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23.5億美元出售品客薯片 寶潔徹底退出食品行業

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110407/2270218.shtml

 每經記者 戴榆 發自上海
寶潔公司4月5日在其全球官方網站公佈名為 「PringlestoMergeintoDiamondFoods」(《品客薯片併入至戴蒙德食品公司》)公告,公告稱:「我公司已與戴蒙德食品公司簽 署協議,將品客薯片業務出售給戴蒙德食品公司,交易總額為23.5億美元。我們希望交易能夠在今年年內完成。」
寶潔公司首席執行官BobMcDonald表示:「我們相信戴蒙德食品公司將成為品客僱員美好的新家。這對我們的股東來說也是一樁非常好的交易。即(為股東)做到了價值最大化,並把每股的稀釋程度降到最小。」
據瞭解,該項交易將使寶潔公司完全退出食品業務。近年來,寶潔相繼出售了旗下的各種食品業務,包括Folgers咖啡、Jif花生醬、科瑞起(Crisco)酥油和SunnyDelight飲料等品牌。
中投顧問食品行業研究員周思然認為:「出售食品業務的影響不大,寶潔的核心業務是家庭日化用品和美容產品,其銷售額增長速度較快、利潤率也高,對銷售額 和利潤率貢獻較大,並且食品業務的年銷售額增長率小於整體年銷售額增長目標。因此,出售食品業務不僅可以降低公司的成本,還可以集中精力發展家庭日化用品 和美容產品業務,從而提升公司的利潤水平和綜合競爭能力。」
業內人士認為,寶潔公司的這一交易預示著其綜合競爭力將進一步加強,或引發家庭日化用品和美容產品領域競爭的進一步加劇。預計未來在家庭日化用品和美容產品領域,聯合利華等企業的競爭壓力將會加大。

23.5 美元 出售 品客 薯片 寶潔 徹底 退出 食品 行業
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新零供關係:寶潔的雙面角色

http://www.21cbh.com/HTML/2011-12-9/wNNDE4XzM4NjkwNw.html

「通過數字化實現業務模式革命」是費禮博近來最樂於談論的主題。12月8日,這位寶潔全球首席信息執行官(CIO)來到廣州,對華南理工大學的學子 們介紹了寶潔的各種技術創新。在一個小時的演講裡,這位兼任全球業務服務部(GBS)的總裁同時帶來了一個鮮明的信息:這家全球500強的消費品公司,正 在利用技術手段,變革業務模式。

就在6個月前,寶潔中國與華潤萬家完成了一個新的項目:分別成立了一個由銷售、IT、物流等人員組成的跨職能團隊。這兩個團隊的目標十分統一:解決「銷售預測失誤」這一門店和供應商遇到的老大難問題。

在 此之前,寶潔對海報單品的預測常常出現偏差,預測過高時引發高庫存,不僅影響其他單品的備貨銷售,也增大了零售商的運營成本,激化零供矛盾;預測過低則導 致了促銷期間的缺貨,拖累了門店銷售,更不利於保持消費者的忠誠度。於是,如何平衡庫存與銷量,科學地安排備貨和促銷期間的補貨成了寶潔與華潤萬家共同面 對的課題。

對寶潔而言,華潤萬家的門店作為供應鏈的最終端,直接影響著整條供應鏈的效率。無論是寶潔還是華潤萬家,相繼意識到那種「非此即彼」的零供關係已不再適用,基於供應鏈的合作是雙方獲取客戶的關鍵。

新型的零供關係,究竟應該如何形成?

推倒壁壘

寶潔全球CEO麥睿博讓人記憶尤深的一句話是:「我們想成為首家實現全面數字化的公司」,這是其接替前任CEO雷富禮之後,對各部門提出的要求。

這 種數字化的思維開始影響到寶潔中國,首當其衝便是從銷售預測開始。「如果門店訂單忽高忽低沒有規律,客戶分倉庫怎麼可能準確預測並進行備貨?分倉怎能保證 100%滿足門店訂單?為了使分倉在訂單高峰時能滿足更多的訂單,又需要投入多少建設成本?」此前在11月於長沙舉行的「第十三屆中國連鎖業會議」上,寶 潔大中華區產品供應部副總裁楊源如此問道。

一直以來,銷售預測是行業一個大難題,門店不是脫銷就是庫存過多,很大一部分原因在於雙方的信 息不對稱。寶潔通過自身的渠道對消費者進行調研,從消費者理解的角度進行預測;而零售商單方面研讀自身的銷售數據進行預測,並向寶潔下訂單。雙方的數據相 互封閉,且各有缺陷,結果「預測不準」就成了一種常態,造成大量資源的浪費。

在博斯公司合夥人徐滬初看來,「過去,中國企業並不重視對數據的收集、分析,並利用它的價值。但如今,單純地壓低成本或抬高價格已不再適用,零供雙方必須共享信息,並結合雙方的數據作出一個大家共同認可的判斷」。

於 是,寶潔下決心打破信息的壁壘,本土零售商華潤萬家成了一塊試驗田。寶潔的考慮是,「華潤萬家將門店內和寶潔相關的POS銷售機數據分享給寶潔,同時寶潔 將其對購物者的研究數據提供給萬家」。這樣一來,「寶潔通過品類管理和對運營數據的分析,就能使寶潔品類在門店的運營更加高效。」翟鋒表示。

具體說來,華潤萬家和寶潔的銷售團隊共同建立了一個快訊郵報銷售預測模型。這個模型以過去幾年的歷史銷售數據和消費者調研為基礎,結合每一家萬家門店促銷位置的存貨量建立銷售預測,並給出相對準確的訂貨補貨建議訂單量。

有了這個模型後,門店可以科學地進行少量多次的訂貨,並事先規劃好每次的訂貨量,從而在促銷備貨量和門店倉儲資源之間達成平衡,優化了庫存和銷量間的矛盾。

這種消費者驅動的供應鏈設計起始於商店的貨架,然後回推到整個供應網絡。寶潔通過銷售終端的數據得出產品的實際需求,以此為依據進行生產和配送。當寶潔推出新產品時,這種實時的銷售信息尤為重要, 當公司發現真實的需求與之前的預測有出入時,還可以及時採取改進措施。

在徐滬初眼裡,這種零供模式的演變是近年來的大勢所趨。過去,類似寶潔這樣的供應商考慮的是如何快速地將貨品以很低的成本放到零售商的渠道里,而零售商思考的是如何用最優惠的價格拿到這批貨,這種以財務為導向的模式存在了很長時間。

「在有大量供應商和零售商存在的市場內,這種模式依舊可行,但市場不可能永遠高速成長,」他說道,「在供求趨於平穩後,零售商與供應商要維持競爭力,就必須比競爭對手的成本更低,效率更高,這時雙方就需要用一種全新的眼光看待供應鏈上的合作模式。」

雙面角色

寶 潔大中華區銷售總裁翟鋒坦言,為了建立這個模型,無論是寶潔還是零售商都花費了巨大投入。「這不單單是錢的問題,還包括人力,雙方都投入了專門的跨職能的 團隊,」他說道,「過去,供應商和零售商的接觸停留在銷售和採購這樣一種點對點的關係,但寶潔和華潤的合作還需要財務、信息、物流等系統的對接。雙方都需 要對已有的系統做一定調整,這是很大的投入。」

然而,寶潔所要做的並不僅僅是對接系統這麼簡單。「對供應商而言,它不僅要對及時獲取的信息做出積極的反應,還要專門去指導零售商怎樣做到規範的信息蒐集,告訴他們哪些是有價值的信息。」徐滬初表示。

通 常情況下,雙方的數據分析結果會不可避免地出現落差。供應商不可能做到像零售商那樣每時每刻都在進行數據收集,而是更多地通過第三方進行第一手調查,以更 好地瞭解和掌握市場。用徐滬初的話說,「供應商的數據更多的是面上的,而零售商的數據是具體的點上的,兩種方式都有缺點。面上的認識可能不深刻,有時只是 表面現象,點上的信息可能會以偏概全。如果你預測你的,我預測我的,就不是一種科學的方式」。

在此基礎上,許多諸如設計與消費者偏好之類 的因素並不能直接轉化為數字,但它們卻能被闡釋和理解,這種模糊地帶同樣增加了零供雙方意見分歧的可能。如今,不少企業正日漸將各種數據分析放在一邊,而 試圖對顧客有更全面的、設身處地的理解,並能將有些模糊的見解轉化為創造性的商業模型。企業必須習慣於模糊情境,並隨時準備放棄對確定、單一答案的追求。

從這個角度看,零供雙方需要常常坐在一起討論,「如何才能更好地結合運用這些信息和數字,大家各要採取哪些應對措施。而這些統統需要雙方很好的協作。」

摩立特集團合夥人、中國區副總裁Torsten Stocker認為,要實現這種親密無間的協作,雙方的重點是要建立起一種長期信任,「他們彼此間不能再把對方僅僅看成銷售方和採購者。」

類 似這樣的合作,使零供之間的傳統關係更加中和。畢竟,顧客是零供雙方的共同目標,當越多的消費者數據參與到雙方的決策制定中,「大家建立夥伴關係的可能性 就越大,而不僅僅就價格和銷售額進行談判。」Torsten指出。進一步說,在這種合作中,寶潔和華潤萬家不會過於聚焦短期利潤,而將關注的重點放在新體 驗、新產品和新商業模式上。

「在項目評估上,我們和零售客戶也有一種稱為共同績效卡的管理方式,通過績效卡來衡量雙方共同關注的一些生意指標。」翟鋒表示。這些指標包括脫銷率、庫存率、購物者的滿意度及雙方的銷售利潤等,每到年末,雙方的管理層便會一同回顧績效卡上的數字。

新零供關係:寶潔的雙面角色

信息阻力

在寶潔看來,只有基於購物者的供應鏈設計才是高效的設計。儘管這種「相互滲透」的願景看上去很美,大家也逐步接受了互利的理念,但寶潔的計劃依舊在中國經歷了「水土不服」的階段。究其原因,本土零售商信息渠道的不通暢是寶潔供應鏈計劃卡殼的最大障礙。

信息化的落後,使寶潔所提倡的由技術投資形成的競爭力在中國無法得到充分施展。要知道,寶潔在中國遇到了太多連EDI(電子數據交換)都沒有的零售商與分銷商,能參與數據交易的也只有沃爾瑪、家樂福、上海華聯等一些大型零售商。

無 奈之下,寶潔的大部分訂單只能採取電話或傳真的方式進行,出錯情況時有發生。近幾年來,雖然下游的不少零售商都開始重視起信息系統建設,但每家公司的建設 方式參差不齊,從各個客戶那兒蒐集來的數據也都因分類、格式、長度各異而無法共享。換言之,這些數據只是一個個信息孤島,對寶潔的物流管理及電子商務貢獻 不大,出錯的事仍無法避免。信息的不通暢,使得寶潔中國的經營成本遠遠超過了海外。

從這個角度看,力推行業標準成了寶潔能否打通信息屏障的關鍵。2003年底,寶潔正式啟動中國分銷商數據交換系統,按照計劃,全國各大分銷商的綜合信息管理系統將與寶潔的系統進行鏈接。

除了信息化的重構,寶潔的「嚴苛」標準也給國內不少物流公司帶來了壓力。近幾年來,國內物流業雖得到了較大改善,但大部分公司提供的仍是較簡單的運輸、倉儲和配送服務,對物流策劃、組織及深入企業供應鏈內部的全程服務涉及甚少,服務質量和信息化程度也難如人意。

用 翟鋒的話說,「這樣的合作不會是一帆風順的,中間總會有一些起伏,關鍵是雙方的高層是否認可這樣的理念,認可這種長期合作會帶來長期的利益。」在他看來, 公司高層的推動會給具體的執行團隊更多的鼓勵和空間。畢竟,有了第一步的坦誠合作,供應鏈上的各方才可能在信息管理系統、物流倉儲體系、客戶關係管理、供 應鏈預測與合作體系、人員培訓等方面發展進一步的合作。而眼下,零供雙方的充分合作往往只集中在兩個分支:定製促銷活動及聯合客戶洞察。

不 可否認,建立專用的價值鏈從長期看終將得到回報,但短期內,零供雙方難免出現分歧。「就像寶潔和沃爾瑪也經常出現摩擦一樣,對供應鏈主導權的爭奪一直都存 在,只是不同階段的表現形式會不一樣,」徐滬初稱,「關鍵是要堅持以消費者為導向,在對抗中合作,在合作中對抗,最後達到一種平衡,實現共贏。」

要 讓本土零售商接受這種新鮮的開放思維並不容易。1998年,寶潔中國在內部理順了供應鏈架構後,開始積極奔走,大力遊說本土零售商採用其管理模式。但實際 情況是,零供雙方的對話大多集中在討價還價上,「雙方為取得供應鏈的主導權展開激烈競爭,結果卻是導致供應鏈上的整體成本上升。」陳東峰稱。

這種狀況並不讓人意外。在博斯公司合夥人徐滬初看來,如今的商業世界,誰掌握了信息誰就掌握了控制權。「零售商會覺得,如果這種資源毫無保留地給了廠家,廠家就會變得更加主動,而渠道的價值就會被削弱。這也使擁有終端客戶的零售商始終抱有戒備心理」。

但寶潔並沒有放棄努力。在接下來的幾年中,寶潔一方面試著配合本土零售商改進供應鏈管理理念,優化流程;另一方面,公司積極配合ECR行業協會推動行業標準建設。2001年8月,中國ECR委員會成立,寶潔中國公司主動承擔了生產商方面召集人的角色。

事 情似乎朝著積極的方向轉變。Torsten Stocker認為,這種開放應該是一個漸進的過程,「但雙方究竟應該開放到怎樣的程度,並沒有明確答案。」 「畢竟,每家零售商的訴求並不相同,有的希望店內的新品上架速度比競爭對手快3個月,有的只是希望儘可能掙更多的錢。這導致了它們對供應鏈的需求也不盡相 同。」Torsten指出。

其建議是,供應商可以在零售商的個別門店內先進行試點,雙方認可這種合作後再大規模推廣;抑或供應商可以從紛 繁複雜的產品目錄中,先挑一兩個品類進行嘗試。徐滬初亦表示,這種戰略合作的關鍵是「要讓雙方的利益分配達到一種動態平衡」,只有這樣,才是一種長期穩定 的合作模式。

新零 零供 關係 寶潔 雙面 角色
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寶潔新廠落子華南 2年內或推多個美妝新品牌

http://www.yicai.com/news/2012/03/1531310.html

劃多品牌戰略的寶潔在護膚和彩妝產品上又將有新的佈局。昨日,資深日化行業人士馮建軍向《第一財經日報》獨家透露,寶潔在2013年很可能推出2到3個全新的彩妝護膚品牌,並為此至少已準備了2年。

同時,寶潔位於廣州羅崗知識城的新工廠也於昨日奠基,這是兩年內寶潔的又一筆大投資。一些供應商表示,寶潔近年來開始做「前店後廠」的運營嘗試,即「一個工廠,一個物流中心」的供應鏈整合。

新工廠的位置在廣州蘿崗區九龍大道及規劃在建的鐘太快速路上,離新廣從路約5.5公里,一位在奠基現場的黃埔廠區員工告訴記者,過不了多久,新廠將會承接黃埔廠區「幫寶適」的生產任務,緊缺的工廠資源也會得到緩解。

「工廠建設將分不同階段實施,一期工程預計於2013年下半年竣工並投入使用。」施文聖在現場向記者表示,寶潔廣州知識城工廠將採用創新的、突破性 的設計理念,引進世界最先進的生產技術和環保工藝,並將發展成為寶潔在中國乃至亞洲地區最大的生產基地之一,以服務快速增長的中國市場。

據寶潔內部人士透露,該項目建成投產後年產值約31億元,全部建成後其產品將涵蓋多個品類產品,與寶潔廣州開發區黃埔工廠銜接,進一步擴大區域產能規模。

記者去年拜訪黃埔廠時,幫寶適的生產速度為一分鐘1200片,缺陷率在500至600個PPM(part per million),一萬個裡面會有五六個不合格的產品。現在,萬綠達單是處理幫寶適廢品的收入就在每年1000萬元以上。

也因此,在寶潔內部,整合供應鏈成為近年來最為重要的目標之一,寶潔為此正在做出改變。

在記者拿到的《2011年寶潔可持續發展報告》中,寶潔公司全球副總裁柯銳思(Christopher Hassall)認為,集成供應鏈將會為寶潔創造更大的價值。「把大型單一品類製造工廠轉變成更面向本地化的多品類的製造工廠,這樣可以提高基礎設施的利 用率——公用設施、公路、鐵路支線等通常佔到新工廠建設成本的50%。」他的意思是,寶潔將會通過提高多品類整車送貨的頻率來改進客戶服務。

目前,寶潔在全國擁有11家工廠,其中3家上規模的綜合型工廠,除了黃埔廠區外,還有天津西青廠和江蘇太倉廠。而寶潔目前的產品主要分為美尚、健康和家居用品三類,太倉主要以美尚和健康兩大品類為主。據內部人士透露,去年開始投建的太倉廠區已經開始建成洗髮水生產線。

寶潔有約三分之一的供應商在長三角地區,太倉除了離供應商距離近之外,長三角地區也處於輻射中國消費者以及亞太地區消費者的良好地段。寶潔太倉廠坐 落在江蘇太倉港港口開發區,離上海只有45分鐘左右的車程。為了更好地配合太倉廠運營,寶潔還在太倉港建立了一個分銷中心,專門負責太倉廠的物流。

「寶潔擁有的這11家工廠,分佈在不同的地方,一方面是為了減少物流成本,另一方面又可以直供本地市場,與消費者更貼近了。」一位供應商說。

寶潔 新廠 落子 華南 年內 或推 多個 美妝 新品
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寶潔未遂「政變」

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2050
    今年5月,寶潔全球CEO麥睿博(Robert A. McDonald)經歷了一次令其如坐針氈的電話會議。他正在小心翼翼地為一份難看的財報做著辯護,但花旗銀行分析師Wendy Nicholson毫不客氣地反駁他說,一切都是藉口。他讓麥睿博看看競爭對手聯合利華或者高露潔都是怎麼做的,「你該想誰該為此負責,而不是抱怨市場究 竟有多差」。


  麥睿博說他願意承擔責任,並重提了自己的重組計劃將大有希望。另一位分析師馬上接上來:「你想讓投資者等多久?你的計劃什麼時候才能奏效?董事會還會有耐心麼?」


  如果看看最近的數據,你會誤以為糟糕的事情可能已經過去。寶潔剛剛公佈其2012年最後一個財務季度的淨利潤達到36.3億美元,比去年同期上漲 45%。但等等,這些利潤增長主要來源於它出售零售食品業務的收益,不然的話利潤還是在下滑—這樣的事情持續了一年,最誇張的第二財季只有16.9億美 元,幾乎是去年的一半,而營收額到最後一個財季也出現同比下跌。寶潔的股價在最低時跌到59美元以下。


  耐心已經變得很少了。Matt McCorrnic,寶潔顧問、一位擁有38億美元寶潔股票的投資者公開表達對麥睿博的不滿,在他看來,這個全球CEO離人們的預期還差得很遠,股價也是 一樣。麥睿博在2009年成為全球最大消費品公司的掌門者之後就不大走運,股價的表現弱於同期標準普爾500指數,每股收益則下降了22%。


  2012年,寶潔連續三次下調了盈利預期,給出的原因分別為原材料成本上升勢頭迅猛、經濟疲軟和市場不振。


  華爾街早就開始私下議論麥睿博在他的位置上還能待多久了。7月中旬,媒體開始曝出董事會打算讓麥睿博出局的消息,透露他們已經開始尋找繼任者。董事會 薪酬和領導力發展委員會主席James McNerney明確表示對公司一年三次下調盈利預期的不滿,以及對麥睿博的不滿。


  影響局面的是一個關鍵性人物,比爾·阿克曼(Bill Ackman),華爾街著名的「狙擊手」,旗下潘興廣場資產管理公司(Pershing Square Capital Management LP)管理著近70億美元的資產,他成功突擊過包括麥當勞及美國第二大購物中心運營商General Growth Properties在內的公司。


  他的慣用手法是收購那些他認為被低估的公司股票,繼而督促公司進行戰略變革,推高公司股價,然後退出。


  阿克曼今年4月剛剛成功將加拿大太平洋鐵路公司主席、行政總裁等六名董事局成員趕出公司,然後他拋售了手中所持的花旗集團股份,用來購買寶潔的股票。有媒體認為阿克曼所持有的寶潔股票價值為20億美元,約佔總數的1%。


  而投資銀行RBC Capital Markets的Bill Clinton在接受《第一財經週刊》採訪時說,「阿克曼和他的聯合投資者們在繼續買進寶潔的股票,這讓賣空者感到震驚,他們已撤退;股價會向上到70美元。」


  阿克曼此前向董事會提出了要求:更換CEO麥睿博;縮減成本、增加利潤。市場的反應令麥睿博感到尷尬,當阿克曼持股寶潔的消息傳出後,當日寶潔股價上 漲3.7%。阿克曼旗下管理的基金收益率一度高達29.7%。Matt McCorrnic說,阿克曼能很好地識別價值被低估的公司,並能提供催化劑讓它更好,作為股東,我歡迎他。


  「老Bob(麥睿博)現在可是遇上了大麻煩,實際上寶潔幾個主要的指標很不好,利潤率、新產品的推出情況、全球範圍內有效的併購都相當成問題。」一位不願透露姓名的寶潔前高管對《第一財經週刊》說,最直接的辦法就是換掉CEO。


  可上一次寶潔炒掉自己的CEO時,麥睿博還是一個受益者。2000年,由於對當時的CEO 迪克·雅格(Durk Jager)的業績不滿,寶潔董事會請回了雷富禮擔任這一職務,雅格在他的位置上只呆了1年5個月。雷富禮之後帶領寶潔成功走出低谷,贏得了與聯合利華的 競爭,他被稱為傳奇CEO。


  雷富禮就任後,把正在遠東地區開闢市場的麥睿博調回總部,在雷富禮任職期間,麥睿博做到了COO的職位。麥睿博畢業於美國西點軍校,後服役於陸軍精銳第82空降師,1980年加入寶潔,從1983年開始,他就已經是雷富禮的直接下屬。


  2009年,雷富禮告別寶潔,離職時稱找到了與自己很像的人。這是事實,麥睿博基本延續了雷富禮時代寶潔的戰略,比如他提出向新興市場大舉擴張,在未 來十年在尚未開發的市場贏得十億新消費者,而雷富禮堅持的大品牌策略也得到貫徹,麥睿博的目標是將旗下10億美元的品牌從23個增加至30個。


  但現實是,在因大宗商品價格上漲、廣告費和市場推廣成本上升導致業績接連下滑後,麥睿博終於承認:公司犯下了過度擴張的錯誤,寶潔將繼續致力擴張發展中市場,但是會以一個更平衡的步伐進行擴張。


  Angelique Chausse與他的妻子都是寶潔法國區員工,他今年44歲,現在正在度假。他告訴《第一財經週刊》,很幸運,周圍一些人走了,而他們沒有收到總部的辭退信。寶潔中國區也正在裁員,這是100億美元削減計劃的一部分。


  早就有分析師提出過警告,麥睿博應該執行更積極的支出削減措施。在他剛剛擔任CEO時,寶潔銷售額就下滑了8%。


  美國投資公司Stifel Nicolaus分析師Crystal對《第一財經週刊》說:「麥睿博時代的結局注定是要與雅格時代一樣的,畢竟他們都是不把創新放在優先級別的人。」他 認為,如果從寶潔內部來找繼任人選,目前負責全球業務的Werner Geissler和負責全球家庭護理業務的E. Dimitri Panayotopoulos是僅有的兩個選擇。


  在今年年初提出的100億美元計劃中,麥睿博希望公司通過創新及價格優勢實現資源的重新分配,將業務重點放在40個規模最大的業務、20個最重要的新產品和10個最重要的發展中市場上。公司將在2013年年底前裁減5700個非生產崗位。


  在沸沸揚揚的新聞之後,沉寂多日的董事會發出公告:董事會將會負責監督將寶潔業績提升到最好的水平,為股東創造長期價值。對CEO麥睿博採取一致支持,他所指定的方針均生效。


  8月6日,寶潔提出回購2%也就是40億美元股票的計劃,這時股價已經回升到65美元左右。麥睿博似乎是暫時安全了,但在董事會和投資者的監督下,他必須立即改變局面,不然隨時有可能被判出局。他的四年任期也只剩下最後一年。


  「能否服眾是一個大問題,麥睿博是溫和派,而溫和派是很難在寶潔成功的。」上述寶潔前高管說,因為周圍都是兇猛的對手。聯合利華幾年前上任的CEO是保羅·波爾曼,他曾經在寶潔工作了27年。


寶潔 未遂 政變
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寶潔營銷新招:做定製遊戲

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低成本、高回報,寶潔中國正在嘗試一種新的營銷模式—定製遊戲。

把品牌植入遊戲,並不新鮮。定製遊戲的特殊,在於它打破了過去先有遊戲,再有品牌植入的模式,從遊戲立項開始,就圍繞品牌營銷效果的最大化,來設計如何植入品牌。

寶潔為自己的定製遊戲取名《夢幻沙龍》。類似於Cafe World(咖啡世界)和Restaurant City(餐廳城市)等傳統的經營管理類社交遊戲,玩家在《夢幻沙龍》中需要經營一家美發店。關鍵在於,遊戲裡,玩家為「客人」提供美發服務所用的道具, 全都是寶潔旗下的品牌。就連吹風機、油機這樣的美發器械,也都打上了寶潔的標識。除了寶潔自己,再沒有競品的品牌商能「染指」這款遊戲。

同Cafe World和Restaurant City一樣,《夢幻沙龍》也支持玩家裝飾、升級店面,並自定義添加遊戲中的一些新服務。只是,這些功能需要玩家完成相應的任務量、賺取一定數量的金幣後,才能實現。

然而,賺錢並非寶潔推出《夢幻沙龍》的目的。這款定製遊戲背後,是寶潔全球範圍內,關於品牌營銷的一項最新嘗試。

要知道,寶潔過去從未真正涉足過社交遊戲。它只在一些國家做過簡單的遊戲植入,其中多數,還是通過廣告公司置換資源而來,並非寶潔主動出擊。長期以來,在數字營銷方面,即使以擅長營銷著稱的寶潔,更多也只停留在品牌的單向傳播上。

雖然寶潔全球早就成立了一個遊戲團隊,專門研究遊戲(尤其是社交遊戲)的發展趨勢,探討如何利用這些遊戲實現營銷價值,但一直沒有實質性進展。直到2011年,寶潔中國提出做一款定製社交遊戲,並獲準成立團隊,專門負責社交媒體的數字營銷後,情況才開始改變。

其實,利用數字營銷,控制廣告支出,是寶潔首席執行官麥睿博(Robert McDonald)急需解決的課題之一。

作為全球最大的廣告客戶,每年將近100億美元的廣告預算,已影響了寶潔利潤率的提升。寶潔的廣告費佔到公司銷售額的9%至11%,其中大部分用在 了傳統媒體。今年年初,麥睿博向華爾街分析師承諾,將控制廣告支出,把廣告預算維持在合適的水平時,曾表示「我們發現在Facebook與Google等 數字媒體中,如果設計得當並有好的創意,那麼廣告投資回報率要遠比傳統媒體更為有效。」

2012年6月1日,《夢幻沙龍》在微博遊戲頻道正式上線,標誌著寶潔在數字營銷方面邁出了第一步。可這一步並不輕鬆。

找一家願意合作的遊戲開發商,竟然會成為最大的難題,這是寶潔事先未曾料到的。寶潔遊戲團隊的核心成員在韓國,雖然當地網絡遊戲盛行,卻沒有一家遊戲公司願意為寶潔開發定製遊戲。所以,當烏維寧在中國找到合作夥伴後,他的韓國同事驚訝不已。

烏是寶潔中國在這個項目上的主要負責人之一,他有一個冗長的頭銜—寶潔美發護髮大中華區技術市場及傳訊公關高級經理。「他們也在看我們的進展。我們 現在是寶潔全球在這方面走在最前面的」,烏維寧對自己所在團隊的成就頗為驕傲。完成了艱難的任務,回憶起找遊戲開發商的過程,烏維寧用了一個詞「挫敗」。

開始,一如既往地,寶潔希望找業內最好的開發商合作。通過私人關係,烏維寧聯繫了中國排名前十的社交遊戲開發商中的七八家,但願意為寶潔做定製開發的寥寥無幾。

替品牌商做定製遊戲,遊戲公司需要花費更多時間精力來滿足品牌的需求,用相同的投入獨立開發遊戲,他們得到的回報往往更高。幸運的是,耗時三個月後,2011年9月,烏維寧終於談妥了現在的合作夥伴—歡樂矩陣。

中國遊戲市場上,休閒類社交遊戲並不賺錢。願意牽手寶潔,歡樂矩陣CEO蘇昌茂看重的是用遊戲服務品牌商,為品牌做傳播,從而幫助遊戲公司賺錢的機 會。據蘇昌茂瞭解,國外有遊戲公司就是通過這種方式,服務了四五十家品牌,甚至融資數千萬美元。這種機會,令他心動,「可能成為一種新模式,值得嘗試」。


蘇昌茂的機會並不渺茫。全球社交遊戲用戶已經增長到數億人,由此催生了規模達數億美元的廣告市場。美國市場研究公司eMarketer預 計,2014年全球社交遊戲廣告收入將飆升80%,達到6.722億美元。越來越多的公司將社交遊戲視為營銷沃土。問題在於,如何讓定製遊戲變得更有利於 品牌營銷。

對品牌商而言,定製遊戲最終只是一種營銷手段,但對營銷受眾,它先是一款遊戲。首先要令遊戲好玩,然後才有可能成為一次成功的營銷。這並非財力充足即可實現。

為了實現最佳的營銷效果,烏維寧和蘇昌茂經常通宵開會。「遊戲裡用什麼樣的機制大家更容易接受,他們是專業的。怎樣去營銷我們的品牌,哪些是絕不能放棄的,這是我們的經驗。雙方需要不斷碰撞來決定。」

定製遊戲可以保證遊戲用戶與品牌用戶的最大重合。迎合寶潔美發洗護產品的最大用戶群體—20到35歲左右的年輕女性,《夢幻沙龍》的整體風格更女性化,遊戲中的人物形象,也採用了最受這個群體歡迎的Q版形象。遊戲上線的兩大平台—微博和Qzone,也都是年輕人的聚集地。

進入《夢幻沙龍》,從基礎洗護、到高級造型,玩家會接觸到寶潔旗下所有與美發相關的產品。遊戲中彈出的對話框,會提示你可用的產品及其功能。諸如 「潘婷分叉修護精華液」、「沙宣修潤彈力素乳液」的道具,出現在以美發為主題的遊戲裡,以非常自然的方式,宣傳了品牌和產品功效。比起將品牌直接植入既有 的遊戲,這樣做不會讓玩家產生牴觸情緒。

做定製遊戲,賺錢並非第一考量,實現最大的品牌宣傳效果才是目的。在設計遊戲機制、道具等各方面,都會以此為準則。傳統遊戲使用道具以簡便為主,點 擊一下就用掉了。《夢幻沙龍》裡,每次使用道具,都會彈出包含多款道具的窗口,需要玩家從中做出選擇;在設計遊戲任務時,會出現某種產品必須使用多次,才 能過關的設置;把道具設計得與實際產品包裝相近,也更方便玩家們到線下購買產品實物。

社交遊戲能發揮社交網絡的參與性和互動性,形成口碑傳播。足夠的用戶,才能擴大品牌影響範圍。《夢幻沙龍》最初的玩家大多是寶潔官微的粉絲,為吸引 更多玩家,遊戲中設計了邀請朋友參與環節。邀請到的朋友越多,玩家就能得到更多獎勵。市場調研公司Lightspeed的調查表明,55%的用戶在遊戲中 擁有10個以上的好友,59%的用戶邀請過好友一起遊戲,15%的用戶邀請過陌生人一起遊戲,超過1/3的社交遊戲用戶表示,第一次開始玩遊戲是因為受到 好友邀請。據蘇昌茂介紹,搞活動時,一個玩家平均能帶來3到5個新用戶。

目前,《夢幻沙龍》已經有用戶60多萬,其中微博上的用戶有20萬到30萬。日活躍用戶在10萬左右,月活躍用戶有15萬人。蘇昌茂據此估算了這款 遊戲的一次傳播效率,「1個月可以達到數十億人次」。傳播效率高,成本又比做硬廣告便宜很多,蘇昌茂認為發展前景可期。但他現在最關心的,是遊戲用戶到品 牌產品實際消費用戶的轉化。

寶潔正在跟屈臣氏談合作,以實現與遊戲用戶的互動。一旦合作達成,未來遊戲用戶可以用遊戲中積攢的獎勵卡片,到屈臣氏以優惠的價格購買寶潔產品;同 時,在屈臣氏購買寶潔產品,也能獲得在線上遊戲中可以使用的特殊道具。再往前想,如果在遊戲中植入電商,直接從遊戲進入電子商務平台,完成購買,收益更是 可觀。

然而,定製遊戲雖然能以新途徑幫助公司推廣品牌、增加銷量,但相比於傳統廣告模式也更具挑戰性,策劃一款有影響力的社交遊戲營銷遠比舉辦一場廣告宣 傳活動更為複雜。判斷電視廣告的效果,品牌商會看到達了多少人,也會做一些訪談,但都是通過間接語言,需要後續再提煉。但在遊戲裡,用戶的使用方式可以直 接看到。

和烏維寧一起負責《夢幻沙龍》項目的寶潔公司大中華區美發護髮品牌公關總監張莉說:「推出《夢幻沙龍》,寶潔的資金投入並不大,但希望能靠小預算,撬動大影響。」

寶潔 營銷 新招 做定 定製 遊戲
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寶潔的懸崖

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恰逢「創新175週年」生日的寶潔(P&G)公司今年過得並不踏實。11月28日,寶潔大中華區銷售總裁翟峰離職,結束了他21年的寶潔生涯。

對於翟峰的離職,寶潔方面對此給出的解釋為「個人原因,與全球裁員無關」。但放在全球裁減2%至4%的非製造業部門員工的背景之下,翟峰離開寶潔也就有了別樣的意味。

10月25日,寶潔公司公佈了2012-2013財年第一財季報告。這一財務季度寶潔營業收入為207.4億美元,同比下降3.7%。各個板塊中,由OLAY玉蘭油及SK-II兩大品牌領銜的美容化妝品業務跌幅最大,淨銷售額較去年同期53.15億美元銳減3.75億美元,跌至49.4億美元;此外,寶潔洗漱類和健康護理類產品的淨銷售額也分別出現了7.4%和3.5%的下滑。

中國區的情況也不甚樂觀。在寶潔「大日化」綜合產品線的佈局中,幾乎所有護膚品、洗滌用品、洗護用品等品類的中國區市佔率及發展增速也都有不同程度停滯甚至下滑。

在這樣的背景下,寶潔決議裁減2%至4%的非製造業部門員工,並稱或將回購公司股票金額達到60億美元。寶潔公司稱,裁員計劃和股票回購計劃是改善企業結構和削減成本計劃的一部分。

記者從寶潔公司內部獲悉,目前翟峰繼任者的交接工作已經開始,確定人選則將由寶潔內部品牌營銷的一位負責人接手。

曾供職於寶潔十年的品牌諮詢專家陸堅向記者表示:「過去五年,寶潔在市場投入、產品創新方面『不進則退』,加上各方面成本不斷上漲的因素,最終致使利潤業績下滑也在情理之中。企業決策層過分偏重於節約成本,將對企業各個環節的發展帶來不利的影響。」

寶潔巨大的光環下,或已隱現「大企業病」。

後續乏力

進入中國24年來,寶潔最初一直是主導者,但創新不足使其逐漸沉淪

今年是寶潔進入中國的第24個年頭,正滿中國年曆中的兩輪。

作為寶潔全球區域市場銷售量第二、銷售額第四的核心市場之一,寶潔對外公佈的中國戰略以及在華投資力度一直頗受好評。寶潔大中華區總裁施文聖(Shannan Stevenson)曾在接受記者採訪時表示:「從2010到2015年的這五年內,寶潔將在中國累計投資10億美元。」

但寶潔的「中國化」程度卻一直不算太高,依然是外資味道十足。一個最明顯的例證就是,寶潔一直沒有將四大市場之一的中國列為單獨核算單元,致使寶潔在中國市場上的業績一直是一個謎。

截至到目前,寶潔在華產品線共涉及幫寶適、汰漬、碧浪、護舒寶、潘婷、飄柔、海飛絲、威娜、佳潔士、舒膚佳、玉蘭油、SK-II、金霸王、吉列等二十餘個品牌,分別歸為「美尚、健康、家居」三大產品模塊。

曾幾何時,寶潔帶入中國的任何一個產品都是「市場主導」。1988年,海飛絲洗髮水作為寶潔進入中國的敲門磚率先打響市場;1989年飄柔、OLAY兩大重要品牌引入,很快對尚處於懵懂狀態的中國日化業和消費者進行了啟蒙式教育。1992年至1994年的三年間,舒膚佳沐浴乳以及碧浪、汰漬洗衣粉亦先後進入中國。

進入中國的最初十年,幾乎在護膚品、洗護產品、洗滌產品每個品類一經投放後,寶潔都能迅速登上並牢牢佔據絕對市場份額。其洗護髮產品在華的綜合市佔率一度突破了50%,堪稱驚人。

但中國市場風向轉變之快,也令寶潔無所適從。尤其是充分競爭的日化行業,隨著本土品牌的崛起,寶潔的地位正遭遇挑戰。根據此前歐睿諮詢公佈的相關數據顯示:寶潔在華牙膏市場的佔有率已從20.8%下降到19.7%。洗滌產品系列的市場份額則被進一步擠壓至7.6%。

以寶潔最具競爭力的「大日化」產品線為例,聯合利華對其洗護產品構成了強力的挑戰,尤以清揚洗髮水對抗海飛絲一役最為突出。

「在進入中國之前,東南亞市場上清揚已經擊敗了寶潔。聯合利華選擇將清揚引入中國後,其男女區分去屑等產品營銷的概念很快就得到了接受。同時,在營銷投放方面聯合利華也給予了很大的支持。這部分份額等於是直接從寶潔海飛絲方面搶來的。」陸堅表示,「另外,聯合利華旗下多芬品牌的增長勢頭也比較不錯。清揚、多芬的這些操盤團隊曾經都是寶潔出身,被挖角後直接操盤清揚對抗海飛絲。」

日化產品作為快速消費品,必須面對消費者「喜新厭舊」的變化。產品年齡過大並不是問題,關鍵在於寶潔對既有「老產品」的開發創新嚴重不足,消費者自然會去選擇有創新產品的企業。

一位接近寶潔的資深業內人士告訴記者:「最近五年中,寶潔幾乎沒有真正推出讓市場消費者眼前一亮的新品牌,產品的更新換代速度不夠。而這無疑會直接影響消費者對品牌的忠誠度和購買熱情。」

「大日化」的衰退已成定局,而「小日化」類的護膚品也不見起色。目前在華銷售的護膚品中,寶潔僅有OLAY玉蘭油與SK-II兩個品牌。SK-II此前經歷鉛超標事件後銷量驟減,現在幾乎是OLAY一個品牌支撐。

陸堅指出,隨著中國購買力的提升,使原來只能購買OLAY品牌的消費者轉向雅詩蘭黛、蘭蔻這些中高端品牌了。業內的一個共識是,在中國女性購買力大幅提升的背景下,中高端價位的產品反而會越來越好銷售。「而OLAY產品線價位整體偏低,大趨勢變化下其獲益的部分相對較少,這也導致OLAY最近三年利潤率降得很多。」

利潤下滑與原材料成本高企的雙重夾擊之下,寶潔被迫進行了多輪裁員。今年以來,寶潔已經連續宣佈兩輪裁員,累計最高裁員14%,總數接近8000人。尤其是在翟峰離職之後,核心團隊也跟隨離開、管培生流失率升高的說法四處瘋傳。

山頭林立

那些差點淪為寶潔收購對象的中國本土企業,如今也對寶潔產生了強勁的衝擊。

曾經獨步大日化領域的寶潔,近幾年來開始遭遇越來越多中國對手的挑戰。也許寶潔不曾想到,這些差點淪為其收購對象的中國本土企業,如今的衝擊力竟會如此強勁。

實際上,本土品牌的集體崛起正成為這個行業一個很大的變數,不再甘於只做低端產品的決心也等於直接動了寶潔的奶酪。


根據尼爾森此前公佈的相關數據:2009年5月,跨國化妝品公司品牌(不包括大寶)在華市場佔有率為57.9%。而到了今年5月,這一數字已經萎縮至44.5%。

寶潔的命運一點也不比「大盤」好多少。以洗髮水為例,陸堅表示:「一個品類在一個國家市場佔有率超過50%可以說就達到了一個絕對的頂峰,而寶潔就曾達到過50.5%。現在這個數字大概徘徊在47%左右。」對比之下,聯合利華的佔有率目前在17%左右,並在穩步增長。「寶潔雖然基礎雄厚,但仍需保持警惕。」

護膚品領域則是國內品牌對寶潔構成衝擊。日化行業營銷專家張兵武介紹:「寶潔需要迅速直視的一個現實是,其面對的中國市場已經今非昔比。國內三家新興成長起來的品牌:相宜本草、上海家化、自然堂對其護膚品衝擊最大。這批護膚品品牌有別於過去國內大寶、小護士這樣定位較低端的舊模式,而是選擇與寶潔在同一等級上直接開展競爭。」

洗滌用品方面,寶潔與國內品牌競爭的優勢早已蕩然無存。該細分品類中,廣州立白、納愛斯集團兩家本土公司的產品份額已達到27.6%,另外還有藍月亮等以洗衣液產品力拓市場的新軍,對比之下,寶潔7.6%的市場份額已岌岌可危。

「現階段的消費者,提到立白、藍月亮這些國內洗滌品牌,已不會像原來那樣,感覺與外資巨頭寶潔產品差距很大。這些品牌近段時間在品牌打造、產品規範方面都做得可圈可點。」張兵武強調。

比起真正起步中國的本土品牌,寶潔目前在渠道市場拓展方面仍然有所束縛,核心競爭力主要集中在一二線城市,高喊渠道下沉口號已經多年,在三四線農村城市的巨大需求面前仍未取得理想的效果。

在2007年「萬村千鄉工程」和2009年「China Three」項目的最近兩次基層市場拓展中,寶潔曾要求全國近百個經銷商在一年時間內覆蓋3萬個鄉鎮,但這一計劃遭遇了水土不服。

前述業內人士介紹, 畢竟海飛絲、飄柔、碧浪這些產品的定價對於廣大農村中低收入人群而言還是略微偏貴,很難在短時間內將這一市場比例提升起來。另外,寶潔在和國內地區經銷商合作時,給經銷商的利潤份額並不大,不具有太大的吸引力。經銷商不願純粹靠量賺一些微薄的收入而淪為寶潔的「搬運工」。

「國內經銷商反水的另一個誘因是,寶潔此前曾有劣跡。在一個地區佈局完成後,寶潔就拋棄原有經銷商直接向沃爾瑪等大型商超供貨。拓展初期,靠經銷商來快速打開市場,一旦成功後就拿掉經銷商。所以經銷商對寶潔的不滿情緒一直都比較大。」該人士指出,「這也是寶潔在下沉渠道容易造成的矛盾,至今這個問題都還在困擾著寶潔。」

創新不足以吸引和保留高端消費者,向三四線市場的下沉又無法達到預期效果。寶潔就這樣尷尬地走到了今天。更為重要的是,作為其一直追求的目標「本土化」的推進也是困難重重。在銷售渠道、產品線設置,甚至是內部管理上,寶潔都正在面臨嚴峻的挑戰。

本土化難題

寶潔內部亞洲和北美兩個團隊在搶市場,美國總部控制局面,本土化難推進。

對中國市場定製化產品的缺失,一直被認為是寶潔的最大短板。

陸堅向記者表示,目前國內護膚品銷售的一個熱點就是漢方中國風,比如上海家化(600315.SH)旗下的佰草集、相宜本草、百雀羚,專賣店渠道的美膚寶、歐萊雅旗下的羽西等品牌都是其中的翹楚。而寶潔在這方面並沒有抓住熱點迅速開發推出相應產品。

仔細研究不難發現,寶潔中國的在售產品線中「中國元素」的使用卻遠落後於其他對手,市場份額之戰也打的越發艱難。但以前並不對寶潔構成威脅的歐萊雅、強生、資生堂等品牌,近年來推出中草藥等適應中國市場的產品,並加大對本土優質企業的兼併收購。而寶潔在這一輪對抗中顯然敗下陣來。

全球前五大外資日化企業中,日本資生堂很早前便為中國市場新立專屬品牌歐珀萊(AUPRES),後又在2006年為中國化妝品專賣店渠道專設新品牌悠萊。歐萊雅集團收購羽西品牌之後,很快整合推出了靈芝、雪耳等漢方系列護膚品,並著力凸顯羽西品牌出身中國、中草藥精萃的產品宣傳點。

寶潔最大的競爭對手聯合利華卻沒有閒著。聯合利華上海研發中心的一大定位便是在於重點開展中草藥和天然活性物的基礎研究。「目標是將研究成果導入聯合利華生產的食品、飲料、調味品和個人護理產品,以增強其保健功能。」 聯合利華首席執行官波爾曼(Paul Polman) 曾如此表示。

寶潔也不是沒有努力過,飄柔和佳潔士牙膏也一度開發「漢方中藥」概念,但都沒有搶過霸王、中華牙膏等純本土品牌的風頭。值得一提的是,如今鮮有人記得的潤妍品牌洗髮水,是寶潔旗下唯一針對中國市場原創的日化品牌。1997年開始,寶潔歷時三年,投資2億人民幣打造潤妍品牌產品,但一經面世市場反應平平,不久就被喊停並以旗下另一品牌伊卡璐取而代之。

上述資深業內人士告訴記者,寶潔作為全球業務架構非常龐大的一家企業,信奉的是「全球化,大品牌」策略。這樣做的弊端便是:公司不會願意單純為了中國或者其他任何一個市場的新需求來做開發並推出量身定製的本土化產品,這也造成了寶潔對一些市場的新需求存在無意疏忽或有意放棄。

以近幾年下滑嚴重的OLAY玉蘭油為例,OLAY玉蘭油系列產品的不斷推出背後是來源於寶潔全球產品開發的框架系統,核心開發選擇放在美國總部,最終決策權也定在美國。「在現在寶潔的組織管理架構之下,各區域市場本身沒有真正當地團隊可直接掌握拍板的權力,一切都由美國總部在上游進行負責。」

該人士進一步指出:「公司內部高層都非常清楚,造成如今尷尬局面的一個很重要的原因,便是由於寶潔內部亞洲和北美兩方麵糰隊在搶市場。前幾年日本、中國市場的團隊可自行開發產品。而後來經過內部鬥爭,如今又被美國總部抽回了這部分的權限。」

而寶潔的對手之一歐萊雅在權力下放以及本土化拓展方面均更勝一籌。除了每年全球業績財報外,歐萊雅中國還為中國區單獨闢出一份財務報告,公佈細分產品在各領域發展情況。在併購領域,小護士、羽西品牌紛紛外嫁歐萊雅。在這些方面,寶潔則被指顯得有些過分保守和拘謹了。

寶潔目前正在試圖復興。寶潔中國總部一位相關人士告訴記者,公司正力推「40、20、10」計劃。同時,記者獨家從該人士處獲悉,寶潔將於一兩月內推出全新高端品牌、目標亞洲市場的「東方既道」,草本概念將作為一大賣點。


寶潔 懸崖
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【麻煩大了】寶潔老了?

http://www.infzm.com/content/84458

2012年,加多寶以6000萬冠名「中國好聲音」被公認是性價比最高的一次年度品推。然而隨著更多的幕後細節被曝光,有心人士忽然意識到,這本該是屬於寶潔的狂歡。恰是源於該公司突然抽身而去,才成就了那位當時正與廣藥苦鬥的涼茶製造商。不僅是一場選秀節目,事實上寶潔已在電視廣告領域全面削減開支。

作為一家擁有175年歷史的全球性日化快消品企業,寶潔對於廣告促銷的意義了然於胸。在美國,1939年電視商業化僅5個月後,其就在首場棒球轉播賽中插播了首個香皂廣告。而自1988年迄今,四分之一的世紀內寶潔為中國市場共開出341億元廣告支票,年均13.6億元人民幣,而電視是這些錢的最大去處。即便放眼全球,寶潔多年來也一直高坐最大電視廣告商的座席。

很長時間內,寶潔在中國一直成功扮演了「先生」的角色。中間突破,佔領兩廂,以強調功能性的洗髮水為叩門先鋒,先是下沉皂精粉膏等利潤雖低,卻可憑藉規模取勝的大眾商品,再上溯護膚美顏等高利基產品。從海飛絲、飄柔到佳潔士、汰漬再到SKII和玉蘭油,在合適的時間輸送最合適的產品,在每一個介入的領域都迅速成為領先者。

或許一出手便討滿堂彩的日子太久了,近5年來,除了堅持大手筆廣告的策略未變外,一度節奏感頗強的新品問世時間表許久沒有了下文。與此同時,在低端領域,寶潔品牌嚴重老化,而在高端市場上6年前的安全風波令SKII至今未能恢復元氣,獨剩玉蘭油獨木難支。可以說,除了併購來的吉列在電池市場對南孚等中國品牌的鯨吞還能引起波瀾,寶潔公司近年來確實乏善可陳,有的只是過往驕績的慣性延伸。

不進則退,當寶潔還躺在功勞簿上時,緩過勁來的中國本土日化製造企業卻在強勢崛起。廣東立白、浙江納愛斯,包括奇強、藍月亮、霸王,更不用說平安集團50億注資後的上海家化,在個人護理、家庭清潔、護膚三個方向全面與寶潔展開競爭。一個近日廣為流傳的數據是,僅立白和納愛斯兩家在洗衣粉和肥皂類市場的份額,即已達到27.6%,四倍於寶潔。

以寶潔模式與寶潔競爭,幾乎成為每一個本土日化企業不約而同採取的戰略。後者往往從低端產品入手,在充分佔據三四線城市渠道的同時,努力躋身一線城市大型賣場,同時,寶潔在電視廣告中展現的手段被有模有樣地複製。一旦站穩腳跟,這批企業也如寶潔一般開始大日化戰略,紛紛涉足其他市場。

鋪天蓋地的電視廣告,對寶潔的意義已從開疆闢土轉為守住成果。如果收縮廣告開支,又無創新產品以喚醒消費者曾經的忠誠度,那麼市場份額下降將成為加速度趨勢。

可惜,寶潔必須這麼做了。2009年,這家電視台最受歡迎的金主試圖轉變作風,全球廣告開支也同比下調了12%至75.19億美元,然而之後又呈上升趨勢,直至2011年飆升至93.15億美元,大幅上漲了23.9%,而同期銷售額卻只上升了7.6%。在每一次華爾街分析師的見面會上,要求CEO麥睿博辭職和要求該公司削減廣告開支降低成本的議題總是被反覆提及。特別是不久前寶潔公佈2012-2013第一財季報,稱公司利潤同比下滑7%至28.1億美元之後,此類呼聲愈發高漲。

有消息說,麥氏已提出5年削減100億美元成本的計劃——以裁員和廣告瘦身的方式,無論是取消冠名「中國好聲音」,還是近來甚囂塵上其中國區骨幹流失的傳聞,都是這一計劃的某種外向反映。

而寶潔的未來則取決於它將如何擁抱一個「新世界」。根據艾瑞諮詢的數據,2009年寶潔在中國互聯網的廣告投入僅僅是4000萬元,到了2011年上升到2.86億元。

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麻煩 大了 寶潔 老了
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「隱者」徒丁:做互聯網界的寶潔

http://www.iheima.com/archives/39016.html
【導讀】「小隱隱於野,中隱隱於市,大隱隱於朝。」這是一句廣為流傳的古語,而用這句話描述坐在黑馬哥對面的Gozap創始人徒丁再合適不過。一頭披肩長發、語速頗快、談吐中頗有道家氣息,如果在路上邂逅的話,你一定會認為他是一個搖滾青年,這是徒丁給黑馬哥的第一印象。

徒丁是其行走江湖的化名,關於徒丁的真名,Gozap公司內部員工也都只有傳說,而黑馬哥也不得而知。徒丁和Gozap在業內稱不上有名,但其旗下的幾個產品卻可以稱得上小有名氣,其中手機閱讀器Anyview在塞班時代已嶄露頭角,而資訊分享站點抽屜網更可謂異軍突起。「品牌做成了以後,你們去採訪做品牌的人好了,別採訪我。我的產品不是某個品牌,而是這個公司。」徒丁言語中流露著刻意的低調。


徒口中所謂的品牌不是指普通意義上的品牌,而是指類似於寶潔公司的多品牌戰略。進入任何一個大型超市,你通常都會看到琳瑯滿目的日化品牌,比如飄柔、潘婷、海飛絲、舒膚佳、佳潔士、汰漬、碧浪……,這些商品都會有各式各樣的logo,各種各樣的品牌定位,但他們卻又一個共同的特點——他們都是寶潔公司旗下的品牌。寶潔公司的這種多品牌戰略使子品牌相互廝殺的同時,也使不同的顧客獲得了不同的利益組合,還使寶潔在日化領域異軍突起。

而按照徒丁的構想,Gozap作為一個母體,將孕育著資訊分享站點抽屜網、同步服務站點蠟筆、點菜服務嘩啦啦及閱讀器Anyview等多個。然而與日化企業不同,互聯網企業都會依靠單一品牌打天下:比如電子郵件之於網易,QQ之於網騰訊,資訊門戶之於新浪。在公司成熟後,多數公司又會選擇擴張,發展多品牌戰略。徒丁卻不走尋常路——在未壯大前就選擇了多品牌戰略。這條路會是坦途還是險途,目前看來這仍是一個未知數。以下為徒丁對i黑馬的口述。

「2005年的云計算」

我是一個非常老的網民,從1998年開始上網,我基本上就沒有一天離開過互聯網。2005年的時候,我有一個讀博士的同學幫我創立了第一支基於北郵(註:北京郵電大學)的技術力量團隊,就是我的基本的技術力量有了,然後我就進入互聯網這個領域了。在互聯網這個領域混,第一要有錢,第二要有技術,其他的靠運氣了。

2005年,當時我想做一個云計算平台,當時叫多終端信息整合,那時候智能手機都還沒有大規模普及,但是我覺得這東西有一天肯定會很便宜,然後都聯網。一個人在一個普通設備的存儲信息會越來越固化,最後成了一個信息孤島,這時候就需要有一台服務器,把它給抽上去,然後再進行分發。

當時,我就組織了第一批團隊,用了大概兩年時間,做出了第一代產品,那時候中國剛有第一台大規模發佈的智能手機,我們實現了在智能手機和PC之間的聊天同步、聯繫人同步、書籤的同步,但是我們愚蠢就愚蠢在大一統的問題上。當時的整個市場都沒有成熟,比如僅僅掛一天網的費用就需要花一百塊錢,這對於許多人都是無法接受的。所以在2006年,我們就把這個產品砍掉了。

不過幸運的是期間幻化出了一些產品,2007年我們了做第一個品牌抽屜網,2009年我們做了第二個品牌蠟筆,當時就意識到這種多品牌的路數,很可能是對的。比如抽屜網在WAP上和在幾個智能客戶端上都有覆蓋,假如從無到有組建這樣一個十幾個人團隊是非常困難的,而且非常昂貴,但是假如是從別的地方抽人,成本就會低很多。

「做成寶潔類的公司」

現在我們幾個產品都在互相支撐。假如其中某個短線產比較容易融到錢或掙到錢,我們就會把這些錢反哺給其他類似於抽屜網和蠟筆這種長線產品。而一旦這種長線產品經過了時間的磨礪,把市場上的小對手都耗死以後,市場上壁壘就高得不得了,然後這些長線產品又可以反哺給短線產品一些錢。

這也是跟Gozap的理念有關係——我們是想做成寶潔類的公司。你現在在超市裡邊買各種品牌的東西,你買來買去,實際上聯合利華和寶潔就這麼幾家。這種公司它本身的做法,就是像我們這層的人把公司的錢給找好,把公司的技術研發給搞好,然後各個品牌,來共享這些東西,以降低每個品牌期和品牌成本,誰把品牌做起來就是誰的。

我們的做法就是讓品牌專注於品牌,其他雜事我們平台來承擔。從外界來看,我們的做法比較瘋狂,因為許多互聯網企業一般都是一個產品先起量,起量再變成一個品牌,然後再把流量裡分發給各個品牌。我們是先起了一個平台,然後在平台上再去插品牌,期望某個品牌能爆發,再帶動其他品牌。這點不同於創新工場,它是各自為戰,沒有自己統一的後台,也沒有互相支援。

在互聯網行業上,有一些項目可能是永遠不盈利的,比如說網易的網郵項目,它可能永遠不盈利,但是作為網易的穩定流量來源,這台發動機是要存在的。Gozap如果能做成這種模式的話,就很了不起了,就是說你既有現金流很強勁的項目,比如遊戲,但是這種項目生生死死非常快,同時用這種項目的現金流來回饋長線項目和固化流量項目,能做到這樣這個公司就非常強健了。

在寶潔公司的歷史上一共有兩百多個品牌,差不多死掉了一大半,目前他手裡邊大概是有二十幾個品牌。我們也死掉了很多品牌,比如像shouye.com及大頭貼,這兩個項目的死是我比較痛心的,當時我們已經催起了一定量,不過當它不行的話,我們就把它砍掉了。shouye.com這個產品非常好,你可以用它通過拖拽來形成個人門戶,到現在看都不過時,但是它是在一個不對的時間,推出一個不對的產品,可能未來我們還會重新啟動這個產品。對於我們這種打法,砍掉這些項目也是必要的成本,我們有放棄任何一個品牌的這種決心和預期的。

「榮耀歸於你,痛苦也歸於你」

品牌的生生死死是很正常的,心裡面一定要過這個關,在一個市場裡,如果不以獨立品牌進去的話,平台就很難做起來。這跟日用消費品非常像,牙線剛出現時,你根本不知道這東西有沒有市場,但是作為一個日用消費品公司,你不能不管它,萬一它起來呢。所以寶潔這種企業就會用自己龐大的銷售渠道,在一個可控的市場裡邊,投放一個大家都不知道品牌,然後再用自己的渠道去投廣告和促銷,最後看回報率就可以了。對於其他小公司來說,這可能是一個身家投入,而對寶潔來說這僅僅是一個小試驗,如果這個市場被驗證成功了,他不會錯過這個機會,如果不好,死掉就死掉了。

我們給各個品牌創始人的承諾是這樣的:第一干出來是你的;第二做大的話,咱們再分封。發展做到最後,各個品牌都應該是一個公司的形態,如果做大的話,每個品牌都可以尋求獨立融資,然後這些品牌需要給母體回饋一些現金流和流量。

誰做起來某個品牌,榮耀就歸於你,當然痛苦也歸於你。媒體的本性我們是知道的,你爬的越高,摔的越狠,捧你的人也將是踩你的人。

「差點死掉」

我們做了五年到六年的時間,才開始拿第一次融資,之前一直都是用自己的錢在做。在我們第一次融資之前,團隊規模不大,一直是二十人左右,也養得起,第一次融資以後,團隊的人數就開始爆增了,但是爆增以後,我們也犯了一些錯誤,中間我們也差點死掉。

團隊小的時候,我們可以用非常充裕的時間和錢去犯很多錯誤,這樣的話,一個天資比較平凡的人,或者不怎麼努力的人,我可以慢慢的感動你、慢慢帶你,花幾年的時間把你帶成高手,這都沒問題。但是當我們團隊爆增以後,團隊原始文化已經被沖的不對勁了。當時我個人的反思就是如果按原來的方法做下去,你確實可以給新人一些機會,但長遠來講,公司是沒有辦法在這種節奏下來運行的,因為你已經不是那種體量的公司了。

不過這個過程中,我們也獲得了一些經驗,比如我們學會了怎麼去收購一支團隊,怎麼去收購一個公司,怎麼讓它給跑起來。

「七個月都沒發工資」

Gozap沒有什麼紙上的公司文化,每個新人來的時候,他都會看抽屜網,抽屜網裡邊宣揚得東西,都是我們從上到下相信的東西。我們很難拿幾句話說出抽屜網宣揚的什麼東西,但是看久了以後,你會認同。你要不認同的話,在公司裡面也呆不了很長時間。

我們這種做法本身很冒險,在最危險的時候,我們經常幾個月不發工資。歷史上最長的時候,我們對老員工有七個月都沒發工資。然後自然而然的就會有人被淘汰,因為只有對這個公司艱辛付出的人,才會走到一塊。這種自動清洗也不是特別健康,最好是我們慢慢摸索一套自己的文化,進行主動地「清洗」。

當遭遇最惡劣環境的時候,公司人數可以重新再收縮到十幾個人,我只要保留好種子就可以了。我們這個公司好就好在它聚攏了一些硬磕的人,這些人會跟我死磕到底。

從2005年開始創業,我們公司的將近二十個核心員工一個都沒有離開,我們公司的工資也不算特別高。我覺得你不要讓員工跟公司的榮辱掛的特別深,我也不欣賞公司加班制度。我不用什麼夢想照亮你,我給你發工資,對你很照顧,大家互相尊重,以後有發展機會的話,我儘量給大家。如果需要吃苦的時候,你體諒一下我,你願意跟我吃苦就吃苦,你要不願意吃苦,我給你自由,好說好散。我也沒有自己的辦公室,大家什麼樣,我就什麼樣。

「八年開了三次全員大會」

一個創始人的一天的時間也就是二十四小時,經歷和時間都是有限的,如果你不把決定放權,以使更多人承擔責任的時候,你是做不大的。現在,我每天都正常下班,我有週六週日,我有兩個孩子,我有很正常的人類生活。我的產品不是某個品牌,而是這個公司,它能做起來是最好,做不起來死掉也沒關係。

我從來不給員工打雞血,從公司創建至今,我可能就開了不到三次的全員大會。我希望自己的公司是自生長的和多樣化的,它不應該是由我來驅動,不應該是通過打雞血來做的。目前,包括抽屜網在內的長線業務,已經能看到爆發增長的苗頭,而這是在它已經活了很長時間之後才取得的。按目前的這種方式再跑下五年的話,我覺得抽屜網很可能將是一個非常大的媒體,但這不應該是由我貫徹下去的,或者由我來推動的。這個公司若是由我來推動的,它的天花板就會很明顯,但假如是由劉剛強(抽屜網負責人)這些年輕人來主導的話,他就會和我們這些老人相互衝撞,而這是非常良性的。

「賭對一款產品」

通常,當一個公司把一個品牌做大了以後,它才會把自己的觸角再進行延伸,這是一個正常的公司。但是在互聯網這領域,我見過太多公司的生生死死,我有一個非常深的感觸:你要是指望賭對一款產品,然後爆發,這事非常不靠譜,誰不想成為阿里巴巴,誰不想成為騰訊,誰不想成為百度,但你能在那個時間點上踩正確嗎?不一定!2001年曾經有一本書《燒.com》,它介紹了當時的中國互聯網英雄,但真正能做起來的寥寥無幾。

我們新一代的互聯網公司起來的時候,當然你可以賭一把,輸就輸了,贏就贏了。但是成功率其實是非常低的,賭贏了以後,你可以吹牛,但是絕大多數的時候是要賭輸的。

隱者 徒丁 互聯網 互聯 界的 寶潔
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寶潔完全退出寵物護理業務 專註於核心品牌

來源: http://www.yicai.com/news/2014/09/4023837.html

美國消費品制造商pectrum Brands Holdings(品譜控股公司)(SPB,NYSE)日前宣布,同意收購寶潔旗下寵物食品業務在歐洲市場的剩余部分,這意味著寶潔將完全退出寵物食品業務。

在進行大規模“瘦身”計劃的全球第一大消費品公司寶潔,在2011年徹底退出食品業務後,通過今年的三次交易,將成功退出寵物護理業務。(更多獨家財經新聞,請加微信號cbn-yicai)

美國消費品制造商pectrum Brands Holdings(品譜控股公司)(SPB,NYSE)日前宣布,同意收購寶潔旗下寵物食品業務在歐洲市場的剩余部分,這意味著寶潔將完全退出寵物食品業務。

這是寶潔公司完全退出的又一個領域,此前2011年寶潔同意將其最後一個食品品牌——品客薯片業務以大約15億美元的價格出售給快餐制造商戴蒙德食品公司後,意味著寶潔完全退出食品領域。

日化行業人士谷俊告訴《第一財經日報》記者,“逐漸退出食品、寵物護理等業務,是業績隱憂不斷的寶潔正在試圖讓公司的精力更加集中於個人護理、清潔用品等傳統日化業務。”

據悉,這項最新出售交易包括寶潔旗下Iams和Eukanuba等品牌,所覆蓋的地區包括歐洲的42個市場,被收購業務在寶潔前寵物護理業務全球銷售額中所占比例為10%左右。

 今年4月瑪氏公司(Mars Inc)宣布,以29億美元收購寶潔公司的三個寵物食品品牌——Iams、Eukanuba和Natura——的大部分業務,其將收購這三個品牌在北美、拉美和歐洲以外其它地區的業務,被收購的這些業務占寶潔寵物護理業務全球銷售額的約80%。隨後,瑪氏公司又同意額外收購這項業務的10%。

寶潔首席執行官雷富禮表示,“退出寵物護理業務是公司戰略的一個重要步驟,旨在將寶潔的資源放在核心業務上,從而為消費者和股東創造出最大價值”。今年8月,寶潔宣布將出售、終止或淘汰最多100多個品牌,以削減成本並專註於最重要的產品系列。

Spectrum Brands Holdings總部位於美國威斯康辛州麥迪遜,是剃須和美容產品、個人護理產品、專業寵物用品、草坪及花園和家庭害蟲控制產品、個人驅蟲劑和便攜式照明的領先供應商。目前,Spectrum旗下寵物商品部門擁有魚缸品牌Tetra和寵物產品品牌FURminator等。

該交易已經獲得了Spectrum Brands Holdings董事會的批準,預計將於2015年中完成。


(編輯:吉蕭彤)

寶潔 完全 退出 寵物 護理 業務 專註 註於 核心 品牌
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利潤與營收雙降 寶潔決定拋售金霸王、南孚電池業務

來源: http://www.infzm.com/content/105283

江蘇南通一家大型超市寶潔公司產品專櫃。 (東方ic/圖)

近日,全球消費品巨頭寶潔公司(NYSE:PG)公布了2015財年第一季度財報,今年7-9月,公司實現營業收入2940億美元,同比去年4120億美元下跌29%;凈利潤19.9億美元,同比下滑34%。針對業績持續不振的情況,寶潔在財報中解釋稱,不利的匯率對業績造成了影響,凈利的大幅下滑主要與出售部分電池業務所導致的商譽及無形資產減值有關。公司預計,美元升值將對四季度產生顯著的負面影響,因此部分下調全年預期。

不過,業內人士認為,“形象老化、新品開發乏力”也是寶潔面臨的重要難題。“全球的商業生態環境都在急劇變化,這對老牌巨頭寶潔很不利。包括中國市場在內的新興品牌不斷蠶食市場份額、利潤也隨之上升,這些增量都勢必會對寶潔這些老牌公司進行分流。”本土日化行業專家馮建軍告訴《21世紀經濟報道》

拋售金霸王、南孚電池業務

今年8月,寶潔曾表示將全面瘦身,在未來兩年將出售旗下約100個品牌,這占其所有品牌的一半,以節省成本和聚焦更有價值的品牌。此次財報中,寶潔公布了首個被清除的品牌——金霸王。

馮建軍介紹,寶潔剝離一個品牌有“十億美元的品牌衡量標準”,品牌不達標那就要考慮清除,同時還要考量品牌的利潤是否可觀。

路透社稱,將把金霸王電池業務分拆為一獨立企業,以期把公司重心放在成長快速的品牌。

公開資料顯示,創建於1920年美國金霸王是目前為全球銷量最大的電池品牌,公司年銷售超過20億美元,它於1996年與吉列公司合並,又因吉列公司關系,於2005年與寶潔公司合並。中國電池工業協會副理事長王敬忠對《每日經濟新聞》記者表示,寶潔此次出售資產更多是出於一種財務上的考慮,金霸王作為寶潔旗下的優質品牌資產,應該可以賣出好價錢。

值得註意的是,金霸王的出售也將本土另一家龍頭企業南孚電池的命運牽連了進去。據《第一財經日報》報道,寶潔已決定將其所持有的,福建南平南孚電池公司全部股權出售給私有的資產基金管理機構鼎暉投資,徹底退出電池行業。

作為中國第一、世界第五大的堿性電池生產商,南孚電池官網顯示,其在國內電池領域的市場份額已經接近了56%,並出口產品行銷世界五大洲60多個國家和地區。不過,一位行業人士透露,南孚的業績一直下滑。

日化行業人士白雲虎認為,其實今年上半年,正在轉型中希望集中於日化相關主業的寶潔已經對電池生意有所計劃,再加上南孚所在的堿性電池行業正由於電池技術的多樣化發展方向而走弱,出手南孚也在意料之中。

利潤 與營 營收 收雙 雙降 寶潔 決定 拋售 霸王 南孚 電池 業務
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巴菲特收購寶潔旗下金霸王

來源: http://www.yicai.com/news/2014/11/4040763.html

正在進行瘦身計劃的全球最大的消費品公司寶潔日前宣布旗下金霸王電池業務的歸屬,巴菲特旗下的伯克希爾-哈撒韋公司將以47億美元收購該業務。

在進行瘦身計劃的全球最大的消費品公司寶潔(Procter & Gamble)日前宣布旗下金霸王(Duracell)電池業務的歸屬,巴菲特(Warren Buffett)旗下的伯克希爾-哈撒韋公司(Berkshire Hathaway)將以47億美元收購該業務。(更多獨家財經新聞,請加微信號cbn-yicai)

伯克希爾公司並非以現金收購,其目前持有價值47億美元的寶潔股份,作為交換,寶潔公司將收回這部分股票,同時,在明年2季度交易完成前,寶潔將向金霸王註資18億美元,這意味著金霸王的價值為30億美元。

寶潔2005年收購吉列公司時,巴菲特是吉列最大的股東,擁有9600萬股吉列股票,約相當於9360萬股寶潔股票。截至今年6月底,伯克希爾公司持有寶潔5280萬股股票,占全部股份的近2%,價值約47億美元。

 “雖然我們曾計劃剝離金霸王電池部門為獨立公司,但這項新的方案將能為股東帶來更大的利益。”寶潔大中華區內部人士表示,同時,寶潔仍會繼續自10月24日開始的剝離工作,以確保金霸王電池作為一家獨立的公司被順利並入伯克希爾-哈撒韋公司的資產中。

伯克希爾-哈撒韋公司首席執行長巴菲特在一項聲明中表示,無論是作為消費者還是作為寶潔公司和吉列(Gillette)的長期投資者,他一直對金霸王印象深刻,認為金霸王是領先的全球性品牌,產品質量很好,與Berkshire Hathaway十分契合。

據悉,在這項交易2015年下半年完成前,寶潔仍會負責金霸王電池的日常運營,並在交易完成後將員工及生產設施移交至伯克希爾•哈撒韋公司。寶潔公司稱,上述交易獲批後,將有助於為金霸王的股東帶來最大利益,並有助於寶潔和金霸王業務的長遠發展。

分析人士認為,該項交易對雙方都有利,在幫助寶潔完成“瘦身”計劃的同時,也幫助伯克希爾-哈撒韋公司脫手其持有的寶潔股票,且節省減持寶潔股票本可能產生的超過10億美元稅費。

來自投資機構的數據表明,金霸王電池業務占寶潔公司銷售總額的2.9%,年增長率為1%。這一增長率在寶潔眾多日用消費品業務中表現平平。

2005年,作為其570億美元收購的吉列(Gillette)資產一部分,寶潔收購了金霸王。這個1920年正式創立的品牌,在1996年與吉列公司正式合並。

今年8月,擁有約200個品牌的寶潔曾表示,將考慮出售逾半品牌,以聚焦70~80個核心品牌,並借此重振銷售增長及節省成本。10月24日,寶潔公司宣布將拆分旗下金霸王電池部門為獨立公司。

此後寶潔又決定將其所持有的中國福建南平南孚電池公司全部股權出售給私有的資產基金管理機構鼎暉投資,徹底退出電池行業。寶潔(中國)傳播與公關部公司事務總監梁雲此前對《第一財經日報》記者透露,“這交易再次反映並強調了公司早些時候宣布的通過聚焦核心品牌和核心業務實現公司增長的承諾。”


(編輯:王藝)

巴菲特 巴菲 收購 寶潔 旗下 霸王
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寶潔再瘦身 欲70億美元出售威娜

來源: http://www.yicai.com/news/2014/11/4046583.html

寶潔公司正計劃將旗下的護發品牌威娜(Wella)出售,公司已經聘請高盛為其尋找可能的買家,交易的估值約在70美元。

於持續受到業績壓力,全球最大的消費產品巨頭寶潔公司,曾經是美妝、洗護、清潔各個領域的優秀品牌納入囊中的“並購專家”,現在卻開始走入了“壁虎斷尾”的境地。(更多獨家財經新聞,請加微信號cbn-yicai)

據外媒報道,寶潔公司正計劃將旗下的護發品牌威娜(Wella)出售,公司已經聘請高盛為其尋找可能的買家,交易的估值約在70億美元。

威娜或將整體或者部分被出售,寶潔將尋求一切形式的交易。據悉目前,潛在的收購者是聯合利華和德國漢高,其中後者漢高集團在2002年曾經向威娜提出過非正式的收購要約,但是遭到了威娜的拒絕。

曾經的多元化夢想

寶潔公司在2003年斥資約59億美元收購德國家族企業威娜公司77.6%的股權,這是其2001年以50億美元收購了百時美施貴寶公司旗下的著名染發品牌伊卡璐 (Clairol)後,尋求機會擴展其在歐洲市場地位的另一重要舉措,同時也當時寶潔最大的收購行動。

收購威娜使寶潔公司在其從未涉足的歐洲美容沙龍領域占據主要地位,強化在護發產品領域的實力,提升了當時其與其競爭對手歐萊雅(L'Oreal)相抗衡的能力,

誕生於1924年的德國護發品牌威娜以其專業染發產品而聞名,知名品牌包括Sebastian、GrahamWebbInterna鄄tiona及其旗艦品牌威娜。當時高盛集團估計,威娜是歐洲第二大專業染發公司,在歐洲市場的占有率為24%,僅次於擁有29%份額的歐萊雅。

寶潔全球首席執行官雷富禮(A.G. Lafley)那時正致力於擴展寶潔的美容產品業務,並稱有意透過收購美容及健康護理相關的公司來達此目標。

寶潔將收購威娜看成“戰略上的成功”,關註收購以後對整個洗護發部門的整合。從地域上看,寶潔的優勢在北美,而威娜在歐洲和拉丁美洲都有很好基礎,尤其是西歐和日本等寶潔的薄弱區域;從產品上來看,全球專業沙龍一年有100億美元的市場,威娜占有其中的22%,僅次於歐萊雅;在洗發和護發產品的零售上,全球有340億的市場,寶潔旗下的品牌像潘婷就占有其中45億的市場,威娜的加入將能補足寶潔在地理以及品種上的不足。

而此次寶潔尋求出售威娜,則被作為公司進行瘦身計劃的一部分。今年8月,寶潔表示計劃透過出售、停產及自然淘汰等形式,放棄旗下約100個品牌,希望通過簡化公司來加速銷售的增長。

快速瘦身 聚焦核心品牌和業務

“公司將會專註於包括汰漬洗衣液和幫寶適尿布在內的70到80個消費品牌,這些品牌合計為公司帶來90%左右的銷售額,貢獻約95%的利潤。”寶潔公司首席執行官雷富禮在提到瘦身計劃時稱。

對於此舉的目的,雷富禮表示:“將令集團的市場推廣、研發、生產和供應鏈等不同部門同時得益,會創造一個更高速增長、更有盈利能力的公司,它將更加簡化以便經營。”

此後幾個月,寶潔快速進行了一系列瘦身動作。11月時,宣布向億萬富翁投資者沃倫-巴菲特名下的伯克希爾哈撒韋公司出售金霸王電池業務,此後寶潔又決定將其所持有的中國福建南平南孚電池公司全部股權出售給私有的資產基金管理機構鼎暉投資,徹底退出電池行業。

今年9月,寶潔還將其旗下寵物食品業務在歐洲市場的剩余部分美國消費品制造商ectrum Brands Holdings(品譜控股公司),完全退出寵物食品業務。

寶潔(中國)傳播與公關部公司事務總監梁雲此前對《第一財經日報》記者表示,出售交易“再次反映並強調了公司早些時候宣布的通過聚焦核心品牌和核心業務實現公司增長的承諾。”

寶潔瘦身的原因是其正面臨營收增長乏力的問題,該公司最新披露的第一財季營收207.9億美元,同比下降0.1%。這意味著寶潔已經連續13個季度營收不及分析師預期。而其競爭對手聯合利華當季受中國市場銷售大降20%的影響,全球的銷售額增幅僅為2.1%,而市場此前普遍預期值為3.7%。

新興市場動蕩使得“收縮”似乎已經是近年來眾多消費品公司的普遍選擇。寶潔公司的主要競爭對手聯合利華,也已經采取措施削減品牌,整理品牌組合。聯合利華目前擁有約400個品牌,去年年底宣布計劃削減其中的20%,今年7月,它將其減肥代餐品牌Slim-Fast出售給了專註於食品和消費品領域的美國私募股權公司Kainos Capital。雀巢和耐克等多品牌國際大公司也有類似收縮策略。

消息人士披露,寶潔下一步將計劃出售旗下的電動剃須刀和牙刷品牌博朗,該品牌是其在2005年以570億美元收購吉列的一部分。此外,寶潔或將考慮出售旗下的香水業務。


(編輯:明智)

寶潔 瘦身 70 美元 出售 威娜
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聯合利華搶食寶潔雞肋 誰為誰做嫁衣?

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-01-17/891395.html

李冰

國際日化巨頭寶潔(91.25, 1.39, 1.55%)在“瘦身”的道路上似乎一發不可收拾。對比此前的出售,此番則把“橄欖枝”伸向了競爭對手聯合利華(41.78, 0.48, 1.16%),此舉是否會為對手開拓搶占市場做了“嫁衣”呢?

業內人士對《中國經營報》記者分析指出,日化巨頭均面臨業績增長壓力,為了減少成本,增加投入產出效率,兩家原本亦步亦趨的企業,如今呈現出“向左走,向右走”的局面。

寶潔瘦身:砍掉雞肋

近日,寶潔公司對外宣布向聯合利華出售旗下香皂及沐浴露品牌卡玫爾(camay)的全球業務及激爽(zest)除北美及加勒比地區外的業務,同時寶潔位於墨西哥Talisman、擁有170名員工的一間工廠也將一同出售,交易預計2015年上半年完成交割。但是交易價格及其他信息暫未披露。

資料顯示,卡玫爾是寶潔旗下第三大沐浴品牌,2009年8月正式登陸中國內地,目前仍在內地各大超市銷售;激爽作為寶潔旗下的另一大沐浴品牌,2006年在中國上市,由於市場份額始終在3%偏下徘徊和廣告投入產出比偏低,已於2005年退出中國市場。

“從寶潔的市場情況和產品線布局來看,兩者屬於雞肋品牌,銷售情況並不理想,且重複性很高。”品牌營銷及培訓專家朱丹蓬告訴記者,“寶潔近兩年來一直在做‘瘦身’運動,把這些對業績貢獻率不高的品牌以一個好價錢賣出去,也可以緩解其業績壓力。”

2013年5月,曾在2000~2009年期間擔任寶潔CEO的雷富禮重掌寶潔帥印,闊別四年後重新回到寶潔的雷富禮由早前的“並購狂人”搖身一變成了“剪刀手”,大力度對該集團業務進行精簡。

2014年8月,在寶潔發布該年四季度財報時,雷富禮對外公布其精簡品牌組合的策略:砍掉過去三年銷售一直下降、年銷售不到1億美元的90~100個小型品牌,通過出售、終止或直接淘汰完成,以削減成本專註發展70~80個核心品牌。

營銷專家、博蓋咨詢總經理高劍鋒告訴記者,時移事易,雷富禮前番掌舵寶潔時正是消費增長,市場基數在極速擴大的時候,同時還有來自新興市場的大規模增長,所以當時巨頭企業都做了很多擴張和收購,而現在新興市場基本上趨於成熟,且經濟形勢下行,消費不振,應該對品牌和產品進行收縮。

聯合利華擴張:能否消化?

彼之砒霜,我之蜜糖——這句話來形容聯合利華對上述兩品牌的接盤再合適不過了。

“卡玫爾和激爽2013年全球銷售共約2.25億美元,當中75%來自墨西哥、俄羅斯和埃及。”聯合利華集團個人護理部門總裁Alan Jope表示,以上兩個品牌將使集團在最大市場之一的墨西哥成為皮膚清潔市場的領頭羊之一。

可以說,寶潔輕松脫手“不良資產”,聯合利華借機擴充市場份額,兩者各取所需。而聯合利華此前曾公開表態,該集團將繼續引進具備發展潛力的品牌以提升實力來面對寶潔等競爭對手的較量。“從另一個角度來看,寶潔的瘦身需求迫切,不惜將剝離資產去為競爭對手做嫁衣。”

其實,從兩家企業的產品表現來看,聯合利華似乎一直對寶潔亦步亦趨,從多芬對抗玉蘭油的沐浴露之戰,到清揚直接挑戰海飛絲的去屑功效,再到衛寶叫板舒膚佳抗菌品類,可謂是針鋒相對,一方推出某個定位的產品,另一方勢必跟進。

有分析人士告訴記者,聯合利華在全球有超過400多個品牌,比寶潔的還要多出上百個,“聯合利華面臨的瘦身需求更為迫切,雖然大公司在品牌管理和運營方面有著先進的經驗,但是品牌的眾多和品質的參差,還是會拖累企業的增長。”

一方面是多品牌運營所帶來的成本壓力,另一方面則是缺乏強勢產品來鞏固和擴張市場份額,在某種程度上來說,不管是急於出手的寶潔,還是急於接盤的聯合利華,兩者所面臨的挑戰是同樣的,兩者之間的競爭也依然會難舍難分。

“可以想見,寶潔和聯合利華的主戰場仍會是包括中國在內的新興市場,一方是精簡品牌以精兵強將深挖市場,一方是以多品牌規模開拓市場,競爭將更加激烈。不過隨著各市場本土品牌在細分市場的崛起,國際巨頭的開疆拓土也會面臨更大的壓力。” 國內某日化企業內部人士表示。

聯合 利華 搶食 寶潔 雞肋 誰為 為誰 誰做 嫁衣
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寶潔大瘦身 120億美元美容資產花落科蒂

來源: http://www.yicai.com/news/2015/06/4634053.html

寶潔大瘦身 120億美元美容資產花落科蒂

一財網 劉瓊 2015-06-18 15:21:00

經過上周的最後一輪競標,全球最大消費品制造商寶潔(P&G )待出售的三項美容資產歸屬或已清晰。

外媒引述消息稱,美國香水及化妝品集團科蒂(COTY)在競價中勝出,但交易需至少兩周時間才能確定,若順利推進,將成為近十年來全球美容市場最大的交易,科蒂將因此成為全球香水與護發用品領軍企業。

寶潔出售的三項資產估值最高達到120億美元,分別是其美發業務,包括威娜(Wella)和伊卡璐(Clairol)等品牌,香水部門和化妝品業務,包括封面女郎(CoverGirl)和蜜絲佛陀(Max Factor)彩妝品牌,以及Dolce & Gabbana、Gucci、Hugo Boss和Escada等奢侈品牌香水產品代理業務。

若交易順利完成後,Euromonitor 預計,已經是Marc Jacobs和Chloe等暢銷香水品牌代理商的科蒂集團將超越歐萊雅集團成為全球最大香水制造商。美妝市場方面其排名亦會從全球第5躍升至第2大美妝公司,僅次於歐萊雅集團,其美妝品牌組合將包括OPI、Rimmel、Covergirl和Max Factor等。

出於避免巨額稅項的考慮,交易擬通過“Reverse Morris Trust”(逆向莫里斯信托)進行,具體措施是寶潔將要出售的資產剝離成為新的獨立公司,再由科蒂集團與新公司合並,合並後的新科蒂集團須向寶潔股東派發股份。交易後,現在持有科蒂集團75%股權的Reimann 家族控股公司JAB Holding 將擁有新公司約1/3的股權和47%~48%的投票權。

科蒂的野心

“過去幾年一直通過並購尋求發展的科蒂集團,已顯露出在化妝品市場上的野心,雖然不見的每次都很成功。”一位化妝品業內人士對《第一財經日報》記者分析,本次收購是其進一步謀求其在全球美容市場的份額與地位。富國銀行(Wells Fargo)分析師Chris Ferrara稱,該交易將給科蒂帶來巨大規模變化,估計將使其營收從45億美元左右增至近110億美元。

2014年初,科蒂就收購了一直是其主打品牌的OPI專業美甲及零售美容渠道的英國分銷商Lena White Ltd.,當年10月又就收購法國香奈兒旗下彩妝品牌Bourjois。

此前,2012年,科蒂集團還曾向美國化妝品直銷公司雅芳提交了價值100億美元的收購要約,不過該要約後來被雅芳拒絕。2011年,其收購了中國化妝品牌丁家宜,但此後幾年該品牌嚴重拖累科蒂業績,因此被停售。

更早之前,它還100%收購俄羅斯領先的化妝品公司Kalina Group所有的Dr.Scheller CosmeticsAG及其附屬公司,並且還向全球另類資產管理公司凱雷集團收購護膚及化妝品公司Philosophy,進一步增強了其的化妝品產品組合。

科蒂的業績近年來一直不盡如人意。在截止2014年6月30日的財年,科蒂集團收入為45.52億美元,比上一財年46.49億美元下降2.1%,並出現凈虧損9740萬美元,而全年錄得凈利潤1.68億美元,每股收益從上一財年的0.81億美元下降至0.26美元。

面對業績困境,去年7月,科蒂宣布新的組織結構,旨在鞏固該公司的增長路徑,增強其作為美容行業全球領導者的地位。其組織設計將從兩個獨立運營的部門Coty Prestige和Coty Beauty演變成一個按類別和地區劃分的更加統一的模式,同時保持了聲望和大眾差異化,以及品牌建立、產品開發與代表關鍵成功因素的銷售執行方面的獨特處理方法。

與此同時,科蒂集團原CEO Michele Scannavini於去年9月離職,今年4月,科蒂任命Elio Leoni Sceti為其新任CEO。但對於這位曾在冰凍食品公司擔任CEO的高管能否重振科蒂,不少分析師都感到擔憂。

寶潔的瘦身計劃

對於寶潔來說,出售美容、頭發和個人護理品類資產是其正在進行的瘦身計劃的一部分。寶潔2014年8月發布2014財年四季度財報時表示,計劃通過出售、停產及自然淘汰等形式,放棄旗下約100個品牌,希望通過簡化來加速銷售的增長。

其目標是在2015年7月完成100個品牌拆分,留下10個品類中65個核心品牌,而目前已處理約40個品牌,包括向競爭對手聯合利華出售香皂及沐浴露品牌Camay卡玫爾的全球業務及Zest激爽除北美及加勒比地區外的業務等。

據悉,數據顯示,2014財年寶潔的美容、頭發和個人護理產品銷售總計195.1億美元,在五大業務中排名第三(占比24%),已經連續兩個財年同比下降2%。知情人士透露美發業務年核心盈利EBITDA約5億美元,彩妝業務年EBITDA為3.5億美元,香水業務年EBITDA為2.5億美元。

而寶潔最近發布的2015財年三季度財報顯示美容、頭發和個人護理產品業務連續9個季度出現倒退,有機銷售同比減少3%,拖累集團整體有機銷售僅實現1%的增長,為過去6年最低。按實際匯率計算,美容、頭發和個人護理產品業務銷售大幅倒退11%至41.72億美元,售價2%的提升難以抵消銷量同比下降5%。除美容、頭發和個人護理產品業務外,其他4個業務部門均錄得有機銷售增長(或持平於去年同期)。

日化行業人士白雲虎此前對《第一財經日報》記者表示,寶潔過去幾年雖然在美容領域不斷嘗試,但是結果不盡如人意,美容、頭發和個人護理業務已經成為其業績的拖累,扔掉這部分業務也能更好地專註其傳統日化的專業強項。

編輯:彭海斌

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寶潔 瘦身 120 美元 美容 資產 花落 科蒂
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寶潔甩賣過億資產 聯合利華為什麽卻在“買買買”?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4640882.html

寶潔甩賣過億資產 聯合利華為什麽卻在“買買買”?

一財網 劉瓊 2015-07-05 16:24:00

作為寶潔最大的競爭對手,聯合利華在戰略上可能會考慮差異化的加強寶潔正在淡出的領域。很難說哪種策略是對或是錯,每個公司的戰略需要符合該公司階段性的能力發展要求。

在競爭對手寶潔“賣賣賣”的時候,全球第二大消費品制造商聯合利華集團正在采用與它完全相反的品牌戰略“買買買”。

聯合利華日前宣布收購美國專業護膚品牌Murad,繼續擴展其高端個人護理品類的品牌,這是其近半年內收購的第四個專業護膚品牌;而寶潔剛剛將自己價值約120億的美容、頭發護理、香水等三項資產打包待售。

據悉,2014年營收達1.15億美元的“專業醫生品牌”Murad,是由美國皮膚護理專家、加州大學洛杉磯分校教授Howard Murad 醫學博士在1989年創建的同名品牌,早前聘請高盛尋求出售。

1989年建立的品牌Murad,主要生產利用抗氧化、抗炎癥和保濕成分對付痤瘡及老化等一系列皮膚問題的產品,在如Massage Envy等美國專業美容院和SPA廣泛使用,同時也在美國絲芙蘭、Ulta and Nordstrom等連鎖美容零售商以及通過直銷方式出售,消費者也可在超過42個國際市場買到該品牌的產品。

而在十多天前的6月24日,聯合利華剛剛宣布收購美國高端個人護理品牌Dermalogica,後者產品包括家用護理品和專業護理品,銷售市場覆蓋全球80個國家,盡管去年銷售額不過2400萬美元(約合1.49億元人民幣),但在專業沙龍和SPA中很受歡迎。

今年3月和4月,聯合利華還先後收購了英國高端護膚品牌REN、4月和6月先後收購的美國加州獨立護膚品牌Kate Somerville Skincare LLC 凱詩薇。除了今年上半年收購的這四個品牌,聯合利華的高級個人護理部門目前擁有高級護膚品牌Iluminage、Ioma、護膚品牌Nexxus 和牙膏品牌Regenerate。

一位國際日化公司中國區高管對《第一財經日報》記者分析,“聯合利華的全球業務包括個人護理、家庭護理、食品和冰淇淋四個品類,在日化領域,相對於家庭護理的產品如洗衣粉毛利率只有30%左右,個人護理產品中如洗發水、護膚品有60%-80%左右的毛利率,所以其近年加速擴張個人護理領域也不足為奇。”

上述人士告訴記者,“從前兩年開始,聯合利華已經將發展重點轉移到利潤更高的個人護理業務,通過收購的方式能更快布局這一領域”。

數據顯示,2014年,聯合利華雖然營收同比下降2.7%至484億歐元(約合3369億元人民幣),但凈利潤同比增長6.8%至21.7億歐元,而其個人護理業務在2014年全年銷售額為147億歐元(約合1031.9億元人民幣),占到公司整體業務的36.6%。

就在聯合利華持續“買買買”之際,其競爭對手寶潔剛剛將自己價值約120億的美容、頭發護理、香水等三項資產打包待售,包括美發業務,包括威娜(Wella)和伊卡璐(Clairol)等品牌,香水部門和化妝品業務,包括封面女郎(CoverGirl)和蜜絲佛陀(Max Factor)彩妝品牌,以及Dolce & Gabbana、Gucci、Hugo Boss和Escada等奢侈品牌香水產品代理業務。

此前聯合利華還接手了寶潔出售香皂及沐浴露品牌Camay卡玫爾的全球業務及Zest激爽除北美及加勒比地區外的業務等。

寶潔的目標是在2015年7月完成100個品牌拆分,留下10個品類中65個核心品牌,而目前已處理約40個品牌。

為何兩家全世界數一數二的消費品公司采取的品牌策略背道而馳?日化業內人士白雲虎對《第一財經日報》記者表示,“作為寶潔最大的競爭對手,聯合利華在戰略上可能會考慮差異化的加強寶潔正在淡出的領域。很難說哪種策略是對或是錯,每個公司的戰略需要符合該公司階段性的能力發展要求”。

編輯:陳姍姍

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寶潔 甩賣 過億 資產 聯合 利華 為什麼 卻在 買買
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寶潔換帥 :或將延續前任戰略

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4661859.html

寶潔換帥 :或將延續前任戰略

一財網 劉瓊 2015-07-29 10:28:00

泰勒承擔著帶領寶潔走出低迷的重任,而現任CEO雷禮富啟動了一個新CEO必須跟隨的改革進程。

全球最大的消費品公司寶潔CEO雷富禮(A.G. Lafley)將正式交棒,寶潔現任美容美妝護理和保健業務負責人的大衛·泰勒(David Taylor)今年11月1日將正式繼任CEO職位。

泰勒將同時擔任董事長的職位,而雷富禮將暫時擔任執行董事長一職以幫助領導層順利過渡。

日化業內人士認為,泰勒承擔著帶領寶潔走出低迷的重任,而現任CEO雷禮富啟動了一個新CEO必須跟隨的改革進程。

寶潔現任董事長、CEO雷富禮

跟隨者OR顛覆者

56歲的泰勒,在1980年大學畢業後以生產經理的身份開始了他在寶潔的職業生涯。在寶潔的35年中,他先後嘗試過18個職位,包括上世紀90年代作為幫寶適的品牌經理,和後來作為大中華區頭發護理業務的副總裁等。

今年1月,泰勒被任命為寶潔美容美妝護理和保健業務的領導人時,就被外界看作是成為繼任CEO的信號之一,他所領導的業務將近占據了該公司年度830億美元銷售總額的一半。

“寶潔聘用嫡出的CEO繼任者是其傳統”,一位日化業內人士對《第一財經日報》記者表示,縱觀寶潔公司175年的歷史,幾乎每一位CEO都是從公司內部產生。雷富禮此前的CEO麥睿博(Bob McDonald)也是於1980年進入寶潔公司,從品牌助理做起,歷任多個管理職位,也先後在加拿大、日本、菲律賓和比利時的寶潔分公司工作。”

寶潔認為這一傳統,可以讓員工擁有共同的語言和行為模式,也能提高員工對企業的忠誠度,降低人才流失率,從而易於企業文化的傳承,降低工作中的內部交易成本。

實際上,寶潔內部有非常系統的人才培養和儲備體系,也曾培養出眾多優秀人才。最大的競爭對手之一聯合利華,其目前的掌門人就是寶潔的前高管保羅·波爾曼(Paul Polman);同樣出身寶潔的高管傅懿德(Fabrizio Freda),也正擔任雅詩蘭黛(Estée Lauder)首席執行官。

泰勒的繼任可算是臨危受命,被賦予了帶領這家全球最大消費品公司走出長期低迷狀態的重任。寶潔在今年1月發布的2015財年第二季度財報顯示,該季度寶潔的凈營收為201.61億美元,去年為210.99億美元,相比下滑了4%;寶潔的凈利潤是23.72億美元,和去年同期相比下滑了31%。

在一份聲明中泰勒也表示,“寶潔現在正轉型為一家追求更多利潤的、快速增長的公司,我將致力於寶潔的策略,帶領寶潔人將贏得更多消費者、驅動增長、創造股東價值。”

“泰勒將是跟隨者而非顛覆者”,一位分析人士認為,“雷禮富啟動了一個新CEO必須跟隨的改革進程,所以需要在一段時間後泰勒制定自己的策略時才能對他有所評價。我們或許不會看到泰勒成為寶潔大變革的驅動者,他可能將更多的是繼續現在寶潔的戰略。”

寶潔現任美容美妝護理和保健業務負責人大衛·泰勒

“回爐”CEO雷富禮“再次退休”

年已68歲的寶潔現任CEO雷富禮曾兩度擔任CEO職位。2013年已經退休的雷富禮不得不“重新出山”,幫助陷入困境的寶潔轉型。

在2000年雷富禮第一次成為寶潔公司CEO之後,曾在27個月內成功地使這家老公司再次“煥發青春”,利潤實現了兩位數的增長,公司股價上漲了40%,成為當年道瓊斯成份股中表現最好的公司。在2000年~2009年的雷富禮時代,寶潔的銷售額增長了一倍,年銷售額超10億美元的品牌從10個增加到23個。 

2009年7月雷富禮從CEO職位上退休,但仍擔任董事長。繼任者麥睿博升任首席執行官,但在其領導下,寶潔營收增長速度低於股東們的預期,招至了部分股東的不滿,要求該公司盡快采取措施改善業績,包括進行管理層的調整。

2013年雷富禮不得不重握帥印,驅動寶潔轉型,並工作重心放在“產品創新、削減成本、核心品牌的運營和最重要的市場”方面。此後,雷富禮在供應鏈、營銷架構、組織構架、品牌組合等方面進行了一系列大刀闊斧的改革。

在2014年8月發布2014財年四季度財報時,寶潔計劃通過出售、停產及自然淘汰等形式,放棄旗下約100個品牌,希望通過簡化來加速銷售的增長,其目標是在2015年7月完成100個品牌拆分,留下10個品類中65個核心品牌。

此後寶潔陸續處理了約40個品牌,包括向競爭對手聯合利華出售香皂及沐浴露品牌Camay卡玫爾的全球業務及Zest激爽除北美及加勒比地區外的業務等。

本月,寶潔正式宣布與科蒂的交易達成,接受科蒂125億美元收購其旗下香水、護發和化妝品業務43個美容品牌的要約。對於該交易,雷富禮稱,“為了專註於寶潔旗下最具核心競爭力的10個品類65個品牌的發展,這是我們向前邁進的最重要的一步。這些業務和品牌的歷史增長速度更快,更有利可圖。” 不過寶潔表示,不會完全退出美妝領域,還保留Olay和潘婷,以及SK-II等明星品牌。

對於此次CEO更叠,早在2013年5月,當時66歲的雷富禮“重新出山”,接替59歲的麥睿博再度出任寶潔CEO一職時,長期關註寶潔的觀察人士李貴君就對《第一財經日報》記者分析認為,“雷富禮不會任職太久,最多兩或三年”,在他看來,讓雷禮富重新出山,一方面是期望他能穩定當時的局面,另一方面其重要任務應該就是培養新接班人,等到這輪經濟周期好轉,或局面相對穩定,也能讓新接班人順利地上臺。

編輯:陳姍姍

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寶潔 換帥 或將 延續 前任 戰略
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營銷變陣後 全球最大廣告主寶潔的廣告費怎麽花?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/12/4724375.html

營銷變陣後 全球最大廣告主寶潔的廣告費怎麽花?

一財網 劉瓊 2015-12-11 15:35:00

在今年調整砍掉100多個品牌後,全球最大的廣告主和最大的消費品公司寶潔近期在媒介代理業務方面又有新的動作,其在北美與合作近20年的法國陽獅集團(Publicis)正式分手,將大半部分的媒體采購和規劃項目移交給“新歡”美國廣告巨頭宏盟集團(Omnicom)。

在今年調整砍掉100多個品牌後,全球最大的廣告主和最大的消費品公司寶潔近期在媒介代理業務方面又有新的動作,其在北美與合作近20年的法國陽獅集團(Publicis)正式分手,將大半部分的媒體采購和規劃項目移交給“新歡”美國廣告巨頭宏盟集團(Omnicom)。

在2014財年,寶潔已經砍掉的40%的代理商,節省了15%的代理商費和制作費用, 2015財年進一步節省在這些領域的費用。公司計劃未來每年將削減5億美元的代理費,主要包括在廣告、媒介購買、公共關系、包裝設計和零售店內宣傳、展示上的費用。

“上述調整將幫助寶潔北美更精準、有效地接觸到更多消費者,從而更好地提高效率,以致創造價值”,寶潔(中國)公關和傳播部/公司事務總監梁雲12月11日對《第一財經日報》記者表示,“通過精簡代理商架構並根據品牌如今所需服務協商新的服務價格,寶潔將節省一定的費用並用於再投資以驅動品牌成長。”

轉型調整中的寶潔,不僅削減廣告代理費用,裁撤、更換營銷服務供應商,“瘦身”調整砍掉100多個品牌,也在今年11月更替了新的全球CEO。2015財年銷售額和凈利潤都下滑的寶潔,營銷策略發生了怎樣的變化,又希望將其巨額廣告費放在什麽地方來提振業績?

另覓媒介代理“新歡”

梁雲告訴《第一財經日報》記者,“寶潔北美正式宣布將媒體業務整合至兩家主要的代理商——宏盟媒體集團和電通安吉斯旗下的凱絡媒體。宏盟媒體集團將會作為主要代理商支持寶潔大部分品類的主要工作,凱絡媒體會負責此外的其他業務部分。

據外媒報道,寶潔是陽獅目前擁有的前三大客戶之一,在更換代理商之後,陽獅每年的收入保守估算將減少5000萬美元左右。宏盟與陽獅分別是全球第二大、第三大廣告公司(第一是WPP),兩家公司去年有意合並,但由於雙方無法就合並後公司的控制權問題達成一致,這筆價值350億美元的合並交易最終取消。

“寶潔正在針對整個北美市場範圍的計劃和購買進行一系列的整合,以精簡運營並提高效率”,梁雲告訴記者,“上述調整將幫助寶潔北美更精準、有效地接觸到更多消費者,從而更好地提高效率,以致創造價值。宏盟媒體集團和凱絡媒體展示出了他們在數據、分析、計劃、購買、人才以及整體經濟價值等方面的卓越而可靠的優勢。”

在本次更換北美長期媒介代理公司之前,寶潔此前財務會議上表示,在2014財年里,公司已經砍掉的40%的代理商,節省了15%的代理商費和制作費用,大約為3億美元,2015財年將會進一步節省在這些領域的費用。梁雲表示,“削減廣告代理商數量,不是簡單砍掉,而是整合廣告代理機構,減少溝通和管理成本提升效率。”

根據2014財年報告,寶潔廣告費用為92億美元,而上一財年該數字為96億美元。實際上,5年前,寶潔已將營銷服務供應商的數量從20000個下降到13000個,但寶潔品牌建設官Marc Pritchard表示,目前這個數量仍然“太多”,並希望未來將進一步消減。

“寶潔將依據不同品類來定制媒體計劃從而滿足特定的業務需求,讓品牌更有效地觸及目標消費群體。通過精簡代理商架構並根據品牌如今所需服務協商新的服務價格,我們將節省一定的費用並用於再投資以驅動品牌成長。”梁雲說。

對於中國市場是否也有更換代理商的計劃,梁雲表示,“寶潔的市場策略有2個維度,市場與品牌,上述策略是北美市場的相關策略,寶潔中國暫未披露相關策略。在寶潔總體的整合資源、提升效率的市場策略下,不同的區域市場會根據不同的特點采取相應的策略。”

能否提振寶潔業績?

過去的一年中,寶潔已經通過出售、停產及自然淘汰等形式,放棄旗下約100個品牌,希望通過簡化公司來加速銷售的增長。寶潔前CEO雷富禮稱,“公司將會專註於包括汰漬洗衣液和幫寶適尿布在內的70到80個消費品牌,這些品牌合計為公司帶來90%左右的銷售額,貢獻約95%的利潤。”

品牌“瘦身計劃”實施一年來,寶潔的運營成本得到控制,最新發布的2016財年第一財季業績報告顯示,其利潤26.1億美元,同比增長31%,這也是近一年來首次錄得增長。但上述“瘦身計劃”並未帶動寶潔產品的銷售,報告期內公司營收繼續下滑12%至165.3億美元,低於湯森路透分析師預測的171.7億美元。

同時,寶潔一些區域市場份額也被搶走。上述財報顯示,第一財季寶潔美容、梳洗護理、健康護理、紡織品護理及家居護理、嬰兒女性及家庭護理5個品類的銷售都出現了雙位數跌幅。與此同時,寶潔在巴西和俄羅斯等美國以外市場上的業務所占據的市場份額也正在下降。在中國市場上,寶潔的有機銷售額大幅下降8%。

寶潔首席品牌官Marc Pritchard今年在接受中國媒體采訪時表示,(新媒體時代)首要的事,(仍然)是跟隨消費者,了解消費者在哪些媒體上花費時間、尋找信息、與朋友交流,比如說他們會用百度搜索,或者在天貓購物,我們便通過這些媒體來傳遞訊息。

他認為,現在整個營銷都存在於數字化的環境中。在做市場營銷的時候,應該考慮運用數字化的科技手段,而不是把數字營銷看做是獨立的事情。無需過於關註技術本身,而是更多地考慮如何運用技術來接觸目標用戶。

盡管進行了削減調整,寶潔依然是世界最大的廣告主,美國廣告時代(Ad Age)雜誌今年發布了一份《全美前200名領先廣告主》榜單,200個美國營銷投入最高的公司,一共花了 1378 億美元,占了整個市場營銷投入的近一半,同比上漲 2%,但這是 2010 年以來最低增速,廣告主們正努力讓自己花的錢更值得。

寶潔美國廣告費下調4.2%,達到46億美元。今年春天,公司的 CFO Jon Moeller 宣布了降低廣告費(最高5億美元)的計劃,“我們打算把更多廣告投入轉移到數字媒體、搜索引擎、社交網絡、視頻網站和移動端,這些是消費者花更多時間的地方。”

寶潔大中華區媒介部總經理徐櫻丹Freda Xu表示,數字營銷不是趨勢,已是主流,未來的趨勢將會是移動化,程序化,場景化。寶潔公司所有的營銷策略都制定在對消費者深刻的了解基礎上,在規模與創新中尋找最佳結合點。

編輯:任小璋

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寶潔與科蒂大手筆交易遇變數 部分香水品牌拒絕入贅科蒂

來源: http://www.yicai.com/news/2016/01/4740025.html

寶潔與科蒂大手筆交易遇變數 部分香水品牌拒絕入贅科蒂

一財網 劉瓊 2016-01-17 16:29:00

日化業內人士告訴《第一財經日報》記者:“一些知名品牌或名人並不設計、制造或銷售自己品牌的香水,而將香水業務授權給日化巨頭去研發生產。授權一般是基於被授權公司的業務結構和經營能力,當遇到特殊情況需要轉授權可能需要考慮更多因素。”

美國香水與美容產品制造商科蒂(COTY)以125億美元收購全球最大消費品制造商寶潔旗下43個美容品牌的要約交易或有少許變數。

日前,10個品牌的香水授權協議已經隨寶潔與科蒂的交易,從寶潔旗下轉移到科蒂旗下。但兩個香水品牌Dolce & Gabbana、Christina Aguilera拒絕入贅科蒂,這使得科蒂該次收購的品牌總數減為41個。

寶潔不得不與科蒂修改了交易協議,雙方計劃在2016年下半年完成全部交易。Dolce & Gabbana等的香水授權許可協議還未到期,但寶潔表示退出香水業務心意已決。

日化業內人士告訴《第一財經日報》記者:“一些知名品牌或名人並不設計、制造或銷售自己品牌的香水,而將香水業務授權給日化巨頭去研發生產。授權一般是基於被授權公司的業務結構和經營能力,當遇到特殊情況需要轉授權可能需要考慮更多因素。”

拒絕授權轉讓

希望通過“瘦身”來加速銷售與利潤增長的寶潔在已經出售了40多項業務後,於2015年7月正式宣布與科蒂的交易達成,接受科蒂125億美元收購其旗下香水、護發和化妝品業務43個美容品牌的要約。

寶潔時任首席執行官雷富禮表示,該交易是寶潔向10大部門65大核心品牌公司邁出的重要一步。對於合作夥伴,雷富禮表示,科蒂將為這些交易品牌提供一個最好的“新家”。

寶潔出售的三項資產分別是其美發業務,包括威娜(Wella)和伊卡璐(Clairol)等品牌;香水部門和化妝品業務,包括封面女郎(CoverGirl)和蜜絲佛陀(Max Factor)彩妝品牌,以及Dolce & Gabbana、Gucci、Hugo Boss和Escada等奢侈品牌香水產品代理業務。

顯然,不是所有待交易的品牌都對即將入住的“新家”滿意。這43個品牌中有12個香水品牌,除了拒絕入贅科蒂的Dolce & Gabbana、Christina Aguilera,其他香水品牌包括Hugo Boss、Gucci、Lacoste、Bruno Banani、Escada、Mexx、James Bond、Gabriela Sabatini、Stella McCartney和Alexander McQueen。

資料顯示,意大利時裝品牌Dolce & Gabbana(杜嘉班納)將香水業務授權給寶潔生產和銷售已經長達十年之久。每年為寶潔貢獻超過5億美元的銷售額,在寶潔22億的香水業務中是最大的品牌之一。

對於Dolce & Gabbana和 Christina Aguilera拒絕授權給科蒂的原因,雙方均沒有對外透露。不過日化行業人士吳誌剛對《第一財經日報》記者分析,有品牌拒絕轉授權科蒂也很正常,可能出於兩方面的原因:“一是,因為科蒂旗下已經有非常多的香水品牌,可能Dolce & Gabbana和Christina Aguilera考慮到旗下某些香水品牌與自己定位相似有較強的競爭沖突關系;其二,Dolce & Gabbana和Christina Aguilera將香水業務授權寶潔,是基於寶潔的業務結構和經營能力,但是他們不一定認同科蒂具有類似的結構與能力,或許希望尋找其他的合作夥伴。”

香水授權的爭奪

科蒂集團由Francois Coty於1904年在法國巴黎創立,Francois Coty因開創現代香水業而享譽全球。作為香水業的巨頭,科蒂Coty集團旗下此前已經擁有25個香水品牌,且其中15個為高端品牌,包括萬寶龍、寶詩龍(Boucheron)、Larvin、梵克雅寶(Van Cleef & Arpels)和Jimmy Choo等。受眾多女性喜歡的Marc Jacobs小雛菊系列香水、蔻依(Chloe)女士香氛以及Calvin Klein和大衛杜夫(Davidoff)香水均是出自科蒂麾下。

“我們將與相關的授權持有人協商,以確定下一步措施。”寶潔發言人Paul Fox對於新狀況說道,“但寶潔的戰略已清晰,將退出香水業務”。

由於寶潔與Dolce & Gabbana的許可協議還有幾年才到期,外媒也猜測,寶潔可能會尋找其他的化妝品公司接手香水授權。如今擁有較大型香水業務的化妝品公司還有歐萊雅、雅詩蘭黛、資生堂、Interparfums等。

不只是寶潔,2005年,聯合利華也將旗下高端香水業務出售給科蒂集團,當時出售的業務包括Calvin Klein、Cerruti、VeraWang、Chloe和Lagerfeld(已於2012年終止)香水品牌的經營許可權。

由於絕大多數的奢侈品牌並不設計、制造或銷售自己品牌的香水,其香水業務往往被授權給日化巨頭去研發生產。而日化巨頭們在獲得授權香水方面的爭奪也非常激烈。

歐萊雅2015年1月1日開始負責研發、制造、分銷服裝品牌彪馬的化妝品,而在此之前,扮演這個角色的是寶潔。同時,歐萊雅公司,還持有以男裝起家的意大利品牌喬治·阿瑪尼(Giorgio Armani)等品牌的香水授權業務。

法國香水制造商Interparfums旗下經營的香水品牌包括來自德國以鋼筆起家的萬寶龍(Montblanc)、鞋履品牌Jimmy Choo、登喜路(Alfred Dunhill)、朗萬(Lanvin)、寶詩龍(Boucheron)、VanCleef & Arpels和保羅•史密斯(Paul Smith)等。

雅詩蘭黛也代理了多家服裝品牌的香水業務,除了已經解約的蔻馳,還包括Zegna、TommyHilfiger、Kiton、DonnaKaran、Missoni等品牌。2015年Coach與Interparfums簽訂協議,後者將研發、生產及分銷全新的Coach香水及香氛相關產品,包括全新的男士及女士香水產品。

編輯:陳姍姍

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寶潔 科蒂 大手筆 大手 交易 變數 部分 香水 品牌 拒絕 入贅
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誤讀中產階層錯失消費升級 寶潔在中國市場“亡羊補牢”還來得及嗎?

來源: http://www.yicai.com/news/2016/02/4752496.html

誤讀中產階層錯失消費升級 寶潔在中國市場“亡羊補牢”還來得及嗎?

一財網 劉瓊 2016-02-22 20:46:00

除了美國業務持續多年增長疲軟,在中國寶潔也未能利用好中國消費者收入不斷提高的機遇。寶潔近段時間在中國也在牙膏等多個領域推出了一系列高端產品,但是亡羊補牢還來得及嗎?

正在瘦身和削減成本的全球最大的消費品公司寶潔,在中國市場也正遭遇困境。寶潔公司在其最新財季業績報告中公布,中國市場的銷售額下滑了高個位數百分點,降幅與上個財季差不多。

3個月前正式接替雷富禮(A.G. Lafley)就任寶潔公司CEO的大衛·泰勒(David Taylor),日前首次公開講話時表示,寶潔目前正面臨許多不容易解決的問題。除了美國業務持續多年增長疲軟,在中國寶潔也未能利用好中國消費者收入不斷提高的機遇。寶潔太把中國當成一個發展中市場,而不是當作全世界眼光最敏銳的市場。

在截至2015年6月30日的2015財年,寶潔旗下所有業務部門的銷售額均出現下滑,銷售額同比下降5%至763億美元(約合4973.69億元人民幣),而凈收益則同比下降了40%至70億美元(約合456.30億元人民幣)。而在最新的第二財季盈利32.1億美元,按年增長35%,但收入減少8.5%至169.2億美元。

值得註意的是,寶潔近段時間在中國也在牙膏等多個領域推出了一系列高端產品,但是亡羊補牢還來得及嗎?

錯失消費升級

去年10月份,寶潔表示,在創新高價位產品方面已落後對手,這導致公司整體收入增長疲弱。

在中國市場上,日本品牌對寶潔旗下幫寶適(Pampers)嬰兒尿布品牌市場份額的侵占。2012年以後,日本最大的消費品公司花王從日本進口銷售的“妙而舒”,價格比普通紙尿褲高很多,卻成了引爆中國市場的導火索。花王集團社長澤田道隆此前接受《第一財經日報》記者采訪時透露,其官方在中國的妙而舒紙尿褲銷售額(含進口和國產)2013年是2012年的兩倍,2014年也是2013年的兩倍。

此後,美國金佰利、日本尤尼佳等也開始在中國銷售在海外生產的高價位紙尿褲,一舉擴大了份額。隨著中國人的安全意識不斷提升,高價位紙尿褲的年增長率達到了30~40%,份額從2010年的不足10%擴大到了2013年的15%左右。

寶潔錯失的另一個高速增長的高端消費領域是在牙膏市場。一位日化業內人士告訴《第一財經日報》記者,寶潔旗下的佳潔士雖然整體市場份額高於中高端定位的雲南白藥牙膏,但是一些地方市場,受到了雲南白藥的步步緊逼。

目前中國高檔牙膏市場,以雲南白藥牙膏市場份額最大,其憑借高端草本路線在牙膏市場取得了不俗的業績,2014年的銷售額在30億元左右。2009年進入中國市場的高檔牙膏品牌舒適達(藥業及保健品巨頭葛蘭素史克GSK旗下),目前在高端牙膏領域業績與LG竹鹽平分秋色,緊隨雲南白藥之後。

實際上,在與中國本土快速消費品牌的對決中,寶潔等曾經優勢的外資品牌,在不少領域正面臨份額下降的尷尬。全球性管理咨詢公司貝恩公司(Bain & Company)去年發布的《2015年中國購物者報告》顯示,該公司研究的中國市場26個快速消費品品類中,本土品牌已經連續三年從國際競爭對手手中爭得市場份額,以7成市場份額占據主導地位,約貢獻了8成以上的市場增量。

日化業內人士、上海悅妝信息科技有限公司總經理白雲虎對《第一財經日報》記者表示,寶潔在頭發護理領域總體市場份額依然保持優勢,但增速放緩;在護膚與美容領域,寶潔在華遇到歐萊雅、雅詩蘭黛等巨頭的競爭,和中國本土化妝品牌的崛起,其玉蘭油、SK-II組成的美容陣營份額不斷被蠶食,後來針對化妝品店渠道推出的護膚品牌也很快悄無聲息;而寶潔旗下汰漬、碧浪組成的洗滌陣營,更是早已被立白、納愛斯、藍月亮等本土品牌占據優勢市場份額。“重要的原因之一是,中國消費者理念變化,消費結構調整,但寶潔未能及時應對中國近年來的消費升級趨勢,忽略了中國中產階層消費能力提升的需求。”

“過去寶潔太把中國當成一個發展中市場,而不是世界上消費者最為挑剔的市場。”寶潔CFO喬恩·默勒表示。

誤讀中產階層

實際上,過去的2015年是寶潔重大改革之年,這個187歲的品牌已經通過出售、停產及自然淘汰等形式,放棄旗下約100個品牌,希望專註於包括汰漬洗衣液和幫寶適尿布在內的70~80個消費品牌,這些品牌合計為公司帶來90%左右的銷售額,貢獻約95%的利潤。

全球層面,寶潔正在進行品牌重組以集中力量於核心業務,但寶潔意識到,中國市場要做的不僅僅是品牌調整。去年10月,前CEO雷富禮也曾表示,寶潔誤解了中國的中產階級,“我們被困在市場中間了。消費者越來越高端,這意味著我們在往下走。”

不過默勒表示,如今寶潔正在針對中國二胎政策,以及中國消費者偏好更高價產品的趨勢,來尋找新的發展機會。寶潔正在不斷加碼高端消費品市場,迎合消費升級的趨勢,泰勒表示,希望以此來贏得未來幾個季度能看到在中國的業務取得顯著好轉。

它正迎合中國父母樂於在嬰兒身上投資更多資金的消費傾向,推出了一個新系列的幫寶適尿布;最近力推其創新產品液體衛生巾、洗衣凝珠、歐樂B牙膏等。

寶潔在中國推出的碧浪洗衣凝珠,是一款由薄膜包裹的濃縮洗衣液“膠囊”,遇水後薄膜即溶,每顆凝珠售價2.5元,比普通洗衣液高出20%,寶潔希望用這些看起來更有趣的產品吸引年輕消費者。

再如,2016年1月進入中國的市場的歐樂B潔齒護齦家用雙管套裝,該(113克+65克)套裝的銷售價格為159元,是目前中國市場上最貴的牙膏。“因為消費升級,和中國消費者對口腔健康的逐漸重視,口腔護理領域是中國消費品市場中的朝陽產業。”寶潔大中華區口腔護理品類總裁歐陽慶球對《第一財經日報》記者表示,相對於其他品類,口腔護理領域也是寶潔中國目前增長最快的領域之一。

寶潔大中華區總裁馬睿思 (Matthew Price)在今年初接受《第一財經日報》記者采訪時也表示,城鎮化進程的加速發展,具有較高消費實力的中產階級的迅速崛起,居民可支配收入的提高和數字技術的不斷發展都為中國快速消費品行業的發展提供了動力。“寶潔將繼續發揮全球化優勢,同時堅定地立足於本土、關註並滿足中國消費者的實際需求;不斷強化高端品牌,通過更優質、更具創新的產品豐富我們的產品組合,為消費者帶來更好的消費體驗。“

這些嘗試還包括,通過海外旗艦店的形式,在中國市場引入更多寶潔旗下高端產品。2015年雙十一期間,寶潔中國的首家海外旗艦店登陸天貓國際,引入該公司來自美國、加拿大、日本、德國、法國、 澳大利亞等6個國家的涵蓋母嬰、美發護發、身體護理、衣物護理等品類的多款在中國大陸市場尚未出售的人氣單品,寶潔大中華區電子商務總裁許敏女士表示:“從去年開始,中國已經成為寶潔全球電商最大的市場,希望用這種方式以讓寶潔的海外優質產品通過跨境電商這種便捷的方式來到中國,更好地滿足中國消費者日益多元化的消費需求。”

不過,白雲虎也認為,除了提供更高端創新的產品,引進國外優質產品來滿足中國消費者需求,寶潔也應該調整對中國的增長期待值,畢竟中國這個寶潔第二大市場,不可能長期高速增長,每個市場都有階段性。特別是中國本土企業的成長,也是必然的趨勢,就像當年日本、韓國本土企業的成長一樣,每個市場都有自己的變化規律。

編輯:彭海斌

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誤讀 中產 階層 錯失 消費 升級 寶潔 中國 市場 亡羊 補牢 來得及 來得
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大刀闊斧改革寶潔的雷富禮二次退休 新掌門時代7月開啟

來源: http://www.yicai.com/news/5022805.html

全球最大的消費品公司寶潔集團(NYSE:PG)於6月2日晚間宣布,目前擔任寶潔集團總裁、CEO的大衛·泰勒(David S. Taylor )將擔任董事會主席一職,任命於7月1日生效。這也意味著,2013年已經退休的雷富禮(A.G. Lafley)在重新出山後將二次退休。

在1980年大學畢業後,泰勒以生產經理的身份開始了他在寶潔的職業生涯。在寶潔的35年中,這位寶潔的資深高層先後嘗試過18個職位,包括上世紀90年代作為幫寶適的品牌經理,和後來作為大中華區頭發護理業務的副總裁等。

2015年1月,泰勒被任命為寶潔美容美妝護理和保健業務的領導人時,就被外界看作是成為繼任CEO的信號,因他所領導的業務將近占據了寶潔年度830億美元銷售總額的一半。同年7月份,在與科蒂(NYSE:COTY)的交易敲定後,寶潔宣布泰勒接任雷富禮總裁及CEO的職位,泰勒於去年11月1日正式掛帥上任。泰勒被認為是繼任雷富禮的最佳人選之一。

泰勒昨日對雷富禮為寶潔所做的一切表示感謝,“尤其是在過去三年里,他帶領我們重新規劃了企業戰略、轉型了公司文化、為產品品牌做了調整並組建了全球領導團隊。我們現在有更清晰的定位來應對我們面臨的長期的挑戰。”

眾所周知,雷富禮2013年重回寶潔後進行的重大改革就是不斷剝離非核心、小品牌等盈利能力欠佳的業務,將集團品牌組合從160個減至65個,總交易額超過200億美元。與此同時,他還大規模精簡成本並進行了管理層重組和部門重新劃分。

這一效果在今年4月發布的的三季度財報(截止3月底)上初見成效。數據顯示,寶潔三季度凈收入為27.8億美元,較上一年度同期的21.9億美元增長了27%,營收為33.1億美元,較去年同期的30.2億美元增長10%。但整體來看,由於受到品牌資產剝離的影響,其凈營業額較去年同期下跌7%,為157.6億美元。

可見,在雷富禮之後,寶潔進入泰勒全面執掌的時代。不過想要恢複昔日地位尚待時日。

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