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23.5億美元出售品客薯片 寶潔徹底退出食品行業

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110407/2270218.shtml

　每經記者 戴榆 發自上海
寶潔公司4月5日在其全球官方網站公佈名為 「PringlestoMergeintoDiamondFoods」（《品客薯片併入至戴蒙德食品公司》）公告，公告稱：「我公司已與戴蒙德食品公司簽 署協議，將品客薯片業務出售給戴蒙德食品公司，交易總額為23.5億美元。我們希望交易能夠在今年年內完成。」
寶潔公司首席執行官BobMcDonald表示：「我們相信戴蒙德食品公司將成為品客僱員美好的新家。這對我們的股東來說也是一樁非常好的交易。即（為股東）做到了價值最大化，並把每股的稀釋程度降到最小。」
據瞭解，該項交易將使寶潔公司完全退出食品業務。近年來，寶潔相繼出售了旗下的各種食品業務，包括Folgers咖啡、Jif花生醬、科瑞起（Crisco）酥油和SunnyDelight飲料等品牌。
中投顧問食品行業研究員周思然認為：「出售食品業務的影響不大，寶潔的核心業務是家庭日化用品和美容產品，其銷售額增長速度較快、利潤率也高，對銷售額 和利潤率貢獻較大，並且食品業務的年銷售額增長率小於整體年銷售額增長目標。因此，出售食品業務不僅可以降低公司的成本，還可以集中精力發展家庭日化用品 和美容產品業務，從而提升公司的利潤水平和綜合競爭能力。」
業內人士認為，寶潔公司的這一交易預示著其綜合競爭力將進一步加強，或引發家庭日化用品和美容產品領域競爭的進一步加劇。預計未來在家庭日化用品和美容產品領域，聯合利華等企業的競爭壓力將會加大。

新零供關係：寶潔的雙面角色

http://www.21cbh.com/HTML/2011-12-9/wNNDE4XzM4NjkwNw.html

「通過數字化實現業務模式革命」是費禮博近來最樂於談論的主題。12月8日，這位寶潔全球首席信息執行官（CIO）來到廣州，對華南理工大學的學子 們介紹了寶潔的各種技術創新。在一個小時的演講裡，這位兼任全球業務服務部（GBS）的總裁同時帶來了一個鮮明的信息：這家全球500強的消費品公司，正 在利用技術手段，變革業務模式。

就在6個月前，寶潔中國與華潤萬家完成了一個新的項目：分別成立了一個由銷售、IT、物流等人員組成的跨職能團隊。這兩個團隊的目標十分統一：解決「銷售預測失誤」這一門店和供應商遇到的老大難問題。

在 此之前，寶潔對海報單品的預測常常出現偏差，預測過高時引發高庫存，不僅影響其他單品的備貨銷售，也增大了零售商的運營成本，激化零供矛盾；預測過低則導 致了促銷期間的缺貨，拖累了門店銷售，更不利於保持消費者的忠誠度。於是，如何平衡庫存與銷量，科學地安排備貨和促銷期間的補貨成了寶潔與華潤萬家共同面 對的課題。

對寶潔而言，華潤萬家的門店作為供應鏈的最終端，直接影響著整條供應鏈的效率。無論是寶潔還是華潤萬家，相繼意識到那種「非此即彼」的零供關係已不再適用，基於供應鏈的合作是雙方獲取客戶的關鍵。

新型的零供關係，究竟應該如何形成？

推倒壁壘

寶潔全球CEO麥睿博讓人記憶尤深的一句話是：「我們想成為首家實現全面數字化的公司」，這是其接替前任CEO雷富禮之後，對各部門提出的要求。

這 種數字化的思維開始影響到寶潔中國，首當其衝便是從銷售預測開始。「如果門店訂單忽高忽低沒有規律，客戶分倉庫怎麼可能準確預測並進行備貨？分倉怎能保證 100%滿足門店訂單？為了使分倉在訂單高峰時能滿足更多的訂單，又需要投入多少建設成本？」此前在11月於長沙舉行的「第十三屆中國連鎖業會議」上，寶 潔大中華區產品供應部副總裁楊源如此問道。

一直以來，銷售預測是行業一個大難題，門店不是脫銷就是庫存過多，很大一部分原因在於雙方的信 息不對稱。寶潔通過自身的渠道對消費者進行調研，從消費者理解的角度進行預測；而零售商單方面研讀自身的銷售數據進行預測，並向寶潔下訂單。雙方的數據相 互封閉，且各有缺陷，結果「預測不準」就成了一種常態，造成大量資源的浪費。

在博斯公司合夥人徐滬初看來，「過去，中國企業並不重視對數據的收集、分析，並利用它的價值。但如今，單純地壓低成本或抬高價格已不再適用，零供雙方必須共享信息，並結合雙方的數據作出一個大家共同認可的判斷」。

於 是，寶潔下決心打破信息的壁壘，本土零售商華潤萬家成了一塊試驗田。寶潔的考慮是，「華潤萬家將門店內和寶潔相關的POS銷售機數據分享給寶潔，同時寶潔 將其對購物者的研究數據提供給萬家」。這樣一來，「寶潔通過品類管理和對運營數據的分析，就能使寶潔品類在門店的運營更加高效。」翟鋒表示。

具體說來，華潤萬家和寶潔的銷售團隊共同建立了一個快訊郵報銷售預測模型。這個模型以過去幾年的歷史銷售數據和消費者調研為基礎，結合每一家萬家門店促銷位置的存貨量建立銷售預測，並給出相對準確的訂貨補貨建議訂單量。

有了這個模型後，門店可以科學地進行少量多次的訂貨，並事先規劃好每次的訂貨量，從而在促銷備貨量和門店倉儲資源之間達成平衡，優化了庫存和銷量間的矛盾。

這種消費者驅動的供應鏈設計起始於商店的貨架，然後回推到整個供應網絡。寶潔通過銷售終端的數據得出產品的實際需求，以此為依據進行生產和配送。當寶潔推出新產品時，這種實時的銷售信息尤為重要， 當公司發現真實的需求與之前的預測有出入時，還可以及時採取改進措施。

在徐滬初眼裡，這種零供模式的演變是近年來的大勢所趨。過去，類似寶潔這樣的供應商考慮的是如何快速地將貨品以很低的成本放到零售商的渠道里，而零售商思考的是如何用最優惠的價格拿到這批貨，這種以財務為導向的模式存在了很長時間。

「在有大量供應商和零售商存在的市場內，這種模式依舊可行，但市場不可能永遠高速成長，」他說道，「在供求趨於平穩後，零售商與供應商要維持競爭力，就必須比競爭對手的成本更低，效率更高，這時雙方就需要用一種全新的眼光看待供應鏈上的合作模式。」

雙面角色

寶 潔大中華區銷售總裁翟鋒坦言，為了建立這個模型，無論是寶潔還是零售商都花費了巨大投入。「這不單單是錢的問題，還包括人力，雙方都投入了專門的跨職能的 團隊，」他說道，「過去，供應商和零售商的接觸停留在銷售和採購這樣一種點對點的關係，但寶潔和華潤的合作還需要財務、信息、物流等系統的對接。雙方都需 要對已有的系統做一定調整，這是很大的投入。」

然而，寶潔所要做的並不僅僅是對接系統這麼簡單。「對供應商而言，它不僅要對及時獲取的信息做出積極的反應，還要專門去指導零售商怎樣做到規範的信息蒐集，告訴他們哪些是有價值的信息。」徐滬初表示。

通 常情況下，雙方的數據分析結果會不可避免地出現落差。供應商不可能做到像零售商那樣每時每刻都在進行數據收集，而是更多地通過第三方進行第一手調查，以更 好地瞭解和掌握市場。用徐滬初的話說，「供應商的數據更多的是面上的，而零售商的數據是具體的點上的，兩種方式都有缺點。面上的認識可能不深刻，有時只是 表面現象，點上的信息可能會以偏概全。如果你預測你的，我預測我的，就不是一種科學的方式」。

在此基礎上，許多諸如設計與消費者偏好之類 的因素並不能直接轉化為數字，但它們卻能被闡釋和理解，這種模糊地帶同樣增加了零供雙方意見分歧的可能。如今，不少企業正日漸將各種數據分析放在一邊，而 試圖對顧客有更全面的、設身處地的理解，並能將有些模糊的見解轉化為創造性的商業模型。企業必須習慣於模糊情境，並隨時準備放棄對確定、單一答案的追求。

從這個角度看，零供雙方需要常常坐在一起討論，「如何才能更好地結合運用這些信息和數字，大家各要採取哪些應對措施。而這些統統需要雙方很好的協作。」

摩立特集團合夥人、中國區副總裁Torsten Stocker認為，要實現這種親密無間的協作，雙方的重點是要建立起一種長期信任，「他們彼此間不能再把對方僅僅看成銷售方和採購者。」

類 似這樣的合作，使零供之間的傳統關係更加中和。畢竟，顧客是零供雙方的共同目標，當越多的消費者數據參與到雙方的決策制定中，「大家建立夥伴關係的可能性 就越大，而不僅僅就價格和銷售額進行談判。」Torsten指出。進一步說，在這種合作中，寶潔和華潤萬家不會過於聚焦短期利潤，而將關注的重點放在新體 驗、新產品和新商業模式上。

「在項目評估上，我們和零售客戶也有一種稱為共同績效卡的管理方式，通過績效卡來衡量雙方共同關注的一些生意指標。」翟鋒表示。這些指標包括脫銷率、庫存率、購物者的滿意度及雙方的銷售利潤等，每到年末，雙方的管理層便會一同回顧績效卡上的數字。

新零供關係：寶潔的雙面角色

信息阻力

在寶潔看來，只有基於購物者的供應鏈設計才是高效的設計。儘管這種「相互滲透」的願景看上去很美，大家也逐步接受了互利的理念，但寶潔的計劃依舊在中國經歷了「水土不服」的階段。究其原因，本土零售商信息渠道的不通暢是寶潔供應鏈計劃卡殼的最大障礙。

信息化的落後，使寶潔所提倡的由技術投資形成的競爭力在中國無法得到充分施展。要知道，寶潔在中國遇到了太多連EDI（電子數據交換）都沒有的零售商與分銷商，能參與數據交易的也只有沃爾瑪、家樂福、上海華聯等一些大型零售商。

無 奈之下，寶潔的大部分訂單只能採取電話或傳真的方式進行，出錯情況時有發生。近幾年來，雖然下游的不少零售商都開始重視起信息系統建設，但每家公司的建設 方式參差不齊，從各個客戶那兒蒐集來的數據也都因分類、格式、長度各異而無法共享。換言之，這些數據只是一個個信息孤島，對寶潔的物流管理及電子商務貢獻 不大，出錯的事仍無法避免。信息的不通暢，使得寶潔中國的經營成本遠遠超過了海外。

從這個角度看，力推行業標準成了寶潔能否打通信息屏障的關鍵。2003年底，寶潔正式啟動中國分銷商數據交換系統，按照計劃，全國各大分銷商的綜合信息管理系統將與寶潔的系統進行鏈接。

除了信息化的重構，寶潔的「嚴苛」標準也給國內不少物流公司帶來了壓力。近幾年來，國內物流業雖得到了較大改善，但大部分公司提供的仍是較簡單的運輸、倉儲和配送服務，對物流策劃、組織及深入企業供應鏈內部的全程服務涉及甚少，服務質量和信息化程度也難如人意。

用 翟鋒的話說，「這樣的合作不會是一帆風順的，中間總會有一些起伏，關鍵是雙方的高層是否認可這樣的理念，認可這種長期合作會帶來長期的利益。」在他看來， 公司高層的推動會給具體的執行團隊更多的鼓勵和空間。畢竟，有了第一步的坦誠合作，供應鏈上的各方才可能在信息管理系統、物流倉儲體系、客戶關係管理、供 應鏈預測與合作體系、人員培訓等方面發展進一步的合作。而眼下，零供雙方的充分合作往往只集中在兩個分支：定製促銷活動及聯合客戶洞察。

不 可否認，建立專用的價值鏈從長期看終將得到回報，但短期內，零供雙方難免出現分歧。「就像寶潔和沃爾瑪也經常出現摩擦一樣，對供應鏈主導權的爭奪一直都存 在，只是不同階段的表現形式會不一樣，」徐滬初稱，「關鍵是要堅持以消費者為導向，在對抗中合作，在合作中對抗，最後達到一種平衡，實現共贏。」

要 讓本土零售商接受這種新鮮的開放思維並不容易。1998年，寶潔中國在內部理順了供應鏈架構後，開始積極奔走，大力遊說本土零售商採用其管理模式。但實際 情況是，零供雙方的對話大多集中在討價還價上，「雙方為取得供應鏈的主導權展開激烈競爭，結果卻是導致供應鏈上的整體成本上升。」陳東峰稱。

這種狀況並不讓人意外。在博斯公司合夥人徐滬初看來，如今的商業世界，誰掌握了信息誰就掌握了控制權。「零售商會覺得，如果這種資源毫無保留地給了廠家，廠家就會變得更加主動，而渠道的價值就會被削弱。這也使擁有終端客戶的零售商始終抱有戒備心理」。

但寶潔並沒有放棄努力。在接下來的幾年中，寶潔一方面試著配合本土零售商改進供應鏈管理理念，優化流程；另一方面，公司積極配合ECR行業協會推動行業標準建設。2001年8月，中國ECR委員會成立，寶潔中國公司主動承擔了生產商方面召集人的角色。

事 情似乎朝著積極的方向轉變。Torsten Stocker認為，這種開放應該是一個漸進的過程，「但雙方究竟應該開放到怎樣的程度，並沒有明確答案。」 「畢竟，每家零售商的訴求並不相同，有的希望店內的新品上架速度比競爭對手快3個月，有的只是希望儘可能掙更多的錢。這導致了它們對供應鏈的需求也不盡相 同。」Torsten指出。

其建議是，供應商可以在零售商的個別門店內先進行試點，雙方認可這種合作後再大規模推廣；抑或供應商可以從紛 繁複雜的產品目錄中，先挑一兩個品類進行嘗試。徐滬初亦表示，這種戰略合作的關鍵是「要讓雙方的利益分配達到一種動態平衡」，只有這樣，才是一種長期穩定 的合作模式。

寶潔新廠落子華南 2年內或推多個美妝新品牌

http://www.yicai.com/news/2012/03/1531310.html

謀

劃多品牌戰略的寶潔在護膚和彩妝產品上又將有新的佈局。昨日，資深日化行業人士馮建軍向《第一財經日報》獨家透露，寶潔在2013年很可能推出2到3個全新的彩妝護膚品牌，並為此至少已準備了2年。

同時，寶潔位於廣州羅崗知識城的新工廠也於昨日奠基，這是兩年內寶潔的又一筆大投資。一些供應商表示，寶潔近年來開始做「前店後廠」的運營嘗試，即「一個工廠，一個物流中心」的供應鏈整合。

新工廠的位置在廣州蘿崗區九龍大道及規劃在建的鐘太快速路上，離新廣從路約5.5公里，一位在奠基現場的黃埔廠區員工告訴記者，過不了多久，新廠將會承接黃埔廠區「幫寶適」的生產任務，緊缺的工廠資源也會得到緩解。

「工廠建設將分不同階段實施，一期工程預計於2013年下半年竣工並投入使用。」施文聖在現場向記者表示，寶潔廣州知識城工廠將採用創新的、突破性 的設計理念，引進世界最先進的生產技術和環保工藝，並將發展成為寶潔在中國乃至亞洲地區最大的生產基地之一，以服務快速增長的中國市場。

據寶潔內部人士透露，該項目建成投產後年產值約31億元，全部建成後其產品將涵蓋多個品類產品，與寶潔廣州開發區黃埔工廠銜接，進一步擴大區域產能規模。

記者去年拜訪黃埔廠時，幫寶適的生產速度為一分鐘1200片，缺陷率在500至600個PPM（part per million），一萬個裡面會有五六個不合格的產品。現在，萬綠達單是處理幫寶適廢品的收入就在每年1000萬元以上。

也因此，在寶潔內部，整合供應鏈成為近年來最為重要的目標之一，寶潔為此正在做出改變。

在記者拿到的《2011年寶潔可持續發展報告》中，寶潔公司全球副總裁柯銳思（Christopher Hassall）認為，集成供應鏈將會為寶潔創造更大的價值。「把大型單一品類製造工廠轉變成更面向本地化的多品類的製造工廠，這樣可以提高基礎設施的利 用率——公用設施、公路、鐵路支線等通常佔到新工廠建設成本的50％。」他的意思是，寶潔將會通過提高多品類整車送貨的頻率來改進客戶服務。

目前，寶潔在全國擁有11家工廠，其中3家上規模的綜合型工廠，除了黃埔廠區外，還有天津西青廠和江蘇太倉廠。而寶潔目前的產品主要分為美尚、健康和家居用品三類，太倉主要以美尚和健康兩大品類為主。據內部人士透露，去年開始投建的太倉廠區已經開始建成洗髮水生產線。

寶潔有約三分之一的供應商在長三角地區，太倉除了離供應商距離近之外，長三角地區也處於輻射中國消費者以及亞太地區消費者的良好地段。寶潔太倉廠坐 落在江蘇太倉港港口開發區，離上海只有45分鐘左右的車程。為了更好地配合太倉廠運營，寶潔還在太倉港建立了一個分銷中心，專門負責太倉廠的物流。

「寶潔擁有的這11家工廠，分佈在不同的地方，一方面是為了減少物流成本，另一方面又可以直供本地市場，與消費者更貼近了。」一位供應商說。

寶潔未遂「政變」

　　麥睿博說他願意承擔責任，並重提了自己的重組計劃將大有希望。另一位分析師馬上接上來：「你想讓投資者等多久？你的計劃什麼時候才能奏效？董事會還會有耐心麼？」

　　如果看看最近的數據，你會誤以為糟糕的事情可能已經過去。寶潔剛剛公佈其2012年最後一個財務季度的淨利潤達到36.3億美元，比去年同期上漲 45%。但等等，這些利潤增長主要來源於它出售零售食品業務的收益，不然的話利潤還是在下滑—這樣的事情持續了一年，最誇張的第二財季只有16.9億美 元，幾乎是去年的一半，而營收額到最後一個財季也出現同比下跌。寶潔的股價在最低時跌到59美元以下。

　　耐心已經變得很少了。Matt McCorrnic，寶潔顧問、一位擁有38億美元寶潔股票的投資者公開表達對麥睿博的不滿，在他看來，這個全球CEO離人們的預期還差得很遠，股價也是 一樣。麥睿博在2009年成為全球最大消費品公司的掌門者之後就不大走運，股價的表現弱於同期標準普爾500指數，每股收益則下降了22%。

　　2012年，寶潔連續三次下調了盈利預期，給出的原因分別為原材料成本上升勢頭迅猛、經濟疲軟和市場不振。

　　華爾街早就開始私下議論麥睿博在他的位置上還能待多久了。7月中旬，媒體開始曝出董事會打算讓麥睿博出局的消息，透露他們已經開始尋找繼任者。董事會 薪酬和領導力發展委員會主席James McNerney明確表示對公司一年三次下調盈利預期的不滿，以及對麥睿博的不滿。

　　影響局面的是一個關鍵性人物，比爾·阿克曼（Bill Ackman），華爾街著名的「狙擊手」，旗下潘興廣場資產管理公司（Pershing Square Capital Management LP）管理著近70億美元的資產，他成功突擊過包括麥當勞及美國第二大購物中心運營商General Growth Properties在內的公司。

　　他的慣用手法是收購那些他認為被低估的公司股票，繼而督促公司進行戰略變革，推高公司股價，然後退出。

　　阿克曼今年4月剛剛成功將加拿大太平洋鐵路公司主席、行政總裁等六名董事局成員趕出公司，然後他拋售了手中所持的花旗集團股份，用來購買寶潔的股票。有媒體認為阿克曼所持有的寶潔股票價值為20億美元，約佔總數的1%。

　　而投資銀行RBC Capital Markets的Bill Clinton在接受《第一財經週刊》採訪時說，「阿克曼和他的聯合投資者們在繼續買進寶潔的股票，這讓賣空者感到震驚，他們已撤退；股價會向上到70美元。」

　　阿克曼此前向董事會提出了要求：更換CEO麥睿博；縮減成本、增加利潤。市場的反應令麥睿博感到尷尬，當阿克曼持股寶潔的消息傳出後，當日寶潔股價上 漲3.7%。阿克曼旗下管理的基金收益率一度高達29.7%。Matt McCorrnic說，阿克曼能很好地識別價值被低估的公司，並能提供催化劑讓它更好，作為股東，我歡迎他。

　　「老Bob（麥睿博）現在可是遇上了大麻煩，實際上寶潔幾個主要的指標很不好，利潤率、新產品的推出情況、全球範圍內有效的併購都相當成問題。」一位不願透露姓名的寶潔前高管對《第一財經週刊》說，最直接的辦法就是換掉CEO。

　　可上一次寶潔炒掉自己的CEO時，麥睿博還是一個受益者。2000年，由於對當時的CEO 迪克·雅格（Durk Jager）的業績不滿，寶潔董事會請回了雷富禮擔任這一職務，雅格在他的位置上只呆了1年5個月。雷富禮之後帶領寶潔成功走出低谷，贏得了與聯合利華的 競爭，他被稱為傳奇CEO。

　　雷富禮就任後，把正在遠東地區開闢市場的麥睿博調回總部，在雷富禮任職期間，麥睿博做到了COO的職位。麥睿博畢業於美國西點軍校，後服役於陸軍精銳第82空降師，1980年加入寶潔，從1983年開始，他就已經是雷富禮的直接下屬。

　　2009年，雷富禮告別寶潔，離職時稱找到了與自己很像的人。這是事實，麥睿博基本延續了雷富禮時代寶潔的戰略，比如他提出向新興市場大舉擴張，在未 來十年在尚未開發的市場贏得十億新消費者，而雷富禮堅持的大品牌策略也得到貫徹，麥睿博的目標是將旗下10億美元的品牌從23個增加至30個。

　　但現實是，在因大宗商品價格上漲、廣告費和市場推廣成本上升導致業績接連下滑後，麥睿博終於承認：公司犯下了過度擴張的錯誤，寶潔將繼續致力擴張發展中市場，但是會以一個更平衡的步伐進行擴張。

　　Angelique Chausse與他的妻子都是寶潔法國區員工，他今年44歲，現在正在度假。他告訴《第一財經週刊》，很幸運，周圍一些人走了，而他們沒有收到總部的辭退信。寶潔中國區也正在裁員，這是100億美元削減計劃的一部分。

　　早就有分析師提出過警告，麥睿博應該執行更積極的支出削減措施。在他剛剛擔任CEO時，寶潔銷售額就下滑了8%。

　　美國投資公司Stifel Nicolaus分析師Crystal對《第一財經週刊》說：「麥睿博時代的結局注定是要與雅格時代一樣的，畢竟他們都是不把創新放在優先級別的人。」他 認為，如果從寶潔內部來找繼任人選，目前負責全球業務的Werner Geissler和負責全球家庭護理業務的E. Dimitri Panayotopoulos是僅有的兩個選擇。

　　在今年年初提出的100億美元計劃中，麥睿博希望公司通過創新及價格優勢實現資源的重新分配，將業務重點放在40個規模最大的業務、20個最重要的新產品和10個最重要的發展中市場上。公司將在2013年年底前裁減5700個非生產崗位。

　　在沸沸揚揚的新聞之後，沉寂多日的董事會發出公告：董事會將會負責監督將寶潔業績提升到最好的水平，為股東創造長期價值。對CEO麥睿博採取一致支持，他所指定的方針均生效。

　　8月6日，寶潔提出回購2%也就是40億美元股票的計劃，這時股價已經回升到65美元左右。麥睿博似乎是暫時安全了，但在董事會和投資者的監督下，他必須立即改變局面，不然隨時有可能被判出局。他的四年任期也只剩下最後一年。

　　「能否服眾是一個大問題，麥睿博是溫和派，而溫和派是很難在寶潔成功的。」上述寶潔前高管說，因為周圍都是兇猛的對手。聯合利華幾年前上任的CEO是保羅·波爾曼，他曾經在寶潔工作了27年。

寶潔營銷新招：做定製遊戲

低成本、高回報，寶潔中國正在嘗試一種新的營銷模式—定製遊戲。

把品牌植入遊戲，並不新鮮。定製遊戲的特殊，在於它打破了過去先有遊戲，再有品牌植入的模式，從遊戲立項開始，就圍繞品牌營銷效果的最大化，來設計如何植入品牌。

寶潔為自己的定製遊戲取名《夢幻沙龍》。類似於Cafe World(咖啡世界)和Restaurant City(餐廳城市)等傳統的經營管理類社交遊戲，玩家在《夢幻沙龍》中需要經營一家美發店。關鍵在於，遊戲裡，玩家為「客人」提供美發服務所用的道具， 全都是寶潔旗下的品牌。就連吹風機、油機這樣的美發器械，也都打上了寶潔的標識。除了寶潔自己，再沒有競品的品牌商能「染指」這款遊戲。

同Cafe World和Restaurant City一樣，《夢幻沙龍》也支持玩家裝飾、升級店面，並自定義添加遊戲中的一些新服務。只是，這些功能需要玩家完成相應的任務量、賺取一定數量的金幣後，才能實現。

然而，賺錢並非寶潔推出《夢幻沙龍》的目的。這款定製遊戲背後，是寶潔全球範圍內，關於品牌營銷的一項最新嘗試。

要知道，寶潔過去從未真正涉足過社交遊戲。它只在一些國家做過簡單的遊戲植入，其中多數，還是通過廣告公司置換資源而來，並非寶潔主動出擊。長期以來，在數字營銷方面，即使以擅長營銷著稱的寶潔，更多也只停留在品牌的單向傳播上。

雖然寶潔全球早就成立了一個遊戲團隊，專門研究遊戲(尤其是社交遊戲)的發展趨勢，探討如何利用這些遊戲實現營銷價值，但一直沒有實質性進展。直到2011年，寶潔中國提出做一款定製社交遊戲，並獲準成立團隊，專門負責社交媒體的數字營銷後，情況才開始改變。

其實，利用數字營銷，控制廣告支出，是寶潔首席執行官麥睿博(Robert McDonald)急需解決的課題之一。

作為全球最大的廣告客戶，每年將近100億美元的廣告預算，已影響了寶潔利潤率的提升。寶潔的廣告費佔到公司銷售額的9%至11%，其中大部分用在 了傳統媒體。今年年初，麥睿博向華爾街分析師承諾，將控制廣告支出，把廣告預算維持在合適的水平時，曾表示「我們發現在Facebook與Google等 數字媒體中，如果設計得當並有好的創意，那麼廣告投資回報率要遠比傳統媒體更為有效。」

2012年6月1日，《夢幻沙龍》在微博遊戲頻道正式上線，標誌著寶潔在數字營銷方面邁出了第一步。可這一步並不輕鬆。

找一家願意合作的遊戲開發商，竟然會成為最大的難題，這是寶潔事先未曾料到的。寶潔遊戲團隊的核心成員在韓國，雖然當地網絡遊戲盛行，卻沒有一家遊戲公司願意為寶潔開發定製遊戲。所以，當烏維寧在中國找到合作夥伴後，他的韓國同事驚訝不已。

烏是寶潔中國在這個項目上的主要負責人之一，他有一個冗長的頭銜—寶潔美發護髮大中華區技術市場及傳訊公關高級經理。「他們也在看我們的進展。我們 現在是寶潔全球在這方面走在最前面的」，烏維寧對自己所在團隊的成就頗為驕傲。完成了艱難的任務，回憶起找遊戲開發商的過程，烏維寧用了一個詞「挫敗」。

開始，一如既往地，寶潔希望找業內最好的開發商合作。通過私人關係，烏維寧聯繫了中國排名前十的社交遊戲開發商中的七八家，但願意為寶潔做定製開發的寥寥無幾。

替品牌商做定製遊戲，遊戲公司需要花費更多時間精力來滿足品牌的需求，用相同的投入獨立開發遊戲，他們得到的回報往往更高。幸運的是，耗時三個月後，2011年9月，烏維寧終於談妥了現在的合作夥伴—歡樂矩陣。

中國遊戲市場上，休閒類社交遊戲並不賺錢。願意牽手寶潔，歡樂矩陣CEO蘇昌茂看重的是用遊戲服務品牌商，為品牌做傳播，從而幫助遊戲公司賺錢的機 會。據蘇昌茂瞭解，國外有遊戲公司就是通過這種方式，服務了四五十家品牌，甚至融資數千萬美元。這種機會，令他心動，「可能成為一種新模式，值得嘗試」。

蘇昌茂的機會並不渺茫。全球社交遊戲用戶已經增長到數億人，由此催生了規模達數億美元的廣告市場。美國市場研究公司eMarketer預 計，2014年全球社交遊戲廣告收入將飆升80%，達到6.722億美元。越來越多的公司將社交遊戲視為營銷沃土。問題在於，如何讓定製遊戲變得更有利於 品牌營銷。

對品牌商而言，定製遊戲最終只是一種營銷手段，但對營銷受眾，它先是一款遊戲。首先要令遊戲好玩，然後才有可能成為一次成功的營銷。這並非財力充足即可實現。

為了實現最佳的營銷效果，烏維寧和蘇昌茂經常通宵開會。「遊戲裡用什麼樣的機制大家更容易接受，他們是專業的。怎樣去營銷我們的品牌，哪些是絕不能放棄的，這是我們的經驗。雙方需要不斷碰撞來決定。」

定製遊戲可以保證遊戲用戶與品牌用戶的最大重合。迎合寶潔美發洗護產品的最大用戶群體—20到35歲左右的年輕女性，《夢幻沙龍》的整體風格更女性化，遊戲中的人物形象，也採用了最受這個群體歡迎的Q版形象。遊戲上線的兩大平台—微博和Qzone，也都是年輕人的聚集地。

進入《夢幻沙龍》，從基礎洗護、到高級造型，玩家會接觸到寶潔旗下所有與美發相關的產品。遊戲中彈出的對話框，會提示你可用的產品及其功能。諸如 「潘婷分叉修護精華液」、「沙宣修潤彈力素乳液」的道具，出現在以美發為主題的遊戲裡，以非常自然的方式，宣傳了品牌和產品功效。比起將品牌直接植入既有 的遊戲，這樣做不會讓玩家產生牴觸情緒。

做定製遊戲，賺錢並非第一考量，實現最大的品牌宣傳效果才是目的。在設計遊戲機制、道具等各方面，都會以此為準則。傳統遊戲使用道具以簡便為主，點 擊一下就用掉了。《夢幻沙龍》裡，每次使用道具，都會彈出包含多款道具的窗口，需要玩家從中做出選擇;在設計遊戲任務時，會出現某種產品必須使用多次，才 能過關的設置;把道具設計得與實際產品包裝相近，也更方便玩家們到線下購買產品實物。

社交遊戲能發揮社交網絡的參與性和互動性，形成口碑傳播。足夠的用戶，才能擴大品牌影響範圍。《夢幻沙龍》最初的玩家大多是寶潔官微的粉絲，為吸引 更多玩家，遊戲中設計了邀請朋友參與環節。邀請到的朋友越多，玩家就能得到更多獎勵。市場調研公司Lightspeed的調查表明，55%的用戶在遊戲中 擁有10個以上的好友，59%的用戶邀請過好友一起遊戲，15%的用戶邀請過陌生人一起遊戲，超過1/3的社交遊戲用戶表示，第一次開始玩遊戲是因為受到 好友邀請。據蘇昌茂介紹，搞活動時，一個玩家平均能帶來3到5個新用戶。

目前，《夢幻沙龍》已經有用戶60多萬，其中微博上的用戶有20萬到30萬。日活躍用戶在10萬左右，月活躍用戶有15萬人。蘇昌茂據此估算了這款 遊戲的一次傳播效率，「1個月可以達到數十億人次」。傳播效率高，成本又比做硬廣告便宜很多，蘇昌茂認為發展前景可期。但他現在最關心的，是遊戲用戶到品 牌產品實際消費用戶的轉化。

寶潔正在跟屈臣氏談合作，以實現與遊戲用戶的互動。一旦合作達成，未來遊戲用戶可以用遊戲中積攢的獎勵卡片，到屈臣氏以優惠的價格購買寶潔產品;同 時，在屈臣氏購買寶潔產品，也能獲得在線上遊戲中可以使用的特殊道具。再往前想，如果在遊戲中植入電商，直接從遊戲進入電子商務平台，完成購買，收益更是 可觀。

然而，定製遊戲雖然能以新途徑幫助公司推廣品牌、增加銷量，但相比於傳統廣告模式也更具挑戰性，策劃一款有影響力的社交遊戲營銷遠比舉辦一場廣告宣 傳活動更為複雜。判斷電視廣告的效果，品牌商會看到達了多少人，也會做一些訪談，但都是通過間接語言，需要後續再提煉。但在遊戲裡，用戶的使用方式可以直 接看到。

和烏維寧一起負責《夢幻沙龍》項目的寶潔公司大中華區美發護髮品牌公關總監張莉說：「推出《夢幻沙龍》，寶潔的資金投入並不大，但希望能靠小預算，撬動大影響。」

寶潔的懸崖

恰逢「創新175週年」生日的寶潔（P&G）公司今年過得並不踏實。11月28日，寶潔大中華區銷售總裁翟峰離職，結束了他21年的寶潔生涯。

對於翟峰的離職，寶潔方面對此給出的解釋為「個人原因，與全球裁員無關」。但放在全球裁減2%至4%的非製造業部門員工的背景之下，翟峰離開寶潔也就有了別樣的意味。

10月25日，寶潔公司公佈了2012-2013財年第一財季報告。這一財務季度寶潔營業收入為207.4億美元，同比下降3.7%。各個板塊中，由OLAY玉蘭油及SK-II兩大品牌領銜的美容化妝品業務跌幅最大，淨銷售額較去年同期53.15億美元銳減3.75億美元，跌至49.4億美元；此外，寶潔洗漱類和健康護理類產品的淨銷售額也分別出現了7.4%和3.5%的下滑。

中國區的情況也不甚樂觀。在寶潔「大日化」綜合產品線的佈局中，幾乎所有護膚品、洗滌用品、洗護用品等品類的中國區市佔率及發展增速也都有不同程度停滯甚至下滑。

在這樣的背景下，寶潔決議裁減2%至4%的非製造業部門員工，並稱或將回購公司股票金額達到60億美元。寶潔公司稱，裁員計劃和股票回購計劃是改善企業結構和削減成本計劃的一部分。

記者從寶潔公司內部獲悉，目前翟峰繼任者的交接工作已經開始，確定人選則將由寶潔內部品牌營銷的一位負責人接手。

曾供職於寶潔十年的品牌諮詢專家陸堅向記者表示：「過去五年，寶潔在市場投入、產品創新方面『不進則退』，加上各方面成本不斷上漲的因素，最終致使利潤業績下滑也在情理之中。企業決策層過分偏重於節約成本，將對企業各個環節的發展帶來不利的影響。」

寶潔巨大的光環下，或已隱現「大企業病」。

後續乏力

進入中國24年來，寶潔最初一直是主導者，但創新不足使其逐漸沉淪

今年是寶潔進入中國的第24個年頭，正滿中國年曆中的兩輪。

作為寶潔全球區域市場銷售量第二、銷售額第四的核心市場之一，寶潔對外公佈的中國戰略以及在華投資力度一直頗受好評。寶潔大中華區總裁施文聖（Shannan Stevenson）曾在接受記者採訪時表示：「從2010到2015年的這五年內，寶潔將在中國累計投資10億美元。」

但寶潔的「中國化」程度卻一直不算太高，依然是外資味道十足。一個最明顯的例證就是，寶潔一直沒有將四大市場之一的中國列為單獨核算單元，致使寶潔在中國市場上的業績一直是一個謎。

截至到目前，寶潔在華產品線共涉及幫寶適、汰漬、碧浪、護舒寶、潘婷、飄柔、海飛絲、威娜、佳潔士、舒膚佳、玉蘭油、SK-II、金霸王、吉列等二十餘個品牌，分別歸為「美尚、健康、家居」三大產品模塊。

曾幾何時，寶潔帶入中國的任何一個產品都是「市場主導」。1988年，海飛絲洗髮水作為寶潔進入中國的敲門磚率先打響市場；1989年飄柔、OLAY兩大重要品牌引入，很快對尚處於懵懂狀態的中國日化業和消費者進行了啟蒙式教育。1992年至1994年的三年間，舒膚佳沐浴乳以及碧浪、汰漬洗衣粉亦先後進入中國。

進入中國的最初十年，幾乎在護膚品、洗護產品、洗滌產品每個品類一經投放後，寶潔都能迅速登上並牢牢佔據絕對市場份額。其洗護髮產品在華的綜合市佔率一度突破了50%，堪稱驚人。

但中國市場風向轉變之快，也令寶潔無所適從。尤其是充分競爭的日化行業，隨著本土品牌的崛起，寶潔的地位正遭遇挑戰。根據此前歐睿諮詢公佈的相關數據顯示：寶潔在華牙膏市場的佔有率已從20.8%下降到19.7%。洗滌產品系列的市場份額則被進一步擠壓至7.6%。

以寶潔最具競爭力的「大日化」產品線為例，聯合利華對其洗護產品構成了強力的挑戰，尤以清揚洗髮水對抗海飛絲一役最為突出。

「在進入中國之前，東南亞市場上清揚已經擊敗了寶潔。聯合利華選擇將清揚引入中國後，其男女區分去屑等產品營銷的概念很快就得到了接受。同時，在營銷投放方面聯合利華也給予了很大的支持。這部分份額等於是直接從寶潔海飛絲方面搶來的。」陸堅表示，「另外，聯合利華旗下多芬品牌的增長勢頭也比較不錯。清揚、多芬的這些操盤團隊曾經都是寶潔出身，被挖角後直接操盤清揚對抗海飛絲。」

日化產品作為快速消費品，必須面對消費者「喜新厭舊」的變化。產品年齡過大並不是問題，關鍵在於寶潔對既有「老產品」的開發創新嚴重不足，消費者自然會去選擇有創新產品的企業。

一位接近寶潔的資深業內人士告訴記者：「最近五年中，寶潔幾乎沒有真正推出讓市場消費者眼前一亮的新品牌，產品的更新換代速度不夠。而這無疑會直接影響消費者對品牌的忠誠度和購買熱情。」

「大日化」的衰退已成定局，而「小日化」類的護膚品也不見起色。目前在華銷售的護膚品中，寶潔僅有OLAY玉蘭油與SK-II兩個品牌。SK-II此前經歷鉛超標事件後銷量驟減，現在幾乎是OLAY一個品牌支撐。

陸堅指出，隨著中國購買力的提升，使原來只能購買OLAY品牌的消費者轉向雅詩蘭黛、蘭蔻這些中高端品牌了。業內的一個共識是，在中國女性購買力大幅提升的背景下，中高端價位的產品反而會越來越好銷售。「而OLAY產品線價位整體偏低，大趨勢變化下其獲益的部分相對較少，這也導致OLAY最近三年利潤率降得很多。」

利潤下滑與原材料成本高企的雙重夾擊之下，寶潔被迫進行了多輪裁員。今年以來，寶潔已經連續宣佈兩輪裁員，累計最高裁員14%，總數接近8000人。尤其是在翟峰離職之後，核心團隊也跟隨離開、管培生流失率升高的說法四處瘋傳。

山頭林立

那些差點淪為寶潔收購對象的中國本土企業，如今也對寶潔產生了強勁的衝擊。

曾經獨步大日化領域的寶潔，近幾年來開始遭遇越來越多中國對手的挑戰。也許寶潔不曾想到，這些差點淪為其收購對象的中國本土企業，如今的衝擊力竟會如此強勁。

實際上，本土品牌的集體崛起正成為這個行業一個很大的變數，不再甘於只做低端產品的決心也等於直接動了寶潔的奶酪。

根據尼爾森此前公佈的相關數據：2009年5月，跨國化妝品公司品牌（不包括大寶）在華市場佔有率為57.9%。而到了今年5月，這一數字已經萎縮至44.5%。

寶潔的命運一點也不比「大盤」好多少。以洗髮水為例，陸堅表示：「一個品類在一個國家市場佔有率超過50%可以說就達到了一個絕對的頂峰，而寶潔就曾達到過50.5%。現在這個數字大概徘徊在47%左右。」對比之下，聯合利華的佔有率目前在17%左右，並在穩步增長。「寶潔雖然基礎雄厚，但仍需保持警惕。」

護膚品領域則是國內品牌對寶潔構成衝擊。日化行業營銷專家張兵武介紹：「寶潔需要迅速直視的一個現實是，其面對的中國市場已經今非昔比。國內三家新興成長起來的品牌：相宜本草、上海家化、自然堂對其護膚品衝擊最大。這批護膚品品牌有別於過去國內大寶、小護士這樣定位較低端的舊模式，而是選擇與寶潔在同一等級上直接開展競爭。」

洗滌用品方面，寶潔與國內品牌競爭的優勢早已蕩然無存。該細分品類中，廣州立白、納愛斯集團兩家本土公司的產品份額已達到27.6%，另外還有藍月亮等以洗衣液產品力拓市場的新軍，對比之下，寶潔7.6%的市場份額已岌岌可危。

「現階段的消費者，提到立白、藍月亮這些國內洗滌品牌，已不會像原來那樣，感覺與外資巨頭寶潔產品差距很大。這些品牌近段時間在品牌打造、產品規範方面都做得可圈可點。」張兵武強調。

比起真正起步中國的本土品牌，寶潔目前在渠道市場拓展方面仍然有所束縛，核心競爭力主要集中在一二線城市，高喊渠道下沉口號已經多年，在三四線農村城市的巨大需求面前仍未取得理想的效果。

在2007年「萬村千鄉工程」和2009年「China Three」項目的最近兩次基層市場拓展中，寶潔曾要求全國近百個經銷商在一年時間內覆蓋3萬個鄉鎮，但這一計劃遭遇了水土不服。

前述業內人士介紹， 畢竟海飛絲、飄柔、碧浪這些產品的定價對於廣大農村中低收入人群而言還是略微偏貴，很難在短時間內將這一市場比例提升起來。另外，寶潔在和國內地區經銷商合作時，給經銷商的利潤份額並不大，不具有太大的吸引力。經銷商不願純粹靠量賺一些微薄的收入而淪為寶潔的「搬運工」。

「國內經銷商反水的另一個誘因是，寶潔此前曾有劣跡。在一個地區佈局完成後，寶潔就拋棄原有經銷商直接向沃爾瑪等大型商超供貨。拓展初期，靠經銷商來快速打開市場，一旦成功後就拿掉經銷商。所以經銷商對寶潔的不滿情緒一直都比較大。」該人士指出，「這也是寶潔在下沉渠道容易造成的矛盾，至今這個問題都還在困擾著寶潔。」

創新不足以吸引和保留高端消費者，向三四線市場的下沉又無法達到預期效果。寶潔就這樣尷尬地走到了今天。更為重要的是，作為其一直追求的目標「本土化」的推進也是困難重重。在銷售渠道、產品線設置，甚至是內部管理上，寶潔都正在面臨嚴峻的挑戰。

本土化難題

寶潔內部亞洲和北美兩個團隊在搶市場，美國總部控制局面，本土化難推進。

對中國市場定製化產品的缺失，一直被認為是寶潔的最大短板。

陸堅向記者表示，目前國內護膚品銷售的一個熱點就是漢方中國風，比如上海家化（600315.SH）旗下的佰草集、相宜本草、百雀羚，專賣店渠道的美膚寶、歐萊雅旗下的羽西等品牌都是其中的翹楚。而寶潔在這方面並沒有抓住熱點迅速開發推出相應產品。

仔細研究不難發現，寶潔中國的在售產品線中「中國元素」的使用卻遠落後於其他對手，市場份額之戰也打的越發艱難。但以前並不對寶潔構成威脅的歐萊雅、強生、資生堂等品牌，近年來推出中草藥等適應中國市場的產品，並加大對本土優質企業的兼併收購。而寶潔在這一輪對抗中顯然敗下陣來。

全球前五大外資日化企業中，日本資生堂很早前便為中國市場新立專屬品牌歐珀萊（AUPRES），後又在2006年為中國化妝品專賣店渠道專設新品牌悠萊。歐萊雅集團收購羽西品牌之後，很快整合推出了靈芝、雪耳等漢方系列護膚品，並著力凸顯羽西品牌出身中國、中草藥精萃的產品宣傳點。

寶潔最大的競爭對手聯合利華卻沒有閒著。聯合利華上海研發中心的一大定位便是在於重點開展中草藥和天然活性物的基礎研究。「目標是將研究成果導入聯合利華生產的食品、飲料、調味品和個人護理產品，以增強其保健功能。」 聯合利華首席執行官波爾曼（Paul Polman） 曾如此表示。

寶潔也不是沒有努力過，飄柔和佳潔士牙膏也一度開發「漢方中藥」概念，但都沒有搶過霸王、中華牙膏等純本土品牌的風頭。值得一提的是，如今鮮有人記得的潤妍品牌洗髮水，是寶潔旗下唯一針對中國市場原創的日化品牌。1997年開始，寶潔歷時三年，投資2億人民幣打造潤妍品牌產品，但一經面世市場反應平平，不久就被喊停並以旗下另一品牌伊卡璐取而代之。

上述資深業內人士告訴記者，寶潔作為全球業務架構非常龐大的一家企業，信奉的是「全球化，大品牌」策略。這樣做的弊端便是：公司不會願意單純為了中國或者其他任何一個市場的新需求來做開發並推出量身定製的本土化產品，這也造成了寶潔對一些市場的新需求存在無意疏忽或有意放棄。

以近幾年下滑嚴重的OLAY玉蘭油為例，OLAY玉蘭油系列產品的不斷推出背後是來源於寶潔全球產品開發的框架系統，核心開發選擇放在美國總部，最終決策權也定在美國。「在現在寶潔的組織管理架構之下，各區域市場本身沒有真正當地團隊可直接掌握拍板的權力，一切都由美國總部在上游進行負責。」

該人士進一步指出：「公司內部高層都非常清楚，造成如今尷尬局面的一個很重要的原因，便是由於寶潔內部亞洲和北美兩方麵糰隊在搶市場。前幾年日本、中國市場的團隊可自行開發產品。而後來經過內部鬥爭，如今又被美國總部抽回了這部分的權限。」

而寶潔的對手之一歐萊雅在權力下放以及本土化拓展方面均更勝一籌。除了每年全球業績財報外，歐萊雅中國還為中國區單獨闢出一份財務報告，公佈細分產品在各領域發展情況。在併購領域，小護士、羽西品牌紛紛外嫁歐萊雅。在這些方面，寶潔則被指顯得有些過分保守和拘謹了。

寶潔目前正在試圖復興。寶潔中國總部一位相關人士告訴記者，公司正力推「40、20、10」計劃。同時，記者獨家從該人士處獲悉，寶潔將於一兩月內推出全新高端品牌、目標亞洲市場的「東方既道」，草本概念將作為一大賣點。

【麻煩大了】寶潔老了？

「隱者」徒丁：做互聯網界的寶潔

徒丁是其行走江湖的化名，關於徒丁的真名，Gozap公司內部員工也都只有傳說，而黑馬哥也不得而知。徒丁和Gozap在業內稱不上有名，但其旗下的幾個產品卻可以稱得上小有名氣，其中手機閱讀器Anyview在塞班時代已嶄露頭角，而資訊分享站點抽屜網更可謂異軍突起。「品牌做成了以後，你們去採訪做品牌的人好了，別採訪我。我的產品不是某個品牌，而是這個公司。」徒丁言語中流露著刻意的低調。

徒口中所謂的品牌不是指普通意義上的品牌，而是指類似於寶潔公司的多品牌戰略。進入任何一個大型超市，你通常都會看到琳瑯滿目的日化品牌，比如飄柔、潘婷、海飛絲、舒膚佳、佳潔士、汰漬、碧浪……，這些商品都會有各式各樣的logo，各種各樣的品牌定位，但他們卻又一個共同的特點——他們都是寶潔公司旗下的品牌。寶潔公司的這種多品牌戰略使子品牌相互廝殺的同時，也使不同的顧客獲得了不同的利益組合，還使寶潔在日化領域異軍突起。

而按照徒丁的構想，Gozap作為一個母體，將孕育著資訊分享站點抽屜網、同步服務站點蠟筆、點菜服務嘩啦啦及閱讀器Anyview等多個。然而與日化企業不同，互聯網企業都會依靠單一品牌打天下：比如電子郵件之於網易，QQ之於網騰訊，資訊門戶之於新浪。在公司成熟後，多數公司又會選擇擴張，發展多品牌戰略。徒丁卻不走尋常路——在未壯大前就選擇了多品牌戰略。這條路會是坦途還是險途，目前看來這仍是一個未知數。以下為徒丁對i黑馬的口述。

「2005年的云計算」

我是一個非常老的網民，從1998年開始上網，我基本上就沒有一天離開過互聯網。2005年的時候，我有一個讀博士的同學幫我創立了第一支基於北郵(註：北京郵電大學)的技術力量團隊，就是我的基本的技術力量有了，然後我就進入互聯網這個領域了。在互聯網這個領域混，第一要有錢，第二要有技術，其他的靠運氣了。

2005年，當時我想做一個云計算平台，當時叫多終端信息整合，那時候智能手機都還沒有大規模普及，但是我覺得這東西有一天肯定會很便宜，然後都聯網。一個人在一個普通設備的存儲信息會越來越固化，最後成了一個信息孤島，這時候就需要有一台服務器，把它給抽上去，然後再進行分發。

當時，我就組織了第一批團隊，用了大概兩年時間，做出了第一代產品，那時候中國剛有第一台大規模發佈的智能手機，我們實現了在智能手機和PC之間的聊天同步、聯繫人同步、書籤的同步，但是我們愚蠢就愚蠢在大一統的問題上。當時的整個市場都沒有成熟，比如僅僅掛一天網的費用就需要花一百塊錢，這對於許多人都是無法接受的。所以在2006年，我們就把這個產品砍掉了。

不過幸運的是期間幻化出了一些產品，2007年我們了做第一個品牌抽屜網，2009年我們做了第二個品牌蠟筆，當時就意識到這種多品牌的路數，很可能是對的。比如抽屜網在WAP上和在幾個智能客戶端上都有覆蓋，假如從無到有組建這樣一個十幾個人團隊是非常困難的，而且非常昂貴，但是假如是從別的地方抽人，成本就會低很多。

「做成寶潔類的公司」

現在我們幾個產品都在互相支撐。假如其中某個短線產比較容易融到錢或掙到錢，我們就會把這些錢反哺給其他類似於抽屜網和蠟筆這種長線產品。而一旦這種長線產品經過了時間的磨礪，把市場上的小對手都耗死以後，市場上壁壘就高得不得了，然後這些長線產品又可以反哺給短線產品一些錢。

^{這也是跟Gozap的理念有關係——我們是想做成寶潔類的公司。你現在在超市裡邊買各種品牌的東西，你買來買去，實際上聯合利華和寶潔就這麼幾家。這種公司它本身的做法，就是像我們這層的人把公司的錢給找好，把公司的技術研發給搞好，然後各個品牌，來共享這些東西，以降低每個品牌期和品牌成本，誰把品牌做起來就是誰的。}

我們的做法就是讓品牌專注於品牌，其他雜事我們平台來承擔。從外界來看，我們的做法比較瘋狂，因為許多互聯網企業一般都是一個產品先起量，起量再變成一個品牌，然後再把流量裡分發給各個品牌。我們是先起了一個平台，然後在平台上再去插品牌，期望某個品牌能爆發，再帶動其他品牌。這點不同於創新工場，它是各自為戰，沒有自己統一的後台，也沒有互相支援。

^{在互聯網行業上，有一些項目可能是永遠不盈利的，比如說網易的網郵項目，它可能永遠不盈利，但是作為網易的穩定流量來源，這台發動機是要存在的。Gozap如果能做成這種模式的話，就很了不起了，就是說你既有現金流很強勁的項目，比如遊戲，但是這種項目生生死死非常快，同時用這種項目的現金流來回饋長線項目和固化流量項目，能做到這樣這個公司就非常強健了。}

在寶潔公司的歷史上一共有兩百多個品牌，差不多死掉了一大半，目前他手裡邊大概是有二十幾個品牌。我們也死掉了很多品牌，比如像shouye.com及大頭貼，這兩個項目的死是我比較痛心的，當時我們已經催起了一定量，不過當它不行的話，我們就把它砍掉了。shouye.com這個產品非常好，你可以用它通過拖拽來形成個人門戶，到現在看都不過時，但是它是在一個不對的時間，推出一個不對的產品，可能未來我們還會重新啟動這個產品。對於我們這種打法，砍掉這些項目也是必要的成本，我們有放棄任何一個品牌的這種決心和預期的。

「榮耀歸於你，痛苦也歸於你」

品牌的生生死死是很正常的，心裡面一定要過這個關，在一個市場裡，如果不以獨立品牌進去的話，平台就很難做起來。這跟日用消費品非常像，牙線剛出現時，你根本不知道這東西有沒有市場，但是作為一個日用消費品公司，你不能不管它，萬一它起來呢。所以寶潔這種企業就會用自己龐大的銷售渠道，在一個可控的市場裡邊，投放一個大家都不知道品牌，然後再用自己的渠道去投廣告和促銷，最後看回報率就可以了。對於其他小公司來說，這可能是一個身家投入，而對寶潔來說這僅僅是一個小試驗，如果這個市場被驗證成功了，他不會錯過這個機會，如果不好，死掉就死掉了。

^{我們給各個品牌創始人的承諾是這樣的：第一干出來是你的;第二做大的話，咱們再分封。發展做到最後，各個品牌都應該是一個公司的形態，如果做大的話，每個品牌都可以尋求獨立融資，然後這些品牌需要給母體回饋一些現金流和流量。}

^{誰做起來某個品牌，榮耀就歸於你，當然痛苦也歸於你。媒體的本性我們是知道的，你爬的越高，摔的越狠，捧你的人也將是踩你的人。}

「差點死掉」

我們做了五年到六年的時間，才開始拿第一次融資，之前一直都是用自己的錢在做。在我們第一次融資之前，團隊規模不大，一直是二十人左右，也養得起，第一次融資以後，團隊的人數就開始爆增了，但是爆增以後，我們也犯了一些錯誤，中間我們也差點死掉。

團隊小的時候，我們可以用非常充裕的時間和錢去犯很多錯誤，這樣的話，一個天資比較平凡的人，或者不怎麼努力的人，我可以慢慢的感動你、慢慢帶你，花幾年的時間把你帶成高手，這都沒問題。但是當我們團隊爆增以後，團隊原始文化已經被沖的不對勁了。當時我個人的反思就是如果按原來的方法做下去，你確實可以給新人一些機會，但長遠來講，公司是沒有辦法在這種節奏下來運行的，因為你已經不是那種體量的公司了。

不過這個過程中，我們也獲得了一些經驗，比如我們學會了怎麼去收購一支團隊，怎麼去收購一個公司，怎麼讓它給跑起來。

「七個月都沒發工資」

Gozap沒有什麼紙上的公司文化，每個新人來的時候，他都會看抽屜網，抽屜網裡邊宣揚得東西，都是我們從上到下相信的東西。我們很難拿幾句話說出抽屜網宣揚的什麼東西，但是看久了以後，你會認同。你要不認同的話，在公司裡面也呆不了很長時間。

我們這種做法本身很冒險，在最危險的時候，我們經常幾個月不發工資。歷史上最長的時候，我們對老員工有七個月都沒發工資。然後自然而然的就會有人被淘汰，因為只有對這個公司艱辛付出的人，才會走到一塊。這種自動清洗也不是特別健康，最好是我們慢慢摸索一套自己的文化，進行主動地「清洗」。

當遭遇最惡劣環境的時候，公司人數可以重新再收縮到十幾個人，我只要保留好種子就可以了。我們這個公司好就好在它聚攏了一些硬磕的人，這些人會跟我死磕到底。

從2005年開始創業，我們公司的將近二十個核心員工一個都沒有離開，我們公司的工資也不算特別高。我覺得你不要讓員工跟公司的榮辱掛的特別深，我也不欣賞公司加班制度。我不用什麼夢想照亮你，我給你發工資，對你很照顧，大家互相尊重，以後有發展機會的話，我儘量給大家。如果需要吃苦的時候，你體諒一下我，你願意跟我吃苦就吃苦，你要不願意吃苦，我給你自由，好說好散。我也沒有自己的辦公室，大家什麼樣，我就什麼樣。

「八年開了三次全員大會」

一個創始人的一天的時間也就是二十四小時，經歷和時間都是有限的，如果你不把決定放權，以使更多人承擔責任的時候，你是做不大的。現在，我每天都正常下班，我有週六週日，我有兩個孩子，我有很正常的人類生活。我的產品不是某個品牌，而是這個公司，它能做起來是最好，做不起來死掉也沒關係。

我從來不給員工打雞血，從公司創建至今，我可能就開了不到三次的全員大會。我希望自己的公司是自生長的和多樣化的，它不應該是由我來驅動，不應該是通過打雞血來做的。目前，包括抽屜網在內的長線業務，已經能看到爆發增長的苗頭，而這是在它已經活了很長時間之後才取得的。按目前的這種方式再跑下五年的話，我覺得抽屜網很可能將是一個非常大的媒體，但這不應該是由我貫徹下去的，或者由我來推動的。這個公司若是由我來推動的，它的天花板就會很明顯，但假如是由劉剛強(抽屜網負責人)這些年輕人來主導的話，他就會和我們這些老人相互衝撞，而這是非常良性的。

「賭對一款產品」

通常，當一個公司把一個品牌做大了以後，它才會把自己的觸角再進行延伸，這是一個正常的公司。但是在互聯網這領域，我見過太多公司的生生死死，我有一個非常深的感觸：你要是指望賭對一款產品，然後爆發，這事非常不靠譜，誰不想成為阿里巴巴，誰不想成為騰訊，誰不想成為百度，但你能在那個時間點上踩正確嗎?不一定!2001年曾經有一本書《燒.com》，它介紹了當時的中國互聯網英雄，但真正能做起來的寥寥無幾。

我們新一代的互聯網公司起來的時候，當然你可以賭一把，輸就輸了，贏就贏了。但是成功率其實是非常低的，賭贏了以後，你可以吹牛，但是絕大多數的時候是要賭輸的。

寶潔完全退出寵物護理業務 專註於核心品牌

美國消費品制造商pectrum Brands Holdings（品譜控股公司)（SPB，NYSE）日前宣布，同意收購寶潔旗下寵物食品業務在歐洲市場的剩余部分，這意味著寶潔將完全退出寵物食品業務。