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僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。

據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

金融海嘯後，群創光電（原奇美電）改以兩岸接力跑馬拉松取代尾牙活動。二○一一年開跑時，大雨滂沱；二○一二年開跑，初冬暖陽露臉，更重要的是，公司名字改回群創光電，也正好迎接群創二○一三年成立十週年。

升旗典禮時，目視著塵封近三年的群創白色旗幟冉冉升起，董事長段行建很有感觸，一開場就花了十幾分鐘解釋「群創光電」名字由來。

二○○二年，段行建被郭台銘找去籌設面板廠，當時擔心被友達知道有人在籌組新公司，他在群創現在的竹南二廠後，租了間小辦公室，關起門來秘密籌畫，中午以便當果腹，苦思公司名字。段行建說，「想名字最簡單方式，就是取大股東名字，加上光電二字，但是這不好，要有創意，我每天開車，左眼看馬路，右眼看招牌，想了三天三夜，才想出群創光電，」取其群策群力之意。

名字改了，這兩年馬拉松的主題倒是很一致，都是「堅持」，去年是「堅持，感動，CMI」，今年力道加深是「十分堅持」，歷經五年產業低潮期，這倒真的是面板產業最需要的精神。

一千五百名員工，三十四萬名股東，五十六億元的銀行欠款，十六天裡七名董監事請辭，這是奇力光電驚爆歇業危機後留下的連串質疑。令人好奇的是，奇力並非普通公司，而是同時有兩個富爸爸：群創與奇美實業，兩者合計持股六成。

債權銀行把苗頭對準兩大富爸爸，群創董事長段行建說，於法，奇力與群創已無關係；於情於理，奇力成立於奇美電、群創、統寶三合一前，現在營運成敗必須回歸團隊，如果要再把錢往奇力放，對群創股東也不公平。

群創發言人林振輝解釋，不是群創持股逾五一％、董監席位占一半以上、或指派經理人實質管理的轉投資公司，群創只是股東，不會挑起所有責任。這意味著，昔日奇美電轉投資公司不能一味自恃有富爸爸。

今年奇美電更名群創，奇美實業派退出經營。林振輝指出，轉投資公司想爭取群創訂單，雖然有量、價優待，但還是得看競爭力。

不論原因為何，群創供應鏈已有變動，驅動晶片奇景光電就是個例子。三合一前，前奇美電的驅動晶片八成至九成由奇景供應，但現在奇景估計只剩下兩成至三成。奇景名義上有群創富爸爸，實際上卻得另謀生路，而群創也在六月全數出脫奇景持股，正式切割。

群創瘦身，首重財務健全

奇力前高層主管表示，去年一直斡旋與LED大廠璨圓合併，卻遭原奇力團隊反對；去年下半年，奇美實業派出代表再度磋商，合併案仍無疾而終，「如果是奇力加上璨圓、再加上三安（中國新股東）的結合，將會是切入中國市場的好機會！」前高層頗為遺憾。林振輝表示，嘗試過購併等可能性後，群創決定採取目前的態度。

群創去年第四季由虧轉盈，當前要務是健全自身財務，去年將工廠位於深圳龍華、員工數曾多達一萬人的玻璃貼合業務，切割轉給鴻海集團的業成公司，專注本業並瘦身。

段行建強調，奇力第二季對群創造成的損失是一億八千萬元，影響已不大。然而，對其他舊奇美電時代的轉投資公司，影響卻正在發酵，他們必須揮別依靠「富爸爸」的思維，走出自己的新局。

【延伸閱讀】不靠富爸爸，3家走出新格局 ——舊奇美電時代主要轉投資公司

有獲利

公司名稱：奇景Himax主要業務：面板驅動晶片等營運近況：2013第1季營收51.5億元，EPS 2.4元

公司名稱：奇美材料主要業務：液晶顯示器用偏光板營運近況：2012年營收201億元，稅後淨利16.11億元，EPS 3.5元

公司名稱：東捷主要業務：面板、半導體產品檢測營運近況：2012年EPS -2.95元，2013年上半年EPS 0.38元

面臨困境

公司名稱：啟耀主要業務：背光源零組件營運近況：2012、2011年合計虧損30.65億元，約相當1.14個資本額

公司名稱：奇力主要業務：LED磊晶等營運近況：2012年營收28.83億元，稅後淨損13.3億元，爆發倒帳歇業

資料來源：公開資訊觀測站

八月一樁人事案，宣告群創中小尺寸面板事業群全面改朝換代！繼主掌中小尺寸面板事業群的群創副總許庭禎離職後，八月從統寶出身的荷蘭籍副總柯瑞博也跟著遞辭呈，看似群創流失兩位大將，但其實內部人士透露，早在今年四月，群創董事長段行建就找了昔日部屬羅政浩歸隊，就為強化中小尺寸面板的戰力。

近年來，群創的中小尺寸面板發展一直不若大尺寸面板亮眼，一來是當年從統寶接手的低溫多晶矽（LTPS）面板不好做，但熟知內情的人士透露，其實「人」的問題，更讓段行建頭痛。

內部人士指出，段行建早就想要大肆整頓中小尺寸面板事業群，今年年初不只刻意栽培柯瑞博，在法說會上讓他露臉，企圖把柯瑞博拉上枱面取代許庭禎的位置，四月還找來昔日將領羅政浩，大動作歡迎他歸隊，就是要重振群創中小尺寸面板的戰力。

在段行建全面在董事會建立自家人馬後，許庭禎失勢成定局，人事安排上的磨刀霍霍，也加速了許庭禎從五月開始休長假，最後在七月走人；倒是柯瑞博跟著遞辭呈，出乎段行建預料之外。但看在內部人士眼裡，解決了最棘手的「人的問題」後，接下來，段行建或許更能專注提升中小尺寸面板的戰力。

（賴筱凡）

一家從負債二千億元開始的面板廠，曾經一度沒有董事長、兩大股東也不力挺，他們擔負年虧六百億元的「慘業」罵名，卻靠著從根拔起的改革信念，逼自己打破極限，從追隨者變業界創新者，這是群創重生的故事。

撰文‧賴筱凡、周品均

三年前，群創每賣一片面板就賠一片，每天一開工要賠掉上億元，群龍無首的﹁三合一」公司，背負著超過二千億元的債務；三年後，群創站穩全世界第三大面板廠地位，在推動電視新規格上贏得漂亮一仗，甚至啟動再工業化計畫，要把產線搬回台灣創造更多就業機會。

「俗語說從零開始，我們不是，我們是從負二千億元開始。」一位群創資深員工嘆了一口氣。二○○九年群創與奇美電合併，合併後的群創一舉超越友達，成為台灣最大面板廠，然而，誰也沒想到，面板產業的寒冬卻來得這麼快。「慘業」、「沒有董事長的面板廠」，大家是這麼形容當時的群創。

一一年，群創（原為奇美電）大虧六四四．三九億元，時任董事長廖錦祥因身體因素辭職，面對巨額債務，群創背後的兩大股東鴻海與奇美實業都深怕被群創拖下水，那幾乎是群創成立以來最黑暗的日子，因為沒有董事長，連經營團隊要出面與銀行協商，都受到極大責難。

有管就有用

建立資料平台每天盯進度

「我永遠記得那個畫面，台下坐著超過一百名銀行團的債務協商代表，指著段董（段行建當時為奇美電總經理）就罵，說要債務協商連個董事長都沒有。」跟在段行建身邊超過十年的群創基金會執行長、也是段行建祕書的羅美君說，那是她認識段行建這麼多年，最慘的一刻。

群創董事長位置從缺了一百天後，帶著經營團隊，段行建接下了這個重擔；當時的群創，一邊要整併奇美電、統寶，一邊還得在負債累累的情況下，讓這輛老爺車繼續在路上奔馳，要想提高運轉速度，也只能從每一個零組件慢慢調整起。

「我還真的很感謝合併這件事，因為群創合併了奇美電，才讓原本的奇美電有了改變的可能。」群創總經理、原為奇美電掌舵者的王志超坦言，來自「幸福企業」奇美電的員工們，一直到被群創合併了之後，才真正認知到，他們已經退無可退。

王志超說，以前的奇美電缺乏統整管理，明明是同一個案子，業務、採購卻各有一套數字，光要確定哪個數據是對的，就要吵上大半天。王志超從根改起，第一步就要員工把所有的資料都放在平台上，讓資訊沒有落差，為了做到這一點，王志超甚至每天盯上線人數。

「段董說的很對，『有盯有管一定有用』，我就負責把這件事盯成大家的習慣。」現在，當日營收做多少，產出多少片面板，王志超瞭若指掌。「再也不用聽業務、採購和研發吵得臉紅脖子粗，數字一拿出來，答案就很明顯。」王志超說，這件事在群創內部起了化學作用，當每位員工都必須做出改革時，公司內部的文化與氛圍也跟著有微妙變化。

曾在面板業待過八年的WitsView前研究協理劉陳宏，就對群創這套內部管理系統有相當高的評價，他說，群創內部的整合系統，特別是採購業務系統化，對內部管理與成本管控，效果都相當明顯。

再者，除了整頓內部的過程，群創也不能原地踏步，想存活，就得想辦法有更多產能、增加更多利潤。可是，當時的群創一年還給銀行的債務就多達百億元以上，段行建和王志超都認知到一點，要靠資本支出來擴充產能，是不可能的事。

一吋都不浪費

擠出一條五代線產能

「怎麼辦？要產能只能靠『擠』出來啊！」王志超將所有的廠長找來集思廣益，「哪些機台的效率明顯低，我們就從它的效率開始提升起。」這種聚焦式地對症下藥雖然有效，但當效率拉到與其他機台相同時，產能限制的瓶頸又出現了。

於是，他們開始想，五代線的玻璃面積一次產出就是四片三十二吋面板，多出來的部分就丟掉。「如果我們把這些要丟掉的玻璃也一起畫進來使用呢？我們可能可以改切三十九吋的面板，把每一片玻璃用到極致，或許是一個辦法。」王志超說。

由於原本的設備都是為了切割三十二吋面板而設計，要放大到三十九吋，光罩等設備都要跟著改，但王志超沒有別的路走，指令一下，廠長、研發人員全部動起來，主動找設備廠討論機台改造的可行性。

「一開始，設備廠都覺得怎麼可能，極限就是在那裡，但極限是要用來打破的。」王志超說。結果，他們將產線改造後，同樣的片數卻能生產更大面積的面板，產能利用率還增加了七個百分點。

靠著東縮西減，群創就這樣憑空增加一條五代線廠的產能。問題又來了，市場上的主流規格是三十二吋，根本沒有人賣三十九吋的產品，群創的面板要賣給誰？

王志超讓底下的業務分頭去遊說電視品牌客戶們，但說白了，當時的群創財務問題連帶影響客戶的信心，更別提客戶架上都在賣三十二吋的電視，根本沒人願意花心力幫群創推三十九吋電視，連王志超親自出馬都沒用。

一線大廠不願意推，他們就從二線客戶下手，找了一家日本電視品牌合作，大力遊說他們。剛好對方想在Best Buy通路嘗試新產品，即使產品還沒到客戶手中，他們硬是用保麗龍板切成三十九吋電視的樣子，直接在Best Buy開賣。「效果意外的好，消費者買單的意願很高。」王志超說，這讓客戶信心大增，極力拉抬三十九吋電視的下單量。

一名長期觀察面板產業的資深分析師解釋，「群創推三十九吋面板，不僅符合段行建要把產能利用率做到最大的理念，還正中消費者喜歡大螢幕的趨勢，讓群創成功奪回規格制定的話語權。」打響尺寸差異化的第一炮後，緊接著，群創再推４Ｋ電視，用更好的畫素來吸引消費者。王志超的策略很簡單，三星用ＯＬＥＤ電視來吸引消費者，群創就推出更低成本的４Ｋ電視，一樣講究高畫素，價格卻比ＯＬＥＤ電視還親民，消費者選購４Ｋ電視的意願，自然就比高價ＯＬＥＤ電視高。

兩招創新策略的打法果然奏效，逼得三星、樂金等韓國廠商只能回頭跟著群創推新尺寸與４Ｋ電視。王志超的邏輯很簡單，「如果你不創新，只會跟在別人後頭跑，客戶永遠會把你當tier 2、tier 3（二線、三線供應商），而不是tier 1（一線供應商）。」

生產線返台

﹁再工業化」抗中國面板廠資深產業分析師觀察，「群創近兩年來跳脫規格追隨者的框架，明顯比競爭對手友達的策略還有創新性。」同樣的，面對中國面板廠急起直追的威脅，群創也不怯戰。「你看中國八．五代廠一路蓋，如果群創跟他們做一樣的產品，那所有產品線勢必都會被壓著打。」時常台灣、中國兩地跑的王志超太清楚，台灣面板廠要勝出，就必須做中國面板廠不會做的事，新尺寸是如此、４Ｋ電視也是。

更何況，中國薪資連年漲，製造優勢已經不如以往，在在都讓段行建動了要把生產線搬回台灣的念頭。今年七月，群創宣示啟動「再工業化（Reindustrilization）」計畫，要把中國二五％到三○％的產能移回台灣，提高自動化。

羅美君透露，會用「再工業化」這個詞，靈感就是來自美國總統歐巴馬，他推動製造業返美，群創一樣也要做這件事，靠自動化設備，把產線搬回台灣來。唯有這樣，群創才能有更高的競爭力，就算中國面板廠趕上來，群創也不擔心。

走過美國反壟斷官司，走過三家面板廠合一的十萬大軍整頓，群創一路走來，不靠政府、不靠富爸爸，靠的只有自己的改革意志。如今，群創第二季獲利較前一季大增十六倍，上半年每股稅後純益○．三五元，總算可以脫離「慘業」這個形容詞了。

群創

成立時間：2003年

負責人：董事長段行建，

總經理王志超

資本額：995億元

主要業務：面板

主要客戶：三星、索尼

台灣面板業競爭力強，許多外國朋友都很驚訝，台灣這麼小小的島上，竟然能擁有三十餘座的面板廠，不過，近來面板雙虎統統跌破股價淨直比○．五，也讓群創董事長段行建發出不平之鳴。

口述．段行建 撰文•林宏文編按：近來面板股股價直直落，群創、友達都已跌至股價淨值比○．五，逼近二○一二年的低點，到底面板業出了什麼問題？中國積極擴廠，未來的影響為何？本刊特別邀請群創董事長段行建，請他談談台灣面板業的未來，以下是段行建的口述內容整理。

最近電子股跌成這樣，我也非常驚訝，群創的每股淨值在二十三元以上，上半年每股稅後純益（EPS）是一．四一元，投資人把股票賣成這樣，的確是反應過頭了。

至於下半年景氣，目前看起來是比較差，受到全球總體經濟不佳影響，原本第三季是傳統旺季，但現在旺季有點遞延，預估第三季大尺寸面板出貨量可能有五％左右的下滑，ASP（平均售價）可望持平；小尺寸面板出貨量估計持平，ASP亦預估持平。

就產品別來看，群創的電視面板還是相對比較強勁，資訊（IT）看來需求疲弱一點，至於筆電（NB）目前還看不清楚；手機因中國市場衰退較快，現在看來可能降到個位數成長。

人才與經驗優勢

可與日、韓等國家競爭

台灣面板業有很強的競爭力，在人才、技術與製造上，都累積了很多經驗與優勢，絕對可以與日、韓等國家競爭，我接待過許多來群創參觀的國外朋友，曾有印度科技副部長來，他們都對台灣這麼小小的島上，竟能擁有三十餘座面板廠，感到驚訝與羨慕。

面板與半導體都是帶動台灣經濟成長的重要行業，是台灣電子業的命脈，其中，面板業在全世界有近二七％的市占率，僅次於韓國，且面板比半導體更重要的是，面板業把所有供應鏈都拉到台灣來，例如面板用的玻璃、機器設備及化學材料，都是在台灣生產的。

從數字上面也可以看出台灣面板產業的重要性，去年面板產值為新台幣一兆零九十一億元，名目生產毛額占全年整體GDP比率約六．二七％，面板廠就業人口七． 七萬餘人，占全國就業人口的○．六九％，至於面板上下游關聯產業就業人口，也超過四十萬人以上。因此，把面板業做好，是大確幸，不是小確幸。

現在大家在談紅色供應鏈，其實中國面板業目前與台灣還有很大的差距，雖然中國目前積極投資蓋廠，但台灣靠著技術提升及差異化管理，例如領先推出4K2K（高解析度面板）的技術，或是讓舊世代面板廠效益極大化，都產生很好的效益。

從一個簡單的數學等式來看，1X20=10X2=100X0.2，答案都等於二十，但是台灣的公司比較像是100X0.2，要一百件事情都做好，每一件只 能得○．二分，但累積起來也是二十分；國外的公司比較像前面的1x20或10X2，打出一支全壘打，一次得二十分，或是做對十件事，一件得兩分。

技術與差異化管理

中國想追上還需要點時間

台灣的企業比較像是靠著一百件事情累積起來，點點滴滴地匯聚競爭力，這樣的競爭力是環環相扣的，別人若要copy（複製），只copy一個不夠，這是目前中國要追上台灣，還是需要一點時間的原因。

我常在想，中國近幾年在各方面的進展，十件有九件是在人類歷史中找不到的，記得也才三、四年前，到中國深圳等幾個地方，往來還要坐幾個小時的車，但現在高鐵全蓋好了，不到一小時就到了，中國所有的成長都壓縮在近三十年內完成，的確令人驚訝。

兩岸目前的關係，在人類歷史中也找不到前例，一個大國和一個小國，同文同種又實力接近，而且還做同樣的事情，但一個地方快速成長，把人才、資金都吸進去， 另一個地方發展慢了，資源被吸走是必然的。這種情況對台灣很不利，年輕人若沒有覺醒，沒把自己的競技場放大，未來一定很辛苦。

此外，過去媒體用「四大慘業」說法，來形容LED、DRAM、面板及太陽能產業，對台灣產業造成很大傷害，這種影響不只是股價，對產業發展也造成很大障 礙，連大學光電所教授都如此教學生，讓學生根本不敢來上班，現在對岸又在積極招手，人才跑到對岸去工作，對台灣只有更不利。

有一件事是我們該質疑自己的，就是在工業四．○的大趨勢下，歐美、日本很多公司都把製造業搬回母國，但是台灣為何沒有發生？台灣只要把製造業搬一點回來，就會有很大的幫助，政府在這方面發言太少、政策太少，這是很可惜的事。

過去台灣面板業將所有模組廠都設在中國，如今遇到中國工資成本上升，該如何進一步提升技術，是台灣再工業化的挑戰之一。

群創目前已率先將一部分面板模組生產線搬回台灣，建立面板業一條龍的生產形態，同時積極進行自動化以降低成本並減少人力，這樣的嘗試，兩、三年內就可看到成果。

段行建

出生：1947年

現職：群創董事長兼執行長經歷：群創光電創辦人、聯友光電創辦人兼總經理、美國全錄Palo Alto研究中心經理學歷：美國史丹福大學電機工程系博士

群創董事長段行建請辭了！這一次，他的任務是整合夏普與群創面板事業， 他要如何推動台日聯盟，並與韓國及中國業者相抗衡，其實心中已有清楚的輪廓。

編按：五月十二日，鴻海董事長郭台銘於日本提出夏普新任董事名單，同一天，原任群創董事長段行建也在台灣宣布，將辭掉群創董事長、執行長及董事等職務，而群創董事長將由總經理王志超兼任。至於已表示「這次不是要說再見」的段行建，雖然並未表明未來將擔任什麼工作，但在鴻海重整夏普過程中，肯定扮演關鍵角色。

在面板產業發展歷程中，段行建堪稱是台灣第一人。早在八○年代，他就在美國全錄（Xerox）旗下的帕羅奧多研究中心（Palo Alto Research Center，簡稱PARC） 開發TFT-LCD（薄膜電晶體液晶顯示器），後來回台創辦台灣第一家TFT面板廠聯友光電。

其後擔任達碁、聯友合併後的友達第一任總經理，又在郭台銘支持下創辦群創光電，接著又主導史上最大的群創、奇美、統寶面板三合一案。而面對金融海嘯後的史上最大虧損，又成功帶領群創擺脫三千億元銀行負債，完成轉虧為盈的債務協商與企業改造。

正如段行建的一句名言：「關關難過關關過」，儘管面板產業多災多難，但他一路走來，每道難關都一一克服，「台灣面板教父」的稱號，段行建應該當之無愧。

鴻海與夏普結盟後，其中最關鍵的面板改造計畫也將展開，過去被韓國及中國打得很辛苦的台灣與日本，未來也將合組「台日復仇者聯盟」，進行史上最大的產業合作案。在段行建即將開展他的新任務之前，《今周刊》特別專訪段行建，請他暢談全球面板業的競爭局勢，以及台、日面板業的合作空間，以下為摘要整理：我在美國PARC工作時，就與日本有很深入的接觸。

PARC在 一九八一年開始研發TFT，當時只是純粹做印表機上的研究，後來，全錄與日本Fuji（富士）合資的Fuji Xerox，三方一起共同合作，我當時就在美國東部與日本各地到處跑，從一九八三年至八八年的五年間，我大概飛了日本四、五十趟。

記得第一次去日本，當時是日本產業最鼎盛的時候，不管是DRAM（動態隨機存取記憶體）、汽車或太陽能等，日本都執世界牛耳，從企業經營到工程師素質，日本都是最好的，尤其是日本工程師的基本功夫與訓練，在在都令我印象深刻。

一直到今天，即使日本在面板製造上已逐漸退出，但許多面板產業的供應鏈及設備商都還是日本企業，我與許多日本企業的主管，也都有很深的交情。

一九八九年底我回台灣，在聯友光電負責興建台灣第一座TFT廠，當時產品尺寸很小，市場開發也很困難，日本那時在相機、錄影機及遊戲等產業是世界首強，要打進去並不容易，聯友好不容易打進日本市場，但最早採用的，是當時流行的柏青哥機台。

產業挑戰！

在有限資源做出差異化

後來台灣TFT面板產業，幾乎每一家都與日本技術合作，聯友最早是與松下合作，但後來日本廠商陸續退出，韓國大舉進軍，台灣也大量投資，產業重心就逐漸移至韓國及台灣。但平心而論，台灣企業規模較小，在產能及研發上，都不如韓國兩大廠，大家都要在有限資源中做出差異化，這是很大的挑戰。

近年來中國也大舉擴廠，但在我看來，這對台灣來說不見得不好，應該說是短空長多。為什麼會這麼說？就像半導體一樣，台灣當年八吋晶圓廠蓋很多，資源大量投進那裡，面板產業也是一樣。

當年台灣投資太多五代及六代廠，資金與產能大量投入，反而讓技術凍結在那裡，同一個世代廠房蓋太多，對產業發展來說是不好的。

近幾年，夏普陷入經營困境，台灣產業也面臨中國產業崛起的挑戰，但是，日本與台灣的面板產業發展經驗，都有值得學習之處。夏普在面板技術上絕對是領先全球的公司，而群創在鴻海支援下，不但嚴格管控成本，在製造上也有許多創新。此外，也有行銷產品與模組自動化等經驗，雙方加起來絕對有互補的功效。

從技術上來看，夏普研發的IGZO（氧化銦鎵鋅）是目前最好的面板技術，只是因為夏普缺資金，才讓韓廠投入的OLED（有機發光二極體）面板技術走在前面。此外，群創現有工廠若改成LTPS（低溫多晶矽）技術有些困難度，但轉成IGZO（氧化銦鎵鋅）技術產線不僅成本較低，製程也會較穩定。

我原本就是從面板技術研發出身的人，只是近年來因為要經營公司，在技術方面較少著墨，如今卸下群創董事長及執行長職務後，就可以在技術上好好鑽研。未來到夏普後，也希望將過去在面板產業三十年的經驗，能在技術上給一些經驗分享。

職涯挑戰！

人生沒有句號只有問號

此外，在產業布局上，群創與夏普也可以達到互補。群創在大尺寸面板有些產能不足，例如群創有四十、五十、六十五吋面板，但夏普則關注在六十、七十與八十吋，雙方合作可以延伸影響力。

至於在中小尺寸面板方面，群創僅有一座三．?五代LTPS，不足的部分可向夏普購買，未來雙方合作後，在面板領域將大大拓展，勢必創造雙贏。

未來我的身分是協助鴻海去幫助夏普 LCD 事業，也相當期待將來台灣與日本產業更大規模的合作。我的工作將有三大重點，包括自動化、技術方向與投資合作。

至於接下來到夏普的職稱是什麼？會負責什麼樣的工作？我想，職稱並不重要，最主要是能做事、能真正給予夏普幫助。

所謂的幫助，是希望群創與夏普的關係可以創造「雙贏」，找到合作契機。目前我已經做好準備，包括好好學習日文，了解日本員工的個性等。希望能在夏普、群創、鴻海間，做好協助者的角色 。

我的職涯一路走來，一直都沒有「句號」，反而比較像「問號」，每次接新的工作，都有未知的挑戰，但這種未知也充滿了樂趣。人生就是一連串的快樂和痛苦所組成，不可能有一路都很順利的人，我想，「關關難過關關過」，大概就是我人生最好的寫照吧！

段行建

出生：1947年

經歷：群創光電董事長、友達光電總經理、聯友光電總經理學歷：美國史丹佛大學電機工程所博士撰文 / 口述•段行建 整理•林宏文