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家纺产业:或现渠道之争


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http://www.p5w.net/newfortune/texie/200910/t2605256.htm


 纺织品行业是中国传统支柱产业,按其终端用途可划分为服装业、 工业用纺织品业和家用纺织品业三个子行业,其中,家纺行业增长速度最快、目前发展前景最好。数据显示,近五年中国家纺行业年复合增长率约 18.25%,2008年全社会口径产值达到8800亿元,较2004 年的4500亿元增长95.55%。另有数据显示,目前国内家纺人均 消费占消费性支出的比例不足l%,如果每增加一个百分点,年需求可增加300多亿 元。随着国内居民生活水平的提高和住房条件的不断改善,该行业将面临更广阔的市场空间。
然而,与巨大的市场容量相形见绌的是,行业中企业规模 小、集中度低,至今尚未出现全国性大型品牌企业。2008年的统计数据显示,国内家纺企业2万余家,规模以上企业2135家。与此同时,国外知名品牌已开 始布局中国市场,并凭借其资金、营销企划、品牌及信息等优势,对国内企业带来了不小的压力。事实上,家纺行业整体盈利不佳。中国纺织工业协会的数据显 示,2008年江苏通州市、海门工业园区、山东文登市、高密市等15个家纺产业集群的家纺企业整体主营业务利润率仅为4.99%。
在此背景 下,罗莱家纺和富安娜可谓两个领跑者。凭借中高端定位、多品牌经营以及“直营+加盟”的渠道策略,两家公司构筑了相对有效的商业模式,不仅取得销售上的突 破,成为国内家纺业的领军企业,而且实现了远高于行业平均的盈利水平。2008年,罗莱家纺和富安娜的主营业务利润率分别为15.24%和11.84%。 不过,两家企业在渠道建设上的细微差异,也导致了它们盈利能力的差异。
进一步研究发现,家纺领域同质化特征明显,为数众多的家纺企业均定位于中高端市场、而“直营+加盟”是企业的销售通式,其可能导致的结果是,家纺领域的第一轮竞争将演化为渠道的竞争。


  2009年9月10日,罗莱家纺股份有限公司(罗莱家纺,002293.SZ)登陆中小板,成为A股市场首个家纺类上市企业。而此前一周,即9 月3日,深圳市富安娜家居用品股份有限公司(以下简称“富安娜”)发布招股说明书,有望成为家纺行业第二家上市企业。家纺业一直游弋在资本市场之外,除市 场培育较晚之外,与业内未形成有效的商业模式不无关系,而罗莱家纺与富安娜能够获得投资人的认可,正是由于率先构建了相对清晰的商业模式,并取得了行业领 先地位。研究显示,定位中高端、多品牌策略构建丰富的产品线,同时以“直营+加盟”专卖店形式快速低成本铺设渠道,是罗莱家纺和富安娜脱颖而出的关键。

  中高端定位、多品牌战略构建丰富产品线
  产品定位是商业模式构建的起点。据招股书,罗莱家纺与富安娜都定位于中高档的家纺用品,这不仅吻合了家纺行业竞争格局以及消费大升级背景,而且为其专卖店模式奠定了基础(附文)。
中高端的定位,得益于对品牌的成功塑造。资料显示,罗莱家纺核心品牌罗莱和富安娜都分别获得“中国500最具价值品牌”、“中国行业十大影响力品牌”等 一系列荣誉。而招股书显示,罗莱家纺与富安娜产品价格逐年上升,涨幅超过了原材料的上涨幅度,表明其中高端的定位正得到市场的认可,品牌溢价能力逐步体现 (表1)。另外,单从价格情况看,罗莱家纺的定位略高于富安娜。



在清晰的产品定位基础上,采取多品牌策略,构建不同风格定位的产品线、满足不同群体的需求,是罗莱家纺和富安娜商业模式的第一步。
据招股书,罗莱家纺除经营“罗莱”品牌外,还代理经营SHERIDAN(雪瑞丹)、SAINT MARC(尚·玛可)、DISNEY(迪士尼)等品牌,产品涵盖11大类2000多个品种。富安娜的多品牌策略更进一步。自成立以来,富安娜提出“大家纺 ”概念,产品主要以套件、被芯、枕芯等床上用品为主,拥有“富安娜”、“馨而乐”、“维莎”、“圣之花”、“劳拉夫人”等品牌,覆盖了以中高端为主体的消 费人群。事实上,多品牌已经成为家纺行业中高端企业的通行策略(表2)。



多品牌策略不仅丰富了品牌内涵,客观上也为专卖店形式提供了更具操作性的条件,同时也提升 了公司的营收规模。数据显示,2005-2008年,罗莱家纺销售收入由32681万元上升至90268万元,其中罗莱品牌占比由95.16%下降至 87.81%。2008年,富安娜实现收入68076万元,其中“富安娜”品牌约占82%,即55822万元,其余品牌贡献约12254万元。

  渠道布局:
直营+加盟
  目前家纺产品的 销售渠道虽然有百货商场、专卖店、超市/大卖场、批发市场、电视购物、邮购、网络销售、团购等多种方式,但罗莱家纺和富安娜均采取“直营+加盟”专卖店模 式,迅速铺设营销网络,所不同的是两家公司各有侧重。公开资料显示,罗莱家纺营收主要来自加盟渠道,占八成以上,而富安娜虽也偏重加盟渠道,但直营渠道贡 献营收的四成以上(表3)。


  富安娜:直营与加盟并举
  富安娜是国内家纺领域专卖店模式的先行者。在直营与加盟渠道结构中,富安娜注重直营的引导作用。资料显示,公司利用直营渠道与加盟渠道互补销售,在大城市由公司建立直营店(柜),树立良好的品牌形象,并辐射周边地区,从而带动加盟店(柜)的发展。
据招股书,通过直营与加盟并举的策略,近年来富安娜的营销网络不断扩大,直营专卖店和专柜数量从2006年底的203家增至2009年6月末的316家,加盟专卖店和专柜数量从2006年底的561家增至2009年6月末的872家(图1)。



依靠“直营”与“加盟”并举,在提升终端价值的同时,带动了公司盈利的增长。数据显 示,2006-2008年,富安娜销售总收入由4.19亿元提升至6.81亿元,复合增长率27.5%;净利润由3378万元提升至6575万元,复合增 长率40%。同时,其直营和加盟渠道的单店销售额均呈上升态势,2006-2008年直营单店销售额由77.55万元上升至86.23万元,加盟单店则由 39.8万元提升至46.06万元(表4)。



富安娜近年来将更多财力投入自营渠道的建设。2006年初至2008年末,公司自营渠道终 端数量由156个增加至339个,增幅117%,而同期加盟终端由452个增加至733个,增幅62%。不过,由于直营模式对资金的需求量大,资金在渠道 中的沉淀,使得富安娜的渠道扩张速度受到限制。但从另一角度看,直营渠道有利于加强对渠道的引导和控制。

  罗莱家纺:
加盟为主,直营为辅
  作为“直营+加盟”渠道模式的跟进者,罗莱家纺将其发扬光大。据媒体报道,1992年进入家纺领域以来,罗莱家纺创始人薛氏兄弟尝试过大卖场的渠道路线,但由于资金回笼速度慢,公司一度陷入困境,其后效仿富安娜,推出以加盟为主、直营为辅的销售模式。
公开资料显示,罗莱家纺采用特许加盟连锁带动直营连锁发展的复合型连锁经营模式,建立了覆盖全国的销售网络。截至2009年上半年,其在全国500多个 城市以特许加盟连锁模式开拓了600个加盟商,建立了1492个销售网点,其中专卖店691个,商场专柜801个(表5);在部分大型中心城市,如上海、 郑州、长沙、重庆等地,则以直营连锁模式建立了直营店,截至上半年已拥有36家专卖店、195家商场专柜。



以加盟为主的模式帮助罗莱家纺以最小的资金投入撬开了市场,使其形成了快速开店抢占市场的 一条捷径。2006-2008年,罗莱家纺销售额由5.52亿元提高至9.03亿元,复合增长率28%。净利润由4952万元提高至11103万元,复合 增长率50%。加盟连锁模式建立起来之后,加盟商只需专注于销售,罗莱家纺则集中财力、精力搞研发、打品牌、招募和服务加盟商,为营销前线做好后台服务。
加盟制为罗莱家纺的跑马圈地立下了汗马功劳,但过于依赖加盟渠道也暴露出不少问题,比如经营不得法、精耕细作不够、管理不便等,尤其是公司发展到一定规 模后,发挥直营店的引导作用就非常重要。目前,罗莱家纺加大了对直营店的投入力度,在部分大中型城市如上海、重庆等开设直营店掌控关键渠道,在小城市利用 加盟店快速扩张。在加盟带动直营策略下,罗莱家纺直营规模不断上升,2009年1-6月,直营渠道对营收的贡献由2006年的不足10%提高至2009年 6月末的近15%。
基于直营+加盟的渠道模式,罗莱家纺和富安娜低成本搭建起相对广泛的营销网络,客观上促进了品牌市场知名度和美誉度的不断 提高,产品的议价能力得到进一步增强,且随着销售额递增,规模效应逐步体现。同时,因直营渠道的不断加强,部分产品销售计价从针对中间加盟商的批发价转化 为终端消费者的零售价,罗莱家纺与富安娜的毛利率水平呈上升态势(表6)。


  罗莱家纺盈利
能力更胜一筹
  尽管市场定 位、多品牌策略相差无几,但渠道拓展方式的细微差异导致两家公司的盈利能力显著不同。利用2008年数据、采取杜邦分析法,可以发现罗莱家纺盈利能力高于 富安娜(图2)。2008年,罗莱家纺权益净利率(ROE)高达41.38%,而富安娜为31.88%,如果剔除权益乘数指标,两者差异更大。据杜邦分析 法,两者的主要差异在于资产净利率,罗莱家纺资产净利率高达27.2%,而富安娜仅14.16%。将资产净利率进一步分解,罗莱家纺销售净利率和总资产周 转率分别为12.3%和2.2113次,而富安娜分别为9.66%和1.4654次。两者的差异正是源自加盟和直营的比例高低。



从产品盈利能力角度而言,罗莱家纺的毛利率高于富安娜。直营店的毛利率可反映出产品的实际 盈利能力。由于产品定价更高,罗莱家纺的毛利率也略高于富安娜(表7),2006年至2009年1-6月,罗莱家纺直营渠道毛利率分别较富安娜高出 12.89%、7.75%、1.13%和3.49%。但由于罗莱家纺的加盟店贡献的收入高达近85%,而富安娜仅50%,以致罗莱家纺整体毛利率被富安娜 反超,分别低4.73%、2.92%、8.79%和3.87%。不过,整体毛利率水平更高的富安娜,其销售净利率却低于罗莱家纺,这正是渠道中直营与加盟 的结构比例高低不等所致。由于富安娜的直营店比例远高于罗莱家纺,以致富安娜承担了更高比例的期间费用。数据显示,报告期间,富安娜期间费用占营收收入的 比例分别高出罗莱家纺4.6%、7.32%、12.78%和6.5%(表8)。




总资产周转情况是导致资产净利率差异的另一因素。表面上看,导致总资产周转率差异的原因在 于罗莱家纺收入规模高于富安娜,而总资产规模却低于富安娜。深层次上,是直营比例更高的富安娜由于资产固化程度高于罗莱家纺(表9),以致资产周转情况慢 于后者。2007-2008年,富安娜总资产周转率分别为1.5658次和1.4654次,远低于同期罗莱家纺的2.2961次和2.2113次。



另外,抛开盈利的角度,罗莱家纺的模式或许更具借鉴意义。一方面,罗莱家纺借助外力,在渠 道布局上取得领先位置,直接带动了营收规模的增长,成为家纺领域销售额最大的企业。另一方面,从两家公司给付加盟商的利益角度看,罗莱家纺更易与加盟商结 成稳固的合作关系。在商业环境中,利益是连接品牌商和加盟商的主要纽带,从公开资料测算,2006年至2009年1-6月,罗莱家纺给予加盟商的利益虽呈 递减之势,而富安娜呈递增之势,罗莱家纺给予加盟商的利益高于富安娜(表10)。



  或现渠道之争
  在竞争激烈的家纺领域,渠道为王已是不争的事实。当前,行业已初步形成中低档产品 走大卖场、中高档产品设专卖店的渠道分布格局。从罗莱家纺和富安娜两案例可以看出,通过直营+加盟的渠道扩张战略,不仅可以迅速铺开营销网络、带动营收规 模的增长,而且以直营引导加盟,有助于加强对渠道的管理。
分析发现,罗莱家纺和富安娜的盈利增长路径在于两个维度:拓宽渠道推动收入增长、调 整渠道结构提升毛利率水平。事实上这正是整个家纺行业,尤其中高端家纺企业的盈利核心。为了进一步加强渠道布局及调整的力度,罗莱家纺和富安娜都将上市募 集资金投向直营渠道建设。罗莱家纺募集资金9.5亿元,其中将投资26889.50万元用于建设“直营连锁营销网络建设项目”,实施后将新增3家直营旗舰 店、10家直营主力店、65家直营基础店和58家直营商场专柜。富安娜也拟向“国内市场连锁营销网络体系建设项目”投资1.22亿元,以新增20家直营旗 舰店、100家直营专卖店和60家直营专柜。
事实上,中高端家纺企业的竞争正演化为渠道之争。除了罗莱家纺与富安娜,其余定位中高端的家纺企 业,如梦洁家纺、水星家纺、恐龙(Esprit)、雅芳婷、紫罗兰、富仕、远梦等,均采取直营与加盟并举的专卖店模式,以致该销售模式成为中高端家纺企业 的通式。这背后的原因在于家纺企业及其产品趋于同质化。一方面,目标消费群体定位的同质化。大多数企业,无论规模大小、实力强弱,都将目标消费群体定位高 端。另一方面,产品的同质化,这还不仅局限于生产的品种和款式,更严重的是,几乎所有的产品在销售诉求上,都趋向于国外的豪华生活、奢侈生活、艺术生活 等。
尽管罗莱家纺和富安娜凭借“直营+加盟”模式登陆了或即将登陆资本市场,但中国家纺行业发展至今,尚未出现全国性的强势品牌,如罗莱家纺 主要在华东地区,富安娜主要在华南地区,而同属家纺领域第一梯队的湖南梦洁家纺,则主要在华中地区。可以判定,上市之后的罗莱家纺和富安娜,为打造全国性 强势品牌、提升销售规模,将进一步加快渠道布局,实现营销网络的深度和广度覆盖。而且,罗莱家纺和富安娜的上市,无疑将在家纺领域掀起一股上市热潮,而要 上市,最直接的办法就是做大规模,因此,更激烈的渠道之争将在家纺领域上演。
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中高端市场更具商机


  随着居民消费水平的提高,家纺产品的消费结构逐渐发生转变,正从“实用”的单一功能逐步向“实用、装饰、美化、保健”等多重功能发展,高、中、 低档消费细化趋势越来越明显。中低端消费群体更多关注产品的价格、质量和实用性,即追求产品的性价比。中高端消费群体则更加关注产品品牌、设计风格与售后 服务,即追求产品的附加价值,注重产品图案、色彩及款式设计的个性化风格,以及与家居环境的协调性,借以彰显消费者自身的生活风格与品味。
从 竞争格局看,行业竞争的焦点主要集中在中低端产品领域。由于市场前景广阔,消费潜力巨大,致使许多传统纺织企业和民营资本加入家纺生产,造成了目前行业中 小型企业数量众多的现象。小企业过多直接导致竞争的无序,并且大量企业因为技术水平较低、缺乏自主创新能力,产品主要集中于低档次、低附加值家纺产品,主 要依靠价格竞争。
相对而言,中高端家纺产品市场竞争更为宽松。从家纺产品的结构上看,中低档产品生产过剩,需求日益萎缩;而技术含量高、高附 加值的中高档产品比重偏低,不能满足城市消费者在家纺文化和保健意识方面的需求。尤其是在中国经济发达的珠江三角洲、长江三角洲等地,中上等收入群体已开 始占市场主导地位,而目前能够生产高技术含量、高附加值家纺产品的大型家纺企业明显偏少,因此品牌企业在行业中则具备较强的竞争力。


 


专家点评



长安私人资本管理合伙人
姜山


越早进入精细化管理 越有可能脱颖而出

日前分别和两位熟悉消费品零售市场的专业女士交流,寻找最有可能“起飞”式增长的细分领域。一位是私募股权投资界拥有成功投资经验的前辈,也是对消 费相关产业扩容、提升的幅度、跨度最看好的人士之一,我们都认同未来几年“制造端”看整合、高增长则看“服务端”。另一位是在全球数大品牌消费品公司浸淫 过的新锐,也是70后中最具80后消费冲动的一拨儿,我们的共识是关注欧美十年前、日韩港台五年前出现的新产品、服务形态,其往往就是今天域内开始的新 潮。
当然?当然。全球化、后工业化使域内、海外的人们消费对象、习惯趋同;“服务端”相对“制造端”投入产出比的低下、正态分布的稳定性,导致其 发展阶段的滞后,以及其更高、更具持续性的价值。中国今天的“家纺零售”,就让我想起10年前芝加哥城北寓所三四条街外那个路口屹立的家纺产品卖场,在纺 织业早已没落、外派的美国,依然光鲜诱人、客流如织。今天前的数年间,这样的业态在中国发轫;今天,这样的业态已敲开资本市场的大门。
到此为止, 至少对《新财富》的读者来说,都是老生常谈了。就是说,它们属于“第一阶段”发展的主题:创造(或复制)细分市场、抢占流通领域。那么,什么是下阶段的主 题呢? “第二阶段”或“过渡阶段”到来的标志之一,就是从业者和我们开始更多、更为量化地讨论市场分级、目标商圈、客流捕捉、店龄分析、单店效益、员工绩效、租 金管理、货品采买、存货周转、客户需求反应等话题。笔者认为,越早进入精细化管理的企业,越有可能在这个阶段脱颖而出。
(姜山先生曾在安达信、瑞信、高盛等国际会计师事务所和投资银行工作,并曾担任世界最大的PE公司TPG北京首席代表)



国泰君安创新投资有限公司投资总监
杜文君


品牌化渠道定位谁得先机?

渠道模式是商业模式的重要组成部分。对于产品同质化特别严重的家纺行业来说,渠道模式很大程度上可以代表一个企业的商业模式。
 在不同的渠 道模式策略下,两家公司在经营手法和财务结果上立见分晓。虽然罗莱产品定价较高,其直营店的平均毛利率比富安娜高6%,但加盟店的平均毛利率却比富安娜低 2%,最终导致了富安娜的整体毛利率高于罗莱5%。这几个简单的数据说明,虽然罗莱通过特许加盟连锁实现了规模的快速扩张,但富安娜的渠道效率还是略高一 筹。
从企业内在的运作来看,一个成功的渠道模式运作,其背后是一个企业运作体系的匹配与紧密协同,这个体系,可能从品牌策略、产品研发、商务支持、客户管理、组织结构、费用模式等与渠道模式进行适配。只有制定出适合企业自身的差异化营销模式,渠道终端才更有竞争力。
结 合品牌策略来看与渠道模式的配合情况。富安娜以“艺术家纺”为品牌内涵,请舞蹈家杨丽萍为形象代言人,努力摆脱纯粹产品层面的市场竞争。其五个品牌均为自 有品牌,在产品定位、消费群体、产品价格上进行区分,而这些都需要稳定、控制力及执行力很强的渠道与之匹配。富安娜以大城市直营店为品牌形象窗口,进而带 动加盟店发展的模式是行之有效的。
罗莱家纺强调品牌的差异化和个性化,以一个自有品牌和三个代理的国外品牌来进行目标客户群的区分,香港艺人李嘉欣作为其品牌代言人。总体而言其各品牌形象不够鲜明,需要依靠市场策划和渠道拓展管控能力来实现收入的增长。或者可以说,这种策略正是罗莱家纺的渠道特点决定的。
家纺行业市场及其分散,产品严重同质化,行业整体利润率较低,因此品牌化渠道定位是未来家纺业发展瓶颈的突破口。谁早布局,谁就有可能占得先机。


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家紡 產業 或現 渠道 之爭
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家纺成蓝海


http://www.21cbh.com/HTML/2010-3-19/169291.html


几家欢乐几家愁,很少被人注意的纺织板块目前显然正是这种境况。

在最新的大智慧行业分类(证监会行业)中,曾经 以化纤纺织为主业的ST鲁置业(600223.SH)还赫然在列,但实际上这家公司早在去年7月6日便已经完成了重大资产重组,转型房地产业务并更名为鲁 商置业。

无独有偶,同样的事情还发生在上市不到4年的德棉股份(002072.SZ)身上,这家公司在经历2008年的巨亏后,毅然选择放 弃棉纺织业务,转型房地产业。

毛利率大幅下降

“只能说是行业的无奈吧,这几年我们也接触过很多 纺织类企业,公司业绩经常会受到行业波动的影响。”上海某券商并购部总经理告诉记者。

上海另一家本地券商的纺织行业首席分析师则向记者坦 言,“我们也注意到了这样一个倾向。”

上述分析师告诉记者,“纺织行业是个传统的充分竞争行业,同质化比较严重,产能相对过剩又造成竞争异 常激烈,再加上这两年出口收到金融危机影响,造成有些公司退出了这个行业。”

2009年前三季度的数据显示,在证监会划分的44家纺织类上 市公司中,净资产收益率超过5%的仅有14家,占比不到32%。

“这里面有很多公司实行多元化经营,有的则已经完成重组更换主业,即便不考 虑这些,这样的比例在整个A股市场都是偏低的。”前述并购界人士分析,正因为如此,纺织类公司也成为这位专门从事“企业买卖”的业内人士所关注的重点领 域。

德棉股份在过去几年里的遭遇被视为基础纺织业的一个缩影。这家2006年10月份登陆中小板的公司,位于全国重点产棉区之一的山东德 州,尽管坐拥原材料成本优势,但公司业绩仍然没能逃开全行业都面临的宿命。

在上市的前两年,公司尚能维持每年2500万元左右的净利润,各 项财务指标也相对稳定。但2008年公司在营收下降21%的前提下,净利润爆出5320.19万元的亏损,这一亏损额甚至将该公司上市两年来的净利润尽数 赔光。

该公司最新披露的业绩快报显示,2009年公司亏损额进一步增加至1.09亿元。公司董事会对两年来巨额亏损的解释几乎如出一辙,均 是受行业和市场影响,产品销量、售价下降而原材料价格上涨,导致毛利率大幅下降等等。

这样的无奈在中金公司纺织服装行业分析师郭海燕的一则 报告中清晰可见。其对重点关注的行业公司作出的业绩预测显示,2009年业绩增长5%以上的几乎全是附加值相对较高的服装类公司。

纺织类的 公司仅有鲁泰A和华润锦华被认为是略有增长。正因为如此,上述业绩预测的标题被定为“子行业格局大不同”。

与行业面临的困境相比,人民币升 值带来的压力同样让纺织行业喘不过气来。

据几家劳动密集型产业的相关商会粗略计算,人民币每升值1%,行业的净利润率就将相应下降1%,而当前这些行业的平均净利润只 有3%-5%。

尽管来自商务部的最新数据显示,今年1-2月,国内纺织品的出口增幅达到39.42%,但另一项数据让这样的增长显得并不稳 固。据湘财证券宏观部的预测,今年人民币的升值幅度将达到3%-5%,这对纺织行业无疑是雪上加霜。

纺织业新势力

然 而,在传统纺织类公司四面楚歌的同时,一些位于产业链高端的新兴纺织类公司却率先成为纺织业蓝海的开拓者。

“如果将传统纺织行业比喻为一个 竞争惨烈的红海,那么国内的家纺行业显然是一个新兴的蓝海。”前述并购人士告诉记者。

在传统的纺织类企业无奈选择退出炽热的资本圈的同时, 以家纺企业为代表的一批纺织行业新贵却选择了积极挺进,他们的异军突起也让投资者对这一相对默默无闻的传统领域产生了新的兴趣。

2009年 下半年,罗莱家纺(002293.SZ)和富安娜(002327.SZ)相继登陆中小板,湖南梦洁家纺也顺利通过IPO审核,让家纺这一纺织类细分行业开 始进入投资者的视野。

如果不考虑刚刚上市、股本较小的因素,罗莱家纺和富安娜以45.24元/股和37.38元/股的高价,成为整个纺织服 装板块68家公司中股价最高的两只股票。这一现象被前述分析人士形象地称之为“老树开新花”。

一个有趣的数据让这种现象显得颇为合理。有资 料显示,2007年美国消费者大概消费了10亿条毛巾和5.5亿套床单和枕套,几乎等于每个家庭购买了至少9条毛巾和5条床单和枕套。

“这 一数据意味着随着中国经济的发展,国内消费能力还有巨大的提升空间,罗莱家纺这样的细分行业龙头率先借力资本市场,显然将分得第一杯羹。”前述上海券商研 究员告诉记者。而富安娜和梦洁家纺的相继上市也被认为是行业巨头之间竞争的一种表现。

在罗莱家纺最新公布的业绩快报中,整个行业的差距显而 易见。与德棉股份超过1亿元的亏损相比,罗莱家纺2009年的净利润高达1.52亿元,同比增长35.19%。尽管上市融资导致公司净资产由3.05亿元 大幅增加至13.37亿元,但该公司加权平均净资产收益率仍然高达25.88%。

尚未公布年报业绩的富安娜去年前三季度即实现净利润 5075.38万元,每股盈利0.66元,净资产收益率高达30.12%,表现同样不俗。

与国泰君安行业研究员对一家传统纺织企业“主营业 务并无明显亮点,未来盈利能力改善空间有限”的评价相比,国联证券分析师杨帆认为受国内居民收入持续增长及消费升级等因素的驱动,“近年来家用纺织品行业 已经成为纺织行业中成长速度最快和发展潜力最大的子行业,行业发展前景广阔”。

尽管市盈率颇高,但在罗莱家纺最新一期的前十大股东中,依然有全国社保基金102组合等4家机构榜上有名,无疑体现出机构同样对这一细分行业充满期待。



家紡 成藍 藍海
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博洋家紡:線上線下的平衡之道

http://content.businessvalue.com.cn/post/5306.html

博洋家紡通過產品區隔的策略以及與經銷商的利益平衡機制,成為家紡電商領域的領軍者。

2011年11月11日當天,淘寶商城銷售額8分鐘突破1億元,21分鐘突破2億元,一個小時將近5億元,最終全天交易額達到33.6億元的驚人規模。連續兩年淘寶商城的雙十一促銷活動不僅讓人們見識到了電子商務的巨大潛力,也捧紅了眾多的明星企業。

在這些明星當中,博洋家紡無疑是最為耀眼的一顆。2011年促銷活動前淘寶商城針對促銷品牌的一份網絡調查顯示,博洋家紡以81萬人次的投票成為雙 十一最期待的品牌。而後來的事實證明,博洋家紡沒有辜負消費者的期望,在雙十一當天銷售突破4000萬元,一舉刷新了2010年自己創造的2000萬紀 錄,蟬聯網購全品類第一。而2011年全年,博洋家紡線上銷售額也比2010年翻了一番,將突破2億元。

不同的戰場,不同的打法

線上與線下的衝突是所有傳統企業進軍電子商務時都繞不開的問題,對此,博洋家紡電子商務公司總經理吳榮華做了一個非常形象的比喻:在沃爾瑪一聽可樂 只要1塊多錢,而在高級酒店的大堂裡就要賣20多塊。「有時候就是這樣,你在不同的地方所享受的服務和體驗是不一樣的,線下要裝修,有人工服務,如果價格 一致還怎麼玩?」吳榮華說,「但如果線上還以同樣的價錢來賣線下同一款產品,那麼線上就成為了一個變異的支付平台了,成了傳統企業撐門面的了。」

如何解決這樣的矛盾?博洋家紡開創了自己獨特的打法,具體來說就是將線上與線下銷售的產品進行區隔。

「目前線上銷售的產品當中,網絡專供品大概佔95%。」吳榮華介紹,「剩下5%基本上是幫助線下銷售的產品消化庫存。」目前,博洋家紡線上與線下的團隊也是相互獨立的,甚至產品的設計研發部門也是如此,有專門的團隊針對線上特點開發產品。

設計研發一直是博洋家紡的優勢,在今天山寨盛行的中國家紡行業,博洋家紡無疑是一個「另類」。2010年,博洋家紡在上海成立產品研發中心,該團隊 擁有業內45位主推設計師和花版設計師。這保證了博洋產品上的每一個花型都是由專門的設計師設計的,強大的研發能力也使博洋家紡每年都會推出上百款自主創 新的產品。

設計研發能力的優勢也被博洋家紡進一步延伸到了線上。2011年4月,淘寶商城搞3週年店慶時,博洋家紡就以近1600萬的業績拿下了家紡類產品的 銷售桂冠。此後,吳榮華和團隊就開始規劃年末的雙十一活動。根據2010年的經驗,磨毛、短毛絨、拉舍爾等秋冬套件是秋冬季節銷售最好的產品,基本能為博 洋貢獻30%左右的銷售,於是吳榮華集中力量研發生產了大量這些品類產品,事實也的確如此,這些產品在2011年的雙十一期間依舊表現搶眼。

博洋家紡將線上與線下產品進行區隔的最大好處在於,避免了對於品牌價值的折損。

不少傳統企業早期將線上作為清理庫存的渠道,將過季的庫存產品以十分低廉的價格處理,而隨著線上渠道的重要性愈發顯現,企業也開始將新品放在線上出 售,並給予一定的折扣優惠,如此一來就造成了線上線下兩套不同的價格體系,雖然短期內能夠吸引到價格敏感的消費者,但是從長遠的角度來看,線上的低價最終 會成為品牌的殺手。而博洋家紡的打法在現階段來看,顯然十分穩妥。

利益共享

除了在產品上進行區隔,博洋家紡電子商務的成功之處還在於保持了線上渠道與線下渠道的和諧共處。

為了保證線下經銷商的利益,博洋家紡採取了利益共享的方式。在博洋家紡進軍電子商務早期,許多線下省級經銷商強烈反對,博洋家紡深入調查後發現,持 反對意見的經銷商中很多實際上已經在淘寶上偷偷開設了店舖。所以,這些人反對的並不是電子商務的本身,而是擔心自己的利益受損。搞清了這一點,接下來的事 情就好辦了,博洋家紡需要做的就是尋找到一套能夠平衡線下代理商利益的機制。

於是,博洋家紡開始對省級經銷商私設的店舖進行招安,承認其合法身份,但是要接受公司的統一管理。博洋家紡則向經銷商開放其淘寶商城官方旗艦店的後 台數據,凡是由商城旗艦店渠道售出的產品,只要收貨地址是在線下代理商所經營管理的地區,那麼這筆生意就被算入該經銷商的業績,公司與經銷商按一定比例進 行分成。這樣一來,就理順了公司與線下代理間的關係。

經此一役,博洋家紡建立起了良性可控的線上銷售平台。代理商可以在線上開店,但是產品價格由博洋家紡統一制定管理,而且最重要的一點是不能私自銷售 線下的商品,否則就要接受處罰,貨品的控制權被牢牢掌握在公司手中,原先的「雜牌軍」變成了「正規軍」,這也為博洋家紡後來實施線上與線下區隔的產品策略 奠定了堅實的基礎。

當然,僅僅做到線上與線下關係的平衡也還是遠遠不夠的,倉儲物流等正在成為制約電商發展的關鍵因素。2010年的雙十一,驕人的銷售額也使博洋家紡 尷尬地遭遇「爆倉」。有了2010年的教訓,2011年吳榮華早早就備齊了貨品,並且將倉庫面積全面擴容,把B2C物流配送場地擴展至10萬餘平方米,他 還要求物流公司安排70多名員工駐守在博洋家紡的倉庫,負責打包與快遞接收,但即便已經做足了準備,面對2011年雙十一4000萬的成績仍顯吃緊。

未來,博洋家紡需要面對的是如何進一步挖掘其在線下的供應鏈優勢,將線上與線下充分打通,這將成為其在未來競爭中保持優勢的關鍵所在。

博洋 家紡 上線 下的 平衡 之道
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【每日一黑馬】王治全:從庫巴到大朴網 千億家紡市場的淘金者

http://www.iheima.com/archives/36107.html

王治全此次創辦大朴網是想從B2C零售界面回歸到產品本身,避開同質化和自殘式的價格競爭。家紡被認為是目前為數不多的還能保持較高毛利率的行業之一。目前,國內家紡自有品牌包括2010年年底上線的優雅100,由噹噹網前副總裁陳騰華創辦。2012年5月,噹噹網也推出了自有家紡品牌「當當優品」。時隔大半年,當初刻已賣給凡客,王治全對品牌電商有何新的思考?

以下是王治全口述:

這次創業和庫巴時期的創業有很大的區別。在電商的颶風時代,我們一不小心踏進去了,也趕上了好時候,發展很快。但整個創業過程下來,我和團隊發現,規模這個遊戲不是那麼好玩的。規模這個東西只是看上去光鮮,但實際並未和你內心所追求的做生意和做事業的方式完全吻合。現在大家規模打成這個樣子,某種程度上講,它的競爭力完全體現在低成本上。低成本從何而來?一種是向外部要,也就是向供應商、服務商要;一種是向內部要,也就是壓縮員工的成本。

其實那時候規模是起來了,但是沒有形成差異化,大家都在玩規模遊戲,你也玩就很累了。為什麼大家一定要追求規模呢?規模難道是衡量一個企業好壞的唯一標準嗎?做為一個零售業來說,沒有規模是沒有採購優勢的,但規模到一定程度之後,也就是到達一個相對安全的規模時是可以做一些商業化的事情的。

問題在於,現在零售業很大一個趨勢是走商業地產模式。你來我的商場賣貨,賣掉結賬,賣不掉再退,零售商是不承擔任何責任的,所以就變成了一個本末倒置的東西。賣場在賣的東西變成了供應商想賣的東西而不是消費者想買的東西,因為他們不用研究產品。商場讓供應商來賣貨比誰跟他關係好,比誰能給他更高的返點,只要你的品牌更大更強勢,那我就讓你來賣好了,沒有人從消費者角度出發去研究消費者需要什麼,這是典型的商業地產模式。這個模式是有問題的,它割斷了消費者和供應商之間的聯繫,而賣家商場的社會責任是轉變自己的行為,主動去到供應商那採購東西,為消費者服務,否則社會資源將造成極大的浪費。

I黑馬解讀:其實現在在線B2C也有類似的在線商業地產化的傾向,收的也是廣告、進場、促銷等費用。

所以我們出來(相關報導請看i黑馬網《王治全:再見,庫巴》)儘可能做差異化比較明顯行業。準備再創業之後我們看了很多報告,發現家紡行業問題很嚴重。這個行業總共六七千億的盤子,但2012年的銷售額才27.2億,不到百分之一的份額,這就相當於這個行業還沒有品牌。這個行業的問題之一是渠道成本太高,家紡產品不進大賣場是很難賣掉的,進大賣場租金又很高,租金高的同時面積還要足夠大,起碼得擺幾張床才行吧。加上品牌集中度不高,一般生產成本加價五到八倍才是零售價,這是嚴重不合理的。所以我們做家紡,用電商的方式自己設計包裝,自己做零售,就能省下大量的成本。

在庫巴時,我們已經規劃做些反向定製的事情,當時我們想反向定製電器,但並沒有很好的機會付諸實施,即便現在還沒有看到有規模的電商在反向定製上做得比較好的。我們自認為我們很懂消費者,那我們就自己做個品牌,我們堅決不做渠道,當然也過了那個時間點。我確定消費者的清晰定位後,再確定這個事情做大還是做小,這次創業我們瞄準相對小眾的人群。

像線下修高速路一樣,修高速路的目的是便捷消費者,修路讓速度提高,怎麼能保證路線足夠短的前提下又能觸及沿途的人群,這是一個平衡的角度,也是做渠道的意義。做品牌其實是做車,只有這個車做得足夠好,才能完成從此岸到彼岸的一個過渡。

i黑馬點評:大撲網2012年的收入是100萬元,對於曾摸過20億元營收高點的王治全來說簡直是小兒科一樣。如果說「即便現在還沒有看到有規模的電商在反向定製上做得比較好的」,那麼大撲網找到了更好的路徑了嗎?顯然,王治全和他的大撲網還在摸索的路上。

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優曼家紡創始人王文鋼:創業者要學會把不擅長的事兒交給擅長的人去做

http://newshtml.iheima.com/2014/0718/144244.html

以下為優曼家紡創始人王文鋼分享實錄:

今天我演講的題目叫「個人成長的目標規劃和團隊管理」。

先介紹我自己,我的名字很有意思,生下來的時候,我媽媽是文化工,爸爸在鋼鐵廠,由於父母都姓王,就這樣了。

關於公司創始人的成長,我覺得這是大家都知道的理論,叫馬斯洛決定,這個就不說了,今天只說自我實現。

很多人在自我實現的時候碰到的問題是:你到底實現什麼?起碼這個實現是人生價值的目標,沒有目標就不會有結果。如果你想自我實現,到底該如何無限去接近人生目標或者職業目標?你談創業,又在不同的崗位創造什麼價值?價值就是指你所能創造出來的價值,翻譯出來就是別人所能利用的價值,這個利用不太功利。只有是別人所能用的價值,你的價值為別人創造的東西才可以做評判。

如果你想判斷人生目標,想創造讓所有人認可的價值,我覺得最基本的法則是,首先你所有做的目標是具體化、可衡量、可到達的等等。通常大家說的普通成功人生,並沒有絕對的答案。很多人都會聊,到底最喜歡什麼?很多男生說我最喜歡成就感,但又突然說希望給家人帶來安全感和幸福感,其實這個是沒有答案的,最重要的是兩個字叫排序。你選出對你人生當中最有價值和意義的事兒,把順序排下來,通常叫自身人生目標的設定過程。

樹立目標,我首先會說要讓妻兒老小過上無憂無慮的生活。其實好多人沒想明白,什麼樣的妻兒最重要?當你定目標的時候,發現每一個目標前面有一個小目標和小前提,小前提怎麼來的?什麼叫好妻兒?妻兒就算是好妻兒,也是什麼男人才能有?相信不是所有人都可以碰到的,好女人找好男人,好孩子有好爸爸,高、帥、富算嗎?怎麼叫高帥富?時間、財富自由,時間自由前提是什麼?不錯的社會地位、薪水不錯;什麼是財務自由?車、房子、公司、票子、投資,這麼大的目標如果全列下來,路漫漫其修遠兮,千萬不要盲目走,一定要很清楚的每一點都找到。

假設每一天銀行給你86400,用不完收回,你想一下這個錢怎麼用?創業會賺錢的前提是會花錢,其實86400是什麼?是每天24小時變成秒,因此你還要會花時間。有多少可花的時間?到最後其實你能工作的時間滿打滿算就是3000多天。我的理解是不管是成功還是不成功的人,錢可能有多少,但時間都是一樣的,區別在於你怎麼用好每天24小時。如果把它等加成工作時間,一共3000多天,到底誰用的好和不好,我跟同事講,你有期望值,從經理到高管,千萬不要忘了這樣的目標疊加到時間線上,你會發現時間緊的一塌糊塗。沒有時間表的人生是隨遇而安的人生,不會有你期望結果的人生,我給大家的結論是被動和等待不會創造價值,你被動等待只能別人給你創造價值。

創始人必須給員工提供人生和職業規劃,也是我們為別人創造的價值。我每天看我自己,我的企業每天變大,我每天發現碰到瓶頸,有我不懂或者不懂的事情。

作為創始人人生目標和成長規劃,創始人自己要認清什麼?

我給大家幾個建議,也是我這幾年持續跟自己思考的事情。

第一、我能幹什麼?別把自己想的太神,沒有任何人是神,所有人都可以講我是屌絲。第二、我能幹什麼?要分析內外的環境對自己職業的機遇和瓶頸,不要什麼都干。第三、如果找清楚了方向,該怎麼幹?第四、幹完一件事情一定反覆問自己,我幹的怎麼樣,能不能自己做的更好?

很多人說如果碰到這個問題我自己選,、你說你能幹什麼?我憋了很久,畫了一張小圖,左側是特長能力,右側是愛好和職業,由上往下的寫。我最好的是溝通能力、執行、邏輯、分析、寫作,把自己的能力由上到下寫。右側寫下你最喜歡到最不喜歡的崗位。接下來幹一件事兒,做一個反曲線,左側表示能力不斷往上走,右側表示愛好的職業不斷往上走,最後選中間這一塊。這是我這麼多年發現的小竅門。

我們一定要把自己提煉到精華,最後把不太擅長的東西交給擅長的人做,這是創始人必須干的事兒,不可能一家公司走到最後你比財務總監還懂財務,一定把自己歸到自己能做的範圍內。

團隊管理比較簡單,企業把人減了就是止業,團隊的核心價值就是人的構成,這幫人有共同的目標。怎麼分人?我有一種分法,第一種叫人財,是老闆,他人只要在,就能為所有人創造價值和財富;人才,企業的高管,這個人只要在,可以把很多大家想不到的事情做出來;人在,可以很堅持的執行你說部署的事情;人災,有很多企業人快速擴張,帶來的未必是好事,老闆要控制成災。

這是我二十年下來對企業管理的積攢,大概四個字:信、服、幫、帶。我研究了很久,發現這個對我自己最有效。

帶,一般來講經理帶員工,這個人提升到經理崗位後,總監幹什麼?有什麼事情我幫你,大部分自己解決;中國企業最容易出現的事情,經理說總監你不過這個樣子,我沒有看到你比我強多少,就出現了服;然後是信,你發現互信是忠誠的合作夥伴,服從是公司最堅強的核心執行力,你稍微幫一幫就搞定的,是公司最大的執行力。你要培養和帶的人是公司未來的執行力。

無論你幹什麼事情一定記得5個W和兩個H:在什麼時間、什麼人參與等等,同時作為老闆要管錢,掌控好成本現金流。

習比學重要,學、習組成是學習,學的是知識,我認為是藝術層面,不斷鍛鍊和內化你發現是自己的能力,能力是潛意識的,德魯克有一句話管理不在於知而在於行,做企業做比說重要,質量一旦去了人就完蛋了。我們做電商最關鍵的是給用戶帶來有質量的產品,能讓他們尖叫更好,做不好尖叫可以做好質量。優曼家紡通過改造供應鏈做生產,過去兩年幾乎沒有做過廣告,連微博、微信都沒有做。

小事兒成就大事兒,細節成就完美,質量這個東西從來都不是一蹴而就的,而是一點一點搞定的。問題比答案更重要,一個沒有問題的企業不可能存活,一個沒有問題的人生不可能存在。作為企業家創始人最重要的問題就是發現問題、分析問題、解決問題。我常跟孩子講沒有問題就是最大的問題,要把問題找著、解決,沒有問題就要創造問題,這樣才可以把企業往前走,你一天煩死,那麼多事兒,如果哪天不出問題,我就特別恐慌。

很多人喜歡說我要做創業者,我做老闆,好像老闆有多大選擇,老闆最悲催,全公司所有人可以不干活,老闆必須幹活,你每天負責下面人所有用戶的滿意度和所有員工的家庭生活,相當於一大家人,責任比權利更重要。

作為創業者,信念比能力更重要。我認為機遇很重要,能力也很重要,但最重要的是要記住自己創業的信念,信念我認為超乎一切所有最重要的東西。

有一種信念叫努力,這是基礎的,只有勤奮和付出你才會成功,但是這不夠;有一種信念叫堅強,堅定和自信排除萬難才會成功,還有一種信念叫夢想、執著、追求才可以成功,這些所有的東西,記住有一種更大的信念叫堅持,不拋棄、不放棄才能成為真正的黑馬。

優曼 家紡 創始人 創始 王文 創業者 創業 學會 把不 擅長 事兒 交給 的人 人去 去做
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創業必看!優曼家紡王文鋼談合夥人和股權激勵

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0825/151668.shtml

屏幕快照 2015-08-25 上午8.45.40

優曼家紡創始人  王文鋼 

一、如何選擇合夥人?

作為創業公司的創始人,如何選擇合夥人?首先要知道如何評定創始人自身,然後才能知道如何去選合夥人。

從創始人要關註的點來講,除了產品以外還需要關註公司的資本運作、企業文化,以及公司對外的PR和相關的全局性的工作。可能你需要合夥人來搭配一起創業,如果CEO是偏產品的,就要找技術,如果CEO是偏市場的,可能只需要找產品,這些都是組合方式。

從投資的角度來講,投資方主要看一個團隊是什麽樣的結構。在移動互聯網時代,首先CEO要具備銷售的特質,CEO需要合夥人來搭配,第一個需要的就是產品負責人,而且他要具備追求極致的特質,有以用戶為出發點、以用戶為上帝的核心價值觀。一個團隊,最好是三個人的組合,CEO有了,產品有了,如何把產品實現?這樣你就需要第三個合夥人-技術負責人。

無論是技術還是產品負責人,甚至是CEO,第一要有相關行業的垂直經驗,這樣你才能判斷出來行業的發展步驟、發展節奏、發展前景。第二有相關團隊的三年以上管理經驗,一個企業往前走,團隊人員必然會越來越多,以今天互聯網時代的節奏,如果沒有人員的儲備,沒有管理的經驗,就會導致快速發展出現問題。第三是三個人必須有一致的核心價值觀,使團隊一直以不斷地建立長板而完成整個公司的發展。

在創業期階段,作為CEO有六點非常重要。第一,要找優秀的人才,無論是合夥人還是核心員工,都很重要。第二,找到優秀的人才後,快速判斷方向,快速定小規模的組織架構,快速行動。第三,要永遠帶動他人並感染他人,要用使命、價值觀、方向、未來的各種預期帶著大家跑。第四,永遠不要做怨婦,好事不驚、不喜,壞事不怨、不憐。第五,要創造更多讓團隊互相信任和信賴的機會。第六,保持樂觀,無論碰到什麽事,一定要樂觀,始終保持如一。

二、如何健全公司治理?

如何治理公司? CEO要做的事,其實聯想的柳總給我們講過管理的三要素,九個字:搭班子、定戰略、帶隊伍。這三個要素就是一把手所有工作的核心。我們要用核心價值觀來搭班子,然後用行業的認知來去定戰略,用企業的文化去帶隊伍。只有面對人性的核心價值觀,才能讓一個企業從小做到大不跑偏。

再往下是用行業認知來定戰略,對一個行業有三到五年以上的認知,才有可能知道這個行業未來三五年的發展規律,在這其中找到一個切入的點,跟著這個行業變化的速度去定好戰略,往前走。

定完戰略之後要帶隊伍,因為班子有了,執行並不完全是班子的事,是隊伍的事。有了核心價值觀,有了企業認知,我們用一個高的價值觀的判斷鎖定一個戰略,其實是用一種企業文化,用一種更樸素的執行判斷標準給團隊定什麽叫對,什麽叫錯。其實無論是不是家族企業,都可以往前跑,我們看企業發展的歷史,跑得最長遠的反而是家族企業,因為它的價值一致性更明顯,今天跑不起來是因為我覺得可能還是前面的一些價值觀、企業文化不同,大家做著做著就從錢上看了,那就很麻煩。

三、如何定股比? 

說到錢,就得了解如何定股比,前面說到一個團隊最好是三人組,一個CEO兩個聯合創始人,通常制定股份比例,當一個人在一個公司,他走了對公司影響不大的時候,這樣的人不能發股權、期權。一般來講極限的比例是6:2:2,意思是核心創始人一開始組建團隊的時候掌握60%以上的股份,因為隨著企業的發展和融資,你會不斷地被稀釋,6:2:2這個比例在融資三、四輪之後可能創始人只有10%多的股份。

如果說一個CEO特別強,通常會找兩個產品或者是技術負責人,如果這兩個人相對偏弱,我會8:1:1的比例去分,如果其中有一個人相對比較厲害,我會7:2:1的比例去分,再強一點我會6:3:1,如果兩個人差不多,我會6:2:2去分布,這是一個比較好的比例,這樣三個人的團隊通常在面對投資商的時候,比例也相對合理。

四、如何定股權激勵?

如果想讓整個團隊持續往前走,除了激勵上需要合夥人之外,還會有期權。我們一般會從初創團隊的所有股東當中共同稀釋15%,這個股份比例作為期權,我們會獎勵或者是頒發給公司不可替代的核心員工。我們對合夥人也好,對員工也好,都會有一個約束,叫做行權時間,就是我承諾給你這個東西我們是有一個協議的,如何你能變成自己的,我們是有一個時間要求的,隨著他走得時間越長,得到的越多。

但是今天這個創業環境太殘酷,很少有一個團隊能一起走四年,包括員工和合夥人,容易出現一個問題,大家走著走著,到第二年的時候,他就撤了,這個時候從投資回報率的角度來講,你給了他充分的股權激勵,他也覺得沒白做,如果公司發展得好,他還是這個公司的人,他還能幫你解決問題,他走的時候就把股票行權就走了,也許自己湊了錢,就換了股份了。

按馬斯洛理論,對人的激勵包括存在感、物質激勵和名譽激勵。存在感是你對他的定位和大家核心價值觀是否一致;物質激勵基本就是股權、工資;名譽激勵其實是公司發展到一定階段才有的,比如經常有人說我是阿里出來的,他就有名譽上的加分。這是創業產生的榮譽感,也是一種給員工的激勵。

版權聲明:本文作者王文鋼,整理劉惜墨,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系微信號zzyyanan。未經授權,轉載必究。

創業 必看 優曼 家紡 王文 鋼談 合夥 人和 股權 激勵
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儿童家纺“走红” 高利润蕴藏大商机

1 : GS(14)@2010-09-13 22:45:19

http://www.cb.com.cn/1634427/20100913/149962.html

    在众多企业感叹家纺市场利润越来越微薄的时候,许多企业却在婴幼儿市场发现了家纺行业已经成为过去的“高利润”。
               
         
  一套儿童寝具580元,一套迪斯尼套装130元~150元,甚至一个制作非常简单的防蹬被夹也标价为93元……在众多企业感叹家纺市场利润越来越微薄的时候,许多企业却在婴幼儿市场发现了家纺行业已经成为过去的“高利润”。目前已经有更多企业和经销商开始关注婴幼儿家纺这块市场,红孩子、丽家宝贝等专门经营婴幼儿家居用品的连锁店近几年也因此而走红。
  渠道开始多元化发展
  北京红孩子公司创办于两年前。据红孩子的“家长”李阳介绍,最初他开的是一家婴幼儿用品专卖店,生意一直不错。偶然的机会,他把触角伸到了家纺,不想却有意外的收获。从此,红孩子得到了快速发展,并迅速构建起了自己的营销网络体系。
  记者在红孩子店里见到一种婴儿菜籽按摩枕。这种枕头采用天然原料油菜籽做的枕头,外包全棉面料。由于菜籽容易滑动,故对婴儿幼嫩的头部有很好的按摩定型作用,而且不必担心枕头的高低,软硬是否合适,像按摩枕这样的“新鲜玩意儿”,红孩子有很多,销量都很可观。李阳说:“很多妈妈喜欢来这儿逛,即使不想买东西也喜欢来店里看看新鲜。”
  业内专家认为,儿童家纺用品将在很长一段时期保持厚利的优势。而北京的红孩子公司曾经创造12小时销售额16万元的记录,更是佐证了专家的观点。
  对于这一骄人的业绩,丽家宝贝老总蒋涛却不以为然:“做生意不能看一时,我现在一个月的销售额就是几百万元,红孩子的销售额才达到多少?”目前,丽家宝贝已成为北京市场上推广婴幼儿新品的主力渠道。新品的利润相较普通产品要高,因此新品在为丽家宝贝带来可观利润的同时,也成为该公司滚动发展的强力支柱。
  李阳也表示,随着公司传统门店的不断扩大,他对红孩子的未来定位是“目录直销与电子商务并行”的新型营销模式,而他本人,对婴幼儿用品走电子商务这种销售模式非常有信心。
  在“价值”争论中前行
  对于成人家纺的昂贵标价,很多人习以为常,但对于婴幼儿家纺居高不下的价格走势,许多消费者表现出了无奈和不可理解。
  采访中,一对年轻的夫妇在儿童床品专柜前笑着对记者抱怨:如今的孩子真是养不起了。这对年轻的夫妇说:“精明的商家根据目前‘独生子女’日渐增多的状况,抬高价格,大赚一把。值得质疑的是,较之成人家纺而言,儿童家纺用料俭省、制作简便,这种标价是否真正体现了商品本身的价值?”
  新的纺织品技术规范《国家纺织产品基本安全技术规范》已于2006年1月1日正式实施。记者采访部分婴幼儿童用品生产厂家和卖场时了解到,婴幼儿用品因其使用群体的特殊性,被列为前述《规范》中安全技术标准要求最高的A类产品,凡不符合此技术规范的产品将被禁止生产、销售和进口。
  北京红孩子采购部经理王爽女士谈了自己的看法:“规范在色牢度、甲醛含量、环保认证等方面规定得相当严格,无形中增加了儿童纺织品的生产成本,也提高了儿童家纺用品市场的准入门槛。另一方面儿童用品属于市场价格,并不存在垄断,价格高低依市场而定,这无可厚非。”
兒童 家紡 走紅 高利 蘊藏 大商
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