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去年景氣回春，讓各家百貨公司的周年慶與年營收紛紛站上歷史高點，但景氣不是業績開紅盤的唯一保證，且看新光三越、太平洋ＳＯＧＯ與遠東百貨等「百貨三雄」如何出招攬客，而且靠周年慶練兵、悄悄轉型……

撰文‧林讓均

全台百貨公司周年慶戰火終於結束，一場惡戰下來，雖然殺得難分難解；但是由於景氣復甦，各大百貨公司可說都是贏家，各家業績均較前一年大幅成長，交出的成績單雖然各有千秋，但誰是其中真正的冠軍？

百 貨周年慶是各家百貨公司全年業績的關鍵戰役，今年由於新百貨公司的加入，戰況比之前更為激烈。其中，信義商圈的百貨公司密度可說全台第一高，除了既有的新 光三越信義店四館、一○一購物中心、貴婦百貨BELLAVITA等店，去年十月統一阪急百貨台北店趕在周年慶季開幕，今年三月還將有「紐約紐約」易主、改 裝之後的ATT SQUARE，富邦集團旗下的Momo百貨也選在後年進駐信義區。

雖然競爭激烈，但拜景氣回春之賜，消費者更敢花錢，二○ 一○年周年慶，幾乎各家百貨業績都創新高。以規模前三大的「百貨三雄」新光三越、太平洋ＳＯＧＯ與遠東百貨來說，就分別在周年慶期間創下新台幣二○一．一 億元、八十七億元與七十一億元的營收；與○九年相比，年增率分別達到一五．六％、一四．五％與一八．三％。

「成長王」遠百

抓住軍公教主顧的心

成立已四十四年的遠東百貨，去年周年慶業績年增率高達一八．三％，坐上「成長王」的寶座；而去年全年超過二四六．八億元的業績，年成長幅度也在業界居於領先，達一○．七％。

近年表現讓同業都覺得亮眼的遠百，歷史長達四十多年，全台八家店幾乎都開在各縣市最早發展、政府機關林立的早期鬧區，遠百也因此成為軍公教客群比率最高的百貨公司。

遠東百貨公關襄理鄭嘉蕙指出，根據旗下Happy Go卡資料與賣場觀察，遠百的軍公教與家庭主婦客群加起來比率就超過一半。這批主顧客不僅讓遠百安度金融海嘯的衝擊，今年甚至繳出傲視同業的好成績。

而 軍公教來店比率最高的，就屬位於西門町的遠百寶慶店。「寶慶店旁邊就是國防部、憲兵隊、公銀行庫，學校又多，我們的主客群可以說是軍公教中的軍公教了！」 遠百寶慶店副理曾繁錦笑說。軍公教與家庭主婦的共同點就是，算盤打得很精！因此遠百也發展出一套獨到的軍公教攬客學。幾乎在四十多年前創立之初，遠百就開 發出有優惠折扣、可刺激買氣的禮券，目前禮券已經是眾家百貨公司發動折扣戰的必備武器。

軍公教族群有多會算？遠百的軍公教客人會選在周五上 門，因為這天刷Smart Pay有五％的回饋金，等於刷兩千就送一百，另外遠百還進行「滿三千送兩百」活動，因此如果消費六千元，就一共會有七百元回饋。一○年，全台灣有一半的 Smart Pay的刷卡次數，是來自遠東百貨。

「這群客人很會比價，但一旦你讓他覺得值得，一個客人就會帶四十個客人上門！」鄭嘉蕙笑 說，去年底周年慶她就目睹一個個國防部的軍官穿梭於馬路兩邊，每人兩手各拎著兩瓶特惠橄欖油，卻連一個兩元的購物袋也不肯多花錢買。這種一個人買四瓶油的 搶購風潮，足以證明軍公教客群口碑渲染的威力。

當別家送日系品牌限量提袋當周年慶贈品，遠百卻走務實路線，送出一匙靈、衛生紙或羽絨被等日用品，迎合軍公教主顧務實不花俏的消費性格。

「營收王」新光三越

拉攏﹁看不到的客人﹂

全國擁有十三家店的龍頭品牌新光三越，不僅周年慶業績飆破二百億元，去年全年業績也創下歷史新高、超過七三○億元，是全國百貨中名副其實的「營收王」！

「競爭者這麼多，周年慶真是愈來愈難做了！」新光三越販促部經理周寶文說，由於新光三越是全台最大的百貨集團，在全國七個城市有十三家店的周年慶檔期都不一樣，因此去年周年慶他們乾脆大打宣傳戰，同時瞄準「看得到的客人」與「看不到的客人」。

所 謂「看得到的客人」指的是三十到五十歲、八成是女性的主顧客，新光三越在捷運廣告、電視、報紙等媒體平台上，輪流推出對應各族群的主打商品，吸引主顧客在 不同時間光顧不同分店；而「看不到的客人」則是指開發年輕學生客，去年周年慶期間，新光三越就在facebook上集結了九萬多人的粉絲團，年齡分布在十 八到三十歲之間。

「這幾年我們訴求的是"Global Reach, Local Touch."！」周寶文說，新光三越的國際品牌形象已經很鮮明，但在百貨業短兵相接的戰場上，為了增加顧客的黏著度，他們開始經營與腳下這片土地的關 係。例如，這幾年中南部的新光三越分店會在周年慶開幕時，全體誓師完再拉著廠商到地方上敲鑼打鼓大遊行，目的就是讓街坊鄰居知道該來消費了。現在，也會派 出行銷人員到公司社團經營關係，至少要掌握地方上福委會的消費需求。

更有趣的是，新光三越開始說故事了。眼尖的消費者會注意到，近來新光三 越型錄的最後一頁，刊出的不是促銷商品，而是台灣各角落的文化故事，像是今年過年檔期，就介紹了鹿港國寶大師吳敦厚的燈籠工藝；而平時，新光三越各分店也 會闢出藝文展演空間。周寶文說，小故事、小互動可以讓客人對新光三越品牌更認同，進店時間也增加了，同步拉抬平日與周年慶時的業績。

靠著持續創造回店理由，新光三越台中中港店已超越太平洋ＳＯＧＯ百貨忠孝店，連續三年蟬聯全台店王寶座，今年更一舉躍上一六○億元的年營收。

太平洋ＳＯＧＯ百貨則蟬聯「坪效王」的地位，為期十二天的周年慶期間，台北三館的單日坪效超過一萬八千元，是同業的三倍有餘。此外，太平洋ＳＯＧＯ去年全年營收達三九○億元，換算坪效也達到業界最高的一五○萬元。

「我一直在思考，台灣的周年慶是否玩得太凶、太不健康了！」太平洋ＳＯＧＯ百貨總經理李光榮說。儘管ＳＯＧＯ今年周年慶與年營收雙雙創新高，但周年慶之後，他著實自我檢討了一番：「短短十幾、二十天的百貨周年慶業績，占比居然達年營收的二○到三○％，會不會太高了？」

「坪效王」ＳＯＧＯ

質感路線擺脫價格戰

李光榮說，這麼高的占比表示，消費者因為周年慶而有消費集中化的現象，平日業績也因為消費者提前或延遲消費而無法拉抬。此外，周年慶儘管營收高，但獲利卻相對被擠壓了。

以化妝品來說，如果遇上周年慶，商品本身的折扣加上百貨贈送的抵用券、刷卡回饋金，加起來平均下殺至五、六折，利潤跟著打折兩成以上。

時 間回到去年十一月中，ＳＯＧＯ台北三館周年慶開幕當日湧進二十萬人次，許多人還記得當時萬頭鑽動的景象，這是李光榮與團隊早半年就開始準備的豐碩戰果。李 光榮不但要求廠商的限量商品不可是過季商品，並延續ＳＯＧＯ開創的來店禮傳統、以Liz Lisa手提袋引爆搶購熱潮，而且把戰線延長到晚間八點持續推出「晚安商品」，嘉惠白天不能來排隊的上班族。

但同時，李光榮也悄悄實施他的 「退半步」哲學。「我告訴要做周年慶ＶＩＰ預購會的廠商，去年做七百萬元，那今年也做七百萬元就好！」李光榮笑說，廠商覺得怎麼有這麼不愛賺錢的「房 東」，但他就是寧願在預購會場撥出空間來擺椅子而非擺商品，一切走質感路線，讓顧客體會到服務的誠意；而且過去三年來，周年慶時ＳＯＧＯ賣場裡都不擺促銷 花車，把路讓出來給人走。

而在賣場空間，李光榮這個坪效王也把坪效拋諸腦後。李光榮預告，今年春夏換季時，忠孝店就會率先調整、不讓賣場擺滿貨架，而是騰出空間來做一個讓眼睛可以休憩的造景。

李 光榮指出，○六年底開幕、走精品路線的ＳＯＧＯ復興館，不僅第一年就獲利，並且每年有約十億元的營收成長，去年年營收已到達九十三億元，「這表示客人不會 認同我們打價格戰，而是期待ＳＯＧＯ更往高階、質感邁進！」「台灣的百貨業應該要更具國際格局，不要再停留於周年慶廝殺的紅海中！」東吳大學社會系副教授 劉維公說。現在所有的賣場都在百貨公司化，包括便利商店，如果百貨公司不再能讓消費者充分體驗購物的樂趣，那遲早會被更便宜、更方便的網路購物取代。

「周年慶」這項台灣百貨業獨步全球的消費奇觀，似乎已到了走火入魔的地步，百貨公司如果不耕耘自己的特色定位，投入過多資源在周年慶的價格戰上，負面的影響將會逐漸顯現，值得百貨界思考。

百貨風雲

——三大百貨公司業績比較

2010周年慶業績

坪效王 SOGO 營收王 新光三越 成長王 遠東百貨8家店 13家店 8家店

12天 20天 40天

87億元，年增14.5％ 201.1億元，年增15.6％ 71億元，年增18.3％

店王單日坪效

台北店，18159元/天/坪 店王單日坪效信義店，5102元/天/坪 店王單日坪效新竹店，5719元/天/坪

2010全年業績

390億元，年增8.6％ 超過730億元，年增12％ 246.8億元，年增10.7％資料來源：各百貨公司、本刊估算

十月開始，有線電視將開放跨區經營，過去「一區一家」的半壟斷狀況結束，即將開始的「電視大戰」引來各路人馬，競爭未來的商機。

數位匯流，是其中最大的商機。從富邦、中華電信等大企業，到台中的有線電視業者威達電訊的中型企業，都力推數位匯流的服務。五月，中華聯合集團董事長陳金龍也跳出來推出5TV，重壓這個機會，跟他們搶市場。

數位匯流的商機為什麼如此吸引人？

過去，你只能選擇一個月付四、五百元收看有線電視，未來，各企業將引進數位匯流技術，改造你家的電視。舉例，現在廠商正在規畫，替現任立委量身訂做有線電 視服務，不只有他的政績專屬頻道播放最新問政畫面，還附有一般頻道，訂閱這個服務，用戶還能在手機、電腦上看電視，甚至可以唱卡拉OK、購物。收費呢？因 為有贊助和購物頻道上架費，價格挑戰零元，用送的！

如果說富邦、中華電信是穿「皮鞋」打仗的正規軍，中華聯合集團旗下的中華聯網寬頻就是穿「草鞋」打仗的游擊隊。這家公司並不知名，連電信公司的員工都少有人聽過。這家公司資本額十三億元，主要業務是替公司安裝電話節費系統、大樓內的電梯廣告系統，和數位電視服務。

沒有專業背景軍校畢業，賣電話卡起家

陳金龍，卻是個特別的人物，他原本只是個沒學歷、沒背景的小士官，靠著賣外勞電話卡起家，建立他的電信事業版圖，接著進軍媒體，有如「台版黎智英」。

走進中華聯網在台中精華區的大樓，董事長會客室裡，擺著數百斤重，一個人高的紅色奇岩，另一邊擺著通體透黑的龍形大茶壺，和三網合一的展示設備並列。在寮國，他還是寮國建設銀行的大股東。

「我是念士官學校的，」陳金龍說，退伍後，他第一次創業，先開了一家樂器行。當時流行校園民歌，吉他賣得好，其他對手都是開音樂教室賣吉他，陳金龍彈得不好，卻照樣開音樂教室，「我請老師來教我，我早上學，晚上教。」

他看準學生學音樂是為了組樂團，出鋒頭，就在店裡裝上舞台、燈光，拿組團當成招徠學生的招牌，他還請大學吉他社的社長來當助教，「後來我開課，一到四樓滿滿是學生，」他笑著說。

後來，他發現音響利潤更高，就開起燈光公司。有一次，一家舞廳招標音響工程，競標者都是工程人員，報告時，都拿出精確規畫，用專業術語分析音響該怎麼擺。

陳金龍沒有音響工程背景，他就問老闆，「平常是不是人少，週末人多？」老闆點頭，陳金龍就從生意面分析，音響該怎麼設，才能讓人少的時候節省成本，週末人 多的時候，坐第一個位置到最後一個位置，效果都一樣；他摸透人性，成功甩開其他只懂技術的對手，老闆頻頻點頭，「我心想，這個案子，我會拿到。」

秘訣一：低價行銷 市場熱銷的，就賣最便宜

陳金龍的第一個秘訣是低價行銷，當時音響器材剛流行，價格混亂，「只有一支麥克風，摔不壞，所有人都指定要用，」他回憶，「那麼多品牌，老闆唯一懂的，只 有這支麥克風的價格。」他故意把麥克風價格壓到業界最低，讓老闆覺得「價格真的有俗」，其實，他早從其他設備補回麥克風少賺的利潤。他還不到三十五歲，錢 就這樣一直湧進來。

沒多久，卡拉OK大流行，商機卻變成他跌跤的危機，「我們自己開工廠，生產喇叭。」他買了一部廂型車，載著音響，到處找樂器行兜售，一開始，看得多買得 少，等到KTV流行的時候，「一部機器只剩五百塊的利潤，」付出大筆資金卻只賺到零頭，過去賺的大把鈔票，又全吐了出來，人生重新歸零。

最低潮的時候，公司只剩下他、太太和兩個員工。有一天，一個朋友來找陳金龍，他在做電信生意，但是業務怎麼推都推不動，來找陳金龍幫忙。

這個生意就是國際節費電話卡，當時台灣還沒開放電信自由化，國際電話費率高得嚇人，陳金龍回憶，打電話回泰國，一分鐘要新台幣二十五元，成本卻不到十三 元，當時台灣有很多國際公司，提供只有官方半價的國際電話服務，誰能把這些便宜的電話卡賣出去，一轉手就是一倍的利潤。

一九八七年，北二高開始動工，工地都是泰勞，現成的市場，他的朋友卻愁眉苦臉，因為要打進這些工地，得要外勞管理員同意，除了中華電信，沒人能把電話卡賣進泰勞宿舍。

「面對問題，才有機會，」陳金龍和管理人員混熟之後發現，對工地的管理人員來說，賣電話卡很麻煩，不但要先拿一筆錢出來買電話卡，還要有專人保管電話卡，對泰勞也不方便，他們要撥打一大串國際電話號碼，才能打回泰國。

秘訣二：簡化產品 設計外勞專用的投幣電話

他的第二個秘訣是簡化產品。他和國際公司合作，設置一台專用的公用電話，「拿起來，直接就能當泰國市內電話打，價錢還是中華電信的一半。」泰勞只要投幣，就能直接撥打泰國市內電話，管理人員還能省下賣電話卡的人力。

每個星期，他到外勞宿舍載回的零錢越來越多，「我一個星期，可以做二十到三十萬元，利潤是五成！」他回憶，收錢回來時，零錢重到車子「頭重腳輕」，開在山路上，車頭都快翹起來了，而這也讓他打下財富基礎，賺進第一桶金。

好賺歸好賺，當電信市場開放後，競爭一日數變，很多人雖然搭上呼叫器流行賺大錢，卻又因為民營大哥大業者崛起，退出市場。陳金龍成立自己的第二類電信公司 （編按：沒有架設實體線路固網或無線基地台，而是承租固網或無線基地台的門號或頻寬來經營業務）應變。要成立第二類電信公司，只要一千萬元資本額，和民營 大哥大業者，規模是千倍以上的差距。

秘訣三：人海戰術 用直銷方式到市場賣門號

陳金龍的行銷天分，讓他再次從對手嘴裡挖出大餅，他和大哥大業者批門號來賣。他的第三個秘訣是發動人海戰術。

「我做生意，都是先從對方的需求想，」當時景氣不好，但他複製在外勞市場的成功經驗：只要產品夠簡單，誘因夠強，沒有賣不掉的產品。

他到菜市場裡，用直銷的方式賣門號。他發明用每日結算結合直銷的方式賣門號，他沒有品牌，卻敢大聲說，「我比王永慶還可靠，」「因為今天賣，明天佣金就給你，你就算被倒，頂多被倒一天！」

從賣音響經驗，他學會把便宜的第一印象，烙進客戶腦海。當時，手機通話價格是每分鐘八元，他的成本是三‧五元，前半年他把售價調到每分鐘三元，流血促銷， 加上高佣金，「那半年，我的用戶增加兩、三萬人。」他回憶，「最高紀錄，我一天賣出八千多個卡片（指手機sim卡），」半年後再慢慢調回他的目標價。每賣 出一個門號，當用戶每撥出一通電話，他就可以拆帳賺錢，最高峰時，他從電信公司手上挖來四十二萬用戶。每一分鐘，都有四十二萬人在幫他賺錢，這一役才真的 替他大賺錢。

但現在中華聯網寬頻究竟有多少實力？採訪中，記者一再追問，「你們一年營收規模多少？」陳金龍只說，「現在還不是說的時候。」

之後，陳金龍的幾次投資，卻不見得每次都有賺到大筆錢，他推過網路電視服務、無線網路服務、加值服務，卻都沒賺到大錢，在電信業者的成本擠壓下，中華聯網 的節費電話卡，規模也逐漸下滑。他購併原本虧損的ETtoday網站（現更名為NOWnews）和卡拉OK製作公司「我歌」的版權，過去八年，他已投資超 過數十億元，自己發展數位匯流平台，把公司未來賭在數位匯流的機會上。

在這個市場裡，中華聯網寬頻只能算是小公司。中華電信副總經理石木標觀察，做數位匯流，要同時在三個螢幕上都能播出內容，技術平台只需要幾千萬元，真正的挑戰是建置可靠後端的機房設備和取得夠豐富的內容，可以預料的是，比投資、比設備，不會是中華聯網寬頻的強項。

他們的機會在於用行銷優勢，搶下大公司到不了的市場，一位業者觀察，一些無力開發數位匯流平台的地方有線電視業者，可能會將他們列入考慮。陳金龍甚至考慮推出購物抵月費的方案，推出免費數位匯流服務。

現在中南部市場上，連夜市都可見數位機上盒在販售，他們加入，表示電視服務大戰已經開打，未來你看電視，將會有更多選擇。

新加坡麵包物語(BreadTalk）集團主席郭明忠，以五○年代懷舊風格的「大食代」美食街震撼台灣餐飲界。曾是落魄留學生的他，何以靠著在台灣賣龍鬚 糖，搖身一變成為新加坡的餐飲鉅子？

撰文‧林讓均

去年十二月底大遠百相繼在板橋及台中開幕，新一代的樓面風格、動線規畫及獨家櫃位，話題十足，創造高人氣。在各樓層中，最引人矚目的，莫過於以「五○年代 台灣」為設計主題、共砸下兩億元裝潢的兩家「大食代」美食廣場。

美食巨擘來台展店

一進到這裡，黃包車、舊郵筒、反共標語與明星花露水等懷舊元素，全在小洋樓與日式建築混雜的舊日街道中重現，而穿著白汗衫、花布衣的店員們，則端著各式小 吃穿梭其間，不時還聽到《滿山春色》之類的台語老歌，彷彿時空錯置，回到了五○年代的台灣。獨特的懷舊美學為裝潢手法，搭配南洋美食、台灣小吃等多國料理 的混搭風格，讓大食代開幕四個多月來，成為時下最夯的美食話題，第一季業績超越目標近三成，粗估今年兩家店能達到年營收新台幣六億元。

挾著這股氣勢，四月十一日「大食代」在板橋大遠百，邀請上百位貴賓隆重辦記者會、宣布進軍台灣，大食代的老闆、新加坡麵包物語（BreadTalk）集團 主席郭明忠，當天以一襲格紋西裝、蝴蝶領結的復古打扮，與美女坐著黃包車風光進場，令人對這位集團上市的新加坡餐飲大亨，更添好奇心。

五十五歲郭明忠的麵包物語集團，旗下擁有烘焙、美食廣場、餐廳三個事業體，共七個品牌，陸續插旗十六個國度，去年營收達到新加坡幣三．六五億元(約合新台 幣九十億元)。其中，專營美食廣場的品牌「大食代」，三十八家店足跡遍及全球七個國家；而二○○○年創立，在全世界共有四百多家分店的烘焙品牌「麵包物 語」，則已在○三年於新加坡風光上市，而店內最招牌的長青款麵包-- 覆上肉鬆的「鬆鬆麵包」，更締造了每十秒賣一個的紀錄，算一算，全球累計至今賣出五千多萬個。

這位為新加坡引進美食街、精品烘焙店等商業模式的美食巨擘，在記者會上感性地說，「十多年來一直想回台灣開店，這讓我有回家的感覺！」郭明忠一語道出他和 台灣密不可分的緣分。他回憶，早在一九八二年、二十四歲那年原本來台灣想攻讀藝專美術科，沒想到，所帶的新加坡幣兩千元（當時約新台幣三萬元）兩個月就花 完，讓他只好暫時借住在星馬朋友的學生宿舍，開始動腦筋籌學費。由於他曾學過「龍鬚糖」功夫，於是向僑生朋友東借西湊，集資買了麥芽糖等材料，自己釘了第 一台攤車，就在百貨公司擺攤、拉起龍鬚糖。

郭明忠這位「美術系留學生」誤打誤撞成了「龍鬚糖小販」，雖然留學之路因而中斷，卻造就他日後的「餐飲人生」。他回憶，每天他的龍鬚糖攤位前都排滿嘗鮮 客，而當時和太太李麗玲（現任麵包物語集團副主席），可說是腰痠手痛，但年輕懷著一股拚勁，一天營收最高可衝到五至六萬元，「年輕嘛，沒在怕的！」李麗玲 笑著說。

短短三年，郭明忠就把龍鬚糖攤位拓展為五個，累積創業的第一桶金，再以此資金創立「聖加南洋小品」，專營南洋料理，一九九九年他離開台灣時，聖加已經在台 拓出二十一家分店。

視覺感官大秀頗受好評

而發跡於台灣的郭明忠因想家而回到故鄉，並把台灣的「美食街」概念在新加坡創立「大食代」，而有別於一般美食街制式化的裝潢，具有美術底子的他擅長營造空 間氛圍，每一個場域都貼切地形塑不同時空的主題風格。其次，他也讓吃變成一場場的視覺感官大秀，「我們在客人面前下廚，炊煙就在你眼前，看著、看著就餓 了！」郭明忠說，他們用「食演秀」吊足客人胃口，因此煮食區一律設計在攤位前方，並把食材陳列出來，例如旗下餐飲品牌「土司工坊」就秀出堆得高高的奶油 塔。而他也把這種食演秀的概念運用到自家其他品牌，大秀透明的烘焙廚房。

除了精於創造噱頭，郭明忠的招商功夫更是獨到。早期還是郭明忠自己招商時，他可以在小吃攤旁一等數小時、寧願被灌醉，就為了等攤商點頭。這種「三顧茅廬」 的招商精神，也打動了台灣美食代表「鼎泰豐」的第二代掌門人楊紀華，○三年新加坡第一家鼎泰豐開幕時，郭明忠還親自擔任三個月的店長，後來如願取得鼎泰豐 在新加坡與泰國的獨家代理權。

惜情的郭明忠，很多台灣故舊至今都還是他的生意夥伴，這次回台開出驚豔業界的美食街，也邀了若干老友進駐，並協助他們轉型。至於他自己，還將以什麼創舉顛 覆台灣餐飲界，消費者也等著看。

郭明忠

年齡：55歲

現職：新加坡麵包物語集團（BreadTalk）主席經歷：龍鬚糖老闆、聖加南洋小品董事長學歷：美國威斯康辛國際大學商業管理榮譽博士

近兩年冬季，美國東北部頻傳暴雪成災，但是靠老天賞飯吃的滑雪業卻抱怨變臉沒章法，去年苦等不到厚雪，客人不上門，上個滑雪季（二○一一年十二月至二○一二年二月）遊客銳減一成，創下近二十年來最低紀錄。

根據美國媒體報導，全美五十個州裡面，就有三十八個州都在經營這個一年只做半載生意的產業，以往總能吸引六千萬名顧客上門，高占全國人口數兩成，比三大職業籃球、足球與冰上曲棍球運動的買票觀賽總人數還要多，前一年度滑雪周邊商品存貨還沒去化，拖累這個滑雪季訂單下滑高達五成。

滑雪與觀光業者莫不使出渾身解數，希望在寒冬中殺出一條生存血路，像擁有美國前七大高價滑雪勝地的維爾度假村（Vail Resorts），便祭出購買兩日以上滑雪假期，免費招待十二歲以下孩童的行銷攻勢。

同樣等級的競爭對手麗思卡爾頓（Ritz Calton）或四季（Four Seasons）則認為，複合式業務形態將比一般單純滑雪場業者更有競爭力，因為即使雪量不如預期，旅客仍會衝著高檔的享樂設施遠道而來，取消率低，因此重金裝潢餐廳，並增加山頂用餐與休憩設備，以迎合嬌客口味。

造雪自保，做法卻不環保

走大眾路線的業者則是採取人工造雪的普遍做法，維持一定雪量以保住訂單。根據《紐約時報》（The New York Times），高達八成八的業者必須仰賴這項技術，但不僅耗費過多無法回收再用的水量，而且，用以造雪的化學物質在人工雪地形成後，對覆蓋山林生態的影響，卻是相當不環保的做法。

無奈自救，可夏天賣野趣

雅虎財經新聞（Yahoo! Finance）於是替滑雪業者整理出了幾項應變招數。全年開張，冬季賣滑雪、夏季賣野趣，主打體驗飛行經驗的高空滑索（zipline）及山區越野單車行；打破同行相忌的陋習，聯合促銷「一票玩透透」的套裝行程；對於外地客，結合機加酒的基本配備更是不能省。

全國天然資源保護協會（Natural Resources Defense Council）指出，近年來全球氣候變化莫測，業者吃足苦頭，尤其是去年榮登美國史上最熱年，降雪減少，已造成至少十億美元（約合新台幣三百億元）損失；未來可能續攀高溫，到本世紀末平均冬溫將再上升四度至十度，降雪量輕則再減四分之一，重則為零，恐將嚴重威脅二十萬多名相關從業人員的生計。

台灣以美食聞名全球，台灣廚界的水準更是傲視群倫。

但美味的背後卻隱藏著多少不為人知的致命陷阱，端上桌的山珍海味又摻雜著多少光怪陸離的手法？

一位縱橫業界二十年的主廚，現身道出料理食材幕後的黑暗面。

整理‧李建興、林麗娟

你確定要知道那麼多？一旦美食被揭開糖衣，醜陋的真相赤裸裸地攤在面前時，任憑再怎麼令人垂涎三尺的山珍海味，就算是老饕，恐怕也會倒胃口。

所謂「美味的真面目，廚房裡不能說的祕密」，對一般人來說，頂多讓「吃」這檔事變得戰戰兢兢，但對於拿了一、二十年鍋鏟的我，卻是一再衝擊我對廚師專業原有的價值觀。

速成美食當道 馬步功夫逐漸消失從年少到現在，我待過北、中、南好幾家知名餐廳，中西餐、冰品、養生藥膳料理都做過，一開始我也跟你們一樣，以為所有的美食都是廚師硬裡子功夫創作而成的藝術，但這只是一開始，很抱歉，現在的我，可不這麼想！

回憶起十幾歲時，滿腔熱血的我，雖不是餐飲科班出身，但憑著對美食的愛好，從最低層的學徒做起。我崇拜那些餐廳的大廚，廚技總是比自己的婆婆媽媽好上好幾倍，怎麼能夠讓原本乾澀的炸排骨變得軟嫩保水、歷久不衰？又如何在一天要料理好幾十道菜之時，還能燉煮出一鍋色香味俱全的紅燒肉？我想像，跟在這些大師身邊，能細膩地磨到三天三夜細火慢燉的馬步功夫。但，事實並非如此。

記得第一次上陣時，師傅就叫我在醃泡的肉排裡加入了一瓢瓢的白色粉末，我再怎麼菜，也知道這是小蘇打粉。我疑惑地問，「做菜要加這個？」老師傅狠狠地瞪了我一眼，冷冷地說：「這就是料理的程序啊！不加，肉怎麼會嫩？」後來，師傅教我滷紅燒肉，只見師傅拿出一罐名叫「爌肉精」的東西，一打開立即就有撲鼻的香味，這味道香得很不自然，卻儼然是爌肉的味道。神奇的是，師傅滴了幾滴下去，不一會兒工夫，整鍋的清水就化為鮮嫩的湯汁，而喝起來正是爌肉的滋味。

添加物被濫用 美味淪為健康殺手身為學徒，不敢問太多，只能默默地學著這些標準流程，但我這才驚覺，原來廚房裡的瓶瓶罐罐都有令人咋舌的魔力，這也正是所謂門後的「不傳之祕」。我終於了解，以前學不會，吃起來連骨頭都入口即化的蔥燒鯽魚、南蠻漬香魚，有了冰醋酸當軟化劑加持，二十五分鐘就能迎刃而解；糖分、水分、火候、時間要拿捏恰到好處的煙燻鵝，也只要一瓶「煙燻油精」就能快速上桌。

什麼嫩精啦、雞粉啦、香草精啦……這些名字很美，美到讓很多廚師都理直氣壯地認定這就是做菜的必要程序。因此在這約定俗成的業態中，我開始幻滅，原來許多絕世珍饈，說穿了，就是灶內的一場魔術！但我擔心的是，若魔術本身只是一個無傷大雅的障眼法和捷徑，也就算了，然而真的這麼單純嗎？

拿廚界做沙其瑪、饅頭、叉燒包時，用來讓麵皮蓬鬆最常用的碳酸氫銨來說，內行人叫它「臭粉」，光俗名聽來就令人不敢恭維，雖說，這和讓菜炒起來會翠綠的小蘇打粉一樣，都是合法的食品添加物，但這不也就是平常我們拿來洗廚房的用品嗎？

或許有人會振振有辭地說，食用的和工業用的不一樣！但誰能保證不會被誤用？最讓我印象深刻的是，在廚房中唾手可得的鹼粉，是做鹼粽、卜肉時的絕佳助手，無色無味，讓食物變得黏稠，所有人都認為這可以用，能不能用我不知道，但既然無害，又何必在瓶身標示著「請勿誤食，一旦誤食，不要催吐，立即送醫」？

我們當廚師的不是學化工的，更不是醫生，對於五花八門的食用級添加物，也只能麻痺自己相信「這是政府掛保證吔，是安全的！」但界限的拿揑，誰又能抓得準？還記得有一次在做醃黃蘿蔔，照道理講，傳統上應該用薑黃粉去醃，但我用了老師傅給的黃色食用色素，一不小心多加了一些，整個蘿蔔變成詭異的橘紅色，我足足用了三倍醃醬的水量，才將它還原成正常的黃色。

像我這樣一時手誤也就罷了，但有多少大廚用料是不超量的？瓶瓶罐罐的可怕，就在於你永遠不知道它神效背後，到底藏了些什麼？一般做廚師的不想知道，也很難探究，只是當我們還是學徒時，在「變」出料理後，師傅總會耳提面命，「這是給客人吃的，你們最好少吃！」其實一開始台灣人還好，用的添加物都很單純，一種菜用一種，但香港人就厲害了，把添加物當菜色一樣開發，在不同的添加物裡，藉由排列組合化學反應，研究出更多更神奇的配方，坦白說，許多香港師傅少了這些法寶，還真的不曉得怎麼做菜！

共犯結構成形 添加物為食界共業與其說這是廚師的沉淪，倒不如說這是從供貨商、餐廳經營者、廚師以及消費者串聯起來的共業！

就拿「瞬間變滷汁」的爌肉精來說，在油電雙漲的今天，一瓶三百公克只賣二百多元，在一五○公升的水裡，只要加一小茶匙就成形，精打細算的老闆，誰還跟你浪費瓦斯熬個三天三夜？再說，食物速成也讓廚師出師速成，師傅不想教，徒弟也變得不想學，經營者更樂得請位便宜的半吊子廚師，畢竟一瓶在手，萬事搞定。據我所知，很多餐廳，在排排站的廚師群中，會做菜的師傅大概只有四成；但其實會不會做菜不要緊，你們消費者要的，不就只是端上桌的「好菜」色香味俱全嗎？

在做菜的過程中，所添加的可以靠著我們的良心來把關，但有些添加劑早在原料端就做過手腳了。有次我在同業的「現撈仔店」看到飼養在魚缸裡的吳郭魚身上都長蟲了，還以為老闆買了不新鮮的魚，沒想到他氣定神閒地說：「該下藥了。」我才知道，吳郭魚撈上岸養在魚缸，活動範圍變小，抵抗力變弱，就開始病變，因此現撈仔店的供應商都會提供業者藥水，一下立即﹁回光返照﹂。而且，魚貨在運送過程中難免耗損，有的供應商還乾脆打上麻醉劑，等送到店了再打解藥。

在廚界打滾了幾年，開始要外出採買，最令我難忘的就是見識過養殖業口中的「仙丹」｜｜ 孔雀石綠(三苯甲烷)的神效。有一次去參觀一座養殖場，池中養著紅魽、花蟹、龍膽石斑等魚種，我就親眼看見業者在這如同游泳池大小的池中，加了大概一個湯碗大小的孔雀石綠來殺菌，沒想到整池原本身上已有潰爛，準備「出局」的魚，三天後傷口就癒合了。

或許你會說，孔雀石綠這種含有劇毒的殺菌劑，不是禁用了嗎？但可怕的是，就是有人偷用，這連我們當廚師的都未必知道。更令人擔心的是，在農委會漁業署禁用後，原本廉價的孔雀石綠變得奇貨可居，售價每份(約二百公克)飆漲到一萬六千多元。但台灣人就是那麼聰明，又有人立刻發明了和孔雀石綠功效類似但廉價的替代品，只改了孔雀石綠其中一種被禁的成分，就能化暗為明。

雖然嚴格來說，這屬於動物用藥的範疇，但同樣是吃下肚，不也一樣危險？身為廚師的我們，無法替消費者把關，內心如何能安？

擺脫食品添加物 標榜﹁原汁原味﹂看著這些積非成是的業態，我常在想，「難道不用食品添加物就不能做菜嗎？」我就不相信，真正的廚藝無法戰勝化學外力。於是，這些年我漸漸地拒用化學添加物，開始研究如何用物理手段就能增添美味。例如我會幫熱炒快起鍋的青菜滴少許優質橄欖油，或在選取牛排時，先去掉粗筋，好凸顯它的嫩度。

總之，對廚界再怎麼幻滅，我相信還是有像我這樣願意多做一道功夫，不被化學添加物綁架的傻子。其實越來越多主廚與我想法一樣，我期待台灣的料理界，未來會以標榜「原汁原味」為傲，當客人上門時，都能問心無愧地說：「歡迎光臨！」

良心主廚

年資：近20年

經歷：曾擔任中西餐、養生料理等餐廳主廚

高雄餐旅大學助理教授蘇國垚在飯店業曾有輝煌的成績，但在十年前，他毅然決定依照年輕時訂下的目標，轉往教育界發展；十年之後，蘇國垚的極致服務力，的確已經開枝散葉。

撰文‧孫蓉萍

「啊…對不起！」美國加州州立大學POMONA的實習餐廳裡，一位旅館管理系的學生為客人擺上杯子，正準備斟啤酒時，因為太緊張，托盤上的啤酒灑在客人的衣服上。可以想見，這位客人即將大發雷霆，而這位實習的學生會驚慌失措。

不過，客人只是淡淡地說了一句「沒關係。」讓學生從容地用布巾幫他擦擦衣服，並且送上新的啤酒。結帳時，這位先生特地把學生叫來。「我一直在觀察你。我發現你打翻啤酒在我身上之後，並沒有影響到你接下來對其他客人的服務。我相信，你將來一定能做好旅館的工作！」幸好有他的寬容，否則台灣可能就不會有一位傑出的飯店總經理和優秀老師；當年這位在大學餐廳實習的學生，就是曾被飯店業教父嚴長壽視為接班人的高雄餐旅大學助理教授蘇國垚。

雖是三十多年前的往事，蘇國垚回憶起來仍歷歷在目，因為他認定「這位先生是上帝派來的使者，是來鼓勵我的。」出身大家庭 向長輩學看臉色再往前回溯，蘇國垚從淡水工商專校觀光事業科畢業後，利用入伍前兩個月，曾在被視為「象徵台灣經濟起飛地標」的台北市中山北路中央酒店實習，這時候他發現自己幫助了客人，不但有小費，更重要的是客人會認同自己的服務，說「你很棒！」他很喜歡這樣的感覺。

服務業不像製造業有標準作業流程可以遵循，因為一樣米養百樣人，同樣的事遇到不同的人，只能憑臨場反應或經驗去判斷該怎麼做，沒有標準答案。相較於其他人，蘇國垚的條件得天獨厚，因為他生長在一個大家庭，從小和長輩相處就要機靈，早練就了察言觀色的功夫。

蘇國垚有四個叔叔、兩個伯伯、八個姑姑，他的察言觀色，也就是從應付這十四位長輩的脾氣開始練起。「平常照子一定要放亮，不然免不了被告狀或被打。」他舉例，有一個嬸婆有嚴重的下床氣，「所以，她睡午覺的時候千萬不能吵到她。」還有一個叔叔是混混，那時候買一顆糖只要一毛錢，他如果賭贏了，回到家一次就給小孩五塊錢，「等他回來時，我就會特別觀察他進門時的臉色。」小小的蘇國垚當然不知道，這些「訓練」，後來都應用在他的職涯上。

為了追女友，蘇國垚到美國念大學，他說這是「清道光十八年來蘇家第一次有人出國留學」，因此親戚三、四十人浩浩蕩蕩地包了遊覽車到機場送機。每次回國探親前，媽媽就要列一張送禮清單，以免漏了哪位當時有去送機的親戚。

加入飯店 正面看待難纏客人到美國沒追成女友，但因為三年花兩百多萬元，而且整個家族都在看，蘇國垚不敢掉以輕心，認真求學。在這所學校，他上了一堂影響一生的課──系統分析，「就是教你做決定。例如分期付款好還是一次付清好？留在美國好還是回台灣好？當時，我把一生的生涯規畫當作這堂課的研究主題，設定這一輩子要走的路：七歲讀書到二十七，二十八工作到四十七，四十八教書到六十七，六十八玩樂到八十七。」蘇國垚解釋說，以二十歲為單位，是因為在一個產業工作二十年，應該是一個達人了。至於要當老師，則是因為在五專求學時，看到老師平常在業界工作，星期六還犧牲休假，將技術與學生分享，傳承經驗，他把這些「業師」當作自己的典範。

決定了方向，蘇國垚就開始朝目標大步邁進。二十七歲從台北亞都麗緻飯店的儲備人員做起，經歷房務、餐飲等部門，十年內就當上總經理，之後還當台中永豐棧麗緻酒店和台南大億麗緻酒店總經理。在這過程中，兒時的察言觀色訓練能讓他靈活應對各種客人，但他認為，自己更重要的特質，是永保正面思考。

「常有以前的學生跑來找我諮詢，說是『遇到奧客』受不了，想辭職。但是在我眼中沒有所謂的『奧客』，只有『比較難處理的客人』。有些人一年服務一千個客人，其中只有兩個客人比較難處理，你就一直在意這兩個人，卻忘了另外九九八個客人可能給了你小費，或給了你一次強有力的握手。」職場上最常見的抱怨還有「長官無能，做出的決定讓人看不下去。」蘇國垚的解決方法是「事過境遷後，再和長官討論，了解長官的考量，也可以說明自己的想法，這樣既能避免衝突，又能向職場前輩學做事方法。」轉進教學領域 點燃學生熱情即使業界很有成就，蘇國垚仍堅持教師夢。服務於麗緻時，他就在東海大學等處兼課，○三年正式結束旅館業的生涯，接受高雄餐旅大學（當時為學院）校長容繼業的邀約，開始執教。

至今約十年來，他已影響了眾多學子。光啟高中老師黃秋容就讀東海大學研究所時，第一堂課就發現了蘇國垚的用心。「當時學校還沒有準備好選修學生的名單，但他在第一堂課就一一念出我們的名字，因為早在上課前，老師就去影印了榜單。」為了當老師，黃秋容畢業後在虎尾高工實習，當時她帶的班級成員，不乏混混或跳八家將的，讓她非常沮喪，幾乎想放棄。她寫信給蘇國垚述說心聲，老師立刻回應說：「妳應該去看看他的原生家庭。魔鬼會罵的人往往就是天使，秋容，妳是天使，不要怕。」聽了這番話，黃秋容開始深入家庭，才了解這些孩子行為偏差的原因，真的逐步打開他們的心扉。「我在這群孩子面前常提到蘇老師，他們六月畢業前，蘇老師還抽空帶了兩箱啤酒到虎尾溪旁來看學生們。我有兩個學生因為聽了他的故事，立志考上高餐大，而且其中一人真的成功了！」高餐大重視紀律，蘇國垚身為導師，陪著學生晚自習時，不但要求同學看書，自己也讀。畢業於高餐大的趙啟堯就是當年在教室裡「感受身教」的學生之一，「進入職場後，我還是維持閱讀習慣，這讓我和客人有更多話題可聊。」至於趙啟堯另一個習慣，廣泛蒐集資料，也是受蘇國垚啟發。蘇國垚上課或演講時，會用許多照片輔助說明，而這些資料都來自他的隨手拍，路邊一張廣告，或是天上的飛機，他都會用相機和錄音機隨時記錄。

他認為閱讀、旅行和體驗才會產生創意，如果到外國，蘇國垚更會特別觀察當地人的行為，並用筆記寫下當時的心情。「記得我在法國亞維農看到一個女生走向一個男生，兩人碰碰臉頰，當時有陽光的光影灑下來，還有樹葉窸窣的聲音，結果機車駛過，破壞了美好的氣氛！飯店業需要敏銳的觀察力，這樣的遊記，也是一種觀察力的訓練。」高餐大校長容繼業眼中，蘇國垚是「除了負責任和用心帶學生，更難能可貴的是，他永遠保有赤子之心。」卸下「嚴長壽接班人」十年了，專任老師的角色也已十年，直到今天，蘇國垚仍像當年那個孩子一樣，隨時對世界充滿樂觀與期待，不同的是，他更已幫助了許多年輕的服務業大軍築夢、逐夢。

蘇國垚

出生：1953年

現職：國立高雄餐旅大學助理教授經歷：台南大億麗緻酒店總經理、麗緻管理顧問公司副總裁等學歷：美國加州州立大學POMONA旅館管理系

「鼎泰豐小籠包」已成為台灣美食的代名詞，全球展店一○三家，暢銷書《大數據》作者麥爾荀伯格也盛讚其「不停探尋極致，為顧客帶來不斷的驚喜」，而這股動力，來自鼎泰豐第二代楊紀華的堅持。

撰文‧許瓊文

一顆小籠包要有幾道工法？麵粉與水的比例要多少？內餡要幾公克？表皮要有多少摺？開一家店也許不需要這麼清楚，但若想要開連鎖店，那麼ＳＯＰ（標準作業流程）就變得很重要。

鼎泰豐自一九五八年第一家店營業，將近四十年沒有開第二家店。直到一九九六年，楊紀華從父親手上接棒的隔年，在日本高島屋台北事務所所長佐野功太郎的邀約下，到東京開設分店。

其實，這間海外第一家分店，是佐野歷經楊紀華多次拒絕後，才爭取到的。由於佐野的鍥而不捨，讓楊紀華難以推辭，甚至開出很高的條件，要求對方派人來台灣學習一年，並通過認證考試，一一過關後，才答應品牌授權。

「如果沒有和日本合作，也不會有今天的鼎泰豐。」楊紀華回憶。

十八年前，日本員工來到台灣，楊紀華大方地打開廚房讓日本師傅跟著學習，不料，一連串的問題讓他難以招架，因為當時鼎泰豐只有「製作過程」，沒有「製造流程」。

建立全球ＳＯＰ

十八摺、餡料秤重成經典

一向講求精準、追求極致職人精神的日本師傅，對於台灣的小籠包到底要怎麼做才好吃？沒有精確的步驟、數字，真的很難理解。這也促使楊紀華從中思考，並找到問題的解決方法，從而逐步建立起ＤＰＳ（DinTaiFung Precision System，鼎泰豐精確係統）。

首先，楊紀華從材料、重量、作法等細節，一一建立標準作業流程，「十八摺的小籠包、每個餡料都必須秤重」成為鼎泰豐最講求細節、極致的經典案例。

日本開店成功後，各國尋求合作的邀約也接踵而來，負責海外展店的鼎泰豐總經理祕書方婉阡就說，「幾乎每年都會收到超過四百封尋求品牌授權合作的e-mail。」

海外夥伴第一關

用心至上，來台受訓半年如今，楊紀華接班十八年，鼎泰豐從台灣一家店，到目前擁有九家，第十家預計今年在台北新光三越南西店開幕；國外分店更高達九十四家，遍及日本、新加坡、美國、中國、澳洲等十多國，接著中東杜拜也即將簽約。

這塊鼎泰豐招牌到底有多「燙金」？鼎泰豐去年全年營收，包含海外貢獻，已超過二十億元。不過，想要找楊紀華談海外品牌授權展店，十之八九會是被拒絕的。

以即將簽約的杜拜商場為例，對方是規模很大的商場美食廣場經營者，不管資金、地點及經驗各方面都很合適，卻還是被婉拒了。

直到對方透過楊紀華的友人推薦，請他親自走一趟杜拜，才有了進一步的互動，楊紀華說，「透過認識的人介紹，多一份信任感。我看到他們也是兩代共同經營，感覺比較放心。」楊紀華表示，他不在乎合作夥伴的規模大小、有無餐飲經驗，或財力是否雄厚？他只在乎對方，「有沒有用心，願不願意學。」因此，在每一個品牌授權合約中，鼎泰豐均要求對方自費派人到台灣學習至少半年以上，人數越多越好，這對許多餐飲服務業來說，是非常高的成本。比起一般餐飲業者希望三個月內開一家店，鼎泰豐的門檻顯然高出很多，但這就是楊紀華對於品牌的堅持。

插旗最熱鬧地段

分店業績稱霸百貨商場

此外，這幾年，鼎泰豐的展店有幾個共通點，第一、一定是該地區最熱鬧、最國際化的地區，例如台北一○一、日本新宿、上海新天地、中東杜拜等。第二、集中於百貨公司，除了台灣信義、復興等幾家獨立店外，其餘九成都在百貨商場內。

「一定要在人潮最多、最精華的地區，道理很簡單，為什麼大品牌都要擠進一○一，這是一個品牌地位的指標。」楊紀華驕傲地表示，「在百貨公司裡的鼎泰豐，幾乎每一家都是該商場餐飲中的業績第一名。」找對好地點，加上肯用心經營的加盟主，經營一間鼎泰豐，就成功一半了。至於另一半關鍵，則是靠軟實力。

每年四月，是鼎泰豐的春宴（類似公司春酒），這個時節在台灣的鼎泰豐店裡，可能會發現有外國人面孔的服務人員穿梭其中，帶著溫暖的笑容接待客人。

原來，為了讓教育訓練可以跨國Ｅ化管理，楊紀華請來兩位編導，為鼎泰豐每一道菜拍攝製作流程，上傳至網路，「但是服務這件事，就必須要親身感受，才懂得拿捏分寸。」楊紀華強調。

每週都會到鼎泰豐用餐的政治大學教授李仁芳，對於同樣擁有「鼎泰豐基因」的外籍員工表達肯定，「鼎泰豐的國際化不只是海外展店佈局，企業文化也融入到人的服務裡，很厲害。」問楊紀華是怎麼做到的？他一連說了十數次：「這很難、真的很難。」他繼續說道，「如果海外加盟主派來受訓的時間愈長、人愈多，成功的機會就愈高。」

投資人力不手軟

打造有溫度的企業文化

每年春宴，就是這些海外店最好的回訓時機，上午在店裡實習，下午回總部上課，便能隨時隨地感受到鼎泰豐有溫度的「企業文化」。

要讓人員服務具有一定的水準，最大的關鍵在「人事成本」，楊紀華不斷地與海外加盟主分享「人力成本佔總成本五二％」的成功關鍵。

例如，上海的鼎泰豐薪資成本佔比也高達三六％，雖然不及台灣，卻讓上海兩家分店成為各大五星級飯店服務的學習指標，「這些五星級總經理都問，為什麼鼎泰豐在中國可以找到這麼好的服務人才，我們找不到？」提高人員薪資，就是為了降低人員流動率，提升服務品質，這是經營者第一步要能做到「讓利」的決心，雖然沒辦法要求每一位加盟主都這麼做，但是楊紀華希望能透過台灣總部的高業績表現，讓加盟主認同。

公益平台文化基金會董事長、前亞都麗緻總裁嚴長壽，在為鼎泰豐第一本正式授權出版的書《鼎泰豐——有溫度的完美》寫序時也提到，「表面上看來，鼎泰豐是源自於大陸的小籠包點心，但是鼎泰豐的獨樹一格，反過來回到大陸，甚至推廣到世界各地，大家都公認這是台灣的產品，多麼難得不易！」至今，每天仍有不少人捧錢上門請求品牌授權，楊紀華多半還是拒絕，「我沒有什麼展店計畫，只求把每天每件事情做到最好。」凡事要求完美的他表示，台灣鼎泰豐將一直是全球各店的學習指標，各個海外店也要比照這樣的模式，把服務品質做到頂尖，「不擔心客人不來排隊！」

楊紀華

出生：1956年

現職：鼎泰豐董事長

經歷：花園新城交通調度員學歷：淡水工商專科（已改製為真理大學）家庭：已婚，育有三子鼎泰豐開分店超嚴格，

從產品管到人才

鼎泰豐提供加盟主「整案服務」（Total Service Solution）輸出的品牌授權，從產品到品牌服務，整套的標準作業流程，甚至包含成本控管、人才培育等。雖然當地經營權歸經營者所有，但必須接受總部的管理，並且支付加盟金以及營業額的固定百分比率。

鼎泰豐

全球103家版圖

香港3家店

澳門1家店

上海9家店

北京5家店

天津2家店

杭州、寧波、無錫、青島、成都、深圳、大連 各1家店

泰國2家店

馬來西亞4家店

新加坡18家店

印尼13家店

澳洲6家店

台灣9家店

韓國6家店

日本13家店

美國5家店

統計至2014年7月21日

日本經濟產業省中小企業廳二○一二年，曾對全國八千家商店街進行調查，發現真正繁榮的商店街只有百分之一。

在台灣，台北市登記有案的商圈有五十九個，「但運作得好的，只有十幾個，」經濟部商業司官員透露。人潮聚集的台北市，商圈成功機率僅五分之一，遑論偏鄉。

經營商圈很難嗎？「大多數人都是老闆，只想把自己的生意顧好。你可以想像得到嗎？光是一個拜拜用、燒金紙的金桶擺哪裡，店家都可以吵起來，」有商圈教父之稱的楊修銓點出難度。

專家、商家實戰：三件事不對就完蛋

綜合專家學者與商家實戰經驗，商圈營造失敗因素，可歸納有三不：「人不對」、「商品不對」、「不創新」。

「商圈聯誼會理事長是粽子頭，粽子頭不動沒用，氣氛就帶不上來，」輔導商圈十幾年的台灣紅顧問公司總經理王虹凌說。台中市天津路服飾商圈，有個熱心主委余大江，拉攏商家感情，一起出國考察，共同行銷，才能成為營收超過百億元的商圈。

曾經紅極一時的台中東海商圈，因為生意變好，店家人人想出頭，不團結的結果就是惡性競爭，最後導致商圈衰敗，店家與房東雙輸。

「產品要有特色、創新，才能吸引顧客一再上門，」連續七年對逢甲商圈進行人潮量調查的逢甲大學前商學院院長李燊銘強調，同樣的商品若在商圈到處買得到，客戶很快就逛完，消費有限。

商圈教父教戰：妖怪村翻身靠「五造」

「造人、造文、造地、造產、造景」，當年靠著這「五造」，有商圈教父之稱的楊修銓，把台中精明一街推上成為全國第一個商圈，還成功改造了西門町商圈。

造人，就是商圈中的關鍵人物要清楚商圈走向，和會員保持互動良好，還要有向官方爭資源的能耐。造文，就是發揮商圈的特色文化，「靠文化涵養為底蘊的商圈，才能有獨特的味道，」台北市商圈產業聯合會理事長周水美說。造地，在商圈區域內規畫徒步區，動態調整路線，方便遊客觀光。造產，輔導既有的產業、導入新產業。造景，指的是打造街景，利用統一形式招牌，方便消費者遊逛。

以溪頭妖怪村為例，它曾辦過卡通人物秀、精靈秀，但集客效果曇花一現，因為這些都不是在地文化；後來，從阿公的故事衍生妖怪意象，才一炮而紅。安平商圈也在修復劍獅後，每年遊客以兩成速度成長，這些都是「造文」。

台中新社每家店距離頗遠，為方便遊客尋找，進行聯合行銷，印製摺頁地圖，遊客窩心，商家業績也成長，這是「造地」。

日本借鏡：歐巴桑的原宿，招牌都改手寫風

「五造」這原則，也適用美國與日本。早期，美國有所謂的「主街」，是當地的商業區，也是城鎮的中心與靈魂，不僅是市民活動的中心，建築物也反映城鎮歷史與光榮。

美國的主街文化在二次大戰後，因為人們大量移居郊區而改變風貌，一九七七年，美國史蹟保存信託基金會注意到主街商業建物的保存問題，開始進行挽救主街計畫，結果參加計畫的一千五百個商業區，吸引了一百二十億美元的投資，創造十九萬個工作機會。換言之，每花一美元推動主街計畫，就能創造三十八．三四美元的新投資，成為美國成功的經濟發展策略之一。

愛荷華州的科寧、加州的科羅拉多都是因為主街計畫，再度恢復商業活動，成為旅遊者心目中的熱門旅遊點。

高齡化的日本，出現針對銀髮族而設立的銀髮商圈。

位在東京有「歐巴桑的原宿」之稱的巢鴨地藏通商店街，這條購物街針對老人需求，街道全部是無障礙空間，在街中擺設座位，讓遊客可隨時坐下來休息，霓虹燈廣告招牌全部改為手寫招牌，成了老人最喜歡的社交場合。

這裡不僅有老人顧客，在日劇《料亭小師傅》在此取景後，追星族大量走進商圈，並推介出去，讓商店街熱鬧滾滾，成了當地人與台灣遊客都喜歡去的景點。

而這「五造」中，最關鍵的是「造人」，如果店家、房東，都對這條街、這個區域保持熱情，其他的四造也就水到渠成。

相反的，如果店家與店家間、店家與房東間，各自盤算、關係緊張，不但其他四造難以推動，還會引發惡性競爭、店家出走、遊客銳減、租金與地產價格下滑，形成雙輸局面。

【延伸閱讀】你可能不知道，房東、居民支持是大加分——5大商圈指標檢視表

■1

指標：造人項目；凝聚共識、運作機制、學習成長、組織分工預計成效：增強向心力/喚起店家、房東、居民對這塊區域的熱情

■2

指標：造文項目；文化特色、宗教預計成效：發現文化力/找出地方文化發源地，當作特色賣點、說故事亮點

■3

指標：造地項目；範圍大小、徒步區預計成效：增進親和力/動態調整路線、設施，方便遊客逛街

■4

指標：造產項目；庶務管理、產品開發、爭取資源、公共關係預計成效：推廣行銷力/輔導既有產業或導入新產業，包裝行銷出去

■5

指標：造景項目；座椅、清潔箱、路燈、電線杆、廣場、公園、燈箱預計成效：增加凝聚力/造街景吸遊客，藉由共同努力的具體項目把餅做大

資料來源：楊修銓、中衛中心

整理：吳美慧