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真假搭配 名牌白酒“A货”出没 5倍利润诱部分专卖店售假

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真假 搭配 名牌 白酒 出沒 利潤 部分 專賣店 專賣 售假
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臉書最難纏對手 專賣網友行蹤

2011-2-14 TCW




Foursquare,中文稱為四方廣場,光看名字就知道和地理有關,不過這家「地點專賣」的網路公司,卻成為當紅社群網站龍頭臉書(Facebook)的眼中釘之一。

到底是什麼樣的公司,讓網路的當紅炸子雞都眼紅?

超吸金!吸引超過兩百萬家廣告主

簡單來說,Foursquare的核心服務,就是將社群功能從電腦移到智慧型手機上。使用者登入Foursquare網站之後,就能看到朋友去了哪、在做 什麼。二○○九年推出才三個月,美國知名網路部落格Mashable就預言它將成為下一個推特(Twitter),因為透過這項服務,不僅能讓他人知道自 己在「做什麼事」,更能讓人知道自己「在哪裡」。

廣告主對此最是喜歡,因為透過掌握消費者所在位置,更能精確掌握消費者習性與偏好,目前已經吸引了超過兩百萬家廣告主。

為鼓勵大家踴躍登入使用,每次將自己的位置登上Foursquare之後,都會獲得些分數,分數越高,就可以拿到更多的徽章,憑著徽章,就能享受鄰近廠家 的各式優惠。業者也可藉此發布優惠券、來客送禮通知,製作排行榜、提供推薦連結的功能,推出更多樣的服務及促銷,同時進行更深入的流量及顧客購物習慣分 析。

Foursquare的創意成功緊緊黏住用戶,很快就從一票新玩家中一躍成為定位社群網站(location-based service)龍頭一哥,並吸引雅虎(Yahoo)、臉書出價競購。不過,Foursquare並不為所動,臉書看苗頭不對,只得在二○一○年八月,火 速推出類似手機定位的「臉書地標」(Facebook Places)服務迎戰。

想出手機定位這個主意的人,當然不是池中物,Foursquare創辦人之一的克羅利(Dennis Crowley),其實在十一年前第一次創業時,就看到這樣的商機了。

當時他成立了「躲避球」(Dodgeball)公司,鎖定慣用簡訊及網路的大學生和年輕上班族,定為目標會員群,這些人若想呼朋引伴到簽約店家熱鬧一下,只須送出簡訊到躲避球指定的號碼,在通訊範圍內的會員朋友都會收到通知。店家幾乎不費吹灰之力就能招來一批客人。

躲避球幾年間就在紐約走紅,然後迅速被移植到全美二十多個城市,包括芝加哥、舊金山、洛杉磯等,也因而吸引許多創投業者。當時克羅利還只是一名研究生,他 與其他夥伴對捧著黃金在門前排隊的專業投資人興趣缺缺,直到二○○五Google找上門,才讓躲避球「嫁入豪門」。

不過Google收購之後,卻無暇一一落實執行,許多創意甚至還被束之高閣。克羅利在兩年前看智慧型手機時機成熟,乾脆重起爐灶,成立了Foursquare。

成長快!每天新增二‧五萬名會員

Foursquare初試啼聲就引起各方矚目。天王部落客亞靈頓(Michael Arrington)投書力挺Foursquare:「Foursquare實力堅強,堅持下去,十年後你會慶幸這麼做。……你擁有改變世界的火焰,就放手幹吧!」

而在二○一○年八月,臉書推出地標服務幾天後,即遭《華爾街日報》(The Wall Street Journal)踢爆系統漏洞百出,近三成美國使用者反制,反加速Foursquare的註冊會員數成長,二○一一年一月底已突破六百萬,每天以新增二萬 五千名的速度攀升。

美國理財投資網站Cake Financial創辦人卡本特(Steven Carpenter)觀察這一波網路創業,他定義臉書與Foursquare為「新媒體平台」,而且是「所有新創公司中,最難預測能否成功的類型,」因為 它們雖然是社群網站,卻是圍繞著新技術支援的體驗創建內容。

不過卡本特他說:「如果你能說服人們採用並消費內容,就可能以少少的創業資本,賺進一千萬美元;而且儘管規模小,贏者卻會通吃。」Foursquare讓 使用者隨時掌握朋友和家人的下落,還可以讓媒體策畫者及廣告主,掏錢建立新廣告形式,等於創新了消費者的行為與消費方式,後市可期。

Foursquare並沒有被成功沖昏了頭,為了凝聚更多人潮及錢潮,Foursquare持續在廣告中加入遊戲機制,會員每次登入合作商家的位址,不僅 會隨即通知親朋好友,還會贈送積分,而且設計出累計最高分數就能獲得「虛擬市長」頭銜的競賽方式,讓會員以行動證明對店家的支持。

還記得曾經紅極一時的廣告詞「什麼都有、什麼都賣、什麼都不奇怪」嗎?如果你還不信網路上無奇不有,這家「販賣地點」的網站,兩年就讓創投業者估計市值達二億五千萬美元(約合新台幣七十二億元),或許會讓你徹底改變想法。

【延伸閱讀】Foursquare vs. 臉書Foursquare 成立時間:2009年 總註冊使用者:600萬 每日新增用戶:2.5萬人 活躍程度:平均每人每日簽到3-4次

臉書成立時間:2004年總註冊使用者:6億每日新增用戶:30萬人活躍程度:平均每人每週停留7.5小時

註:總註冊使用者統計至2011年1月;活躍程度統計為2010年度 資料來源:comScore、Wedbush Decision Metrics


臉書 書最 難纏 對手 專賣 網友 行蹤
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夢想狂人專賣熱情和堅持

2011-10-17  TCW




你以為你買到的iPhone是什 麼?是一支手機,是一個小型的隨身電腦,還是一個遊戲機?

其實都不是,或者說不僅僅是。賈伯斯(Steve Jobs)要「賣」給你的價值是:找到熱情,勇敢做夢。

討論題目時,我們在編輯室裡漫長辯論,「賈伯斯的魅力,究竟從何而來?」要找出蘋果(Apple)的核心價值並不容易,「對,蘋果設計的東西很好用,但這 代表你就會迷上他嗎?」同事問,「一張好坐的椅子,背後也是設計師費盡千辛萬苦設計出來,你卻連他的名字都念不出來。」

日本人發明可以帶著走的隨身聽,能夠帶著走的電話也不是蘋果的創舉,但是我們在享受這種便利的時候,卻一點都想不起來,發明這玩意兒的人是誰,但我們在使 用iPhone的時候卻想起了賈伯斯。

一九九七年賈伯斯重新定義蘋果,為了與客戶溝通這一個新的核心價值,他展開了「Think different」的品牌行銷活動,從這一個廣告中,看到賈伯斯的人文、社會面的情懷,這種氛圍很像披頭四(The Beatles),或是巴布‧狄倫(Bob Dylan)(都是賈伯斯的偶像),只是他們是以唱歌來表達。這個鼓舞人心的廣告推出時大為轟動,激勵了無數年輕人,iMac電腦也大賣,成功扭轉了蘋果 的危機,一九九八年轉虧為盈。

他的瘋狂探索 像住進人心裡,探測你要什麼

從此,賈伯斯賣的不再是蘋果電腦而已,他賣的是:找到熱情,勇敢做夢,我們一起可以改變世界。客戶在接觸蘋果產品時,在心理上與他產生連結。而賈伯斯自己 更是這方面的典範,於是成為一種精神領袖。

夢想,是賈伯斯的第一個魅力。「沒有了賈伯斯,很多改變就不會發生,」陳猶白說。他是超過二十年的蘋果迷,他分析,賈伯斯沒有發明電腦,但他創造出第一台 圖形化介面的個人電腦,「如果沒有他,也許我們現在還在用文字輸入控制電腦。」

「賈伯斯也沒有發明智慧型手機,」陳猶白說,但如果沒有蘋果的iPhone,「現在會不會有App經濟?還會不會有人用手機打卡?你出門跑步的時候,會不 會還是用隨身聽,不是一支小小的iPod?如果沒有賈伯斯,還會有皮克斯(Pixar)和《玩具總動員》嗎?」他說。

「賈伯斯總是能清楚的看見那些還不存在的需求,」陳猶白說,「我的生活就因此改變。」

賈伯斯就像一個住在每一個人心裡的精靈,他會探測到你要什麼。在捷運上,你會想要玩個遊戲度過等待的時間;到了淡水漁人碼頭,你會想用手機上的相機拍下落 日,而且品質甚至比數位相機好;回到家裡,一台iPhone和音響串接在一起,就是個人娛樂視聽的小小天堂。

「他是這個時代最成功的理想主義者,」另一位蘋果迷林壯穎觀察,賈伯斯令人感動的地方是,他能把他的理想,轉成超出使用者期待的產品,「用蘋果的時候,你 會覺得這台電腦懂你,」林壯穎說。

「蘋果和PC的不同是,你只需要把時間花在有用的事情上,不用一天到晚修電腦,」和PC相比,蘋果幾乎沒有多餘的操作步驟,一台蘋果電腦擺在桌上,就像是 藝術品一般令人愉悅。

他的專注堅持 創新不是想點子,是追求極致

蘋果早期設計電腦時,賈伯斯會要求工程師設計電路板的時候,還要考慮電路布局好不好看,甚至連機殼內部都要打磨成像藝術品一般光滑。

蘋果迷當中,流傳許多蘋果如何追求極致使用者經驗的故事,陳猶白舉例,Macbook Air剛推出時,有一批產品運轉時會產生雜音,「一般台灣工程師會直接拆開檢修,」他說,「但蘋果不是,他們用核磁共振加X光,先在不破壞電腦的情況下找 出問題,才動手開始修理。」

甚至有人挖出十年前出廠、從沒開箱過的蘋果電腦,照一般狀況,十年沒有開機,這台電腦早該損壞,令人驚訝的是,接上電源,這台電腦就像剛離開生產線一樣, 「現在你找一台二十年前出的蘋果電腦,絕大部分都還可以動,」陳猶白說,蘋果給使用者的經驗,甚至超出顧客的期待。

「他是一個非常忠於自己聲音的人,」雅虎(Yahoo)亞洲區董事總經理鄒開蓮觀察,三年前,賈伯斯應雅虎創辦人楊致遠之邀,向雅虎所有副總裁演講。

那一天,所有人關注的問題是,「蘋果怎麼能如此創新?」沒想到,賈伯斯的答案竟是,「我們在公司內部,從不強調創新,甚至不提創新,」他直截了當的說, 「創新不只是找到idea,創新是把每件事都要做到最好。」他認為,對一件事永遠保持熱情,遠遠比你開發了十個創意、一百個創意更為有價值。

賈伯斯接著解釋,在他回蘋果之前,蘋果內部有許多雜音,認為公司要重視市場銷售,賈伯斯一回蘋果之後,這些重視銷售的人,全都被賈伯斯解雇,賈伯斯說, 「銷售只是結果,不是原因,如果你不把最基礎的事做好,銷售又怎麼會好?」公司一大半人員離職。

「這給我很大的震撼,」鄒開蓮說,「他非常單純,只專注在最核心的事情上。」

光有夢想不夠,能把別人認為不可能的事做到極致,才能實現夢想。他不只逼別人,也逼自己,從他回任執行長之後,賈伯斯只領一美元年薪,目的是告訴所有人, 「我會把蘋果股價拉起來,我是玩真的!」

他的完美苛求 不只簡報內容,打燈也要排練

賈伯斯在矽谷也是出了名的暴君,對細節吹毛求疵,他面試高階主管,甚至常發生十分鐘不到,就把對方轟出門的狀況,部屬準備多時的報告,如果第一頁的字體不 對,或是排版美感有問題,賈伯斯就會暴跳如雷。

他對自己同樣嚴格,賈伯斯以簡報出名,對某些人來說,賈伯斯似乎只是輕鬆寫意的站上台,就完成一場五分鐘的簡報,事實上,為了這五分鐘,賈伯斯花上數百小 時準備,只求最後一刻完美。

根據《衛報》(The Guardian)報導,二○○一年,賈伯斯為在台上示範iDVD軟體,提前幾個月準備,不只撰稿自己來,連燒錄軟體裡展示、要燒成家用DVD的影片內 容,一般人會用現成的樣板代替,賈伯斯卻自己選這段影片,他就親自向所有公司員工徵求家用錄影帶,花好幾個星期時間,從上千個影帶片段裡找出最適合的一 個,絕大部分會被視為「不合格的爛貨」,直到他從中找到「既溫馨、又酷的影片」,才會罷手。

真正上場排練時,賈伯斯會花上好幾天,搭配五組人力,不斷修改簡報細節,什麼時候轉身,甚至簡報控制系統的遙控距離夠不夠長,都在排練範圍內。

有一次,賈伯斯排練新iMac上市的記者會,最後一個關鍵是他要宣布「向iMac說哈囉」,五台iMac要同時從布幕後滑出來。一開始,賈伯斯對燈光很不 滿意,燈光的亮度,出現的時間,都無法讓iMac有閃亮的感覺,他要求燈光提早打亮,「我們一直排練到效果符合預期為止,好嗎?」賈伯斯說,但時間越長, 他顯得越不耐煩。

最後一次,iMac終於在完美的燈光下現身,像珠寶一樣閃閃發亮,賈伯斯終於跳了起來,「對,就是這樣,」賈伯斯大喊「太完美了!」燈光提早打亮,讓 iMac更有價值感,賈伯斯的聲音迴盪在演講廳裡,他對品質和卓越的追求,已經到了狂熱的地步。

年復一年,所有蘋果迷都期待賈伯斯在開發者大會演講最後,看似不經意的提起,「噢,還有一件事(one more thing),」然後端出蘋果最令人瘋狂的計畫,所有人從座位上跳起來鼓掌,賈伯斯就是有激勵所有人為夢想瘋狂的能力。

他的嬉皮態度 不追求財富,而是要改變世界

賈伯斯甚至有點瘋狂,他長年吃素,因為對世上所有的家具都不滿意,據說有段時間,他家裡只有一張床墊。他甚至不顧交通法規,把汽車的牌照拆掉。有人說,他 之所以五十六歲就辭世,遠低於美國平均七十六歲的壽命,是因為他堅持用另類療法。

「他其實繼承了嬉皮時代的精神,嬉皮追求的是愛與和平,只要認為自己是對的,他就絕不妥協。」林壯穎觀察,賈伯斯追求的不是錢,而是改變世界的理想。

一九九七年,重回蘋果時,賈伯斯提出了Think Different的口號。他寫下了以下一段話,「這是給瘋狂的人、和現狀格格不入、反叛者……,那些用不同角度看世界的人。他們不喜歡規則,你可以否定 他們、讚美他們、抹黑他們,但你永不能忽視他們,因為他們卻是改變了這個世界,推動人類向前的人。

這些人看來瘋狂,卻是真正的天才,因為,他們瘋狂到認為自己可以改變世界,瘋狂到敢於跟別人想得不一樣。」

敢於想得和別人不同,造就了賈伯斯傳奇的一生,他改變我們用電腦的方式,也留下難以磨滅的巨星光環。

【延伸閱讀】賈伯斯敢於與眾不同!

不甩主流市場遊戲規則 他經常做出和市場主流相反的決定,2001年,盜版音樂發展到最高峰,他卻在九一一事件發生後幾天,景氣最低迷時宣布推出iPod,進入合法音樂市場,奠 下蘋果另一個大成功。

銷售導向的人反被他裁掉 一重回蘋果,馬上裁掉主張以市場為導向的員工,他認為,銷售只是因,不是果,注重銷售是本末倒置,根本做好,銷售自然會好。

花數個月準備5分鐘簡報 並非每個CEO都親自主持產品發表會,5分鐘產品的上市簡報,他花好幾個月準備,連燈光彩排、範例影片內容,都親自上陣。

產品上市前一天還在精雕 他連主機板線路排列,都要求要有美感,即使只是耳機孔設計方式不順手,第2天產品就要上市,他都會要求員工加班修改,直到滿意為止。

 


夢想 狂人 專賣 熱情 堅持
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[轉載]牛股集中營----品牌服飾專賣 管我財

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一直想對這個板塊寫點什麼,但總覺得流於俗套,如果不能有更深的認識,僅僅像過去那樣,限於唏噓感嘆,就沒有意義了,這是個內涵很深的議題,不單單是因為 它如此集中的長期向資本市場市場貢獻牛股,這是一直就站在前台的事實,證券分析得根本就是要提煉最核心的主導因素,這才對未來有指導意義,才對操作有益 助;

 

有這樣一個板塊,牛市的時候,它們多數創歷史新高,平衡市的時候,它們中的不少也能創歷史新高,甚至熊市的時候,它們中的個別還能創歷史新高,我想最準確的概括它們的話是:牛市不常有,牛股總奔騰,它們就是品牌服飾專賣類企業。

 

這裡說的是美國股市,但對中國股市同樣有借鑑意義,如果經濟發展到了和美國有部分同質的階段,這個製造牛股的深刻內涵,也一定在中國股市伸展出它的外延,甚至現在,這種跡象也已經開始了;

 

資金到了一定程度,投資最重要的東西,依次為:安全性,保值能力,獲得分紅的比重,成長性,我發現絕大多數企業,都是不能同時具備上述四點,只有品牌消費 和零售類企業群體性的具備上述苛責的要求,對大多數投資者而言,無限次的踩中一個又一個的地雷在資本市場中是大概率事件,與其如此,選擇這樣的一個板塊專 注投資,或許是一個以逸待勞的好方法。

 

我挑選一些近期表現良好,紛紛創了上市以來歷史新高的這類企業,看看他們的共性在哪裡;

 

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列表可見,首先是品牌,然後女性裝飾,兼顧男性,然後自營專賣,然後連鎖,這裡面不乏有中國人很熟悉的品牌,尤其是被像白菜一樣搶購的Coach包,看上 去差別不是很大的產品,一旦打上Coach的牌子價格立即天壤之別;還有耐克,老當益壯,1984年上市至今上漲220倍(有可能更早上市),不算自 1987年以後每個季度的分紅,如果算上,再複利的話,那收益率會令人驚詫不已,而且直到今天,股價仍在不斷的新高著;

 

品牌的力量,在一個誠信社會裡,代表了所有真誠的品質承諾和歷史淵源,在此基礎上,再衍生出品味,歷史感和高貴等元素,隨著時間的積累和流逝,品牌漸漸的 打上了更多的情感因素甚至文化內涵,也有不斷累加的時代烙印,它同時還是一種堅韌精神的體現,不論世事如何變化滄桑,它總能堅持不懈地走下去,品牌的商業 元素固然是最重要的,但是它更是一種文化積澱,而且越是大眾化的,越是生機勃勃;這些特性,在個人消費領域更加特別,具有不可替代性,很難因為技術變遷而 沉淪,例如百年柯達;

 

所以這類企業的價值長期看足以抗衡通脹,不論什麼時代,人們穿衣打扮的需求是永恆的,那些不斷贏得客戶的品牌,不斷與時俱進,永葆青春,這是品牌服飾企業在資本市場獲得長期穩定估值的最基本要素吧。

 

事實上他們的主要財務數據確實讓人折服,下表中可見這類企業的市值規模和資產回報率,從板塊角度來衡量,這是不多見的,只有在這個板塊中,同業競爭是百花齊放而不是你死我活,這是可能任何一個行業都不能與之相比較的。

 

[转载]牛股集中营----品牌服饰专卖

 

其中的LULULEMON 和 ULTA SALON 以及 Under Armour都因為高速的發展而獲得投資市場的高估值;

 

這裡面還有曾經給彼德林奇帶來豐厚收益的The Limited 公司,上市幾十年來成長近百倍,自96年以來一直堅持每季度分紅;

 

綜合的看,這個行業的特性使得具有品牌認同的這一類企業具有相當的安全性和穩定性,只要人口總量在增長,只要發展中國家不斷增長,他獲得再增長的空間就始 終存在;對投資者而言,投資這一類企業的風險收益比相比別的行業要高很多,與之相近的另一個行業是零售業,以後也將專門研究,其代表企業是沃爾瑪,長期收 益率達到絕對的不可思議,任何一個平民如果投資千元堅持長期投資沃爾瑪,都可以在三十年左右成為百萬甚至千萬富翁,巴菲特長期投資的多個企業中,除了可口 可樂具備上述這兩個行業的公共特徵外,其他的很多企業,長期收益率和穩定性怕是都不能和這兩大行業中的代表性公司相比肩,像吉列被寶潔整合,華盛頓郵報被 新媒體分流等等;

 

除了很好的穩定性,高增長也是這個行業的一個常態,在這個板塊裡,總是有新元素的出現,而且一旦被市場認可,高速的增長就成為必然,近期最惹眼的就是起源 於加拿大溫哥華的體育服飾用品專賣店LULULEMON,它的起飛是因為瑜伽運動在西方的傳播和崛起,它製造行銷有關瑜伽運動的一切,最終連鎖店開的鋪天 蓋地,股價從09年的2元到漲到現在的72元;

另一家公司ULTA是美國最大的一站式彩妝連鎖零售店,其實是應該分屬在零售業內的,但是它集合各個名品的護膚化妝品達到了成就自己品牌的地步,模式上更 接近品牌服飾專賣這個行業,所以也列屬於此,他的雄心是女性一旦成為其顧客,所有彩妝護膚品的需求都可以在它這裡得到滿足,目前ULTA 還只在美國發展,還沒出去闖世界,但是已經名聲在外了,該公司也是從09年的4元多漲至最近的89元;

 

穩定高增長,還有持續分紅,耐克(NKE),Phillips-Van Heusen(PVH) Ross Stores(ROST), The Limited(LTD),  V.F. Corp  (VFC),Coach(COH)都是長期分紅和高送轉的典範,像耐克公司多年來累計回報股東近44億美元,我猜測耐克當年上市融資可能超不過10億美元。

 

我曾經一度認為GAMECHANGER是最值得關注和投入的對象,但從長遠生命力的角度看,這個認識需要被改寫了,比如影像巨人柯達,比如複印機始祖施 樂,比如線上電腦直銷模式的戴爾,他們是新行業新商業模式的開路人,可是一旦走到競爭者站在他們肩膀上謀求更好的模式或者競爭烈度增大之時,他們的盈利增 長能力,就要大打折扣了,就像近期的綠山咖啡,在開創了咖啡消費的新模式之後,這一片市場,可能不再是它獨佔,在那麼好的銷售現實面前,市場對它的估值開 始發生微妙的變化,這究竟是屬於發展過程中的曲折還是這個獨佔的故事就是到了尾聲,我無力判斷,因為從真正的品牌內涵上來說,只是做一個引路人和開拓者, 是遠遠不夠的,品牌服飾專營類企業在商業模式上幾乎從無什麼顛覆式的創新,但他們卻實實在在的是最有投資吸引力的,這是值得重視的。

以美國為鑑,中國未來的發展,不可能一直做跟隨式的匍匐者,等到也進入到消費主導經濟發展的社會形態後,我們一樣也要培育自己的消費品牌體系,這是不可迴 避的,儘管我們沒有這個傳統,喜歡「拆吶」,喜歡新的,排斥舊的,但是品牌文化除了代表一個社會的文明進步程度,還代表了利益最大化的商業原則,中國一定 會去學,未來資本市場,這類公司也一定會牛股輩出,甚至現在,就已經有這種形態的企業,比如七匹狼,它的優秀,一點都不比美國同類企業差!

朱文2012-03-11 09:17:23 [舉報]
我對服裝零售的觀念也在不斷發展,最早的認識是紡織業沒有前途,因為巴老投資伯克希爾哈撒韋的失敗,而且確實紡織製造人工成本是大頭,隨著工資上漲,確實 沒前途。後來認識到服裝業公司可以自己不用做衣服,專門搞設計、零售,也是看到林奇投資的GAP能獲得成功。於是盯住了國內的美邦、森馬和搜於特。後來又 瞭解到思捷環球的慘敗,又恐懼於美邦、森馬和搜於特的高估值。但現在隨著對國外服裝,尤其是設計、零售方面公司的瞭解,還是覺得衣食住行這四個字含金量是 十足的。福布斯剛發佈了2012全球億萬富豪榜,一千多名富翁中,時裝零售總共有123名富翁上榜,僅次於投資業的143名,可以說是顛覆了我的兩個傳統 觀念:成功的投資者較少和紡織業沒前途。真的有必要在這個行當好好研究。當然,思捷環球、李寧的隕落也是十足的警鐘,這個行業,危險與機遇共存。
延益2012-03-11 10:15:43 [舉報]
有興奮有擔憂。品牌服飾都在賺取驚人的ROE,分紅回報也非常高;擔憂的是看來是品牌護城河,實則是簡單的廣告轟炸。就如體育品牌,路還很長,不算是一個傻瓜都能經營的行業。

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耕耘品牌深度 自營專賣店比代理銷售好?

2012-9-10  TCW




二○○一年,蘋果(Apple) 第一家專賣店在美國維吉尼亞州的泰森角(Tysons Corner)開幕,改變了科技業由3C通路代理銷售的傳統模式。根據美國市調機構Asymco調查,二○一一年,美國地區的蘋果大型專賣店,更榮登實體 店面以坪效計算,史上績效最好的零售業品牌寶座。

賈伯斯(Steve Jobs)成功的通路策略,扮演創造蘋果品牌價值的關鍵核心之一,就連網路零售業龍頭亞馬遜(Amazon)也打算跟進,預計二○一二年底,開設第一家實體店面。

經營品牌自建通路,固然有利進行品牌管理、強化與顧客的互動,不過,對品牌經營者來說,投資通路耗費資源,亦未必是其核心經營技術,還要從頭培養通路人才,往往存在兩難。蘋果的選擇,對於台灣企業而言,是否會帶來新的啟示?

品牌經營個案收錄於哈佛大學個案管理資料庫,國內瓷器文創品牌法藍瓷(Franz)去年陸續也在德、日自建專賣店。法藍瓷總裁陳立恆認為,有自己的通路才能耕耘品牌深度。以下是陳立恆與政大商學院副院長暨AMBA學程主任別蓮蒂對談,摘要如下。

政大商學院副院長暨AMBA學程主任別蓮蒂問(以下簡稱別)︰多數品牌經營者,核心能耐是做市場行銷(marketing),產品交給百貨或量販通路銷售,而不是自己開店,因為開店需要另外一套能耐,但法藍瓷似乎和蘋果一樣,朝自營專賣店發展,你的策略思考是什麼?

代理商較難幫品牌說話商品能賣就賣,不好賣就下折扣

法藍瓷總裁陳立恆答(以下簡稱陳)︰我們做代工代設計(編按:指ODM,委託設計製造)在國際市場多年來的體會是,沒有(自營專賣)通路其實很難跟你的消費者建立聯繫。

我的目標客層很清楚,是那群解決溫飽、想追求品味或更深層次的心靈品格,這群人假如你沒去接觸,是不可能變成品牌粉絲。但透過一國一代理,對代理商來說, 法藍瓷只是一個商品,今天能賣就賣,過幾天覺得不好賣就折扣,再不好賣以後就不進貨,是很現實的。代理商布的點可能根本不是這群人會出現的店,反而搞砸品 牌形象,但你無法完全控制,也無法把你的品牌理念傳達到消費群,代理商希望產品自己會說話,沒有時間幫你說話。

所以,我們在台灣和大陸,都是開自營店,利潤也比較好,再把獲利拿來辦音樂會、發行會員刊物,辦抽獎送顧客去景德鎮做知性之旅,透過這些互動,目前也已累積十幾萬名,對品牌有忠誠度的粉絲社群。這都是靠自己通路,品牌才可能經營的深度。

別︰靠代理商不見得就無法發展品牌,很多全球知名品牌,如美體小舖(The Body Shop),它挑各地代理商除看財務能力,也重視對品牌的認同度。法藍瓷品牌成立到現在,在歐美市場仍以代理為主,但為何去年起又開始發展自營店呢?

自營和代理制可以並行做好通路輔導,就能掌握住客群

陳︰法藍瓷品牌二○○一年創立,今年進入第二個十年的發展,前十年打的是廣度和知名度,接下來新的十年要做深耕。

我誠實告訴你,品牌成立初期我沒得選擇代理商,對方寫一個計畫書給我們,只能看符不符合我們設定的條件,再來就是看它的商店大概是什麼形式,好比說在新加坡有大葉高島屋,品味可能跟我們比較像,做這樣的簡單分析。

但現在我才發現,其實透過代理商、經銷商,不容易深耕品牌,所以去年才會在德國開第一家自營店,日本也開了兩家,雖然最快要三至五年後才能回本開始獲利,但比起交給代理商,商品售價八成的獲利空間全得讓出去,自營店不但獲利率極佳,也才能深度經營品牌。

其實,在景氣很不好的時候,只有廉價產品比較會自己說話,這幾年歐美百貨公司為了節省成本,所聘用的銷售人員,已都不太懂賣的品牌有什麼內涵?因此,全球時尚業領導品牌的LV、Chanel這些歐洲精品,這幾年也開始出現收回代理權,自己開店的改變。

別︰在德國和日本,法藍瓷從代理轉變為自營的專賣店,和原本代理商不會有利益衝突嗎?

陳:代理商當然會擔心這個改變,經營的品牌早晚被收回,但如果這個產品現在還是能讓它賺到錢,一般來講,它們也捨不得放棄,我們也很謹慎的開,讓自營和代 理的銷售方式能同時進行。就算不是自營店,我們也會透過當地各分公司,進行通路的輔導和經營,告訴商店老闆產品該怎麼賣,掌握它賣的對象是不是和我設定的 客群一樣,這和完全交給代理商,根本不曉得它透過什麼店賣是不一樣的。

別︰回到企業經營核心,法藍瓷一大部分的能耐是產品設計和製造,但經營通路得找另一批會講故事的人,你如何克服發展不同核心能耐的障礙?

陳:對我而言沒有這個障礙,因為我們早期在代工代設計時,我們的客戶給我們很多不錯的教育,當時Enesco是美國禮品業巨人,我是它最大的供應商,我們 存在一個默契,就是它要把所有的市場資訊給我,包括店裡哪一樣商品最好賣或庫存最多、原因又是什麼。甚至和它一起去通路端做訪察、聽老闆的抱怨和回饋,這 樣我代設計的產品才會熱賣。有了這些分析之後,再去摸索為什麼零售業講location、location、location(強調店鋪選址的重要性), 進一步了解提袋率、租金和物流運作等開店細節,可說從客戶那邊,大量被教育到開店的知識。

自營店店員無業績壓力要能與顧客互動、提供品牌體驗

別︰蘋果專賣店的店員沒有銷售壓力,主要是幫顧客解決問題,提供大量的品牌體驗。法藍瓷自營店的店員要會講故事,他也不必背負業績壓力嗎?

陳︰在法藍瓷我們稱銷售人員為「法藍天使」,每家店有兩至三位,從不給他們具體業績目標,他除有固定薪水也有業績獎金,收入比一般百貨公司的銷售員要好些。

如同蘋果專賣店,店員忙的也是和消費者互動,透過對體驗和解說,帶出產品的深度內涵,法藍瓷品牌賣的不是功能性瓷器用品,陶瓷成本可能只有一五%,另外八 五%賣的,就是透過「法藍天使」傳達的人文與藝術價值,顧客可能無法清楚描述他感受到的美感,法藍天使協助他增加美學知識,讓他買回去之後可以和親友分 享,這樣才能充分展現商品的價值。

別︰透過深度溝通傳達文創產品內涵固然好,但要把這個理念傳達給每一個店員,隨著店越開越多,如何維持每個人對品牌有相同的熱情?

陳︰我們的法藍天使要常回台北總部上課,這是最大的經營成本,我們這方面很願意花錢,不然,就是我更頻繁飛到各地,分享經營理念。

另外,內部也建立一套KM(知識管理)分享系統,法藍天使透過網路平台,就能了解最近大陸總理溫家寶又送給誰法藍瓷?送的是哪一款?這一款的故事又是什 麼?某個國家博物館又跟我們合作……,在介紹產品給顧客時,法藍天使就能把這些故事講給顧客聽,粉絲也變得越來越忠誠。這個模式也是兩岸自營店,九成皆能 維持獲利的關鍵核心。

【延伸閱讀】自營通路,只是經營品牌的一條路建立自己的自營通路,成本真的很高。其實,也未必檔次較高的產品,就非得要有自營專賣店,一切要看專賣店能夠產生的附加價值,是不是能跟累積這個品牌的影響力相融合。所以,建立自營通路,對經營品牌來說,只是手段之一。

例如,我的產品也許很複雜,有必要建立專賣店教育消費者如何使用,但其實也可以考慮使用教學錄影帶,把資源用在售後服務上,可能對經營品牌產生的附加價值更大,有不同的解決方案。

法藍瓷建立專賣店,有一個部分是要傳遞深刻的美學體驗,甚至感動的元素,只好靠自營通路解決,但品牌若想行銷全球,不可能全仰賴自營店,因此,對於代理商和經銷商的理念塑造,法藍瓷仍須積極建立。

值得一提的是,法藍瓷其實早在20年前,替國際禮品大廠做代工代設計業務時,就開始累積發展通路經營的能耐,特別是禮品產業上下游,彼此並非建立在獨家的 夥伴關係,而是一個相對比較開放的朋友關係。因此,當代工廠要發展自有品牌,且鎖定的是對代工客戶衝擊較小的利基市場,就不會像電子業一樣,產生代工與品 牌業務只能二擇一的兩難,甚至還能從客戶身上學到know-how,這是法藍瓷所處的產業情境,較有利它發展自有品牌不可忽略的因素。口述:政大商學院副 院長暨AMBA學程主任別蓮蒂

【延伸閱讀】美國蘋果大型專賣店 坪效平均比零售商高6倍2011年美國的蘋果大型專賣店,創下每平方英尺5,626美元的銷售成績,比全美前20大零售商的平均坪效,超出6倍之多。

【延伸閱讀】法藍瓷邁向第二個10年,品牌經營重在深度――歷年通路與品牌大事紀

年:2001重要事件:品牌成立品牌里程碑:自創品牌

年:2003重要事件:台北大葉高島屋(全球首家自營據點)首賣,並在廣州百貨設櫃品牌里程碑:成立首家自營據點,全球2,300代理銷售據點

年:2005重要事件:法藍瓷音樂餐廳於台北城市舞台開幕品牌里程碑:首次將通路經營與生活風格結合

年:2008 重要事件:美國拉斯維加斯設自營門市品牌里程碑:美國市場開設首家自營門市

年:2009重要事件:大陸北京銀泰中心自營門市開幕品牌里程碑:開設全球首家品牌旗艦店

年:2011重要事件:德國紐倫堡、日本東京設自營門市品牌里程碑:德、日從分公司的批發形態朝自營店轉型

年:2012重要事件:台中大遠百開設Jean Boggio for FRANZ全球首家概念店品牌里程碑:延伸法藍瓷品牌到居家產業,發展家具家飾副品牌資料來源:法藍瓷

耕耘 品牌 深度 自營 專賣店 專賣 代理 銷售
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中年失業男遇上高手設計師 找回台灣模具之光 藝思承精品 拿下蘋果專賣店門票

2013-06-24  TWM
 
 

 

三位中年男子,其中一個還失業,懷有共同的品牌夢,用三百萬元資金開始了一段奇幻旅程。不到三年,從只有一項產品,到成為第一個打進蘋果專賣店的台灣品牌,他們是藝思承。

撰文‧賴筱凡

美國紐約市第五大道上,陽光灑落在蘋果專賣店外頭的玻璃帷幕,店內人聲嘈雜,但有條不紊的擺設卻是全世界一致,有的消費者把玩著最新款的iPhone 5,有的則站在配件區為自己手上的iPhone 5挑選外殼。

在這裡,只有拿到蘋果認證的二十大配件品牌才能進駐。然而,今年蘋果將再發出第二十一張門票,擠進窄門的不再是美國人,而是一個來自亞洲的台灣品牌——藝思承(Esoterism)。

隱身在台北市華山藝文特區旁的小巷弄裡,隔著一大面玻璃窗就能瞧見裡頭的人工作模樣,白板上還記錄著前一個會議的討論內容,不說你可能很難想像,不到二十坪的空間裡,創業不到三年的二十人小團隊,就是拿到蘋果第二十一張門票的配件品牌公司。

創業夢

專做人家想要的產品

談起這件事,藝思承的三位創辦人都笑了,這年頭創業有成而聲名大譟的資訊人,如臉書創辦人馬克.佐克柏二十九歲,又如近期上櫃掛牌的尚凡資訊董事長張家銘三十四歲,年齡都在三十歲上下,但藝思承的三位創辦人顯然不在此列,「我們算中年創業吧。」說話的是藝思承總經理朱逢元,三個人之中,他的狀況尤其特別,是中年失業再創業。

在國外念完書後,朱逢元一直在國外工作,當過業務副總裁、行銷暨產品發展經理,也當過一家公司的總經理,經歷豐富的他,回台灣後已過不惑之年,卻才驚覺這樣的人生不是他要的。「當一家公司的工作重心不再是創新,而是還能cost down(縮減成本)多少,那真的很令人厭煩。」他說。

於是,他找來了當時在實踐大學教工業設計的講師伍大忠。「我想創業,想自己做一個品牌,可以創新、有創意,而不是只能談cost down的品牌。」以行銷、業務能力見長的朱逢元,需要一位懂設計、懂產品的人,那個人就是伍大忠。

朱逢元還在前一份工作任職時,需要找一位工業設計師,他聽說實踐大學工業設計是出了名的深具實力,一通電話就打去實踐大學,接電話的行政人員向他推薦了時任講師的伍大忠,一拍即合。

兩人並非舊識,為什麼能立刻決定合作?「我的出發點很簡單,台灣很多模具師傅逐漸地在失業、凋零,他們有很好的技術,能不能有一個產品,讓這些老師傅重新有舞台?」伍大忠說,朱逢元和他合作過好幾個產品,之前理念上有交流,所以當朱逢元說要創立一個品牌,顯然是條可行之路。

正逢蘋果盛世,他們想在蘋果與台灣之間拉出一條線,借力使力地搭上行動上網的熱潮,又得秤秤自己的斤兩,因此,他們想做蘋果產品的配件品牌。

「我們得做人家想要的(產品),而不是做人家需要的(產品)。」伍大忠很清楚,這一直是他和朱逢元的夢想,但就怕一切都太理想化,因此他們找了第三位夥伴:方略管理顧問公司總經理林志垚。

找舞台

好設計吸引黑莓機上門

問題來了,做蘋果周邊商品的人那麼多,藝思承要怎麼勝出?「這不是我們煩惱的,我們的思考邏輯一直是why(為什麼而做)、how(如何去做)、what(做什麼)。」林志垚說,比起一般公司在設計產品是先想what,再想how,最後才回頭想為何而做,藝思承的設計方向是反其道而行。

「我們想做蘋果產品的周邊商品,當時鋁框市場還不普及,我們又有強大的模具師傅做後盾。」朱逢元不諱言,他與伍大忠談了兩次,談創業想法、也談設計概念,決定從鋁框機殼下手,籌了三百萬元資金,藝思承就這麼開始了。

無心插柳柳成蔭,就在一次尋找投資者的簡報裡,讓藝思承有了參展二○一○年台北國際電腦展(Computex)的機會,「我們原本是想請那位老闆投資藝思承,沒想到他聽完我們的簡報、看了產品後,決定把他們公司在Computex的攤位讓給我們,說即使沒投資我們,也願意給我們一個讓大家看到的舞台。」這對於成立不過四個多月的藝思承來說,是機會,也是艱鉅的挑戰。

不成功、便成仁,大概就是他們三人當時的心情寫照,「我們的產品只有一種,在討論的未成形概念有三個,員工只有四個人,時間只剩兩個月就要參展,挑戰真的很大。」朱逢元說,過去在外商、科技廠的經驗,參加Computex都得籌畫大半年時間。

這段時間裡,他們還得一邊抓市場風向球,為了測試水溫,藝思承一度將產品放上iPhone相關的團購網站上賣,一個鋁框機殼賣一九九九元,沒想到銷售狀況出乎意料地好,也讓他們有了更多消費者的回應。「就像音響新品上市前,都會請『發燒友』鑑定,我們也希望在產品開賣前,試試消費者反應。」於是,他們日夜趕工,把未成形的概念具體化,還在三周內完成所有攤位設計。「到底會不會有人來,我都很懷疑。」朱逢元笑了,因為後來的結果顯示,當時的他確實多慮了,來看藝思承攤位的人不只很多,讓他們忙到連show girl都要幫忙解說產品。

藝思承在Computex初試啼聲有了好的成果,就連黑莓機製造商RIM都追著他們跑,希望藝思承為黑莓機打造配件產品。生意找上門原本應是好事,他們三人的想法卻很不一樣,「Computex的反應熱烈,為我們累積了信心,但我們不急於賣產品。」伍大忠說。

「其實,二○一一年我們推掉的生意,比拿到的訂單還多。」基於愛惜羽毛,以及不宜在短期內將戰線拉太長,朱逢元很清楚,成立第一年的藝思承該走什麼路,該打入哪些通路,「什麼生意都接的話,就會像把Gucci(精品品牌)擺在Uniqlo(平價品牌)賣,這是不work(行不通)的。」

拚突圍

只做高單價蘋果配件

第二年,藝思承走得更穩健,開始在國外參展,也跨出海外市場,如日本、韓國、香港、泰國、美國等,更讓他們找到新的大股東大亞電線電纜,辦了第二次增資,把資本額提高到五千萬元。

談起第一次見到藝思承三位創辦人,大亞電線電纜董事長沈尚弘說,「他們做完簡報,我就很確定要投資他們。」創業初期就挑戰國際規格,讓沈尚弘對藝思承團隊格外欣賞。

但這還不夠,「藝思承這個品牌腳步要站穩,就要有更大的舞台。」比起一般手機配件品牌的策略「求多又求廣」,蘋果、三星、宏達電,每個品牌都推配件,還要機殼、手寫筆樣樣來,薄利多銷就有賺頭,朱逢元卻選擇了一條難度更高的路:只做蘋果周邊配件,並且要高單價。

「我們得想辦法把產品賣進蘋果專賣店裡。」朱逢元說,為了打開藝思承的知名度,他們在iPhone 5問世的第一天就同步推出產品,設計力與執行速度讓蘋果開始注意到藝思承,甚至進而給了朱逢元機會,「他們很清楚地告訴我們,只有四十分鐘的時間。」為了在這四十分鐘內突圍,朱逢元連簡報順序、報告到第幾張簡報才能拿出產品,都精心計算過。「最後,他給我們一個半小時的時間,並當場答應讓藝思承成為蘋果專賣店的第二十一個配件品牌。」朱逢元很驕傲,過去拿到這張門票的都是美國品牌,但藝思承是第一個擠進這扇窄門的亞洲品牌。

創業三年了,藝思承去年營收規模已達千萬元,不過距離損益兩平還差一步,看在沈尚弘眼裡,他們與一般年輕創業者不一樣,不是只有「衝勁」才能成事,中年創業的他們,多了一層深思熟慮,在策略布局上也步步為營。朱逢元說,藝思承有自己的步調,他們要用強大的設計力,以及台灣模具師傅的精湛技術,讓世界認識這個新的台灣品牌。

藝思承

成立時間:2011年

創辦人:朱逢元、伍大忠、林志垚

資本額:5000萬元

主要業務:蘋果產品周邊配件營收:2012年約1000萬元


中年 失業 遇上 高手 設計師 設計 找回 臺灣 模具 之光 藝思 思承 精品 拿下 蘋果 專賣店 專賣 門票
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【幹貨】一份某品牌天貓專賣店運營計劃書

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0208/58427.html

天貓專賣店如何運營?i黑馬分享的這篇文章,作者拿出了自己去年年中做的一份計劃,來自他自己的親身實踐。某某專賣店運營計劃第一階段:申請公司和專賣店時間:7月1日 - 8月31日需要支持:11W天貓開店費用主要工作內容及步驟:1. 申請公司2. 簽合同的一些細節問題3. 了解代理的具體扶持政策4. 申請天貓專賣店具體工作細則:3. 了解代理的具體扶持政策1) 經銷款的最低訂貨量,貨量不同是否進貨價格也不同2) 是否有返點類的政策3) 是否有營業額級別的區分,達到不同營業額拿貨價有無區分4) 是否可以提供崗位的培訓資料,產品以及專業技能5) 經銷款的出貨期6) 是否可以提供進貨發票,如何開具7) 定制款的概念,有無售價要求,以及一般的拿貨價區間8) 殘次品退換貨政策9) 聚劃算及其他大型活動的具體扶持政策10) 公司對分銷店內策劃活動的政策11) 是否可以提供所有的產品拍攝圖片12) 是否可以提供鉆展,直通車推廣素材13) 專賣店是否同步旗艦店上新有無一對一,或者專門針對天貓加盟商的客服。第二階段:正式投入運營時間:9月1日 - 10月30日需要支持:3000元初期外包裝修費用,30000元試水廣告投放資金(包含前期刷單),租用場地,招聘2名客服(月營業額達到50000),三臺電腦,辦公桌椅,1000元軟件費用,100000元貨款,共計155000元達成目標:100000元月營業額主要工作內容及步驟:1. 策劃店鋪開業活動,確定主推單品及單品活動2. 與設計外包商協調頁面,並制作出第一版頁面3. 調整推廣工具,前期以刷單和直通車為主4. 列出客服部的KPI以及培訓,工作流程5. 冬季主推貨品規劃6. 經銷款補貨7. 策劃雙11活動具體工作細則:1. 策劃店鋪開業活動,確定主推單品及單品活動主推單品初步定為XXX為代表的旗艦店12年,13年的主推款,配合單品活動:收藏店鋪減5元,贈送運費險等單品活動;店鋪整體活動以秋上新主題為主,配合會員招募為輔,設立旺旺群,從一開始就留下老顧客,進群可領取優惠券。2. 與設計外包商協調頁面,並制作出第一版頁面需要出一份具體的貨品陳列以及頁面結構計劃以供外包商制作頁面,本頁面主要包含店鋪首頁,店招,店招按鈕(來源微信:ceo0574),描述頁關聯部分,描述頁左側設計,分類頁標簽設計,風格以旗艦店為參照,結合店鋪自身的活動相結合。3. 調整推廣工具,前期以刷單和直通車為主刷單主要以直通車流量平衡轉化率,刷單平臺選為群內,每天配合1-3單;直通車圖片需要找人脈,以張為單位付款,初期測試好圖片,才開始進行推廣;直通車前期投放詞語主要以相關品牌詞,周邊相似品牌詞以及類目長尾詞為主,投放依據主要有兩個:店鋪營業額增長率,直通車roi,不設上限。4. 列出客服部的KPI以及培訓,工作流程前 期客服的主要工作為售前和售後,入職之前需要從品牌方獲取客服培訓,產品知識資料,入職一周到半個月為試用期(試培訓資料難易程度為主),考核通過則轉 正;客服的KPI前期主要以響應時間/平均回複字數等一些非業績任務指標為主的數據考核點;工作流程主要是:接待流程/快捷回複語句/加群流程/售後接待 流程/退換貨流程等。6. 經銷款補貨補貨標準:日銷量穩定在20件以上;距離過季還有最少1個月時間;近期銷量呈上升趨勢;按照補貨後的毛利和轉化率,計算roi,原則上不虧本即可補貨。第三階段:全店經銷過渡階段時間:11月1日 - 1月20日需要支持:招聘一名客服,一名推廣,二名庫管,一名美工,200000貨款支持,員工電腦,桌椅,倉庫貨架,包裝盒,各種辦公用品,共計230000元達成目標:300000元月營業額主要工作及步驟:1. 列出各崗位KPI,工作流程,以及崗位職責,產品培訓2. 銷售目標:打造出一個定制千款,兩個旗艦店主推的500款3. 第一個冬款定制款計劃4. 清倉計劃5. 完善客服部的工作流程,提升一個客服主管6. 搭建店鋪內老顧客框架,提升客戶體驗,增加店鋪SNS元素7. 制定2014年全年任務計劃8. 春款第一季度任務分解,產品,流量,銷售目標計劃具體工作細則:1. 列出各崗位KPI,工作流程,以及崗位職責,產品培訓新 員工較多,美工/推廣/庫管,在員工入職之前,準備好相關的培訓資料,主要包含:產品知識培訓,所屬崗位的崗位職責培訓,工作流程培訓,這些資料的來源主 要有:旗艦店,外援,以及公司員工總結。美工的KPI數據化難度較大,因此考慮從任務完成度入手,薪資水平參照海報制作能力,及鄭州平均水平來指定。推廣 的KPI主要以推廣工具的點擊率/流量成本/ROI三方面權衡入手,薪資水平為3000左右。兩名庫管職責前期不宜分的太細致,考核數據主要有:店鋪 dsr發貨速度,包裹發錯率,質量問題退貨占比三方面入手。2.銷售目標:打造出一個定制千款,兩個旗艦店主推的500款定 制款:目前其他專賣店的定制款多為低於旗艦店平均價格出售,這種做法雖然可以短期內提升轉化率,但是毛利會降低很多,因此考慮定制款以略低於旗艦店的價 格,毛利控制在50%以上,大規模推廣,我們的優勢在於毛利高,轉化會和其他款持平,從長遠來看大幅低於旗艦店售價,慢慢會被供貨商取締這種方式。款式的 上架時間初步定為11月初,產品選擇主要參照在售爆款,高毛利,轉化高,市場容量大,SKU數量,面料穩定性等方面,上架後通過回饋老顧客,爆款關聯累計 初始銷量,後期初步加大推廣力度,螺旋上升,單款日流量達到1500左右即可完成目標。旗艦店主推款:這部分款式不需要過於優化內頁,以收藏減價,送禮物等手段即可獲得不錯的轉化率,流量來源主要以直通車小幅推廣為主。4. 清倉計劃冬款遺留的庫存,在1月份可以進行清倉活動,這時候買家的需求點往往在於送親人和時效性,價格方面無需過於放開,抓住這兩點需求,向供貨商申請活動,成功率會比較大。5. 完善客服部的工作流程,提升一個客服主管客 服部理論上是電商工資最龐大的隊伍,牽扯到很多問題,因此考慮在前期即提拔一個主管工作進行會順利一些(來源微信:ceo0574),提拔原則是:客服本職工作優秀,具有一定號召力, 踏實肯學。客服主管除了要參與銷售之外,還需要協調美工/推廣/物流部門開展工作,KPI初步定為個人銷售績效,和團隊銷售績效兩方面。6. 搭建店鋪內老顧客維護框架,提升客戶體驗,增加店鋪SNS元素這部分工作主要為了提升二次購買率,老顧客維護框架主要包含:等級制度,老顧客落地點及維護,固定營銷活動,節日營銷活動,反饋建議制度,crm客戶營銷系統,包裹驚喜等。提升客戶體驗:初期主要從兩方面入手,即客服服務,包裹驚喜。第四階段:成熟階段時間:2月15日 - 4月31日需要支持:400000元聚劃算資金支持,包含貨款,押金,共計400000元達成目標:500000元月營業額(不含聚劃算)主要工作內容:1. 完善部門構建,部門制度,工作流程,細分工作2. 周會/月會制度3. 第一次聚劃算活動策劃4. 團隊文化建設具體工作細則:1. 完善部門構建,部門制度,工作流程,細分工作例: 推廣部,工作可劃分為直通車/鉆展/淘寶客/SNS平臺,4人設置主管,該部門職責主要為以更低價格獲取更多流量,同時保證roi,因此主管的KPI為流 量達成,以及廣告費用支出比例。鉆展專員工作流程:提出圖片需求-美工制作-測試-監控數據-返回修改-持續投放,其他崗位以此類推。2. 周會/月會/季度會議制度該制度主要是為了更好分配工作及跟進工作進行,及時調整工作方向。例周會:匯報上周工作,提出工作碰到問題並共同解決,與其他部門存在問題,下周業績目標,工作方向等。3. 第一次聚劃算活動策劃營業額想在春季實現一個飛躍,必須依靠一個2000以上的爆款持續銷售才有可能,因此考慮用聚劃算速度會快些實現目標。目標聚劃算款計劃中是在冬季就測試出來,買版 改版 報價,初期選擇2-4個款篩選,均為基礎款且其他品牌熱銷爆款,年後開始報名,通過後補貨並跟進。活動的大致策劃:提前準備打印機,快遞單並且和快遞談妥當日取件人數可多一些,預熱通過累計的老顧客,鉆展定向品牌方其他店鋪預告活動,監控收藏數據,並提 前打包1/3的貨品,活動中以鉆展定向逸陽旗艦店為主要引流渠道,開始後客服部全程接待,其他部門留下必要人員,以部門為單位分別分配到掃描/打單/配貨 /打包等崗位。活動後3天為售後高峰開始,安排售後人員上夜班解決各種問題。部門架構以營業額規模為導向劃分部門架構,營業額達到某個規模點提升至相應的架構,同時考慮每種人才招到的難易程度,決定每個階段的人員數量,每個階段人員支出成本為營業額的6%-7%。營業額:100000元可用人員成本:6000元部門組建及人數客服部:員工2人,共計5000元註釋:前期人員成本有限,基礎工作例如售前,售後大家一起做,績效也不必太過於嚴格,美工和其他人員成本過於高,因此只招兩個客服,分早晚班,每個班次一個人。營業額:200000元可用人員成本:14000元部門組建及人數客服部:主管1人,員工2人,共計8000元美工部:員工1人,共計3000元推廣部:員工1人,共計3000元物流部:員工1人,共計2500元總成本:16500元註 釋:客服部主管來源是第一批員工,這樣做的原因有兩個,第一讓員工看到晉升希望,第二可分流一部分客服的工作,更好指導運營;美工部3000元的員工,水 平不會太高,主要工作是模仿制作各種推廣素材,店鋪的裝修依然依靠外包商;推廣部員工日常的主要工作為調整各種推廣工具,以及數據報表的總結和整理,物流 部組建的原因是目前已經有部分款式是從自有倉庫直接發貨,因此必須有一個人進行日常的質檢/發貨/收退件/整理貨架等工作。營業額:300000元可用人員成本:200000元部門組建及人數客服部:主管1人,員工2人,共計8000元美工部:員工1人,共計3000元推廣部:員工1人,共計3000元物流部:員工2人,共計5000元總成本:19000元註釋:這個時期增加一名物流部的員工,原因第一是發貨量增多,第二倉庫需要有一名和客服對接的人員,方便處理售後問題。其他人員暫時無調整。營業額:500000元可用人員成本:35000元部門組建及人數客服部:主管1人,員工3人,共計11000元美工部:員工2人,共計8000元推廣部:員工1人,共計3000元商品部:員工1人,共計3000元物流部:主管1人,員工2人,共計8000元策劃部:員工1人,共計3000元總成本:36000元註 釋:此階段主要增加1客服,1美工,1商品專員,1物流主管,1策劃文案。原因:客服組劃分為售前和售後兩個組,分別用不同的績效考核和一個主管來管理, 這樣做主要是為了精細化管理和個人專註於某一領域能力的提升;物流主管設置的原因是物流部人員已經達到3個人,方便規劃日常工作及責任到人;商品專員日常 的工作主要有產品轉化數據分析,貨品跟單,店鋪貨品擺放,從數據指導主推產品等工作;策劃文案的工作主要有兩項:店內活動的策劃以及店內海報,推廣素材的 文案。全店經銷後毛利率為40%,大成本分為推廣成本10%,人員成本6%,天貓扣點5%,運費+包裝成本5%,稅收4.5%,場地/聚會/天貓軟件/員工福利成本2%,最終利潤率約為7.5%左右。本計劃總投入金額:900000元時間節點分別為:2013.8投入110000元天貓保證金。2013.9投入155000元貨款及硬件設施,前期人員工資。2013.11投入230000元貨款及硬件設施,前期人員工資。2014.2投入400000元聚劃算經費。其中,天貓押金110000元,貨款600000元,聚劃算押金100000元,其余為硬件設施及前期人員投入貨款及聚劃算押金後期可作為公司流動資金,支撐營業額的增長。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:大飛要起飛 | 編輯:weiyan | 責編:韋
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小頭家》挖到上班族續攤商機 桌遊店專賣「好心情」 20萬本錢滾出年營收550萬


2015-06-08  TWM

撰文•吳沛璇

三月的一個周末,台北東區一家桌上遊戲店,一組客人正玩著今年新出的熱門遊戲〈駱駝大賽〉。突然間,其中一個人的舉動,讓其他九位客人一起大笑,「哈哈 哈!」 大家越笑越大聲,猛然地「嘩」一聲巨響,店裡的大片落地玻璃破裂了!談起這個場景,派樂地創辦人張雲淞難掩興奮,「真的超誇張的,那個是強化玻璃耶,居然 可以笑到破掉。」不只如此,這家開幕不到兩年的桌遊店,每個周末幾乎都客滿,讓人難以想像張雲淞創業之初,曾經歷一天營業額只有四十元的慘澹時光。

開店等無人,數著銅板盤算放棄張雲淞早在念台大經濟系時期,就流露創業DNA,曾和現今合夥人、會計系同學陳韻竹等四人一起開過活動行銷公司,專接校園活動;只是營運一年後,因難兼顧學業而停擺,但創業種子就此萌芽。

大學時曾選修幸福經濟學的張雲淞很早就體會,「人生幸福快樂的指標,不全然是收入和GDP。」比起循傳統路徑加入上班族行列,他更想從事能讓人快樂,而非追逐數字的事,於是一服完役,他就和老戰友陳韻竹一起構想開店。

一開始,兩人資本有限,只朝本錢小的去想,而桌遊店所需的資金少,「摔跤了不會太痛」,再避開店租成本高、市場競爭的台北,便決定落腳在還沒有桌遊店的基隆。

沒想到,創業之路遠比他們想像中還來得艱辛。手上只有二十萬元積蓄的二人,從裝潢、設計、接管線、報稅……一切都得自己來。

二○一一年年底,樂氣球正式開店,但有好一陣子,每天的營業額連一百元都達不到。陳韻竹回憶,最慘的一次,整天下來只有一位顧客,連桌遊都玩不成,只好點 了一份四十元的厚片土司,「我回到家,看著店面監視器錄影中的自己,一個人默默數著四個十元的銅板,突然覺得:天啊!我要不要繼續做下去?」營業狀況不如 預期,陳韻竹也一度回鍋當上班族,最終仍無法放棄創業夢,她說:「我還是想拚,想累積一些能量來影響別人。」而對張雲淞來說,生意很差時,心情確實很悶, 但只要看到客人玩得笑聲連連,「就覺得還有動力繼續做下去。」慢慢地,基隆店打出「平價、免費教玩」特色。張雲淞觀察,一般桌遊店大多沒有教玩服務,客人 要自己摸索,他不但免費教玩,且講解方式活潑易懂,很快就建立口碑。

一年下來,基隆店的生意雖漸有起色,卻浮沉在小賺小賠間,兩人意識必須有所抉擇,「我們有兩個選擇,一個是把店收了,另一個是把微薄的資源注入新的店 面,」陳韻竹說,「因為不往前進,就等於是後退了。」他們決定放手一搏。一二年十月,樂氣球前進桌遊店最密集地區——台北公館。

聚餐的下一攤,開在巷弄也有人上門沒想到樂氣球平價、提供教玩服務的特色搬到公館後廣受好評,張雲淞分析,「顧客只是想輕鬆過一個下午,不是要來『學 習』。」他發現自己不必學會所有的桌遊玩法才能服務客人,「因為受歡迎的就是那幾套,會七、八十套就很夠用了。」此外,他們也觀察到,公館店來客的上班族 比率高達五成,這群客層需要的是與朋友一起打發時間、能有點娛樂、消費又合理的空間,同時,都是先約聚餐,再約下一攤,可見「只要鎖定年輕人喜歡聚餐的附 近即可。」抓住客層消費行為後,兩人決定展店,這次鎖定上班族,大膽地選在八德路巷弄的地下一樓,找來好友王永昇入股,負責規畫餐飲,提供更多樣化的餐 點、更舒適的場地,以及包場的服務。結果,相較於公館店每人平均消費一八○元,派樂地平均每人消費達三五○元,幾乎是公館店的兩倍,連台北市長柯文哲也來 過,證明不開在鬧區,也可以打出一片天。

以二十萬元創業,如今,二十六歲的張雲淞成為擁有三家店、年營收約五百萬元的小頭家,年收入近百萬元,面對別人羨慕的眼光,張雲淞創業腳步還要積極向前走,「因為創業者永遠都不會滿足。」

樂氣球、派樂地桌遊店

創辦人:張雲淞(1988年生)、

陳韻竹(1987年生)

成立時間:2011年11月

初期投入資本:20萬元

主要業務:桌上遊戲、簡餐成績:2014年營收550萬元

創業日記:

2011.12 開幕一個月了,今日營業額只有40元,天哪,還要不要繼續做下去?

2012.10 決定拿基隆店的收入來開第二家店,去公館試試,再不前進,就是後退。

2013.06 生意超過想像(公館店),再開一家有餐飲的店吧!

2015.03 客人把玻璃笑破了,使命達成好感動,要繼續帶給大家歡樂!


小頭 挖到 上班族 上班 續攤 商機 桌遊 遊店 專賣 好心情 好心 20 本錢 滾出 出年 年營 營收 550
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蘋果專賣店涉嫌歧視顧客,老板庫克寫信道歉了 0

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-11-15/962506.html

蘋果專賣店涉嫌歧視顧客這件事驚動了蘋果首席執行官蒂姆·庫克。他在致員工的公開信中表示,墨爾本零售店的插曲並不能代表蘋果公司的價值觀,也不是蘋果希望傳遞給全世界消費者的信息。

每經記者 孫宇婷

一直以"開放"著稱的蘋果公司,最近做了一件不太"開放"的事,讓一些果粉有點不開心。

事情發生在本周二,地點位於澳洲墨爾本一家蘋果專賣店內,6名黑人中學生在走入這家店時被店員要求離開。這名蘋果店員拒絕他們的理由是,"擔心這些黑人學生可能會偷東西"。

店內的監控攝像顯示,當時一名中學生反問道:"為什麽我們要偷東西?"蘋果店員回應:"我們不要爭吵,我請你們離開這家店。"

這段遭遇在社交媒體上掀起了波瀾。其中一名學生在Facebook上吐槽:本以為只有在美國才會受到種族歧視,沒想到在澳大利亞也是如此。另一名學生向媒體表示:"我們有權像其他人一樣進店逛逛。"還有一名學生稱:"不能以貌取人,這不公平。"

這個事件的視頻被發布到Facebook,很快引發軒然大波,墨爾本蘋果專賣店的行為遭到了輿論的炮轟。

後來,這6名受到不公正待遇的中學生,在校長陪同下再次來到這家蘋果專賣店,接受了店員的私人道歉。

蘋果公司真的開放嗎?質疑聲四起。這件事驚動了蘋果首席執行官蒂姆·庫克。他在致員工的公開信中表示,墨爾本零售店的插曲並不能代表蘋果公司的價值觀,也不是蘋果希望傳遞給全世界消費者的信息。

以下是庫克公開信全文翻譯:

同事們:

我相信你們都知道了周二發生在墨爾本Highpoint 購物中心蘋果專賣店這個無法令人接受的事情。幾個來自附近學校的學生進店後,被店內保安要求離開。我們的一名店員為了處理當時的情況,給出的理由震驚了我們中的許多人。

大家從網絡視頻中看到和聽到的內容並不能代表我們的價值觀。這在任何時候都不會是我們想要傳遞給顧客或讓自己聽到的消息。我們的員工迅速表達了他的悔意並向這些學生致以歉意。

我們對這個處理方式並不滿意。但我們都為Highpoint店的高級經理之一凱特感到自豪。

周三,她代表蘋果專賣店和蘋果公司向這群學生表達了誠摯的歉意,她向這些年輕人再度保證,蘋果專賣店將永遠對他們及其同學敞開大門。這群學生所在學校的校長後來告訴記者,凱特"很有風度"地傳遞了她的訊息,其中一個學生說,"我們感覺到現在被真正公平對待了。"

凱特那天的表態恰恰印證了我和安吉拉(記者註:蘋果零售業務主管)重複過無數次觀點。這是一個我們會對顧客和自己都做出的承諾:

蘋果是開放的。

我們的商店和我們的內心向社會各界人士開放,不分種族或宗教,性別或性取向,年齡大小、殘疾與否、收入高低、語言或觀念是否一致。蘋果公司從上至下的包容態度以及對我們差異性的一概接受,讓我們的產品更出色,商店更強大。

Highpoint蘋果專賣店的員工也同樣分享著這樣的價值觀,並通過多元的構成踐行了我們的承諾。這個團隊由來自澳洲、埃及、意大利、印度等其他五國的同事組成。他們說著15種語言,包括烏爾都語、葡萄牙語、阿拉伯語和漢語等。

雖然我堅信,這是一個孤立的事件,而不是我們商店存在的一個更大的問題,但我們將以這次經歷為契機,繼續學習和成長。世界各地蘋果商店的領導層,從澳洲開始,將重溫對於包容和客戶至上的培訓。盡管這些概念和實踐他們了然於胸,但永遠都有加強的空間。

尊重我們的顧客是蘋果公司一切工作的根基。這是我們對產品設計細致入微的原因所在,這也是我們對商店做到賓至如歸,並盡可能造福周圍的社區的原因所在,這還是我們致力於豐富大眾生活的原因所在。

感謝你們為蘋果,為我們的價值觀以及我們極其有幸服務的顧客所做出的奉獻。

蒂姆

  • 每日經濟新聞
  • 李凈翰
  • 每經記者 孫宇婷

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蘋果 專賣店 專賣 涉嫌 歧視 顧客 老板 庫克 寫信 道歉
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做生意》一之軒專賣幸福感 屹立35年 精算每款麵包上架績效 老鋪年吸五億元

2015-11-16 TWM

「一之軒」三個字給你的印象,是麻糬、桂圓蛋糕、還是香蔥麵包? 雖然沒有冠軍達人加持,親民又溫暖的品牌形象,深植人心。 背後的推手廖明堅,卻一路走得兢兢業業:「烘焙業在台灣,一分一秒都不能鬆懈。」一之軒是駐足台北市師大路的三十五年老店,從傳統陽春麵包店一路進化成以 桃紅色調吸睛的時尚烘焙店。老闆廖明堅並非一路順遂,他體察市場變化、抓準消費者口味,也能從錯誤中學習,化逆勢為優勢,靠一顆一顆麻糬明星、平價麵包開 創出連鎖王國。

走進門市,架上一個個渾圓柔軟的波羅麵包、底部油煎酥脆的香蔥麵包,或是鹹甜鹹甜的麻糬,不禁食指大動,毫不猶豫地抓了一、兩個到結帳台,掏錢時沒有太多心理負擔,只等不及地一口咬下去。

這就是一之軒的品牌力量:親民的幸福烘焙。當其他老牌如新糖主義、惟客爾、可頌坊、丹比喜餅都黯然消失時,一之軒仍屹立不搖街頭,全台十三家門市、今年業績上看五億五千萬元,還打算每年以兩家的速度擴店。究竟一之軒是如何走出今日的局面?

重紀律 固定晨操、處處貼標語關鍵在於不斷「學習」。第一次和廖明堅見面時,拿到他的名片,頭銜不是創辦人,不是總經理,竟然寫著「總學習長」,他靦腆地 笑說:「活到老學到老,人得不斷學習,不進則退。」第二次約在總部碰面時,一進到電梯,就看見貼著精神標語:「本月一詞:謙虛。」早上九點鐘一到,廣播喇 叭傳出晨操音樂,廖明堅站在辦公室區開始揮舞臂膀帶著員工做早操,然後熟練地拿出當天的剪報,分享熱騰騰的觀點。在內勤辦公室,處處貼滿財經雜誌的好文剪 貼或公司標語:「翻轉一之軒,改變看得見。」不僅學習的衝勁,彌漫公司之中,走到會議室,牆上掛著「員工自律信條」、「龜毛條款」,載明不得遲到、不得收賄等規範,以及「一之軒憲法」,規定公司舉債金額不得超過資產的三成、不得做本業以外的經營或投資、不得有公司婚外情等,這些條例綱要全都出自廖明堅之手,處處可見他形塑公司文化的企圖心。

廖明堅戰戰兢兢的危機感,源自於早年差一點滅頂的教訓。

一九八○年,畢業自中興大學法商統計系的他,在熙來攘往的師大商圈開設第一家現烤麵包的烘焙坊,因有別於「師傅在後面做、小姐在前面賣」的傳統單店經營方式而大受顧客歡迎,他嘗到了日進斗金的滋味。

或許是成功來得太容易,他得意之餘開始高速展店,短期內開出十三家門市,還另外投資兩家泡沫紅茶店、兩家餐廳、一家中央工廠。

擴張很快,業績卻未等速跟上,過度擴張的苦澀立刻迎面襲來,他嘗到財務周轉不靈的苦果,那陣子,「凌晨三點半電話響,我只敢叫家人接電話,轉告電話那頭說我不在家。」他形容,深皺的眉頭難忘當年的惶恐。

專賣烘焙機器的新麥機械董事吳曜宗和一之軒合作了三十年,與廖明堅也從客戶變成好友,在廖明堅周轉不靈時,他二話不說就借予資金,「廖明堅即使在事業谷 底,奮鬥專注的心、對待員工和供應商如家人的情誼都沒有變過。」此後,廖明堅常把「少年得志大不幸」掛在嘴邊,時時警惕自己要一步一腳印,永續經營。

九六年,他將店面收到只剩三家, 重新學習財務、人力和品質管理。首先,他退一步檢視自己的產品,發現一之軒的產品太單一,「每天這麼多的來客數,我們只能賣麵包嗎?」拚逆轉 靠招牌麻糬 甩滅頂危機他尋找第二類品項,決定請師傅學習製作當時正夯的「曾記麻糬」,沒想到研發相當成功,按壓會回彈的韌度,創造了一之軒麻糬的特色,讓顧客愛不釋 口,一天可賣出一千多顆,隨著店面增加,如今每天出貨至少一萬顆。

接著,搭上周休二日的國內旅遊風潮,廖明堅複製開發麻糬的模式,循著找出「台灣人喜歡又熟悉」的糕點思考,陸續開發「桂圓蛋糕」和「綠豆冰糕」成為明星伴手禮。

如今,光是伴手禮就占一之軒營業額的三五%,其他為麵包四五%、蛋糕一五%,相較初期大部分都賣麵包的業績,整整翻了一倍。

二○一二年起,廖明堅啟動一之軒轉型,門市以桃紅明亮的時尚感一新耳目,並在女兒廖珮綺建議下,跨入客製化的喜餅市場,形象的翻新加上門市裝潢氣氛的提 升,都為一之軒帶進新客源,儘管門市僅十三家,業績與擁有二十餘家門市的連鎖同業聖瑪莉、順成蛋糕相比,不遑多讓,顯見一之軒的單店業績貢獻度遠大於前述 兩家。

今年才被延攬到一之軒擔任品牌技術營運副總經理的劉慕孝認為,一之軒從小小烘焙店做到連鎖規模,很多管理制度都是一路慢慢加上去的,感受「廖總經理很有求知欲」,不論對國外建立品牌的方式或是同業作法都求知若渴。

衝績效 麵包上下架分秒精算廖明堅總是保持對市場的高度敏銳,當麵包達人吳寶春獲得世界麵包冠軍,市場開始流行歐式麵包時,歐式麵包立刻取代門市枱面上一 半的台式麵包;但當他發現業績不如預期後,立刻著手調整產品,更為此花了半年時間,才找到歐式、日式和台式為「二:二:五」的黃金比例。

麵包架的學問,還不僅如此。他拿出一張產品表單,分類上的A產品屬於明星商品,全天都得販售;C產品只在尖峰時刻販售,上下架時間都得記錄;而有保鮮時效的產品,例如沙拉麵包只能離開冰箱四小時,時間到了就要下架。

透過這張表單,他有效管理兩百多款產品的尖、離峰與上、下架流程,更藉以監控門市的商品去化速度。同時,運用大數據分析,還能在第一時間掌握每家分店的銷售數字、熱銷品項的個別變化,進而作為採購或是業務了解的判斷依據。

身為日本「經營之聖」稻盛和夫「變形蟲理論」的信徒,廖明堅將中央工廠、門市的前店後廠分拆為兩個利潤中心,並保留三成的淨利給各自的利潤中心分享。如此一來,前店後廠便會主動關心自身的績效。

他舉例,門市因為向中央工廠進貨,就會關心進貨成本是否高於同業;而門市後廠的師傅也會注意前場的銷售情況,一看到架上空了,也會主動增產。同時,也讓員工會動腦筋思考如何降低進貨成本、降低損耗,而不是打卡下班就算了。

廖明堅直言:「我們贏別人的,就是當烘焙業的門市平均損耗率達五%時,一之軒得以控制在三%以下。」原來,比別人少二%的耗損,就等於比別人多二%的利潤,一之軒的勝出祕訣盡在其中。

惜人情 傳統單店附近絕不拓點今年十一月,一之軒甫進駐桃園第一航廈,更將在師大商圈再開轉型店,擴店動作頻頻,廖明堅卻將成長功勞歸功於「人」。

他回憶今年年初,師大總店的鄰近老店俊明行店東二代,突然問他要不要租下店面,他相當詫異,長年自用不租的店面怎麼同意出租了?

原來是信守承諾的老闆在過世前交代兒子,如果打算出租,就優先租給廖明堅。

一之軒在師大路一開三十多年,與老鄰居都有好交情,店旁巷子裡的一位店東老友也曾很有義氣地告訴他,「曾有烘焙坊要以五十八萬元的高額租下他的店面,他拒 絕了,原因是一之軒就開在隔壁,競爭會影響老鄰居的生意。」這位老鄰居後來把店面租給服裝店,每月店租收入整整少了十萬元,類似的事情都讓他心懷感恩。

如今,他拓點也將心比心,如果旁邊有傳統單店,他絕不開店,「我不能讓一個家庭沒飯吃。」每到發薪水之前,面對三六○位員工,他不時會看著薪資表思考:「這個人有沒有家庭?這份薪水夠他支撐養家嗎?」有時候不禁添加一些金額。

廖明堅說:「這是經營的背後,許多人看不見的辛苦。」打滾商場三十五個年頭,他經常自省,一之軒何德何能有今天?人人都很努力工作,為什麼老天特別眷顧他?

「我想這是一種使命,要我把這份幸運來幫助更多的人。」一個麵包在廖明堅眼中,撐起的不只是一個品牌,更編織出一個推己及人的世界。

撰文 / 許秀惠、黃玉景

 


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OPPO們的專賣店成京東恥辱,或許這才是劉強東真正焦慮的地方

來源: http://www.iheima.com/news/2017/0214/161210.shtml

OPPO們的專賣店成京東恥辱,或許這才是劉強東真正焦慮的地方
俊世太保 俊世太保

OPPO們的專賣店成京東恥辱,或許這才是劉強東真正焦慮的地方

這並非誰的過錯,也非是哪家公司的恥辱,這其實只是市場和用戶的選擇。

本文系俊世太保(微信 ID:lijun_taibao)授權i黑馬發布。

這幾天京東CEO劉強東可謂是出盡了風頭,而這中間最值得爭議的內容,或許就應該是東哥那番劍指蘇寧國美的“挑釁式”言論。但拋開茶余飯後的奶茶八卦和公關口水戰後,我們發現東哥此次攻擊的對象還包含了手機廠商OPPO的線下實體渠道,而這無疑是一件非常值得推敲的事情。

手機銷售渠道下沈,這其實是京東難逃的大勢

一說到2016年的智能手機市場,相信很多人都會用“變天了”這樣的詞來形容這個市場變化。伴隨著OPPO、vivo的崛起以及小米的衰落,智能手機甚至是電產品消費者的習慣都出現了翻天覆地的變化。

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        實際上,正是得益於此,OPPO、vivo等品牌在2016年手機市場取得了輝煌的戰績,銷量增長達1倍。如今只要你來到二三四線城市,就會發現OPPO、vivo等品牌的線下店覆蓋了大量繁華的街道,一個綠色,一個藍色,標示十分醒目,基本不可能錯過。

而靠近你會發現,這些店面十分活躍,每逢周末還有彩旗,充氣吉祥物等展示和活動來吸引顧客。而進入店面後,又會有專業的人士來給你介紹產品,詳細耐心並且訓練有素,這樣自然會極大的增加銷售成功幾率。線下實體店的手機市場可能從來都沒有像今天這般繁榮。

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但在劉強東做客央視財經頻道的《遇見大咖》節目時卻表示,“我們在宿遷市的電商占有率已經是第一,超過任何友商,但是我竟然發現國美、蘇寧的店還在哪兒呢,還有什麽OPPO,還有各種各樣的專賣店,那都是我們京東的恥辱,兄弟們!”

從任何方面來看,京東和OPPO都不會是競爭對手。作為3C品類線上最大的銷售渠道之一,某種程度上雙方應該更多是合作關系才對。但為何如此繁榮的手機市場,卻為什麽被劉強東視為恥辱呢?

其實說白了,道理很簡單,因為這些手機不是京東平臺銷售的,京東並不能獲得一分錢的利潤。而每當線下店鋪里的銷售人員興高采烈的賣掉一臺手機,這或許就可能意味著線上的電商平臺少了一個客戶,東哥心里的火有多大是可想而知的。

所以當手機廠商紛紛在開出自己的旗艦店時,京東在線上的優勢勢必將會被瓦解。OPPO和vivo的成功,也讓手機廠商轉型成為主旋律,小米更是宣布將在未來三年推出約1000家實體連鎖店。可以說渠道下沈至三四線城市已成整個智能手機市場的趨勢,這對京東的發展無疑是致命的。

我們知道,雖然京東如今在大力發展第三方平臺以及商超業務,但3C品類仍然是京東的核心優勢,手機則是其中的重中之重,這仍然是京東平臺最重要的流量來源。根據2016年第三季度財報,京東平臺上的電子與家電產品的交易總額為773億元人民幣,占比接近50%。

更關鍵的是,當京東正計劃進入農村市場時,卻發現早已遍地都是競爭對手。對京東來說,手機廠商將重心放到線下後,這不不僅僅是對小米互聯網營銷模式的顛覆,更是對京東電商渠道的一種顛覆。所以這才有蘇寧國美之後,劉強東也不忘提一下OPPO。

京東人的理想國,但這並不是四五線城市用戶的真實需求

實際上,東哥可能還是比較了解一線和北上廣用戶的需求的,但對於三至五線城市用戶的需求,從之前那番恥辱的言論看,可能還不是很了解。這里科普下,三四五線用戶對於手機的有著這樣的需求:

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對產品功能很在意,對配置不在意,配置表意義不大;關註銷售渠道的正規性,更願意現場開機驗明真偽;在意手機的外形質感,通過現場觸摸比較篩選;願意向銷售人員詢問,了解產品的各種功能;喜歡固定的店鋪,方便售後問題時候找到商家。

這些服務,不客氣的說,都是京東不能提供的。很多涉及產品的問題,用戶在京東的自營展示頁面,都很難得到及時的解答。除了問答外,手機外形的直觀比較,材質的觸摸體驗就更是不可能完成的內容。在京東,甚至黑邊多大,也只能通過PS的效果圖來判斷,與實物可能存在辨識上的差異。

還有一個重要的點,就是收貨和換貨、退貨的流程。線下店的用戶當面拆封開機,檢查核對,做到心中有數,明明白白,這樣購買2000、3000元的商品才更為安心。同樣,產品使用有問題時,換貨、退貨也因為有認識的銷售,固定的門店而變得更為可靠,放心。而這些其實都是電商平臺所沒辦法解決的問題。

可以這麽說,電商渠道其實永遠都沒辦法渠道實體店。但在京東人的理想國里,三四五線用戶應該先打開電腦或者手機,然後在給出的篩選選項中,通過系統的自動排序,一個個的查找自己喜歡的機型,仔細閱讀每一個頁面,比較每一個參數,再百度一下某某型號代表的性能,當自己成為半個數碼達人的時候,果斷下單,付款購買,形成一次完美的電商購物。

而同時,這個理想國里也有很多大牌手機廠商,他們付費購買首發頻道的展示圖,或者鼓勵用戶留下好評,既看重頁面位置,又看重每一條評論,同時還可以耐心的等待京東三個月甚至更長的賬期,並最終獲得自己賣手機的所得。

但實際情況是,用戶喜歡更直接的購買,廠商也喜歡當時就收到幾千塊的人民幣,不用等賬期,而同時當地的銷售也能通過自己的講解,獲得一份不錯的收入。這種廠商、用戶、員工都滿意的銷售過程,可能只會讓一方不滿意,就是京東這樣的公司。

用戶的選擇並非一成不變,也並非針對某些渠道,其只是特定時期、特定市場的特定表現。將幾億用戶的自然選擇,說成對自己企業的侮辱,這種過於自我的觀點,內部交流還好,但放到電視上,也難怪會引起很多業內人士和吃瓜群眾的爭議。

京東希望小米這樣去掉線下渠道商的品牌能大闊步發展,因為小米依然需要京東這種線上平臺,但2016年小米的表現可能會讓京東失望,而且不止是小米,這種只有線上渠道,沒有線下渠道的手機品牌在2016年的表現都有些乏善可陳。

京東人的理想國中,所有的消費者都渴望通過互聯網電商平臺購買手機,而京東是3C品類最強勢的平臺,自然會成為大家的首選。在整個智能市場的發展紅利期,京東自然而然成為了其中的最大贏家,但當消費者更多轉向線下時,留給京東的或許只剩下望洋興嘆。

這並非誰的過錯,也非是哪家公司的恥辱,這其實只是市場和用戶的選擇。

OPPO 京東商城
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OPPO 們的 專賣店 專賣 京東 恥辱 或許 這才 才是 劉強 真正 焦慮 地方
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【休閑】他山之石:8年增長30倍,一家專賣瑜伽服飾的股票為啥這麽牛?

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=11540&summary=

【休閑】他山之石:8年增長30倍,一家專賣瑜伽服飾的股票為啥這麽牛?
CY_young15 轉載自【點拾投資 朱昂 】
2017-02-21

於消費品研究的複盤往往有共通的地方,幫助我們建立更加完善的投資框架。去年我們曾經和大家分享過Under Armour的十倍股之路,今天我們再來分享另一個三十倍大牛股Lululemon。從成長性來看,Lululemon也是抓住了Athleisure的大風口,從一個小眾市場龍頭變成了大眾市場的壟斷者。同時,Lululemon營銷方式也很特別,是賣一種健康的生活方式,而非產品,這就給了他們很強的定價權。這種定價權反應在產品結構,以及更強的財務指標。當然幾年前的管理層風波也讓大牛股之路不是那麽平坦,以下是我們的全文分析。


Lululemon是全球著名的瑜伽運動品牌生產商,公司位於加拿大。


前幾天和一個男性朋友聊到Lululemon這個大牛股,作為投資總監的他居然渾然不知。我笑笑說這個很正常,因為Lululemon主要的客戶都是女性,不像UA這種男女通吃的。這個成立於1998年的加拿大運動時尚品牌公司,通過建立高逼格的女性瑜伽服飾,成為了一個三十倍的大牛股。當然,真正要抓到30倍並不容易,因為公司2007年上市後先下跌了90%。當然,在後金融危機時代,整個實體零售和百貨店都被電商不打打壓後,Lululemon的股價表現依然大幅超越同行,是當之無愧的大牛股。



時代的背景:垂直領域的零頭品牌


任何消費品崛起都有時代的背景,我們曾經分析過的Under Armour就是受益於運動品牌功能性加強的大趨勢而成為一只超級大牛股。Lululemon的崛起也是受益於Athleisure的穿衣風。顧名思義,Athleisure就是運動和休閑風的結合。職業女性開始穿瑜伽褲上班,CEO穿運動鞋參加董事會。過去運動裝的設計看重功能性,只要舒爽透氣,時尚與否根本不重要。而Athleisure風潮之後,運動裝的休閑時尚型被突出。這讓Lululemon站到了風口,從一個小眾市場的龍頭變大。

 

和UA的崛起類似,整個運動行業開始越來越細分。已經不再是和籃球明星簽約就能打響品牌的日子。Lululemon並沒有把錢花在明星代言上,而是把營銷費投入給瑜伽教練,給他們提供免費的服裝,幫助他們做宣傳。而這些瑜伽老師,健身教練作為一個小眾市場的意見領袖,就能不斷影響身邊的學生。可以說Lululemon很早就想明白了“流量入口”來自於哪里。

 

另一個重要的時代背景是運動成為一個生活方式,而不僅僅是身體的健康。也就是說,運動是一個24小時的東西,不是每天1-2小時的健身房鍛煉。這個生活方式涉及到飲食,休閑娛樂,朋友社交等。當然最重要的還是把運動成果show出來。UA的服裝很好滿足了男性用戶對於這種show的需求,Lululemon則滿足了女性用戶show身體曲線的需求。

 

商業模式:銷售一種生活方式


在創立Lululemon之前,創始人Dennis "Chip" Wilson先花了20年創建了滑雪和沖浪裝備的公司。在創建Lululemon的時候,他也是把瑜伽服做了更多的科技元素改良。這點和當年UA的創立有異曲同工之處。創始人都是對於傳統服裝的舒適度不滿意,註入科技元素進行改良,而且在一開始只是非常小眾的市場。隨後正好進入了瑜伽運動興起,Athleisure等幾個大風口,加上Lululemon的衣服是很舒服,很快就被傳播開來。公司的收入從2004年的1800萬美元增長到了2015年的18億美元,年複合增長率達到了52%。同時在2013財年報告中,公司的每平方英尺銷售額為2058美元,是美國所有服裝品牌中最高的。


 

Lululemon商業模式中,有幾點比較特別。


KOL制造流量。首先就是我們之前說的,Lululemon並不依靠任何明星代言做營銷,因為明星代言在今天的時代流量未必精準。Lululemon很早就發現了KOL的力量,將大量健身教練,瑜伽老師作為他們的流量入口。他們發現許多人買瑜伽產品就是通過教練推薦。通過正循環,也奠定了Lululemon在瑜伽行業的高逼格地位。


其次,Lululemon不僅是賣商品,而是賣一種生活方式。從Lululemon里面的員工開始,明天都幾乎被接受洗腦式的教育,說瑜伽的生活方式有多好。在溫哥華的總部里面,到處都是這種標簽在墻上。在面對客戶時,他們不是銷售,更像瑜伽老師。從上到下都完成了生活方式的銷售。所以作為一個生活方式品牌,就比傳統品牌有很強優勢。我們看到有許多運動品牌都有自己的瑜伽裝備,但是沒有人能像Lululemon那樣有定價權。特別是過去十年女權主義的提高,女性越來越註重自己的外表,結婚後也關註身材,她們內心是Lululemon文化最深的接受者。


而從任何商品的定價角度看,最高的定價一定是文化:信仰!



財務對比:PK耐克、UA


我們把Lululemon和耐克,UA進行一些財務數據的對比,從中看到商業模式中的差異。


我們看到三家公司的資產周轉率都差不多在1.5,但是Lululemon的庫存周轉率顯然要高於耐克和UA,這是因為Lululemon在產品線上相對單一,沒有那麽多SKU要管理,周轉率就要比產品線大而全的耐克和UA要強。另一個讓人震撼的應收賬款周轉率。Lululemon非常高,說明在其資產負債表上,沒有任何借款。


這點也和他的商業模式有關。Lululemon有77%的收入來自於公司自營商店,16.5%來自於對用戶的直銷,6.2%來自於包括瑜伽俱樂部等其他渠道。Lululemon所謂的“批發”業務占比遠遠小於其同行。



我們再看另一個讓人震驚的數據對比:Lululemon的DSO(days sales outstanding)只有2.38天,而UA是32.85天,耐克是38.10天。這意味著什麽?也就是說Lululemon只需要2天就能把他的賬目變成現金,遠遠高於競爭對手。這也是來自於Lululemon強大的定價權,並且沒有任何的Wholesale業務。這也導致公司的現金周轉率也明顯好於UA和耐克。



我們再看過去幾年毛利率和凈利率的對比。Lululemon的毛利率過去幾年和耐克水平差不多,說明耐克在原材料成本上的控制比Lululemon更強(因為產品本身定價權Lulu更強),但是兩者的毛利率還是比UA要高。我們再看凈利率,Lululemon的凈利率明顯高於兩個競爭對手。整體凈利率過去五年一直在17%的水平。而耐克凈利率差不多在11%,UA差不多是7%。最後我們看ROA,Lululemon也是高於耐克和UA。前者基本上也是在24%的水平,而後兩者ROA在17%和10%的水平。


(完)

股市有風險,投資需謹慎。本文僅供受眾參考,不代表任何投資建議,任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出,造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。


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休閑 他山 之石 增長 30 一家 專賣 瑜伽 服飾 股票 為啥 這麼
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网上大牌专卖店

1 : GS(14)@2010-11-05 22:26:45

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=4568

依靠淘宝商城的巨大客户流量,上海宝尊成功地将线下品牌专卖店的模式复制到网上,从而在竞争激烈的电子商务市场中找到了自己的机会。

    
      在淘宝商城推出之前,上海宝尊电子商务有限公司遭遇了很长一段现金流吃紧的日子。当时这家公司的业务是做不同公司员工交叉购买的在线零售平台。
  此前,CEO仇文彬经营着一家服务于一些消费类企业的物流软件公司,公司规模并不大。在2006年的时候,他试图把电子商务作为公司新方向。但这个现在看起来很很奇怪的交叉购买模式并没有让公司业务有太多起色。
  2008年4月,淘宝推出了B2C购物平台淘宝商城。淘宝当时年交易额接近千亿,这个平台的推出迅速引起了大品牌的关注,飞利浦决定开设淘宝旗舰店。
  与京东商城这样一站式的B2C平台不同,淘宝旗舰店类似于大型百货店里的专卖店,这使得品牌除了获得销量之外,还能通过品牌集中的展示和齐全的产品线增加消费者的品牌忠诚度。而之前就一直在和飞利浦谈B2C合作的宝尊成为了服务商,为前者提供推广、供应链管理和仓储等全系列服务,并得到一定比例销售额作为分成。
  如今,淘宝商城成为各大消费类产品除了垂直B2C以外的另一个重要渠道。很多品牌的经验集中在线下渠道,它们需要一个能够迅速给它们做成网络旗舰店的服务商。这使仇文彬为公司找到了一个新的商业机会—为大品牌运营淘宝商城的旗舰店。
  仇文彬称,公司去年收入4000万,今年预计将达到3亿,客户包括了飞利浦、李宁、联合利华等30多个知名品牌。快速的增长让宝尊获得了阿里巴巴的两轮战略投资,这让它稳固了在同类企业中的领先优势。

淘金淘宝商城
  创立宝尊的想法出现在仇文彬和飞利浦销售部门的几次沟通中。当时家电卖场的强势使得厂商的利润被压缩到一个非常低的程度,一些公司在那年因此而撤出卖场转为自建渠道。仇文彬2003年开始就和飞利浦有业务往来,在对方几次抱怨之下,他想到一旦能够把渠道成本降低,品牌的利润就可以得到提升。
  他的设想是帮飞利浦做一个打包的电子商务流程。“但是我自己想得也不是特别清楚。”他最初告诉对方的模式是搭建一个内部员工购买平台,然后多个不同品牌集合起来,品牌的员工之间可以互买,以此来获得销量。
  尽管和飞利浦有着多年的合作关系,但他真正着手去做的时候才发现要说服一个大公司尝试另外一个渠道非常困难。当时电子商务还没有成为大品牌们的战略,仇在9个月内几乎跑遍了飞利浦所有部门。“我去和他们谈电子商务他们没什么概念,”他形容自己几乎扮演了一个新渠道总监的角色,奔走在飞利浦里,和IT部门谈业务接口,和业务部讨论新渠道和传统渠道的区别。
  这个2007年7月上线的交叉购买平台并没有获得预期的成功。幸运的是,淘宝商城上线后,飞利浦意识到了这个聚集着中国绝大部分网购者的平台可能会为自己创建一个新渠道,他们决定在淘宝商城上开设旗舰店。
  “网上零售是一个非常细致的工作,需要专业的人员来运营。”飞利浦网络购物业务总监刘欣对《第一财经周刊》表示。事实上当时很多大公司并没有专门负责B2C的业务部门,如果从头开始做技术开发、建立物流和客服团队,成本会变得非常高。
  飞利浦选择了宝尊作为外包服务商。
  宝尊在供应链管理方面有着多年的经验,库存>>和物流管理并不是什么问题,但和京东这些垂直B2C不一样的是,它们运营着单一品牌的旗舰店,需要在淘宝这个平台上经营起它所服务品牌的形象。
  “我们会和淘宝每一个频道的负责人去沟通,一旦有什么主题活动都会去配合。而网上店铺的装修也有专门的团队去做,来让页面更吸引人。”宝尊市场总监廖江说。
  2008年下半年开始,消费类大品牌几乎都在商城扎营,飞利浦淘宝旗舰店的销量每月都呈现翻倍增长。
  优衣库这类品牌在国外有着丰富的线上零售经验,其采用的是完全靠自己运作的形式,很快做成明星旗舰店,登陆十天后成了单日销量最高的品牌。能像优衣库这样自己运作店铺的品牌并不多,哈根达斯曾经尝试内部分出人手去做,请了三个客服,但连续四个月的销量都没有超过20万元。宝尊接手之后,改善了店铺页面的设计。接着改变了哈根达斯原来卖二维码然后凭码去门店提货的方式,宝尊为哈根达斯做了冷链,提供上海地区送货上门服务。两个月后借着中秋节的旺季,营业额超过了100万元。
  尽管之后开始出现了同类公司的竞争,但凭借着起步早以及运作多个大品牌的经验,宝尊成为淘宝商城中最大的电子商务服务商。
  今年1月阿里巴巴对宝尊进行战略投资后,和淘宝更密切的关系让更多品牌成为了宝尊客户。美的的微波炉事业部也和宝尊合作了旗舰店,“看中的是他们有专业的团队、较好的资源平台来开展网络促销,以及提供物流配送服务。”美的相关人士对《第一财经周刊》表示。

更高的转化率
  淘宝有着巨大的流量,但这样的流量下如何吸引消费者以及让他们成功购买,这成了宝尊最关心的事情。
  如果说官方的购物平台是一个展示新品的地方,那么品牌做淘宝店的初衷就是借助这个拥有1.6亿网购注册用户的网站来卖出尽可能多的产品。宝尊依靠抽取销售额中的15%至25%来赚取佣金,两方都希望高销量能为自己带来更多利益。
  上淘宝的消费者多半存着购买的想法,但比起实体店来,网络比价的便利让消费者随时可能在完成购买的任一阶段离开页面。为了让进店的流量转化为实际购买流量,宝尊一直在改善着自己的系统。
  为此宝尊设置了18个环节,每个环节都有相应的管理和考核。这并不是做好了一个环节就可以有立竿见影的效果,“每个环节也许只能增加不到1%的转化率,但我们的经验是一旦每个环节的基础工作都做好了,可以明显看到所有指标都在上升。”仇文彬说。
  年初,宝尊增加了专门运作店铺设计的创意团队和消费者体验团队。之前品牌官网的产品图片都来自于供应商提供甚至是网上搜索来的,这样的照片并没有顾及到网上消费者的需求,现在则是有专业的员工去实拍。
  为了能促成消费者最后付款购买,宝尊在在线服务上作了大量投入。在宝尊之前,传统的B2C网站都是消费者自助看页面然后下订单,直到完成最后的购买。宝尊借鉴了淘宝C2C的做法,每个店铺都设置了在线导购人员,他们在18个环节中每一个页面上都会跟踪客户情况随时为对方服务,这部分导购人员占据了宝尊330个员工的60%。
  员工的管理也成了宝尊今年最在意的问题,2008年的时候这家公司甚至没有做预算,因为“市场变化太快做了也是白做”。但很快仇文彬发现,十几二十个人的时候企业的管理者可以靠聪明才智,但现在有330个人的时候,需要一个规范的管理体系。年初到现在该公司一共加了8个总监职位,来使每一个环节都有人管理。此外为了让整个公司的各个部门都能有很强的创新能力,一旦有团队提出了有效的方法来提高效率,每年就可以获得一笔数额从1万到5万不等的创新奖。
  在这些举措下,宝尊的流量转化率不断提高,其最大单店销量之一的飞利浦从去年的2.8%上升到了今年的7%—“这个数字对于任何B2C商家来说都是难以想象的。”仇文彬说。
  尽管飞利浦淘宝旗舰店的价格普遍要比京东商城贵一点。但仇文彬相信网络消费者对价格因素最敏感的情况正在改变,这群人渐渐开始从最初的单纯比价转为现在的注重服务。
  “今年垂直B2C的价格正在渐渐上调。”仇文彬认为宝尊的最大优势在于,借助了客户的品牌知名度,宝尊只需要花少量的线上营销费用,就能把产品从各个平台上卖出去,而垂直B2C为了品牌要花很多的推广费用。
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中国结专卖:喜庆财富滚滚来

1 : GS(14)@2010-12-31 23:50:54

http://www.cb.com.cn/1634427/20101230/177442.html
    随着春节的临近,如果有心创业者想在春节抓住商机大发一把,开一家“中国结”专卖店一定会带来滚滚财源。
               
         
  中国人都喜欢挂“中国结”,家里、汽车上、手机上,以示吉祥如意,同时也为节日增添喜庆气氛。随着春节的临近,如果有心创业者想在春节抓住商机大发一把,开一家“中国结”专卖店一定会带来滚滚财源。
  一、市场分析:
  中国传统的装饰结又称“中国结”,是中国特有的民间手工编结装饰品,其特点是每一个结都用一根丝绳编结而成,每一个基本结又根据其形、意命名,把不同的结饰互相结合在一起,或用其他具有吉祥图案的饰物搭配组合,形成了造型独特、绚丽多彩、寓意深刻、内涵丰富的中国传统吉祥装饰物品。
  二、开店建议:
  开这种店地址宜选择在人流量大或人口比较集中的地带,比如商业街、居民居住小区,店面不需要太大,有20—25左右平方米足矣,前期投资需要30000元,3个月房租6000元左右,装修费、购摆放小“中国结”的柜台及挂大“中国结”的挂钩等6000元,进货费10000元,员工工资3000元,前期宣传费、开店办理营业手续费用、流动资金5000元。如果做好了这些工作店面就可以开业了。
  三、经营指点:
  首先,有句俗语叫:“酒香不怕巷子深”,笔者却不认同,笔者认为酒再香也需要常吆喝。只有常吆喝才能提高所经营店的知名度,对于任何店来说宣传都非常的重要,只有大力宣传才能让更多的人知道你,认识你,当然经营者开“中国结”专卖店也不能例外,所以,对“中国结”专卖店的经营来说,就应做好前期开店的宣传工作,怎么宣传呢?可以通过印制一些宣传资料到周边地区散发和在报纸电台上打广告的形式进行大肆宣传,但值得提醒的是,在宣传中必须突出“中国结”吉祥如意的深远寓意,如果经过有力的宣传把吉祥如意的深远寓意真正深入了人们的心中,肯定会吸引更多企盼吉祥的人前来光顾。
  其次,现在由于“中国结”的款式在不断推陈出新,因此,在进货时一定要提前掌握一些相关市场信息,以备在进货时,不至于进到商家“有意”推荐的过时货,而让自己所进货的“中国结”因不是新款而积压,最终造成生意赔钱。同时,在进货时,是自己选中的新款小型结比如手机挂饰、钥匙挂饰每种都可以多进一些,中型中等价位结比如汽车驾驶室内、家里悬挂的结可以每种进四五个,大型、精致结比如大型活动、大场面需要悬挂的结则每类有一到两个就够了。总之,品种一般保持在300—400种左右就可以了,小“中国结”利润小,但好销,可以多进一些,中型“中国结”卖的一般利润中等可以适当进一些,而大型“中国结”虽利润高,但是在出售时需要好的机遇,因此,应少进一些,一则为了等好机遇,二则也可以用来撑门面。
  再次,为了更好地打开销量,“中国结”专卖店经营者可以进行上面推销的形式去推销“中国结”,比如去公交汽车公司、出租车公司,逢年过节谁都图个平安,更不用说常年在外奔跑的人,为了吸引这个大客户群可以在销售时进行适当优惠,因购买的数量多可以实行打折销售的形式,当然也可以实行买大送小的销售形式。如果能抓住这个群体,不要说春节期间有钱赚,就是常年开“中国结”专卖店都会有“利”可图。
  另外,在经营中国结的同时还可以多品种经营一些年画、剪纸、对联等相关产品。
  如今又刮起了中国风。挟着中国风,我们看见了那散发着传统芳香的中国结艺,也许是沉淀得太久,她的古色古香,让人不禁神往。
中國結 中國 專賣 喜慶 財富 滾滾
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「人肉專賣店」

1 : GS(14)@2012-10-02 12:52:31

玩野
http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20121002/18029685

英國倫敦東部一間凍肉店,門面像殮房,掛起的凍肉也像人肉(圖),不但有心臟、大腦、手腳,各個部位的表面還一片血跡斑斑,玻璃門更有血掌印……
凍肉店氣氛恐怖,但這裡其實是全球首間販售人體各部位的凍肉店,用來宣傳血腥電視遊戲《生化危機6》(Resident Evil6)。店內陳列的人體,只是豬肉和牛肉加工混合而成,它們有的整個被吊起,有的砌成人形。設計太血腥,嚇驚不少途人
美國《赫芬頓郵報》
人肉 專賣店 專賣
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【灣仔新店】專賣日本飛機貨 零食家品接受代購

1 : GS(14)@2016-09-07 21:48:20

有汽米酒(藍梅味)$26



灣仔前三聯舖位,近月終於裝修完畢,變成四層高專門售賣日本產高級食品和生活用品店。店內的貨品屬市面上少見的,有東京受歡迎的低糖箒喱和布甸,連糖尿病人士也可以食用;還有混合綠茶製作而成的綠色綠茶可樂、以日本產的菠蘿和芒果做的鳳梨酥和芒果酥、除了即食食品外,還有急凍肉食、瓷器等。



店舖每月都有多個曾在日本居住和留學的買手,到日本買最受歡迎的食品和家品來港,他們也會接受客人的定單,為他們到日本找尋店內未有的商品。由於二樓和三樓仍在裝修,暫時只開放地下和一樓。
Lohas Pro灣仔莊士敦道141-147號D舖記者:吳宛蔚攝影:林栢鈞、王國輝


芒果酥$198、鳳梨酥$178(各8個)以日本芒果和菠蘿製造的芒果酥和鳳梨酥,酥皮富牛油香、果肉豐富,味道上鳳梨酸酸甜甜,更勝一籌。

綠茶可樂$20熟悉的可樂換上陌生的綠色面孔,味道卻與一般可樂分別不大,綠茶味道微弱得難以察覺。

店舖暫時只開放地下及一樓,售賣日本產的食品和用品,二樓和三樓將在年尾完成裝修。



來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20160907/19762607
灣仔 新店 專賣 日本 飛機 零食 家品 接受 代購
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【食得健康】超市專賣有機產品 堅持保護動物與自然環境

1 : GS(14)@2016-12-31 10:17:45

有機飲食近年來在各地蔚為風潮,隨着地球環境污染,大量人工添加化合物被吃下肚,在紐約居住的Benjamin為了堅持吃得自然、健康,開了間銷售有機食品為主的超市,特別的是,店內九成的產品都由台灣直接進口,他自豪地說:「我們這裏除了生鮮、冷凍的食品,其它所有商品都是從台灣直接進口的,完全有機!」駐紐約記者:王筱辰洋
Benjamin開店這4年來堅持只做有機產品,從茶葉、零食到醬油等烹飪產品,全都是有機的。他說,儘管「悅意心田」店面位置較偏僻,不在熱鬧的大街上,但品質穩定有口碑,吸引不少固定熟客群,他指着一款來自台灣的茶葉說:「像是這個茶葉,就是採摘自新北翡翠水庫上游的茶廠,翡翠水庫供應整個大台北的飲用水。」過去由於使用很多殺蟲劑和化肥,經過雨水灌溉,土壤中的有害成分進入翡翠水庫,不僅造成很多動植物死亡,對人的健康也有直接危害。後來茶廠改用有機的種植方式,水源、廠房環境等都被嚴格把關,接受定期檢驗。他表示,有機不僅是吃得健康,同時還要秉持「恢復大地」的理念,以求和自然界和諧共存。雖然在紐約僅有一間店鋪,但分店在加州就有11間,店內的店員也表示,有機貨品價格比普通超市略高,很難通過傳統方式與市場競爭:「做這些不是為了賺錢,是希望用誠信建立起這個社會間的互信,表達我們對自然的感恩。」例如店內一款有機糙米製作的零食就是來自於台灣的「護鷹」行動:「一些農田使用化肥後,有小動物食用了其中的農作物,但量少不足以致死。可當老鷹捕食許多這樣的小動物以後,自己就會中毒,去年就有四十多隻老鷹因此而死。」她相信:「寓自利於利他」,堅持透過溝通和宣傳來帶動人心對天地的關懷是一件很值得的事。全球約有超過170於個國家投入有機耕地開發,超過200萬個有機生產者。美國擁有的有機耕地面積位居第三,許多美國食品零售商擁有自己的有機產品線,以種植有機蔬菜水果為主,尤其是生菜、南瓜、胡蘿蔔等。而台灣目前的有機耕地只佔全國耕地的0.8%,有機農產品數量較少。Benjamin也希望之後台灣能通過《有機農業法》,鼓勵更多農友投身有機,屆時有機產品的價格也將更親民。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20161231/19882603
食得 健康 超市 專賣 有機 產品 堅持 保護 動物 自然 環境
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