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IC通路王 陸資客戶占四六% 靠清楚定位及數字管理搶第一 大聯大深耕中國據點就在客戶旁

2010-05-10  今周刊





黃偉祥打破電子零件通路是低毛利行業的觀念,清楚定位自己的角色與價值,並透過合併模式,將數字管理注入日常經營中,讓大聯大躋身全球電子零件通路第一名 的位置。

撰文‧林宏文

三月二十日,大聯大宣布合併友尚,成為營收規模挑戰一百億美元、直逼全球第一的電子通路集團。一夕之間,投資人似乎才驚覺,原來台灣又多了一個世界第一, 而且還是站在最具長線戰略價值及成長動能的中國及亞太市場。

更值得注意的是,陸資客戶如今已占大聯大營收的四六%,超過台商的四五%,讓大聯大成為不折不扣的中國收成股。難怪外資近一個月內大幅加碼持股至四八%, 股價也大漲至六十九元的歷史新高。

其實,大聯大控股能夠擁有今天的局面,向來低調的大聯大董事長黃偉祥,早已默默布局十年。在這十年間,他清楚定位自己在產業鏈的角色,並且用精密的數字管 理,成功布局中國市場。

十年有成

壓低庫存,分工提高產品價值在許多人眼裡,電子零件通路是個毛利、價值都不高的行業。例如大聯大夾在兩強之間,上有聯發科、英特爾這種半導體供應大廠,下 有廣達、仁寶、宏碁、聯想這種製造與品牌大廠,兩邊都很強勢,規模也都大很多,若沒有很好的管理模式,營收做愈大,帳放愈多,可能虧得愈慘。早期大聯大前 身世平興業,就曾遇過類似情況。

很多人訝異大聯大的庫存怎麼這麼低,﹁當然要很低啊!我們淨利只有一、兩趴,庫存若不降到一、兩天,只要一批貨出狀況,我們就會很慘!﹂黃偉祥了解行業特 性,讓大聯大得以在利潤微薄的行業競賽中,逐漸脫穎而出。

十幾年前,黃偉祥就已相當清楚中國市場的潛力及特殊的經營模式。有一次,朋友跟他提到,坐車從深圳到珠海,被﹁外包﹂三次故事,讓黃偉祥深具啟發。朋友 說,他坐上車,給了兩百元,司機載他到高速公路旁停下來,把他交給另一個司機;第一個司機拿走了一百元,第二個司機再把他載到另一個地方,然後再交給第三 個司機,就這樣三個人分了那兩百元,把他送到目的地。

在大陸,這種情況至今仍很常見,很多高速路旁都停了很多車,這些可能原本是各家公司的車及司機,反正車子有空,就出來載客賺錢,大家講好分工合作,各賺一 段。黃偉祥說,像山寨手機之所以會這麼熱,是﹁因為很多跑單幫的人,在深圳批了貨,再順道拿到內地去賣;反正也沒別的成本,利潤只要幾趴就賣了,賺一票就 走人﹂。

﹁大陸很多事情,都採取這種分工外包模式,在這種激烈競爭環境下,任何人都要找到自己清楚的定位。﹂黃偉祥認為,只有掌握分工,把自己角色定位好,才會成 功。

大聯大做的是工業通路,不是消費型通路,黃偉祥很清楚,把企業客戶服務好才是關鍵;因此,大聯大的通路概念不是布局全中國各地城市,而是客戶工廠在哪裡, 據點就跟著設到哪裡。例如,地處偏遠的四川綿陽,大聯大早在十幾年前就去設點,因為中國電視大廠長虹的總部就在那裡。目前大聯大全中國設有十六個據點,大 部分都是設在主力客戶旁邊。

中國市場潛力大,像華為、聯想、長虹這樣的一級大客戶,一年與大聯大往來的營業額,最多也不過五億美元,對照這些集團的營運規模來看,未來成長空間還很 大。至於為數眾多的中小型客戶,則機會更多。目前大聯大經常舉辦網路研討會(web seminar),每次都吸引上千家公司參與,會後也有近兩百家公司來跟大聯大要零件,﹁這些公司登記的地名,很多都是我從沒聽過的。﹂黃偉祥說,這是中 國市場潛力驚人之處。

服務企業

接近客戶,地點不論多偏遠都設點黃偉祥也坦承,中國地方大,永遠有中小型通路公司的生存空間,因為他們更靈活彈性,若大聯大要去打,有一定的困難,就像美 軍去越南,叢林巷戰一定打不過本地人。

若不計友尚,目前大聯大控股旗下管理五個子集團、近七十家子公司。控股公司作為管理中心的精髓,就在於每天精確的數字管理,從營運資金、庫存、應收應付、 現金及貸款,到營運資金回報率︵ROWC︶及股東權益報酬率︵ROE︶等數字,讓集團充分掌握大環境和各項子產業的變化,作為決策的重要依據。

○八年底的金融海嘯,這種數字管理的效果就明顯發揮出來。﹁當時一看苗頭不對,水龍頭立即一鎖,子集團庫存瞬間下降。﹂黃偉祥說,從○八年第四季至○九年 第一季,當別家公司正陷入資金短缺危機時,大聯大卻立即擠出一百億元現金。

而且,○八年十二月還沒過完,黃偉祥就已看出有復甦的跡象,因為旗下那麼多子集團及產品線,有些跌幅較大,但有些已明顯止跌回升,﹁我們對業績做了八個版 本的預測,從最悲觀到最樂觀,最後結果是八個中最好的第二個,與我的主張很接近。﹂這種快速反應調度的能力,讓大聯大完全不受金融海嘯影響,過去兩年每股 稅後純益︵EPS︶從二.四二元,進一步攀高到三.九四元。﹁我一向不覺得人會有多厲害,也許有的人很有sense,但如果沒有精確的數字來輔佐,是不可 能做出好的決策的。﹂黃偉祥說。

數字管理的效果驚人,也讓五年來大舉購併進來的企業,一年內經營績效立即提升。因為當五個CEO的營運數字一攤開,誰好誰壞就立刻看出來,而且由於同屬一 個集團,資訊及管理都可以彼此分享學習,讓每個公司併入後,快則半年,慢則一年,營運數字都可以快速跟上整體水準。

﹁每次開會,大家的成績單拿出來,只要其中有一個CEO,拍拍那個績效較差的CEO肩膀說,我們就算做得再好,都無法提升集團的獲利時,那你想,那個績效 較差的CEO,回去會不趕緊努力把績效拉起來?﹂參與每一場經營會議的大聯大財務長袁興文,做著拍肩膀的動作說。

用營運資金的回報率來管理,也讓集團過去在大陸的布局快速見到成效。過去,大家都以為陸商的訂單毛利差,大部分人都不想做,但從ROWC的數字來看,陸商 並不會低於台商,主因是陸商願意付現,而且把製造及設計全部外包,自己只專注在品牌與通路,不像很多台商自己還有很強的研發,因此,從ROWC的數字來 看,陸商不見得低於台商。例如做台商生意,做一千億元生意,大約要準備三百億元現金,但做陸商生意,可能只須一百億元,儘管陸商毛利較低,但資金的回報率 並不低於台商,這就是數字管理所能提供的優勢。

重視人才

參訪名校,深入了解文風與特色﹁用數字管理,讓原先認為是沙漠的地方,現在卻變成一片片綠洲。﹂從世平興業就擔任財務長的袁興文認為,﹁當數字告訴我們, 沒穿鞋子的非洲人確實會買鞋子,那麼,集團旗下的專業經理人肯定不會再猶豫,大家一定爭先恐後,趕快跑去賣鞋子!﹂對於中國市場的觀察,黃偉祥最關心的是 人才,他認為中國也在走過去台灣的路,但走的又不太一樣,﹁以前美、日大廠到台灣設廠,培養了台灣很多人才,但由於沒有長期扎根,反而讓台灣本地企業成長 茁壯,現在台灣到大陸投資,一定要更重視人才的培育。﹂經常到大陸出差,黃偉祥都沒空去參觀名勝古蹟,但一定會到各大學拜訪,感受一下當地的人才與文風。 ﹁每個城市的興起,和人才有絕大關聯,像當年矽谷旁邊有史丹佛、柏克萊,竹科有交大、清大。﹂因此,至今黃偉祥還沒去過頤和園及天安門,但各地大學的特色 專長,他都瞭若指掌。

例如最近竄起的重慶,他已去過兩次,每次都到大學城附近參觀,﹁西永微電子園區旁邊,目前集合了重慶十幾所大學,超過十萬名學生,這是未來重慶電子業成長 最重要的驅動力。﹂這就是黃偉祥,有著水瓶座理想性格的他,看的、想的永遠比別人遠一點,也因為這種特質,讓他成功整合原本互相競爭的中小企業,發揮﹁海 納百川﹂的力量,集結起來與國際大廠一較長短。﹁立足中國、放眼全球﹂,這是台灣電子業必然要走的方向,如今大聯大已實踐了,在兩岸三地企業排名中,未來 肯定有機會更上一層樓。

黃偉祥

出生:1955年

現職:大聯大控股董事長

台灣電子零組件公會理事長

學歷:成大工程科學系

經歷:半導體經銷商業務員



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在哪裡跌倒就在哪裡爬起來?七年練兵 劉柏園率橘子再攻日本

2010-9-27  TWM




 

日本是帶給劉柏園最大傷痛的地方,它讓遊戲橘子上櫃隔年就大幅虧損,它使遊戲橘子將遊戲股王寶座拱手讓人,更讓劉柏園經歷最痛苦的三年;如今,重新站穩日本市場的他,要用自製遊戲,大啃三百億商機。

撰文‧賴筱凡

「人家說我有日本情結,但我真的沒有。」偏著頭想了想,劉柏園緩緩道出這句話,對比他談到今年遊戲橘子東京電玩展表現時的手舞足蹈,問起二○○三年的挫敗,劉柏園的情緒明顯沉了下來,因為那是他最痛苦的三年,也是股東失血的三年。

九 月的日本東京秋風未到,亞洲電玩界年度最大盛事──東京電玩展,盛大登場開展的時間還沒到,門口就已經大排長龍。在這裡夾雜著日文、韓文、中文,甚至許多 西方面孔也穿梭其中。而在這個國際殿堂裡,遊戲橘子推出與微軟、索尼︵SONY︶同等規模和陣仗,就是為了要告訴市場一件事:「我們在日本站穩了。」然 而,這對七年前在日本大跌一跤的劉柏園來說,是多麼遙不可及的事。○二年還沉浸在每股稅後純益︵EPS︶大賺五元的喜悅裡,隔年卻因開發日本、大陸市場失 利,跌入大賠二.四六億元的深淵,甚至繳出連續三年虧損的慘澹成績。

失敗教訓一:太驕傲

「夜深人靜的時候,真的很痛苦,我一直在反省,到底是哪裡做錯了?」○二年,那是遊戲橘子最意氣風發的年代,以高達一三三元的承銷價上櫃,當年獲利繳出六.八六億元的亮眼表現。隔年更以台灣遊戲廠龍頭之姿,大舉空降日本及大陸市場,那一年,劉柏園才三十二歲。

為了搶先在日本及大陸市場卡到位,遊戲橘子大張旗鼓拓展海外市場,只是搶快的代價,他也沒料到,是讓他從遊戲股獲利王變虧損累累,更一舉摘掉遊戲股王的光環。

「那 時候的遊戲橘子,每個人都自大,每個人都是一副捨我其誰,甚至我自己也是如此。」劉柏園回憶指出,當時遊戲橘子得意於台灣市場,就認為其他市場也可以輕易 到手。可是,比起中、港、台、韓市場,日本實在複雜太多,就連智冠董事長王俊博都不諱言,「要經營日本市場,成本很高。」不是日本玩家不玩線上遊戲,而是 他們太沉溺於電視遊戲,從使用者介面、遊戲題材,就連動畫風格,日本玩家的要求都很高。

失敗教訓二:不夠本地化

當年滿懷雄心的劉柏園手上沒有自己的武器,只靠代理二線韓廠遊戲進攻日本,而韓廠卻推出更好的產品迎戰,遊戲橘子的落敗其實一點都不意外。

這 次為了反攻日本,劉柏園痛定思痛,○六年他不再仰賴韓國廠商,遊戲橘子推出第一批自製遊戲再度搶灘日本,五款遊戲僅有「星辰」成功,雖不算勝利,卻讓他苦 蹲日本市場多年,露出一線曙光。「星辰」的成功,讓遊戲橘子在日本收入超過一億元,這在被電視遊戲機壟斷的日本市場來說,是非常不容易的事。「我打的敗仗 比勝仗還多,但重要的是我在關鍵時刻打了一場勝仗。」他說。

這次反攻日本,他繼續推出更多的自製遊戲,例如「Core Blaze」、「劍雨」為了讓產品更貼近日本玩家所需,劉柏園希望用自製遊戲來日本叩關,將題材、畫風都盡量做到符合日本玩家的習性,一改七年前用代理遊戲的貿然決策。

雖然日本市場歷經虧損近兩億元的失敗,劉柏園又重新開始整建日本團隊,整個日本分公司擁有高達八成在地人,他很清楚,重新搶攻日本的策略,必須截然不同,所以他大舉任用日本員工,跳脫過去用台灣模式看日本市場的思惟,全面換腦。

失 敗教訓三:錢未花在刀口以前遊戲橘子是以研發為核心的公司,劉柏園給研發人員的預算從來都沒有上限,但日本失敗這一役教會他,「當公司規模越來越大,某一 部分自由,是必須去放棄的。」他不能再用創業時的瘋狂性格做事。失敗後,他開始用「目標管理」,他要研發人員去精算,每一元研發費能產出多少效益,「我很 疼RD(研發人員),可是我需要他們的回報。」日本失敗讓劉柏園了解,他得為股東負責,而不是為他的夢想負責。

以前,只要有研發人才願意來應徵,劉柏園馬上重金禮遇,輕聲苛責也不多見,畢竟難得的研發人才可能禁不起罵,拂袖走人,「可是,當我們現在RD有三百多人,這時候已經不能再有吃大鍋飯的心態。」他要研發的每分錢都花在刀口上。

自稱自己是蝸牛的劉柏園,花七年時間跟封閉的日本通路商培養感情,遊戲橘子在日本市場已經不是nobody,而是somebody,甚至找來國際知名導演吳宇森合作自製遊戲「劍雨」,就為讓國際市場再次見到遊戲橘子拓展全球的決心。

雖 然日本遊戲市場的門檻極高,但日本市場在各大線上遊戲廠眼中,仍舊是不可放棄的市場。原因就在於,相較於台灣、韓國、大陸,日本線上遊戲市場的成長空間實 在太大,尤其日本遊戲廠本身都尚未大規模進軍線上遊戲市場。韓國遊戲廠NHN執行長Wook Jeong就坦言,「要先能在日本成功,才能進軍全球。」付出近二億元的失敗代價,七年後劉柏園重返日本,就是想證明,四十歲的他,已準備好從當初跌倒的 地方重新站起來。

劉柏園

出生:1970年

現職:遊戲橘子董事長兼執行長

學歷:華夏工專

經歷:工程師、創辦遊戲橘子


哪裡 跌倒 就在 起來 七年 練兵 劉柏 柏園 園率 橘子 再攻 日本
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世界麵包冠軍 成功秘密就在第一頁

 
2011-3-28  TCM




素白的年度記事本內頁,你都拿來 寫什麼?世界麵包冠軍得主吳寶春,拿它做「支票簿」。

二○一○年,吳寶春在這張支票上,寫下「成為世界杯麵包比賽冠軍」,十一個字占滿一整頁,「冠軍」兩個字還特別用色筆重描、放大。同年三月,在巴黎舉行的 首屆世界盃麵包大師賽,吳寶春果真摘下歐式麵包組世界冠軍,兌現自己年初設定的目標,圓了人生的第一個大夢。

二十三歲那年,吳寶春服完兵役退伍。那年,他在開給自己的支票寫下:「成為獨當一面的麵包師傅。」不出半年後,目標隨即兌現。

為了時時提醒 內頁寫目標,逼自己兌現

當麵包師傅十八年,在新年度記事本內頁寫下當年目標,已成為吳寶春的工作習慣。靠簡單的筆記動作,讓吳寶春出師第十年時,實現了月收入十五萬元的目標,成 為大型麵包店主廚,擁有雙薪收入,現在又變身為管理者,讓他的麵包店業績成長十倍。

僅國中學歷,讀的還是放牛班,當兵前認識的國字加總不超過五百字,為何吳寶春能用筆記本讓自己的生涯發揮巨大威力?

「寫在內頁,每天翻開,就會看到自己訂的目標在那?堙A隨時提醒自己,離達成目標的距離還有多遠,」吳寶春說,要成功,沒有懶惰的權利,但人總有惰性,靠 經常寫筆記,是提醒自己在目標未達成,不可以懶惰的最有效方法。

當初當兵兩年,吳寶春請教大專兵學認字,才開始接觸書本,他在勵志書上,看到貼標語可以增加潛意識力量的方法。於是,退伍再度當學徒,他在住處牆上和廁所 貼上「加油!」「我一定要成功!」的字條,這樣做,就算每天麵包店下班,為了多賺點錢寄回老家給母親,打工洗車完回到宿舍,再累都會激起奮發向上的力量。

擔任麵包師傅頭幾年,吳寶春會把「我的月收入目標要達到X萬元」寫在筆記本內頁,領三萬五千元的時候目標是四萬元、領四萬五千元時寫五萬元,當作驅策自己 成長的明確目標。

為了脫貧當講師 記錄上台表現,改變害羞個性

有了明確目標,吳寶春又思考著,要如何替自己加薪。首先,做麵包的功力與眼界要不斷進步,才能進入大型麵包店,擔任更高職位賺高薪;另外,在固定薪水之 外,就是到外頭當講師,教人做出美味麵包賺外快。

為了提升功力,在筆記本上,吳寶春對自己承諾,每天至少讀一小時、每週十小時的專業書籍,並隨時寫下開給自己的書目清單,為看懂日文書,則開始補習日文。 蹲馬步扎根烘焙專業,對吳寶春來說不算難,但要出門賺講師費,對生性內向,就算站在下面空無一人的司令台上,也會發抖的吳寶春來說,卻得先練膽才可能賺到 當講師的外快。他加入直銷學演講,在友人的婚宴上台高歌,每踏出一步,他就在筆記本上寫下自我改進的心得,「順,不會抖」、「觀眾掌聲少」一字一句,強迫 自己克服害羞的個性,培養出在眾人面前演講的勇氣。

當然,也不是每一年設定的自我挑戰目標如願達成,就有兩年,吳寶春自我兌現的支票跳票,一次是月收入目標未達成,另一次是沒能如願買房,擺脫無殼蝸牛一 族。

為了轉型當主管 目標不再是加薪,改探索管理法

二十八歲那年,他設定月收入目標六萬元,但當年,吳寶春只領到四萬五千元月薪,不是因為不努力,而是目標變了。因為他想到自己當學徒時曾看到老師傅,四十 歲之後體力不再,只能靠中秋節到麵包店打零工,他告訴自己,追逐眼前金錢收入,並非唯一目標,當時恰好有機會進入大型麵包廠擔任科長,挑戰帶領生產線四十 多名員工的管理職,「收入減少,但可以賺到學習機會。」他說,唯有出人頭地當企業家,才是徹底脫貧扭轉人生。於是,吳寶春選擇暫離麵包師傅舞台,

擔任麵包廠主管期間,吳寶春筆記本上的年度目標,改成寫下工廠的業績目標,「今年要達成每個月業績從不到百萬變成一百二十萬元。」心態上讓自己不只是領薪 水的主管,而是公司經營者,思考如何讓產品好吃受消費者歡迎,如何讓品質維持穩定;接著為了維持品質,想要讓好的人才留下來,腦中又浮現出如何為屬下爭取 福利。

面對一連串問題,此時,吳寶春拿筆記本,記錄到「中國生產力中心」上生產管理課的學習重點;也當成每月控管生產線損耗率,控管員工出勤狀況的紀錄表;同時 還寫下部門人力的培訓計畫,包括每週在固定排定面談兩名員工之前,就先在筆記本上勾勒出懇談重點。

在靠師徒制傳承技術,強調手藝卻少用管理語言的傳統烘焙產業,吳寶春在筆記本上探索管理方法,經常被同行的師傅取笑,很多人看到他在筆記本寫這些,都搖搖 頭嘆說「肖ㄟ」,但他始終相信,會遭遇成長瓶頸,就是因為缺乏學習,「真的是土法煉鋼,用最笨的方法自我學習,」吳寶春靦腆的說。

因為勤寫、勤想,他逼自己分析問題找解決方法,養成了思考和決策的習慣,曾讓一家麵包店,在吳寶春擔任師傅的期間,三年業績成長十倍。

訂年度目標,吳寶春唯一原則,就是只寫下可操之在己的目標。例如,他不會把開新分店,當成是年度目標的選項,因為,吳寶春認為,要開新店,得先培養出能充 分授權、足堪信任的主管,但這件事未必能完全照自己的主觀期待發生。但,挑戰世界麵包大賽冠軍,卻是可以掌握在自己手上的成功,「當你設了目標,就會反覆 問自己,創作出的麵包,是否已超越歷屆世界麵包冠軍?」

翻開吳寶春民國一百年的記事本內頁,是這樣寫的:「以母親的名字成立基金會——陳無嫌慈善基金會莫忘初衷!」下面是簽名並畫押日期「吳寶春 2011.1.1」。

可以說,每本記事本的目標,都是吳寶春通往人生總目標的階梯,每個圓夢的足跡都記錄在他每一本不起眼的筆記本上。

延伸閱讀:筆記撇步1年曆內頁寫下年度目標並簽名 2只設定可操之在己的可行目標 3訂小目標,每月檢查達成率

世界 麵包 冠軍 成功 秘密 就在 在第 第一 一頁
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止跌關鍵 就在平板電腦

2011-4-11 TCM




宏碁當前的困局,其實有前車之鑑。

二○○四年,戴爾電腦(Dell)創辦人麥克‧戴爾(Michael Dell)把執行長的位置交給了戰功彪炳的總裁羅林斯(Kevin Rollins),原以為可再創高峰,沒想到卻是一連串失誤的開始。

換將,戴爾也痛過 執行長迷信過去成功,害市占流失

一九九六年加入戴爾電腦的羅林斯,不只把直效網路行銷的優勢發揮到淋漓盡致,還把這一套流程複製到其他的業務領域,例如印表機、網路交換器等。同時,他還為健保、政府、教育等個別事業部門擬定行銷策略,與易安信(EMC)聯手進軍儲存系統市場。

相對康柏(Compaq)等同業一片慘澹,羅林斯的領軍讓戴爾市占率一路上升,麥克‧戴爾因此放心交棒。

沒想到,在美國市場趨近飽和之後,羅林斯沒有思索提高利潤,而是繼續迷信以前的成功之道,一味削減成本,更以強勢手腕清除反對者,結果市占率不斷流失,連續五季未達獲利預測,麥克‧戴爾不得已,在二○○七年回鍋接掌CEO。

對比當年的戴爾,與現在的宏碁,有相似之處:兩者都主攻PC產業,執行長同樣以行銷的管理能耐勝出,但對於研發創新投入相對不足,最後也被撤換下台。

然而換了執行長就能扭轉乾坤?以戴爾的例子來看,似乎不那麼樂觀。過去戴爾成功的網路直銷模式,只適用在美國,對於習慣在實體通路購物的歐洲消費者來說並不討好,更不用說網路不發達的中國。

因此,儘管麥克‧戴爾重掌兵符,面臨的卻是既有市場飽和,競爭對手步步進逼,業績毫無起色,加上蘋果(Apple)所帶來的產業典範轉移,美國分析師對其前景並不看好。

接班人,至關重要 外資看好翁建仁,有安定作用

宏碁也面臨了類似的狀況。

就在蘭奇下台消息傳出的隔天,眾外資出的研究報告,一面倒的下砍目標價,每股稅後盈餘(EPS)均調降到五元以下,高盛、花旗環球甚至只上看到三‧八元(見上頁表),顯然對宏碁此舉投下不信任票。

一位券商分析師表示,過去他們看好宏碁,是因為蘭奇的執行能力與績效太傑出,但麥格理證券的報告則點出,現在宏碁的「執行力風險」浮現,蘭奇的離職短期會造成市占率下降,長期則讓新產品策略的不確定性增加。

瑞信證券亞洲科技主管尼堅(Manish Nigam)則指出,宏?皉b歐洲市場大幅下滑,平板電腦又未見起色下,首季營業利益率最糟將低到○‧五%,恐將創下六年半以來的新低紀錄。

一位外資主管表示,宏碁股價即使在短時間內出現反彈,也只能定義為逃命波,最後還是會走向下修的命運。這幾份報告更共同點出,宏碁換將後最重要的是人事問題。

「派系勢力出現消長,宏碁接下來至少會亂上個半年多、一年,」一位熟悉宏碁內情的人士指出,宏碁董事長王振堂現在首要的功課就是安撫人心,防止人才被對手挖角,而找到適合的接班人也至關重要。

目前被外資點名看好接班的,是全球資深副總裁暨全球IT產品事業群總經理翁建仁。他是專案經理(project manager)出身,對於台灣的代工產業鏈非常熟悉,與重行銷通路的蘭奇頗不相同。且翁建仁年紀輕、執行力強,加上在宏碁資歷達二十年,稱得上是熟悉公 司文化的「家臣」。

以人事布局來看,「他上台,對於宏碁會有安定作用,」該熟悉宏碁內情人士表示。台大EMBA執行長黃崇興則認為,任何一個組織改組的過程中「一定會有鬥爭,一定會有人被犧牲,」但如果宏?硌釣こ 可以同舟共濟、認真檢討,半年應該可以逐漸復原。

創新,才有王朝 須砸重本研發行動裝置,制衡蘋果

以產業變化的角度來看,當前宏碁可以說是被蘋果iPad打得毫無招架之力,一位外資分析師假設了三個可能出現的劇本,來預測宏碁未來一年的發展。

第一種劇本,iPad帶來的平板電腦風潮不如預期,消費者在熱度過後,PC市場原先一直被遞延的需求在年底爆發,宏碁股價重回八十元以上;這是最好的結果。

第二種劇本,宏碁徹底覺醒,大破大立,把PC端的獲利投入到研發平板電腦與智慧型手機等行動通訊產品。如此一來,今年的成長表現肯定盪到谷底,EPS降到 兩元以下,股價在三、四十元間徘徊,但一年後研發出足以與蘋果競爭的新產品,結合原來的通路與成本管控優勢,再造新王朝。

最糟糕的是第三種劇本,接班人判斷失準,無法同時兼顧新產品研發以及鞏固舊市場占有率,失去原有的PC市場,又無法切入行動通訊,營運一落千丈。

「以目前的狀況看來,第二種情節是最可能出現的,」該分析師說。

無論未來情勢如何演變,宏?皉麂鞈ㄜ掄{了內外動盪的艱困局面,這家科技業的台灣之光未來該如何走,有賴新的接班人與董事會戮力同心。

【延伸閱讀】8家外資有5家喊賣!——各大券商預估宏?淍PS和股價外資券商:花旗環球 預估今年EPS(元):3.8 目標價(元):49 投資評等:賣出

外資券商:高盛 預估今年EPS(元):3.8 目標價(元):48 投資評等:賣出

外資券商:麥格理 預估今年EPS(元):4.2 目標價(元):46.2 投資評等:劣於大盤

外資券商:美林 預估今年EPS(元):4.3 目標價(元):52 投資評等:劣於大盤

外資券商:巴黎 預估今年EPS(元):4.36 目標價(元):45 投資評等:減碼

外資券商:里昂 預估今年EPS(元):4.57 目標價(元):45.7 投資評等:賣出

外資券商:大和 預估今年EPS(元): 5 目標價(元):50 投資評等:賣出

外資券商:瑞銀 預估今年EPS(元):NA 目標價(元):54 投資評等:賣出

資料來源:各外資報告


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【吾鄉吾民】「全民放貸」原來就在身邊

http://www.infzm.com/content/68242

過去兩年,徐州民間金融機構突增。比銀行高出許多的利息裹挾了大部分普通人。然而2011年下半年七八個人跑路,丟下了數千名受害者,並引發全城民間擠兌潮,進而可能拖累這個市場上的好公司。

身邊的「放貸人」

一直以為,高利貸,只是自己和同事們採訪報導的一種經濟現象,和我總還是隔著些距離。卻不想,這次春節回家,發現在老家江蘇徐州這樣一個經濟並不發達、觀念保守傳統的中原城市,竟然也在2011年成了高利貸的「災區」之一。

臘月二十九,去初中同學家拜年。同學的媽媽徐阿姨知道我在媒體做經濟報導,急急地拉著我問:「你說,2012年國家的金融政策會寬鬆嗎?企業貸款會更容易些嗎?」我訝然。這是一個普通工薪家庭,徐阿姨夫婦皆已退休,怎麼會如此關心宏觀經濟,還問出這麼專業的問題。

「我媽拿了一堆錢出去放貸,有一家跑路了,還有一家現在到期了卻抽不出錢來,說是要等貸款批下來。我姨我叔還有我姥爺,都有放貸。」同學在上海工作,普通白領,也是過年回家,才知道全家都變成了放貸人,還出了問題。

想起來的路上,看到公交站牌、煙酒小賣店甚至電線杆子上面,到處都是大大小小、花錢的不花錢的投資抵押擔保公司的廣告,還覺得有些奇怪。原來一年沒回家,徐州竟然也全民放貸了?

「我同事的兒子、我們樓下的兒子,原來都沒有工作,現在都開投資公司了。才做了一年,就開起了小車。」徐阿姨開始詳細說起她們家這兩年的放貸之路。

最初接觸到高利貸,是兩年多前,徐阿姨的一個同事推薦的。12%的年息,也就是放1萬元,一年能拿到1200元。只比銀行略高一些,還是同事的親戚開的公司,倒也穩妥。做了一年,本息全收,相安無事。

待到2011年初,徐阿姨再琢磨這筆錢的投資去處時,徐州忽然間多了很多類似的公司。而且看一家,年息18%,再去一家,年息24%;準備下單的時候又聽說,年息40%、60%的大有所在。身邊親友參與放貸的也多了起來,都是你介紹我,我帶著你的。

徐阿姨幾經糾結,先選了一家在徐州有實體工廠的,年息24%,不高不低,投了5萬元。又繼續跟自己的姐妹們考察其它利息更高的公司。「反正退休了沒事做,我們整天看看這家的工廠,聽聽那家的講座。而且,放貸就跟有癮一樣,親戚朋友又都熱情高漲的,誰都覺得不會有事。」

擠兌潮

跑路那家的5萬元,就這麼在2011年6月份投了去。

老闆是個徐州籍的日本華僑,號稱投資了下屬縣級市邳州的一家熱電廠,跟徐州老鄉融資,有錢大家一起賺。60%的年化收益率,徐阿姨雖然覺得有些嚇人,但看了很多跟政府相關的宣傳資料,「政府總不會騙人吧。」

沒想到才收了三個月的利息後,9月份就開始欠息了,老闆跟放貸人們斡旋了兩個月後,消失了。到區公安局去報案,徐阿姨才發現,已經登記了七八家高利 貸老闆跑路,幾千號放貸人的信息。再細看那些登記信息,唬了一大跳,幾十萬上百萬的不算少數,「就算是公安局把跑路的抓回來,怎麼也會先還那些大頭的錢, 我們這5萬10萬的恐怕也指望不上」。

慌了神,徐阿姨決定,儘管看過實體工廠的那家應該不是騙子,但還是先抽出來落袋為安,反正12月底也到期了。

「抽錢的時候才知道,難啊。天天跟在他們屁股後面,還得小聲地到裡屋去談,怕影響了外面那些還在往裡放錢的人,他們不高興。」年前這幾天,同學家幾乎都在開家庭會議,討論怎麼把大家庭的錢,一筆筆地抽出來。

徐阿姨這一大家子,還有一堆錢放在了一家在徐州做了快十年的擔保公司裡。這家公司倒是只負責擔保中介,合同由借貸雙方直接簽署。但2011年下半年徐州近十家涉嫌高利貸的老闆跑路,也引發了這家公司的擠兌潮。

年前,這家公司連番邀請放貸客戶開會,徐阿姨去了兩次。「那老闆很難過地說,我們馬上都能開十週年慶功會了,什麼風浪都經過了,沒想到會碰到這次的擠兌潮。為了讓我們相信他們有實力,還獎勵了不搶著提錢的人。」

「我知道他們也有難處。那家有廠子的公司,一直跟我說能不能續2個月,3月份生產銷售能上來,貸款也有可能下來,到時候就能把本息都還給我們了。可 是你說,這貸款能下來麼?經濟形勢能好起來麼?他們的產品能賣出去麼?」徐阿姨怕報導出來會引發擠兌潮,一直也沒鬆口說那家廠子的具體信息,只是一直念叨 著經濟形勢金融政策。


吾鄉 鄉吾 吾民 全民 放貸 原來 就在 身邊
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虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句:「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM




僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。

據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達 二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清 楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八 年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十 六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增 資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句: 「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

 
虧損 百億 億燒 燒到 本業 面板 夢一 一場 場空 八十 十四 四歲 歲不 不拚 拚了 文龍 放手 奇美 僵持 兩年 年多 多的 電兩 兩大 股東 爭執 大戲 終於 在許 家族 全面 退出 ۍ  1  @ @  1   1  @ 實業 總經理 趙令 令瑜 瑜上 上臺 臺後 厲害 一切 還在 常軌 貼近 邊的 人士 諱言 節省 支出 一頭 灰白 頭髮 面對 記者 追問 總是 秉持 低調 原則 一貫 笑容 上下 知道 這位 做起 採購 人員 在他 眼皮 搞鬼 如果 年輕 三十 十歲 就跟 跟它 電的 壓力 越來越 越來 即使 業的 塑化 撐住 卻挺 不住 轉投 一再 擴大 甚至 大股 矛盾 還倒 倒打 巴掌 透露 在群 群創 班底 進入 董事長 董事 段行 行建 建把 財務 一手 過去 提供 原料 可是 去年 送去 居然 被打 打回 回票 這看 看在 在老 老奇 美人 乎是 大忌 或許 兩家 公司 關係 這種 態度 對此 發言人 發言 陳彥 案都 都有 有其 程序 不會 不同 而有 差異 實在 無需 外界 不斷 放大鏡 放大 檢視 與鴻 鴻海 之間 裂痕 更大 就在 董事會 召開 前兩 兩周 代表 直接 向段 開口 決定 建馬 表達 挽留 之意 卻已 已留 許家 決心 我很 清楚 今天 個三 可能 但我 已經 能做 做的 有限 私下 身邊 的人 如1  最終 不得不 不得 電好 好、 也好 許董 董、 、廖 廖董 董都 都比 以往 寬心 以還 還能 釣魚 拉琴 心情 也不 不像 像去 銀行 聯貸 起伏 知情 猜測 是否 要將 股權 轉手 中資 或讓 其他 策略 聯盟 對象 家人 揮了 董的 立場 他是 是重 然諾 團的 增資 都會 會繸 的就 留給 段總 安排 人生 石化 起家 拓展 到電 投入 業時 他曾 曾問 當時 經理 昭陽 一句 賠了 明確 回答 然而 時光 移轉 景氣 當年 所想 的百 終究 門口 電、 、也 為了 業好 大業 還是
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價值投資,很平凡,就在你的身邊,一點兒也不遠。 william頭盔

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「看到了他們可以看到的,做到了他們可以做到的」 這就是價值投資,很平凡,就在你的生活中。

比如,雪球上的一個朋友說「你把價值投資搞 的太玄了吧,投資股票就是個生意,和開小店、擺小攤的差不多,就是一本生意經,能賺錢就行!」 他的理解也對,他看到了投資就和做生意(既使是很小的生 意)一樣,是本生意經。這是他可以看到的,那麼他只要堅持把他看到的做好,堅持不懈地做下去,既使是很小的生意,它堅持了,知行合一了,他的這個投資一定 也會成功的,就也是價值投資啊,很平凡。

還有雪球朋友說「投資,實質是投資自身價值觀。我總覺得一個人的成就,和他的價值觀大體是一致的」。這個也是對的,他看到了投資就是投資價值觀,那麼他只要堅持把自己作好,培養好正確的價值觀,努力下去也一定會成功,不僅在投資上,在人生上也會成功。

「人的境界有多高,他的價值投資就有多高」。然而,每個人畢竟因業力使然看到的也是不同的,但只要每個人把他能看到的看到了,然後堅持把他看到的也做到了做好了,那麼他的投資一定會成功的。

價 值投資既是陽春白雪、也是下里巴人,價值投資是平凡的,就在每一個人的心中,就在每一個人的身邊。古人云:「道,就在你身邊,一點兒也不遠」。看到他們可 以看到的,做到他們可以做到的,知行合一,貴在堅持,那麼我們一定會收穫不同的價值投資人生,但價值投資的根本是相同的。
價值 投資 平凡 就在 在你 你的 身邊 點兒 不遠 william 頭盔
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高手就在你身邊 fatlone's investment paradise

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呢篇用廣東話寫,純粹想9吹下

2012,太懶,無學其他blogger寫返篇回顧。又,因為太懶,我無確實自己今年回報有幾多。

2012年恆指升了22%,咁我就算無計都一定驘呢個數。我尐買賣技術系好差,高追低沽時有發生,總之,信唔信都好,我下面有長篇講過既股票我今年都有持有,除左1938一早清左⋯⋯而在股市飛昇前,我誤打誤撞將倉位推高至9成以上,兼長期維持,令我食中曬第四季個浪。原因系因為大部份成員都好生性,根本就無乜點樣震走我,咁我自然就坐定定等食糊,咁又咁好彩佢又爆畀我睇。

81,3899,196,全部都是強股,我都未算識於微時,但跟機已經好和味。

我唔系亦都唔想認叻,因為我只系比平常人上得多網,好股都系從一班超級高手睇返黎。我選擇左跟風,尐股真系強到我自己無可能有呢個回報。(加上我竟開始在今年有勇氣鳩炒,放膽買,肯食糊,平均計一定跑驘大市。)

邊個系高手需要自己發掘,我好感激佢地,我沾一沾佢地既氣已經勁到咁,如果加埋佢地本人既操作,實在不敢想像會有咩回報。

呢個世界總有高低,我唔會只會睇心目中既高手講既野,因為你接受程度唔夠高,你唔夠開放,就算超級高手就在眼前,你都只會有眼不識泰山。

總結全年,我獲得超過我能力所達既回報,原因系我跟得好。

但我唔會放棄研究股票,我只不過一邊從跟風,搭住順風車,一邊學習,一邊研究。

唔好將自己睇得太勁,咁做只會令你失去好多超強分析,因為你都唔信人。堅料都被你當流料。

今年實在炒多左好多,止蝕止賺比已經爽快好多,知道大市好,更開始做到「不理性」,垃圾都買(但千股就不要沾手了,正常唔好玩都咁偏都唔會遇到,睇湯財個網都可以略知佢既「千度」有幾重),總之爆就買,輸就即剪,乾淨利落,反正都知道自己炒緊垃圾,斬得更爽手。

呢排應該好多人話早知唔好咁理性,應該買落去或買大尐。其實股齡有返咁上下既人,都唔系未遇過呢個景況,亦都唔系唔知呢尐光景可以玩幾耐,就系唔敢去炒。

做到貨如輪轉,就百戰不殆。最怕無靈感去不斷發掘下一隻股票,咁樣就要靠一顆開明既心,努力收風。再鍛鍊自己既分析眼光,從當中揀出最強。

再次多謝呢班帶挈我進帳不少既高手,你地無條件分享,真系有錢都買唔到。

網絡世界就系咁神奇,有人覺得只系有班人網上吹水,我就真系跟跟下搵到兩餐。我只可以講你未試過就唔好咁武斷,甚至你連欣賞既功力、品味都未夠班。

高手 就在 在你 身邊 fatlone's investment paradise
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7,700坪蚊子館 就在木柵動物園旁

2013-10-07  TCW
 
 

 

一、最浪費

耗資:7億元以上面積:7,676坪,約60個籃球場大地點:台北市文山區興建時間:二○○一年主管機關:台北市政府

【台北市。Zoo Mall】招商不力,竟要再砸31億

彷彿「菁華區裡的貧民窟」,它位於寸土寸金地帶,人潮不斷從它身旁經過,卻不願駐足,多看它一眼。

它在木柵動物園旁,是台北市政府財產中,面積最大的蚊子館。最近動物園因小貓熊圓仔誕生,假日參觀人潮暴增一倍,但這安靜的水藍色建築物,卻與幾公尺外鼎沸人聲,形成強烈對比。

這棟鋼構建築名為Zoo Mall,大門深鎖,門口與通道貼滿封條與警告標示。從玻璃窗往內部望去,七彩繽紛的裝飾猶存,室內卻布滿塵埃、鏽蝕、滲水,有如魔幻寫實電影場景。

最熱鬧的區段,為何有最孤寂的建築?

其實它曾是動物園園外服務中心,最早市府曾委託民間經營,但因業者經營不善,契約提前終止,之後數度重新招標,均乏人問津。雖然在花博期間一度做為兒童育樂中心使用,但花博結束,Zoo Mall又唱空城計。

目前市府打算編列三千三百萬元預算拆除Zoo Mall,另再投入三十一億元興建三層樓大型水族館。但因Zoo Mall改建後僅用十年餘,且主體結構仍可使用,市府卻擬拆除,此做法最近遭北市審計處糾正。

北市議員李慶元提醒,水族館經費高達三十一億元,且實際完工後,每年管理維護費用初估四億到五億元。

市府應審慎評估,否則「趕蚊子養魚」,恐造就另一個「超大錢坑」。北市負債一千六百多億元,全台第二高,每位市民背債六萬元,沒有本錢再蓋蚊子館了!

二、最坑人

耗資:4.03億元面積:1.7公頃,約2個足球場大地點:南投竹山興建時間:二○○三年主管機關:內政部營建署

【竹山。柯子坑國宅】比市價貴百萬,住戶嘆「上當」

這是九二一災後重建造成的大廢墟,多數住戶庭園和車道因閒置多時,雜草叢生。有自稱﹁已上當」的住戶在門口貼出告示,提醒前來看屋者,這裡問題很多。

九二一災後,政府以台糖土地,在柯子坑投入四億多元,興建三樓透天厝九十八戶、七樓公寓式平價住宅五十六戶。完工後,災民反應冷淡,南投縣政府只好將國宅轉移給財政部國有財產局管理進行標售。

災民反應不佳,有地緣及經濟兩大因素。

這批國宅比當地同面積三樓透天厝價格貴上百萬元,且政府原訂安置的災戶,原先住家距離此地太遠、價格太高、生活圈疏離,造成安頓計畫失敗。

當地居民說,「買這裡房子幾乎沒增值轉手機會」。「救災國宅」耗費四億公帑,沒幫到災民卻成「蚊子國宅」。

三、最荒謬

耗資:9億元面積:2市場共7,300坪,約3個足球場大地點:雲林北港興建時間:一九九八年主管機關:經濟部中部辦公室

【北港。公有市場】三個足球場大,淪老鼠運動場

北港朝天宮每年吸引六百萬香客前往,廟宇周圍是北港最熱鬧的商圈。但就在朝天宮正對面、旁邊,卻有兩棟蚊子市場,荒廢面積比足球場還大。

朝天宮對面是第一公有零售市場,名為宗聖台,外觀宏偉,造型若垂簾頂冠,起先由民間花七億元以BOT興建,其後生意不佳,積欠政府租金,目前欠款四千多萬元。

距離宗聖台不到一百公尺處的「媽祖文化館」內是第二市場,由雲林縣府與地方攤商共花二億元興建。走入兩棟市場內,隨處可見崩落的天花板、菸蒂與垃圾,天花板上還不時有老鼠跑過。

這兩棟市場的蕭條,正是台灣鄉鎮沒落的縮影。也印證依照過去的人口結構與商業形態,推論未來硬體需求,注定會失敗。

四、最密集

耗資:7,000萬元以上密集度:3個「蚊子中心」,相距僅數百公尺地點:桃園大園興建時間:一九九四年起主管機關:桃園縣政府

【桃園。竹圍海邊】數百公尺內,三個「中心」都閒置

桃園大園的竹圍漁港,是北台灣魚貨供銷重地。但這熱門漁港附近,卻有三個「蚊子中心」。

短短八公里海岸內,就有竹圍海水浴場管理中心、大園鄉摩托車極限運動中心、大園濱海遊憩區服務中心,三個無人聞問的建案,彼此相距僅數百公尺。

被荒草包圍的極限運動設施上,還寫著斗大的「縣長吳志揚、鄉長呂水田」等字樣,見證其「政績」。

但竹圍海水浴場卻因淤沙嚴重,遊客日減,加上強烈東北季風侵襲建物,浴場管理中心完工後才用一年,就面臨荒廢、人氣低迷,另兩個中心也處於閒置狀態。

小小大園鄉就有三處蚊子建築,密度之高令人咋舌。

如今桃園航空城計畫將啟動,可能為這些蚊子館帶來新契機,未來如何活化利用,就看吳志揚怎麼做了。

五、最空曠

耗資:18億元面積:107.34公頃,約4個大安森林公園地點:彰化伸港興建時間:一九九九年主管機關:內政部

【彰化。全興都市計畫區】舉債開發百公頃,四成滯銷

這宗失敗的都市計畫,占地比四個大安森林公園還大,是姚瑞中「海市蜃樓」計畫第三年發現面積最大的廢地。

一九九九年,彰化縣府為配合彰濱及全興工業區開發,辦理伸港區段徵收計畫,整個開發工程投入成本約十八億元,全數以舉債支應。

但全興地區都市計畫區開發以來,雖然土地每坪曾炒到十萬元至十二萬元,但因位置偏僻,且當地人口成長遠低於預期,建商投資意願低。

這也導致之後多次都市計畫區土地標(讓)售成效欠佳,高達四成土地未標售出去,縣府每年卻需花大筆經費維修公共設施,並繳交舉債利息。

當初舉債徵地造成今天縣府損失慘重,徵收來的土地養蚊子,一場「都市計畫」只肥到炒地者,卻債留子孫。

開發工業區、進行都市計畫土地重劃,是地方政府「發展工業、拉抬地價」最快最便利的魔法,但若土地變更後卻「乏人問津」,套牢的不是官員,而是人民。

700 蚊子 就在 木柵 動物園 動物
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不在香櫞下滅亡就在香櫞下爆發——記Questcor製藥(QCOR) 瘋投哥

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摘要:Questcor$Questcor Pharmaceuticals(QCOR)$ 是一家美國的生物製藥公司,憑藉唯一一款10萬美元買來的有60多年歷史的過了專利保護期的老藥,期間雖兩次遭香櫞做空,仍創下了近40億美元的市值,股價在過去的7年多上漲150倍。當前PE只有12.8, 14PE為7.7, PEG為0.3。可謂價值股的PE,成長股的PEG!後續何去何從,想問問,元芳你怎麼看?

前言——與空哥鬥不可避免,與空哥斗其樂無窮

在美股做投資,各種空哥是每個投資者不得不面對的,其中香櫞哥渾水哥更是投資者特別是中概股投資者熟悉的老朋友了。作為一個絕大多數時候都做多的多頭,俺卻很喜歡這些對手,因為如果他們對了,他們是幫助市場去腐生肌,給俺以投資教訓;而如果錯了,則是給俺送財進寶。

俺在美股投資的日子雖說才兩年多,但是已經跟這些空哥們交手過多次,覺得很刺激,很有意思,絕對是智慧、膽識當然還有運氣的較量。截止目前,在跟空哥們的鬥爭中,俺的運氣略佔上風:

$新東方(EDU)$ 12年遭渾水哥做空,俺大倉位賺取一倍多已獲利了結,成就了俺12年投資正收益;
$瀾起科技(MONT)$ 14年遭 Gravity Research做空,俺小倉位賺取約50%,已獲利了結;
$網秦(NQ)$ 13年遭渾水哥做空,俺碰巧在其做空兩天前換股,無意中與之擦肩而過,木有交手;
$3D Systems(DDD)$ 13年遭香櫞做空,俺14年小倉位建倉16年1月135的call目前浮虧70%;
$Questcor Pharmaceuticals(QCOR)$  12年、14年連遭香櫞兩次做空,俺12年至13年中等倉位賺取一倍,獲利了結後,於14年換成小倉位的15年1月90的call目前浮虧30%。

好,回到這篇文章的主題。在我開始介紹QCOR之前,需要聲明:此股風險巨大,此文發文純屬學習探討目的,不做投資建議;本人當前持有小倉位的call,即使全賠光也不會傷筋動骨,所以請勿盲目跟風。

偶遇QCOR


QCOR的全稱是QuestcorPharmaceuticals Inc,顧名思義,這是一隻醫藥股。本人是醫藥小白,醫藥絕對是自己能力圈外的,那麼為什麼會投這只股呢?

記得12年那會兒看完西格爾教授的煌煌巨著《投資者的未來》,看到了醫藥股長期持有的回報率相當可觀。 讓我們來看看西格爾教授是如何描述的吧。

美國沃頓商學院西格爾教授在他的著作《投資者的未來》中,分析了1957年到2003年這46年期間美國標準普爾500指數成份股漲幅,數據表明,表現最佳的20家基業長青公司顯示出同樣的特點。這些公司都保持了完整的業務結構,未和其他任何公司合併。1957年到2003年底,標普500指數年復合收益率10.85%,20家基業長青公司的股票年復合收益率13.58%~19.75%,總收益率387倍到4625倍,是標普500指數的3倍到37倍。需要引起注意的是,這20家公司中有6家是醫藥行業股,其股票累計上漲倍數是:雅培1280倍、百時美施貴寶1208倍、輝瑞1054倍、默克1002倍、先靈葆雅536倍、惠氏460倍,在20家基業長青股中分列第2、3、5、7、15、18位。而且,如果以上漲超過1000倍為界限,20家公司就只剩下7家,而這7家中有4家是醫藥股,也就是說持有醫藥股獲得豐厚收益的概率遠遠高於其他行業的選擇。

在西格爾教授如此誘人數據的誘惑下,俺這個醫藥小白也禁不住躍躍欲試,決定試水醫藥股了。於是12年的時候用財務指標選出了兩隻醫藥股,其中之一就是QCOR,所幸這兩隻醫藥股在美股大盤牛市的背景下,都給俺賺了一倍的利潤,這次先表QCOR,下次再表另一隻。

注意,「醫藥股長期持有的回報率相當可觀」——這只是我投包括QCOR在內的醫藥股的出發點,至於完整的投資邏輯,文中文末會分別有介紹和總結。

QUESTCOR——一家神奇的生物製藥公司

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QUESTOR Pharmaceuticals Inc於1999年由兩家公司Cypros製藥公司和RiboGene公司合併而成,這個故事的開始平淡無奇,但是當2001年它從醫藥巨頭Aventis花了10萬美刀買了一個叫做Acthar的孤兒藥(Orphan Drugs)之後,就為它日後的神奇之旅打下了伏筆。ACTH是一種生物激素,於1952年通過FDA 認證其製劑可作為藥品。換句話說,這個藥已經有60多年的歷史了,早已過了專利保護期。然而,當2010年Questor成功的由FDA獲準可以用ACTH來治療一種罕見的嬰兒痙攣症(Infantile Spasms)後,它的神奇之旅就正式啟動了。憑著唯一一款花10萬美刀買來的,沒有專利保護的老藥,Questor通過不斷的營銷和另小夥伴們驚呆的提價節奏(從1000美刀一劑到2萬8千美刀一劑——介就是傳說中的定價權?[跪了]),Acthar為Questor帶來滾滾的金錢,成為十足成色的現金牛!股價自然也節節上漲,期間雖兩次遭到香櫞做空,但過去的4年中仍然上漲了6倍,而若從2007年它向FDA申報治療嬰兒痙攣症起,股價從當初的40美分左右上升到現如今的60美金,足足上漲了150倍!市值達到36億美金。

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下圖是它的一些財務表現和股價表現,亮瞎雙眼不負責任哈[俏皮]
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香櫞來了!

也許是故事實在是too good to be true,Questcor終於引來了香櫞哥。2012年9月18日香櫞發佈看空報告,股價當天從50多打到了26,近乎腰斬,讓我之前30%的浮盈瞬間化為浮虧!市場在驚魂未定中度過了兩天,24日(週一),香櫞發佈第二波看空報告,股價當即從30被打到19!短短幾天,五分之三的市值灰飛煙滅,讓我著實領教到了沒有跌停限制的資本市場的殘酷性![吐血]

香櫞報告的觀點如下:

1) Highlyvulnerable to, but in apparent denial of competitive threats from:
1a)Generic Equivalent Competition
1b)Synthetic ACTH (Novartis' Synacthen Depot) is already in the market in Europe.
2)Desperate and Unscientific Basis for Expanding Markets
3)Insurance Industry Pushback
4) Lackof Intellectual Property Protection for HP Acthar Gel
5)Marketing Expenses = Utter Abuse of the System
6)Absence of meaningful R&D
7)Conflict of interest between purported stock buybacks and insider selling
8) A Noteabout the IBD "Top 50 Stocks" list
9) Finally, the Analyst "Community" – watch the excusesand defenses pour forth

不展開論述,有興趣的朋友詳見:
http://www.citronresearch.com/wp-content/uploads/2012/07/qcor-final-7-10-2012.pdf 

香櫞給了些理由,在我看來,最具殺傷力的觀點就是:Acthar沒有IP保護,面對競爭十分脆弱,幾十億的市值建立在沙土上。

面對著虧空的賬戶,看著香櫞看空的理由,我決定加倉——邏輯是如果QCOR會那麼容易分分鐘就會被巨頭們的競爭所打垮,那麼為什麼還未發生呢?其實孤兒藥是個非常小眾的藥品,市場容量對於巨頭的胃口來講實在是太小,所以潛在的競爭者如果看到這個市場裡已經有個主要的玩家後我覺得一般不會再貿然進入的。而QCOR的acthar能在上市後連年提價還連年熱賣,要說它沒有實際療效而只是個安慰劑,實在讓我難以相信美國醫生的操守水平(超過3000個醫生開過achar處方)以及保險公司的智商,所以我投資QCOR的最大邏輯是,Arthar是在一種小眾市場上有用的特效藥,其護城河主要是其相對巨頭而言有限的市場容量——想想納粹德國為何沒有進攻瑞士吧?地方不大,但兵力不少,吃下來代價不小,但意義不大!(當然還有其他因素,這裡打個比方而已哈)
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QCOR的反擊:

1.      聲稱儘管Acthar沒有專利保護,但是其提煉工藝複雜,是通過加拿大的一家工廠從豬的腦垂體中提煉提純製成的,這個製造秘密是其法寶。後來2013年1月2日甚至將這個工廠全資買下了,以確保此秘密不被外洩。
2.      開始季度分紅(賬上的錢實在是太多了,而且還在源源不斷的流入)——不過從陰謀論的角度講,會不會管理層覺得這公司根基不穩,所以趁著有錢趕緊分些給股東們,呵呵。
3.      回購股份。
4.      加強研發投入,增招銷售人員,拓展Acthar適用病類型——關於這個見下圖:

查看原圖自此以後,此股起起伏伏,各種爭議一直未絕,但我在認為大邏輯沒有改變之前一直緊握,屏蔽掉市場的噪聲,最終歷時一年後,QCOR不僅收復了被香櫞重創的失地,而且創下了新高!從最低的19元漲到70元,翻了3.5倍!比我的持倉成本也翻了一倍多。讓我在覺得運氣之外,也為自己的堅持在內心中暗暗的點了個贊![大笑]

雖說還看好QCOR的發展前景,但是以來覺得QCOR已經不是極度低估,其次其確定性相對其他看好的標的還有些不夠,於是把中等倉位的正股賣掉了,換成輕倉的中期call。

香櫞二度來襲!

2014年2月28日,在QCOR上沉寂已久的香櫞再度來襲!這一次,香櫞的做空的理由是據QCOR聲稱ACTH (Adrenocorticotropic hormone 促腎上腺皮質激素)是其旗艦產品Acthargel的主要活性成分,然而香櫞找到一個實驗室經過檢測發現QCOR的Acthar中幾乎不含有可以檢測到(detectable)的ACTH!據此,香櫞指控QCOR的acthar不含有提純的ACTH,因此患者得到的其實只是安慰劑的作用。香櫞已經把實驗結果提交給了FDA。香櫞聲稱Acthar面臨著被FDA要求從市場上撤銷(pull off)的風險。

做空報告詳見:
http://www.citronresearch.com/wp-content/uploads/2014/03/QCOR-March-14-2014-final.pdf 

關於FDA的調查結果如何,我無法預測,但是回到本質,我還是很難相信3000多個美國醫生和眾多保險公司開的,報銷的價格高達幾萬美金的藥是純安慰劑!因此,我的多頭倉位仍然保持。

關於QCOR的後續走勢,最可能的就是兩種:

暴死:
FDA認同香櫞的檢測結果,認為Acthar實質上是安慰劑,並無實際療效,QCOR涉嫌醫療欺詐,被要求從市場上撤回相關產品,股價暴跌,甚至最終退市。

暴漲:如果QCOR能挺過香櫞的這次打擊,我相信QCOR很可能會爆發。作為這樣一隻堪比A股片仔癀的還在多領域高速發展的現金奶牛,當前的PE只有12.8, 14PE為7.7, PEG為0.3,如果能掀掉香櫞的陰影,極可能會迎來爆發性的價值回歸!

QCOR下一步走勢的進一步猜想:QCOR很可能會在不遠的將來收購其他公司來拓展產品種類,或者尋找合適的買家將自己出售。一個信號是,最近QCOR宣佈了新任的CFO, Rajesh Asarpota。這哥們何許人也?原來是Life Technologies公司負責finance的vice president,也是輔佐董事會評估公司的戰略選擇的,而Life Tech.最近被Thermo Fisher Scientific 以約136億的股權價格所收購。同時,公司的現任CFO  Michael Mulroy,將任職執行副總裁,主管戰略事物,將尋找考察評估戰略行動以提升股東價值。

基於以上信息,我判斷QCOR被FDA勒令撤回所有產品這種可能性不是很大,但是如果比如對於標籤描述不合適等方面有些負面認定的話,股價會受到很大的臨時影響,但是只要QCOR的Acthar不真的只是純安慰劑,那麼QCOR就能挺過這一關,而且將會在接下來演出併購的好戲,股價也會有很好的表現。

元芳,你怎麼看?

本人醫藥小白,以上內容特別希望有生物醫藥方面背景的朋友給予指正和探討。醫藥股總體而言長期是很好的投資方向,有著高於平均行業的回報率,是出10-bagger, 100-bagger的溫床; 但同時又由於有著高度的專業性和不確定性(涉及的方方面面非常多),充滿了風險,同時也充滿了爆發性,我覺得挺適合我這種瘋投風格的人進行VC式投資,即小倉位平均買入多個醫藥股構建成一個組合,該組合又和我的其他持倉組合構建成一個多行業的組合,以期在控制風險的前提下獲得較好的長期回報。

同時,我也打算建一個群,取名為:「小市值特效藥孤兒藥美股群」,即尋找擁有孤兒藥或有特殊療效藥的美股上市公司,在其一畝三分地上基本沒有對手,目前市值最好在100億以下,非中概,有著靠譜的管理層。入群要求是對小市值特效藥、孤兒藥企有所瞭解,有所興趣,能夠在群裡貢獻你這方面的見解,如果你不能有所貢獻,請不要申請入群,本群將將控制人數,因為發現好像在小群眾所每個人似乎更願意參與討論。讓我們一起挖掘10-bagger吧![赚大了]

注1:孤兒藥(Orphan Drug):在美國定義為用於人數小於20萬以下的藥,還有極端孤兒藥(ultra-orphan)用於每萬人5例的病症。有關孤兒藥下面的鏈接有些不錯的介紹。
http://www.twitlonger.com/show/n9ju0f

注2:本文部分資料來自:
http://files.shareholder.com/downloads/ABEA-2S424C/3043292610x0x718107/7280B20E-3644-434C-AB6F-5F5ACA4FEC6B/QCOR_JPM_v8_Final_for_Handout.pdf 
不在 香櫞 滅亡 就在 爆發 Questcor 製藥 QCOR 瘋投 投哥
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優衣庫全球最年輕店長就在台灣!

2014-08-04  TCW
 
 

 

還記得二十三歲的你,在做些什麼?尋找理想的工作,或在第一個職場裡努力求生?

台灣優衣庫(Uniqlo)美麗華店店長林孟柔的二十三歲,和別人有點不同:這一年,她成為七十五名員工的主管,掌管四百五十坪大、年營收達三億元的店面。她,也是全球優衣庫一千四百六十二家店中,最年輕的店長之一。

三個數字,更能體會這個紀錄的難度:Zara、Gap在台店長皆在三十歲以上;優衣庫店長平均年齡較輕,但也有二十八歲,且從入社到成為店長,平均需要一年半時間,但她只花上半年。

現在的林孟柔,年薪百萬,但她還有更大的目標在後頭:「十年後,我要當台灣區COO(營運長)!」三十三歲當上區域營運長,這是目前優衣庫無人能及的成績,最接近的,是現任台灣優衣庫執行長寬志,三十六歲就當上台灣區營運長。「我入社前就研究過執行長的履歷,如果要像他一樣,我一定要半年就當上店長……。」

這麼大的口氣,常讓人忘記,她不過是個大學剛畢業、出社會不到一年的小女生。出身宜蘭龍潭村的農鄉、父親是水電師傅,一百四十九公分高的她,個子很迷你,最習慣的裝扮是雙肩後背包和帆布鞋,頭上還頂了蘑菇頭。

要成為三十三歲的營運長,或許仍是遙遠的路,但過去的三百天,已經是個開始。

前半年,跟自己比賽清大雙學位不管用??衣服摺太慢太醜,連當店員都不合格

去年五月,林孟柔從一萬人的履歷中脫穎而出,成為優衣庫錄取的四十八位儲備幹部之一。

擁有清華大學經濟系、計量財務金融學系雙學位的她,最理想的去處應是會計師事務所、銀行;但她在實習時發現自己受不了整天坐在辦公室,畢業後轉而投身服務業。

「爸媽一開始很反對,覺得清大畢業,為什麼要去打掃、摺衣服?」林孟柔說。但她沒料到,就連這些看似「低就」的工作,都讓她吃盡苦頭。

因參加海外志工服務,她比同期幹部晚一個月、八月底才入社,錯過了集訓、便直接分發到微風廣場店工作,「一開始,我連摺衣服都不會!連合格的店員都稱不上。」她回憶,曾因衣服摺得太醜、太慢,從前場被換下來,也曾把客人的褲子縫壞,讓店內蒙受損失。

在優衣庫的陞遷制度中,將各種技能依難易度給予二至三分的積分,每學會一項技能就能得分。當時總部為了加強儲備幹部間的競爭意識,每週四會以E-mail公佈四十八位幹部的積分排名。第一個月,她都是「四字頭」的倒數名次。

但是,她並沒有讓「進度落後」、「跟不上別人」幾個字一路跟隨。

在優衣庫的台灣店長中,從店員升上店長與儲備幹部出身的比例各半。她知道,年輕的空降部隊容易引發其他員工反感,因此,她情願暴露弱點,要求自己每天一定要問每個資深員工一個問題,將建議一一抄下,才能下班;回家後,要再摺完五十次衣服才能入睡,「別人能做到的,我也可以!」「我也許贏不了,但至少可以做到『不落後』。」

劣等感壓力變動力??不怕丟臉,再小的問題都敢舉手問

「她多小的問題都敢問!」同期儲備幹部、天母Sogo店店長簡宏達觀察,在訓練課程中,她永遠是第一個舉手的人,小至表格寬度,細至庫存量的預設值,她都要搞清楚,「她不怕問錯、不怕丟臉,甚至幫大家把不敢問的事情都問了。」

優衣庫管理與創意中心、負責培訓儲備幹部的陳冠妤也分析,許多人撐不下去,都是敗在「藉口」:店長是日本人、不懂中文,所以不敢問;光處理店裡的事就夠忙了,沒時間學新東西……。

但林孟柔從來不把年齡、入社時間等劣勢當理由,不懂日文,她就用中文加英文、比手畫腳;落後別人一個月,她就自願留下來加班補強。她甚至主動提出店舖營運改善計畫,讓微風廣場店的顧客滿意度提升了近二十倍。

「我認為,是這份『劣等感』救了她!」她的前主管、微風廣場店店長山本浩人說。

劣等感,指的是因先天條件不如人,而產生的心理自卑感。這對別人來說本來該是阻礙,但在她身上,卻意外成為動力。

「別人打掃用走的,我就用跑的;其他人被動等人教,我就主動問。」她說,過去在皮飾店打工時,曾因不擅長推銷,乾脆觀察店長與顧客的對話,一字不漏照抄,打在電腦中,再全部背誦起來。後來,她的業績整整提升了四倍。

所以,隨著半年的店舖訓練日漸嚴苛,有近十人退出儲備幹部之列時,她的排名卻能逐週攀升,到了去年十二月,她已經擠進前三名。今年二月,她通過筆試、面試後,正式考取店長資格,為四十八人中最快的三位之一,也是當中最年輕的。

不過,如果說成為店長的一百八十天,是她的個人賽,當上店長之後,則是一群人的團體戰。

三月,她以最年輕店長之姿,分發到美麗華店時,三種人、三種課題正等著她。

後半年,搏鬥三種人員工年紀比自己大怎麼辦?學會不套自己標準,站在員工立場想

第一個課題,是二十三歲的她,如何管理平均二十六歲的店員?

在優衣庫,店長最重要的職責有四:營業額、顧客滿意度、人員流動率、部下育成(陞遷率)。對她來說,最難克服的,始終是最後兩項。

在美麗華店,七十五名員工中,正職員工與時薪人員約各半,前者絕大多數比她年長、經驗比她豐富,「我知道自己年紀小,所以一開始想讓自己有主管樣,說話比較不客氣。」

當時,她有話直說,甚至常把「現在立刻給我人!」「你真的有努力做嗎?」「你會不會叫賣?叫給我看!」掛在嘴邊。

她當時想,既然當店長,就要拿出成果,效率越快越好。如果對方做不到,就覺得是他沒盡力,「我都做得到,為什麼你不行?」她把自己的標準套用在員工身上。

武裝自己、風行草偃的高壓管理,終究引發衝突,店員不只在背後批評她,「那麼快就升上店長,以為自己了不起?」一次,面對不服從的資深部屬,她以「這就是公司的基準」、「你不適合這裡!」為由,要求對方立刻走人,對方也不甘示弱、當場辭職。最後是出動了上層主管協調,才暫時緩和場面。

「後來,我在廁所大哭了一場,因為我說了身為主管不該說的話。」那天之後,她反省,自己認為對店舖好、為部屬好所下的指示,若不能讓對方認同、或確定對方有能力做到,都只是一相情願。

她曾經花三天三夜,把店裡七十幾人的陞遷規畫一一排出來,希望讓員工能陞遷、學東西;後來她才知道,有人就是不想陞遷,只想當基層店員,她未經討論就列出對方的職涯規畫,只是造成壓力與誤解。

正當她開始學習調整管理方式,店舖的低潮竟提早一步來臨。

五月,由她推薦參加陞遷考試的四名店員,有三位在總部面試被刷下來;六月,共三十天中,美麗華店就有十三天出現收銀差異(指收銀台的現金金額與電腦紀錄不吻合),不僅被公佈在全社信件中,還遭總部下最後通牒,當月業績的目標達成率也只有八○%,「那是我最挫折的兩個月,要當好店長,比當上店長難太多。」

也是這兩個月,她開始學著從部屬的角度想事情。對方犯錯,她會先問,是不是不懂、不會?請資深員工做事時,她改變上對下指揮的口吻,轉而從雙方共同目標:客人著手,如「不好意思,那邊商品亂了,客人可能會困擾喔,可以整理一下嗎?」

七月,隨著士氣提升、她與部屬的互動好轉,收銀差異已大幅降至兩天,業績達成率也回覆到一四○%左右的高水準。

「我以前都覺得自己是最好的,要改變的是同事。但這幾個月下來,我才發現,要改變的是我。」她說到此處,收起笑臉,讓人幾乎忘了她只有二十三歲。

顧客嚷退貨,怎麼做才高明?講公司規定更激怒對方,先求同理心

第二個課題,是如何面對盛怒的顧客。

有兩句話,她永遠記得:「這是公司規定」、「這是法律規定」,不要輕易說出口。

曾有一名顧客來電,要求更換一組已經洗過的內褲,她當下立刻以公司規定為由回絕,結果卻讓對方大發雷霆,掛上電話後直接到店舖現場理論。

「後來,我搬出台灣的《消費者保護法》,反而更激怒對方,」這名顧客越講越大聲,甚至開始鼓譟、煽動其他顧客:「你們不要買,他們會坑人!」讓現場狀況一發不可收拾。

她緊急請示主管,才知道自己一開始就犯了錯誤,想用冷冰冰的規定服人、快速解決問題,卻忘了站在對方的立場思考,「其實,賣場不提供內衣褲試穿、回家又發現買錯Size,如果是我也會很懊惱;有時候,顧客只是想要『被聽見』。」

「後來,那名顧客告訴我,如果我一開始換個說法,他可能就不會這麼生氣。」她才知道,面對盛怒的顧客,必須先安撫,再說理;同理心,絕對優先於合理性。

主管推翻原提議,如何應對?學乖做書面討論,交辦前再次確認

第三個課題,是當一位夾心主管,如何做到八面玲瓏?

為了輔助新進店長,優衣庫在特定期間內採取雙店長制,除了林孟柔,還有另一名日籍資深店長從旁輔導。有一件事,始終讓她耿耿於懷。

幾個月前,為了提升店內服務品質,她提議採小組監督制,將店員分六組、各安排一名組長確認組員的笑容、禮節。當時,她以簡單的日文與中文,對另一名店長口頭討論,很快就取得共識,於是她就開始對各組長交辦任務。只是,當該制度要上路時,她再知會日籍店長時,卻遭全盤否認,認為此制度不恰當。

「可是,我和Leader們都說好了,以後我的信用怎麼辦?」當下,她非常堅持,幾乎和對方吵起來,最後礙於職級較對方矮一階,還是讓步。

後來,她開始「學乖」,重要的事,不冒險,一定要透過翻譯,一開始就打成書面資料,在文字基礎上做討論。並在正式交辦前,做最後確認。不僅尊重對方,也避免徒勞無功、自己失去信用。

從社會新鮮人,變成七十五人的主管。三百天前,就連她自己都難以想像,成為一個媲美中小企業規模的店舖管理者後,會碰到的事。

但如她最喜歡的、網球選手阿格西(Andre Agassi)所說:「What you feel doesn't matter in the end; it's what you do that makes you brave.(真正讓你勇敢的,從來就不是你的感覺,而是你的行動)。」路途或有挫折,但唯有走出第一步,才有開始。

【延伸閱讀】首屆七店長,僅存三人留任晉陞

當上店長,等於是在優衣庫拿到陞遷門票。但是,未來真的一帆風順嗎?這條路有多長、多難?看她的前輩就知道。

優衣庫來台屆滿四年,開出四十六家店。為建立在地人才庫,三年前,台灣優衣庫培育出第一批、七位台籍店長,但經過三年,七位中已有四位離職。

這四位離開的原因,包括身體狀況、家庭考量或不適應高壓環境等因素,分別轉戰餐飲、零售業,甚至到「敵營」Zara擔任展店或行銷工作;當年最年輕、二十六歲當上店長的陳俞瑛,則遠嫁德國。

繼續留在優衣庫的三位,則全數晉陞:原阪急店店長張永慧晉陞為區經理,原站前店店長高筱嵐亦取得區經理資格、轉調至全台唯一的旗艦店:明曜百貨店,擔任總店長;原美麗華店店長方逸珮則內調至營業支援部,負責總部與各店舖間的溝通工作。

五七%的離職率,證明這工作不輕鬆;留下來的全部晉陞,也印證該企業處擴張階段,需要人才。同樣一張黃金門票,有人當作轉職跳板,有人願意深耕經營,端看各人的選擇。

優衣 衣庫 全球 年輕 店長 就在 在臺 臺灣
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小米的IPO應該就在明年夏天

來源: http://xueqiu.com/7947659357/30964961

1、按照目前的成長速度,明年小米年出貨量應該會過億,這麽高的成長速度註定不可能長期持續;

2、同時,4G帶來的換機潮可能是幾年內最大的一陣“風”,可以給風口上的小米帶來很漂亮的成績單,Q4是4G版小米大量出貨的第一個完整季度,如果業績表現靚麗,明年上半年開始準備IPO應該是正合適;

3、按照蘋果的習慣,IP6國行版上市應該是10-11月的事情,明年Q1小米4和IP6的正面較量,只要出貨量不被蘋果打壓(可能性很小,價格差距太大),小米作為全球領先的手機廠商的形象基本上就可以奠定,估值應該是300億起價的狀態。

4、另一方面,蘋果的大屏版本的推出,是整個手機終端市場最後的一只靴子,這一波過去之後,整個移動互聯網硬件市場可能會出現明顯的回落,不抓緊機會上市,更待何時?

5、對比一下米3和米4,硬件性能上的成長空間已經很小了,小米主打的性價比概念,在性能無法快速成長、設備無法被迅速淘汰的情況下,不得不讓位於外觀設計,這其實是一個很明顯的信號。小米的高速成長期會逐漸過去,上市融資的好時機就在眼前。

個人看法,小米應該會選擇明年Q2或Q3的時間段,以300-400億美元的估值進行IPO,融資至少50億美元。上市之後,小米的成長速度應該會出現較為明顯的回落過程。

以上純屬個人觀點,不構成投資建議,如果恰巧被我言中,個人也不打算在那個價位建倉小米。重複一個老觀點:iPhone元年是2007年,10年一輪回,手機終端市場還有不超過2年半的好光景。這個事情對小米適用,對AAPL也一樣。
小米 IPO 應該 就在 明年 夏天
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=109383

經緯張穎致CEO們的公開信:泡沫就在那裡 摸啊摸

來源: http://xueqiu.com/8940100817/31752819

2014年09月23日 17:44  新浪財經
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  經緯系的CEO們,

  幾個小時前,我的同事剛簽下了經緯創投今年第45個案子 — 今年才過了三個季度!我想是時候給你們發一封公開信了。

  在過去9個月中,如果稍微留心一點,你們應該也可以感受到創投圈正在變得無比的瘋狂。融資額屢創新高、公司估值和上市行情節節攀升 — 前幾天阿里巴巴成功上市,更讓世界對中國信息產業、互聯網公司實力有了全新的認識。而今天,我想和你們聊聊硬幣的另一面:市場從“貪婪”轉向“恐懼”的關鍵節點只在彈指之間。

  經緯到今天在國內已投資超過190家公司,任何一個時點我們都有30家公司在融資、M&A或準備上市。這麽多家公司以及背後頻繁發生的溝通與交易,使得我們在某種意義上,變成一家擁有豐富樣本的“大數據”機構。我們對市場上任何一點風向、對所有主流投資機構的策略甚至每一個GP個人傾向的細微變化都極其敏感,也更容易基於此對某種趨勢做出預判。

  即便如此,我也無法準確告訴你低潮何時到來,甚至無法負責任地得出結論,低潮是否會在12個月內到來。但我會跟大家分享這個邏輯:為什麽我說現在的熱度必將轉冷;以及假如市場真的出現變化,經緯會和你們一起做些什麽。不管泡沫是否到來,在今天我們能選擇的最好策略就是:做好準備,逆勢發力。

  我想有兩個指征可以供你們參考:

  1、 二級市場大規模回調的可能性比較高

  標準普爾500指數在2014年已第33次創下新高,但在不斷沖擊新高的繁榮背後其實存在著極大的隱患;在納斯達克綜合指數成份股中,約有47%的個股相比它們過去12個月中的峰值已經有至少20%的跌幅。

  最近我和前摩根士丹利分析師/全明星基金創始人季衛東先生談話時,他也表達了類似的擔憂;他近期內分析了過去20年標普500指數與美國GNP相除的比率數據;這個數據是2001年巴菲特在《財富》雜誌首先提出的,也被認為是衡量(股市)估值最佳的“單一指標”。


  在過去20年中,這一指標接近或者超過100%發生過兩次分別是1999-2000年和2007-2008年,而與之對應的分別是第一次互聯網泡沫破裂和2007-2008年的經濟危機。過去5年的美股大牛市已將這一指標又一次拉到了100%,雖然還沒有達到互聯網第一次泡沫時期的120%,但回調或許已經接近 — 巴菲特現在的資產中,現金的比例已達到歷史最高,這或許也是一種信號。

  如果我們把時間線拉長,看過去80年標普500指數的5年滾動收益,如圖:


  那麽在這過去的80多年中,標準普爾500指數5年期滾動收益超過200%一共發生過3次:1937年、1987年和2000年,之後就發生了三次波及全球的經濟危機和股市的大幅下調,而這一指標在今天這個時點已達到180%,結論我想不用多講。

  2、未上市企業融資環境極其瘋狂

  二級市場的“火熱”在很大程度上也影響到了一級市場,僅僅幾年前我們衡量一家科技企業上市後的價值指標還是 “十億美金俱樂部”,可今天你們會發現眾多的非上市科技企業已輕松到了這一量級(鑒於經緯幾年來在無線領域的早期布局,我們光是今年就有7家公司上市或超過10億美元市值),更甚的諸如Uber、Dropbox這些企業通過VC融資在未上市之前就都已達到百億美金的市值,幾十億美金甚至上百億美金的收購(WhatsApp、Oculus)也頻繁出現在今天的美國和中國科技行業之中。

  而在早期階段,創業公司天使、A輪的價格也都較以往有大幅提升,就像矽谷資深投資人Bill Gurley前段時間表達的:“No one’s fearful, everyone’s greedy, and it will eventually end。”在美國甚至已有一些科技公司在選擇辦公場地的時候直接與房東簽約10年甚至15年 — 融資所獲得的資本是讓這些公司去發展壯大的,沒有投資人會想他們拿去租這麽長時間的房子 — 同時這也表明地產商們也認為今天的租金價格已是高點,所以他們才願意簽長約。

  2014年中國早期的TMT投融資市場中,火爆的現象也異常明顯。所有主流基金都在瘋狂地投資項目,之前不太常見的幾千萬甚至上億美金融資開始變得極其平常,創業項目每輪融資之間的時間差被迅速縮短,甚至上輪剛結束就漲價幾倍開始下輪新融資的情況也變得“合理”且頻繁起來。

  很多人會說今天這個時點對於創業者來說是“最好的時代”,我同意且堅信。在未來10年內,中國互聯網/無線新興公司占GDP的份額將越來越大、前景也必然越來越光明。但物極必反的原理我想大家都懂,國內的VC行業在2011年有過一個短暫的高峰然後由於窗口期的問題在2012年迅速回冷,由熱轉冷的變化僅僅發生在幾個月之內,當調整來臨,原來可以融資千萬美金的公司在那時候砍一半、砍三分之二融資額都融不到,也會有很多融不到錢的創業公司將在短暫的黑暗中倒下。

  熟悉我們這個行業的人可能都知道今年很多基金融到錢了,大家拼命做案子,包括我們在內的幾家比較主流的基金,今年截至到今天所投資的案子數量都比去年的2倍還多。可這樣的態勢還能延續多久呢?一個基金的體量、團隊決定了其投資的案子數量和速度,現在看起來,盲目樂觀是非常危險的。

  9月22日,老虎基金創始人Julian Robertson在公開場合稱:他不知道泡沫何時會破裂,但一定會是以 “非常糟糕的”方式破裂。

  上面說了這麽多關於市場情緒和未來走向的事情,作為一個天天和創業者打交道的人,我想我們還能做的就是給我們所投的公司一些建議:

  * 對於打算融資的企業,我的建議是最好的時間就是今天,融資並不是一錘子買賣,肯定需要時間,市場情緒可能忽然會發生變化。創始人必須在估值和融資速度之間找到適合自己的平衡點。經緯會幫助你們篩選最適合大家所屬的行業和階段的投資者,聚焦融資的精力投入,提高成功概率。我個人能力的最佳體現也在這里,即幫公司在融資中出謀劃策,以及對關鍵條款、融資節奏的準確拿捏。

  * 對於正在融資的企業,今天這個時點融資的速度的優先級高於估值絕對值的差距。現在投資者簽署投資意向書之後的反悔率在迅速提高,應盡量爭取讓新投資者給出過橋貸款。我不是說估值不重要,但在一定範圍內快速拿到錢也許是最重要的;有了錢你才能準備過冬和在寒冬中保持穩健的發展,即便我們現在還不能確定冬天到底什麽時候會來,以及冬天有多長。我們也發現融資額兩千萬美金以上的企業,融資過程越來越艱難。

  * 對於剛剛完成融資的企業,我的建議是要慎重地以創始人直覺和嚴謹的數據分析計劃你的花錢速度。這一波的回調如果發生,天平兩端過激的擺動自然會加大未來融資的難度,所以不要過於樂觀估計你的發展速度和融資進度,尤其是2015年的計劃。

  * 另外,那些正在準備去美國上市的經緯系公司,請練好 “內功”;市場好的時候對科技公司收入和利潤的容忍程度很高,市場更看重那些增長曲線的指標,比如用戶量、月活和市場占有率比;但一旦熱度轉冷,市場就會對收入和利潤極其看重,而因此拋棄那些收入和利潤薄弱的小市值公司。

  最後我想多說一句,資本市場變化無常,我的想法也僅僅是無數聲音中的一種;我也不希望冬天這麽快的到來,但假設真的來了,你們也不用過分害怕,經緯一定會一如既往地為你們提供支持和幫助。

  無論如何,CEO們請盡快找下和你們相關的經緯同事溝通下具體的應對策略,同時請務必確保自己賬上有足夠9-12個月的現金儲備。泡沫本身並不可怕,面對危機永遠是危險與機會共存,只要是本身有靠譜的團隊,早點融到估值金額合理的資金,寒冬的到來長遠來說是件大好事。 它只會加速沒有準備好的競爭對手的滅亡,和在新一波牛市來臨時成就一個更加強大兇悍的自己。“Let’s Win Together。”

                                                                   經緯創投

                                                                    張穎

                                                                  2014年9月23日
經緯 張穎 CEO 們的 公開信 公開 泡沫 就在 那裡 摸啊 啊摸
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泡沫就在那里:從貪婪轉向恐懼就在彈指間

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本帖最後由 晗晨 於 2014-9-23 22:50 編輯

泡沫就在那里:從貪婪轉向恐懼就在彈指間
作者:張穎

隨著阿里巴巴給中國、美國乃至全球資本市場帶來的狂歡逐漸散去,科技公司所引發的資本狂熱已經開始令一些嗅覺敏銳的創投圈人士產生了擔憂,一系列的預警指標開始閃現,經緯創投創始合夥人張穎以一封公開信告誡經緯系CEO,也告誡市場——巴菲特所持現金比例已達歷史最高,標準普爾500指數-5年期滾動收益超過200%一共發生過3次:1937年、1987年和2000年,而這一指標在今天這個時點已經達到180%。9月22日,老虎基金創始人Julian Robertson在公開場合稱:他不知道泡沫何時會破裂,但一定會是以“非常糟糕的”方式破裂。看起來,資本市場“凜冬將至”,或許又一次互聯網泡沫經濟的幻滅即將到來。本文轉自張穎所作《泡沫就在那里——致經緯系CEO們的公開信》。

經緯系的CEO們:

幾個小時前,我的同事剛剛簽下了經緯創投今年第45個案子——今年才過了三個季度!我想是時候給你們發一封公開信了。

在過去的9個月中,如果稍微留心一點,你們應該也可以感受到創投圈正在變得無比的瘋狂。融資額屢創新高、公司估值和上市行情節節攀升——前幾天阿里巴巴成功上市,更讓世界對中國信息產業、互聯網公司實力有了全新的認識。而今天,我想和你們聊聊硬幣的另一面:市場從“貪婪”轉向“恐懼”的關鍵節點只在彈指之間。

經緯到今天在國內已經投資超過190家公司,任何一個時間點我們都有30家公司在融資、M&A或準備上市。這麽多家公司以及背後頻繁發生的溝通與交易,使得我們在某種意義上,變成一家擁有豐富樣本的“大數據”機構。我們對市場上任何一點風向、對所有主流投資機構的策略甚至每一個GP個人傾向的細微變化都極其敏感,也更容易基於此對某種趨勢做出預判。

即便如此,我也無法準確告訴你低潮何時到來,甚至無法負責任地得出結論,低潮是否會在12個月內到來。但我會跟大家分享這個邏輯:為什麽我說現在的熱度必將轉冷;以及假如市場真的出現變化,經緯會和你們一起做些什麽。不管泡沫是否到來,在今天我們能選擇的最好策略就是:做好準備,逆勢發力。

我想有兩個指征可以供你們參考:


1. 二級市場大規模回調的可能性比較高

標準普爾500指數在2014年已經第33次創下新高,但在不斷沖擊新高的繁榮背後其實存在著極大的隱患;在納斯達克綜合指數成份股中,約有47%的個股相比它們過去12個月中的峰值已經有至少20%的跌幅。

最近我和前摩根士丹利分析師/全明星基金創始人季衛東先生談話時,他也表達了類似的擔憂;他近期內分析了過去20年標普500指數與美國GNP相除的比率數據;這個數據是 2001年巴菲特在《財富》雜誌首先提出的,也被認為是衡量(股市)估值最佳的“單一指標”。


在過去的20年中,這一指標接近或者超過100%發生過兩次分別是1999-2000年和2007-2008年,而與之對應的分別是第一次互聯網泡沫破裂和2007-2008年的經濟危機。過去5年的美股大牛市已經將這一指標又一次拉到了100%,雖然還沒有達到互聯網第一次泡沫時期的120%,但回調或許已經接近——巴菲特現在的資產中,現金的比例已經達到歷史最高,這或許也是一種信號。
如果我們把時間線拉長,看過去80年標普500指數的5年滾動收益,如圖:



那麽在這過去的80多年中,標準普爾500指數-5年期滾動收益超過200%一共發生過3次:1937年、1987年和2000年,之後就發生了三次波及全球的經濟危機和股市的大幅下調,而這一指標在今天這個時點已經達到180%,結論我想不用多講。

2. 未上市企業融資環境極其瘋狂

二級市場的“火熱”在很大程度上也影響到了一級市場,僅僅幾年前我們衡量一家科技企業上市後的價值指標還是“十億美金俱樂部”,可今天你們會發現眾多的非上市科技企業已經輕松到了這一量級(鑒於經緯幾年來在無線領域的早期布局,我們光是今年就有7家公司上市或超過10億美元市值),更甚的諸如Uber、Dropbox這些企業通過VC融資在未上市之前就都已經達到百億美金的市值,幾十億美金甚至上百億美金的收購(WhatsApp, Oculus)也頻繁出現在今天的美國和中國科技行業之中。

而在早期階段,創業公司天使、A輪的價格也都較以往有大幅的提升,就像矽谷資深投資人Bill Gurley前段時間表達的:“No one's fearful, everyone's greedy, and it will eventually end.” 在美國甚至已經有一些科技公司在選擇辦公場地的時候直接與房東簽約10年甚至15年——融資所獲得的資本是讓這些公司去發展壯大的,沒有投資人會想他們拿去租這麽長時間的房子——同時這也表明地產商們也認為今天的租金價格已經是高點,所以他們才願意簽長約。

2014年中國早期的TMT投融資市場中,火爆的現象也異常明顯。所有主流基金都在瘋狂地投資項目,之前不太常見的幾千萬甚至上億美金融資開始變得極其平常,創業項目每輪融資之間的時間差被迅速縮短,甚至上輪剛結束就漲價幾倍開始下輪新融資的情況也變得“合理”且頻繁起來。

很多人會說今天這個時點對於創業者來說是“最好的時代”,我同意且堅信。在未來10年內,中國互聯網/無線新興公司占GDP的份額將越來越大、前景也必然越來越光明。但物極必反的原理我想大家都懂,國內的VC行業在2011年有過一個短暫的高峰然後由於窗口期的問題在2012年迅速回冷,由熱轉冷的變化僅僅發生在幾個月之內,當調整來臨,原來可以融資千萬美金的公司在那時候砍一半、砍三分之二融資額都融不到,也會有很多融不到錢的創業公司將在短暫的黑暗中倒下。

熟悉我們這個行業的人可能都知道今年很多基金融到錢了,大家拼命做案子,包括我們在內的幾家比較主流的基金,今年截至到今天所投資的案子數量都比去年的2倍還多。可這樣的態勢還能延續多久呢?一個基金的體量、團隊決定了其投資的案子數量和速度,現在看起來,盲目樂觀是非常危險的。

9月22日,老虎基金創始人Julian Robertson在公開場合稱:他不知道泡沫何時會破裂,但一定會是以“非常糟糕的”方式破裂。
上面說了這麽多關於市場情緒和未來走向的事情,作為一個天天和創業者打交道的人,我想我們還能做的就是給我們所投的公司一些建議:

  • 對於打算融資的企業,我的建議是最好的時間就是今天,融資並不是一錘子買賣,肯定需要時間,市場情緒可能忽然會發生變化。創始人必須在估值和融資速度之間找到適合自己的平衡點。經緯會幫助你們篩選最適合大家所屬的行業和階段的投資者,聚焦融資的精力投入,提高成功概率。我個人能力的最佳體現也在這里,即幫公司在融資中出謀劃策,以及對關鍵條款、融資節奏的準確拿捏。
  • 對於正在融資的企業,今天這個時點融資的速度的優先級高於估值絕對值的差距。現在投資者簽署投資意向書之後的反悔率在迅速提高,應該盡量爭取讓新投資者給出過橋貸款。我不是說估值不重要,但在一定範圍內快速拿到錢也許是最重要的;有了錢你才能準備過冬和在寒冬中保持穩健的發展,即便我們現在還不能確定冬天到底什麽時候會來,以及冬天有多長。我們也發現融資額兩千萬美金以上的企業,融資過程越來越艱難。
  • 對於剛剛完成融資的企業,我的建議是要慎重地以創始人直覺和嚴謹的數據分析計劃你的花錢速度。這一波的回調如果發生,天平兩端過激的擺動自然會加大未來融資的難度,所以不要過於樂觀估計你的發展速度和融資進度,尤其是2015年的計劃。
  • 另外,那些正在準備去美國上市的經緯系公司,請練好“內功”;市場好的時候對科技公司收入和利潤的容忍程度很高,市場更看重那些增長曲線的指標,比如用戶量、月活和市場占有率比;但一旦熱度轉冷,市場就會對收入和利潤極其看重,而因此拋棄那些收入和利潤薄弱的小市值公司。


最後我想多說一句,資本市場變化無常,我的想法也僅僅是無數聲音中的一種;我也不希望冬天這麽快的到來,但假設真的來了,你們也不用過分害怕,經緯一定會一如既往地為你們提供支持和幫助。

無論如何,CEO們請盡快找下和你們相關的經緯同事溝通下具體的應對策略,同時請務必確保自己賬上有足夠9-12個月的現金儲備。泡沫本身並不可怕,面對危機永遠是危險與機會共存,只要是本身有靠譜的團隊,早點融到估值金額合理的資金,寒冬的到來長遠來說是件大好事。它只會加速沒有準備好的競爭對手的滅亡,和在新一波牛市來臨時成就一個更加強大兇悍的自己。“Let's Win Together.”

經緯創投 張穎 2014年9月23日

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泡沫 就在 在那 貪婪 轉向 恐懼 彈指
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經緯張穎:泡沫隨時可能破裂,要融資就在今天!

來源: http://wallstreetcn.com/node/208587

(本文作者 經緯創投中國基金管理合夥人、聯席創始人張穎,原文標題“泡沫就在那里——致經緯系CEO們的公開信”,轉自公眾號“經緯創投”)

 

經緯系的CEO們,
 
幾個小時前,我的同事剛剛簽下了經緯創投今年第45個案子——今年才過了三個季度!我想是時候給你們發一封公開信了。
 
在過去的9個月中,如果稍微留心一點,你們應該也可以感受到創投圈正在變得無比的瘋狂。融資額屢創新高、公司估值和上市行情節節攀升——前幾天阿里巴巴成功上市,更讓世界對中國信息產業、互聯網公司實力有了全新的認識。而今天,我想和你們聊聊硬幣的另一面:市場從“貪婪”轉向“恐懼”的關鍵節點只在彈指之間。
 
經緯到今天在國內已經投資超過190家公司,任何一個時間點我們都有30家公司在融資、M&A或準備上市。這麽多家公司以及背後頻繁發生的溝通與交易,使得我們在某種意義上,變成一家擁有豐富樣本的“大數據”機構。我們對市場上任何一點風向、對所有主流投資機構的策略甚至每一個GP個人傾向的細微變化都極其敏感,也更容易基於此對某種趨勢做出預判。
 
即便如此,我也無法準確告訴你低潮何時到來,甚至無法負責任地得出結論,低潮是否會在12個月內到來。但我會跟大家分享這個邏輯:為什麽我說現在的熱度必將轉冷;以及假如市場真的出現變化,經緯會和你們一起做些什麽。不管泡沫是否到來,在今天我們能選擇的最好策略就是:做好準備,逆勢發力。
 
我想有兩個指征可以供你們參考:
 
1. 二級市場大規模回調的可能性比較高
 
標準普爾500指數在2014年已經第33次創下新高,但在不斷沖擊新高的繁榮背後其實存在著極大的隱患;在納斯達克綜合指數成份股中,約有47%的個股相比它們過去12個月中的峰值已經有至少20%的跌幅。
 
最近我和前摩根士丹利分析師/全明星基金創始人季衛東先生談話時,他也表達了類似的擔憂;他近期內分析了過去20年標普500指數與美國GNP相除的比率數據;這個數據是 2001年巴菲特在《財富》雜誌首先提出的,也被認為是衡量(股市)估值最佳的“單一指標”。

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在過去的20年中,這一指標接近或者超過100%發生過兩次分別是1999-2000年和2007-2008年,而與之對應的分別是第一次互聯網泡沫破裂和2007-2008年的經濟危機。過去5年的美股大牛市已經將這一指標又一次拉到了100%,雖然還沒有達到互聯網第一次泡沫時期的120%,但回調或許已經接近——巴菲特現在的資產中,現金的比例已經達到歷史最高,這或許也是一種信號。
 
如果我們把時間線拉長,看過去80年標普500指數的5年滾動收益,如圖:

那麽在這過去的80多年中,標準普爾500指數-5年期滾動收益超過200%一共發生過3次:1937年、1987年和2000年,之後就發生了三次波及全球的經濟危機和股市的大幅下調,而這一指標在今天這個時點已經達到180%,結論我想不用多講。

2. 未上市企業融資環境極其瘋狂
 
二級市場的“火熱”在很大程度上也影響到了一級市場,僅僅幾年前我們衡量一家科技企業上市後的價值指標還是“十億美金俱樂部”,可今天你們會發現眾多的非上市科技企業已經輕松到了這一量級(鑒於經緯幾年來在無線領域的早期布局,我們光是今年就有7家公司上市或超過10億美元市值),更甚的諸如Uber、Dropbox這些企業通過VC融資在未上市之前就都已經達到百億美金的市值,幾十億美金甚至上百億美金的收購(WhatsApp, Oculus)也頻繁出現在今天的美國和中國科技行業之中。
 
而在早期階段,創業公司天使、A輪的價格也都較以往有大幅的提升,就像矽谷資深投資人Bill Gurley前段時間表達的:“No one's fearful, everyone's greedy, and it will eventually end.” 在美國甚至已經有一些科技公司在選擇辦公場地的時候直接與房東簽約10年甚至15年——融資所獲得的資本是讓這些公司去發展壯大的,沒有投資人會想他們拿去租這麽長時間的房子——同時這也表明地產商們也認為今天的租金價格已經是高點,所以他們才願意簽長約。
 
2014年中國早期的TMT投融資市場中,火爆的現象也異常明顯。所有主流基金都在瘋狂地投資項目,之前不太常見的幾千萬甚至上億美金融資開始變得極其平常,創業項目每輪融資之間的時間差被迅速縮短,甚至上輪剛結束就漲價幾倍開始下輪新融資的情況也變得“合理”且頻繁起來。
 
很多人會說今天這個時點對於創業者來說是“最好的時代”,我同意且堅信。在未來10年內,中國互聯網/無線新興公司占GDP的份額將越來越大、前景也必然越來越光明。但物極必反的原理我想大家都懂,國內的VC行業在2011年有過一個短暫的高峰然後由於窗口期的問題在2012年迅速回冷,由熱轉冷的變化僅僅發生在幾個月之內,當調整來臨,原來可以融資千萬美金的公司在那時候砍一半、砍三分之二融資額都融不到,也會有很多融不到錢的創業公司將在短暫的黑暗中倒下。
 
熟悉我們這個行業的人可能都知道今年很多基金融到錢了,大家拼命做案子,包括我們在內的幾家比較主流的基金,今年截至到今天所投資的案子數量都比去年的2倍還多。可這樣的態勢還能延續多久呢?一個基金的體量、團隊決定了其投資的案子數量和速度,現在看起來,盲目樂觀是非常危險的。
 
9月22日,老虎基金創始人Julian Robertson在公開場合稱:他不知道泡沫何時會破裂,但一定會是以“非常糟糕的”方式破裂。

 

上面說了這麽多關於市場情緒和未來走向的事情,作為一個天天和創業者打交道的人,我想我們還能做的就是給我們所投的公司一些建議:
 

 
最後我想多說一句,資本市場變化無常,我的想法也僅僅是無數聲音中的一種;我也不希望冬天這麽快的到來,但假設真的來了,你們也不用過分害怕,經緯一定會一如既往地為你們提供支持和幫助。
 
無論如何,CEO們請盡快找下和你們相關的經緯同事溝通下具體的應對策略,同時請務必確保自己賬上有足夠9-12個月的現金儲備。泡沫本身並不可怕,面對危機永遠是危險與機會共存,只要是本身有靠譜的團隊,早點融到估值金額合理的資金,寒冬的到來長遠來說是件大好事。它只會加速沒有準備好的競爭對手的滅亡,和在新一波牛市來臨時成就一個更加強大兇悍的自己。“Let's Win Together.”

經緯 張穎 泡沫 隨時 可能 破裂 融資 就在 今天
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烏克蘭冬天會不會挨凍 關鍵就在今晚!

來源: http://wallstreetcn.com/node/210015

la-fg-wn-ukraine-russia-slovakia-gas-deal-2014-002

如果周三未能在最後一輪談判中與俄羅斯達成供氣協議,那麽烏克蘭人冬天就真的會挨凍了。

華爾街見聞曾介紹,俄烏天然氣當前談判的焦點在於此前的債務問題及天然氣價格。在歐盟調解下,烏克蘭同意接受385美元的價格,且將提前支付款項。但烏克蘭無力償債,將向IMF等機構尋求貸款援助。同時,該國也無法向俄羅斯支付15億美元的預付款。

然而,俄方的要求卻令兩國此前的談判失敗了。他們在10月22日提出,烏克蘭需要在五個工作日之內提交國際借款方和其他機構的擔保證明,確保烏克蘭會支付貨款,否則協議將無法達成。

英國《金融時報》報道稱,俄烏兩國今日將在布魯塞爾舉行新一輪談判。這將成為最關鍵的最後期限。

如果俄羅斯堅持質疑烏克蘭能否支付款項,那麽今年冬天烏克蘭儲備天然氣耗盡的危險就會增加。這些儲備天然氣僅占總庫存容量的一半。而歐洲在這個冬天面臨天然氣供應大減甚至中斷的恐慌情緒或將明顯升溫。

如果烏克蘭無法確保有冬季的天然氣供應,歐盟擔心烏克蘭會截留由該國轉運的天然氣。俄羅斯天燃氣寡頭Gazprom一半的出口天然氣也需要途徑烏克蘭才能到達目標國家。

歐盟稱已經為俄羅斯天然氣斷供做好了準備,其儲備氣高達94%。歐盟能源專員Günther Oettinger稱:“我們可以向俄羅斯夥伴表明:別指望使用天然氣作為政治武器,因為我們已經為此做好了準備。”

俄羅斯總統普京上周還曾表示,這一爭端將在周三解決。“如果不這樣做,我們將面臨出口天然氣被截留的威脅。這將反過來引發危機。我們不希望看到這樣的事情發生。”

今晚的談判對於烏克蘭總統波羅申科來說意義非常。因為目前正值烏克蘭國內大選的計票階段。如果今晚的談判失敗,那麽他試圖組建政府的努力就會遇到更多阻礙。亞采紐克領導的烏克蘭人民陣線黨暫時以22.22%的得票率領先,波羅申科領導的聯盟得票率為21.82%。

烏克蘭議會選舉初步結果將在當地時間30日晚上或者31日上午公布,隨後新組成的議會將會召開全體大會,組建新一屆烏克蘭政府。

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烏克蘭 烏克 天會 不會 挨凍 關鍵 就在 今晚
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小心,牛市初期的「空頭陷阱」或許就在不遠處! 羊城第一牛

來源: http://xueqiu.com/9167346918/32769031

上周五滬指意外大漲突破2400點重要關口,單日爆出近2500億量能這一異常現象讓我感到些許不安,因此產生了其一旦繼續放量便堅決減倉大撤退的打算。
然而,本周滬指的表現比我預想的要強勢一些,今天雖然領跌各大指數,但依然站在2400點上方,量能也還是很大,顯然,在大盤藍籌股的帶動下,市場人氣正被進一步激發,後知後覺的場外資金和嘗到甜頭的融資盤正源源不斷地買入股票,滬指2000點時隨處可見的懷疑與恐慌早就被連續出現的陽線一掃而光。
對我來說,這種亢奮行情的出現既在意料之中,卻也不免有所警惕。
我在年初就預判,A股今年將進入萬馬奔騰的全面牛市行情(《
2014年A股:萬馬奔騰OR萬馬齊喑?》http://xueqiu.com/9167346918/27031291),雖然@老刀101 @傻蛋001 等空方陣營的朋友一定還有堅實的理由來反對這一觀點,但下半年的大盤走勢已經充分驗證了它的前瞻性。
然而,正如我在9月19日曾轉發的那篇熱門帖《下一輪牛市路線圖》(http://xueqiu.com/9167346918/31667280)中所說,任何一輪牛市都不可能是直線向上的,必然會有很多波折,總結起來,通常可以分成潛伏期、醒悟期、狂熱期和幻滅期。因此,任何時候都必須保持冷靜,方能不被市場非理性情緒所裹挾,從而準確判斷行情所處的位置。
拿今年的滬指走勢具體分析,所謂的潛伏期說白了就是上半年那樣讓人絕望的熊市行情,“黎明前的黑暗”最適合潛伏,但沒多少人能看得準,更別說付諸行動了。幸運的是,我在年初作出牛市將至的判斷時,便奉行知行合一的原則加足融資杠桿全力做多,及時占得先機。
很明顯,三季度至今則屬於潛伏期之後的啟動階段,滬指從2000點到2400點的強勢出乎大多數人的意料之外,因此,這期間有眾多懷疑者踏空,而這些懷疑者醒悟之後奮起直追,又讓大盤漲得得更激動人心,最直觀的表現就是量能的不斷放大。
股票市場有一個鐵律,那就是“行情總是在猶豫中發展,在狂熱中結束”,即便是在一輪大牛市的起步階段,這一規律依然有效,一旦漠視,很容易吃大苦頭。這是為什麽歷史上所有大牛市起點不遠處都會挖一個大坑的原因之所在——也就是“牛市路線圖”上特意標明的“初次回調”。
從中長線來看,初次回調所導致的“空頭陷阱”是一個非常健康的指標,因此我們應該樂見其到來,這幾個月的行情究竟只是一次幅度較大的反彈,還是奠定了新一輪大牛市的起點,都必須由一次充分的調整來驗證。
問題是,如果延續前幾個月重倉做多的操作方式,完全不加防範,那麽很可能沒看到這一驗證的結果就被市場淘汰了,所以我對此保持足夠的警惕,隨時做好撤退避險的準備,雖因提前潛伏,這幾個月坐享擡轎有點戀棧,但顛簸大了,下來走走總不會錯,等到下一個平坦路段再上轎不遲。
總之,我要在此慎重提醒自己:牛市初期的“空頭陷阱”或許就在不遠處,就像2000點寧願多套一點也要堅決做多一樣,接下來寧願少賺一點也要堅決避險。
當然,具體什麽時候該減倉撤退,什麽時候該做空對沖,什麽時候該重新上轎,那就視行情走向隨機應變吧,知道怎麽做就行了。
@今日話題
$銀輪股份(SZ002126)$$中炬高新(SH600872)$$順絡電子(SZ002138)$$東旭光電(SZ000413)$$遠光軟件(SZ002063)$$吉林敖東(SZ000623)$  $海特高新(SZ002023)$$雙鷺藥業(SZ002038)$$金螳螂(SZ002081)$
$友邦吊頂(SZ002718)$
小心 牛市 初期 空頭 陷阱 或許 就在 不遠處 不遠 羊城 第一 一牛
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【專欄】馬雲和馬化騰的2014:不在跨界里重生,就在逆襲中死亡

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0114/148896.html

i黑馬:馬雲說,如果銀行不改變,我們就要改變銀行。馬化騰說,“互聯網+”是一個趨勢,加的是傳統的各行各業。馬雲和馬化騰,兩個跨界者都想要改變世界,過去的2014年,這兩個重量級的跨界者碰撞出了什麽?跨界思維如何建立,在跨界競爭中有哪些攻守之道?小企業又該如何跨界?
 
\馬雲說,如果銀行不改變,我們就要改變銀行。馬化騰說,“互聯網+”是一個趨勢,加的是傳統的各行各業。過去十幾年,互聯網的發展很清楚地顯示了這一點:加媒體產生網絡媒體,對傳統媒體影響很大;加娛樂產生網絡遊戲;加零售產生電子商務,現在已經很大;最近互聯網金融非常熱,互聯網將讓金融變得更有效率,更好地為經濟服務,符合“普惠金融”的精神。

兩個跨界者相向而行,自然撞個滿懷。不在跨界中重生就在逆襲中死亡。


“嘀嘀”“快的”——“請全國人民打車”

2014年新年伊始,嘀嘀、快的在巨頭主導下的支付大戰,雙方都甩開膀子:補貼!廣告!罵戰!這一場有關打車競爭的遊戲讓全國人民看得眼花繚亂,目瞪口呆。

2014年1月10日,“嘀嘀打車”軟件在32個城市開通微信支付,使用微信支付,乘客車費立減10元、司機立獎10元;緊接著1月20日,“快的打車”和支付寶宣布,乘客車費返現10元,司機獎勵10元。1月21日,“快的打車”和支付寶再次提升力度,司機獎勵增至15元。

2月10日,“嘀嘀打車”宣布對乘客補貼降至5元;2月10日,“快的打車”表示獎勵不變,乘客每單仍可得到10元獎勵。

2月17日,“嘀嘀打車”宣布,乘客獎10元,每天3次;北京、上海、深圳、杭州的司機每單獎10元,每天10單,其他城市的司機每天前5單每單獎5元,後5單每單獎10元。新乘客首單立減15元,新司機首單立獎50元;同一天,“快的打車”和支付寶也宣布,乘客每單立減11元。司機北京每天獎10單,高峰期每單獎11元(每天5筆),非高峰期每單獎5元(每天5筆);上海、杭州、廣州、深圳每天獎10單。

2月18日,“嘀嘀打車”開啟“遊戲補貼”模式:使用“嘀嘀打車”並且微信支付每次能隨機獲得12至20元不等的補貼,每天3次;同一天,“快的打車”宣布,用“快的打車”並用支付寶付款每單最少給乘客減免13元,每天2次。同時發狠話稱,“後續無論什麽情況,只要對手調了,我們‘永遠比對手多補貼1塊錢’的政策都會自動快速生效。”

“嘀嘀打車”宣布,每周使用“嘀嘀打車”微信支付車費10次以上的用戶,贈送時下最熱門微信遊戲“全民飛機大戰”中的大禮包一個。緊接著,“快的打車”承諾,用支付寶支付車費5次,可獲贈淘寶天貓平臺的退貨保障卡一張。同時,“快的”還提供用積分兌換網易電影、網易印象派、錦江之星、漢庭酒店、摳電影、格瓦拉等的優惠券。

這樣的競爭無疑對於打車人和司機師傅是雙贏的結局。有人驚呼:“這已經不是簡單優惠幾塊錢,贈送幾個小禮品,而是在請全國人民打車。”而皆大歡喜的背後卻是騰訊和阿里兩大巨頭跨界與反跨界、逆襲與反逆襲的明爭暗鬥。

打車應用市場背後的存在著巨大的商業利益。對於出資的騰訊、阿里巴巴來說,“燒錢”背後的本質是移動支付之爭——誰能圈到更多的客戶、誰先讓客戶通過優良的體驗形成消費習慣,誰就會在未來的移動支付平臺競爭中掌握更大的主動權。用戶傾向於用微信支付還是支付寶支付,在哪里用什麽平臺支付,都關系著騰訊、阿里巴巴的互聯網金融布局。而直接的現金補貼刺激是短時間內吸引用戶體驗的最快捷的方式,從而更快地改變原有的現金支付習慣。從這個層面上講,僅用10元的補貼就可得到一個移動支付的用戶,可謂花小錢辦大事,當然很劃算。

再進一步看,騰訊與阿里目前爭的是移動支付的客戶,終極對決的則是O2O商務,這也是眾多打車應用企業不惜放血“燒錢”來瘋狂般的占據市場的原因。O2O模式的實現,改變的將不僅僅是傳統行業,更有可能的是商業社會規則的重新塑造。過去十多年,互聯網解決了大多數網民如遊戲、音樂、閱讀等的娛樂需求,未來的十年,互聯網將解決的是人們的生活消費需求、衣食住行等。


馬化騰“跨界”與“跨界者”馬雲撞個滿懷

在PC互聯網時代,馬化騰似乎還算本分,盡管攻城略地,但是基本上都是相關多元化,並沒有跨界,但此時的騰訊似乎碰上了增長與發展的天花板。2010年前後,隨著智能手機問世,移動互聯網大潮撲面而來,而且波濤洶湧,這讓馬化騰看到了新一波潮頭,並迅速果斷地研發微信成為移動互聯網的弄潮兒。馬化騰激動地說:“我認為移動互聯網才是真正的互聯網。它的使用時長、流量會比PC有10倍以上的增長。”

有一次,萬達集團董事長王健林與騰訊公司董事會主席馬化騰聊天,王健林問了一個尖銳問題:馬總,你覺得未來互聯網的前途在哪里?當時,馬化騰低頭沈思良久才緩緩地說:移動支付。其實,這時的馬化騰已經開始了翻雲覆雨的跨界競爭之旅,而他的對手則是另一個赫赫有名的人物——馬雲。


一、馬化騰跨界動了馬雲的“奶酪”

外界將馬化騰看成是第一個坐上移動互聯頭等艙的IT大佬,而馬化騰則將微信視為騰訊進入移動互聯網的“神兵利器”。隨著微信用戶規模的日益巨大,馬化騰希望將用戶與實體世界更緊密地連接起來,這樣一方面可以促成騰訊“接地氣”,另一方面讓用戶享受到指尖改變生活的樂趣。而要想將微信用戶與實體經濟聯系起來,必須要解決一個問題就是:移動支付。

誰都知道,無論是在淘寶、天貓或是京東購物,只有一種第三方支付方式可以選擇,那就是支付寶,然而,騰訊推出的第三方支付平臺——財付通,與支付寶一樣第一批拿到了央行頒發的支付牌照,而且當微信5.0上線之後,財付通又及時推出了微信支付,並與易迅和拍拍電子商務網站全面接入。作為目前用戶量最龐大的移動社交工具,微信除了能連接朋友圈,其支付的便利性更能實現從線上到線下的完整閉環,從而打通O2O的最後一環。這種結果意味著,騰訊在淘寶的支付地帶上撕開了一條缺口。馬化騰的跨界動的是馬雲的奶酪。


二、遭到馬雲強力阻擊

馬雲本來就是一個不折不扣的跨界者,他喊出的“如果銀行不改變,我們就改變銀行”的瘋狂口號,讓金融界至今戰戰兢兢,而他的支付寶及其余額寶更是讓吃慣了政策飯的銀行坐立不安。但是,臥榻之側豈容他人安睡,更何況是掌握著6億用戶的微信,跨界者馬雲和他的支付寶感到了威脅並開始還擊。

2013年10月,為了力挺阿里移動社交工具“來往”抗衡微信,馬雲宣布自己將永久關閉微信賬號。緊接著,實行內部全民總動員,要求所有員工都在“來往”上擁有100好友,否則不能拿到年終獎,這一內部激勵機制據說給“來往”帶來了至少500萬用戶。同時外部征召10萬淘女郎,邀來網絡大V助拳,發動史玉柱、李連傑、文章、趙薇等名人明星都加入“來往”。雖說這套組合拳打得“土豪”味十足,但在事態緊急的情況下,也實屬無奈之舉。

馬化騰VS馬雲,一如武當VS華山,張三豐VS風揚清,馬化騰如水,馬雲似火。與馬雲高調、激情的強力阻擊不同,馬化騰的反應則顯得溫文爾雅,在2014年春節期間,用悄悄推出的微信紅包逆襲支付寶,讓馬雲嚇了一跳。二馬鬥法表明,互聯網時代,一切不願改變的行業都會被淘汰,包括互聯網公司本身。要麽改變,要麽等死。不在跨界中重生,就在逆襲中死亡。


三、“互聯網+”是一個趨勢

馬化騰認為,在未來的互聯網時代,互聯網+是一種趨勢。馬雲跨銀行的界,馬化騰跨馬雲的界,這樣的跨來跨去將成為企業發展與競爭的常態,跨界融合已經邁入了實質性的高速發展時期,未來,每一家公司都應該是“創造新顧客價值”的跨界融合創新公司。

蘋果是一家什麽企業?它是一家硬件企業?軟件企業?時尚企業?還是?很難說。移動互聯網時代,你很難用一個“屬性”去界定一個企業,行業、企業之間的邊界將有利於模糊不清,無邊界時代已經來臨,“互聯網+”將成為前瞻性企業的競爭制勝利器。

例如,移動+汽車,將來,一切汽車都會完結網絡互聯,“車輪上的移動互聯網”為消費者提供了全新體驗;移動+金融,線上信息與線下業務進行整合,銀行產品就能創造出更多的銷售機會;移動+家電,未來家電內部交叉、跨界融合、終端一體化將成為趨勢;移動+旅遊,通過定制化城市或景區服務類APP、LBS等技術手段與遊客接觸與互動,還包括依托於智能手機的旅遊規劃,預訂和分享旅行體驗;移動+……。


跨界思維與攻守之道

互聯網徹底顛覆了人們對產品、服務約定俗成的印象,比如火鍋店可以是最好的指店甲,咖啡館是VC聚集地,銀行等待區域是小型書店。一切都在跨界,一切都在顛覆,很多跨界與顛覆,超出了人們的想象力。不同行業以互聯網新概念、新技術、新產品和新模式為基礎,融入自身行業內容,實現跨界融合。

跨界是一種時空概念,從某種程度來說邊界是企業和行業在某個發展階段所抵達的時空範圍。它會隨著時空的推進而改變,而非一成不變的。企業應建立跨界思維,並完善跨界發展規劃,在不同發展階段做不同的事。


一、建立跨界思維

2013年,“BAT”三巨頭(百度、阿里巴巴、騰訊)不約而同地跨界經營,掀起互聯網金融風暴,各種“寶”如雨後春筍般紛湧而出,被稱為“互聯網金融元年”。互聯網金融徹底顛覆了市場對貨幣基金的認識,利用現代信息技術,極大地提升了金融服務質量和效率,為實現全民理財帶來了便利。華夏銀行行長樊大誌用“不明覺厲”來形容互聯網對金融的沖擊,銀行搞不清楚誰在和銀行競爭,但確實競爭很激烈。在互聯網企業的競爭壓力下,基金、保險、銀行、券商更多呈現的是“躁動”狀態,不斷推出新業務、更新系統、跨界合作。有人提出這是“跨界搶劫”,也有人認為這是一種“跨界合作”的開始。

什麽是跨界思維呢?用互聯網的思維做手機,用互聯網思維做金融,用媒體思維做商業,就是跨界思維。跨界思維的核心是顛覆性創新,且往往來源於行業之外的邊緣性創新,因此要跳出行業看行業,建立系統的、交叉的思維方式。用跨界的思維,突破傳統的貫性思維,超越傳統的經營理念和商業模式,才會有彎道超車的機會。

可以說,互聯網模糊了所有行業的界限,使跨界成為一種新常態。互聯網對傳統行業的破壞性創造主要體現在以下幾點方面:

1.從側翼發起進攻,顛覆性破壞。互聯網創新從來不是正面進攻,而往往是繞過重兵布防的馬奇諾防線,從側翼發動致命一擊。例如三星、蘋果擊潰諾基亞,並不是靠能打電話、發短信、摔不壞的手機,而是靠能上網、看電影、聽音樂、拍照片、玩遊戲的智能手機,它們顛覆了手機的概念。

2.以用戶為中心,得用戶者得天下。在中國互聯網界,有一個傳奇,這就是形成BAT三家互聯網公司鼎立之勢。百度、阿里巴巴和騰訊,之所以能牢牢占據中國互聯網食物鏈的頂端,在於它們都有一個獨步天下的絕門秘技:百度占據了信息端,阿里巴巴占據了交易端,騰訊占據了交際端。只要手持“用戶為王”的尚方寶劍,想怎麽跨界就怎麽跨界。

3.顛覆傳統行業的競爭壁壘,因糧於敵、出奇制勝。傳統企業的江湖地位是靠專業技術和資源建立起來的,而互聯網企業輕而易舉就顛覆了這些安家立命的競爭壁壘。例如,傳統銀行辛辛苦苦建立起來的營業網點成為了用戶把錢存進支付寶的工具;微信則分分鐘秒殺了移動、聯通的通訊鐵塔和電信牌照。互聯網大大降低了跨界的競爭壁壘。


二、跨界競爭的攻守之道

非洲大草原從不缺乏獵手,獅子的體格、獵豹的速度、雄鷹的眼睛和鬣狗的團隊作戰都是它們賴以生存的資本。那麽,在市場叢林中,哪些企業有能力跨界呢?它們攻城掠地的法寶又是什麽呢?

1.垂直整合——核心企業的不二法則。產業鏈的核心企業是跨界經營的兇猛野獸,它們天生就有垂直整合的基因和能力。蘋果公司是最典型的例子,從芯片、硬件、系統、App到銷售終端,蘋果幾乎控制了整個產業鏈。而且蘋果幾乎是一個獨立王國,獨立的ISO系統和標準,獨立的設計、開發、制造和銷售體系,這使得顛覆蘋果幾乎是一項不可完成的任務。對於產業鏈上的核心企業而言,它們最看重的是向微笑曲線兩端的研發、設計、物流、倉儲、市場和銷售環節跨界,而往往把制造環節外包給其他企業。微笑曲線,一端連著原料產地,一端連著市場和用戶,控制了微笑曲線的兩端就獲得了價值鏈的大頭。

2.水平擴張——行業大佬的修行之道。水平並購通過把行業內相關的重要企業招至麾下,從而完成關鍵的卡位和布局,鞏固和加強行業老大的地位。騰訊是一個水平擴張的高手,倒在企鵝石榴裙下的行業勁敵可謂驚人,從ICQ、MSN、聯眾到開心網,騰訊幾乎涉獵行業的所有細分領域,哪個行業火,企鵝就會空襲哪個行業。憑借著無以倫比的用戶資源優勢,騰訊往往能後來居上,秒殺一切競爭對手。

3.強強聯合——資源整合的最高境界。猛虎難敵群狼。跨界經營的最高境界是強強聯合、資源整合。互聯網金融之所以能掀起如此巨大的風浪,讓一幹行長談網色變,絕非一個馬雲、一個馬化騰或者一個馬明哲可為之。當三馬同槽,與傳統銀行搶食時,互聯網金融拉開了序幕,真正的挑戰開始了。跨界並不總是你死我活的競爭,有時候也可以是合作和共贏。既然誰也沒有能力滅掉誰,那就各自做出一些讓步,拿出部分非核心利益進行交換。與其紮緊籬笆吃不著肉,不如共同把蛋糕做大,共享跨界紅利。


三、小微企業如何跨界

跨界固然瀟灑,可是門檻也不低。企業要順利跨界,除了自身具備一定實力,還要采取合理的跨界策略。如此看來,跨界似乎是土豪們的專利,那麽小微能不能跨界呢?怎麽做好跨界前的準備呢?如果無力進攻,又如何做好防守呢?

1.進攻是最好的防守。跨界有風險,實施需謹慎,但並不意味著小微企業就不需積極進取,坐以待斃。其實,任何一個行業大佬也是從小微做起來的,對於小微企業而言,要選擇行業大佬不屑染指的行業,集中精力開發一款產品,並做到極致。就像蘋果,到現在為止仍然只有iMac、iPhone、iPad、iPod等少數幾款產品,但是每一款都不可替代。初創與小微企業只有選擇行業大佬看不起、看不上、看不懂甚至看不到的行業埋頭苦幹、潛心積累,才有機會。同時,還要有跨界思維,采用迂回包抄戰術,主動創新,並在“野蠻人”入侵之前紮緊籬笆。

2.實現低成本、低調地跨界。小微企業要想生存下去,成本控制是最重要的技能之一。而降低成本、提高效率有兩條捷徑:一是互聯網化;二是聯合其他中小企業。小微企業的跨界之路,絕不是和土豪做朋友,而是和小夥伴們抱團取暖。只有地位對等,才有可能確保公平交易。對於實力較弱的小微企業而言,跨界的雄心可以有,但是跨界的步子不可太急,最忌諱的是看到巨頭在那里大吃大喝,你沖進去要跟巨頭分一杯羹,肯定會被打得鼻青臉腫。要有一種坐冷板凳的精神,最好低調一些,千萬可別有了個想法恨不得敲鑼打鼓去宣傳,今天去新浪做訪談,明天到搜狐亮個相。而是要更多的跟普通人泡在一起,琢磨他們有什麽感性的需求,有什麽問題沒有得到解決,然後把有限的力量聚焦在側翼的單點上。3年之後,等你再亮相的時候,發現巨頭就看不明白了。等它終於看明白了,就已經望塵莫及了,這樣才能真正獲得跨界顛覆的可能。

3.避免顛覆性錯誤。諾基亞前任CEO約瑪•奧利拉在被微軟收購時說:“我們並沒有做錯什麽,但不知為什麽,我們輸了。”奧利拉說出了許多曾經輝煌的企業的困惑:為什麽我們輸了?諾基亞們犯了一個不可原諒的錯誤,在門口的“野蠻人”砰砰撞門時,它仍然漫不經心地躺在既有的舒服領域里呼呼大睡。它們的失敗並不是源於原有體系的失敗,而是新的體系近乎殘酷的顛覆性破壞,風暴過後,諾基亞們蕩然無存。

4.跨界並非藍海。跨界意味著進入一個不同的領域,機遇和風險並存,既不能盲目樂觀,也不可過於悲觀。任何一個行業都有自己的發展周期和規律,在什麽時間,以什麽方式進入很重要,跨界之前是否做好充分準備,自身的資源和稟賦能否讓你抓住機遇同樣重要。國際大企業更傾向於垂直領域的跨界,鞏固其產業鏈的核心地位。就跨界的順序而言,垂直整合應先於水平擴張,而毫無關聯的跨界應排在最後,甚至不考慮。


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專欄 雲和 馬化 化騰 騰的 2014 不在 跨界 重生 就在 在逆 逆襲 襲中 死亡
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互聯網老大老二為何相愛:打不過就在一起吧!

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2186

互聯網老大老二為何相愛:打不過就在一起吧!
作者: 格隆匯 天成


導讀從撕逼到在一起,58和趕集的合並再次演繹了互聯網領域老大老二從“仇家”變“親家”,從“對手戲”變“言情戲”。哪些細分領域的老大老二也會牽手在一起?

前不久,58同城與趕集網結束了十年長跑撕逼的過程,終於走到一起了,小夥伴們又開始相信愛情了。對於這兩位,用一句通俗的話總結就是:十年糾纏,打不過就在一起吧!


兩個最了解彼此的人,鬥來鬥去,最後鬥成了一家人,這樣的案例在科技圈里數不勝舉,“打不死你,我就收了你,或者娶了你”,這就是互聯網企業特有的豪氣、霸氣及任性。讓我們來看看,有多少曾經撕逼的仇敵,最後卻走到了一起。

細數互聯網老大老二合並史

最近的一樁滴滴和快的的婚事相信大家還津津樂道,優酷收購土豆也是兩年前的事情,分眾收購聚眾的故事已經耳熟能詳了,互聯網領域,老大和老二的結合司空見慣:


還是讓我們回到58同城和趕集網的合並吧,回顧合並歷程,58同城老總姚勁波感慨:花了一年多才把趕集網“追到手”,太不容易了。“十年競爭終於結束了,過去我每天睡覺起來想趕集網的帶寬甚至超過我老婆,現在終於可以放下了。”

趕集網首席執行官楊浩湧也表示終於解開了雙方多年的心結。“過去90%的精力花在‘互相廝殺’上,害怕被對方模仿、超越,面對新業務總是小心翼翼,不敢邁開步子。”


所以,看似美好的婚姻都有一段血淚史。現代的中國,一向成敗論英雄,在爆發性成長的行業,只見老大在寶馬車上笑,不見老二在自行車上哭。經歷過資本瘋投,“戰國”般的混戰廝殺,好不容易進入剩者為王的收獲階段,創始人卻一點都不敢放松,尤其是行業的老大終於上市敲鐘之後,原來咬得很緊的老二公司創始人則進入一個煎熬期:老大會借助剛上市帶來的品牌和資本優勢,磨刀霍霍,一邊打壓老二,不讓其上市,一邊恨不得把老二收購了,畢其功於一役,形成不可撼動的行業地位。互聯網行業競爭如此異常激烈,難怪乎有人感嘆“老二非死不可!”。

探秘:老大老二合並背後的邏輯


兩位老板這十年活的真是太累了,心累了也就放下了。好了,調侃歸調侃,我們還是從專業的角度看看能否總結一、二點58迎娶趕集的緣由。

關於58同城和趕集的合並,來看一段某券商人士的點評:

1)最直接的利好是 58 同城和趕集網將立即停止激進的廣告戰,初步估計 2015 年將至少節省 2 億美元的信息分類業務的推廣費用,且 2016 年及以後的推廣費用也將隨之大幅下降,盈利能力將大幅提高。國內生活服務行業市場, 2014 年平臺類移動生活 APP 累計用戶市場份額中, 58 同城占比 40.6% 排名第一,趕集生活以 33.4% 的市場份額排第二,兩家公司一旦合並將壟斷市場份額。

2)不過比起財務上的直接好處,本次交易對於58同城來說最大的長期利好,是58同城和趕集網將能夠整合資源,共同開拓O2O市場。我在58同城的首次覆蓋報告中提出,信息分類模式是最適合進入O2O領域的線上模式。

3)我們看到 58 同城和趕集網進入 2014 年以來都在積極布局 O2O ,比如 58 同城的 58 到家以及趕集網的二手車 O2O 。兩家公司合並後將擁有更加全面的用戶覆蓋和需求的數據以及更加全面的商戶覆蓋。我們認為結合兩家的優勢, 58 同城將成為中國互聯網領域最具競爭力的 O2O 領域的參與者。

4)兩家公司現有的信息分類業務也具有很強的協同效應。兩家公司合並後,在二手房,二手車,藍領招聘等領域將出現一個流量巨無霸,這對比如說房地產以及汽車電商的公司來說不是好消息。

5)我們一直認為在競爭格局沒有確立之前,這種本地生活服務的“重模式”互聯網公司盈利能力較弱,但這次合並讓我們有了重新的判斷。對比發達國家的本地分類信息網站來看,當市場份額達到較高比例時,公司利潤可以達到接近30%之高。這次58同城有望達到市值百億美元的互聯網公司,進入中國互聯網上市公司前5位,我們拭目以待。

總結歸納無外乎3點:


   1.撕逼大戰雙方耗費過大,合並減少推廣成本,提高盈利

    2.壟斷市場,掌握定價權,提高利潤率

    3.發揮協同效應,提升和拓展業務競爭力


所以,這才是老大、老二從“仇家”變“親家”,從“對手戲”變“言情戲”的究極原因!


《從零到一》:失敗者才去競爭,創業者應當選擇壟斷


對於互聯網老大老二合並的趨勢,還有更經典的回答:失敗者才去競爭,創業者應當選擇壟斷。(這句話來自姚勁波在“結親”發布會上多次提到一本暢銷書《從零到一》的名言,作者為彼得·泰爾(Peter Thiel))

的確,一山不容二虎,在互聯網創新領域,泰爾的理論已經獲得了市場的某種認可和驗證。


還有哪些值得期待

互聯網企業數不勝數,細分行業也層出不窮,且每時每刻都在上演“分分合合”之事,普通人懶得關心也關心不過來,不過,有一些“牽手”你必須關註,有一些“合並”會影響你的生活。

經歷了優酷土豆、快的滴滴、58同城趕集合並後,互聯網垂直市場老大和老二之間從仇家變為親家的故事依舊值得期待。畢竟,大眾點評還沒牽手美團,世紀佳緣還沒擁抱百合、攜程還沒愛上去哪兒。

最值得期待互聯網企業“牽手”名單


   
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台灣今年才准行動支付,它八年前就在做 肯亞推手機錢包路邊攤也能提款

2015-09-14  TCW

用傳統手機就能轉帳、匯款,連嬰兒出生都能登記,肯亞GDP只有台灣12%,行動支付卻讓比爾.蓋茲都按讚。

「嗶!」把手機變錢包,是科技大廠蘋果、Google正在積極布局的趨勢,但是你可能不知道,全球行動支付普及率最高的國家,不是美國、中國、日本……,而是遠在非洲的肯亞。

根據世界銀行(World Bank) 統計,肯亞行動支付普及率高達八成(見第七十八頁表》。

對肯亞人來說,拿起手機轉帳、匯款、消費,就像我們打電話、傳簡訊一樣簡單。

連微軟創辦人比爾.蓋茲

(Bill Gates)都曾稱讚,行動支付幫助肯亞人民改善生活,甚至賦予他們創新能力。這個國內生產毛額(GDP)僅約台灣一二%的貧窮國家,是如何辦到的?

背後推手正是肯亞行動支付服務「M-Pesa」。

由於肯亞金融體系不甚完

善,僅有一成人口有銀行帳戶,在城市工作的人要把錢寄回鄉下,只能透過郵寄或層層轉交,經常寄丟或被偷。二00七年,英國電信商沃達豐(Vodafone)便和肯亞第一大電信商Safaricom 合作,推出M-Pesa行動支付,幫用戶更換SIM卡、開通帳戶,

一支功能型手機就能

轉帳、匯款,各項消費只要發一封簡訊,

錢便自動轉進商家的

帳戶。

科技徹底改變了肯亞

人的生活。M-Pesa就像一個行動帳戶,每一天,透過它匯款的金額超過新台幣十四億元。

今年八月底,美國《財星》雜誌(Fortune)將沃達豐、Safaricom選為二0一五年五十一家改變世界的企業榜首,勝過其他科技巨擘。

肯亞人對行動支付的接受程度遠勝台灣。反觀台灣電子支付機構管理條例今年五月才上路,政府喊出二0一五年是行動支付元年口號,殊不知進度已經落後肯亞快八年。

「它能成功,跟大環境有很重要關係。」資策會產業分析師胡自立觀察。

肯亞國土面積是台灣的十六倍大,二00七年時全國銀行卻不到五百家,和地狹人稠、隨處可見ATM的台灣很不一樣。因為不方便,科技帶來的好處才顯得無可取代。

不過,如果將M-Pesa的成功全部歸因於環境,並無法解釋為何該項服務推出第一年,使用率仍低於一五%,用戶不是應該照單全收?

使用率八年增五倍

通路體系當靠山,台灣最缺建立遍布全國的通路體系,是M-Pesa使用率在八年間躍升五倍多的關鍵。

這是台灣行動支付業者最欠缺的一塊,「台灣從電信、金融到通路端的結合,還是沒有串接得很好。」樂點行動支付營運服務處處長唐蜀茜直言。

要讓消費者對行動支付「有感」,重點在於找到夠多通路業者合作,包括百貨、零售、餐飲等等……,台灣各業者現在也開始下苦工。

Safaricom前任執行長約瑟夫(Michacl Joseph)曾表示,業者總認為行動支付服務上架了,用戶就會自己上門,卻忽略如何教育大眾,讓他們切身慼受到「改變」.不像其他電信商,一項服務推出 半年沒賺錢便宣告放棄。M-Pesa前三年都賠錢,但走入消費群的腳步沒停過。

起初,消費者想存錢、領錢,只能到電信門市辦理,為了深入偏鄉,M-Pesa建立代理商體系,由代理商設立服務據點,分組管理據點。用戶不

管到加油站、修車廠

或路邊攤販,都可以提錢,或是透過手機消費。

現在M-Pesa全肯亞據點超過八萬個,數量是ATM的三十倍以上。

營收六年成長逾百倍

鄉村婦女當種子,口碑行銷之後,M-Pesa走入鄉村辦活動,教導逾三萬個婦女團體使用行動支付,先打入這些握有經濟大權的主婦,再透過她們進入每一戶家庭,藉由親身體驗、口碑傳播,使其營收從二00九年的新台幣九千多萬元,到去年超過九十七億元,成長逾百倍。

但直達最後一哩的關鍵,還是回到關注消費者需求。

至今,肯亞仍有許多孕婦死於難產,M-Pesa便和醫療院所、保險業者合作,孕婦每天只要用手機付約新台幣三元,就能享有生產和後續醫療照護,還能幫嬰兒登記出生證明;一般家庭也可以用它分期付款繳水電費,或辦理貸款。

手機僅2G上網

從消費者不便,切人服務「我們最先想的是需求,而不是創新。」Safaricom 現任執行長科里莫爾(BOb Collymore說。

如今,連肯亞小農都能用手機查詢產品產量和價格,即時完成農產品交易,反觀台灣對行動支付的想像,大多仍停留在付款階段,消費者沒有非用不可的理由,「如果現金就可以做到,還比較方便,那要行動支付幹嗎?」胡自立提醒。

科技始終來自於人性,即便肯亞多數地區仍停留在2G上網,落後台灣4G一段距離,但他們謙卑的從消費者的不方便思考,卻創造了一個另類奇蹟。這,是M-Pesa給台灣業者上的最寶貴一課。


臺灣 今年 才準 行動 支付 它八 年前 就在 在做 肯亞 亞推 手機 錢包 路邊 攤也 也能 提款
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