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2009保守的国美与激进的苏宁之战


http://tech.sina.com.cn/e/2009-01-24/09062776541.shtml

苏宁、国美这两列高速奔驰的列车,终于驶到了分岔口。苏宁向左,国美向右。

苏宁不改高歌猛进的势头,宣布“2009年至少新开门店200家”。

然而就在苏宁宣布继续高速扩张的同时,换帅后的国美,实施起了收缩战略,不再避讳谈“关店”事宜,总店数规模和年销售额上会与去年基本持平。

国信证券分析师胡鸿轲指出,国美眼下正处于风口浪尖,供应商对账期要求比较紧,国美不再强势,相反对供应商的议价能力比较弱。关键时期,以稳为主,这是国美不得不选择的路径。

此前,国美在颠覆游戏规则,它通过主动降价赢得市场,事后再携“市场”以“令”厂商;伴随低价的是其资本市场上的纵横捭阖。

相对国美的两条腿走路,苏宁则以相对简单的“向内生存法则”应对家电连锁业的风云变化。偏重于物流体系建设、人员培训等。

截至2008年底,苏宁的连锁店总数达812家,如果今年再开200家,苏宁的连锁店总数将超过1000家,可进一步缩小与国美的距离(国美拥有1300家左右店面)。

一位家电连锁业资深人士认为,国美此前收购区域性的家电企业,都需要门店在数量和结构上调整和消化。而国美的收缩,某种程度在向美国、日本等国外模式靠拢。

胡鸿轲指出,两家公司的现金流状况也决定了一个向左、一个向右。“苏宁于2008年上半年成功完成定向增发,融资24亿元,现金充裕。而国美在香港市场进行股权回购,面临2010年46亿元可转债赎回压力。这些都造成国美目前资金链紧张。”

多重因素决定,2009年的家电连锁业,将是保守的国美与激进的苏宁之间的战争。

但也应该看到的是,经济寒冬也让苏宁的扩张多少令人捏了一把汗。“尽管面临同一个市场环境,但是不同企业有不同的情况,因此必然选择不同的部署。关键是,战略符不符合前瞻性,策略是否有操作性。”上海交家电商业行业协会秘书长韩建华这样说。

无论是向左还是向右,在今天的市场环境下,苏宁和国美都相对比较“谨慎”。韩建华指出,面临2009年的情况,大家都会注意。即使扩张,也是在一定范围内,不可能大刀阔斧的扩张;即使收缩,也不是完全的收缩,而是伴随着一定的调整。
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立論:貪婪與恐懼之戰 林少陽


2009-05-12  AppleDaily





 

本 來以為「利差模型」系列可以就此罷休。網民在我的163博客仍在談論不休。看來還是要再多討論一下。昨日寫了一篇預警,只是希望大家用煤氣爐冲泡泡浴之 餘,記得開透氣窗或抽氣扇而已;對專業車手來說,行高速公路才夠過癮,但不適合新牌仔、無錢揸法拉利與醉酒者。讀者是那類人,理應自己最清楚。回到「利差 模型」這個話題。模型主要有三個變量:「息差」、「盈利動力」與「市場情緒」,當中市場情緒最難掌握,卻最有力。推動市場情緒者,在乎貪婪與恐懼。經濟向 好時,貪婪戰勝恐懼,因此個個勇字當頭;經濟差之時,恐懼反敗為勝,感覺恍如世界末日。要改變投資情緒不易,常用手段是利率政策。各國政府已將利率壓至 零,希望市場忘記通縮威脅。只要經濟不再大幅惡化,持有現金的風險確實比持有實物資產高,一旦遇着超級通脹,現金見光即熔。

3厘息差嚴重超買?

查 實,「利差模型」的息差,正是「價值投資之父」格拉罕(Benjamin Graham)所說的安全差(Margin of Safety),概念等同現代財務學所指的「風險溢價」。在投資者極度恐慌的時候,風險溢價可以升至極高水平,暫時高點在今年3月9日的6.35%。從附 圖美國標普500 VIX指數(一個衡量市場恐慌程度的指標)過去兩個月的反應觀之,恐慌已逐漸被貪婪取代。我們應該未到宏觀形勢一片大好的90年代與05-07年,因此我 維持原判,息差應可跌至3厘左右,到時投資者的注意力,可能會重新聚焦經濟問題。現時持有股票仍有超過3厘息差,是否已到嚴重超買,請恕我沒有足夠的智慧 下定論。林少陽以立投資管理投資總監
 



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申城烘焙之战


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-9-7/HTML_31XCHTQPDN2G.html


上海烘焙行业的历史被新来者一再刷新。

第一阶段,克莉丝汀1992年在上海起航,法国可颂坊1993年进入大陆,两者打下西点第一片江山。在各种场合,后来者提到这些开拓者,都言必称“前辈”。

第二阶段,2003年年底,面包新语(Breadtalk)杀入北京、上海,以“现场烘烤+创意面包”屡屡创下单月过百万的业绩,第一次唤醒了对新鲜现烤面包的需求。

第三阶段,2007年,85°C从台湾将战火烧到申城,跟进者包括喜来公社等。它们的店面现代时尚,堂吃、外带、外送结合,蛋糕、面包、饮料俱全。

这些“门口的野蛮人”一边疯狂攫取白领消费的市场份额,一边私下向记者断言,未来大陆能活下来的品牌不会超过两个,而这两个品牌将属于第三梯队。

第三梯队的迅速发展似乎显示出这种苗头。

以85°C为例。在2007年3月6日正式入上海之前,其在台湾已经有340多家加盟店。虽然在台湾只有40-50家店有现烤面包部分,进入大陆后的85°C所有门店都是面包现场制作出售,其内部人士称此举“整个提升上海面包的品质”。

其发展势头之猛在招聘中可见一斑。津味(上海)餐饮管理有限公司(即85°C)总经理孙武良表示,每天从各种渠道汇集而来的面试候选人达50人。从2007年3月到目前两年多的时间内,85°C已经拥有了5000名员工。

不仅如此,85°C在营业,开发,企划,后期支援,物流,整个中央工厂的配套,节省成本的采购上已搭建了一个完整的系统。

“从进入上海的第一家店开到现在,没有一家店亏损。”孙武良在公开场合表示。

这些新来者的勤奋很类似。温介清说做面包是“跑”的;孙武良说每人每天工作14个小时以上。

第三梯队对“前辈”尊敬的同时,也看到了“前辈”的掣肘:在中央工厂完成包装然后配送的产品,种类有限;目前的店面不少是在30-50平方米,改造起来投入成本太大;以前竞争不激烈的时候,轻轻松松赚了很多钱,如今要花上数倍的资金改造,“他们舍不得”。

上海可颂食品有限公司(可颂坊)总经理简聪斌不这么认为。

来大陆16年,在上海、深圳、杭州、苏州发展的可颂坊设有100多家直营店,拥有两家大型生产急速冷冻面团、西点、简餐的工厂。

现在,可颂坊已经改变。一些门店提供面包,蛋糕之外,还有咖啡等饮料,甚至意大利、日式、韩式风味的简餐。利用预烤技术,可颂坊的面团在工厂中烤到七分熟再进入分店现烤。有时,还直接向消费者出售冷冻产品。

这种类型的门店在深圳有30多家,在上海已经占据五分之一,还在继续发展中。

同时,可颂坊还在发展“精选”门店。可颂坊在一些面积较小或者房租偏贵的门店提供精挑细选的糕点、面包和饮料,提高这些门店的竞争力。简聪斌预计,这种门店的发展将比前者更快。

对急速冷冻面团技术引以为豪的简聪斌认为,这项技术减轻了门店在人力和租金上的投入,有效地支撑起150种品类产品的供应。

面对日益激烈的竞争,二十年保持直营不变的可颂坊已经松口,将考虑通过合资的方式开放加盟。由可颂坊提供技术,营运,培训,利用当地合作方地缘人脉优势,进行版图扩张。
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濰水之戰 CUP


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http://hk.myblog.yahoo.com/Chui-Cup/article?mid=18011




我認為韓信是中國歷代以來是最出色的軍事家,他的經典戰役總能令人回味無窮,可堪為藝術。以前我也分享過他那經典的井徑口背水一戰:

http://hk.myblog.yahoo.com/Chui-Cup/article?mid=9510

出色的軍事家都能掌握對手的心理狀態,並運用適當的戰術,這是十分重要。不過更重要的是天時地利人和,很多事情的結果,在鬥爭之前已有很多因素潛伏,並產生作用,作為優秀的主帥,當能利用各種因素為自己創造勝機。

今天講這個戰役,是楚漢鬥爭的轉捩點,但據我觀察,歷史書總是對這戰役輕輕帶過就算,可能是史料有限吧。這就是濰水之戰。

當時楚漢之爭正值勢均力敵,相方在主戰場滎陽、成皋相持不下。漢軍另一路主將韓信和張耳在井徑口一戰後,已滅趙國。漢王令張耳守趙 國,派韓信為主將、曹參和灌嬰為副將,領兵進攻因為內亂以及被楚軍攻擊而致實力太為削弱的齊國(雖然是實力減弱,但還是有一定的力量)。因為若攻破齊國, 那就能進而攻擊楚國的大後方,成包圍之勢。再者齊國物資豐厚,得到齊國會令軍力大增。

漢王一面派韓信攻齊,另一方面派說客酈食其勸齊歸順。齊國答應歸順,可是韓信卻違背兩國信約,趁齊國守備鬆懈時,引兵速渡平原,攻入首都臨淄。

說到這裏,不少人認為韓信攻齊出於私心。我不否認韓信可能的確有私心(領幾萬雄師卻不及一個說客的三寸不爛之舌),但我認為這最有 可能是漢軍的計劃。因為若然漢王一心想說齊歸順,完全沒有理由事先不令韓信停止攻擊。再想深一層,破齊是最合乎漢軍的利益。始終,齊國田氏之前叛楚早有前 科,他們的歸順實在非常之信不過,即使齊國歸順並表面上同意一起攻楚,田氏也甚有可能不聽漢王號令。話雖漢王亦有顧忌韓信滅齊後會坐大勢力而失控,但是有 心腹曹參和灌嬰監視和牽制的韓信,始終是較易控制。

韓信趁這難得機會揮軍直插齊國心臟(若非如此,齊國防線嚴密,要破齊國絕非容易,也要耗用很長的時間),齊軍不及防備四散而逃。韓 信攻下臨淄後,派曹參和灌嬰掃盪附近的殘餘勢力,自己立即派兵追擊逃去高密的齊王田廣。由於漢軍分兵剿滅齊國殘餘勢力,主力不強,韓信和齊軍隔濰水對峙, 等待曹參和灌嬰會師以及呂澤的援軍。另一方面齊王田廣則向西楚求救,西楚派大將龍且和副將周蘭領兵號稱二十萬去救援。

龍且大軍和齊軍會師後,立刻就要攻擊韓信。不少史書都寫龍且狂妄自大,輕視韓信,急於立功,所以求戰。但我認為實際可能並非完全是 如此。因為若然龍且深溝高壘閉門堅守,並且派說客令齊舊地殘餘勢力反叛漢軍,莫說成功的機會不是很大,拖延了時間給漢軍慢慢消化齊國鞏固實力,再者,即使 成功也不合乎西楚的利益。西楚要親自用兵奪得齊國,那才能將齊國牢牢控制,若然齊國靠自己力量就能復國,那就和之前一樣,無法控制齊國,只能乾為他人作嫁 衣裳。

韓信當然明白此理,齊楚聯軍想主動出擊,對軍力較少而又未站穩陣腳的漢軍那實在是求之不得。韓信令軍士造沙包堵截濰水上游,令濰水下游清淺。剛好那時正值十一月份的冬天,濰水處枯水期,河流乾涸是常有的,更令長處當地的齊楚聯軍毫無懷疑。

韓信領軍由濰水西岸涉水直接渡河攻擊駐紮東岸的齊楚聯軍。龍且以為「軍半渡可擊」,引兵攻擊渡河中的漢軍,韓信詐敗,引兵逃回濰水 西岸,龍且身先士卒引大軍渡河追擊。待龍且前部渡過濰水,漢軍放開上游沙包,河水直流而下,將龍且的楚軍截成兩半。楚軍大亂,韓信引軍回戰龍且,大敗西岸 楚軍,曹參、灌嬰擒副將周蘭,東岸楚軍士氣盡失,向南而逃。韓信抓著戰機,立即回渡濰水,一直追擊至城陽,擄齊王田廣、守將田光、田章,曹參引軍東進平定 膠東的田既,灌嬰則西進擊破自立為齊王的田橫,漢軍大獲全勝,盡得齊地。

濰水一戰,漢軍殲滅西楚一支重要的有生力量,奪得齊國這個戰略重地,楚軍大後方暴露無遺,由此漢軍得到了絕大優勢。楚項羽深感極大威脅,只好派說客游說韓信自立為王三分天下,可見此戰役何等重要。

韓信的戰術固然優秀,他的成功,更重要是在最佳的時間,在最佳的地方和這求戰的對手作戰,實在事半功倍。



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联手方正狙击联想 宏碁“坐二望一”之战

http://www.21cbh.com/HTML/2010-5-28/0NMDAwMDE3OTU0NQ.html
5月27日,联想与全球最重要的对手宏碁唱了一出对手戏,联想与宏碁是主角,而联想最大的本土对手方正则是这出戏的最佳配角。当日上 午,距鸟巢西边约100米的盘古大厦传出一个说法:下午,刚刚晋升全球第二大PC厂商的宏碁将在这里宣布收购中国的第二大本土PC厂商方正,以改变在中国 大陆的颓势,与本土最大PC厂商联想进行巅峰对决。2008年,盘古大厦曾流传过一条著名的传言:全球首富盖茨豪掷数亿元,购买了楼顶的空 中四合院,以便观看北京奥运会。结果与传言略有距离:方正集团与宏碁签定的是战略合作意向,而非收购协议。这个协议让守候在场的记者大失所 望,不过也极富想象空间。宏碁CEO兰奇说:合作才刚刚开始,未来不排除一切可能,接下来,方正与宏碁将共建一个团队,商讨合作细节。一位 参会的分析人士说:按照双方公布的战略合作意向,方正PC业务今后将外包给宏碁运营,方正利用本土优势提供一定的政策支持。外包与收购的区别是,外包双方 共享中国PC市场运营的成果,而收购则由并购方宏碁独自承受风险与收益。受上述消息影响,方正科技股票当天上涨5%。有消息人士透露,方正 科技正在筹谋配股,与宏碁合作有利于该计划的推进。当天晚上,联想发布年报,营收同比增长53%。宏碁、方正合作模式方 正集团CEO李友当日接受记者采访时表示,双方将在产品开发、销售渠道、售后服务、品牌等方面合作。方正的电脑销售渠道体系由专卖店、3C 卖场、代理商、行业合作伙伴组成,除联想集团外,方正集团拥有中国本土最强大的PC销售网络。方正科技服务网络包括30个区域服务管理机构,100余家客 户服务中心,300余家授权服务机构和3000余名服务工程师,分布全国240多个城市。兰奇说,宏碁更看重方正在教育、政府、电信等行业的客户资源与渠 道资源。而宏碁在中国的渠道包括神州数码、英迈两家代理合作伙伴,以及数十家省级代理,百家分销商。今后,宏碁与方正将共享 上述渠道与售后服务体系,宏碁的产品获得面向全国,特别是二、三级城市的销售、服务网络。对于方正而言,可以借助宏碁遍布全球的行销网络将产品销往海外。宏 碁同时看好方正的本土研发能力与本土制造能力。方正更理解本土消费者的需求,宏碁今后面向中国大陆销售的产品可以借助方正的本土研发能力,方正科技苏州工 厂有年产600万台PC的制造能力,可为宏碁节省物流成本。合作完成后,方正品牌将保持独立性。宏碁擅长在一个区域进行多品牌运作,除了宏 碁品牌外,还包括Gateway、Packard Bell和eMachines三大电脑品牌,此三大品牌均通过收购获得。方正与宏碁将成 立一个联合小组,以实施上述计划。目前双方已经展开的合作是,宏碁首次在中国推出自己的新版电子书LumiRead,并在内容上与方正旗下的蕃薯网合作。方 正集团旗下的PC制造业务何去何从一直被外界所关注。方正集团旗下分别包括金融业、医疗与医药、IT三大业务领域,IT业务比前二者规模小。而在IT业务 中,方正又更侧重于照排、数字出版等软件与服务业务。李友否认方正最终会把PC制造业务出售给宏碁的猜测,他强调:方正PC将保持产权与品 牌独立。新王者新烦恼坐二望一,宏碁可谓志得意满。宏碁董事长王振堂当天接受记者采访时表示: 宏碁作为一家来自中国台湾的公司,笔记本已经在全球做到世界第一,接下来的目标是台式机与笔记本整体销量做到世界第一。宏碁70%的营收来 自笔记本,今年第一季度,其笔记本超越惠普,以19.4%的占有率成为全球第一,营收达50亿美元。但由于台式机业务全球萎缩,宏碁整体PC销量居全球第 二。兰奇认为,2010年,宏碁的营业额将会增长20%,整体营收达到200亿-210亿美元。但让王振堂纠结的是,中国市场一直不太理 想。宏碁第一季度报表显示,营收中的50%来自欧洲、中东、非洲地区,30%来自亚洲;5%来自中国。五年前,施振荣退位,王振堂接位之际,中国地区的营 收还有8%。祖国大陆市场的迅速崛起也让王振堂有了紧迫感。王振堂预言,一年半以后,中国大陆将超越美国成为全球第一大PC市场。失 去中国大陆,就会失去未来,要超越惠普成为PC王者,王振堂必须在中国大陆有所作为,而联想是宏碁最强大的对手。过去三年,宏碁在全球以并 购的方式狙击着联想的进攻。2007年8月,宏碁收购美国第三大PC制造商Gateway,遏制收购IBM业务的联想集团在北美大陆的扩张。成功收购 Gateway,宏碁也成功地从联想集团口中夺走了Packard Bell、eMachines。在欧洲、北美两大成熟市场阻击联想之后,宏碁开始盘算新兴市场。兰奇说:在金砖四国,宏碁在俄罗斯的市场占有率是第一,在巴西是第二,在印度是第 三,均超越联想集团,惟独在中国,一直远远落后于联想。与方正合作,王振堂试图摆脱目前的被动局面。兰奇表示:目前方正与宏碁的销量加在一 起,将超过戴尔,位列第三。对于宏碁而言,位列中国大陆第三具有重要的战略意义:中国大陆是联想的后院,第三可以从战略牵制联想,影响其全球布局。大 陆渠道策略演变在宏碁创始人施振荣最初的规划中,祖国大陆将是自己的大后方,施振荣没有想到,经过二十余年的辗转, 大陆仍是令他最纠结的市场。过去十年,本土厂商联想、方正、同方的崛起,宏碁一直处于被动地位。施振荣在任时,其战略重心一 直放在渠道策略上,而其策略基于他对中国市场的认识是:中国仅具销售产品的价值。1983年宏碁首进大陆时,由于没有内销权采用了全国总代 理制,当时选定的四家全国总代分别为天承、八达、银嘉、双辉,总代理的职责是通关、收款、铺货。随后,宏碁拿到了内销权,开始考虑取消四大 全国总代,设立分公司制。时任宏碁大中华区总经理的林显郎当时表示,由于PC产业的利润已经下滑到10%左右,总代下面再设二、三级代理商的模式将蚕食公 司利润,让公司运营难以为继。2002年,宏碁先后在北京、沈阳、西安、武汉、上海、成都、广州设立七个业务机构(即分公司),并同时在北 京、中山设立两个组装厂,其营销和售后也划分为华北、华东等七个片区。2003年,10多家分公司分别在济南、南京等城市成立。2003年11月,施振荣 痛下杀手,取消了四大总代的代理权,改由宏碁自己的分公司直接面对省级和地市级的代理商,实行扁平化的渠道政策。但取消总代未能成功。 2004年,分公司开始暴露出各种问题。宏碁内部人士称,应收账款管理、信用额度的使用等都不尽如人意,销量也没有随着分公司的增多而增加。直 至施振荣退休,其调整策略仍未离开“渠道调整”。退休之际的施振荣接受本报记者采访时仍说:联想在中国大陆的不成功,源于渠道策略的不成功。这种认识直接 影响到了现任CEO兰奇及现任董事长王振堂。2005年初,兰奇出任宏碁全球总经理,宣布全面复制欧洲模式,实行代理制,建立“新经销模 式”。即在大陆选择两到三家全国总代,各地省级代理通过全国总代行销,同时严格区分代理与分销。新经销模式并未给宏碁带来欧洲一样的成功, 五年经验换来现在的幡然悔悟:要在中国成功,不能仅考虑渠道策略的调整,而需要在了解本地政策、利用本土人才,制定一套适合中国大陆的策略,建立一个本地 特色的生态圈。与方正合作,是宏碁突围“渠道调整”怪圈的努力。历经27年,宏碁开始重新认识中国:这里不止是一个销售分部。
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55亿美元之战

http://www.yicai.com/news/2010/08/394055.html

如果可以的话,百事可乐、可口可乐这两家公司真的希望13亿中国人每个人都能多尝上几瓶可乐。这可不是个玩笑, 从2009年开始,这两个在全球市场上针锋相对已经超过110年的食品饮料公司把赌注压到了中国,可口可乐与百事可乐希望在3年的时间里分别投入20亿美 元和35亿美元来拓展这个新兴市场。55亿美元!平均下来每个中国人都能喝上5大瓶。

可口可乐与百事可乐这项大手笔的投资分别占其2009年全年净利润的近1/3和一多半,它们正在把几十年前在美国本土辉煌时期的竞争一幕搬到中国重演。

两家公司投资中的大部分将用于建设新厂,一些工厂已经陆续落成。整个2009年,百事新增了3家瓶装厂,其中一家开在江西,用于巩固根据地,而另两家均设立在四川。可口可乐则在江西、新疆、武汉新增3个工厂。

一番你追我赶后,2009年可口可乐在中国的装瓶厂总数达到39家,百事的装瓶厂数量也增至22家。新建瓶装厂的计划还未完结。百事公司计划在昆 明、郑州、兰州等地新建装瓶厂。而可口可乐中国公司公共事务及传讯总监赵彦红2009年底就曾表示,未来三年可口可乐将强化分销系统,加强市场营销,并增 强在本土的产品研发创新能力。

这些投资中的另一部分则开始体现在人员吸纳、渠道铺设和市场推广等方面。一组来自可口可乐对内发布的数据十分惊人。这家公司在中国去年一年内新增了 近3000名销售人员、29万个销售点以及14.6万台冷饮设备。通过新厂的建立和投产,这家公司提高了更多区域的覆盖和渠道的开发,开始占领或从竞争对 手那里抢夺新的市场。除了碳酸饮料外,这家公司还着重增加了果汁等新产品的研发和生产投入。而2010年1月尼尔森公布的《2009年中国广告市场年度报 告》显示,仅中国市场,可口可乐2009年的广告投入就达到64.2亿元人民币,涨幅37%。

与此同时,两家公司都在中国市场展开了大规模的人才招聘。在前程无忧招聘网站上,它们的招聘职位从业务代表到区域销售主管,从灌装生产线操作工到品 质保证员、生产主任,从仓储管理员、送货司机到运输调度员,对人员的需求扩充到生产、市场营销、仓储物流的各个方面,两家公司的招聘信息都长达近20页。

招聘人数最多的职位是业务代表,也就是向终端铺货的销售人员—整个市场策略的执行、产品终端的销售,最终要通过他们来实现。同样,百事可乐和可口可 乐的对决一定意义上就取决于各自业务代表在终端市场上的表现。他们在各自的公司里,就像蚁群中忙碌的工蚁,拜访终端门店、拿订单、写业绩报告,每天都有着 标准的工作流程。

中国是一个巨大的市场,目前人均每年饮用可口可乐公司产品的数量是28瓶,然而在东部与西部的人均饮用量还存在着明显的差异,中心城市与二三线城市和边远地区也有明显的差异。因此,可口可乐加大了对中西部和边远地区的投入。同样的市场机会也摆在百事面前。

中投顾问食品行业首席研究员陈晨对《第一财经周刊》表示,目前啤酒和饮料生产商都在加大中西部地区的投资。它们最先进入中国是在东部经济发达城市, 建厂也是在这些城市。随着政府西部大开发政策的推动,消费的升级,中西部地区的发展潜力是比较大的。虽然目前百事和可口可乐在中西部都有布局,但未来想进 一步扩大市场,这个区域依然是两家要抢占的重点。

在过去30年的竞争中,除去必争的一线城市,两家饮料巨头似乎有默契般地瓜分了一些二三线市场,有些区域甚至由独家把守。任何跨国公司进入中国之初 都会先有选择地拓展重点区域市场,再覆盖全国。类似的情形也发生在零售业,外资零售巨头家乐福和沃尔玛就是这样做的,家乐福首先占据了华东,而后进入的沃 尔玛则选择从南部广东起步,这种格局后来逐步发展到差不多一省一店的局面,但随着规模的扩大,竞争的集中交火愈发频繁。

在中国具有先发优势的可口可乐在一线城市优势比较明显。百事可乐北京一位渠道经理告诉《第一财经周刊》,目前在北京市场,百事现调饮料机的数量有1000多台,而可口可乐则是它的两倍。整个北京市场上百事可乐和可口可乐的市场占有率比大概是4:6。

百事进入中国市场后,除了在一线城市铺设渠道的同时,更多地把目光投向了二三线城市,率先占领了部分可口可乐当时尚未入驻的市场。

两家公司的竞争开始升级。它们在市场推广和销售手段上谁也没有什么独门秘籍。这个时候,谁更愿意投入,谁的执行做得更好,谁就有可能得到更多机会。

可口可乐开始对百事可乐在中国的一些根据地发起正面攻击。2009年,它在百事已经进入22年的江西市场建立了新工厂,与老对手的工厂只有一街之隔。两家公司的业务员开始相逢在周边区县狭小的便利店里,双方都想把自己的冰柜留在那里,并用各种优惠维持传统渠道的忠诚度。

这场进攻与反进攻之间的战斗还从来没有如此激烈过。

面对可口可乐的正面冲击,除了投资建厂继续巩固已经占据优势的市场,百事也在试图收复失地。四川曾经是百事的领地,2001年因四川百事中资代表带 头反对浓缩液涨价,双方对簿公堂,并最终导致四川百事停产。可口可乐把握时机夺取成都等城市的渠道,并将触角深入到了三四线的农村市场。去年,百事在当年 折戟的郫县生产基地上建起了新工厂。但据尼尔森2009年8月市场份额数据,在成都可口可乐已占据了碳酸饮料55.4%的份额。在四川,百事可乐遇到了可 口可乐在江西面临的情况。

这家公司开始不断展开以攻为守的姿态,在可口可乐所擅长的餐饮连锁和航空渠道领域连续发起攻击。

2009年,百事公司宣布与味千拉面签订为期4年的合作协议,百事旗下各种饮料产品正式在国内350家味千餐厅里售卖。

这并不是百事第一次从擅长餐饮渠道的可口可乐手中抢走大客户。两者在这个领域的争夺正日益激烈。2007年,与可口可乐联手5年的快餐连锁德克士倒 戈百事。再加上百事可乐争取到的吉野家、肯德基和必胜客等大型餐饮连锁店,这家公司在餐饮渠道的影响力也在日益扩大。为了与可口可乐制衡,它不断找寻对手 的弱点。

“真功夫”餐饮连锁营销副总裁张帆对《第一财经周刊》回忆说,百事公司在1998年到2004年真功夫与可口可乐合作期间,就一直与其保持联系和沟 通,并表示自己愿意在产品和服务上给它提供“更好的支持”。在当时,真功夫尚未开始在全国拓展,全部连锁店的数量只有80余家,在北京、上海分别只有区区 3家门店。对于在一线城市具有渠道优势的可口可乐来说,真功夫这样的规模还算不上真正的大客户,而百事却把它当作暗中观察争抢的对象。

最后,这种持续“关注”最终打动了真功夫,与可口可乐合约到期后,2005年这家公司正式牵手百事可乐。现在,它在全国范围内已拥有门店347家,在北京和上海两地开辟的门店分别为30家和21家。借助这些门店,百事可乐的销售渠道也得到了拓展。

过去由可口可乐一统江山的航空渠道,也被百事撕开了一条裂缝。

2009年10月13日,百事宣布与海南航空公司签订为期3年的全国性销售合同。作为中国第四大航空公司,海南航空公司将会把百事的产品带入其覆盖 中国、亚洲、欧洲、美洲和非洲等500条国内外航线上。不过,目前可口可乐仍然在这一领域保有绝对优势,它与国航、东航、南航、上航、厦航均签有供应协 议。

产品的高度同质化,让两家公司更注重在品牌建设和市场宣传上区分彼此。

可口可乐是南非世界杯的官方赞助商。对于体育营销,可口可乐有一句名言:“会动的东西,我们就赞助它,静止不动的,我们会刷上可口可乐。”要知道, 早在1950年就赞助了巴西世界杯的可口可乐,被认为是第一家在世界杯上做营销的公司。本届南非世界杯,可口可乐打的是亲民牌,非洲家喻户晓的明星啵乐哥 (Baruti)喝下一瓶可口可乐汽水后,伴随着音乐发出了独特的“啵乐乐乐乐”声响的画面倒也有趣。

梅西撞到树晕倒,卡卡传球不到位,亨利踢了一个乌龙球……许多球迷也会记得百事做的这则电视广告,尽管现在看来有点“预言失意”的味道,但很多人还 是记住了那张6位足球明星赤裸上身、画上身体彩绘、奋起呐喊的海报。在肯德基用餐也有机会得到百事提供的巨星杯、冰箱贴。去超市和小店里买百事可乐,瓶盖 下藏着的球队名字和冠军字符也挑逗着消费者的购买欲。从媒体宣传到销售终端,百事全力以赴。

人口密集、消费能力较高的一线城市永远是两家公司的必争之地,而大卖场则是一线城市中两家公司竞争最激烈的渠道之一。

世界杯还没开始,百事就在北京万达广场的沃尔玛大卖场里做好了颇有世界杯特色的堆头,四个双开门的百事冰柜形成了长方形堆头的四个角,除了正面,冰 柜的三个立面都被与宣传海报一致的彩绘球星画面覆盖。可口可乐则在沃尔玛入口处一溜排开了8个红色的可口可乐冰柜,虽然没有特殊造型,但各个冰柜里按品类 整齐摆放的产品组合在一起,占据了有利地形。

在百事公司大中华区(饮料)市场副总裁董本洪上海办公室的一张桌子上,摆放着他从世界各地搜集的可乐产品,而它们全部来自老对手可口可乐。这家公司 一直希望通过比对手更为年轻化的定位,跟对手形成区隔。董本洪和他的团队常常要研究80后和90后在想什么。去年,这家公司动用亿元人民币推出了“百事群 音”乐队大赛。

百事公司在非碳酸饮料上落后对手较多,它希望能趁可口可乐转型之机,进一步加大自己在碳酸饮料的市场竞争力。截至2009年,百事旗下的碳酸饮料市场份额从5年前的14%增加到20%,可口可乐则从38.5%微增到38.9%。

中投顾问分析师陈晨认为,从目前的情况看,百事在加大碳酸饮料投资的力度,而可口可乐把更多精力放在非碳酸饮料市场的投入上。

目前,在不含气饮料市场,可口可乐美汁源已成为中国即饮果汁市场销量最大的品牌。2009年3月,可口可乐投资9000万美元建立的中国区新总部和全球研发中心正式启用。在这个研发中心技术力量的支持下,可口可乐中国今年推出了雪碧茶等不同于以往碳酸饮料概念的新品。

百事公司当然也不示弱,它在今年5月宣布,计划在中国新建10到12家碳酸饮料、非碳酸饮料和休闲食品生产工厂,以及“世界一流”的研发中心。

对于两家公司而言,有着庞大人口基数的中国市场空间还足够巨大。当然,谁要想最终赢得这个市场中挑剔的消费者,它都得比另外一家付出更多。

研发中心

可口可乐全球创新和技术中心

时间 2009年3月成立

地点 上海

地位 可口可乐全球第二大创新和技术中心

投资 9000万美元

研发内容 新产品、新包装和新加工技术

百事中国研发中心

时间 2006年3月成立

地点 上海

地位 百事在美国之外唯一的一家研发中心

投资 -

研发内容 软饮料、小食品

百事新增灌装厂

百事饮料(南昌)有限公司

时间 :2009年2月24日(奠基)

地点:江西南昌小蓝经济开发区

建筑面积:约2万平方米

生产能力:年产18万吨

产品:百事旗下各类饮料

百事重庆灌装厂

时间 :2009年6月26日(投产)

地点:重庆渝北农业园区

建筑面积:2.5万平方米

生产能力:年产13万吨,拥有4条现代化的生产线,是百事全球市场中技术最先进的工厂

产品:包括百事可乐、七喜和美年达在内的碳酸饮料

成都百事(饮料)有限公司

时间:2009年8月(投产)

地点:成都市郫县犀铺镇

建筑面积:6.6万平方米

生产能力:拥有3条先进的饮料生产线

产品:百事可乐、七喜、美年达等

百事南昌果汁灌装厂和生产线

时间:2010年1月(奠基)

地点:江西南昌小蓝经济开发区

投资:1400万美元

生产能力:年产可乐13万吨,果汁5万吨

产品:果汁饮料

可口可乐新增灌装厂

中粮可口可乐饮料(江西)有限公司

时间:2009年6月23日(投产)

地点:江西南昌小蓝经济开发区

投资:2.5亿元人民币

建筑面积:14.8万平方米

生产能力:目前有两条含气饮料生产线,年产12万吨

产品:部分碳酸饮料

中粮可口可乐饮料

(新疆)有限公司

时间:2009年6月24日(投产)

地点:新疆乌鲁木齐

建筑面积:2.3万平方米

生产能力:20万吨,共拥有两条生产线,不含气饮料和含气饮料各占一条

产品:碳酸饮料等

中粮可口可乐饮料

(内蒙古)有限公司

时间:2009年6月30日(奠基)

地点:内蒙古呼和浩特

投资:1.32亿元人民币

建筑面积:13.9万平方米

生产能力:年产15万吨

产品:碳酸饮料等

可口可乐装瓶商业生产

(武汉)有限公司

时间:2009年10月16日(投产)

地点:湖北武汉

投资:6亿元人民币

生产能力:拥有4条饮料无菌灌装线,目前已有两条生产线投入使用,年产27万吨

产品:不含气饮料

可口可乐佛山三水生产基地

时间:2009年11月26日(奠基)

地点:广东佛山三水

投资:一期投资约6亿元人民币

建筑面积:13.6万平方米

生产能力:40万吨

产品:非碳酸饮料

漯河太古可口可乐饮料有限公司

时间:2010年3月31日(奠基)

地点:河南漯河

投资:总投资9亿元人民币,第一期投资3.8亿元

建筑面积:21.6万平方米

生产能力:一期产能36万吨,整个项目总产能60万吨

产品:包括可口可乐、零度可口可乐、雪碧、芬达饮料、茶饮料及纯净水等系列产品

注:2009年可口可乐在中国的装瓶厂总数达到39家,百事的装瓶厂数量增至22家。


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漢尼拔血戰古羅馬(二)--特拉西梅諾湖之戰 CUP

http://hk.myblog.yahoo.com/Chui-Cup/article?mid=34797

 

羅馬人在特雷比亞河戰敗後 (The battle of the Trebia),又驚訝又沮喪。帶兵的執政官朗戈斯和西庇阿均被撤職,羅馬元老院選塞爾維尼(Gnaeus Servilius)代替西庇阿、弗拉米尼(Gaius Flaminius)則接掌朗戈斯的軍隊,並加多四個軍團的新力軍由他們二人帶領。

 

為了防止漢尼拔南下,羅馬人選擇放棄波河一帶的平原地區,因為那種地形和漢尼拔的騎兵交鋒大為不利。他們把主要防線設在亞平寧山脈(Apenines) 的南簏。

 

從 波河南下有兩條主要路線:一條是東進,經阿里密儂,沿弗拉米尼大道翻越亞平寧山脈;另外一條是從克拉斯提丁西面的河谷翻越亞平寧山脈,經貞奴亞,沿第勒尼 安海岸南下。為了防止漢尼拔的南下,塞爾維尼統兩個軍團駐紮在東部要地阿里密儂,負責防守弗拉米尼大道和安布里亞。弗拉米尼指揮另外兩個軍團屯兵阿雷佐 (Arretium),防守凱西亞大道和盧卡到阿雷佐一線。 

漢 尼拔早就知道了羅馬人的計算和佈局,為了不讓羅馬知道自己的行動方向,他將準備過冬的營地設在了波倫亞城,不左不右不東不西,令人無法猜測其真正動機。漢 尼拔在整個冬天都在密切地關注著羅馬的政局和意大利半島的局勢。當執政官選舉剛一結束,他就知道了兩個羅馬執政官的名字,以及他們的兵力和駐紮地。同時漢尼拔立刻對他們的出身、經歷、和性格進行了多方面的調查和研究,也對翻越亞平寧山脈的道路和環境進行了周密的調查和偵測。漢尼拔也知道「知己知彼,百戰不殆」的道理。 

 

各 方面的調查結果來看,羅馬軍兵分兩路,正是各個擊破的好時機。防守東線的塞爾維尼位於亞平寧山脈北簏的阿里密儂城,扼守著通往羅馬的大道。這條路是從北意 南下的最平整的路線,加上有羅馬人修建的高速公路,移動起來十分便利。阿里密儂附近的住民是山地民族安布里亞,他們為羅馬同盟提供極為有限的兵力,不過一 萬人。對漢尼拔來說,東進作戰對羅馬所能造成的震 動效果實在有限,達不到分解羅馬同盟的目的。相反,西線的羅馬軍防守著伊托魯里亞地區,那裡是經濟文化都十分發達的地方。羅馬人的許多文化都是從他們那裏 學來的,他們可以向羅馬提供約五萬人的兵力。不僅如此,漢尼拔認為伊托魯里亞人因長期受到羅馬的壓制,有叛離羅馬同盟的動機,只是他們還需要外力的推動。對漢尼拔來說更為幸運的是,駐守西線的執政官是性格比較激進的弗拉米尼,應該是個容易上鉤中計的人物。於是漢尼拔就選擇他作為自己的第一個打擊的對象。 

 

 

西元前217年四月,亞平寧山路上的積雪期剛剛消融,漢尼拔就全軍出動。漢尼拔不走左又不走右,卻再一次走一條令人意想不到的路線--引軍走羅馬人和高盧人都不重視的中路(因為那裏地勢實在太危險,實在不會人敢領軍試圖通過),直入亞平寧山脈。漢尼拔引軍通過亞諾河口(Arno)地勢嚴峻的沼澤區,在初春之際山上積雪初融,大量洪水流入亞諾河區,漢尼拔軍不眠不休在洪水中四日三夜的行軍,誇過亞平寧山脈,渡過亞諾河,在這個過程中,漢尼拔右眼因沼澤的毒氣引致發炎而失明,他的軍士亦大有折損,僅有的戰象也都失去,但他最終都成功引軍走出洪區。

 

 

弗拉米尼十分震驚,他正等待洪水退卻後進軍盧卡,沒想到漢尼拔竟然繞過防線在洪區的東面出現。於是派急使向同僚塞爾維尼求援,希望合兵一處,圍殲漢尼拔。

 

弗拉米尼因為認定已方不是漢尼拔騎兵的對 手,採取堅守戰略,駐兵死守Arretium。漢尼拔為了引誘弗拉米尼出戰,一路向東南進軍,刻意四處殺人放火,破壞周遭的農田莊園,並以此向羅馬的意大 利的盟邦顯示羅馬沒有保護他們的能力,以期瓦解他們與羅馬的聯盟。但結果弗拉米尼仍然鐵石心腸不為所動。

 

 

時,漢尼拔已經將附近的地形全部調查清楚,見弗拉米尼依舊沒有出戰的意思,便突然揮兵南下,放下弗拉米尼不管,直奔科托那而去,科托那城是通往羅馬的交通要道。漢尼拔的行動將弗拉米尼與羅馬的聯繫切斷了,而且也阻斷了塞爾維尼前來救援的道路,使羅馬兩軍無法合流。

 

漢尼拔這一著終於令弗拉米尼再也無法忍耐。弗拉米尼總不能讓漢尼拔通行無阻的直落羅馬,而令到自己像個窩囊一樣,設立的防線完全無法阻攔敵人。弗拉米尼引兵出城,但又害怕和漢尼拔正面交鋒,只在後面跟著漢尼拔,期望塞爾維尼的緩兵可以及時趕到。

 

漢尼拔見弗拉米尼帶領全軍出了城,也不去理會,只是一直向東南方向行進。幾天後的傍晚,漢尼拔軍抵達了特拉西梅諾湖畔 (Lake Trasimene),然後沿著北岸向東揚長而去。這特拉西梅諾湖是意大利中部最大的湖,在北岸和東岸有一條狹長的平地夾在湖水和丘陵之間,通往培魯西亞城的道路沿著這條平地向東伸展。漢尼拔早就將這裡的地形瞭解清楚,故意在傍晚才進入這個平地。進入湖畔地區的漢尼拔沒有浪費時間,立刻就命全軍分散埋伏在沿岸長滿林木的丘陵上過夜,嚴令不得生火點燈,不得有聲響。漢尼拔在這裡設下了一個巨大的陷阱,等待羅馬軍自投羅網。 

 

當弗拉米尼的羅馬軍追到這處時,已完全天黑。弗拉米尼見前面的路徑狹窄,又絲毫不見任何燈火和動靜,就認為漢尼拔已經走到湖東過夜,便命令全軍在丘陵地帶的外面扎營休息,等待天亮。這一切都在漢尼拔的計算之中。

 

弗拉米尼擔心漢尼拔走遠,翌日清晨已急不及待督促全軍追趕。這時特拉西梅諾湖一帶濃罩晨霧,視野不清。弗拉米尼一心以為漢尼拔已走出湖區,也不做任何偵察和警戒,全軍將士排著隊伍,一窩蜂的趕路。

 

 

當 時霧很大,羅馬軍的首尾無法相望。當羅馬軍進入湖邊的狹長地帶時,羅馬軍的前部受到漢尼拔的部隊伏擊。正在殺得人喊馬嘶的時候,羅馬軍的後隊只聽見聲音, 不知發生何事,正自猶疑亂作一團。在這個時候羅馬軍的整個列隊的左側被標槍、羽箭、落石等猛烈攻擊,弗拉米尼只知道被敵軍伏擊,但卻搞不清楚敵軍人數,也 弄不清敵人的位置,於是急忙下令後撤。命令還未傳達之際,後隊已經受到漢尼拔精銳的騎兵猛烈突襲,頃刻之間,弗拉米尼帶領的兩個羅馬軍團,完全陷入了漢尼 拔的包圍之中。

 

漢 尼拔的包圍實在是極之高明,他先用自己從西班牙和北非帶來的精銳重裝兵,佔據羅馬兵前部進軍必經的小坡,高居臨下阻擋羅馬兵前進的方向;然後在羅馬兵左側 的丘陵上設伏輕裝兵、弓箭手、投石兵和高盧士兵,對羅馬軍側翼長距離攻擊;最後在後方用機動性最強的努米底亞騎兵**把陷阱的生路封死。

 

由於弗拉米尼軍視野完全被霧遮住,完全無法組織有效的防守,甚至連軍士的隊形也無法保住,只能各自胡亂衝殺。羅馬兵三面被圍,一面臨湖,無處藏身,只能任由漢尼拔軍宰割。戰鬥了(應該叫做屠殺或許更貼切)只有三個小時,太陽驅散了晨霧,戰場上只剩屍橫遍野的地獄景象。

 

二 萬五千羅馬兵包括弗拉米尼戰死;前軍有六千人奮死突圍成功,逃到東面一個小丘,最後被漢尼拔的騎兵追上包圍,全數俘擄。能夠避過箭雨落石跳水逃回羅馬的, 只有千餘人。漢尼拔那一方只損失二千人,大部份戰死的都是高盧人,自己帶來的精兵幾乎絲毫無損。就是這樣,漢尼拔把羅馬常備兵力的一半,就此徹底殲滅。

 

為了離間羅馬人和它的同盟之間的關係,漢尼拔下令給被俘的羅馬士兵全都帶上枷鎖,而把無羅馬公民權的其他意大利人無條件地,不收取任何贖金,全部釋放。

 

特拉西美諾湖的勝利為漢尼拔進攻羅馬城創造了條件,通往羅馬的道路已再沒任何防線,他可以輕而易舉地就攻到羅馬城前。

 

(待續)

 

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**努米底亞騎兵(Numidian Cavalry)--努米底亞(西元前202年至西元前46是一個古羅馬時期柏柏爾人王國,如今這一國家已經消亡。其領土大約相當於現今的阿爾及利亞東北以及突尼西亞的一部分(皆位於北非)。當時以出產精銳騎兵聞名。名

 

漢尼拔

就是以努米底亞騎兵打下早期多場戰爭的勝利,後來也因努米底亞騎兵投向羅馬而戰敗。

 

 

 勞米底亞輕騎兵


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当当之战

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100222055&time=2011-01-28&cl=115&page=all

一场网络隔空对骂,引发对资本市场和创业者关系的激辩
《新世纪》周刊 见习记者 郑斐 记者 陈慧颖

 

  2011年元月,当当网(NYSE:DANG)创始人兼CEO李国庆向投行宣战了。摇滚歌词、投行美女、肮脏国骂、资本与阴谋,这些关键词令市场鼎沸,李国庆一时风头无两。

  随后一周,李国庆、俞渝夫妇所承受的媒体关注,远超当当网一个月前,成功登陆美国纽约交易所之时。

  上市当天,当当网股价暴涨80%,1月14日收盘比发行价上涨了111%。1月16日,李国庆在微博中大爆粗口,发泄对当当网上市定价的不满, 随即,自称“摩根士丹利”员工的若干个微博ID群起而攻之,言辞之不堪远超李国庆,更爆出所谓的惊人“内幕”,从质疑当当网修饰财务数据、李国庆不懂市场 规则,到李国庆、俞渝夫妇与投资人签订“不婚变”协议,把这家知名的电子商务公司推至舆论的风口浪尖。

  当当网的股价应声而落。1月18日、19日连续下挫,跌幅分别达8.29%和7.34%。不过,当周在美国的中国股表现亦大多不佳,标普指数500指数同期下挫近7%。

  1月24日,当当网董事长俞渝在京召开媒体见面会,并在会后发出自白书“我的话”,回顾上市定价的全过程。与李国庆的“率性”言论相比,俞渝所有发言都十分得体且中肯,亦称上市主承销商摩根士丹利已道歉。

  美资投行摩根士丹利暗自叫苦不迭,公开表示,经过排查,相信公司并无员工参加骂战。

  一场风波就此收尾。骂战一方的身份无法查实,微博上的内容真假难辨,迄今为止,很多围观者仍拒绝相信有关当事人的“澄清”。但是,围绕当当网的业绩、估值、风险,围绕创业企业家与资本、投行、资本市场关系的思辨,仍会成为中国企业界的重要一课。

隔空对骂

  2010年12月8日,成立11年的当当网终于在美国纽约交易所上市。视频网站优酷网(NYSE:YOKO)与当当网分别敲响了开市和闭市之 钟。当日,当当网收报29.91美元,较发行价上涨86.94%。优酷网大涨160%,成为百度(NASDAQ:BIDU)之后美国上市首日涨幅最大新 股。2005年8月,百度创下首日上市大涨354%的纪录,至今无人能破。

  当当网此次共发行1700万ADS(存托凭证),分增发和老股减持两部分,其中公开发行1320万股ADS,老股东减持380万股ADS。按照 当当网提交给美国证监会的文件,减持的老股东有两家,一家是LCHG亚洲合伙人公司(下称LCHG)减持了250万股ADS。LCHG是欧洲最大的出版商 卢森堡剑桥集团旗下公司,十年前入股当当网。另外减持的130万股ADS来自李国庆。根据当当网的发行价16美元计算,LCHG套现4000万美元,李国 庆套现2080万美元。

  但当当网首日暴涨,成为在2010年在美上市新股涨幅第三高。这引发了李国庆的严重不满。俞渝事后也证实,上市当天,美国财经电视台CNBC的记者就问她是否认为定价定低了。

  1月16日是星期日,李国庆在微博上发出自创的摇滚歌词,炮轰投行:“为做俺们生意,你们给出估值10-60亿,一到香港写招股书,总看韩朝开 火,只写七八亿,别TMD演戏。我大发了脾气。老婆享受辉煌路演,忘了你们为啥窃窃私喜。王八蛋们明知次日开盘就会20亿;还定价16亿。次日开 盘,CFO被股价吓得尿急,我说忍了这口气,过了静默期我再……”

  歌词的最后,李国庆大爆粗口,至今不愿删除有关词汇。

  奇的是,当天微博上自称摩根士丹利员工的数人立即应战。其中,有大爆“内幕”对李国庆恶言相向者,如“迷失的唯怡”“露西娅天气”,也有谈吐相对理性者如“浩雄陈”等。

  隔空骂战立即引来万人围观,并迅速发酵。17日晚间,李国庆在微博表示,自己在向董事会写检讨;同日,“迷失的唯怡”“露西娅天气”在微博上双双为不当用语道歉,并删除了“很黄很暴力”的内容。

  经网友人肉搜索, 微博上有关参与骂战者,包括与之来往的李蓓、“双城PAUL”“唐越蓝山资本”等人均被录入了“人物谱”,流传一时。

  摩根士丹利对该事件表示严厉的谴责,但表示,“人物谱”的有关人名、照片,内部全部查无此人。本刊记者通过私下渠道查证,摩根士丹利的全球员工 系统里,确实查不到相关信息。摩根士丹利迄今为止无人表示认识有关人。其中一位被指认为所谓高盛员工者,经本刊记者查证,高盛内部亦无此人。

  1月20日,蓝山资本的合伙人唐越苦恼但明确地告诉本刊记者:“微博上署名的人不是我”。在新浪微博上,“唐越V”经过了实名认证,但“唐越蓝山资本”则不知何许人,虽然后者使用的头像显示是唐越本人的照片。

  本刊记者了解到,摩根士丹利的律师亦与新浪微博交涉,但得到的答复是仅有公安部门凭立案证明才能追查有关IP地址,但此类事件属于民事纠纷,公 安机关不会介入。因此,摩根士丹利的“彻查”行动无奈就此收兵。一位互联网人士表示,这是有关网站保护用户隐私的惯常作法,“并不特别”。

  尽管如此,至今仍有很多人愿意相信,参加骂战的是“投行、中介机构或当当网内部熟悉交易的内部人士”,因为这些人的微博地址活跃了至少有半年之久,“不像是演戏”。

  真相的寻找过程徒劳无果。1月24日,俞渝给出另一种解释:“国庆知道我下周会去上海出差,询问那周我的其他安排,我说周三19日有投行的晚 饭。国庆说股票价格不好,这饭别吃了。我听了不高兴,就赌气回答:这顿饭吃定了,你反对这顿饭?那我就把餐标从每人300元提高到每人500元。国庆也生 气了,之后就发了微博。”

  事实上,当当网此番启动上市十分顺利,前后不过半年。当当网内部负责引资、上市的,正是俞渝本人。李国庆最终与其他高管一起到达纽约参加上市仪式。外界乃知,李国庆愤怒的缘由,某种程度上是作为当当网的主要创始人,对投行乃至负责上市、定价工作的俞渝的不满。

  “把阶级矛盾简化成两口子吵架了。”一位国际PE投资者如是说。

估值之辩

  当当上市过程中,由于市场反应热烈,几度提高了发行价,从11美元到13美元,又从13美元到15美元。这是接近交易的知情人士告诉本刊记者的。

  1月24日,俞渝印证了这一说法:路演第一天结束前,当当计划销售的1700万股票被认购完毕,路演完成时认购订单将近5.2亿股。

  因为路演时反应热烈,投行根据惯例还可将定价区间上调20%,即定价区间可在15-18美元。最后,上市价格被定为16美元。

  “承销商认为如果高于这个价格,再回去跟一些高质量的‘长线基金’重谈价格有难度,也许会丢掉一些好订单。当时觉得600个基金里,我可能连60个的名字都认不全,这样的事情,我交给承销商去做判断。”俞渝说。

  事后,俞渝反思,一是对欧美同类公司的上市定价情况未作深入了解;二是路演中完全忙于与基金的会议,对订单所下的不同价格区间段几乎没有过问。如果够缜密,观察基金报价集中在什么区间段,有助于就高定价;三是最终的定价权,不应完全交由投行。

  “人性对钱都是敏感和计较的。在关键时刻,我敏感和计较的不够。”俞渝说,“作为企业家,IPO一生只有一次。”换言之,投行应更有经验:只要不破发,价格应该尽量定高。

  根据俞渝的说法,摩根士丹利已就低估当当网做出了口头和书面的道歉。“对于当当网的估值和上市,我们不打算接受任何采访。客户说什么就是什么。”摩根士丹利中国区总裁孙玮的表态十分谦卑。

  一位投资界资深人士表示,与中国同行相比,当当网的估值并不低。当当网披露的2009年收入14.5亿元,按照发行价公司估值13亿美元,而同 为电子商务行业的京东商城规模要大得多,2009年收入达到40亿元,2010年收入将超100亿元,最新一轮私募融资达到5亿美元,公司估值为20亿— 25亿美元。

  如果纵向与当当网2006年的最后一轮私募的估值2.25亿美元相比,当当网当下市值约25亿美元,增长超过10倍。

  按照16美元发行价计算,对应当当网2010年预期每股4美分收益的市盈率高达400多倍。

  “这样的估值,也只有美国的资本市场能给。”一位投资人士表示,鉴于中国资本市场要求三年盈利、审批制等,赴美上市一度是众多互联网企业的最优选择。

  根据招股书披露,当当网2007年、2008年的主营业务均报亏。2009年前九个月的主营业务仍报亏,全年主营业务利润仅为163.5万美元,利息收入对净利润贡献超过35%,全年利润率0.8%,2010年前九个月利润24.4万美金,利润率仅为0.1%。

  一位风险投资领域高层人士告诉本刊记者,他认为当当网的定价不低,如此涨幅,带有一定程度的盲目和疯狂。Gady Epstein在福布斯上撰文指出,当当长期亏损,2009年才开始实现微利,高估值依据的是未来的利润(hoped-for),投资当当网可谓一场“赌博”。

  对于李国庆指控投行把买方的利益置于发行方之前,一位互联网投资圈资深人士在接受采访时表示,投行在定价时考虑的因素确实非常多,除了确保股票 顺利发行,投行还需考虑自己的资产管理业务面对的客户利益以及手中的其他IPO项目。如果某家公司定价过高,导致机构投资者没有二级市场获利空间,其他几 单IPO也会大受影响。毕竟,投行不是“只做你这一单”。

  “这样的情况很正常,平衡了当然更好,是双赢。如果不能平衡,也没办法,毕竟谁也不知道股票第二天上市开盘能涨多少。”一位曾经的美国上市公司 CEO、现在中国投资圈资深人士对本刊记者表示。他坦言,自己的公司当年发行价与上市开盘价也相去甚远,但股价是无法预测的。如果不是有摩根士丹利主承 销,“当当网换一家名不见经传的机构,情况未必这么好。”他说。

  “首日涨幅在15%到20%会被认为是理想定价,但现实中较难达到”。一位投行界人士表示:“没有事后诸葛亮,这就是资本市场的游戏规则。”

十年资本路

  李国庆微博言论称创业至今屡受资本的欺压,“要不是PEGGY(即俞渝)扛着,我得被他们欺负死。”

  骂战初起,也有一些人借题发挥,声称创业者和资本、投行的矛盾由来已久,甚至抛出美资投行试图打压中国赴美上市公司股价这样极富“民族主义情结”言论。不过,历史证明,当当网是资本及资本市场的最大受益者。

  1999年11月,当当网在风险投资下起步,得到IDG、卢森堡剑桥、软银等公司约800万美元投资,正式投入运营,外部投资持股59%,李国庆、俞渝夫妇及创业团队持股41%。

  李国庆1964年出生于北京,比俞渝年长一岁,用俞渝的话说是“率性”之人。他毕业于北京大学社会学系,曾任学生会副主席,毕业后曾在国务院发 展研究中心、中共中央书记处农村研究室工作,后“下海”创业,1997年创立当当的前身——北京科文国略信息技术公司和科文剑桥图书公司。

  俞渝毕业于北京外国语学院,1992年获得纽约大学工商管理学院金融及国际商务MBA学位,后在美创办企业兼并财务顾问公司TRIPOD。1996年回国,与李国庆结婚并共同创业。

  1999年,李国庆和俞渝创办当当网。在上市之前,当当网经历了两轮融资。2003年,当当网业绩超过A轮融资预期,李国庆提出将增值的股份分 一半给管理团队作为奖励,投资人集体反对,谈判僵持不下。就在此时,美国图书直销网站鼻祖亚马逊(Amazon,NASDAQ:AMZN)向当当发出收购 要约,这本来是不少创业者梦想的结果:被模仿对象收购,但李国庆拒绝。2004年8月,亚马逊转而以7500万美元收购了当当网的竞争对手卓越网。

  2004年初,老虎基金介入,投资1100万美金,僵局破解,IDG等老股东部分减持,李国庆、俞渝团队的股份则一举增至59%。当当网的估值达到7000万美元,相比首轮融资翻了接近10倍。

  2006年,当当网完成第三轮融资,DCM、华登国际和Alto Global投资2700万美元仅获得12%股权,公司估值2.25亿美元,是第二轮融资的3倍多。

  十年创业路漫漫,当年投资人对当当网上市自然“望穿秋水”。上市文件披露,当当网上市前的股票被分成A类和B类,两者的最大区别是投票权不 同,A类股票是1股1个投票权,而B类股票则是1股对应10个投票权。B类股票可按1比1的比例转化为A类股票,A类股票则不能转换为B类股票。在当当上 市发行后,李国庆持有A类股票7.3%,B类股票39.9%,俞渝持有A类股票3.4%,B类股票5.1%。

  当当的创业团队历经多年,留下来的人除了李、俞夫妇所剩无几,首席技术官戴修宪拥有最多的4%的A类股票股权,另外约300名员工总计有227万股B类股票,由俞渝代持。

  在期权激励方面,共计1722.2万股,行权日从2014年到2020年不等,李国庆持有734.4万股,俞渝311.1万股,两者共计超过 1000万股。在高管中,戴修宪160万股,2010年新加入的COO黄若、CFO杨嘉宏、再加上副总裁姚丹骞及姜胜青等共持有剩下的516.7万股。普 通员工的期权总数为1562万股。

  与李、俞夫妇“同辈”并熟识的互联网知名人士谢文告诉本刊记者,比起对美国商业界和资本圈的认识,俞渝确较李国庆高出一筹,对于资本市场的游戏规则的认识更加透彻;李国庆更多具备传统中国民营企业家的特质,对资本市场存在相当大的认识局限。

  历经几轮融资乃至上市,李国庆的股权几乎没被稀释,同时夫妇俩控制了董事会五席中的三席,俞渝居功至伟。与卓越和目前已经丧失控股权的京东商城创始人刘强东相较,抢先上市的当当网李国庆堪称幸运。

胜负未分

  骂战中提到李国庆和俞渝有关离婚及相关权益约定的协议,并非八卦,而被投资人认为是维系当当网稳定和发展的重要问题。

  原本比优酷网更有市场地位的中国视频第一网土豆网在筹备上市期间,创始人兼CEO王微的前妻、第一财经的主播杨蕾向上海徐汇法院起诉,希望“净 身出户”的自己成为土豆网股东。由此,2010年11月10日即向美国证监会递交上市申请的土豆网,至今尚未完成上市。这也演变成一些投资机构约束企业 CEO婚姻的条款,被称为“土豆条款”。

  近日,来自当当网竞争对手的内部人士向本刊记者透露,俞渝、李国庆早已分居。当当网上市前,李国庆在微博上毫无顾忌地谈及初恋女友,更被认为是佐证。但这一信息,目前没有从当当网获得印证。俞渝仅确认李国庆的初恋女友获赠当当网“亲友股”,自己也被外界封为完美女人。

  李国庆则在微博中反复透露与俞渝的恩爱信息,但同时表示害怕看到俞渝“平静而凶狠”的表情。俞渝表示,两人不存在离婚协议。从这些信息看,至少两人事业上的伴侣关系仍相当稳固,以他们膝下尚有13岁的儿子来看,家庭也不可谓不稳定。

  比起李俞两人的合作关系是否持久的影响,中国电子商务竞争环境之激烈,是当当网面临的更大风险所在。

  当当网路演的重要卖点,即为 “中国的亚马逊”。从成立到发展,当当网无不是在复制亚马逊的模式。

  但一位电子商务领域资深投融资人士对本刊记者表示,当当网的上市时机未必合适。只因现在的中国电子商务市场仍处于“跑马圈地”的时代,客户对网站品牌不具忠诚度,在市场份额和利润水平这对鱼与熊掌之间,市场份额是“指挥棒”,利润朝不保夕。

  不少投资圈人士表示,当当网的运营“作风稳健”。俞渝最近也表示,“稳健”的含义基本上可以解读为不大肆融资、烧钱、跑马圈地。但她承认,淘宝网是她最担心的竞争对手。

  前述投融资人士认为,市场对当当的短期追捧是对“中国亚马逊”概念的盲从,但现在根本胜负未分。

  从二级市场的情况来看,截至2010年12月31日的数据,做空当当的股数已超过300万,做空占做多比例高达60%。一位美国市场基金业资深人士对本刊记者表示,一般做空占做多的比例平均3%-5%,亚马逊只有2%。

  1月18日,柯文公司的(Cowen)分析报告指出,当当网的最主要风险,来自中国电子商务市场的激烈竞争和市场本身仍处于早期。这意味着,市场前三甲还没有树立不可动摇的地位,最终的赢家还没有确认。从图书到百货,当当网要走的路还很长。

  本刊记者王姗姗对此文亦有贡献

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WiFi圈地之戰

http://www.infzm.com/content/62143

大量的數據流量需求擺在面前,3G網絡不堪重負,直接導致了中國三大電信運營商對WiFi領域的巨資投入和跑馬圈地。但要找到WiFi的盈利模式,仍是一件艱難的事。

幾乎在一夜之間,中國的IT達人們發現,只要打開手機的WiFi(無線寬帶)搜索功能,能免費上網的地方突然多了起來。

不僅是星巴克咖啡廳和香格里拉酒店的大堂,類似於大快活、真功夫這樣的快餐店,綠茵閣、仙蹤林這樣的茶餐廳也開始提供WiFi信號。在有些地方,店 家為了方便顧客,甚至連賬號、密碼都不需要就可使用。WiFi是一種可以將個人電腦、手持設備(如PDA、手機)等終端以無線方式互相連接的技術。

兩年前,中國的行貨手機中,連WiFi模塊都沒有——不是生產者做不出來,而是被有關部門禁止。現在,WiFi功能早就成為智能手機的標配,而中國的三大運營商也著急上火地紛紛在各地部署WiFi熱點。

中國移動計劃於2013年在全國範圍部署100萬個WiFi熱點,這意味著它的整體數量要增加8倍;中國電信的「百萬WiFi熱點」預期將比移動提前一年實現——2012年底由現在的30萬個增加到100萬個。而中國聯通也計劃在2012年底覆蓋至少4萬座單體樓宇。

平安證券2011年3月發佈的調研報告指出:預計WiFi建設將帶動250億-300億元的電信設備新市場。在2011年中國電信運營商總體上15%-20%的增長預期中,WiFi投資是其中的「結構性驚喜」。

圈地是頭等大事

「佔領WLAN市場和建設場地等於搶佔了先機。」中國移動湖南分公司的技術員王平對南方週末記者說,搞移動通信的都知道,站址是稀缺資源,一旦佔領了,別人就很難插手。

王平負責的是WiFi設備的安裝。他所在的岳陽市,2010年的WiFi熱點(AP-Access Point)建設任務是2000個,今年則是7000-9000個,翻了3倍還多。

電信運營商這樣的衝動,在2009年之前是看不到的。當時,任何一款帶有WiFi 功能的手機進入中國市場,都必須去掉此功能。任何一部加載了這一模塊的國產手機,都沒法通過工信部的檢測。

禁止令的背後是標準之爭。工信部一方面擔心,開放WiFi會衝擊傳統電信網運營商的業務,另一方面則是出於對國家自有標準WAPI的保護。

但到了2009年,大批水貨手機進入中國,早已讓消費者提前體驗了WiFi快捷上網的好處。同時,電信運營商也看到了WiFi 對數據業務的貢獻。禁止令不攻自破。當年6月,國內第一款帶有WiFi模塊的行貨手機摩托羅拉A3100通過工信部的入網檢測上市。

2010年8月,首款帶有WiFi模塊的蘋果iPhone 4「行貨」在國內市場面世。這被看成一個標誌性事件——現在,你已很難在「行貨」市場上找到一款沒有WiFi模塊的智能手機終端。

那些擔心WiFi會衝擊傳統電信網運營業務的人發現,這純屬杞人憂天。各類消費電子終端給運營商帶來了海量的數據流量,但這也讓運營商的3G網絡不堪重負。

王平對南方週末記者表示,對中國移動而言,這種困境似乎更為突出。在一些數據使用量比較大的地方,比如高校,經常出現擁堵。「以前只有大學出現,現在高中或者職業中學也出現了這樣的情況。」

據他透露,現在關於移動網絡方面的投訴,最多的都集中於上網,「其實其他兩家運營商也存在同樣的問題,只是因為他們用戶少,暫時還沒那麼明顯而已。」王平說。

與傳統的蜂窩網絡相比,WiFi的數據傳輸速率更快,幾乎是前者的10倍,這成為迅速緩解網絡擁堵的捷徑。因而也成為各大運營商爭相投資的領域。

王平負責的區域,2011年需要建設66個熱點。他說,招人的速度趕不上工程的進度。這66個熱點,從建設到維護,只有包括他在內的兩個人。而裝一個熱點,就需要15個工作日。

為了拉到更多熱點,王平所在的中國移動湖南分公司還規定,可以「充分利用社會人員積極簽訂WLAN業務合作建設入場協議」,對簽訂有效WLAN業務 合作建設入場協議(能順利進場建設,且完工後一年內,未出現因業主原因要求拆除熱點WLAN設備的現象,視為有效協議)的社會人員還可發放酬金——每個熱 點300元。

為了搶佔更多的地盤,在鋪設WiFi熱點時,各大運營商之間也是奇招迭出。在南方週末記者拿到的一份電信運營商的WiFi入場協議中,雙方約定,建 設過程中所產生的一切費用,包括設備投資、施工隊伍工資等均由電信運營商承擔。商戶不需要投入一分錢。建成之後,甚至連設備運轉所產生的電費也不用掏。電 信運營商會一年一結,如有拖欠,商戶甚至還可追責。

對這些忙於搶佔市場的電信運營商來說,最新的一個好消息是,上個月北京市東城區公安局要求所轄區域的咖啡館等商家花2萬元購買雨人公司生產的網警設備。

「這為運營商帶來了新的機會。因為運營商安裝的WiFi,本身就有安全監控功能。」中國移動廣東分公司市場部的一位負責人對南方週末記者說,這些停掉WiFi的咖啡館如果找運營商安裝,則不需要另外再掏這筆錢,去購買這個所謂的技術系統。

賠錢賺吆喝

對電信運營商來說,一窩蜂圈地之後的難題是怎麼賺錢。

2008年前後,隨著3G牌照的發放,國內曾掀起一股「無線城市」的建設熱潮,由於看不清未來,運營商們反應冷淡。但近兩年來,WiFi的大熱,又提高了它們的興趣。

中國移動已經陸續在9個省的77個城市開展無線城市業務體驗試點;聯通也宣佈,希望通過3G+WiFi形成連續的全方位覆蓋;中國電信提出的則是「光網城市+無線城市」的「智慧城市」概念。

這些都需要天量投資支撐。曾經有人作過測算,如果要覆蓋一個北京大小的無線城市,至少要在1000平方公里內建設1萬個WiFi基站。按當前的設備採購價格,僅建設的總費用就需要1億元人民幣。

投資能否收回,現在仍是個未知數。截至目前,全球「無線城市」建設幾無成功先例。以美國的費城為例,早在2002年,其就首次提出了無線城市的概 念。六年之後,美國運營商EarthLink終止了費城的無線上網項目——在擁有140萬人口的費城,其「無線費城」的註冊用戶只有6000人。

在全球的其他地方,也是如此,目前除了新加坡仍由政府埋單將免費WiFi維繫下去之外,舊金山、紐約、波士頓和台北等城市和地區都陷入成本過大難以為繼的困境。

電信運營商不會做虧本買賣,如果政府不為「無線城市」的概念埋單,他們就需要考慮消費者是否願意埋單。他們已經多次用免費的方式來測試這種需求。如 廣東電信2011年4月宣佈了深圳大運會期間用戶使用WiFi免費的政策。兩個月後,中國移動也在北京啟動了用戶可免費體驗WiFi的「WiFi手機季」 活動。中國聯通也發佈了3個月免費WLAN的體驗活動。

免費確實帶來了用戶的增長,但卻不可延續。2010年亞運期間,廣東電信曾經免費開放廣州全城的WiFi網絡,據媒體報導,當時電信的活躍WiFi 用戶(每月使用1次以上)從2萬多戶快速增長到15萬戶,但在亞運後,隨著免費WiFi業務的停止,其活躍用戶迅即下降到6萬戶左右。

作為3G網絡的補充形式,WiFi的商業模式仍很模糊。而突破口可能在於——它的功能顯然不僅在於寬帶接入,還包括了提供增值服務的可能。

中國移動正與星巴克進行一次實驗,在手機導航、移動支付和積分兌換方面,商洽新的合作方式。而中國電信則試圖通過服務區提示、熱點地圖搜索、流量統計和提醒等服務,尋找將它們轉化為另一種商業化服務的可能。

(應採訪者要求,文中王平為化名)


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芯片業橋頭堡之戰: 誰能率先打通計算與通信?

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-17/1MMDcyXzM2NTQ1MA.html

喬布斯退隱、谷歌收購摩托羅拉移動、惠普去PC化……全球科技產業在最近一個月大事迭出。但另一場靜悄悄的戰爭或許更為驚心動魄,那就是芯片業的變局之戰。

偶然中的必然,芯片業的橋頭堡之戰在9月14日點燃。

芯片宣戰日

這一天,微軟推出了Windows8,不僅僅因為它是跨平台的操作系統、有數百項重要更新,還在於它首次正式與ARM戰略結盟,擺脫了歷時20年的Wintel聯盟。這也意味著長期在手機芯片市場耕耘、佔據約90%市場份額的ARM,借此直搗英特爾最為穩固的PC老巢。

同 在這一天,英特爾舉辦了其年度最重要的IDF秋季大會,並出人意料地與Google結盟,宣佈Atom處理器將專門針對Android進行優化,這在某種 意義上是對微軟「背叛」的反擊,也是英特爾在平板和手機終端市場久攻不下之後的一次豪賭。英特爾從IT進入通信,最終選擇Google作為夥伴,可以說是 與諾基亞結盟失敗後的一次更大嘗試。

也正是在這一天,英偉達(NVIDIA)宣佈其全部四大處理器品牌都將支持Windows8。作為基 於ARM架構的一員猛將,NVIDIA Tegra將繼續猛攻英特爾主導的筆記本市場,並鞏固在平板電腦、智能手機市場的優勢;而基於x86系統的多個GPU產品也將繼續猛攻英特爾佔據優勢的傳 統PC市場,比如遊戲領域表現優異的NVIDIA GeForce。英偉達從IT轉向通信,成為高通、德州儀器的對手;立穩腳跟後,又從通信向IT芯片霸主英特爾反攻。無怪乎英偉達CEO黃仁勳說,「英特 爾在移動時代已經落在了後面,英偉達的唯一對手是高通。」

被太多人視為對手的通信芯片老大高通,也沒有滿足於在通信行業的位置,而是使出 了撒手鐧,其最近發佈了移動處理器Snapdragon路線圖,包括計算能力堪比低端電腦CPU的2.5Ghz四核Snapdragon,這一產品可能在 2012年初就會面世。這也意味著,高通所擅長的通信芯片計算能力有可能壓倒英特爾的靈動,英特爾和Google的結盟是否已經顯得太晚尚未可知。

如果說9月14日是一個宣戰日,傳統IT巨頭和傳統通信巨頭已經擺好了陣勢,而芯片無疑是這場戰爭的橋頭堡。

一旦主角到位,配角就會各顯神通;一旦產業板塊地震,震中和整個地震帶都將被迫聯動。

還 是在9月14日這一天,通信業巨頭Broadcom宣佈,將斥資37億美元收購下一代網絡半導體供應商NetLogic微系統公司,交易預計將於2012 年上半年完成。這也意味著一直進行「傳統」通信芯片領域開發的Broadcom將加強4G方面的實力,以應對高通不斷增強的競爭。

之所以 會發生這種變化,首先就是因為高通的實力不斷增強,其主要對手不得不通過兼併,先強化自身在通信產業內的競爭力。在此之前,德州儀器花費了65億美元收購 國家半導體,無疑也是為了強化自身的防守實力——這也意味著傳統的芯片廠商數量正在迅速縮減,行業越來越成為巨頭之爭。

除了兼併與收購之 外,一些廠商也追求以變求勝,以創新求勝。此前一週的9月8日,Marvell宣佈推出Marvell PXA 1800系列單芯片LTE「全球制式」通信處理器。這塊芯片能同時支持FDD LTE、TDD LTE、WCDMA、TD-SCDMA、EDGE等多個標準,實現無線寬帶下的全制式單芯片接入,其推出速度超過了行業預期,反應速度上超過了高通。

還有多少時間留給英特爾?

當我們看到在整個移動通信產業鏈上,微軟、蘋果、Google正在爭奪操作系統話語權的時候,「神仙打架,凡人遭殃」,諾基亞的Symbian、惠普的WebOS、英特爾寄予厚望的MeeGo,乃至RIM的黑莓……都很快被邊緣化了。

這 種現象在芯片行業也不遑多讓。ARM、英特爾、高通、德州儀器、Marvell等巨頭們激烈戰鬥的時候,首先受到損害的就是一些小的芯片廠商。數據也顯示 了這一點,根據半導體行業協會預計,2011年全球芯片產業約增長5%,2012年增長3%,約為3300億美元。但是,高通、英特爾和ARM的業績都增 長50%-100%不等,而大量小型芯片廠商卻批量退出市場,體現了強者恆強的馬太效應。

在這種大背景下,真正的變數在於,ARM代表的以通信為主軸的「輕陣營」與英特爾為代表的「重陣營」的終極對決何時正式開始?這次橋頭堡爭奪戰中的勝負又將如何左右未來的戰局?

筆 者認為,ARM陣營的優勢有三:第一,ARM傳統的低成本、低能耗、低開發難度還會較長時間內保持,而能耗等問題將是未來競爭的核心;第二,ARM自己只 進行設計,不進行芯片生產和加工,從而能夠和高通、英偉達等形成更為完整的產業鏈,綜合競爭力正在超越英特爾的個體競爭力;第三,微軟最終採用ARM方 案,恐怕將是一個重大的籌碼,將戰火從通信領域引入PC領域,英特爾如果不能在Atom上有巨大改進,將面臨極大挑戰。

而英特爾的核心優勢,主要在於它強大的計算能力和傳統的市場地位,依然在PC和服務器市場佔據優勢。當Wintel聯盟解體之際,Windows8開始將自己變為一個輕系統,這也讓英特爾的計算優勢正在失去著力點。

因 此,從趨勢看,英特爾正在全面處於守勢,它正在為過去十多年在通信芯片領域的猶豫不決、戰略反覆付出代價——這種代價有可能比微軟在移動操作系統領域的失 誤還要嚴重。畢竟,Windows8的出現給微軟帶來了絕地反擊的機會,也初步贏得了市場的喝彩,而英特爾和Google的合作,是否能夠起到同樣的效 果,Atom又是否能自我革命呢?

單從出貨數量上看,市場已經「分而治之」。ARM面向智能手機、平板終端、遊戲機等多種用途設計的芯片 去年約供貨超過60億個;而英特爾的供貨量為3.2億個左右,其中大部分面向個人電腦和服務器。當然,二者的價格有著巨大的差別,從而讓英特爾依然有良好 的收入和利潤,但是,未來呢?

除了數量之外,還有成本差距背後隱含的巨大想像空間。傳統的Wintel聯盟中,CPU+OS的成本高達 200-250美金,而Android+ARM只有幾十美金,這種巨大的差距主要是因為ARM的計算能力還不夠,但正如前面數據所顯示的,2.5G的 Snapdragon、輕薄版的Windows8可能最終會大大縮小這種計算能力上的差距,在用戶體驗上趨同。

市值風向標似乎已經揭示了 這一點。截至9月15日,英特爾的市值約為1100億美金,PE只有9.8倍;德州儀器市值320億美金,PE約10.6倍;高通的市值約為890億美 金,PE約為20倍;ARM市值130億美金,PE則高達88倍……市場投資者看好ARM和ARM陣營成長性的形勢一目瞭然。

傳統的IT陣營和傳統的電信陣營互相滲透的過程中,芯片領域的橋頭堡之戰雖然不是生死決戰,但是卻可能具有風向標的作用,誰先打通通信與IT的壁壘,誰就可能取得未來的霸主地位。

(作者為中興通訊品牌總監)

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