不過是時間和機會。他們會專心等待機會來臨,然後一舉出擊,以期在股票市場致富。機會還未來臨,譬如市場極之淡靜時,他們會將之當作時機未至,而不是他們的運氣未到。市場一出現機會,他們就會放手去賺大錢。他們敢於將命運操縱於自己手中,而不是將其委於天命。
 
  格雷厄姆說,你應當把股票看做是企業的許多細小的組成部分。把(市場)波動看做你的朋友而不是敵人,投資盈利有時來自對朋友的忠誠而非跟隨市場的波動。股市特別偏愛投資於估值過低股票的投資者。首先,股市幾乎在任何時候都會生成大量的真正估值過低的股票以供投資者選擇。然後,在其被忽視且朝投資者所期望的價值相反方向運行相當長時間以檢驗他的堅定性之後,在大多數情況下,市場總會將其價格提高到和其代表的價值相符的水平。理性投資者確實沒有理由抱怨股市的反常,因為其反常中蘊含著機會和最終利潤。從根本上講,價格波動對真正的投資者只有一個重要的意義:當價格大幅下跌後,提供給投資者購買機會;當價格大幅上漲後,提供給投資者出售機會。
 
  安全邊際在整個價值投資領域中處於至高無上的地位,它的定義非常簡單而樸素:實質價值或內在價值與價格的順差,換一種更通俗的說法,安全邊際就是價值與價格相比被低估的程度或幅度。價值投資者只對價值被低估特別是被嚴重低估的對象感興趣。安全邊際不保證能避免損失,但能保證獲利的機會比損失的機會更多。
 
  凡事喜歡精確的那些讀者可能要再次失望了:原來與內在價值一樣,所謂的安全邊際也是一個模糊的概念,比如僅從定義我們不能確定實質價值或內在價值與價格的順差達到什麼程度才能說安全邊際就是足夠,並可以投資。在每次做投資決策或投資活動中,我們一定是希望我們的風險降到最小,同時希望每次投資活動中都能取得收益的最大化。

   從防禦角度說,對安全邊際的掌握更多是一種生存的藝術。就操作的層面而言,階段性的倉位比例控制也可以視為運用安全邊際的輔佐手段。有了較大的安全邊際,即使我們對公司價值的評估有一定誤差、市場價格在較長時間內仍低於價值、公司發展受到暫時的挫折,都不會妨礙我們投資資本的安全性以及保證我們取得最低程度的滿意報酬率。這就是安全邊際原則的精髓所在。
 
  「一個人最後在社會上佔據什麼位置,絕大部分取決於情商因素。」在各種富豪排名榜上,來自浙江的老闆要比任何其他的省市都要多。和其他地方的大老闆往往來自轉制後的國有企業或者集體企業不同,浙江民企100強裡面,約有90%的老闆出身於農民、工人、裁縫、修鞋匠等階層,他們中70%以上只有初中以下學歷。有人因此把他們叫做「草根浙商」、「草莽英雄」。優秀的投資者說:做生意,沒人會看你的出身,沒人會在乎你之前是干什麼的,做過什麼,只要講信用,重感情,都可以來往。這叫「英雄不問出處」。學歷只是一個人受教育的時間證明,並不等於證明一個人真有實際的才幹。
 
    巴菲特一旦某個公司變得便宜了,他便猛然出擊。「困難的是擺脫舊思想的束縛,而不是新思想的運用。」做到與眾不同確實不易,但是,這是投資取勝的關鍵。炒股的心態與你與人群的距離成反比,不要推薦股票、少去談論股票,與市場的人群保持距離,與每日的價格波動也要儘量遠點,不要讓行情攪混你本已清澈的交易理念。在股市這個嘈雜的市場裡,是最應該自守孤獨的地方。知止而後能定,定而後能靜,靜而後能安,安而後能慮,慮而後能得。你無需有太多自己的新觀點,你只需應用你學到的最好的知識。
 
   投資者的注意力不要老放在行情顯示屏上,而應放到發行股票的公司。投資者應瞭解的是公司營利、資產負債情況及未來發展前景等,只有通過上述分析,才能發現或計算出一隻股票的「真正價值」或「內在價值」。
巴菲特也看大盤指數,不過不是天天看,而是有空的時候就瞅一眼。他的思維也從來沒有被大盤左右過,而是按自己的套路思考問題。
 
   空頭不死,漲勢不止,多頭不死,跌勢不止。巴菲特說:「習慣的鏈條在重到斷裂之前,總是輕到難以察覺。」天災會突然爆發,股災也會突然爆發。我們永遠無法預測,只能小心應對。作為投資者,一定要做到:
 
   (1)在遇到突發事情的時候,理性的投資者會很冷靜地對周圍的事物進行仔細地觀察,並進行全面的思考,深思熟慮後才開始行動,不會貿然行事,不然將對社會或自己造成無法挽回的人力、財力方面的損失。
 
   (2)調整自己的心態,樹立積極的情緒。一是不怕失敗,知難而進,信心十足,要有樂觀豁達,百折不撓的精神;二是善於總結經驗,把失敗的原因加以分析研究,找出規律性的東西,然後修正自己前進的道路;三是要有明確的目的性,並採取一切辦法去實現目的,不受別人的影響而輕易改變自己已經做出的決定;四是注重理論聯繫實際,有了深厚的理論知識,有了先進的經營與管理理念,再加上具體的實踐,才有了成功的基礎;五是集中精力,咬定青山不放鬆,把一件事做紮實、做牢靠;六是講究循序漸進,力避急功近利。
 
   無數成功的經驗證實,堅持到最後的人,意志頑強的人,能夠克服困難的人,忍受常人無法忍受的苦難的人,善於總結經驗的人,才是最後的73強者,才是到達成功彼岸的可敬之人。
 
   (3)注意積蓄力量,做好擴張或高速發展的準備。月有陰晴圓缺,人有悲歡離合。居安思危是投資者必不可少的心態。資本市場上,只有凡事小心謹慎、如臨深淵、如履薄冰,才能高瞻遠矚,運籌帷幄。不用看K線圖,不用盯著大盤,邊玩邊賺錢。

投資的關鍵在於做那些你很容易就可以做好的簡單的事。「我們的投資仍然是集中於很少幾隻股票,而且在概念上非常簡單:真正偉大的投資理念常常用簡單的一句話就能概括。我們喜歡一個具有持續競爭優勢並且由一群既能幹又全心全意為股東服務的人來管理的企業。當發現具備這些特徵的企業而且我們又能以合理的價格購買時,我們幾乎不可能投資失誤。巴菲特的投資策略簡單得不能再簡單,但其投資效果卻出奇的好,幾乎達到了無人能及的地步。巴菲特年輕時已經理解和掌握了一套投資哲學,然後用一生的時間去堅持。巴菲特總是將那些偉大的投資真理言簡意賅地表達出來,我們卻天天忙於把簡單的投資搞的非常複雜。簡單不代表無效,複雜也不代表有效。很多投資者使用複雜的分析方法沒有成功,最終成功的分析方法卻是簡單得不能再簡單的分析工具和交易原則。
 
   所以建議投資者:(1)在投資的時候,只固守於那些簡單明了的,通常比那些要解決困難的,利潤要高的多。(2)我們所作一切並沒有超出其他任何人的理解力,僅僅是不做非常之事來賺取非常收益而已。(3)投資者應當記住他們的成績不可能用奧運會跳水比賽的方法來計算:難度係數是不起作用的,如果你選擇的一項投資,其價值只取決於惟一的關鍵性變量,那麼它不僅是容易理解的,也是非常可靠的。
 
   巴菲特說:「只要不是過於急於求成,合理投資能使你非常富有。做任何投資都要沉得住氣,並且要對手中的股票有一個清楚的瞭解。讓時間來戰勝市場幾乎是每一個投資大師的不二選擇,沒有哪個大師會指望第二天便獲利。你買的不是股票,你買的是一部分企業生意。企業好,你的投資就好,只要你的買入價不是太離譜。」震盪是一種平衡,市場平衡的時候最好不要勉強去做;做的應該是一種不平衡,不平衡才是市場發給你的邀請函穩定輕鬆獲利的邀請函。
 
   許多投資者最終沒有成功,並不是因為他們缺乏能力和熱情,而是缺乏足夠的耐心。有時候,他們看準了一項事業,但剛做到一半時,又覺得另一行業更為妥當。一個缺乏耐心的人,時而信心百倍,時而低落沮喪。做事情急於求成,甚至不計過程,不擇手段,一心想達到目標。其實,在人與人的關係以及做事情的過程中,我們很難直截了當就把事情做好。我們有時需要等待,有時需要耐心,有時需要技巧。
 
  面對市場的大漲大跌,當你六神無主之時,請牢記股市巴菲特的一段投資名言:「恐懼和貪婪這兩種傳染性極強的流行病的突然爆發,在投資世界永遠會一再出現。」這些流行病的發生時間卻難以預料。由它們引起的市場價格與價值的嚴重偏離,無論是持續時間還是偏離程度也同樣難以預測。因此我們永遠不會試圖去預測恐懼和貪婪任何一種情形的降臨或離去。聰明的投資者一旦決定了做什麼事,就不會允許外界的種種因素來干擾自己,同時也不會讓自己陷入時斷時續的生活狀態中去。一位狼學研究者曾如是說,狼的耐性,保證了狼在保全自己實力的同時,贏得了生存的機會。「黎明到來之前,再短暫的黑暗也讓人倍受煎熬」。但難熬也要熬。在成功的道路上,你沒有耐心去等待成功的到來,那麼,你只好用一生的耐心去面對失敗。
 
   成功的決定因素是「性格」而不是「聰明」合適的性格與合適的才智相結合,才會產生理性的投資行為
很多時候並不是知道什麼是對什麼是錯而不去做,更重要的是自己潛意識當中對「正確的方法」有一種本能的強烈的「牴觸」心理,這就需要深刻的自我剖析和反省:當必須承認自己並不優秀、當自己必須承認自己是個平庸的人、當自己必須承認自己的操作與身邊的散戶的拙劣表現並沒有什麼不同,徹底認清了自己的本來面目,不再抱著「我比別人優秀所以我會成功」這樣幼稚的想法、不再認為「自己可以為市場把脈」,而轉向「一切隨勢而動,順水行舟」。

成功的投資者往往是那些個性穩定的人,投資者最大的敵人不是股票市場,而是他自己。「市場」和「人」之間,難點並不在市場,以足夠客觀的態度來解讀市場,以一個普通人的智商,完全可以輕鬆找到市場的規律並制定出相應的對策。問題是出在「人」身上,人性的恐懼、貪婪、一廂情願的想法等等「情緒化」特徵完全覆蓋了人性當中「理性」的成分,制約了自己邁向成功的腳步,成功最大的敵人正是自己。這也就解釋了為什麼成功的決定因素是「性格」而不是「聰明」。即使投資者具有數學、財務、會計方面的高超能力,如果不能掌握自己的情緒,仍難以從投資行動中獲益。
 
   投資人最重要的特質是性格而不是智力。在這個市場裡為何總有人要輸,且還不少是聰明人,其實歸根結底的原因是,這些人一直想比市場聰明,想比市場強大,想凌駕於市場之上,都把市場看作為對手,那市場還會給他好嗎?想想現實生活中,如果你一直把一個人視作敵人,結果會是怎樣?
 
   在真正的投資者看來,「市場從來不是一台根據證券的內在品質而精確地客觀地記錄其價值的計量器,而是彙集了無數人部分出於理性(事實)部分出於感性(理念和觀點)的選擇的投票器。」這就是市場波動的由來。格雷厄姆在去世前幾個月的時候說:「如果說我在華爾街60多年的經驗中發現過什麼的話,那就是從來沒有人能夠成功地預測股市波動。」
 
   格雷厄姆還有一個著名的「市場先生」的寓言:就是設想自己在與一個叫「市場先生」的人進行股票交易,「市場先生」的特點是情緒很不穩定。因此,在他高興的日子裡,他會報出較高的價格,相反懊惱時,就會報出很低的價格。按現在通行的話說,市場常常會犯錯。而一個出色的價值投資者會充分利用這種錯誤。設想有一天交易的時候,「市場先生」突然情緒沮喪,報出了一個低得離譜的價格,那麼在這種情況下,投機客常常會按照「鱷魚原則」的要求止損離場,而價值投資者呢?恰恰相反,會繼續加碼買入!這就是兩種不同的價值觀主導下的兩種截然相反的交易策略。所以,我們要把市場波動看做你的朋友而不是敵人。

贏家 為伍 就會 成為
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指標越多,績效就會越好?

2012-12-03  TCW
 
 

 

如聯強國際總裁杜書伍所述,每個管理工具「學很容易,用很難。」我們每個人幾乎每天都跟關鍵績效指標(KPI)為伍,但是,卻對KPI不一定有正確認知。

哈佛管理學教授柯普蘭(Robert Kaplan),就把KPI比喻為飛機儀表板,在儀表板上只會列最重要的指標,例如高度、速度、燃油量等,而非機內所有的狀況都列進去。KPI就是企業執行目標時,最重要的儀表板。

但,若不當使用「儀表板」,也可能讓人會誤判情勢。

小心指標達成背後的四大迷思

杜書伍就以實務角度,分享他看到的KPI使用迷思。

一,KPI沒異常,代表企業成長穩健?

錯!杜書伍指出,以為企業財務數字,或是員工績效達到KPI,就判斷企業正朝預定方向走,是很多企業最大的誤解。KPI的設定,只是要確認一個標準,但這標準多來自於平均值。「KPI只是給你一個約略的Signal(信號),」他舉例,若以六十分是及格分數,就認為六十一分的員工比五十九分的員工要好,就是最大的誤用。

杜書伍從不會認為,六十一分的員工比五十九分要好,其實這兩個分數並沒有很大的差異。正確的方式,應把KPI當成「參考值」,用「相對」角度而非「絕對」角度判讀。部屬沒達到KPI要視其與標準差距多少,未達標的理由是出自於個人、環境或者流程?

KPI是幫助企業找問題。相較於紅字,杜書伍也特別關切KPI低空飛過的黑字。因為這可能是下一個企業危機的前兆。「看KPI如果不能掌握到真諦,將面臨企業僵化,部屬為數字而數字,甚至造數字,因為差一點就是有獎金和沒獎金的差異。」

二,KPI很客觀,連結績效最公平?

錯!杜書伍強調,正因為判讀很重要,領導者不應該機械化的,直接把KPI對應到績效,否則員工只會做KPI規定的事,沒規定者就放棄。

此外,只以KPI連結績效的企業,主管容易怠惰,所有都看KPI為主就好,主管根本不需要有判斷能力,不需要去了解員工與任務之間,出了什麼問題。長久下來,組織會喪失最重要的競爭力——人才素質。

三,越多KPI就越能掌控績效產出?

錯!杜書伍認為,「重點是要選對,不是多,Low咖(指拙於KPI領導者)會用五十個KPI去衡量事務,每個KPI都衡量一點點,高手會用三個或五個去衡量。」

他以中醫針灸比喻,例如,中醫裡感冒相關的穴位可能有三十多針,全都扎針搞不好作用會互相抵消,真正高手會判斷病情,可能插三根針就解決病症。

如前文所述,最容易發生設立過多指標的,就是使用「平衡計分卡」的企業。

但企業要怎麼樣才知道KPI設立過多或過少?杜書伍建議,這要企業依據實行狀況調整,他觀察企業通常一開始意識到KPI項目不足,會逐漸增加,到一定程度後開始刪減,不可能一次就做對。

四,KPI會扼殺創新?

對也是不對,這是時間點的問題。政大企管系教授于卓民指出,做創新第一階段,應該先塑造態度與環境,不適合用KPI衡量,第二階段,進入商用化的創新,才開始用KPI。

在創新之初就用KPI衡量結果,受害最深的就是3M。二○○一年3M因為創新產品生產週期過長,缺乏衡量績效制度,3M從奇異(GE)挖角邁克蘭尼(James McNerney)擔任執行長,上任後,他導入六個標準差,強調嚴謹的KPI,結果創新產品的生產週期由四年縮短為一年半。

但是五年後,3M的創新能力卻大降,原本五年內有三分之一來自創新產品,到了後期僅有四分之一來自創新產品,這讓3M重新修正,對萌芽期的創新不用KPI衡量,到具商業價值的創意時才導入管理流程。

一個工具用錯,帶來的傷害有多大,由此可見。

【延伸閱讀】一分鐘看KPI

關鍵績效指標,是1960年由義大利經濟學家帕雷多(Vilfredo Pareto),所提出80/20的觀念延伸出。它是企業衡量與溝通績效時,最常用的指標,指標定義是由企業決定的關鍵性20%數據組成。

指標 越多 績效 就會 越好
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價格對了 顧客就會搶著買

2012-12-10  TCW
 
 

 

對一家公司來說,維持公司經營的收入取決於收割公司在市場上創造的價值,而收割的唯一途徑就是為商品訂價。這就是柯瑞教授(E. Raymond Corey)提出「訂價至關重要」經典觀點的原因。訂價是一家公司做任何事情的核心目標。

今日訂價環境的變化已經遠比柯瑞教授提出這個觀點時更為劇烈。新技術興起和全球化趨勢快速改變市場環境,淡化產業邊界。如今的消費者掌握更多的訂價資訊,並且越來越熟練的運用這些知識。面對一個熟知你成本結構的消費者,你怎麼能向他索取高價?

所有夢想走向卓越的企業,都需要將這些新能力應用得更為靈活、更加創新。訂價的核心與關鍵可以被總結為三個方面:顧客導向的價值觀、差異化的訂價,和靈活的訂價準則。

一、顧客導向的價值觀:要想掌握訂價的奧妙,最重要的是公司必須要知道目標客戶是什麼樣的人。如果孟加拉的村民不是穆罕默德.尤努斯認為的儉樸和誠信,小額貸款就不會成為高效的訂價機制,改變數百萬人的命運;如果線上旅遊網站Priceline公司不知道哪種類型的人在訂機票和飯店時是價格敏感型消費者,就無法推出明智的價格篩選機制,吸引正確的旅行客戶。

顧客導向同樣意味著,了解顧客想從你的產品或服務中得到什麼。如果公司知道顧客需要什麼,就知道如何創造出更多的價值去滿足顧客的需求,並且向不同細分市場中的目標顧客傳達產品或服務的價值。最重要的是,你知道如何訂價獲取那塊市場。川普了解到頂級豪華公寓的價值不僅取決於地段和品質,更取決於購買者的新鄰居;Google認識到顧客在意搜尋目標商品的時間,而廣告商看中點擊率,於是它向廣告商收取基於點擊率的廣告費;大型藥廠認識到政府、保險公司和病人都非常關注藥品的療效,於是率先推出了基於療效的收費方式。

二、差異化的訂價:在訂價領域,最恆久不變的現象之一,就是面對同樣的產品或服務,不同的顧客有著不同的支付意願。因此,訂定單一價格是很不明智的,那簡直就像因交易失誤而造成重大虧損,或自動放棄大量有利可圖的收入。聰明的價格管理者應該想到一句中國諺語:狡兔三窟。為產品設計成熟的訂價結構時,一個很好的做法是有意識的將產品價格分為三個等級:低、中、高三檔。這種訂價結構確保不同價格敏感度的顧客都能找到適合自己的商品,並在交易失誤造成虧損和自動放棄有利可圖的收入的兩難中,盡可能做出損失最小的權衡。

三、靈活的訂價準則:無論你賣的產品或服務是什麼,總是可以按照不同的訂價準則,而採用不同的訂價方法。了解到為產品訂價的方法永遠不止一種,會立刻開闊你的思路。例如,出版商可按照固定價格將書本賣給讀者,也可以租給讀者收取租金,或者按章節賣出;還可以把書的內容上傳網路,並按照讀者閱讀時間來收費。即使是像商業書籍這種傳統商品,都存在如此多的可能性。

自動降價的六大優勢

商場通常會舉辦促銷活動,以吸引更多顧客駐足,也能給消費者留下美好的印象。不過,顧客永遠不可能知道所喜愛的商品何時將會打折。一家總部設在紐約的服飾零售商Syms,就創立一套能賺到時尚溢價的新折扣方式。Syms巧妙的導入一套自動降價(automatic markdown)機制,可以吸引顧客迅速做出購買決策,又能吸引他們再次前來消費。這套機制幫助Syms保持又高又穩定的營業額。

在Syms商場,女性服裝的標籤上都會有三個價格——全國統一售價、Syms售價,以及日後折扣售價,這三個價格一個比一個便宜,並且每個價格只維持十天。商品售價在某個預定日期會降價,這樣感興趣的顧客就可以等到那天再去購買,做法完全不同於高端市場的銷售方式。

傳統的訂價體系確實也很管用,但仍然存在一些缺陷。而Syms的自動降價機制適時修補了這些缺陷,我們發現至少有六大優勢。

第一,價格標籤上的不同價格,讓顧客很容易感覺到Syms售價和全國統一售價相比非常實惠。一般消費者很難評估衣服的真實價值,所以當她們發現這件裙子在廣告上或是別的地方要賣二百四十九美元,而在Syms只要二百零九美元時,她們很容易判斷出哪個性價比更高。因為全國統一售價已先入為主讓她們覺得這件衣服確實值二百四十九美元,因此會很輕鬆的做出購買決策。

第二,知道衣服會不斷降價讓消費者感受到時間壓力,促使她們做出購買決策。眾所周知,時尚驅動的商品總是處於持續貶值的狀態,每過一分鐘,就落後「最新流行」一分鐘。Syms正是利用這個人人皆知的遊戲規則,公開透明的降價時間表,加重了消費者想成為時尚先鋒的心理壓力。因為消費者得知衣服已被設好銷售時間表,變得越來越過時,而且隨著價格降低,會被更多人購買,這一切都讓它變得落伍、過時。當消費者很喜歡這件衣服時,絕不能忍受面臨等待的風險。

第三,自動降價機制使Syms能抓住不同價格敏感度的顧客,同時服務時尚主導型和價值主導型顧客。這可是時尚服裝界最大難題之一:如何訂價,才能既抓住時尚人士那顆嚮往潮流尖端和品味格調的心,又能抓住更廣闊的價格敏感型消費者那顆注重實用與理智的心。

第四,自動降價機制還能為購物過程增添一些刺激。在精心設計下,降價的過程可以為購物添上不同趣味。發現一個討價還價機會的快樂,或是等待下一個預定價格調降到來的懸念,都令顧客津津樂道。

第五,自動降價機制會刺激客流量,也保證很多客人會成為回頭客。在價格敏感型消費者身上培養這種習慣非常有用,因為行銷專家早就研究出,潛在消費者在商店待的時間越長,越可能發生衝動消費而成為真正的消費者。

第六,透明公開的打折機制也大大降低消費者「一買就後悔」的心理。顧客知道同樣商品在其他商店裡的原價,也知道在Syms裡的售價,甚至會在未來某天打到更為優惠的折扣。顧客心中不僅感覺這裡的衣服跟在其他商店裡標示全價的衣服同樣高級有品質,還會覺得非常划算,就更容易做出購買的決定,也很少產生「一買就後悔」的心理。

預購式訂價緊抓消費者

許多人日復一日,或週復一週都會重複購買同樣的商品,但卻會一次訂閱數個月或一年的報刊。為改變顧客這種消費習慣,慣於創新的亞馬遜網站在二○○七年開始一項試驗:客戶可以在網站上購買週期性的消費商品。

亞馬遜的「訂購馬上省」方案(Amazon' s Subscribe & Save)使顧客能夠為咖啡、早餐麥片、洗髮精、洗衣精等產品指定購買數量和頻率,然後亞馬遜就會按照顧客指定的數量和時間區段,將選定產品送到府上。

如亞馬遜所說,訂購馬上省方案是一種「為你經常購買的商品省下一五%費用的好方法,同時確保這些東西不會突然用光」。這些商品是以批發價銷售,比在一般商店裡的售價要低,而且免費運送。亞馬遜網站鼓勵顧客申請「訂購消費」模式,並保證只會在確實執行訂單後,才會從顧客信用卡扣款。消費者可以隨時更改或取消訂單。看來,亞馬遜網站是在把日用品當成報紙或雜誌,按預付的訂閱價來銷售。

抓住這些週期性的消費,使亞馬遜獲得一系列戰略優勢。消費者基本上是在比較隨興的狀態下安排未來的消費,這樣一來,預購式訂價策略等於減少消費者短期內要做的購買決策,因而大大減低短期內的價格競爭壓力。這也使得競爭對手落入被動的局面,因為預購式訂價策略與其他預購一樣,都會占據一定空間、時間和金錢。如果你已經預訂了一種報紙,就不大可能在書報攤買一份別的報紙。 (本文摘錄自五、七、十章)

價格 對了 顧客 就會 會搶 搶著 著買
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鄧超明:會做人就會做大事

http://www.iheima.com/archives/41777.html

現代社會是一個重視人際關係的社會。你會發現,市面上到處充斥著講人際關係的書,還有許多這類課程的專門培訓班。這裡面有一個有趣的現象,雖然人們很重視人際關係,但是又都說「人際關係太難搞了」。很多時候,我們即便讀了很多書,上了很多培訓班,也很難把人際關係搞好,這讓很多人感到困擾。任何事都是人際關係的構成和發展,人際關係經營不好,事情也做不好。

當時,「大地」一些部門的總監、財務部主任還有其他的一些管理者都是老闆的親屬,所以我一個「外人」進去難免讓大家覺得不適應。再加上一些同事不願意看到比他們更有能力的人湧現出來,所以

經常發生摩擦,那段時間搞得很不愉快。但是,當初我選擇進入「大 地」就是為了要顯示出自己的才華,做點大事,所我必須拿出卓越的工作成績,而這必然就會冒犯他們。

人不要一直看著別人怎麼來評價你,當你太在意自己就會太在意別人對你的看法,就會陷入進退兩難的地步。所以只要自己做得對,就要往前衝,不要為周圍的環境羈絆。我用事實說話,每個月的業績都讓人挑不出任何問題。一年後,我一個人完成了整個公司80%的工作業績,那些對我有成見的同事也拿我沒有辦法,因為他們找不到任何理由來挑剔我。這時候,我的人際關係就變得很和睦了。一是大家彼此熟悉了,最開始那種人本能中對陌生人的疏離感磨合掉了;二是我為公司做出了任何人都超越不了的貢獻,大家不得不服氣。

所以當我們遇到一些不和諧的人際關係時,只管做好手頭的工作,儘可能不要和周圍的人發生直接衝突,當你的工作成績卓越到所有人都不能針對你的時候,你就超越了這種普通的人際關係,打開了事業的局面。而且,我們不要害怕與人有摩擦。因為人與人之間由於生長環境不同、人生經歷不同、知識結構不同,面對問題時有摩擦也是正常的。人只有在化解了各種人際關係的摩擦之後,才能真正懂得如何與人相處,才能成為一個待人接物都很得體的人。

在與人交往過程中,我的另外一個心得就是要珍惜、尊重每一個自己遇見的人。

這麼多年來,我的手機中一直存著許多朋友的電話,有的已經認識了20 多年,是我讀大學時就認識的老朋友。我和這些朋友雖然不一定同在北京,但是逢年過節都會發發信息、打打電話,互送問候。要是誰到了對方的城市,也都會抽時間一起吃個飯,喝喝茶或喝喝酒。能夠和這些多年的朋友結下友誼,是因為我很珍惜每一次與人見面的機會。在茫茫人海中,兩個人能遇見是很大的緣分。世界上有70億人,我們能遇見的只是其中很少一部分,絕大部分人與我們甚至連擦肩而過的機會都沒有。所以我覺得,能夠相遇就是一種天大的緣分,如果不好好珍惜這種緣分,那就是一種過失。

抱著這樣的想法,每一次與人見面,我都很誠懇。我覺得他們每一個人都是自己生命中的貴人,他們不僅讓我的生活更充實,也讓我學到很多的東西。我把遇到的每一個人都當成自己的老朋友那樣去接觸、去親近、去學習。所以廣結善緣其實沒有什麼秘密,因為每一個人身上都有他的閃光點,每一個人都有表達自己閃光點的渴望,我們只要把關注點放到對方的閃光點上,就能贏得這個人的信任。當一個人信任另外一個人,他的內心一定是敞開的,他願意更多地與對方交流,而且會儘量交流得真誠、有趣,希望表現得很好,能給對方留下一個好印象。

這樣看來,與人結交並不困難,我們之所以做不好,是因為我們 經常關注各種交際技巧、竅門,卻忽視了人與人交往的深層目的。而在我看來,人都有被認可、被尊重、被理解、被愛的需要,這才是人 們交往的根本原因。所以,當我們在抱怨「人際關係太難搞」的時候,先想一想我們自己是不是做到了對他人的認可、尊重、理解與愛。

溝通是王道

做生意就是與人打交道,與人打交道就要與人溝通,溝通得好,生意才能做的成,特別是開拓新業務的時候,有效的溝通非常重要。過去在「大地」能夠拿下「太陽神」這一單,關鍵就是做到了溝通上的成功。那時我只不過是一個普通的業務員,每天都會有許許多多像我這樣的業務員給他們公司打電話或者登門拜訪,要想接觸到「太陽神」的老總不是一件容易的事。所以我當時採取了「曲線救國」的策略,先通過客戶人員聯繫上了總工程師,又通過總工程師聯繫上了武總。

當然在這個過程中,也要依賴於公司老闆給予的支持。最開始的時候,武總對我還不太信任,於是我就請公司高層親自和武總談,以 增加說服力。而且在與武總溝通的時候,我把許總的優勢都擺在面上,把「大地」與中央電視台良好的合作關係講得十分清楚。武總聽到這些,就表示願意與我們繼續接觸。如果不能在第一時間告訴客戶你能幫助到他們什麼,可能就再也沒有機會見第二次面了。

還有非常關鍵的一點就是,我當時準確地抓住了客戶的心理,也就是供和求的關係。「太陽神」有需求,我們能滿足這種需求。我們既能幫他們在中央電視台搞定時段,又能幫助他們延期付款,而且也不用我們公司墊付。我瞭解當時的政策規定,那一年中央台因為標底太高,很多客戶都棄標了,在這種情況下,一定會存在著延期付款的可能。另外我也說服客戶按照原本的價格去執行,維護了「大地」的利益,但是也為客戶爭取了贈播,給他們提供了更好的服務。

與客戶溝通,首先是真誠。要多思考,要梳理清邏輯關係,既要維護本公司的利益,又要幫客戶解決實際問題。

實際上後來我才知道,客戶也在跟我玩「空城計」。武總後來告訴我他當時飛到北京的時候,賬戶上只有六萬多塊錢,根本做不起廣告。但是他當時住的還是「中國大飯店」,差不多1700 元一個晚上。從這個角度上來說,與高手過招,讓我學到了很多的東西。通過我們這樣的資源整合,中央電視台的廣告時間賣出去了,我們公司賺到了利潤,客戶的廣告打響了,產品賣出去了,三方都獲得了收益。就是說通過有效的溝通,三方全部轉動,各自都獲得了想達到的效果,這就是商業智慧。

為客戶創造價值和機會,你才能為自己創造價值和機會。一個優秀的業務員必須具備視野開闊、知識面廣、邏輯思維強的良好溝通的資質。從網絡、雜誌、電台、電視、戶外、商場等瞭解現在存在的客戶群,然後篩選你能夠接觸到的客戶,和你需要去公關的客戶。尋找可以和客戶聯絡的方式,儘可能先電話溝通再當面溝通。在溝通的時候,將自己的優勢和客戶的需求結合起來,找到切入點。

任何一個業務的成功,一定是需求和供應的結合。當今的客戶,不但需要物美價廉的產品,還需要良好的服務,就是附加值服務。能否在最短時間內讓客戶對你產生興趣,或者對你的產品、服務、品牌產生興趣十分關鍵!

真正成功的人都十分注意身邊的人和事,他們不願意放過任何一個機會。也許是一個服務員,也許是一個清潔工,也許是素不相識的人,但只要你與人為善,樂於和人打交道,可能他會給你一個很好的信息,而這信息可能恰好會幫助到你。包括身邊的任何事,一條新聞,亦或是一張報紙,都可能給你的事業帶來巨大的幫助,讓你在無意中找到你一生努力的方向。

現在的年輕人普遍缺乏溝通技巧,因為他們大多是獨生子女,在家庭中有6 個家長,爺爺、奶奶、外婆、外公還有父母,集6 個人的愛於一身,他們從小看到的世界肯定是以自己為中心的,聽到的話都是好話,要做什麼事家長也都是順著。但是到了社會上不是這樣,不可能大家都圍著他轉,也會聽到他不願意聽到的、針對他的話,這時候他就有失落感。所以說,年輕人想贏得肯定和尊重,先要學會肯定和尊重別人,把自己和對方放在一個平等的位置上,這樣才能對話溝通。

用事實說話

在「大地」的時候,我負責開拓業務,經常要主動爭取客戶。許多客戶是不好爭取的,一方面他們的企業可能不在北京,不便於聯絡、溝通,另一方面他們可能有長期合作的廣告公司,出於習慣通常不願意更換合作對象。開拓業務沒有捷徑可以走,用事實說話是最好的辦法。

以上文章選自《鄧超明創業筆記》 作者:鄧超明   新世界出版社出版


鄧超 超明 會做人 就會 會做 大事
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黑石Byron Wien:今年股市最大的風險下周就會開始發威

http://wallstreetcn.com/node/58872

華爾街共識預期,2008年衰退以來多數時候美國經濟增長乏力,今年下半年會開始起飛。但黑石(Blackstone)副董事長Byron Wien認為企業盈利空間已經見頂,利潤增長會開始受影響,會成為股價的負面因素。

今年1月,Wien就預計,

利潤空間壓縮和營收增長有限會導致標普500今年的盈利降至100美元以下,令投資者失望。該指數將跌落1300點。

8月初,Wien說擔心下半年股市,

今年三分之二以上的時間,企業的業績都超出分析師預期,但這大部分源於管理層引導的預期較低。

現在股市還沒發生Wien預言的險情,但他認為,到了下周公佈第三季度盈利的財報季,那些危險就會開始出現。

在10月的市場評論中,Wien這樣寫道:

因為沒有壞消息,所以投資者感到樂觀。

觀察歐美機構投資者調查的情緒數據和報告,顯然他們有一種普遍的觀點,認為全球經濟正在好轉,股市會上揚。

市場因此會難以抵禦某些衝擊。

我仍然認為,美國的盈利將令人失望。

利潤空間面臨不斷上升的利率和其他成本的壓力,它們應該會在第三季度的財報中開始顯現。

約四分之三向分析師提供指引的企業鼓勵他們下調預期。

到目前為止,今年的營業收入都令人失望,這應該會提供今年盈利可能疲弱的線索。

現在還不明確是否這足以導致股市下跌。

5月初以來,美國長期利率上漲1.37%,10年期美國國債收益率9月初創多年新高,此後已跌至2.65%左右,但還明顯高於2013年上半年的水平。

 

 

Wien堅持認為,利潤空間已見頂,最終會在下周考驗他的預測。

在此有必要看一看本月有多少公佈財報的公司。

以及財報期哪些公司的股票波動大。

 

黑石 Byron Wien 今年 股市 最大 風險 下周 就會 開始 發威
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任正非:不創新就會被他人消滅

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4749
      華為是一家創新型的企業嗎?前不久,歐洲一家通信製造商的高管在一個非正式場合這樣講道:過去20多年全球通信行業的最大事件是華為的意外崛起,華為以價格和技術的破壞性創新徹底顛覆了通信產業的傳統格局,從而讓世界絕大多數普通人都能享受到低價優質的信息服務。

      然而,令人納悶的是,「創新」一詞在華為的「管理詞典」中卻不多見,在任正非20多年來的上百次講話、文章和華為的文件中,「創新」是被提到最少的。尤其在近兩年所謂的「互聯網思維」大行其道、風靡整個中國產業界的氛圍下,任正非卻在華為15萬員工中大談以烏龜精神追趕龍飛船,要求上上下下「拒絕機會主義」,沿著華為既定的道路,並且不被路旁的鮮花所幹擾,堅定信心地朝前走……

      那麼,這一切背後到底反映著什麼樣的企業哲學觀,以及在哲學觀基礎上的華為的創新理念和創新實踐、創新故事?

      一、關於創新:追隨·連續·顛覆
      什麼叫追隨型創新呢?就是模仿。中國大量互聯網公司、科技企業的所謂創新,都應該屬於追隨型創新,包括華為的早中期,甚至在今天,很多產品都屬於追隨型創新。這跟我們的文化有很大關係。

     中國教育與美國教育的不同是,美國從孩子開始,就讓他們展開大視野,培養他們領袖精神的成長。而中國重在培養孩子的循規蹈矩的工匠精神,工匠文化的背後是模仿型思維。

      由於歷史、文化、制度等諸多因素的影響,東方民族在模仿式創新方面非常有智慧——日本人在這方面尤其突出。但在顛覆性創新方面,在另闢蹊徑的創新方面,我們與西方國家尤其是美國相比,有很大的缺陷。但是,這也不完全是壞事。幾年前有兩位美國學者在一篇相對客觀嚴謹、不帶偏見的報告中評價說,中國人的創新本質不在常規的突破層面上,而在於對現有突破的商業化運籌方面。換而言之,美國人認為,創新應是一次大飛躍,而中國式創新是通過一連串的增量式步驟逐步完成的。這裡面包含了兩層意思:一個是中國式的追隨型創新,更多是建立在商業層面。第二,它是一種增量式的突破,而非爆炸式的突破。這篇文章的題目叫做「建立連接——中國電信巨人的崛起」,文章對中國電信企業尤其是華為的創新實踐是充分肯定的。

      連續型創新。一部人類的文明史是由一個一個的鬼神構成的,耶穌、孔子、釋迦牟尼、穆罕默德、柏拉圖、華盛頓、盧梭,包括愛因斯坦等等,他們是神,當然也是鬼。有些人更多是鬼,有些人更多是神,但是歷史記住了他們。他們從不同的領域,政治、學術、科技等領域,無不對他們所處的時代帶來了某些爆炸性的破壞,或者爆炸性的進步。從短鏡頭來看,歷史充滿了斷裂,但是從長鏡頭看,一個一個的斷裂,使得大事件都不過是文明一個一個的連接點,連續性才是文明的常態。也就是說,那些偉人們——偉大的政客、哲學家、科學家——他們在某一階段的某一方面帶來了爆炸式的創新,或者說顛覆,但是,一個技術、一種觀念,最終要真正形成對人類歷史進程影響的時候,需要很多准偉人,亞卓越的普通人——普通的政治家,普通的科學家,普通的商人們——把爆炸性的東西,進一步細化、進一步邏輯化。顛覆性創新在它出現的早期一般都是粗糙的,小眾的,離市場化比較遠的。當顛覆性創新期待達成對歷史進步、對商業生態的巨大改變時,就需要很多很多的人,對其進行來自不同方面的細化、邏輯化、商業化。

       所以,科技進步的邏輯是什麼呢?爆炸性發明與建立在填補空白基礎上的完形化研究,以及不斷擴大化的市場應用,這兩者的互為補充和完善,才能構成對人類發展的廣泛改變和深刻影響。這也就是說,我們既需要顛覆性創新,但更常態的東西則是對顛覆性創新的應用化、市場化,包括進一步完善化。二者缺一不可。

      客觀地說,華為的20多年更多的是追隨式創新加連續型創新。到2012年,華為累計獲得授權的中國專利是2萬1千多件,累計獲得授權的外國專利是8千多件,2013年似乎更多了一點。但是在核心芯片、操作系統、核心元器件方面,華為還必須依賴於美國。

      顛覆性創新。包括顛覆性的技術創新和商業模式創新。人們通過鍛鍊肌肉可以舉起一架汽車,但總有極限,因為骨骼的支撐是有限的。所以,必須尋求新的超越路徑,技術如此,商業模式也是如此。在過去30年,信息產業領域到底有哪些技術可以稱作顛覆性技術呢?多數看法認為,光的傳輸、Windows當之無愧。高通的CDMA、歐洲的GSM、Google的Android操作系統,蘋果的操作系統都可歸於此類,因為它們都在很大程度上改變了行業標準,確立了新的標準,除此之外,還有多少技術可以被稱為顛覆性的呢?充滿著爭議。

      什麼樣的創新在互聯網時代才能被稱作「能夠廣泛影響人類的生活」?大約更多的是商業模式的創新。

      喬布斯去世之後,美國《時代週刊》發表了一篇文章《當今時代誰最性感》。誰最性感呢?那些戰略資源的整合者,而不是技術創新者。他們是狂野的理想主義者,關注並挑戰潛在的市場。《時代週刊》是這麼說的:他們有想法,善於包裝並完善他人的想法,善於利用並優化他人的發明,直到這些想法和發明,成為令人難以抗拒的新產品,從而改變整個商業模式和商業生態。他們是混音的藝術家,是指揮家,是戰略家。「發明家曾經很酷。他們曾經是卓越而浪漫的人物。比如達·芬奇、本傑明、富蘭克林和尼古拉·特斯拉那樣的流氓天才」——美國人埃隆·馬斯克的電動汽車起名叫特斯拉,就是用以紀念這位「流氓天才」——「引下閃電,偷走上帝的神聖之火。但現在一切都變了。究竟發生了什麼?發明家為什麼失掉了他們頭上神聖的光環呢?科學發明何時不再性感……」,《時代週刊》指出,「我很不情願地把責任歸咎於剛剛離世的、偉大的史蒂夫.喬布斯身上。誰是發明第一台電子音樂的可憐混蛋,誰發明了平板電腦,誰發明了智能手機,我不知道,你也不知道,他們從來沒有登上過時代週刊的封面。」
      100年前,可以被稱作發明家的時代,但今天,是技術過剩和技術廉價的時代。大多數發明創造在互聯網時代,都可以在極短的時間內變為商業化產品、進入大眾生活,甚至加速度完成從「鑽石價格向蘿蔔白菜價格」的起跳與跌落。
      所以,戰略資源的整合,建立在商業模式基礎上的創新,可以說是創新之根本。我們今天看到的很多互聯網行業的新興巨頭,快速成為巨無霸,其實大多是靠資源的整合——技術資源,人力資源,資本資源,以及各種資源的快速而有效的商業整合,而不僅是靠某一項技術帶來的顛覆。

    二、華為的創新實踐面面觀
       華為的創新實踐之一:技術創新
       華為到2012年年底擁有7萬多人的研發隊伍,佔員工人數的48%,是全球各類組織中研發人數最多的公司;從1992年開始,華為就堅持將每年銷售額的至少10%投入研發,什麼事情都可以打折扣,但「研發的10%投不下去是要被砍頭的」——這是華為主管研發的負責人說的。2013年華為研發投入12.8%,達到53億美金,過去10年的研發投入,累計超過200億美金;華為在全球有16個研發中心,2011年又成立了面向基礎科學研究為主的2012實驗室,這可以說是華為的秘密武器。另外,數學在華為研發上有重大貢獻。
      10多年前,任正非就有明確認知:中國人擅長數理邏輯,數學思維能力很強,這跟中國人的哲學有關係,中國哲學是模糊哲學——儒、道基礎上的模糊哲學。缺乏形而上學的思辨傳統,太多辯證法。基於這一點,華為在材料學研究、物理領域儘量少地投入,但在數學研究方面的投入是巨大的。
      華為的俄羅斯研究所和法國研究所,主要從事數學研究。俄羅斯人的數學運算能力也是超強的,在華為的2G、3G研究方面有重大貢獻。
      華為在歐洲等發達國家市場的成功,得益於兩大架構式的顛覆性產品創新,一個叫分佈式基站,一個叫SingleRAN,後者被沃達豐的技術專家稱作「很性感的技術發明」。這一顛覆性產品的設計原理,是指在一個機櫃內實現2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能,理論上可以為客戶節約50%的建設成本,也很環保。華為的競爭對手們也企圖對此進行模仿創新,但至今未有實質性突破,因為這種多制式的技術融合,背後有著複雜無比的數學運算,並非簡單的積木拼裝。
      正是這樣一個革命性、顛覆性的產品,過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場的重大斬獲。一位國企的董事長見任正非時說了一句話,「老任,你們靠低價戰術怎麼在全世界獲得這麼大的成功?」任正非脫口而出,你錯了,我們不是靠低價,是靠高價。在歐洲市場,價格最高的是愛立信,華為的產品平均價低於愛立信5%。但高於阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子5%-8%。
      所以,2012-2013連續兩年,當歐盟的貿易專員發起對華為的所謂反傾銷、反補貼調查時,華為的歐洲競爭對手,包括愛立信、阿朗、諾西等,全部站出來為華為背書,說華為沒有低價傾銷。即使如此,為了獲得在歐洲的商業生態平衡,華為最後還是做了妥協。任正非說,我要做投降派,要舉白旗,我提升價格與愛立信一樣,或略高一些。
    什麼叫投降派、舉白旗呢?華為要想在這個世界進一步做強,做大,就必須立足於建立平衡的商業生態,而不是把競爭對手趕盡殺絕。當華為把其他競爭對手趕盡殺絕了,華為就是成吉思汗,就是希特勒,華為一定會滅亡,這是任正非的觀點。  
    創新是廣義的,包括技術創新、產品創新、商業模式創新,還應該包括制度創新、組織創新等。

    華為的創新實踐之二:「工者有其股」的制度創新
    這應該是華為最大的顛覆性創新,是華為創造奇蹟的根本所在,也是任正非對當代管理學研究帶有填補空白性質的重大貢獻——如何在互聯網、全球化的時代對知識勞動者進行管理,在過去百年一直是管理學研究的薄弱環節。
    從常理上講,任正非完全可以擁有華為的控股權,但創新一定是反常理的。在26年前,華為創立的第一天起,任正非就給知識勞動者的智慧——這些非貨幣、非實物的無形資產進行定價,讓「知本家」作為核心資產成為華為的股東和大大小小的老闆,到今天為止,華為有將近8萬股東。最新的股權創新方案是,外籍員工也將大批量的成為公司股東,從而實現完全意義上的「工者有其股」,這無疑是人類有商業史以來未上市公司中員工持股人數最多的企業,也無疑是一種創舉,既體現著創始領袖的奉獻精神,也考驗著管理者的把控能力:如何在如此分散的股權結構下,實現企業的長期使命和中長期戰略,滿足不同股東階層、勞動者階層、管理階層的不同利益,從而達成多種不同訴求的內外部平衡,其實是極富挑戰的——前無經驗可循,後面的挑戰依然很多。從這一意義上看,這種顛覆性創新具有獨特的標本性質。

      華為的創新實踐之三:產品微創新。
      早期,不管西方公司還是華為給運營商賣設備都是代理商模式,是華為改變了當年中國市場的營銷模式,由代理模式走向了直銷模式。這個模式首先是被逼出來的——產品差,不斷出問題,然後就得貼近客戶去服務。華為的老員工經常說一個詞,叫做「守局」,這裡的局指的是郵電局,就是今天的運營商。設備隨時會出問題,華為那些年輕的研究人員、專家,十幾個人經常在一台設備安裝之後,守在偏遠縣、鄉的郵電局(所)一個月,兩個月,白天設備在運行,晚上就跑到機房去檢測和維護。設備不出問題是僥倖,出故障是大概率。
      這就逼出了華為的微創新文化。舉個例子,曾經,華為交換機賣到湖南,一到冬天許多設備就短路,什麼原因呢?把一台出故障的設備拉回深圳,一幫人黑天白夜琢磨到底是什麼問題。最後發現外殼上有不知道是貓、還是老鼠撒的尿,就研究是不是癥結在這兒?好,試一試,在設備上撒一泡尿,電一插發現沒問題,又苦思冥想。到了第二天有人突然說不對,昨天那個誰誰撒尿之前喝了水,人也年輕,找一個老一點的同事,幾個小時別喝水,撒一泡尿再試試。果不其然,撒完尿,電源一插崩一下斷了。最終確定,尿裡面所含的成分是斷電的原因。湖南冬天的時候老鼠在屋內到處竄,交換機上的污漬可以肯定是老鼠尿,撒尿導致斷電,華為的工程師們就針對這一具體問題進行產品改造,很快問題就解決了。
      華為能夠從一家小公司成長為讓全球客戶信賴的大企業和行業領導者,必須承認,20多年不間斷的、大量的貼近客戶的微創新是一個重要因素。有一位華為老員工估計,20多年華為面向客戶需求這樣的產品微創新有數千個。正是由於華為跟客戶不斷、頻繁的溝通,正是由於西方公司店大欺客,尤其在中國市場的早期把乙方做成了甲方——那時候買設備要先交錢,半年以後能給你設備算不錯了——構成了華為和競爭對手的重大區別與20多年彼消此長的分野。

      華為創新實踐之四:市場與研發的組織創新
      市場組織創新。「一點兩面三三制」是林彪80多年前的發明。什麼叫一點兩面呢?尖刀隊先在「華爾街的城牆」(任正非語)撕開口子,兩翼的部隊蜂擁而上,把這個口子從兩邊快速拉開,然後,「華爾街就是你的了」。林彪被稱為常勝將軍,「一點兩面三三制」是一個很重要的戰術思想、戰術原則。「三三制」當然指的組織形態。早期,任正非要求華為的幹部們就「一點兩面三三制」寫心得體會。前副總裁費敏、以及還在基層的今天的常務董事李傑,對「一點兩面三三制」體會最深,在《華為人報》發表後,任正非大加讚揚。就提拔他們上來。此後,「一點兩面三三制」便作為華為公司的一種市場作戰方式、一線組織的組織建設原則在全公司廣泛推開,應該說,這是受中國軍隊的啟示,華為在市場組織建設上的一種模仿式創新,對華為20多年的市場成功助益甚多,至今仍然被市場一線的指揮官們奉為經典。
      鐵三角向誰學的呢?向美國軍隊學的。蜂群戰術、還有重裝旅等等,這些美國軍隊的作戰體制變革也都成為華為進行管理創新的學習標本。
      什麼叫重裝旅?一線營銷人員發現戰機後,傳導給後方指揮部,山頭在哪,目標在哪,總部專家們要做評價。當專家團們認為可以派重裝旅過去,這些由商務專家、技術專家、市場解決方案專家組成的專家小組就奔赴前線,與市場一線的團隊聯合確定作戰方案,甚至共同參與客戶的技術交流、商務談判等。

      研發體制創新。比如固定網絡部門用工業的流程在做研發,創造了一種模塊式組織——把一個研發產品分解成不同的功能模塊,在此基礎上成立不同的模塊組織,每個組織由4、5個精幹的專家組成,分頭進行技術攻關,各自實現突破後再進行模塊集成。第一,大大提高了研發速度。第二,每一模塊的人員都由精英構成,所以每個功能模塊的錯誤率很低,集成的時候相對來說失誤率也低。華為的400G路由器的研發就是以這樣的組織方式進行的,領先思科公司12個月以上,已在全球多個國家佈局並進入成熟應用。
      而在無線研發部門,則發明了底層架構研發強調修萬里長城,板凳要坐十年冷;直接面向客戶的應用平台研發推行海豹突擊隊模式,從而形成了整個研發團隊的整體作戰能力和快速應變力的有效結合。這即是任正非說的「修長城」,堅固的萬里長城上跑的是「海豹突擊隊」,「海豹突擊隊」在「長城」上建「烽火台」。

      華為創新實踐之五:決策體制的創新
      美國的Mercy諮詢公司,在2004年對華為進行決策機制的諮詢。讓任正非主持辦公會,任正非不願意,就提了一個模型,叫輪值COO。七位常務副總裁輪流擔任COO,每半年輪值一次。輪值COO進行了8年,結果是什麼呢?
      首先是任正非遠離經營,甚至遠離管理,變成一個頭腦越來越發達,「四肢越來越萎縮」的領袖。真正的大企業領袖在企業進入相對成熟階段時一定是畸形的人,腦袋極其發達,聚焦於思想和文化,和企業觀念層面的建設;「四肢要萎縮」,四肢不萎縮,就會時常指手劃腳,下面的人就會無所適從。
       10年前,任正非是大半個思想家,和小半個事務主義者。10年以後的任正非完全脫離開事務層面,成為完全意義上的華為思想領袖。輪值COO的成功實踐,促使在3年前,華為開始推行輪值CEO制度。 EMT管理團隊由7個常務董事組成,負責公司日常的經營管理,7個人中3位是輪值主席,每人輪值半年。3年來的運行效果是顯著的,最大成效之一是決策體系的動態均衡。如果上任輪值主席偏於激進,那麼整個公司戰車隆隆,但半年以後會有偏穩健的人上來掌舵,把前任風格調節一下,而過於穩健又可能影響發展,再上來的人可能既非左又非右,既非激進又非保守。這套體制的原型來自諮詢公司的建議,但華為做了很多改造和創新,包括從美國的政黨輪替制度裡借鑑了一些東西,融入到華為的高層決策體系。在美國的政治決策史上,民主黨追求公平,民主黨執政時期,赤字大幅增加,政府不斷加稅,拉車的資本家們沒有幹勁了,社會充滿了疲憊,民眾又把票投給共和黨。共和黨執政干的第一件事常常是減稅,強調發展,強調效率,走著走著,社會公平又出問題了,老百姓又投票,幹掉財富黨換上公平黨。美國200年來大致就是這樣一種財富黨與公平黨輪流執政的過程。當然今天美國的政治生態,比我們這個結論要複雜多了,因為互聯網與全球化,對傳統的美國政治歷史文化,也帶來了很大衝擊,比如社會大眾心態的離散化趨態,政黨文化的極化現象等。但美國傳統的政治制度設計和運作方式給華為的高層決策體制創新也帶來了很多重要的啟示。
       那麼,英國的「虛君共和制」對華為的組織創新又會有什麼借鑑呢?
       第二,避免了山頭問題。任正非認為,華為實行的輪值COO、CEO,與西方公司相比,制度優越性要大的多。西方公司是「一朝天子一朝臣」,一個人做CEO,他的哥們全跟著雞犬升天,這個人幹的不好被幹掉,一幫人跟著被幹掉,這在西方公司是很普遍的。而華為的輪值COO、輪值CEO制度,從體制上制約了山頭文化的坐大,為公司包容、積澱了很多五湖四海的傑出人才。同時這種創新體制也使整個公司的決策過程越來越科學化和民主化。今天的華為已經從早年的高度集權,演變到今天的適度民主加適度集權這麼一個組織決策體制。
       輪值CEO制度,相對於傳統的管理理論與實踐,可以稱得上是劃時代的顛覆性創新,在有史可尋的人類商業管理史上恐怕找不到第二例。有中國學者質疑這一體制的成功可能性,但至少迄今為止的8加3年的華為實驗是相對成功的。未來如何?由未來的歷史去下結論:創新就意味著風險,意味著對本本主義、教條主義的反叛和修正。華為的任何創新都是基於變化而作出的主動或被動的適應,在這個日益動盪和充滿變化的時代,最大的危險是「緣木求魚」。

    三、華為的創新哲學
      創新哲學之一:客戶需求是創新之本。20多年來,一個倒買倒賣設備的二道販子公司,怎麼做到了把全球的通信行業攪得天翻地覆?是依靠技術的強大嗎?依靠資本的力量或者政府力量嗎?顯然都不是。
      華為的成功,首先是哲學與文化的成功,同時也是創新的成功,但華為創新的基礎理念是,緊緊扭住市場需求、客戶需求。那些百年巨頭們為什麼走向了衰落?技術崇拜加資本至上。摩托羅拉可以說是最具創新精神的公司之一。摩托羅拉的創始人老高爾文和他的兒子小高爾文,多年前提出的企業願景是,摩托羅拉是一家不以賺錢為目的的公司,實現顧客夢想代表著摩托羅拉的企業使命。   
       然而,在上世紀末、本業紀初的IT與資本時代,摩托羅拉走向技術崇拜,無視客戶需求,盲目投資50億美金搞所謂「高大上」的「銥星計劃」,讓光纖的發明摧毀了,災難從此降臨。由於重大的技術投資失敗,資本市場用腳投票,加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經成了一個「被忘卻的偉大的符號」。
       華為,也曾經是一家技術導向型的公司。華為早期10年可以稱作星光燦爛的10年。那些星光燦爛的技術英雄們,給華為貢獻了初期「活下去」的極其重要的產品,比如C&C08萬門程控交換機等,使得華為終於有了進入通信技術行業的「入場券」,和在中國市場上參與競爭的殺手鐧,但技術導向背景下的個人英雄主義,也浪費了公司很多錢,這不是由於他們個人的錯誤,而是當時華為的創新戰略是摸著石頭過河的,帶有很大的盲目性和隨意性,依靠一幫「天才人物」的智慧火花,進行拍腦袋式的研發決策,缺乏方向感。
       任正非對曾經主管研發的徐直軍說,你浪費了公司幾百億。徐直軍笑著回應,我承認浪費了,但又貢獻了幾個千億呢。任正非由此說,由於我們過去浪費了1千億,積累了很多的人才、經驗,包括給西方公司交諮詢費接近300億人民幣,以15年左右時間打造了一個以客戶需求為導向,前端是客戶,末端也是客戶的端到端的流程。這才從根本上改變了華為技術導向型的公司價值觀和研發戰略。
      華為投入了世界上最大的力量進行創新,但華為反對盲目的創新,反對為創新而創新,華為推動的是有價值的創新。
      20年前,任正非就講,你們要做工程師商人。IBM在流程方面所建立的一套流程,驗證和固化了這一導向。幾年前,徐直軍很自信地說,過去管3千人研發隊伍,我們都覺得要失控了,現在7萬多人我們管的好好的,你再給我7萬人,我們照樣可以管的很好。什麼原因?基於端到端這樣一個研發流程,使得整個研發建立在理性決策的基礎上,建立在市場需求——顯性的客戶需求與隱性的客戶需求之上。失誤率降低了很多,成本浪費大大減少,組織對個人的依賴也降低了。

        創新哲學之二:開放式合作是創新的基石。這裡面包括幾點,一是以土地換和平的技術路線。這裡面包括專利互換、支付專利費等。光支付給美國高通公司的知識產權費用,累計已經超過7億美金。任正非有一個比喻,千軍萬馬攻下山頭,到達山頂時,發現山腰、山腳全被西方公司的基礎專利包圍了,怎麼辦?唯有留下買路錢:交專利費,或者依靠自身的專利儲備進行專利互換。不要存僥倖心理,不能幻想把在中國市場成功的一套打法應用到國際市場。華為的創新原則就是堅持老老實實的烏龜精神,堅決反對投機。   
       第二、與包括競爭對手、客戶等建立戰略夥伴關係。過去華為與很多西方競爭對手都建立過合作研發的組織,與德州儀器、摩托羅拉、IBM、英特爾、朗訊等成立聯合實驗室,與西門子、3COM、賽門鐵克等西方公司成立合資企業。
       華為在研發體制上的重大創新之一,是與全球諸多大客戶包括沃達豐等運營商建立了28個聯合創新中心,這不但是創舉,而且華為的競爭對手們曾經倣傚,卻由於成本等因素,而鮮有模仿成功。但正是這種創新體制,使得華為在面向未來和面向客戶中長遠需求的研發領域,贏得了無數先機和眾多突破。
       第三、華為的願景是豐富人類的溝通與生活。如何實現這個宏大的願景?華為的創新戰略是利用全世界的智慧為華為服務。到2012年底為止,與全球200多所大學、研究機構在開展研發合作。英國首相去年會見任正非的時候,任正非講了一個觀點:英國工業主義時代培育了強大的技術實力,但是過去幾十年,英國的金融太強大了,製造業就開始衰落、萎縮,那麼英國所長期儲備的科技能力就會受到影響。華為投資20億美金,人是你的,能力也是你的,但是我投資你的能力,在華為的全球平台上進行應用,對英國和華為都有好處。英國首相深以為然。

       創新哲學之三:基於開放式、學習型的創新理念。一個就是向西方學習,前面講的端到端的研發流程變革,是由IBM主導的。還有供應鏈變革、人力資源變革、財務體系變革、市場體系變革等等,華為都花巨資聘請了美國、英國、日本、德國等國家的頂尖諮詢公司,先後有十幾家諮詢公司在華為做過不同的管理諮詢,使得華為的管理創新、組織創新以及整個組織管理能力的提升都有了巨大進步,奠定了華為成為一家全球化公司的根基。

       創新哲學之四:基於尊重知識產權基礎上的創新。美國社會為什麼會有那麼強烈的創新衝動?谷歌為什麼願意以120億美金的巨額資本收購諾基亞的手機系統?Facebook傻嗎—為什麼願意向一個50多人的公司支付190億美金?答案是:對人的智力所創造的成果進行市場定價,體現著對知識權益的尊重與認可,這是科技進步的根本前提。
       華為的創新信奉的是西方規則、美國規則。華為每年要向西方公司支付2億美金左右的專利費,每年拿出1億多美金參與一些研發基金,並且參與和主導了多個全球行業的標準組織。華為認為,未來5至8年,會爆發一場「專利世界大戰」,華為必須對此有清醒的戰略研判和戰略設計。
       創新哲學之五:開放、包容、鼓勵試錯是創新之源。為什麼中國出不了喬布斯?喬布斯早年是個吸毒者,渾身充滿著異味,成為蘋果「教父」之後依然經常不洗澡,個性乖張,行事反叛......美國文化給了他最大的包容,乃至於欣賞,而在我們的文化與社會土壤中,寬容、包容卻是最稀缺的社會品質,自然就難以產生喬布斯這樣的人物。美國文化,尤其是硅谷文化激賞的是癲狂,媒體追捧的是瘋子似的狂想家。美國媒體對一些異端人才的評價是:如果他成功,人類便成功。
       很多偉大的科學家、藝術家、思想家、企業家都有一些極端怪癖,比如不洗澡是個普遍的怪癖,喬布斯不愛洗澡......休斯飛機製造公司的創始人休斯也很少洗澡,休斯在上世紀60年代被稱作美國的「世紀英雄」,他是一位瘋狂的冒險家,也是億萬富豪,同時患有嚴重的幽閉症,卻又生活放浪不羈......。很多科學家的靈感不是來自於實驗室,而是在馬桶上一邊排泄著肚腸裡的污濁,靈感就出來了,還有就是洗澡產生靈感。
       那麼對這樣類型的一些狂人,華為要不要給予包容?任正非的觀點叫做「灰度理論」,反對非黑即白的用人觀。有文化潔癖的人,尤其有道德潔癖的人是做不了企業領袖的,所以任正非多次講,我們不是培養和尚,牧師,我們是一支商業部隊,華為要容得下各種異類人。
       另外,華為也有藍軍參謀部,公司從高層到基層組織,都在有意識地培養藍軍參謀。藍軍參謀的職能是什麼呢?他的任務就是唱反調,虛擬各種對抗聲音,建立紅藍對抗機制。華為有一群這樣的「名人」,比如藍軍參謀部的領頭人白志東、固定網絡部的徐恩啟等,他們從個性到談吐都充滿了否定性風格,是一批「烏鴉嘴」,貓頭鷹,隨時在為華為唱「葬歌」,而不是贊曲。發人思考的是,如果你與白志東交流,他可以將華為批得體無完膚,對華為未來幾年的發展充滿「危言聳聽」的預言,但卻對騰訊、小米等中國企業不吝溢美之詞;而任正非身上,卻經常表現出「紅藍對決」的兩面性:公司內外形勢一派大好時,他是藍軍,大講華為離死亡不遠了,散佈「悲觀論」;形勢不好時,他卻是樂觀主義的紅軍,以極富煽動性的風格在公司上下催生「正能量」......
       為什麼全球範圍的國有企業鮮有成功的創新?任正非說華為研發20年浪費1千億,也許有些誇大,但正是這1千億構築了華為的軟實力,華為的世界級創新實力是構築在華為無數的學費之上的,在數不清的教訓的基礎上積累了創新成功的經驗。華為一位高管這樣說,「在華為,所有坐在第一排的人都犯過無數的錯誤,領導力創新力是用錢砸出來的......」。華為芯片研發部門曾經確定目標:一次投片成功!任正非說:一次投片成功的說法是反動的,這個世界上沒有神仙......。要知道,每投片一次的成本大約在幾百萬美金......。那麼,國有企業允許這樣的錯誤嘗試、敢於鼓勵勇於犯錯的實驗精神嗎?   
       不要說1千億,幾百億,幾個億、1個億投下去,可能就被追究責任,而允許試錯,鼓勵試錯,才是創新文化的核心特質。
       以上歸結起來:客戶與市場才是創新的源泉,市場導向是創新成敗的根本。無論是模仿創新,還是連續創新,還是顛覆式創新,無不基於客戶(用戶)的顯性或者隱性的需求,重要的在於追求市場上的成功。而開放式創新則是一切創新的哲學基礎。華為從來不講自主創新,任正非有個形象的說法,1+1是西方人發明的,難道我們還要從1+1重新開始嗎?另外,資源整合基礎上的商業模式的創新,代表著未來創新的主潮流。

    四、華為面臨的創新挑戰:危機與戰略
       一些管理優良的大公司,突然之間就無疾而終,為什麼?原因固然很多,但以下幾點大概是核心因素:
       第一,對成功路徑的依賴,包括商業模式、技術(開發)模式、管理模式的依賴,從而變得保守和封閉。絕大多數的大公司普遍有對成功路徑的依賴。數碼相機最早是柯達發明的,為什麼最後沒有成為柯達面對新變化的轉折點呢?就是因為這家「巨無霸」公司在自己的內部文化上形成了叢林法則,一切外來的、異類的、新生的事物都會被固有的生態秩序扼殺掉,數碼相機就是這樣被柯達自己幹掉的。所以,任正非說專家更保守,因為專家對自己研發出來的某種產品就像對自己的孩子那樣過分喜愛,對一切威脅到「自家孩子」的異類抱有戒備與警惕。恰恰是非專家們可能更開放一些。
       此外,就是顛覆性創新帶來的衝擊。蘋果手機是靠技術資源的整合和商業模式的創新,終結了摩托羅拉、諾基亞、愛立信這些手機鼻祖們的輝煌,層出不窮的、而且呈加速度出現的未來的顛覆性創新,對華為的威脅也是非常強大的。更可怕的是,大企業依賴顛覆性創新,鮮有成功的先例。顛覆性創新往往來自於中小企業。原因在於大企業固有的文化、組織、思維範式,還有大企業普遍畏懼失敗的惰性等,尤其是資本導向的大企業更是如此。
       第二,我們已經進入ICT時代,即互聯網主導信息技術革命的時代,其突出特徵就是大數據風暴。今天的數據流量70%發生在數據中心, 14%發生在企業網,僅有16%發生在華為產品的主導市場——運營商網絡。人類正在進入生物界、社會界、企業界包括各類社會組織全面數據化的時代。
       那麼,華為怎麼來應對?我們先講講華為的戰略位勢,然後再講講華為的應對戰略。華為今天處於什麼樣的戰略位勢呢?就是在CT——通信技術領域,華為可以說與愛立信共同構築了牢不可破的雙雄霸主地位,至少在看得見的未來,這種依靠強大的技術專利優勢、市場優勢、管理優勢形成的高壁壘,別的力量是很難取代的。
       但是堡壘有可能被新的戰場顛覆,這即是IT時代的到來。過去30多年,互聯網終結了無數傳統企業的命運,甚至消滅和將要消滅一些行業和一些職業,同時作為一種不亞於蒸汽機的顛覆性創新工具,也在不斷為互聯網企業和信息技術企業自身掘墓坑,最先最快倒下的往往是創新者自己,華為無疑也廁身其中。那麼,在未來的時代裡,華為還有多少機會?華為的應對戰略,粗線條的講有這麼幾條。
       一是面對未來的基礎研究與應用開發同步實施的戰略。前面講了,大企業通過顛覆性創新獲得成功的鮮有先例。曾經,面對移動互聯網的變化,FaceBook、Google也都有很大的危機——過往的成功阻礙著大組織的文化與商業模式的轉型。
      但是你發現他們無不走了另外一條路,什麼路呢?叫「創新特區」——這是我對這種現象的定義。Google有很多正在研發的、處於萌芽狀態、模糊狀態的顛覆性技術,都不是在Google原有的組織體系裡實現的,是在所謂「創新特區」實現的。其實,蘋果公司在喬布斯二度復出之後的巨大成功,也是在一種與原有體系相對區隔的狀態下實現的。華為2012實驗室代表著華為未來的核心競爭力,有一批世界領先的前沿科學家和數千名研發人員,而且年齡普遍不大,他們正在研發一些很前端的基礎科學技術。2012實驗室也許就是華為的「創新特區」。
       二是更加開放的研發路線。為什麼說軍隊是最具創新性的組織,而不是純粹的商業機構?原因很多,但重要因素之一是,企業要考慮投入產出比,軍隊對創新成本的考量相對較少。軍隊是與死亡進行對抗的組織,所以軍隊也是最具危機氣質的組織,危機是創新的原生動力:在生死界和成本之間做抉擇,當然拯救危機是唯一優先的選擇。華為雖然有了2012實驗室,但在面對市場,面對客戶的應用型研發方面,不但不能弱化,還要進一步加強,華為必須首先活下來,只有活到未來,才能有更大的成功。所以華為必須長期堅持高舉實用主義與拿來主義的旗幟,更加開放地與客戶、競爭對手、大學、供應商等建立合作關係、協同關係。  
       三是技術路線,叫做從外朝裡打、從裡朝外打的兩手戰略。美國的企業界在極力推出Wi-Fi戶外化的標準。美國如果真把Wi-Fi做到戶外化,實現漫遊,那對CT行業的製造商們的打擊將是巨大的。華為有兩手戰略:從裡朝外打,就是把Wi-Fi戶外化,華為的技術儲備也是很強大的;從外朝裡打,這是歐洲標準,這本來就是華為的強項。   
       不在一棵樹上吊死,華為是一個建立在市場變化基礎上的「水性楊花」的公司。市場怎麼變我都跟著或者引領著潮流,做幾手準備。
       四是壓強原則。依靠某種顛覆性創新的產品拯救大企業走出衰落的現象,蘋果是個例外,一般很難做得到。華為有自身管理的獨特優勢,任正非的觀點是,當一種顛覆性創新有跡象成為潮流的時候,華為文化的群體執行力就會發生作用,集結優勢力量,千軍萬馬朝新的領域、新的方向去聚焦,形成後發制人的超越態勢。小企業具備靈活性,但實力弱小。華為這支15萬人的大部隊不但有強大的實力,而且依然具備小企業的快速應變力和強悍的執行力。

       大並不可怕,可怕的是大了以後的封閉和自大,可怕的是整個組織自我批判精神的喪失。活力是組織之魂,大企業普遍的症狀是,管理越來越優良,控制力越來越強,活力越來越弱,所以才有很多大企業貌似管理優良,但是無疾而終。
       華為文化未來的變革方向在哪裡?就是要在工業文化和互聯網文化的結合部尋求創新性組織的生長點。什麼叫工業文化呢? 現代企業深受軍隊組織的影響,建構於其上的工業文化與軍隊頗多相似之處:效率、紀律、規則、績效導向、規範化與數字化,金字塔的組織結構等。華為更像一支准軍事化的商業部隊,可以說是全球大企業中執行力最強的少數企業之一。但這種准軍事化的工業文化,也許是華為面對未來ICT——IT主宰未來時代的一個硬傷。
       華為的管理幹部們都很自豪華為文化的傳統特質,但一些人也擔心華為身段過硬這樣一種工業文化的特性,能不能適應未來的變化。互聯網文化是什麼呢?反秩序、挑戰規則、非連續性、多變動性、崇尚自由、火花式的、非線性的、個人至上,以及扁平化的組織結構。Google的員工可以帶著很奇怪的寵物比如蜥蜴到辦公室,可以帶著猴子去上班。

      華為內部有一種聲音認為,華為如果不能從單一的工業文化中走出來,不能擁抱互聯網時代,包括互聯網思維所帶來的文化演變,華為是沒有未來的。那麼,出路在哪裡呢?在工業文化和互聯網文化的結合部尋求華為創新文化的新的增長點。
舉例說,從用人標準角度,應該形成標準化精英加非標準化小人物相兼容的一種人才體制。客觀地說,華為過去20多年尤其是過去十多年的成功,更多依賴的是標準化的精英人才體制,對個人英雄、異端人才的包容是不夠的,甚至排斥的。  
      另外,從組織體制角度講,形成工業的組織軀幹與高度靈活的組織神經末梢的結合。現代大工業組織的流程化體制是華為的競爭力所在。華為如果把這些東西拋棄掉了,那將是華為根本上的失敗。未來華為必須堅持構建強大的組織動員能力和組織執行力,而組織的神經末梢要更多的鼓勵犯錯誤,鼓勵創新,鼓勵基層組織生長出更活躍的細胞。
      一位從事人力資源的前華為高管這樣說:華為能夠容的下喬布斯這樣曾經吸大麻,一個渾身散發著異味,個性極端的天才嗎?華為能夠接受比爾·蓋茨這樣的大學沒有讀完、沒有學位的偏才嗎?華為的研發團隊中有多少任正非所呼喚的異類人?這幾個問題看似簡單,但對華為傳統的標準化人才體制、選人育人用人的流程,以及華為文化都是富於挑戰性的。
  
       結語:創新是寂寞的事業
       關於創新,任正非有過這樣一些觀點,十多年前講,「快三步是先烈,快半步是英雄」,講的是產品創新的節奏,與企業投入產出環境的均衡;2006年講道,「創新就是在消滅自己,不創新就會被他人消滅」,講的是信息技術時代企業的創新困境與悖論,既反映著創新對華為的極端重要性,又表現著一種強大的危機意識:很顯然,作為一家全球行業的領袖級企業,華為的創新理念已不能僅僅停留在投入產出比的考量上了,不能單純滿足於短中期的市場成功了,華為還應該朝前邁出幾步,象愛立信等偉大企業一樣,在波濤洶湧的彼岸豎起整個行業的信號塔,從更多的技術追隨型的角色向「領航者」的角色轉變,2012實驗室的創立無疑代表著這一轉型,2012-2013兩年間,華為的研發投入分別佔銷售額14%、12.8%,相當部分投入到了面向未來的基礎科學研究......如果說,過往20多年,華為的工程師商人文化奠定了華為的巨大成功,那麼在今天,科學家與工程師正在共同構建華為作為全球領導者的未來戰略格局。
       近些年,任正非大聲疾呼華為的高層管理者要在「一杯咖啡中吸收宇宙正能量」,近一階段,又對華為的高端科學家們喊話,要求他們每年至少有1/3到1/2以上的時間到全世界的大學、技術論壇、學術會議上......「與全球的各類大人物們撞擊思想」(咖啡是引爆人類靈感的助燃劑),並且敢於和勇於做「技術思想領袖」......
       關於創新人才,任正非的觀點很鮮明:「華為在未來的云裡面不知會冒出來多少你看不見的領袖,別打擊,說不定這個人就是凡·高,就是貝多芬……我們正走在大路上,要充滿信心,為什麼在小路上走的人我們就不能容忍?誰說小路不能走成大路呢?……你想要做霸主就要容得天下可容納的東西。你們要容忍在核心網裡面出現異類人......」
       然而,2013年下半年以來,任正非關於創新的基調似乎變了,在不同場合以不同的話語告誡內部:當上上下下人人都在喊創新的時候,就是華為滅亡之日。在特斯拉電動汽車以「龍飛船」的形象大放異彩時,任正非在幹部大會上倡導「烏龜精神」——不被所謂的「互聯網潮動」所左右,不被路兩旁的鮮花所羈絆,堅定信心地走自己的路——「進攻是最好的防禦」,這就是任正非對華為的創新戰略的堅定回答。
       創新是寂寞的事業,容不得非黑即白、否定一切、唯我代表潮流的「紅衛兵思維」,和敲鑼打鼓、大干快上的「大躍進思維」,如果所謂的「互聯網思維」要以一場運動的方式呈現才叫做創新的話,任正非寧可選擇做「保守」的孤獨主義者。硅谷是全球的創新心臟,半個世紀以來,什麼時候,硅谷的創新者們成天滿世界地為自己造勢?為所謂的「創新革命」大張旗鼓地造神?真正的創新英雄們大多是寂寞人。
      華為能夠有今天的成就,也得益於任正非和華為的15萬員工,在長達20多年的發展歷程中對寂寞和孤獨的忍耐,對持續創新的堅守,以及對內外燥動的警惕。「忍者神龜」的喻意也許體現著科學精神、創新精神,乃至於真正的商業精神的本質。
   (本文根據《下一個倒下的會不會是華為》的作者田濤在華為無線幹部大會、台灣交通大學的兩次講演整理而成)


任正 正非 創新 就會 會被 他人 消滅
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=99069

通過了壓力測試 歐洲銀行就會開始放款了嗎?

來源: http://wallstreetcn.com/node/209917

20141027eubank

歐洲央行最新出爐的銀行業壓力測試報告顯示,大多數歐洲銀行都能經受住相當程度的沖擊。在所有123家銀行中,只有25家銀行未能通過審查。這當然是好消息。

但歐洲央行此舉,最終的目的還是希望能夠促進銀行業的貸款。如今壓力測試結果不錯,是否意味著歐洲銀行也已經準備好增加貸款,為企業發展和經濟增長提供資金了呢?恐怕不然。

素有美聯儲通訊社支撐的《華爾街日報》記者Jon Hilsenrath就認為,此次歐洲央行主持的壓力測試雖然看似“很圓滿”,但仍有許多值得警惕之處。一些大銀行只是勉強通過測試,在“不利環境”中,核心資產充足率僅比5.5%的警戒線略高。意大利共有9家銀行沒有通過測試,且該國最大的銀行UniCredit在“不利環境”下的資本充足率僅6.8%。英國兩家在危機中接受救助的大銀行資本充足率僅比警戒線高一點。蘇格蘭皇家銀行和勞埃德銀行在“不利環境”下的資本充足率不到7%。

用其他標準來看,一些銀行的情況也不容樂觀。歐洲央行表示,有17家銀行的杠桿率不足3%。如果按照美聯儲對於美國大銀行的不低於4%的標準,有36家歐洲銀行不達標。

Hilsenrath還舉了美國的例子。在2009年壓力測試之後很長一段時間,美國銀行業貸款增長都極為緩慢。在此輪複蘇期間,銀行業整體的貸款增長速度保持1.9%的溫和增長,工商業貸款增長僅為3.6%。一直到最近一段時間,也就是壓力測試結束五年之後,銀行業的貸款才開始真正上漲。今年9月,美國銀行業整體貸款同比增長6.3%,創2008年以來最快增速,工商業貸款更是暴漲12.3%。

蘇格蘭皇家銀行的分析師Alberto Gallo表示:“這(壓力測試)對於銀行的貸款意味著什麽呢?80%的銀行可能通過了測試,三分之二可能過得還很輕松,但即便如此他們並沒有準備好擴大貸款。正如我們上周所說,銀行業之所以在借貸上猶猶豫豫,是因為其杠桿率太低,資產質量太差和信貸需求疲弱。此次測試中,有將近四分之一的銀行未能通過審查(尤其是來自外圍國家),這也證明了我們的判斷。自危機以來,歐元區銀行對企業的貸款已經萎縮了5930億歐元,我們認為這一趨勢還將繼續。”

正如《華爾街日報》記者Simon Nixon所說,壓力測試的重要意義不在於釋放了銀行的貸款,而是為創建歐元區銀行聯盟鋪平了道路,銀行的成敗將取決於其自身的信用,而不是其所在國的政府。作為一個單一的監管機構和銀行救助框架,這個聯盟將讓銀行業和政府之間“有毒”的聯系脫鉤。

Pimco前CEO El-Erian表示,就和五年前的美國銀行業測試一樣,歐洲嚴格的壓力測試將為歐元區更加長久的複蘇打下堅實的基礎。歐洲央行昨天公布的數據是個好消息。單要想讓壓力測試真正起到作用,歐洲還需要做的更多。

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通過 壓力 測試 歐洲 銀行 就會 開始 放款 了嗎
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【代言】徐小平的“不良嗜好” 會吻就會上的路由器

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1028/147240.html

口述 吻路由創始人 張兆龍
整理 i黑馬


I黑馬導讀:很多大企業都在做路由器,百度、阿里、360……還有一些創業團隊也在做,但是還沒有哪個產品,在3分鐘內就能打動徐小平老師。它就是吻路由,這是一家創業公司,卻敢殺入這個領域,是不是有點二?他承認,但他說,他別的不會,只會做路由器,而且他驚訝地發現,“怎樣設置路由器”居然是困擾所有地球人的問題,這是個大機會。下面是吻路由創始人張兆龍來到“代言”講述的產品故事。

 
當我們打開百度,在搜索框輸入“怎樣”兩個字,百度有一個智能排序算法,搜索量第一的它會排在第一名,第二(的)會排在第二名。你們知道打入“怎樣”,百度會給你(排在)第一名的是什麽嗎?怎樣減肥。“怎樣減肥”一定是第一名,因為我認識的所有女人,無論胖的、瘦的,都在減肥,除了我媽媽。

第二名你知道是什麽嗎?第二名是“怎樣設置無線路由器”這九個字。

(i黑馬註:這個結果真是大大出乎很多人的意料,這能成為一個問題嗎?但這就成為一個問題,並成為了張兆龍創業的出發點,說不定就憑借滿足這個需求來紮破天,做成一個小平臺。)

這個大千世界非常之大,(怎樣設置)無線路由器是非常非常小的一個問題,它能夠跳到第二名,說明這個問題已經困擾了所有的中國人,(甚至)不(只)是所有的中國人,是所有的地球人!

所以,怎麽樣配置無線路由器,是全人類面臨的災難性的問題,我們(做的)路由器就是來解決這個問題。

大家想想看,路由器的本質是什麽?路由器的本質就是能夠讓你忘掉路由器的煩惱,讓你很痛快地上網。所以,(人們對)路由器的最根本的要求是簡單、安全、穩定、信號強,這是在座的每個人的最根本的需求。

其實提到創業這兩個字,我是很慚愧,對吧,我的初心就是為了我老婆大人而創業的。對,因為她是一個記者,她可能今天采訪一個副部長,明天可能采訪一個像柳總(柳傳誌)這樣的一個企業家,你知道,作為一個男人,在整個家里面的家庭地位,我感覺是有一點點下降。所以,我就在想,我適合做什麽?我應該怎麽辦?我應該怎麽樣提高自己的社會地位,從而提高自己的家庭地位。我想了想,可能我只適合做CEO。所以,我趕緊去註冊了一家公司。

我(大學)畢業以後就一直做路由器,我做了差不多十年的路由器,你讓我做別的,我做不了。我前半生的生命(32歲)已經燃燒在路由器上了,我別無選擇,對吧。


代言 小平 不良 嗜好 會吻 吻就 就會 會上 上的 路由器 路由
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陽光油砂(2012):只要不死,就會出頭?

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=1098

本帖最後由 jiaweny 於 2015-1-13 08:24 編輯

陽光油砂(2012):只要不死,就會出頭?

作者:格隆匯 汪然



油價跌破50美元後,關於能不能抄底石油成為市場議論的熱點,那麽,如果油價反彈,哪些標的可以去關註也是大家所關心的,本期港股那點事分享一篇來自格隆匯會員汪然對陽光油砂(2012)的一些思考,供大家參考。不過正如作者所提示的,雖然中石化、中人壽、中投、中銀集團走到前臺,但是市場並沒有打消對他的疑慮,這也是投資者需要去註意的。

先簡要介紹一下陽光油砂(2012


簡單概括:
1: 兩地上市:香港(代碼2012)與加拿大(代碼SUO);
2: 曾經是民營大股東,四大中資央企(中石化、中人壽、中投、中銀集團)參股,但就是看看戲,打醬油的;
3: 在加拿大擁有巨量油砂資源(據第三方評估);
4:上市兩年,花光了募集資金,沒有產出一滴油;
5: 沒有現金流入,目前賬上有1個多億加元現金,但有2億美金的三年期債券欠賬;

資產在海外(實地調研需要飛越半個地球),而且在地下(看不見,摸不著),至今也沒出油,還欠著外債。怎麽看怎麽覺得不靠譜。

所以就算有四大央企背書,而且四大央企持股成本都高高在上,但市場的結論仍很簡單:


得,可能就一騙子公司。

鑒定完畢。


然後你也看到了市場表現:2012年3月上市,最高價4.92元,一路跌到現在,最低0.53元,市值從接近200億,跌到25億,只剩下一點殘渣了:這種估值,市場基本就當是一要破產的公司了。(見下圖)





我為什麽會琢磨他呢?


理由也很也很簡單:


1: 石油跌破50美金了,再極端點,跌到40美金吧,所在行業爛大街了吧?還能壞到哪里去?石油難不成一直趴在這個水平?不光俄羅斯人不答應,奢侈慣了,喜歡在沙漠里建綠草地的阿拉伯人也斷然不會答應的。


2: 這公司是騙子公司也就算了,萬一不是呢?據說擁有700億桶原始石油地質儲量啊,中石油、中石化也不過如此吧?可幾大石油巨頭市值是幾萬億,這公司才25億港幣市值啊。那幹嘛不看看,看看又不會死人;


3: 這公司從來沒出油,所以連帶大夥懷疑它的原油儲量也是假的。但,原油儲量是不是假的,畢竟沒證實過啊(當然也沒證偽過)。萬一是真的呢?這哥們兩地上市,尤其加拿大,對礦藏類公司,必須提供嚴格的,官方認可的極少數獨立專業第三方評估機構的儲量評估報告才能上市。查了查,給陽光出具儲量報告的評估機構具有極其卓越的全球地位:其中之一是 DeGolyer and MacNaughton (www.demac.com),中石油紐約和香港上市的顧問;另外一個是 GLJ Petroleum Consultants (www.gljpc.com),中海油151億美元收購尼克森的顧問。難道,這麽小一家公司,能夠同時買通香港、加拿大兩家證監會,也同時買通這兩家以專業聲譽混飯吃的國際儲量評估機構,然後兩地上市?


4: 這公司剛上市時是民營大股東,四大中資央企(中石化、中人壽、中投、中銀集團)參股,估計就是看看戲,打醬油的。現在的問題是,四家央企改變了看戲角色,全部站到了前臺。根據最新公告,2014年最後兩月,公司連續任命了新的CEO,COO,並調整了董事會。新任命的董事會主席劉廷安為中國人壽保險(海外)股份有限公司副董事長及總裁,算是人壽海外一哥。新任命的CEO原為中石化加拿大公司常務副總經理羅宏,是中石化加拿大而哥。新的COO蔣琪則是我國海外高層次人才引進計劃“千人計劃”中的一員,卡爾加里油氣界華人一哥。四個央企和三個主要的中方投資人通過不斷增資,其總股份已占公司總發行股份的54%。這是要鬧哪樣?為了一個25億港幣市值的騙子公司,四大央企大打出手,並把自己最核心精英,都是有頭有臉的人物派上第一線?至於嗎?


5: 財務遠沒有那麽慘不忍睹。賬上還有一個多億加元現金,外債就是一筆2個億美金的3年期債券。對於這幾家央企大股東來說,這麽點債,也叫債?


6: 最大變數:萬一,我是說萬一,公司產油了呢?是不是所有懷疑全部打消?cash flow的生意模式就成立了。公司不是說第一個日產一萬桶能夠在2015年中出油嗎?不就是半年嗎?這個哥還是等得起



油砂是個什麽玩意?




油砂(Oil sands)是一種黏土、水、石油和瀝青的混合物,膠狀的黑色物質,可以用來產生石油液體燃料。加拿大是世界上油砂儲量最多的國家,世界上80%的油砂分布在加拿大。也正是因為加拿大油砂儲量多,所以它是世界石油儲量第三的國家,僅次於沙特、委內瑞拉之後。



加拿大石油儲量的97%為油砂,油砂行業貢獻財政收入14%,解決大約3%的就業人口,但加拿大石油產量中只有70%為油砂。因為加拿大對油砂的開發還處於一個很初始的階段,目前累計產量只占到了探明儲量的4%多,未來發展空間很大。


陽光公司的地質儲量
加拿大全部油砂資源中的85%分布於阿薩巴斯卡區域(擁有約700億桶原始石油地質儲量 )。阿薩巴斯卡是加拿大石油公司密度最大、基礎設施最好、桶油現金操作成本較低的區域 。陽光油砂占阿薩巴斯卡區域全部已授出用地的7%,公司理論上持有相當於加拿大已公布石油地質儲量的3%以上,原始石油地質儲量超過中國大陸總和。



從上圖可以看出,阿薩巴斯卡區域的油砂租賃協議基本已經售出,其中基本上都是各大國際巨頭,也有中國三大巨頭參與,但開發比例極低。目前的階段就是一個跑馬圈地的過程,賣出一塊少一塊,以後等技術成本下去,石油價格上來,你想拿地就基本拿不到了。目前阿薩巴斯卡已沒有更多、更成形的油砂區塊售出。而陽光油砂擁有目前區塊大約7%的土地,起碼在目前圈地運動中是成功的。一般來說,圈完地之後勘探,然後就看自己買的地下有多少可以開采的了。


那麽公司買的地底下有沒有油,下圖是公司網站上的評估報告。報告並不是公司自己弄的,而是獨立評估機構GLJ petroleum consultants (GLJ)與DeGolyer and MacNaughton (M&D)(這兩哥們我在前面有介紹,都是儲量評估領域的絕對大佬)。從報告看,探明及基本探明的儲量為4.4億桶,而中石化2011年的剩余油氣探明儲量約為40億桶。對比中石化的市值過八千億,陽光油砂市值20億。當然,陽光油砂的油砂不同於中石油的石油和天然氣,在開采技術和成本上完全不一樣。陽光油砂這4.4億桶的儲量開采難度有多大不得而知。





保守估計公司基本探明可采資源量也有14億桶



上圖的小點是勘探分布,黃色區塊為公司資產 。說明公司還有很多地區都沒有勘探。


公司目前三大作業區:



Westells,產能11萬桶,目前1萬桶在建

Thickwood,產能7萬桶,目前1萬桶批文已經獲取,籌備資金之中

Legendlake,產能12萬桶,目前1萬桶生產批文申報中


公司治理結構徹底調整

市場有人把公司遲遲不出油,慢於預定進度的原因歸為公司治理結構和管理人的問題。以前的管理層或董事會有什麽問題不得而知,但結果是擺在這里的。2014年最後兩月,公司連續任命了新的CEO,COO,並調整了董事會,之前也有不斷的調整董事會成員。新任命的董事會主席劉延安為中國人壽保險(海外)股份有限公司副董事長及總裁,算是人壽海外的一把手。新任命的CEO原為中石化加拿大公司常務副總經理。新的COO蔣琪則是我國海外高層次人才引進計劃“千人計劃”中的一員。公司的主要股東有四家國企(中投公司、中石化、中國人壽、中銀集團投資)和三個主要的中方投資人,他們的總股份占公司總發行股份的54%。可以說中資方基本上控制了公司,使它變成了一家中國企業,現在不論管理層水平還是董事背景都要明顯強於過去,都是在當地石油界有頭有臉的人物,而且都具有中資背景,各位中資股東從後臺走向前臺,總不至於只是玩玩過家家的遊戲?


中國國家層面會不會看重這些資產機會?


中國60%原油靠進口,這麽高得依存度,對一個大國來說很難接受:很容易就被人捏住七寸。

怎麽辦?除了來源多元化,就是自己多控制資源。

中國在海外收購原油資產是被老外盯得很緊的,中海油收購尼克森鬧得沸沸揚揚。陽光油砂作為加拿大本土上市公司,卻可以成功規避這種身份限制——這,會不會是陽光油砂公司的另外一層附加價值?


而且,加拿大石油運往中國有天然地理優勢。以前加拿大石油產出的97%都是輸往美國,美國也一直致力於修建加拿大至美國的輸油管。但由於油砂中產生的汙染等問題,這些項目一直遭到環保人士的反對。並且加拿大也意識到客戶單一化帶來的危害,於是加拿大就開始打亞太的主意。其中之一就是修建往西海岸的輸油管線。


該管道全長1177千米,管徑是36英寸,運力為52.5萬桶每日,再通過港口運往亞洲。加拿大西海岸到亞太約只有5000海里,而中東,非洲,南美到亞太均超過1萬海里,最遠的委內瑞拉超過2.5萬海里,加拿大的石油還是很具有吸引力的。


石油價格會跌到什麽水平?
麥肯錫咨詢公司的分析表明,艾伯塔省新油砂項目的成本已達到每桶65美元到70美元,而目前最新的油價已經跌破了50美元。其實個人覺得油價不是問題。沒有油價暴跌,公司估計也很難跌倒這份上。這種時候,反而應該是開始尋找這個領域投資機會的時候。

其實,公司目前一滴油都沒有產出,所以公司目前的第一大敵人是產油,能產油的陽光油砂和不能產油的陽光油砂完全是兩家不同的公司。只要有產出,就可以產生現金流,能完全扭轉市場對這家公司的誤解與懷疑。我是石油外行人,對能不能產油也只有依據公司自己的判斷,我能做出的選擇則是相信現在管理層和董事會。

從投資角度考慮,現在價格很殘,就當做PE了。如果要控制風險,那麽或許等公司正式出油之後再介入或許是一個比較穩妥的方法——按照公司指引,這個時間節點在今年的年中到三季度之間。


(文中觀點代表作者看法,僅供參考)

陽光 油砂 2012 只要 不死 就會 出頭
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相信就會成真?勵志書沒說的真相

2015-05-18  TCW

一個人要能真正相信自己,不是靠每天幻想、催眠、激勵自己,而是必須奠基於每一天、每小時、每分鐘自己扎實的努力,才能產生「相信的力量」,這是一種對自己穩固強大的「信心」。

真相一:老天不會白白幫你你必須努力,直到感動自己

記得當年我在準備律師考試時,因為父親生病的關係,如果要讓他親眼見到我考取律師證照,我只有一次考試的機會。要在一年之內將所有律師考試的科目教科書、法院實務見解、法條等全部念完、背下來,幾乎是不可能的任務,所以大家才會說「應屆」考取律師非常非常困難。

但我沒有選擇,只能夜以繼日用盡全力瘋狂念書。記得我每天六點起床念書,八點出門到台大法學院圖書館,準時九點開門進去讀書,一直到晚上十點關門後,回家繼續念到凌晨一點。

經過一整年的準備,我真的把所有該讀的內容全部「吃」進腦袋裡,腦子容量有一種難以言喻的「超載感」「爆炸感」,這真的已經耗盡我所有意志力。但說句內心話,當我要踏入考場的那一瞬間,心裡一點把握都沒有!

因為律師考試跟一般考試不同,當年的律師考試沒有選擇題,全是申論題,要從早寫到晚,足足寫滿三天!你還記得從小寫的任何一篇「作文」考卷,交出去前自己有把握拿到高分嗎?律師考試從某種角度來說,就是「作文」比賽。在交卷前,誰也沒把握教授是否會「青睞」我們的答題內容、法學文字、論述角度等。所以那種不確定感、不踏實感是所有考生都有的。

可是,當時我告訴自己,經過一整年的拚命,我真的已經用盡所有的能量來準備,我對得起自己的每一天、每小時、每分鐘,我不敢絲毫鬆懈,更不敢抱持任何僥倖,我真的真的很努力!

我相信,當我努力到連自己都感動時,老天會在關鍵時刻幫我一把。

我九十四年六月大學畢業,八月參加律師考試,真的,老天在十一月放榜時幫了我關鍵的一把,我考上了!我完成應屆考取律師證照的艱難目標!

「相信自己」這句話要能真正產生驚人力量,必須要靠自己努力到極致狀態後才能擁有。

沒有人不想成功,但許多人總是「想著要成功」,卻始終無法付出實踐或者無法堅持下去。這種連自己都無法被說服的努力程度,如何「相信自己」?如何產生力量?這是無論聽過多少場激勵演講都無法改變的事實。

令人難以相信的是,在我看來,很多人不是因為能力不足而無法成功,實際上是自己決定不要成功!

真相二:改變未必能成真沒持續,一覺醒來你還是你

想改變,卻老是走原路?

當你思考想要成功這件事,代表現在的你仍未達到成功階段,如果你要改變現狀朝更好的方向前進,毫無疑問,你必須改變現在的生活習慣。然而,當我們談到改變這件事時,大家嘴上都大聲喊著:「我要成功,我願意改變!」但往往都是「昨夜想著千條路、萬條路,隔天早上起床後走原路」。

改變,代表你必須犧牲目前所擁有的「享樂」,要戒掉晚睡晚起、每天一直滑手機、聊天打屁、狂歡跑趴等習慣。這是痛苦的,也是艱難的。所以,雖然每個人都想成功,也都知道成功需要付出努力的代價,但人性卻又往往不想付出實際的努力。最後只能找些藉口、理由,說服自己接受目前的狀態,縱使希望改變現狀,但還是覺得維持生活原狀比較沒有壓力。

真的,道理你都懂,但缺乏的是改變、實踐、堅持的勇氣!

許多孩子曾經問過我,什麼是「努力」的定義?他們都覺得自己已經很努力了,為何還沒有成功?

我曾經為了檢視自己的努力程度,做過一個練習。我將自己每一天的時間精準切割為每三十分鐘一個單位,一天四十八個單位,一週三百三十六個單位,然後將自己每三十分鐘所做的事情嚴謹的記錄下來,從中去檢討、省思自己是否真的夠努力?是否浪費時間去做不該做的事情?是否還可以擠出更多的念書時間?

剛開始記錄時,就有驚人的發現。原來每天我浪費了如此多的時間在滑手機、聊天、上網、看電視、發呆等,原來我還有這麼多的努力空間,原來我還可以更強大!

這也是所有偉大運動員的思維,縱使他們已經努力到贏得世界球王的寶座,隔天依舊持續努力,甚至加重訓練的分量,繼續往下一個冠軍、榮耀邁進!

努力,沒有極限。你必須看得起每一天努力的自己。

有一次我在誠品逛書店時,遇到三個年輕人,他們向我表明是我的讀者。

他們有個讀書會,每月指定一本書閱讀、分享,希望我可以推薦他們一本書。

真相三:多數人窮忙一輩子靠努力不夠,要學富人思考

聽到讀書會,我好奇了起來。

我問:「你們組讀書會的目的是……」

他們回答說:「希望透過讀書會,讓大家可以在這高度競爭的環境中,賺更多錢,過更好的生活。」

「那你們讀書會的成員是?組成時間多久了?」「我們是大學同學,大約十個人。從大學畢業到現在,快三年了。」「那你們有變有錢嗎?」「嗯……沒有,還是二十幾K,但我們學到很多。」「學到很多?」我笑了。「我可以大膽預告你們這個讀書會再開三年,你們還是不會有錢的??」「為什麼呢?」他們三人都露出極為驚訝的表情。

很多新聞報導了阿里巴巴創辦人馬雲談到的一句話:「三十五歲你還窮,活該你窮!」馬雲提到的觀點是你的野心不夠,所以你窮。

我認為「野心」是一種「思維」,思維決定命運,當然,也就決定你是富有還是貧窮。

真正富有的人,不只是擁有很多金錢。更重要的是,他們擁有一個「有錢」的腦袋和思維。他們知道如何利用多年累積的商業知識、經驗,加上別人的時間、別人的金錢等「槓桿」建立企業、進行投資,創造令人稱羨的財富。

我,曾經提到一點點「自我想像的限制」的概念,這裡,我準備和大家深入談一下這個觀念。因為這對年輕人擺脫窮忙太重要了。

如果你讓一個年輕人去賺一百萬元,他能想到的大概就是多拿幾張證照,去讀個研究所,或者利用晚上或假日兼差等,用單純的勞力換取「薪資」。但如果由一位身家數十億的企業家來談同樣的問題,他會利用極為簡單、輕鬆、老辣的「商業模式」,在極短的時間內賺到一百萬的「利潤」。

這中間的關鍵差異是什麼?就是創造財富的「自我想像的限制」!

舉例來說,當別人談到利用道路用地進行「容積移轉」創造財富時,你可能根本聽不懂這個名詞,更不懂詳細操作過程。聽到人家利用這個方法將沒用的、不能建築的「道路用地」透過容積移轉的「煉金術」創造幾千萬、幾億的鉅額財富時,更是只能羨慕、嫉妒。

當你聽到別人利用某種方式賺大錢,你也想要掌握這個機會,卻完全不知道如何辦到時,這時候就代表你的財富思維來到極限,你的「自我財富想像限制」出現了。

這時,你面對這個自我想像限制的「態度」,才是真正決定你命運的關鍵時刻。很多人認為投資有風險,但我認為無知才是最大的風險。

學習的代價很貴,但無知的代價更貴。

賺錢沒有想像中難,但想要改變一個人的思維,卻非常困難!

人都不想面對自己不熟悉的事物,不願意跨出自己的舒適圈,不願意挑戰自己的極限,但卻每天夢想不要「窮忙」一輩子,這不是在搞笑嗎?

一輩子都做你有把握的事,怎麼能知道自己的能耐到哪?這樣會有出息嗎?(本文摘自第一、二部)


相信 就會 成真 勵誌 誌書 書沒 沒說 說的 真相
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牟其中:等我出狱 十年之内就会重建一套商业体系

http://www.xcf.cn/gdyw/201509/t20150928_758488.htm

 你很难把牟其中和一个75岁的老者联系在一起,某种英雄气质似乎还在指引着他。牟其中穿着灰褐色的囚服,相比之前照片上的他,已经消瘦了许多。他曾经标志性的大背头早已经不在,饱满的额头更显突出,他的板寸短发已是苍白

  9月24日早晨,江城武汉气


  温22度,这个城市难得舒适的时光。


  临近中秋,大批家属赶赴湖北洪山监狱,参加进监帮教活动,关山大道一如既往的拥堵,以至于有外地家属迟到了会面时间。经过数天的庭审,夏宗伟已是疲乏之极,她无意于赶赴此次的帮教活动,她更着急的是,尽快能将22日开庭的情况向牟其中沟通。


  与在这里服刑的800多名犯人相比,牟其中已经在这所监狱里等待了太长时间。从1999年1月7日被捕至今,墙外的世界已经发生了巨大了变化,那一年前后创立的阿里巴巴、腾讯、百度等公司,如今已经发展成互联网行业巨头,深刻并持续影响着中国。


  身在狱中的牟其中清晰的知晓外界的变化,他每天阅读着订阅的十余份报纸杂志,把重要的消息剪下来,而且还持续不断进行写作,阐述他的商业理念。 前天晚上,他在新闻联播中看到了中国企业家跟随政要访美的消息,但令他兴奋的不是这个,而是关于深化经济改革方面的消息。夏宗伟见到牟其中,牟其中就开始 兴奋的讲述自己在新闻中的发现。


  夏宗伟有些厌倦了,她更想跟牟其中说说刚刚结束的案子开庭情况。在这之前的22日,在湖北省高级人民法院,夏宗伟作为南德集团的代理人坐在了 “原审被告”席上,代理律师是人民大学法学院的副院长龙翼飞。被申诉方是中国银行股份有限公司湖北省分行、湖北省轻工业品进出口公司,而申诉方则是交通银 行股份有限公司贵州省分行(原中国交通银行贵阳分行)。


  1999年11月1日,在武汉市中级人民法院的审判庭上,牟其中当庭说,“那些证据是假的。”据说当年旁听席上坐满了500名旁听者。2000 年5月30日的公开宣判,成了牟其中最后一次在公众面前的亮相。南德集团及牟其中这16年间,夏宗伟作为南德集团及牟其中的代理人,一直奔走申诉,“以前 我们一直要求重审,18年了(民事审理自1997年8月18日第一次开庭),现在我们要求尽快结案(民事再审),希望尽快审理查清事实真相。”16年之 后,牟其中没有站在湖北高院的民事法庭上,他委托代理人夏宗伟宣读了一份“最后陈述”。


  在这份陈述中,牟其中直接喊出“南德的名义被盗用了”。“审理清楚湖北中行信用证垫款及担保纠纷的关键是抓住一个关键的时间点:即1996年元 旦——大量证据证明,在此之前南德集团的名义已被盗用了;在此之后,南德被挟持了。因此,信用证担保纠纷是审理清楚南德是否向贵阳交行申请过担保的问题, 还是南德的名义被盗用了的问题。”


  这个飞速变化的时代,没有多少人再关心这起南德牟其中案件的尾声,人们更多关注的是当下时代的弄潮儿。庭上的夏宗伟,只有前南德集团办公厅主任 刘建和和一位老者(南德多年的友人)坐在旁听席上陪同。其余各方人员寥寥。这位极具争议的风云人物已经在中国商业版图上消失了十六年,即便他充满自信:他 即将归来。


  “我现在致力于将系统完善起来,从政治经济学理论,到经济学操作,到企业管理这一套东西。”牟其中说他现在早已经不在乎钱了,而是要建立自己的 一套商业体系。“因为爱国,而不是发财促使我走上了企业家的道路。”牟其中曾对《中国企业家》杂志表示。在他的描述中,因文革入狱的他第一次出狱时,是 1980年元月2日,去四川万县监狱释放他的中央办公厅组,传达了胡耀邦的批示:“希望四川那几个研究马克思主义的年青人,在新长征中再立新功。”牟其中 说,“当场我表示辞去公职,充当中国经济体制改革试验田。43天后,我建立起了改革开放后第一家形态完善的私人股份制企业。”


  “人为什么活着?其实我十六七岁就开始思考了。”促使他思考的是当时他读了一本《马克思的青年时代》,“当时马克思就提出了什么是幸福?中央电视台天天问你幸福吗这种傻瓜问题。幸福是一种过程和体验。在这个过程中,你最终体验你追求的目的,就是你究竟能做什么?”


  在上世纪80年代,跳高运动员朱建华先后打破亚洲记录和世界记录,这是当年牟其中反复援引的例子。今年8月份,苏炳添闯进世锦赛百米飞人大战, 牟其中把这些联系起来,“这些说明什么呢?我们这个民族是能打赢的。所以我出去以后,十年之内就会重建一套体系。理论写的再好,还是要实践检验。与那些经 济学家理论家不一样,我自己发现了一套理论,我还可以自己做出来证明出来。”


  “我有意训练自己的反应速度。”牟其中跟夏宗伟说,他的眼神里闪过一丝得意,探视时每当旁边有人经过,他都迅速的发现。在这十多年时间里,他没 有丝毫放松对自己的体育锻炼,以至于监狱里他这个岁数的人很难有他的精气神,他没有被打败,不自由的沮丧似乎也没有太多地影响过他。


  你很难把牟其中和一个75岁的老者联系在一起,某种英雄气质似乎还在指引着他。牟其中穿着灰褐色的囚服,相比之前照片上的他,已经消瘦了许多。他曾经标志性的大背头早已经不在,饱满的额头更显突出,他的板寸短发已是苍白。


  透过隔离的铁丝网,夏宗伟能看到牟其中脸上泛起的红润色泽。说起话来仍是中气十足,讲到兴奋处,眼神透着某种光亮,并且伴随着手势。因为年龄的原因,他不需要和别的犯人一样劳动,所以他的双手看上去丝毫不显粗糙。


  如今,微博上还流传着他当年的狂想,比如要在喜马拉雅山上炸出个口子,让印度洋暖湿气流北上湿润中国干燥的大西北,根本改变气候。今年6月份, 微博上流传开“牟其中出狱”的消息,没有多少人记得牟其中现在的样子,始作俑者还配发了一张酷似牟其中的照片,引得网友纷纷转载,以至于夏宗伟不得不出面 辟谣。


  探视结束的时候,牟其中起身往回走。他走路稍微有些左右摇摆,但速度并不慢。除了深陷的眼袋和松弛的皮肤皱纹,他没有显现出任何疲态。这种气定神闲的自信与滔滔不绝的口才似乎与生俱来,与曾经风光一时的牟其中并无二致。


  南德集团法定代表人牟其中的最后陈述:


  经过代理人在庭前会议之后与我的三次交流,现在我委托代理人代我做本庭的最后陈述:


  一、审理清楚湖北中行信用证垫款及担保纠纷的关键是审理清楚南德集团是否向贵阳交行申请过担保?庭审会议上出现的大量证据已证明,南德非但没有向贵阳交行申请过担保,而是千方百计地极力阻止贵阳交行为南德集团担保。


  二、审理清楚湖北中行信用证垫款及担保纠纷的关键是抓住一个关键的时间点:即1996年元旦——大量证据证明,在此之前南德集团的名义已被盗用 了;在此之后,南德被挟持了。因此,信用证担保纠纷是审理清楚南德是否向贵阳交行申请过担保的问题,还是南德的名义被盗用了的问题。


  三、审理清楚本案的关键是充分了解《最高人民法院关于审理信用证纠纷案件若干问题的规定》第十六条中反映出来的立法意图,即即使在开证行接受“不符点”的条件下,担保行也应该履行担保责任。


  这一安排,反映出了最高人民法院的高度智慧,就如抽丝剥茧一样,首先必须找到丝头,抓住丝头,只要抓住了丝头,整个一团乱麻的丝卷就可以分丝条缕地成为丝线了。只要贵阳交行依照《规定》第十六条履行了担保责任,剩下来的本案四方当事人之间的法律关系也就一目了然了。


  南德集团法定代表人:牟其中


  于湖北省洪山监狱


  2015年9月21日


牟其中 等我 出獄 十年 之內 就會 重建 一套 商業 體系
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言情小說教你樹立品牌:不“作”就會死,靠的就是高大上

來源: http://www.iheima.com/space/2015/1203/153062.shtml

導讀 : 一篇科技創業文,和亦舒的言情小說有多大毛線的關系?其實,亦舒筆下描述的是華麗的都市浮世繪,主角是中上層階層,讀者是中產階層。“所有比這個階層低的階級,都渴望成為中上層階級”。

當代女青年多多少少會看過一些亦舒,亦舒的女生的影響,就像是金庸對男生的意義一樣重大。在亦舒漫長而高產(依然持續中)的寫作歲月里,筆下經久不息的經典形象是都會女郎,她們不約而同地患上了一種叫做“體面癌”的病。

“言情小說”現象背後的中產崛起

在被稱作“師太”的亦舒筆下,最重要的是姿態,最緊要的是體面。男女主角通常都一身名牌披掛上陣,並非拜金教蠱惑,只是如同一種文化,品牌是主角借以表達自我風格的重要工具,讓自己有別於蕓蕓眾生的signature look,妖嬈的女主角常身著姬仙蒂(ChristianDior)的華服在衣香鬢影的晚宴艷壓群芳,慵懶的富二代居家身披開司米(Cashmere),而胼手抵足努力加班的職業女性通常則會花半月薪水(上世紀70,80年代標準)購置一套裝點門面的Valentino套裝。

放在二十多年的當下,亦舒筆下的人物和風格也毫不褪色。她喜歡讓女性身著寬身套裝,衣櫥全是黑白灰三色,翻譯成今年的形容,那就是正在盛行、備受職場女性推崇的“性冷淡”風。亦舒從上世紀70年代末起開始創作小說,筆下人物的跨度三十年,尤其是又時隔數年後流傳到內地,麾下擁躉無數,成為一種文化現象。要說為何如此風靡,要回歸到這類都市小說的背景,上世紀七十年代香港經濟騰飛,中環出現了各種人格獨立以及追求經濟自由的新女性,她們構成了亦舒筆下的形象飽滿的女主角,也是流行的群眾基礎,再晚幾年進入到內地,剛好趕上中國這一波新成長起來的潛在中產。

一篇科技創業文,和亦舒的言情小說有多大毛線的關系?其實,亦舒筆下描述的是華麗的都市浮世繪,主角是中上層階層,讀者是中產階層。《格調:社會等級與生活品味》中定義,“中上層階層,一個有錢、有趣味、喜歡遊戲人生的階層”。這本書還在後面一針見血地補充了一句,“所有比這個階層低的階級,都渴望成為中上層階級”。如果亦舒筆下的女主角是中上層階級,那麽它背後還有一個狂熱地渴望成為這個階級的巨大人群,以及隨之而來的新型消費需求。

新人群,新消費形態

在上個月敲鑼打鼓、耍盡百寶的電商大戰里,更吸引我目光的是雙十一之後的“黑色星期五”。這是由海淘網站所傾力打造的購物狂歡節,折射了某個新的購物群體。在“黑五”狂歡之中,傳統電商代表的天貓和京東不見蹤影,取而代之的是以跨境購物為特色的新型電商,小紅書在黑五當晚又一次攻占了妹子們的朋友圈,並在IOS總榜第一名盤踞超過24小時,另一海淘代表洋碼頭當晚也出現在排名前五。黑五過後各家電商爭相亮出成績單也說明,海淘已經不再只屬於小眾。

如果來剖析一下黑五背後的用戶(母嬰也是海淘的巨大需求,不在本文討論之列):擁有獨立的審美意識,追求風格也在意他人的眼光,熱愛消費、擅長自我取悅,另外同她們從PC上的淘寶成長起來的消費前輩不同,她們出生在1985到1995之間,是移動的原生居民。在成長過程中,相繼經過安妮寶貝、郭敬明或亦舒的洗禮,這是一群有“中產”相的年輕人類。

第一波電商的熱潮過後,我目睹了一些創業者意識到也相繼試圖抓住中產市場,但幾年過去唯一成功和淘寶區隔開來的是唯品會,但唯品會依舊是電商1.0的樣板間。打造一個符合敏感又挑剔,用上海話來說很“作”的中產化人群的品牌並非易事,不僅需要人群、定位的精準,同時還要從第一天就開始塑造品牌調性。而在此前,這類市場明顯處於空白狀態,消費者只能在“地攤土貨和豪華土貨“,淘寶或奢侈品兩極之間震蕩消費。

今年我覺得品牌賣相驚艷的公司,包括小紅書、健身類的Keep,媒體屬性更強的Nice、Mono和一條,消費類的造作和Enjoy。進而言之,中產是最需要借品牌氣質定義的人群,上述備受推崇的產品成功,都有強烈的品牌調性來召喚目標人群。

品牌進階之路

終於回到我的大本營談品牌啦,擼袖子!上述的產品,無論是小紅書或是KEEP,都可以看做是新形式下的品牌生成方式,它們各自通過產品、社群、品牌等綜合手段,打造新的品牌雛形。今年全民都在談互聯網+,我甚至覺得,真正的中國品牌會出自於這些起步於手機上的公司。而在新的消費人群崛起的當下,品牌創新也成為軟實力的體現。

這些品牌自我塑造的特點:

從第一天起就註重調性。不得不說品牌的賣相是很早就形成的,也是寫在骨子里的。如果想塑造一個品牌的調性,那就要從創業第一天做起,品牌一旦做low了,就很難再高得起來了。品牌是產品對外延伸的觸角。這也是這些新一代互聯網公司的新特點,和第一代的巨頭不同,在產品、硬件創新之外,他們同樣關註的是產品的賣相以及傳遞出的調性。

Product/MarketFit 以及Market/Founder Fit。這個概念是我所在機構的管理合夥人童士豪在談到投資小紅書時談到的。

小紅書的CEO毛文超具有細膩的同理心來洞察小紅書用戶的心理需求,六月份小紅書第一次線下營銷,顛覆了此前同類產品的營銷模式,采用了肌肉小鮮肉上門送貨,再加上男版維秘風格的視頻投放,甚至巧妙地結合了一丟丟女性主義和“男色”的消費心理學。他也很會欣賞女性,聯合創始人瞿芳和毛文超是多年好友,多年的了解讓兩個人一拍即合。小紅書在只有兩位創始人時就堅持在上海市中心辦公而非到創業公司紮堆的遙遠創業園區,對別人而言是高逼格的事,在他們而言只是底線。

能做出好產品的CEO大多都很作,“作”是上海人引以為豪的標簽,背後有完美主義和不姑息講究的特點。我的朋友造作CEO舒為就是一位很“作”的女性,我對她印象最深的特點是一起在藍港吃飯,她對著一排臨湖座位振振有詞了良久哪個座最好,頗有謝耳朵對著客廳沙發精挑細選自己寶座時的神采。

她是設計師出身,第一次創業是一款社交產品Civo,哪怕你不會愛上這個產品,也會不得不承認她創造了一種風格。之後她進入了家居領域,這是她擅長的領域,利用美學觸感結合商業常識的AK47橫掃市場上的“地攤土貨和豪華土貨”(“兩個土貨”引自羅永浩的評價)。

Keep創始人王寧是另一位我熟悉的CEO,用了283多天就將一個健身工具類應用做到1000萬的註冊用戶,朋友圈每晚盡是Keep打卡也是一景。90後的他是移動互聯網的原住居民,其他人需要從PC時代叠代的方法,他則是下意識的條件反射。作為一款工具型的產品,這款產品為移動而生,在社交傳播中長大,在社區互動中繁榮。他的方法論我改天單獨撰文一篇吧。

選擇自己擅長的戰場,你的作品即你的風格。

媒體屬性強烈

甭管大家如何對傳統媒體的敗退冷嘲熱諷,媒體方法論還是很好用的。這些產品都有強烈的媒體特點,能夠增強黏性、鼓勵分享。

Enjoy和小紅書是不同方向的切入,小紅書以PGC起步,逐漸過渡到UGC,然後形成社區,活躍優質的內容會反哺社區高黏著度。在通過“內容”奠定了一定的群眾基礎之後,小紅書才謹慎地開始了電商業務,以“內容”為杠桿,交易更加活躍。

Enjoy則以專業媒體形態起步,文字圖片渾然一體無懈可擊,讓人覺得媒體果然是個專業活而不是誰都能做得,這種吃喝玩樂指南曾經似乎都市報刊最受年輕人歡迎的服務板塊,也衍伸過精品購物指南或申江服務導報這樣的媒體,如今它出現在了手機上,而且更好的是,你可以直接下單。通過專業化內容形成的品牌調性和風格已經是一種門檻,即,哪怕我不想吃吃喝喝,翻翻內容也是一件賞心悅事。

這幾個產品的優勢在,要不常見於朋友圈之中,要不就是在朋友間口耳相傳。回歸品牌的話題,新一代年輕人青睞的品牌已經不再是央視標王了,而是通過獨樹一幟的格調來影響他們在社交上主動性傳播,標王是一種途徑,這種途徑可以贏得一時眼球,卻並不一定會贏得長期的認可。

媒體的傳播形態和介質在悄然發生改變,品牌陣營亦然,社交網絡和社區成為新的陣營,像小米早期借助過微博的東風一樣。生命力強大的品牌,就像星巴克,擁有自己的傳播方式和介質—咖啡杯和星享卡,潤物細無聲地耐心耕耘。

言情 小說 教你 樹立 品牌 就會 會死 靠的 就是 高大
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王利傑:創業者每增加一條退路,失敗率就會提高一倍

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1216/153297.shtml

導讀 : PreAngel創始人王利傑在PreAngel成立五周年年會上,提到自己的投資邏輯:看方向,看團隊及看價格。他指出,大方向決定市場空間,團隊決定發展空間,價格決定升值空間。

i黑馬訊 12月16日消息

今日,PreAngel基金五周年年會在威斯汀舉行,基金創始人王利傑、天使投資人蔡文勝做主題演講,基金所投項目也在年會中登臺展示。

PreAngel目前資金管理規模為3億,專註於移動互聯網初創期項目,投資額度從10萬到100萬人民幣不等。除了投資以外,PreAngel更重要的角色是“聯合創始人”,為創業者提供提供創業指導,幫助梳理商業模式和連接行業資源等幫助。

王利傑在演講中提到自己的投資邏輯:看方向,看團隊及看價格。他指出,大方向決定市場空間,團隊決定發展空間,價格決定升值空間。在談到對於創業團隊的扶植上,他提到,投資人最重要的是對創業者的耐心與寬容,創業失敗並不可怕,投資人對於信仰的項目應該支持到底。此外,他還強調,“創業者每增加一條退路,失敗率就會提高一倍。”

此後,PreAngel基金所投項目一一登臺展示。在展示中,有幾點引起了記者的註意。

女性創業者比例較高,既有從未想過創業的草根工作者,也有來自頂尖名校的女博士,更有顏值頗高的哈佛畢業生。王利傑告訴i黑馬,PreAngel註重培養女性創業者,對於女性創業者的投資比例不低於15%。

視頻取代PPT。無論是基金,還是所投項目,非常重視視頻的作用。短短幾分鐘,將產品的痛點、優勢一一帶出,相比PPT 展示更為全面生動。視頻不僅局限於介紹產品,還將多種元素融入其中,時尚、情懷、微電影、非主流無一例外成為抓取眼球的利器。

現場投資人直接參與項目。年會邀請眾多投資人參會,投資人通過現場掃碼,直接參與所有路演項目的現場評析,並以最快速度與創業者建立聯系,跳過中間環節。投資決策大為加快。

智能技術偏多。大部分項目偏智能雲、智能穿戴、機器人、數據處理、醫療等領域。王利傑向i黑馬透露,未來還將進一步增大智能前沿科技的項目比例。此外,PreAngel所投的不少科技項目,其創始人早期並無創業打算,正是在王利傑的鼓勵和號召下,慢慢走上了創業道路,用所學知識助推社會發展。

PreAngel創辦於2011年,當年以400萬投資50家公司,2015年,20家仍然存活,賬面資產達到3600萬,翻了9倍;這之後,PreAngel再次成立基金,規模達3千萬,投資項目達百余個,平均每個項目所投金額為50到100萬;2014年成立1.5億規模的基金,目前已投項目達50個,平均200萬到500萬。

PreAngel基金股東包括天使投資機構“深港產學研(松禾資本)”,以及天使投資人薛蠻子,蔡文勝,雷軍等

王利 創業者 創業 增加 一條 退路 失敗率 失敗 就會 提高 一倍
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“絕對不是隨便播點什麽,網友就會買賬” 網絡泛資訊直播怎麽玩

來源: http://www.infzm.com/content/118025

在做日本小站關閉的直播時,孟田芳一直保持克制,讓團隊謹慎地加解說、加音樂。“你就靜靜地看這個事情發生,加什麽都很多余。”她說。(視頻截圖/圖)

網絡直播,把萬科股東大會進一步推向萬眾矚目的焦點。

而網絡拍客和主播,正是這場直播的主力軍。

“跟網友們分享故事的願望相比,專業的表達和技巧似乎也沒那麽重要了。”做了多年電視直播的孟田芳說。

每年正月初一,北京人“少爺”都要到雍和宮去搶頭香。2016年春節,他第一次帶上了自拍桿。此時,他有了一個新的身份:拍客。

作為拍客的“少爺”,要把他用手機鏡頭記錄下的一切,在直播平臺實時播出。那天,當“少爺”已經手舉自拍桿,自由穿梭在雍和宮里的時候,一群裝備著長槍短炮的攝影記者,還被景區的工作人員攔在門外。

早些時候,“少爺”只是隨意拍些視頻,並把它們發布在優酷。後來,他被騰訊直播團隊“挖角”,成了專職的“拍客”。

主管直播業務的騰訊視頻資訊中心總監孟田芳,比“少爺”進入這行更晚——四個月前,她才剛剛從傳統媒體辭職。半年來,當直播已經成了各行各業掛在嘴邊的熱詞時,孟田芳卻發現,最應該進入網絡直播領域的資訊行業,卻一直嘗試得很少。

有一件事,讓孟田芳對網絡泛資訊直播別具信心。2016年1月,因為下雨,英國紐卡斯爾市區的一條小路出現積水,形成一個兩米見方的水坑,路人們過水坑的姿勢千奇百怪。附近一家公司的員工看到了,對著水坑做起了直播。最終,竟有大約50萬人觀看了這場水坑直播。有人事後把水坑里的泥漿裝進瓶子,放到e-Bay上拍賣。那瓶泥漿賣出了6萬英鎊。

“這種直播只有互聯網才能做。”孟田芳對南方周末記者說,“其實,‘直播’就是我想讓朋友們知道,此刻這個地方正在發生什麽。”

2016年,以王石為首的萬科管理層,與寶能系、華潤兩大股東的矛盾升級。6月27日,萬科股東大會成了雙方戰場。這次大會,在網絡主播和拍客們的直播之下,萬眾矚目。網絡泛資訊直播,也終於引發熱議。

五場五小時直播,電視臺怎麽可能?

網絡直播吸引孟田芳的原因之一在於:互聯網的內容是無限的。

孟田芳在央視《社會記錄》欄目的同事,曾在2005年11月制作過“L101次天水-烏魯木齊”的棉農專列紀錄片,用紀實手法拍攝全國各地棉農進疆的歷程。素材剪成成片,留下五十多分鐘,分成上下兩集播出。

後來,孟田芳看到了騰訊和澎湃新聞在2016年春節合作的直播作品“農民工騎摩托返鄉”。同樣是“公路片”,但是幾個農民工騎行五天四夜,從廣東佛山到四川達州,路過小城鎮,經過盤山路,整個過程都被直播鏡頭全程記錄。“大冬天的,你在家里面很暖和,他們在寒夜里還在騎行,這件事本身就很有力量。”孟田芳覺得,這樣的“無限直播”充滿魅力。

電視臺受到的另一個限制,是“線性”操作方式:“在這20分鐘里你選擇了做A,就絕不能做B。但在互聯網,可以同一時間跑很多內容。”孟田芳對南方周末記者說。

孟田芳轉戰新媒體後,遇上的第一件大事,是“所有媒體都會做”的全國兩會。

“兩會”開幕當天,騰訊視頻和紙媒合作,給幾十路記者裝備上直播設備,請他們拍攝會場、大會堂門口、安檢過程、招待會,以及各個地區團駐地的情況,多場景同時直播。“網友們不再被動接受一個會議資訊,他變得更主動,有更多選擇,也更有樂趣。”孟田芳說。

一些以往難登“大雅之堂”的花邊資訊,也成了這次直播的內容。比如總理記者會,記者們的直播機器在會議開始前就啟動了。“現場記者是怎麽準備的、他搶到哪個位置比較好、有多少攝影記者、都是怎麽布機位,直播這些內容,告訴觀眾他們看到的這個現場是怎麽來的,這會有助於他理解。”孟田芳告訴南方周末記者,“網友們比較嗨的地方在這兒。”

一些電視臺無法完成的新玩法,也被添加進互聯網直播里。

韓國棋手李世乭大戰機器人AlphaGo,是孟田芳在騰訊主持直播的項目之一。要在電視上進行五場四五個小時的圍棋直播,雖非不可能,但在頻道資源配置和調節上,難度極大。對互聯網而言,就簡單多了。

李世乭和AlphaGo在韓國比賽,古力、常昊等圍棋世界冠軍在演播室說棋——這延續了傳統電視臺的直播解說模式。網友們在彈幕上發表評論,直播廳及時調整,請嘉賓做針對性的講解——這一點,傳統電視臺當然也能做到,互聯網畢竟更方便了。

最新鮮的佐料是:孟田芳和同事們在直播頁面上設計了一個棋盤,網友們可以同步參與擺棋——專業的網友可以更專業地看棋,不專業的網友也能看輸贏、看熱鬧。五場直播結束,孟田芳發現,她的一些棋盲同事已經會下圍棋了。

靜靜看著,別說話

孟田芳最為難忘,也極具影響力的一次直播,是日本一個小站的關閉。

日本北海道小鎮舊石瀧有一個小火車站,是為當地一個在東京上學的女孩保留的。隨著女孩將要在2016年初畢業,小站也即將關閉。

這件事的人情味讓孟田芳很著迷,她想做一個直播,於是聯系了一個在東京讀書的中國留學生。起初,對方並不是很感興趣,雙方的交流因此停滯了一段時間。孟田芳一度想派專業直播團隊出馬,這時,留學生又轉而同意去北海道摸底。

留學生去了一趟小站,敲開了那個女孩家的門。“我們難以想象,他回來告訴我們說,這個女孩的媽媽是個中國人。”孟田芳於是打消了換人的念頭,“在他去探訪、求證的過程中,我們發現,他的熱情被帶入了。跟網友分享故事的願望比起來,專業的表達和技巧好像變得沒那麽重要了。”

小站關閉前夕,留學生拉著一個朋友,主動去做了直播。讓孟田芳驚喜的是,直播前一晚,他們就收到了留學生從現場拍的很多短片:“屬於一幀不用剪的那種。”

當天晚上,孟田芳發布了直播預告的海報。“那時是晚上10點鐘,我發現整個朋友圈都好像被這個海報刷屏了,我意識到,關註這個話題的人,可能比我們預想的要多。”孟田芳回憶道。

直播當天,通過拍客的鏡頭,孟田芳看到,現場去了很多國際媒體和背包客。茫茫大雪中,村民們為遠赴現場的人準備了土豆,還排練了節目。“整個環境和氣場都特別樸素。”孟田芳告訴南方周末記者,“我一直非常克制,讓他們謹慎地加標題、加解說、加音樂,你就靜靜地看這個事情發生,加什麽都很多余。”

故事的最後,告別儀式開始,小站的信號燈亮起,信號鐘在空曠的雪地里回蕩。鎮上的人站在那里拉琴,向車站的工作人員告別。那一刻,孟田芳和她在直播的同事們,完全都被現場吸引了。這個原生態的直播,當天在各種社交網絡中傳播開來。孟田芳後來回憶,這可能是她做內容以來,收到反饋最多的一次:“這個故事的張力,一開始被我們低估了。”

你的“臥底”直播幫我找到了工作

直播小站撤站的東京留學生,直播大年初一雍和宮搶香的“少爺”,都是孟田芳和她的團隊挖掘的“拍客”。拍客們的直播,有時候並不那麽安全。

“少爺”在群里認識的拍客朋友“天眼”,第一次直播就遇到了麻煩。

“天眼”平時運營著一個攝影類的自媒體公號。2015年11月,他看到一家紙媒報道北京的蟻族,一套三居室里住了26個人。

“天眼”與拍客“少爺”聊起來,兩人決定做個直播。“少爺”摸到北京一個地下室,約好一位外地少年做采訪,結果地下室二層里沒信號,於是放棄了。

“天眼”卻有了進展。他假裝來北京找工作,混進一個蟻族套間住下,做了7天“臥底”。“天眼”每天找同屋的房客吃飯、聊天,到了第六天晚上,他覺得時機成熟,開始直播。

30平米的臥室里,放了六張上下鋪的鐵架子床。每晚,“天眼”就在這里,和其他11個房客挨頭碰腳、呼嚕相聞地入睡。臥室中間的過道上,躺著兩只箱子,上面堆滿了牙刷、辣椒醬、塞滿煙頭的塑料瓶和冒著熱氣的泡面。這里的租金是每天30元。

天眼直播時,“少爺”守在北京街頭。“少爺”心疼流量,偶爾點進軟件看一眼。第一次看,有網友評論:“在外打工都不容易”;再點進去,圍觀的多了,有人感嘆:“這個直播好牛逼!房東呢?”最後一次點進去,房東出現在畫面里,“天眼”的直播終止了。

原來,“天眼”的直播被房東的親戚看到。親戚打電話過去:“這不是你家麽?”房東一看,連忙帶上二十幾個人圍住天眼,讓天眼把東西“刪了”。

直播畫面切換到“少爺”這邊,他正開車趕去東三環“營救”被困的“天眼”,把直播用的手機鏡頭沖著擋風玻璃,“我一邊開車,一邊在畫面里切了個《北京,北京》,感覺超級棒。”

最終,“天眼”提出要報警,鎮住了場面。事後,出租屋里一個做軟件的小夥子告訴“天眼”,這場直播幫他找到了工作。這位朋友應聘的公司,恰好有人看了這個直播,看見他就說:“你不就是直播里那個小夥子嗎?”

“天眼”如今每個月兼職做幾次到十幾次直播,足跡遍布全國。“對我們攝影的人來說,天生就覺得應該用畫面把一些歷史的東西記錄下來。”他對南方周末記者說。

內容追不上技術其實挺尷尬的

“少爺”“天眼”這些拍客,平時會在微信群里聊天,偶爾也會碰面喝酒。

2016年初全國降溫,拍客們“同此涼熱”,商量著做一場聯合直播。2016年1月22日,全國多個城市的拍客們地面鏡頭和航拍無人機同時出動,追著冷空氣掃蕩街頭。

和娛樂類直播平臺中的主播不同,拍客們拍攝的所有選題,都要經過直播平臺嚴格的審核才能發布;更重要的是,他們並不能通過自己的直播獲得粉絲的打賞;甚至有時候,當他們與官方平臺合作時,連名字也不會露出。事實上,拍客們直播行動惟一的回報,就是來自直播平臺的勞務報酬。

直播平臺這樣做,固然是為了“控制直播內容的專業性”,拍客們卻各有想法。“少爺”主要記錄日常生活,對他而言,主播制顯然更為理想;但熱衷調查暗訪的“天眼”,卻覺得這種“隱姓埋名”的方式十分不錯。

另一方面,專業的直播團隊,仍是網絡泛資訊直播平臺極重要的支持。

2016年兒童節,新京報記者探訪了四川涼山上的“懸崖村”阿土勒爾村,孟田芳團隊提供後方支持。拍攝技術難度高、危險性強,只能依靠專業團隊。

阿土勒爾村位於懸崖上,高出地面兩百多米。由於貧困,阿土勒爾村沒錢修路,村里曾經安裝過下山索道,最後也因為出不起一天幾百度的電費,拆除了索道。如今,村里的大人、孩子們上學,都需要順著垂直的懸崖攀爬17條藤梯。

在直播之前,這些數字對孟田芳來說都是概念。直播時,直播團隊爬了五個小時還沒到頂:“在這個過程中,你就能體會到,孩子上下學的艱難到底到什麽樣的程度。”

不用衛星、微波、光纖采集,帶上手機就能做網絡泛資訊直播。這讓孟田芳覺得,直播可能是繼博客、微博、微信之後的又一次技術叠代。“但無論技術怎麽發展,好的內容依然稀缺。當你發現內容追不上技術的時候,其實挺尷尬的。它絕對不是說有人在那隨便播點什麽,網友就會買賬。”孟田芳告訴南方周末記者。

幾個月的嘗試,讓孟田芳積攢了一些心得。比如,“懸念”和“現場”,是網絡泛資訊直播最核心的兩個標準。人機大戰的懸念是誰輸誰贏,小站關閉的懸念是女孩會不會來,最終如何關閉。而揭開懸念惟一可靠的方式,是“現場”。

即便如此,有一些題材,孟田芳至今沒能玩出新意。她和同事做切爾諾貝利核泄漏30周年、奧巴馬廣島演講等現場直播,形式是新聞演播室與前方連線。她的一位領導問:“這個會不會太傳統了?”

“說實話,我確實沒想到,如果不用電視的方法來做這樣的節目,該怎麽做?”孟田芳對南方周末記者說,“我們的想象力是有限的,但網絡直播的可能性無限。”

絕對 不是 隨便 播點 什麼 網友 就會 買賬 網絡 資訊 直播 怎麼
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